導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購(gòu)步驟，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)問題現(xiàn)狀

目前，多數(shù)企業(yè)對(duì)于企業(yè)并購(gòu)沒有一個(gè)好的理解，認(rèn)為企業(yè)只要有實(shí)力就可以進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)，但事實(shí)并不如此，企業(yè)并購(gòu)需要從多方面進(jìn)行思考，才能決定是否能夠進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)的形式一般包含兼并和收購(gòu)，主要是以現(xiàn)金收購(gòu)，股份收購(gòu)等方式進(jìn)行并購(gòu)，在企業(yè)并購(gòu)之后，兩家企業(yè)或兩家以上的企業(yè)只能有一個(gè)獨(dú)立存在的核心管理機(jī)構(gòu)。

目前，我國(guó)對(duì)于企業(yè)并購(gòu)會(huì)計(jì)方面的政策還不夠完善，而由于企業(yè)數(shù)量較多，所選擇的的會(huì)計(jì)方式也相差甚遠(yuǎn)。從科學(xué)方面來看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的問題主要還是企業(yè)自身無法合理的規(guī)范企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)行為。而企業(yè)往往在并購(gòu)時(shí)沒有對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)、商譽(yù)進(jìn)行估計(jì)，則會(huì)使企業(yè)自身在產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的成交價(jià)格上，無法進(jìn)行正確的估量，從而使并購(gòu)方企業(yè)失去并購(gòu)意義，減少了企業(yè)平均獲利水平，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也跟著下降。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)存在的會(huì)計(jì)問題

（一）企業(yè)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)太少

大多數(shù)企業(yè)在不理解企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖時(shí)，就想要通過企業(yè)并購(gòu)來增強(qiáng)自身企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)可以分為吸收合并，新設(shè)合并和控股合并，而多數(shù)企業(yè)并不能正確認(rèn)識(shí)到這三種企業(yè)并購(gòu)方式的不同。而甚至企業(yè)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的步驟也不清楚，導(dǎo)致企業(yè)無法對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行正確的施行，確定不了一個(gè)好的，適合自身企業(yè)的并購(gòu)方式。

（二）企業(yè)對(duì)培養(yǎng)會(huì)計(jì)人才的不重視

現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)時(shí)，往往都不注重企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)問題，導(dǎo)致會(huì)計(jì)人才的流失，企業(yè)也無法對(duì)企業(yè)并購(gòu)做出合理的判斷。專業(yè)的會(huì)計(jì)人才是一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)最重要的需求，而現(xiàn)今優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人才越來越少，這都是由于企業(yè)不重視會(huì)計(jì)人員的培養(yǎng)所導(dǎo)致的。所以培養(yǎng)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員，可以讓企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)時(shí)更能夠有專業(yè)性，準(zhǔn)確性。

（三）無法及時(shí)的處理企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的會(huì)計(jì)問題

在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的會(huì)計(jì)問題如果得不到及時(shí)的解決，就會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)的效果。例如，進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)無法正確地按照購(gòu)買法來確定企業(yè)并購(gòu)生效日，這樣會(huì)使企業(yè)的利益大大損失，而在進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估時(shí)，無法正確地估算并購(gòu)企業(yè)的凈資產(chǎn)和其他不可兌換的價(jià)值，這樣會(huì)使企業(yè)失去企業(yè)并購(gòu)的效果。

三、對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的會(huì)計(jì)問題分析

（一）加強(qiáng)企業(yè)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)

加強(qiáng)企業(yè)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的認(rèn)識(shí)，就要先從企業(yè)并購(gòu)的意義來說，企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)有著提高企業(yè)實(shí)力，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的重要意義。企業(yè)并購(gòu)的步驟通常是要經(jīng)過四個(gè)階段的，第一階段就是準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備階段可以使企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，對(duì)要進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)做基本情況的調(diào)查和了解。第二階段是策略設(shè)計(jì)階段：這一階段主要是企業(yè)按照企業(yè)實(shí)際情況和要被并購(gòu)企業(yè)的情況，進(jìn)行分析，制定出具體并購(gòu)方式，并購(gòu)價(jià)格以及具體交付形式和交付時(shí)間。第三階段是談判階段：談判階段，顧名思義就是企業(yè)雙方進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的談判，談判需要企業(yè)雙方的法人或相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行具體事項(xiàng)的商議，達(dá)成一致協(xié)定方可確定并簽訂合同。第四階段是整合階段：最后這個(gè)階段主要是收購(gòu)方企業(yè)要按照第二階段的具體并購(gòu)方式對(duì)雙方企業(yè)進(jìn)行實(shí)行，達(dá)到與并購(gòu)方式一樣的效果。

（二）重視會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)

會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)可以從以下幾方面做起：首先，企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)提高對(duì)會(huì)計(jì)人才的重視度，其次，企業(yè)需要針對(duì)會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)做好一系列的相關(guān)政策，聯(lián)系相關(guān)單位或院校對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)人才進(jìn)行培訓(xùn)。最后，企業(yè)會(huì)計(jì)人才在接受了專業(yè)的培訓(xùn)之后，需要在企業(yè)的相關(guān)崗位進(jìn)行能力鍛煉。這樣一來，企業(yè)會(huì)計(jì)人才在經(jīng)過理論和實(shí)踐雙重學(xué)習(xí)之后，才能真正的提高自身的能力，為企業(yè)并購(gòu)做出貢獻(xiàn)。

（三）及時(shí)的處理企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的會(huì)計(jì)問題

經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)后，企業(yè)會(huì)計(jì)人才已經(jīng)有了能夠及時(shí)處理企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的會(huì)計(jì)問題的能力，那么，企業(yè)會(huì)計(jì)人才可以先制定一套關(guān)于企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的會(huì)計(jì)問題處理策略，將可能出現(xiàn)在企業(yè)并購(gòu)時(shí)的會(huì)計(jì)問題先進(jìn)行整理，再和企業(yè)并購(gòu)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，最后將解決問題的方案制定出來。這樣，既能及時(shí)有效的處理企業(yè)并購(gòu)時(shí)出現(xiàn)的會(huì)計(jì)問題，也能為企業(yè)帶來企業(yè)并購(gòu)的最好收益及效果。

篇2

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)管理 對(duì)策

一、引言

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)之間的兼并與收購(gòu)行為的統(tǒng)稱。據(jù)有關(guān)專家估計(jì),我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率不到10%。究其原因,主要是對(duì)并購(gòu)事前、事中和事后的風(fēng)險(xiǎn)管理問題,特別是對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)管理重視不夠。因?yàn)楹鲆暡①?gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)管理可能使原先經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī),從而使預(yù)期的“協(xié)同效用”難以發(fā)揮。但是不能因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)失敗率和風(fēng)險(xiǎn)較大而忽視并購(gòu)的重要性。因此,分析企業(yè)并購(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)并思考相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施,對(duì)于提高企業(yè)并購(gòu)的成功率具有十分重要的意義。

二、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類型

按企業(yè)并購(gòu)發(fā)展過程,把企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為三個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn),并購(gòu)前的決策風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)時(shí)的操作風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。

(一)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)

這種風(fēng)險(xiǎn)主要是指進(jìn)行并購(gòu)前的決策的過程中,各種不確定因素使決策存在不確定性,風(fēng)險(xiǎn)主要是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇和自身能力的評(píng)估方面,因?yàn)樵u(píng)估是一個(gè)科學(xué)、立志、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程,這是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問題,如果這階段出現(xiàn)問題,將會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的負(fù)面影響,使企業(yè)以后發(fā)展陷入困境。風(fēng)險(xiǎn)本身就是一種不確定性,而并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)的不確定性主要來自信息不對(duì)稱。雖然企業(yè)在并購(gòu)前進(jìn)行過一些可行性分析,但是,有時(shí)一些因素沒有估計(jì)到或者沒有預(yù)測(cè)到,這就造成了決策的失誤。如在并購(gòu)中,并購(gòu)方獲得信息的一種重要渠道是通過目標(biāo)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)報(bào)告,而目標(biāo)企業(yè)不會(huì)主動(dòng)提供本企業(yè)各種真實(shí)的信息,甚至有時(shí)會(huì)造假高估本企業(yè)的價(jià)值,這就給企業(yè)的價(jià)值評(píng)估預(yù)測(cè)帶來一定風(fēng)險(xiǎn),出來的報(bào)告也就給企業(yè)并購(gòu)前的決策帶來風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),如果企業(yè)對(duì)自己并購(gòu)前的并購(gòu)動(dòng)機(jī)和自身能力認(rèn)識(shí)不清,出現(xiàn)盲目的并購(gòu)和過度自信,有可能在開始就埋下了并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)種子。

(二)并購(gòu)實(shí)施中的操作風(fēng)險(xiǎn)

該風(fēng)險(xiǎn)主要指在進(jìn)行并購(gòu)操作時(shí)遭遇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要目標(biāo)是協(xié)同效應(yīng),具體包括:管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同。然而從實(shí)際情況,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)并不佳,其中主要原因就是沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制。并購(gòu)實(shí)施過程中主要風(fēng)險(xiǎn)就是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估以及價(jià)格的確定,如果事前沒有對(duì)目標(biāo)企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等缺乏深入了解,沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵請(qǐng)款,有可能使企業(yè)實(shí)施過程中深入陷進(jìn),難以自拔。如,進(jìn)行談判時(shí),對(duì)并購(gòu)價(jià)格的確定,對(duì)方實(shí)施反收購(gòu),或者在其他關(guān)鍵性問題上僵持不下就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間,加大成本,從而影響整個(gè)并購(gòu)工作的效率和效果,也就是加大了并購(gòu)工作的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)不合理的并購(gòu)價(jià)格也給并購(gòu)企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這一階段另一方面的風(fēng)險(xiǎn)就是資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后都有巨額資金的支出,企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購(gòu)活動(dòng),這就要靠借入資金,這就需要仔細(xì)評(píng)估企業(yè)并購(gòu)后能否形成足夠現(xiàn)金流入,以償還借款。因此,這一階段融資帶來的風(fēng)險(xiǎn)不可忽視。

(三)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)一個(gè)動(dòng)機(jī)是股東財(cái)富最大化,為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的協(xié)同,然而并購(gòu)后的整合過程,未必一定能達(dá)到一定的初衷,導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在并購(gòu)交易完成后,并購(gòu)方取得目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)只是完成了并購(gòu)的第一個(gè)步驟,接下來,還有很重要的一個(gè)步驟就是對(duì)并購(gòu)后的公司進(jìn)行整合發(fā)展,這個(gè)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)性很大,如果整合不當(dāng),以往隱藏的各種風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)爆發(fā),使企業(yè)難以應(yīng)對(duì),甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗。從某種意義上說,并購(gòu)容易整合難,并購(gòu)企業(yè)需要在企業(yè)戰(zhàn)略、人力資本、文化和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合,才能使并購(gòu)后企業(yè)健康發(fā)展。

三、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理策略

(一)努力化信息不對(duì)稱為信息對(duì)稱

并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱是并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要來源之一,也是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因,因此,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量搜集目標(biāo)企業(yè)信息,避免信息不對(duì)稱導(dǎo)致的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。一方面認(rèn)真地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行清產(chǎn)核資。一些被并購(gòu)企業(yè)的賬面資產(chǎn)價(jià)值并不能代表它的真實(shí)資產(chǎn)價(jià)值,尚有許多賬外因素和隱性成分,因此必須格外謹(jǐn)慎,以確定合理的并購(gòu)交易價(jià)格。另一方面是聘請(qǐng)會(huì)計(jì)事務(wù)所以聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所協(xié)助了解, 因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)有專業(yè)的人才,科學(xué)的程序和方法,其服務(wù)和監(jiān)督滲透到并購(gòu)的全過程。利用其專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì),核查目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確反映了該民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,特別是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、獲利能力應(yīng)予以深入核查。最后,還可以通過政府獲得目標(biāo)企業(yè)的信息,如統(tǒng)計(jì)部門、財(cái)政部門、稅收部門、工商管理部門、網(wǎng)絡(luò)等。

(二)構(gòu)建目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估體系

并購(gòu)中目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估是為了合理的確定支付價(jià)格,所以企業(yè)應(yīng)該著手建立并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估體系。首先,企業(yè)要建立基礎(chǔ)分析評(píng)估體系。這個(gè)體系應(yīng)該包括財(cái)務(wù)分析評(píng)估、產(chǎn)業(yè)分析評(píng)估及營(yíng)運(yùn)狀況分析評(píng)估三個(gè)子系統(tǒng)。其次,完善價(jià)值評(píng)估方法系統(tǒng)。企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法有賬面價(jià)值法、市場(chǎng)價(jià)值法、清算價(jià)值法、凈現(xiàn)值法和市場(chǎng)盈率法等等,可以根據(jù)不同的評(píng)估方法建立相應(yīng)的估價(jià)模型,并根據(jù)并購(gòu)的發(fā)展對(duì)現(xiàn)有的估價(jià)模型進(jìn)行完善。

(三)整合后協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理策略

一是戰(zhàn)略協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理。由于在并購(gòu)前,屬于兩個(gè)不同的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立體,擁有不同的企業(yè)個(gè)性和戰(zhàn)略導(dǎo)向,因此,企業(yè)戰(zhàn)略整合的首要任務(wù)就是整合并購(gòu)雙方各自的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)個(gè)性,在并購(gòu)后的新企業(yè)中建立“一體化”的基本戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)個(gè)性。二是財(cái)務(wù)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化,創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的重要一環(huán),財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合、財(cái)務(wù)管理制度的整合以及存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合。三是組織機(jī)構(gòu)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,按照并購(gòu)后企業(yè)的戰(zhàn)略要求,重新設(shè)計(jì)構(gòu)建一整套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)框架與制度規(guī)范,它是一種靜態(tài)層次的整合,也是表層上的組織整合。四是人力資源協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,人力資源整合要以恰當(dāng)?shù)娜耸掳才拧⒑侠砺毠ぐ仓糜?jì)劃、適當(dāng)?shù)募?lì)措施為手段,以調(diào)動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員的積極性和創(chuàng)造性,穩(wěn)定員工情緒,提供勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)。五是資產(chǎn)協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)資產(chǎn)的整合應(yīng)遵循分清并購(gòu)雙方主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù),剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù);并購(gòu)后企業(yè)有較好的投資回報(bào)率;要有利于并購(gòu)雙方的共同發(fā)展等三大原則進(jìn)行資產(chǎn)整合管理。六是文化協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)管理,由于不同企業(yè)具有不同的組織文化,在整合初期要保持原有的人事、組織制,隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉(zhuǎn)型,不斷輸入新的組織文化。最終企業(yè)文化整合成功的標(biāo)志,不是建立起以并購(gòu)企業(yè)的文化為主流的文化,而是雙方文化經(jīng)過融合而形成的一種共同接受文化。

(四)建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系主要有組織、人和制度構(gòu)成。一是成立風(fēng)險(xiǎn)職能部門,其主要作用是向董事會(huì)或者風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。其主要職責(zé)是確保企業(yè)在規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)政策和程序下運(yùn)行。二是任命風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理有風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人士擔(dān)任,該人處于風(fēng)險(xiǎn)控制的前沿,擔(dān)負(fù)著搜尋、分類、量化并傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息,執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制措施,貫徹風(fēng)險(xiǎn)政策以及促進(jìn)員工信息共享的工作。三是建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理制度,主要針對(duì)并購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)制定的管理制度,主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)了測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)的信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理部門的只能及其制定風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)。

(五)加強(qiáng)并購(gòu)過程的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一是制訂科學(xué)嚴(yán)格資金需求量及支出預(yù)算,企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)環(huán)節(jié)所需資金進(jìn)行認(rèn)真核算,并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù),企業(yè)制訂并購(gòu)資金支出程序和數(shù)量,并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣就可以使資金在并購(gòu)活動(dòng)中得到有效的供給。二是由于并購(gòu)活動(dòng)資金不可能全部來自自由資金,為了使企業(yè)陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境,應(yīng)主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議。同時(shí)企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益,與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購(gòu)。三是在并購(gòu)活動(dòng)中,要盡量想辦法采取減少資金支出的方法,減輕企業(yè)資金支出的壓力。

總之,并購(gòu)企業(yè)要把風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫徹到并購(gòu)的全過程,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)在并購(gòu)前、中、后都存在,其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都有可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。企業(yè)只有在并購(gòu)過程中,處理各方面的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)并購(gòu)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)和股東財(cái)富最大化。

參考文獻(xiàn):

[1]孫宋芝.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析及其控制.中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2010;7

篇3

1.企業(yè)并購(gòu)及內(nèi)部控制概述

1.1并購(gòu)的概念及分類

企業(yè)并購(gòu)就是指一家企業(yè)以獲取相應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)為目的，通過購(gòu)買對(duì)方資產(chǎn)或者股權(quán)的方式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易的活動(dòng)。并購(gòu)的劃分方法有很多種，例如，如果按照并購(gòu)雙方是否出在同一產(chǎn)業(yè)的角度進(jìn)行劃分，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)以及混合并購(gòu)三種類型；如果按照并購(gòu)雙方是否協(xié)商一致來劃分，可以分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)兩種。

1.2并購(gòu)內(nèi)部控制的概念

企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制是在企業(yè)并購(gòu)的過程中，劃分并購(gòu)流程，并根據(jù)相應(yīng)的并購(gòu)流程找到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而制定防范和控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系的全面的、規(guī)范化的過程。

2.企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制存在的問題

2.1對(duì)并購(gòu)中的內(nèi)部控制問題重視不夠

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，內(nèi)部控制承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)防控的重要作用，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，甚至是融資或投資活動(dòng)，人力資源或其他內(nèi)部管理活動(dòng)，都需要嚴(yán)格控制和防范風(fēng)險(xiǎn)，這也使得內(nèi)部控制顯得尤為重要。對(duì)企業(yè)而言，并購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略手段，在近年來的并購(gòu)案例中，雖有不少成功的經(jīng)驗(yàn)，但也有一些失敗案例，失敗的原因主要是并購(gòu)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，有些也是因?yàn)槲幕喜坏轿唬瑢?shí)際上這些都是并購(gòu)中內(nèi)部控制制度不完善所導(dǎo)致的。

2.2缺乏針對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的有效內(nèi)控體系

由于企業(yè)對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制缺乏重視，沒有建立一整套可行的內(nèi)控體系，大部分的企業(yè)都是僅僅制定了一些零散的內(nèi)部規(guī)章和制度，各項(xiàng)規(guī)定之間缺乏系統(tǒng)性和整合性，沒有將制度同并購(gòu)活動(dòng)緊密結(jié)合起來，更沒有站在風(fēng)險(xiǎn)控制的角度對(duì)并購(gòu)后內(nèi)部控制體系建設(shè)予以關(guān)注。一些企業(yè)在并購(gòu)過程中沒有清晰地把握風(fēng)險(xiǎn)管理的是指，使得內(nèi)部控制在操作上流于形式，很難在預(yù)防并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮積極的作用。尤其是沒有從并購(gòu)的流程和各個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制節(jié)點(diǎn)，因此也就無法采取有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

2.3過于注重并購(gòu)結(jié)果的控制

在企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制過程中，企業(yè)往往過于注重對(duì)并購(gòu)結(jié)果的控制，而忽視了對(duì)并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，這樣一來就會(huì)使得并購(gòu)結(jié)果的控制面臨失控的風(fēng)險(xiǎn)，極容易造成并購(gòu)結(jié)果偏離并購(gòu)目標(biāo)，甚至導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。實(shí)際上，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)是貫穿于并購(gòu)活動(dòng)始終的，對(duì)企業(yè)而言，并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得更為重要。例如，并購(gòu)前企業(yè)沒有做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，在后續(xù)的并購(gòu)活動(dòng)中，就會(huì)帶來被動(dòng)的局面，并購(gòu)前的風(fēng)險(xiǎn)控制就是一種主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)防控行為，如果重視并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)的控制，就會(huì)使得后續(xù)的并購(gòu)活動(dòng)更為順利。而在并購(gòu)過程中，并購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)需要及時(shí)的監(jiān)控和反饋，如果并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)，到了并購(gòu)結(jié)束時(shí)，就會(huì)演變?yōu)楦鼮閲?yán)重風(fēng)險(xiǎn)問題，使得并購(gòu)結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)。

3.提升企業(yè)并購(gòu)內(nèi)部控制水平的建議

3.1強(qiáng)化人力資源的分配和整合

一是計(jì)劃整合控制規(guī)劃。應(yīng)當(dāng)做好規(guī)劃，規(guī)劃的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括人員的溝通策略、企業(yè)主管的角色定位、總部及相關(guān)部門的人員合并、各部門的人才篩選及分流等。規(guī)劃中應(yīng)當(dāng)明確整合的程序、步驟、方法及補(bǔ)償措施等，同時(shí)還要注明行動(dòng)的方案、重點(diǎn)環(huán)節(jié)等內(nèi)容。二是領(lǐng)導(dǎo)控制。收購(gòu)方的高管層和決策層應(yīng)當(dāng)從實(shí)際問題出發(fā)，解決整合后的人員矛盾。整合工作的領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)當(dāng)由收購(gòu)方組建，并安排相應(yīng)的人力資源管理專家、管理人員等參與，并定期將整合后的人力資源現(xiàn)狀及人才結(jié)構(gòu)和員工管理問題及時(shí)向高層反映。三是主管人員控制。在現(xiàn)有的操作方法中，大多數(shù)收購(gòu)方企業(yè)選擇的還是從自己的人員中直接任命，但同時(shí)也不能忽略被收購(gòu)方的人員，因?yàn)槠渲幸灿胁簧偈窍嚓P(guān)領(lǐng)域的管理專家和業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)為其提供合適的發(fā)展平臺(tái)和空間。四是確保人才不流失。對(duì)收購(gòu)方而言，應(yīng)當(dāng)對(duì)被收購(gòu)方的人員妥善安置，人盡其才，使其看到發(fā)展前景，并給予和本企業(yè)員工一樣的待遇，穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

3.2建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度

一是建立產(chǎn)權(quán)制度。規(guī)范并購(gòu)后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)收購(gòu)方企業(yè)的財(cái)務(wù)控制。對(duì)不同類型的企業(yè)并購(gòu)可以采取不同的持股方式，對(duì)于核心企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大的收購(gòu)方來說，可以發(fā)展垂直持股的方式；對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)與優(yōu)勢(shì)企業(yè)合并的集團(tuán)來說，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式。二是控制現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)。不同的企業(yè)對(duì)此控制程度不盡相同，并購(gòu)公司必須對(duì)其進(jìn)行整合，明確相應(yīng)制度，并定時(shí)進(jìn)行分析。三是合并企業(yè)存量資產(chǎn)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況不佳的企業(yè)，接管后的首要工作常常是處理不良資產(chǎn)、停止獲利能力弱的產(chǎn)品線、辦公轉(zhuǎn)移到地租較便宜的地段、裁減人員等。

3.3強(qiáng)化企業(yè)文化整合

企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突類型主要是由雙方企業(yè)自身的文化強(qiáng)弱、文化的包容性以及企業(yè)雙方的戰(zhàn)略規(guī)劃等因素決定的。但由于企業(yè)生長(zhǎng)環(huán)境和發(fā)展經(jīng)歷的不同，企業(yè)并購(gòu)過程中存在文化差異是在所難免的。而在不同企業(yè)之間進(jìn)行文化整合，企業(yè)價(jià)值觀與員工行為模式存在較大差異時(shí)必將產(chǎn)生并購(gòu)企業(yè)之間的文化沖突問題，甚至可能由此影響到企業(yè)并購(gòu)的成功。解決企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突問題，不應(yīng)該是一個(gè)誰吃掉誰的問題，或者是一個(gè)誰輸誰贏的問題，而應(yīng)該是一個(gè)共創(chuàng)未來，共創(chuàng)輝煌，進(jìn)行正確的文化整合的問題。確定了這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和思路，就有可能在文化沖突雙方之間形成一種共識(shí)，一種默契，尋求一種正確的解決方法，從而化解企業(yè)并購(gòu)過程中的文化沖突問題。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)目標(biāo)；層次分析法

1 企業(yè)并購(gòu)的類型

(1)兼并。

兼并，含有吸收、合并之意，是指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易擁有其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)喪失法人資格，并獲得它們控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。

(2)收購(gòu)。

收購(gòu)是指對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份的購(gòu)買行為。收購(gòu)的結(jié)果可能是擁有目標(biāo)公司幾乎全部的股份或資產(chǎn)，從而將其兼并，也可能是獲得企業(yè)較大一部分股份或資產(chǎn)，從而控制該企業(yè)，還有可能是僅擁有較少一部分股份或資產(chǎn)，而作為該企業(yè)股東中的一個(gè)。

(3)并購(gòu)。

從兼并和收購(gòu)的定義來看，這兩個(gè)概念還是有所區(qū)別的。其主要區(qū)別在于，前者指一個(gè)企業(yè)與其他企業(yè)合而為一，而后者則并非合為一體，僅僅是一方控制另一方或者雙方合作。在理論界里，一般都是將兼并與收購(gòu)合在一起使用，簡(jiǎn)稱“并購(gòu)”。并購(gòu)，泛指在市場(chǎng)機(jī)制下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

但并購(gòu)行為本身是一柄雙刃劍，并購(gòu)將會(huì)給企業(yè)帶來管理上的挑戰(zhàn)和管理成本的提高。據(jù)麥肯錫公司的研究顯示，“一項(xiàng)收購(gòu)計(jì)劃有61%的失敗率”。可見，以并購(gòu)獲得企業(yè)的發(fā)展是一件充滿風(fēng)險(xiǎn)的事。從并購(gòu)目標(biāo)的選擇到并購(gòu)后的整合都可能影響到并購(gòu)的成敗。因此，我們有必要研究如何正確選擇并購(gòu)目標(biāo)。

為此，本文引入層次分析法來確定并購(gòu)目標(biāo)的選擇，降低企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

2 層次分析法模型的建立

2.1 層次分析法的基本原理

層次分析法基本步驟如下：

第一步：列出總目標(biāo)、子目標(biāo)與備擇方案之間的層次結(jié)構(gòu)體系。

第二步：在每一層次中，用兩兩對(duì)比法構(gòu)造出該層次元素對(duì)上一層次元素的判斷矩陣，并求解其特征根和特征向量，做出一致性檢驗(yàn)。

第三步：用加權(quán)和辦法遞階推算，以求出各備選方案對(duì)總目標(biāo)的最終權(quán)重。

2.2 判斷矩陣

判斷矩陣是層次分析法的核心。下面簡(jiǎn)要地介紹其基本原理。

設(shè)有三個(gè)物體，其重量分別為w1、w2、w3，把這三個(gè)物體的重量?jī)蓛苫ハ鄬?duì)比，把對(duì)比結(jié)果排列起來，就構(gòu)成如下形式的矩陣：

這是一個(gè)三階方陣，也是我們這里所說的判斷矩陣。構(gòu)造了這樣一個(gè)判斷矩陣后，我們還要完成兩件工作：(1)檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性；(2)求出最大特征根所對(duì)應(yīng)的特征向量，作為各方案的優(yōu)先權(quán)重。

2.3 層次分析法的程序

（1）構(gòu)造判斷矩陣。按上面所講的方法構(gòu)造判斷矩陣。

（2）判斷矩陣求解。即求出判斷矩陣的最大特征根和相應(yīng)的特征向量。通常采用名為方根法的近似解法。步驟如下：

篇5

一是人才挽留策略不明確。并購(gòu)開始很多企業(yè)會(huì)在第一時(shí)間向被并購(gòu)企業(yè)派駐財(cái)務(wù)、法律和資產(chǎn)整合小組，主要目的在于把被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)等整合過來，而很少有企業(yè)會(huì)首先去考慮并購(gòu)中的人力資源整合問題，尤其是被并購(gòu)企業(yè)關(guān)鍵人才的去留沒有明確的定案，造成了關(guān)鍵人才挽留策略不明確，只是執(zhí)行人員根據(jù)自己對(duì)被并購(gòu)人員的主觀評(píng)價(jià)決定其去留。據(jù)某外資咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，在過往的企業(yè)并購(gòu)案例中，有80%以上的人員會(huì)在企業(yè)并購(gòu)后選擇離開，而留在被并購(gòu)企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會(huì)深受影響，對(duì)于本職工作也不再盡職。這樣，并購(gòu)方不得不花費(fèi)大量時(shí)間和人力成本去重新返聘人才。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)的主要目的是為了獲得被并購(gòu)公司的優(yōu)秀人才，通過留住被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)人力資源帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升，增強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。因此，采取有效的關(guān)鍵人才挽留策略，留住關(guān)鍵人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。

二是人才挽留計(jì)劃不周密。在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)往往會(huì)花費(fèi)較大的精力于并購(gòu)談判，而不會(huì)關(guān)注并購(gòu)過程中關(guān)鍵人才的識(shí)別和挽留問題。較為普遍的并購(gòu)模式是，在企業(yè)的并購(gòu)談判完成后，企業(yè)的并購(gòu)整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時(shí)間過晚，更使人力資源部門對(duì)企業(yè)并購(gòu)目的不了解，無法提供縝密的關(guān)鍵人才挽留計(jì)劃，無法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才進(jìn)行有效識(shí)別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成人才的流失，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個(gè)公司的并購(gòu)策略。

三是人才挽留方法不細(xì)致。很多企業(yè)在并購(gòu)過程中，僅僅簡(jiǎn)單將兩個(gè)企業(yè)的人才合并處理，造成員工矛盾重重，甚至無法開展正常業(yè)務(wù)。同時(shí)，由于企業(yè)并購(gòu)普遍缺乏系統(tǒng)的人才評(píng)估機(jī)制，草率地作出人員好壞或?qū)I(yè)與否的評(píng)價(jià)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制訂出簡(jiǎn)單和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關(guān)鍵人員的流失。

四是人才信息溝通不對(duì)稱。在整個(gè)整合過程中，被并購(gòu)企業(yè)的人才迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但企業(yè)對(duì)這方面的工作并沒有得到足夠重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，使他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被并購(gòu)方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是缺少關(guān)于并購(gòu)的任何信息，不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置。

實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要課題。對(duì)比一些企業(yè)并購(gòu)的成敗案例，我們可以看出，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。例如，1987年，臺(tái)灣宏碁電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年累積虧損5億美元。到1989年，宏碁公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。無論收購(gòu)前后，康點(diǎn)公司均發(fā)生了人才斷層危機(jī)，而宏碁公司又缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口，加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重，無奈，宏碁被迫宣告并購(gòu)失敗。

人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最活躍的因素，需要有計(jì)劃、有步驟的進(jìn)行。

一是要制訂人才挽留計(jì)劃。人才的挽留在企業(yè)并購(gòu)過程占有舉足輕重的地位。如果關(guān)鍵人才挽留策略定位不清，人才挽留的方向不明，人才挽留偏離并購(gòu)的主題，就容易導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。因此，在人力資源整合前選擇科學(xué)的人力資源整合策略和模式是非常重要的。人力資源部門要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人事架構(gòu)、人員狀況、核心價(jià)值觀、薪酬?duì)顩r等進(jìn)行深入的調(diào)查，尤其是對(duì)涉及核心崗位的人員評(píng)估，要根據(jù)企業(yè)的整體并購(gòu)戰(zhàn)略，設(shè)定關(guān)鍵人才挽留策略。如中國(guó)平安在并購(gòu)歐洲富通集團(tuán)的過程中，對(duì)于歐洲富通集團(tuán)的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計(jì)劃失敗，大量管理人才流失，中外企業(yè)文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購(gòu)富通集團(tuán)的失敗。

二是要注重員工留用策略。企業(yè)并購(gòu)中，對(duì)人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)豐厚的關(guān)鍵技術(shù)人才，他們是企業(yè)核心能力的主要?jiǎng)?chuàng)造者。留住核心員工最關(guān)鍵方法就是對(duì)核心員工的使用和激勵(lì)策略，使員工感覺自己受到并購(gòu)企業(yè)的重視，在現(xiàn)有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間。

篇6

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中,因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計(jì)或無法控制的因素的影響,在一定時(shí)期內(nèi),企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)結(jié)果與預(yù)期財(cái)務(wù)結(jié)果發(fā)生偏離,從而蒙受損失的可能性。它貫穿于企業(yè)各個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié),是各種風(fēng)險(xiǎn)因素在企業(yè)財(cái)務(wù)上的集中體現(xiàn),具體包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)等。

二、形成并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因

1.財(cái)務(wù)狀況調(diào)查

企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)是一項(xiàng)復(fù)雜而又對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查并充分了解目標(biāo)企業(yè)信息是非常必要的,財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購(gòu)前調(diào)查的重中之重。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng),極具復(fù)雜性,并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)巍Ｒ恍┎①?gòu)活動(dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購(gòu)對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解,沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況,而在實(shí)施后落入陷阱,難以自拔。

2.企業(yè)價(jià)值評(píng)估

在企業(yè)并購(gòu)中,收購(gòu)價(jià)格評(píng)定包含兩個(gè)基本步驟:一是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。二是在評(píng)估價(jià)值基礎(chǔ)上進(jìn)行談判。由于評(píng)估價(jià)值是價(jià)格談判的主要依據(jù),因此,能否客觀、公正地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值顯得尤為重要。在通常情況下,目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行,因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)專業(yè)化的評(píng)估知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱峁┫鄬?duì)較為客觀的價(jià)值判斷,不過,其前提是中介機(jī)構(gòu)本身要客觀公正,具有中間立場(chǎng)。即便如此,在目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估中仍然存在兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)來源:一是來自目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。二是來自評(píng)估過程和評(píng)估方法的采用。目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表之所以存在風(fēng)險(xiǎn),如前所述;評(píng)估過程和評(píng)估方法之所以存在風(fēng)險(xiǎn),是因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)可能在利益驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行虛假評(píng)估,或者采用了不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法和技術(shù)路徑導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果失真。

3.并購(gòu)融資

企業(yè)并購(gòu)方式的選擇,一方面取決于企業(yè)對(duì)并購(gòu)成本與預(yù)期收益的比較,另一方面受制于外部市場(chǎng)環(huán)境。在并購(gòu)支付上我國(guó)主要有承擔(dān)債務(wù)式、現(xiàn)金購(gòu)買式和股票交易式,每種支付方式都有它特有的風(fēng)險(xiǎn)程度。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰罅抠Y金,所以并購(gòu)決策會(huì)對(duì)企業(yè)資金規(guī)模產(chǎn)生重大影響。在實(shí)踐中,并購(gòu)動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)資本結(jié)構(gòu)的不同,會(huì)造成企業(yè)并購(gòu)所需的長(zhǎng)期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率的種種差異。與并購(gòu)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)還包括是否可以保證資金需要,融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī),現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),杠桿收購(gòu)的償債鳳險(xiǎn)等。正因?yàn)槊糠N支付方式對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量及對(duì)未來企業(yè)融資能力的影響不盡相同,因而如果企業(yè)不能根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況選擇并購(gòu)方式和支付方式,就會(huì)給企業(yè)帶來很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、針對(duì)存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的措施

1.充分獲得目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)信息,降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)活動(dòng)中,信息的透明度、真實(shí)性是并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵問題,特別是敵意收購(gòu)企業(yè)。盡量減少信息不對(duì)稱也是降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施之一。只有通過詳細(xì)的調(diào)查分析,才能發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著重大潛在影響的信息。此外,調(diào)查可適當(dāng)采取與同行業(yè)、同技術(shù)水平的數(shù)據(jù)對(duì)比,發(fā)現(xiàn)一些問題,辯其真?zhèn)巍?/p>

2.選擇恰當(dāng)?shù)氖召?gòu)方式,做好投資運(yùn)算

企業(yè)在實(shí)際實(shí)施并購(gòu)中可采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。并充分考慮本企業(yè)的實(shí)際情況,選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式,在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算,并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù),根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間,制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量,并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。

同時(shí),為了防止陷入不能按時(shí)支付債資金的困境,企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益,與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購(gòu)。

3.企業(yè)并購(gòu)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制

目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估的方法目前主要有成本法、收益法、市場(chǎng)法等,每一種方法所依賴的會(huì)計(jì)信息不相同,都帶有人為主觀因素的判斷,因此,并購(gòu)方應(yīng)結(jié)合所掌握的會(huì)計(jì)信息選擇合理的價(jià)值評(píng)估方法,使目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估接近實(shí)際,提高并購(gòu)交易的成功率。

4.企業(yè)并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)并購(gòu)是一次性資金需要量很大的企業(yè)投資行為。對(duì)于任何企業(yè)都要借助外部融資支持企業(yè)資金并購(gòu)資金來源。實(shí)踐中收購(gòu)方如何選擇并購(gòu)融資工具通常需要做兩個(gè)方面的考慮:一是現(xiàn)有融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時(shí)、足額的資金保證。二是哪一種融資方式的融資成本最低而風(fēng)險(xiǎn)最小,同時(shí)有利于資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。這兩個(gè)方面的考慮實(shí)際上是企業(yè)基于市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)回避途徑。在成熟和發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)條件下,融資環(huán)境的便利性和融資工具的多樣性為企業(yè)靈活選擇融資方式創(chuàng)造了有利空間,融資成本表現(xiàn)為市場(chǎng)機(jī)制硬約束條件下的顯性成本,因此企業(yè)融資依據(jù)融資成本而遵循內(nèi)源融資—債券融資—信貸融資—股權(quán)融資的順序選擇融資方式,融資風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論,對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的主要方法是在成本—收益均衡分析框架內(nèi)進(jìn)行最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)決策。成本分析側(cè)重于債務(wù)融資的利息成本和破產(chǎn)成本,收益分析側(cè)重于債務(wù)融資的節(jié)稅價(jià)值,利息成本和破產(chǎn)成本與節(jié)稅價(jià)值兩者的均衡點(diǎn)即為最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的債務(wù)比例。

篇7

一、企業(yè)并購(gòu)的概念

企業(yè)并購(gòu)就是企業(yè)兼并或購(gòu)買的統(tǒng)稱。并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長(zhǎng)的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對(duì)象，并以取得被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)作為目的，以現(xiàn)金、有價(jià)證券或者其他形式購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)并購(gòu)實(shí)施后，被并購(gòu)企業(yè)有可能會(huì)喪失法人資格，或者被并購(gòu)企業(yè)法人資格保留，但是其控制權(quán)轉(zhuǎn)移給并購(gòu)方。

二、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和目的。

所有的兼并和收購(gòu)，最直接的動(dòng)因和目的，無非是謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。往細(xì)里說主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額；二是取得廉價(jià)原料和勞動(dòng)力，進(jìn)行低成本競(jìng)爭(zhēng)；三是通過收購(gòu)轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。然而，并購(gòu)有時(shí)也與以上目的無關(guān)。如某些企業(yè)管理者力主兼并，可能僅僅為當(dāng)龍頭老大，圓他的企業(yè)帝國(guó)夢(mèng)；有些是企業(yè)管理者報(bào)酬、權(quán)利都與企業(yè)規(guī)模有關(guān)系，所以會(huì)盲目追求企業(yè)擴(kuò)張；或通過并夠活動(dòng)充分展現(xiàn)其運(yùn)作天才和技能，以滿足他們自負(fù)的動(dòng)機(jī)；或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱牡匚唬乐贡黄渌髽I(yè)收購(gòu)而先發(fā)制人，率先收購(gòu)其他企業(yè)。

在當(dāng)今中國(guó)資本市場(chǎng)上，最常見的并購(gòu)事例是買殼上市和借殼上市。所謂“殼”就是上市公司的上市資格。與一般企業(yè)相比，上市公司的最大的優(yōu)勢(shì)是擁有在證券市場(chǎng)大規(guī)模籌資的權(quán)利。因此上市公司的上市資格是一種“稀缺資源”。買殼上市說白了就是買蛋孵雞。如一家非上市公司，收購(gòu)某家業(yè)績(jī)較差的上市公司后，剝離原來的劣質(zhì)資產(chǎn)，注入自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，最后使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市。而借殼上市，則是借船出海。如母公司沒有上市，而子公司已經(jīng)上市，于是木公司可以借助子公司的殼，注入資產(chǎn)達(dá)到上市的目的。無論借殼還是買殼，在手法上大同小異，都是先控股一家上市公司，然后牽著衣袖過河，通過上市公司，把自己領(lǐng)進(jìn)市場(chǎng)。

三、企業(yè)并購(gòu)的基本分類

1．按照并購(gòu)雙方產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品鏈的關(guān)系分類。企業(yè)并購(gòu)按照并購(gòu)雙方產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品鏈的關(guān)系可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。

(1)橫向并購(gòu)。是指并購(gòu)雙方處于同一行業(yè)或者生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)同一產(chǎn)品情況下，企業(yè)為了壟斷市場(chǎng)，擴(kuò)大實(shí)力的并購(gòu)行為。比如，南方航空兼并中原航空，三九集團(tuán)收購(gòu)制藥就屬于橫向并購(gòu)。

(2)縱向并購(gòu)。是指并購(gòu)雙方的生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或者所處的行業(yè)屬于前后關(guān)聯(lián)或者上下游關(guān)系情況下的并購(gòu)行為。比如，中國(guó)石油、中國(guó)石化用白億元人民幣收購(gòu)各地的加油站、一汽集團(tuán)收購(gòu)橡膠公司、鋼鐵公司、玻璃廠等，就屬于縱向并購(gòu)。

(3)混合并購(gòu)。是指并購(gòu)雙方分屬不同生產(chǎn)領(lǐng)域、相互無直接生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)聯(lián)系，僅為實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)而發(fā)生的，具橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)特征的并購(gòu)行為，其目的是為了分散風(fēng)險(xiǎn)，以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。比如美國(guó)電報(bào)電話公司也開起了酒店，賣起了保險(xiǎn)等就屬于混合并購(gòu)。

2．按照并購(gòu)雙方的意愿分類。企業(yè)并購(gòu)按照并購(gòu)雙方的意愿可以分為善意并購(gòu)和敵意并購(gòu)。

(1)善意并購(gòu)。是指并購(gòu)方事先與目標(biāo)公司協(xié)商，探討諸如資產(chǎn)評(píng)估、并購(gòu)條件等事宜。征得其同意并通過談判達(dá)成收購(gòu)條件的一致意見，在友好的氣氛中進(jìn)行的“善意收購(gòu)”，西方形象地稱“白衣騎士”。

(2)敵意并購(gòu)。是指并購(gòu)方在收購(gòu)目標(biāo)公司遭到目標(biāo)公司抗拒但仍然進(jìn)行強(qiáng)行收購(gòu)，或者并購(gòu)方事先沒有與目標(biāo)公司進(jìn)行協(xié)商，而直接向目標(biāo)公司股東開出價(jià)格或者收購(gòu)要約的一種并購(gòu)行為。這種不顧被并購(gòu)方的意愿，強(qiáng)行并購(gòu)的方式又稱為“敵意收購(gòu)”也叫“黑衣騎士”。

3．按照并購(gòu)支付方式分類。

(1)現(xiàn)金購(gòu)買式并購(gòu)。是指并購(gòu)方籌集足夠資金直接購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)凈資產(chǎn)，或者通過購(gòu)買被并購(gòu)企業(yè)股票方式達(dá)到獲取控制權(quán)目的的一種并購(gòu)方式。

(2)承債式并購(gòu)。是指在被并購(gòu)企業(yè)資不抵債或者資產(chǎn)債務(wù)相等情況下，并購(gòu)方以承擔(dān)被并購(gòu)方全部債務(wù)或者部分債務(wù)為條件，獲得被并購(gòu)方控制權(quán)的一種并購(gòu)方式。

(3)股份交換式并購(gòu)。是指并購(gòu)方以自己發(fā)行的股份換取被并購(gòu)方股份，或者通過換取被并購(gòu)企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到獲取被并購(gòu)方控制權(quán)目的的一種并購(gòu)方式。

四、如何決策企業(yè)并購(gòu)

1、企業(yè)并購(gòu)決策的基本原則。

企業(yè)并購(gòu)的最直接的目的來看，企業(yè)追求的是購(gòu)并后的效益和回報(bào)，希望“1+1＞2”甚至“2+2＞5”。因此企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)成本效益分析進(jìn)行決策。其基本原則是并購(gòu)凈收益一般應(yīng)當(dāng)大于零，這樣并購(gòu)才有利可圖，以實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。

并購(gòu)凈收益的計(jì)算通常可以通過以下方式：

首先，計(jì)算并購(gòu)收益，并購(gòu)收益應(yīng)當(dāng)為并購(gòu)后新公司整體的價(jià)值減去并購(gòu)前并購(gòu)方和被并購(gòu)方(目標(biāo)公司)整體價(jià)值后的余額。即：并購(gòu)收益=并購(gòu)后新公司價(jià)值-（并購(gòu)前并購(gòu)方價(jià)值+并購(gòu)前被并購(gòu)方價(jià)值）

其次，在并購(gòu)收益的基礎(chǔ)上，減去為并購(gòu)被并購(gòu)公司而付出的并購(gòu)溢價(jià)(即并購(gòu)價(jià)格減去并購(gòu)前被并購(gòu)方價(jià)值后的差額)和為并購(gòu)活動(dòng)所發(fā)生的律師、顧問、談判等井購(gòu)費(fèi)用后的余額，即為并購(gòu)凈收益。其計(jì)算公式如下：并購(gòu)凈收益=并購(gòu)收益-并購(gòu)溢價(jià)-并購(gòu)費(fèi)用

或者將上述兩個(gè)步驟歸總，一步計(jì)算并購(gòu)凈收益如下：

并購(gòu)凈收益=并購(gòu)后新公司價(jià)值-并購(gòu)價(jià)格-并購(gòu)費(fèi)用-并購(gòu)前并購(gòu)方價(jià)值

例如：甲公司欲以600萬元的價(jià)格收購(gòu)乙公司，收購(gòu)前甲公司價(jià)值為1000萬元，乙公司價(jià)值為500萬元，且并購(gòu)費(fèi)用為20萬元根據(jù)相關(guān)指標(biāo)測(cè)算，并購(gòu)后甲公司價(jià)值為1700萬元，請(qǐng)計(jì)算并購(gòu)靜收益。

解：并購(gòu)凈收益=并購(gòu)后新公司價(jià)值-并購(gòu)價(jià)格-并購(gòu)費(fèi)用-并購(gòu)前并購(gòu)方價(jià)值

＝1700萬元-600萬元-20萬元-1000萬元

＝80萬元

經(jīng)過成本效益分析并購(gòu)凈收益大于0該并購(gòu)方案可行。

2、目標(biāo)公司價(jià)值衡量的方法。

在并購(gòu)凈收益的衡量中，關(guān)鍵的是并購(gòu)價(jià)格的確定，面并購(gòu)價(jià)格的確定則依賴于對(duì)目標(biāo)公司(即被并購(gòu)方)的價(jià)值評(píng)估。目標(biāo)公司的價(jià)值是并購(gòu)價(jià)格確定的依據(jù)，從而也決定了并購(gòu)溢價(jià)的大小。對(duì)于目標(biāo)公司價(jià)值的衡量，一般有市盈率法、凈資產(chǎn)賬面價(jià)值調(diào)整法、未來股利現(xiàn)值法等方法。

(1)市盈率法。就是根據(jù)目標(biāo)公司的估計(jì)凈收益和市盈率確定其價(jià)值的方法。其計(jì)算公式如下：目標(biāo)公司的價(jià)值=估計(jì)凈收益×標(biāo)準(zhǔn)市盈率

其中：估計(jì)凈收益可根據(jù)目標(biāo)公司最近1年的稅后凈利潤(rùn)、目標(biāo)公司最近3年稅后凈利潤(rùn)的平均值計(jì)算，或者按照以與并購(gòu)方相同的資本收益率計(jì)算的稅后凈利潤(rùn)作為估計(jì)凈收益。在實(shí)際操作中，通常需要將被并購(gòu)公司的非正常、非持續(xù)、非經(jīng)常性損益從中扣除。對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)市盈率，通常可選擇目標(biāo)公司在并購(gòu)時(shí)點(diǎn)的市盈率、與目標(biāo)公司具有可比性的企業(yè)的市盈率、目標(biāo)公司所處行業(yè)的平均市盈率等。

(2)凈資產(chǎn)賬面價(jià)值調(diào)整法。是以目標(biāo)公司凈資產(chǎn)賬面價(jià)值為基礎(chǔ)作必要調(diào)整后，確定公司價(jià)值的一種方法。其計(jì)算公式為：目標(biāo)公司價(jià)值=目標(biāo)公司凈資產(chǎn)賬面價(jià)值×（1±調(diào)整系數(shù)）×擬收購(gòu)股份占目標(biāo)公司總股份比例

(3)未來股利現(xiàn)值法。除了上述兩種方法之外，未來股利現(xiàn)值法也有可能被用于公司價(jià)值的評(píng)估。按照股票估價(jià)原理，公司股票價(jià)值是未來公司股利的折現(xiàn)值之和，這樣目標(biāo)公司的價(jià)值就可以通過未來股利現(xiàn)值法來加以估價(jià)。通過預(yù)測(cè)未來公司每股股利和公司資金成本．可以估算出公司每股價(jià)值，然后以公司每股價(jià)值乘以公司發(fā)行股數(shù)，即可以得到目標(biāo)公司整體價(jià)值。

五、企業(yè)并購(gòu)的利弊分析

1、成功的企業(yè)并購(gòu)一般具有以下優(yōu)點(diǎn)：

當(dāng)兩家或更多的公司合并時(shí)會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，既合并后整體價(jià)值大于合并前兩家公司價(jià)值之和從而產(chǎn)生1+1>2的效果。企業(yè)并購(gòu)成功的案例很多例如海爾集團(tuán)并購(gòu)案例、聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)等。企業(yè)的并購(gòu)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾方面：

(1)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

(2)有助于企業(yè)以很快的速度擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。

(3)有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本。

(4)有助于企業(yè)降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值。

(5)有助于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)能力，提高管理水平和效率。

(6)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，謀求并購(gòu)戰(zhàn)略價(jià)值等。

2、企業(yè)并購(gòu)可能帶來的潛在危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)

盡管兼并和收購(gòu)是推動(dòng)公司增長(zhǎng)的最快途徑，兼并的優(yōu)勢(shì)也很多，但是根據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示70％的并購(gòu)案是以失敗告終，如洛陽(yáng)春都就是一個(gè)很好的例證。將“小舢板”硬捆綁成“航空母艦”結(jié)果規(guī)模擴(kuò)大了，資產(chǎn)創(chuàng)利能力卻下降，使企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)的陷阱。企業(yè)并購(gòu)潛在危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)為以下幾方面：

(1)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。即企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅赡懿⒉粫?huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，比如整個(gè)企業(yè)反而可能會(huì)被并入企業(yè)拖累。

(2)融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)?fù)枰罅抠Y金，如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(3)反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)并購(gòu)演化成敵意收購(gòu)，被并購(gòu)方就會(huì)不惜代價(jià)設(shè)置障礙，從而增加企業(yè)收購(gòu)成本，甚至有可能會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)失敗。

(4)安置被收購(gòu)企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)施企業(yè)并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)方往往會(huì)被要求安置被收購(gòu)企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本，如果并購(gòu)方處理不當(dāng)，往往會(huì)因此而背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營(yíng)成本。

篇8

摘 要：本文以并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源作為分析的起點(diǎn)，然后對(duì)其過程中產(chǎn)生的融資風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)及支付風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步討論，最后提出防范并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的三點(diǎn)措施。

關(guān)鍵詞： 融資風(fēng)險(xiǎn)；支付風(fēng)險(xiǎn)；定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的大規(guī)模升級(jí)，以企業(yè)并購(gòu)為手段的行為已在我國(guó)迅速發(fā)展。盡管管理者偏好于并購(gòu)行為，但大部分企業(yè)于并購(gòu)后陷入各種困境，大多數(shù)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)困境。所以，對(duì)其過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)課題的探討是十分具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源

企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)包括許多環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都可能形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)過程中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要源自三個(gè)方面：

（一）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到所需資金，保證企業(yè)活動(dòng)的正常運(yùn)行。企業(yè)通常采取的融資渠道有銀行貸款、債券、股票等，這些融資渠道都會(huì)產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)。以銀行貸款融資的方式可以彌補(bǔ)資金的不足，但是我國(guó)企業(yè)的平均負(fù)債率較高，再向銀行融資的能力有限；發(fā)行債券，此種方式需要嚴(yán)格的審查，存在相關(guān)的規(guī)模和指標(biāo)限制，并且通過發(fā)債獲得的資金對(duì)其用途有特殊的規(guī)定；以股票融資的問題是收購(gòu)方是否具有股票發(fā)行資格，不符合發(fā)行資格的企業(yè)無法通過發(fā)行股票方式實(shí)現(xiàn)融資。與并購(gòu)活動(dòng)相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)具體包括：資金是否可以保證需要，融資方式是否適應(yīng)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、現(xiàn)金支付，是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、杠桿收購(gòu)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

（二）支付風(fēng)險(xiǎn)

大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中，通常會(huì)采用現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付和金融衍生工具支付等方式支付。若并購(gòu)公司使用現(xiàn)金支付工具，首先會(huì)使其現(xiàn)金壓力很大，容易造成資金斷流；其次，從目標(biāo)企業(yè)的角度看，無法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的資本增益，最終無法享受到稅收方面的利益。股票支付在一定程度上減輕了并購(gòu)企業(yè)的資金支出壓力，但會(huì)造成股權(quán)稀釋，最終降低了對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制影響；杠桿支付通過舉借債務(wù)解決并購(gòu)企業(yè)的資金來源問題，期望獲得杠桿利益，但是高息風(fēng)險(xiǎn)債券的成本較高，并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量也具有未來不確定性，杠桿收購(gòu)必須要實(shí)現(xiàn)很高的回報(bào)率，才能刺激并購(gòu)企業(yè)使用；金融衍生工具支付只是在時(shí)間點(diǎn)上將資金的壓力向后延遲，暫時(shí)給予并購(gòu)企業(yè)及目標(biāo)企業(yè)一定的選擇余地，但這會(huì)給并購(gòu)方在未定權(quán)益方面增加資金管理的難度。

（三）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)通常包含兩個(gè)步驟：一是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估。為了使目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值更為客觀，通常會(huì)聘請(qǐng)相關(guān)機(jī)構(gòu)；二是以評(píng)估的價(jià)值為基礎(chǔ)，進(jìn)行談判。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估過高，即并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)格、獲利能力等相關(guān)指標(biāo)估計(jì)過高，導(dǎo)致所出的價(jià)格超過了自身能承受的范圍，最終使并購(gòu)方無法獲得預(yù)期的回報(bào)。價(jià)值評(píng)估的方法有凈資產(chǎn)法、市盈率法、現(xiàn)金流量法等，這些方法在估值時(shí)對(duì)貼現(xiàn)率選擇和未來現(xiàn)金流量的估計(jì)存在很強(qiáng)的主觀性偏差，不可避免的對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

從我國(guó)形勢(shì)看，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)行為愈來愈頻繁，只有了解到并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，多些理性，少些盲動(dòng)，才能避免陷入財(cái)務(wù)困境。以下就是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范的一些措施：

（一）融資渠道須多樣化

企業(yè)可以通過內(nèi)部融資和外部融資，外部融資可分為權(quán)益融資和債務(wù)融資。內(nèi)部融資會(huì)減少占用企業(yè)的流動(dòng)資金，降低償債風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)企業(yè)可以通過建立流動(dòng)性資產(chǎn)組合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)于外部融資，比如權(quán)益融資中的股票融資，發(fā)行股票必將導(dǎo)致股權(quán)分散、股價(jià)下跌，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)充分考慮股東特別是大股東對(duì)股權(quán)分散和股價(jià)下跌是否可以接受，以及并購(gòu)公司股票在市場(chǎng)上的當(dāng)前價(jià)格。債務(wù)融資有發(fā)行債券、銀行貸款等，各種方式都有自己的特點(diǎn)，都可以稅前抵稅，但無論如何，并購(gòu)企業(yè)必須考慮各種融資渠道。若企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)只是暫時(shí)的，這時(shí)企業(yè)可以選擇資本成本相對(duì)較低的短期借款作為融資手段，但還本付息的壓力較重，企業(yè)若決策不當(dāng)，就會(huì)陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）支付方式須多樣化

企業(yè)并購(gòu)的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付。在企業(yè)的并購(gòu)行為中，大多數(shù)是以現(xiàn)金支付為主的方式進(jìn)行，雖然比較簡(jiǎn)單，但這樣會(huì)造成企業(yè)面臨較高的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，以至于并購(gòu)目標(biāo)的難以進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)采用多渠道的方式融資，通常我們須遵守以下兩種原則：其中一個(gè)是資本成本最小化；另外一個(gè)則是權(quán)益資本和債務(wù)資本保持恰當(dāng)比例。

（三）完善企業(yè)價(jià)值定價(jià)體系

為降低并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，我們要建立科學(xué)合理的定價(jià)模型，對(duì)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行合理估價(jià)。并購(gòu)企業(yè)可聘請(qǐng)相關(guān)機(jī)構(gòu)，比如投資銀行，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來現(xiàn)金流量做出科學(xué)預(yù)測(cè)，以確定合理的支付價(jià)格。我們可以從兩方面來做，一方面是建立財(cái)務(wù)報(bào)表分析方面的分析，了解目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，來分析其發(fā)展趨勢(shì)，這樣可以判斷目標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性；另一方面采用恰當(dāng)價(jià)值的評(píng)估方法，建立股價(jià)模型，并根據(jù)具體情況對(duì)建立好的股價(jià)模型進(jìn)行修正。在此基礎(chǔ)上并購(gòu)方進(jìn)行橫向和縱向的分析研究。另外，可采用不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，常用的估價(jià)方法有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、賬面價(jià)值法、市盈率法等。因此，并購(gòu)公司根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)后目標(biāo)公司的繼續(xù)存在與否及掌握的信息是否充分等相關(guān)因素來選擇對(duì)目標(biāo)公司股價(jià)的估價(jià)方法，評(píng)估企業(yè)價(jià)值。

結(jié)束語

企業(yè)通過并購(gòu)行為可使生產(chǎn)要素等資源得到優(yōu)化組合，使社會(huì)資源得到更加科學(xué)合理的配置，但企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)不是萬能的，市場(chǎng)中時(shí)時(shí)刻刻伴隨著不確定的因素，這也需要在企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過程中，企業(yè)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)防范，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，通過優(yōu)勢(shì)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的整合，努力使其達(dá)到最佳整合狀態(tài)，這樣，并購(gòu)企業(yè)就能享受并購(gòu)后的成果了。（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

[1] 黃凌靈.關(guān)于企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題的探討[J]北京.風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控，2010

[2] 盛建麗.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題研究[J]安徽.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010

篇9

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；防范

企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，與生俱來就有逐利性，無利可圖或盈利空間很小，迫使企業(yè)研究調(diào)整結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中需要尋求新的增長(zhǎng)方式，開辟資源優(yōu)化配置和快速發(fā)展的新途徑，其中，并購(gòu)重組已成為我國(guó)大型企業(yè)的一個(gè)重要手段。企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，并購(gòu)的高收益和高效率往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何利用科學(xué)方法，最大限度地防范風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)決策研究的重要課題。

一、企業(yè)并購(gòu)的概念和動(dòng)機(jī)

企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購(gòu)。

兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。

收購(gòu)指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

市場(chǎng)擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張是企業(yè)并購(gòu)的主要原始動(dòng)機(jī)。它表現(xiàn)為：企業(yè)通過并購(gòu)，拓展經(jīng)營(yíng)空間，擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，擴(kuò)大企業(yè)的知名度，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，增加避稅問題中的回旋余地，也可以給企業(yè)的股票價(jià)格帶來正面影響等。更重要的是有些企業(yè)通過并購(gòu)重組，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

二、企業(yè)并購(gòu)的類型

企業(yè)并購(gòu)有許多不同的類型，按照被并購(gòu)的對(duì)象、動(dòng)因、雙方意愿、程序的不同，有不同的分類方式。

1.按被并購(gòu)對(duì)象所在行業(yè)分：根據(jù)并購(gòu)的不同功能或根據(jù)并購(gòu)涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購(gòu)分為三種基本類型：即橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)

橫向并購(gòu)：是指具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的同行業(yè)之間的并購(gòu)，即這種并購(gòu)方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、削減成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種快捷方式。

縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購(gòu)。縱向并購(gòu)的企業(yè)之間不是直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。

混合并購(gòu)是并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)分別處于不同的產(chǎn)業(yè)部門、不同的市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門的產(chǎn)品沒有密切的替代關(guān)系，并購(gòu)雙方企業(yè)也沒有顯著的投入產(chǎn)出關(guān)系。混合并購(gòu)的基本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求范圍經(jīng)濟(jì)。

2.按并購(gòu)的動(dòng)因分，有規(guī)模型并購(gòu)、功能型并購(gòu)和成就型并購(gòu)三種類型。

規(guī)模型并購(gòu)是通過并購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

功能型并購(gòu)是通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大整體利益。

成就型并購(gòu)是通過并購(gòu)滿足企業(yè)家的專欲。

3.按并購(gòu)的實(shí)現(xiàn)形式，可分為購(gòu)買式、承擔(dān)債務(wù)式、吸收股份式和控股式并購(gòu)。

4.按并購(gòu)的支付方式，可分為現(xiàn)金交易式和股份交易式并購(gòu)。

5.按并購(gòu)雙方意愿可分為協(xié)商型和強(qiáng)迫型并購(gòu)。

6.按并購(gòu)程序可分為協(xié)議并購(gòu)、要約并購(gòu)兩種形式。

三、企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜性與技術(shù)性并存的專業(yè)投資活動(dòng)，在國(guó)際上，并購(gòu)是私募投資的一種慣用手段，并購(gòu)活動(dòng)中涉及很多知識(shí)面，因此被稱為“財(cái)力與智力的高級(jí)結(jié)合”，同時(shí)并購(gòu)又是一項(xiàng)高收益與高風(fēng)險(xiǎn)伴生的業(yè)務(wù)，融資風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)及違約風(fēng)險(xiǎn)等都考驗(yàn)著企業(yè)的決策者。企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)分解見表1。

四、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范

并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取具有針對(duì)性的措施加以有效的控制。

1.科學(xué)、理智、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡x擇是否并購(gòu)和目標(biāo)企業(yè)

目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問題。如果對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來不可估量的負(fù)面影響。要從增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的角度出發(fā)，實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)。

2.全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息

在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱。

3.控制在并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（1）財(cái)務(wù)狀況調(diào)查。財(cái)務(wù)狀況調(diào)查是并購(gòu)前調(diào)查的重中之重。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別偽。

（2）企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)價(jià)格評(píng)定包含兩個(gè)基本步驟：一是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。二是在評(píng)估價(jià)值基礎(chǔ)上進(jìn)行談判。由于評(píng)估價(jià)值是價(jià)格談判的主要依據(jù)，因此，要客觀、公正地評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。

（3）并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)主要有承擔(dān)債務(wù)式、現(xiàn)金購(gòu)買式和股票交易式，每種支付方式都有它特有的風(fēng)險(xiǎn)程度。一方面企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況選擇并購(gòu)方式和支付方式，另一方面企業(yè)要嚴(yán)格制定并購(gòu)資金需求量及支出預(yù)算，以預(yù)算為依據(jù)，根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間，制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量，采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。

4.以法律為準(zhǔn)繩，嚴(yán)格執(zhí)行并購(gòu)過程的合法程序

（1）泄密風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)一定要做到高度保密，并購(gòu)企業(yè)的判斷、估值、并購(gòu)策略等信息至關(guān)重要，它不僅是談判的砝碼，也是并購(gòu)取得成功的關(guān)鍵因素，一定要防止信息的泄露。

（2）并購(gòu)協(xié)議、程序合法性風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)中要積極調(diào)研法律及政策。并購(gòu)過程中不僅要學(xué)習(xí)全國(guó)性法規(guī)，還要充分了解并購(gòu)雙方所在地關(guān)于并購(gòu)的法律規(guī)定與政策導(dǎo)向。并購(gòu)協(xié)議必須按照法律規(guī)定的實(shí)質(zhì)要件和程序規(guī)定簽訂和履行，否則不僅可能導(dǎo)致協(xié)議無效，而且可能產(chǎn)生并購(gòu)爭(zhēng)端，甚至引發(fā)訴訟。

5.并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)

隨著并購(gòu)工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)還有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同、管理制度修訂、工作人員調(diào)整、企業(yè)文化等多方面的整合風(fēng)險(xiǎn)，要通過制度執(zhí)行、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、思想溝通等方法做好整合工作，防范風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購(gòu)所具有的風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)復(fù)雜和廣泛，無論是作為并購(gòu)活動(dòng)中的中介機(jī)構(gòu)，還是作為企業(yè)本身，以及參與并購(gòu)活動(dòng)的政府各主管部門，都應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，多謀善選，盡量避免風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是很可能會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，并不是必然會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，只要認(rèn)真做好防范對(duì)策，還是能夠防范與規(guī)避的。

參考文獻(xiàn)：

[1]儀垂林，張夢(mèng)青.多目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)決策模式在企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)決策中的應(yīng)用].學(xué)海，1999，4.

[2]毛愷起.企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)探析[J].蘭州商學(xué)院學(xué)報(bào)，2004，4.

[3]胡艷等.企業(yè)并購(gòu)主要方式的風(fēng)險(xiǎn)剖析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2001，3.

作者簡(jiǎn)介：

篇10

一、文化整合的意義

所謂文化整合，是指由于兩種或兩種以上的不同文化交遇后，形成的一種文化沖突狀態(tài)或現(xiàn)象。我們把化解、融合文化沖突的過程，稱之為"文化整合".

企業(yè)并購(gòu)中的文化融合非常重要。并購(gòu)后企業(yè)必然帶來文化的碰撞，企業(yè)戰(zhàn)略、資產(chǎn)優(yōu)化、業(yè)務(wù)調(diào)整、管理整合固然重要，但是文化融合則是關(guān)鍵性的因素之一。文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨的任務(wù)。國(guó)外許多企業(yè)并購(gòu)案例說明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的相互排異，導(dǎo)致兼并后生產(chǎn)效率低下，甚至走向失敗。科爾尼管理顧問有限公司對(duì)歐美和亞洲115個(gè)兼并重組的企業(yè)調(diào)查，調(diào)查表明導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因中，文化的差異高居首位。在過去的兩年里，國(guó)際大的企業(yè)并購(gòu)案中，65%是失敗的。沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和效益回報(bào)。麥肯希咨詢公司也作了一次調(diào)查，得出了發(fā)人深省的結(jié)論，在并購(gòu)的企業(yè)中只有1/4的企業(yè)獲得成功，企業(yè)文化是否融合是一項(xiàng)根本性的因素。20世紀(jì)80年代埃克森公司并購(gòu)高科技企業(yè)后，未考慮公司文化的差異，導(dǎo)致"埃克森辦公系統(tǒng)"項(xiàng)目失敗。20世紀(jì)90年代，巴黎迪斯尼樂園因過分重視美國(guó)文化的背景而忽視歐洲文化背景，造成經(jīng)營(yíng)上步履艱難。美國(guó)時(shí)代華納和美國(guó)在線兩家合并后，因?yàn)槲幕ゲ蝗诤隙y題不斷。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。原因就在于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。

上述事實(shí)充分說明，文化是企業(yè)重要并購(gòu)資源，注重資產(chǎn)的優(yōu)化組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)重視不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不團(tuán)"的現(xiàn)象，使企業(yè)兼并產(chǎn)生1=1〉2的效果，就要重視企業(yè)并購(gòu)中的文化整合。

二、文化整合的原則

在企業(yè)并購(gòu)重組中，無論企業(yè)實(shí)施橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)戰(zhàn)略，企業(yè)都將面臨著以下四種文化形態(tài)：強(qiáng)勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：強(qiáng)弱文化〕、強(qiáng)勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：強(qiáng)強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)強(qiáng)勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：弱強(qiáng)文化〕、弱勢(shì)對(duì)弱勢(shì)文化〔簡(jiǎn)稱：弱弱文化〕。成功的并購(gòu)必須遵循文化整合的原則。

1.文化先行原則。"資源整合、文化先行".文化是企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范的綜合體現(xiàn)。進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)重組，首先需要解決人們的價(jià)值觀、生活生產(chǎn)方式、行為規(guī)范問題，避免文化的沖突與矛盾產(chǎn)生。否則會(huì)產(chǎn)生"文化休克"現(xiàn)象，使并購(gòu)夭折。但在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐中，往往重視企業(yè)的有形資源的整合，而忽視無形資源的整合，重視企業(yè)物質(zhì)的整合，而忽視文化的整合，結(jié)果造成企業(yè)并購(gòu)的失敗。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，必須在企業(yè)并購(gòu)中堅(jiān)持"文化整合在先，資源整合在后"的原則，把它作為企業(yè)并購(gòu)的第一原則和第一要?jiǎng)?wù)。

2.高標(biāo)準(zhǔn)高起點(diǎn)原則。企業(yè)并購(gòu)為企業(yè)提供了一次文化更新與文化升級(jí)的良好契機(jī)。新文化的建立要根據(jù)重組后的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)確定，用先進(jìn)的思想作指導(dǎo)，注意學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的文化成果和管理成果，防止對(duì)原有企業(yè)文化的簡(jiǎn)單移植或組合，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)。寶鋼是中國(guó)鋼鐵行業(yè)聯(lián)合重組的先行者，堅(jiān)持高起點(diǎn)高標(biāo)準(zhǔn)塑造新文化。1998年與上海冶金、梅山聯(lián)合重組為上海寶鋼集團(tuán)公司，該公司在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式上，通過對(duì)下屬企業(yè)文化的深入剖析，加強(qiáng)彼此之間的交流，形成了文化整合的基本思路。即學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和方法；以寶鋼股份制現(xiàn)代管理為載體弘揚(yáng)寶鋼先進(jìn)文化；建立與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的員工隊(duì)伍等。聯(lián)合重組七年，寶鋼經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)。

3.原則。企業(yè)并購(gòu)中產(chǎn)生的跨文化問題，涉及企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略問題。縱向并購(gòu)戰(zhàn)略往往面對(duì)的是跨地域、跨民族、跨國(guó)度文化，橫向并購(gòu)戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問題。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略，分析具體情況，采取不同的文化整合策略。對(duì)于橫向并購(gòu)戰(zhàn)略，尤其是并購(gòu)后處于強(qiáng)強(qiáng)文化狀態(tài)下，并購(gòu)雙方對(duì)各自原有文化持保留態(tài)度時(shí)，應(yīng)尊重雙方的文化差異，實(shí)施多元化的文化發(fā)展戰(zhàn)略，允許雙方在基本的價(jià)值觀念等方面一致的情況下，保留各自的文化體系。堅(jiān)持的原則，允許被并購(gòu)企業(yè)留有一定的文化發(fā)展空間，允許企業(yè)差異文化的存在。

4.因循漸進(jìn)原則。企業(yè)有形資產(chǎn)的重組可在短時(shí)間內(nèi)完成，但是文化的融合則是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺到輕松、自在，文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性和滯后性。兩種不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)來抓，要堅(jiān)持因循漸進(jìn)的原則、逐步完成從物質(zhì)滲透到非物質(zhì)滲透再到文化交融的整合全過程。

5.充分溝通原則。文化溝通，是企業(yè)文化建設(shè)的重要原則和步驟，也是文化整合的原則。在向被并購(gòu)企業(yè)注入優(yōu)秀文化時(shí)，必須向企業(yè)員工作好宣傳工作，進(jìn)行有效的溝通。并購(gòu)方要深入企業(yè)基層與干部、職工，進(jìn)行近距離交流，了解他們的文化心境、掌握他們的文化脈搏。在溝通時(shí)應(yīng)采用多種溝通手段，如標(biāo)語、報(bào)紙、廣播、電視等進(jìn)行文化傳播，使被兼并企業(yè)的員工了解文化觀念，避免誤會(huì)、減少?zèng)_突。當(dāng)然，對(duì)文化的宣傳絕對(duì)不能任意夸大，而要實(shí)事求是，切實(shí)可行。攀枝花鋼鐵集團(tuán)在并購(gòu)成都無縫鋼管廠的過程中，尊重被兼并企業(yè)的文化，堅(jiān)持攀鋼文化統(tǒng)一性，將文化滲透到被兼并企業(yè)之中去，將攀鋼的日?qǐng)?bào)、電臺(tái)延伸到被兼并企業(yè)之中，并派遣攀鋼文化宣傳團(tuán)到被兼并企業(yè)之中去，宣傳攀鋼文化，推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范；通過干部的交換流動(dòng)，將攀鋼文化輻射、滲透到被兼并企業(yè)。因循漸進(jìn)，通過這些措施，最終完成了文化的整合問題，使企業(yè)并購(gòu)十分成功。

6.以人為本的原則。最后，進(jìn)行文化整合一定要遵循以人為本的原則。無論并購(gòu)方通過何種戰(zhàn)略進(jìn)行文化整合，一定要堅(jiān)持關(guān)心人、愛護(hù)人的人本主義思想，不能將企業(yè)的發(fā)展凌駕于個(gè)人的發(fā)展之上，這也就要求并購(gòu)方在文化整合過程中，應(yīng)當(dāng)給予被兼并企業(yè)員工以充分重視，尊重他們的感受和意見，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，幫助被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

三、企業(yè)文化整合的實(shí)施

1.成立文化整合小組。企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單

的事，任何一家企業(yè)所形成的文化都是根深蒂固的。而企業(yè)的并購(gòu)帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購(gòu)企業(yè)需要組建一個(gè)文化整合小組。小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略，

首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化交遇的類型，以便選擇適宜的整合策略。一般而言，實(shí)施橫向并購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)主要面對(duì)的是跨行業(yè)文化問題。由于各行業(yè)的生產(chǎn)方式不同、交易方式不同、出產(chǎn)產(chǎn)品屬性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本價(jià)值觀一致的情況下，一般可采取文化分離策略，保持雙方原有的文化脈絡(luò)，尤其是處于強(qiáng)強(qiáng)文化交遇時(shí)，更需要如此。實(shí)施縱向并購(gòu)戰(zhàn)略則主要面對(duì)的是垮地域、跨民族、跨國(guó)籍文化沖突，根據(jù)文化交遇的情況，一般可采取上述的文化輸出式、互滲式、吸納式、重組式策略，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合。并購(gòu)戰(zhàn)略不同、所處文化交遇情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。

3.建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來存在著一種"被并購(gòu)的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)"的思想，這種思想將阻礙著被并購(gòu)企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購(gòu)企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此，加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購(gòu)，使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購(gòu)后的新文化，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌幸粋€(gè)適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購(gòu)雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。