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關鍵詞：綠色供應鏈；環境；效率

1.引言

環境問題是全球商業活動關注的重要問題之一， 眾多的企業將環境改善活動集成到其戰略計劃與日常運營中，商業組織正面臨著市場與環境績效之間平衡的壓力[1-2]。研究者為研究了如何降低制造業對環境的負影響，提出了將環境管理與供應鏈管理兩者的研究集成起來，滿足商業需要的綠色供應鏈。

由于綠色供應鏈管理的概念提出較晚，學術界還沒有統一的、權威的定義，但大多數學者普遍認為，綠色供應鏈管理是在整個供應鏈管理中綜合考慮環境影響和資源效率的一種現代管理模式，以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產商、銷售商和用戶，其目的是使得產品從原材料的獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理及回收利用的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高[3]。從已有的文獻來看，目前國內綠色供應鏈的研究主要集中在綠色供應鏈績效評價、綠色供應鏈管理模式、綠色供應鏈實施驅動力分析。本文綜述體系如圖1：

圖1 研究框架

2.綠色供應鏈績效評價方面研究綜述

朱慶華等（2005）討論了綠色供應鏈管理的發展與內涵界定、研究內容以及綠色供應鏈管理與企業績效之間的關系等，為企業實施從供應鏈管理戰略模式到綠色供應鏈管理戰略模式的轉變提供決策支持[4]。董雅麗等（2008）根據綠色供應鏈管理的內容和特征，設計了具體的綠色供應鏈管理績效評價指標體系，從而為綠色供應鏈管理績效提供了一種定量的評價依據[5]。朱慶華等（2005）研究綠色供應鏈管理與企業績效之間的關系以及質量管理對其的影響，為企業綠色供應鏈管理提供決策支持[6]。

葉飛等（2010）在利益相關者理論的基礎上，構建了綠色供應鏈管理驅動因素、綠色設計與績效之間關系的理論模型，說明綠色設計對環境績效與經濟績效均有顯著的正向影響[7]。黃國青等（2007）分析了綠色供應鏈管理的特征，給出了綠色供應鏈管理績效的影響因素[8]。張華倫等（2006）對綠色供應鏈管理績效評價指標體系與評價方法做出了理論探討[9]。劉威（2010）將綠色供應鏈管理分為：績效評價指標體系的建立和績效評價模型構建的方法研究，并對相關研究現狀進行了總結分析。韓志新（2010）引入成熟度理論，提出綠色供應鏈管理成熟度模型，定性和定量結合的方法評價綠色供應鏈管理成熟度。

以上文獻對綠色供應鏈管理過程中涉及的績效進行了綜合評價，但研究有一定的局限，綠色供應鏈是社會全方位的集成，在對其績效評價時難免會有一定的主觀性，且有些指標量化時并沒有合理的體現出其作用。但其從側面反映了綠色供應鏈管理的常見問題。

3.綠色供應鏈管理模式研究綜述

王能民等（2007）在對綠色供應鏈管理研究進展回顧的基礎上，研究了綠色供應鏈與綠色供應鏈管理的內涵、特征的環境管理模式。汪應洛等（2003）探討了綠色供應鏈管理的基本原理，認為共生原理、循環原理、替代轉換原理與系統開放原理是實施綠色供應鏈管理應該遵循的基本原理。龐燕等（2011）考慮低碳經濟環境下，運用鋼鐵制造業綠色供應鏈管理理論，構建鋼鐵制造業“資源――產品――廢棄物――再生資源”的物質反復循環流動的綠色供應鏈結構。李霞等（2014）認為不斷提高的環境標準和環境政策迫使企業重新整合供應鏈資源，率先在中國開展了綠色供應鏈管理，并將其逐步推廣至上游供應商。李海萍等（2004）論述了生態工業園和綠色供應鏈管理，并提出了制造業企業持續發展的理想模式。田中禾等（2007）在介紹綠色供應鏈管理模式及其建構的基礎上，結合我國現階段的國情，提出了關于對我國企業綠色供應鏈重整與優化的對策建議。

4.綠色供應鏈實施驅動力研究方面文獻綜述

朱慶華等（2009）基于系統觀思想，通過對289份企業問卷的分析，勾畫動力、能力轉換為綠色供應鏈管理的框架模型。朱慶華等（2010）以系統動力學為理論基礎，通過分析企業綠色供應鏈管理過程中壓力/動力-實踐-績效之間的關系，對企業實施綠色供應鏈管理動力機理進行了研究。郭承龍等（2011）從成本角度探討林業綠色供應鏈動力，探討在整鏈內追逐更高的利益分配比例正是林業綠色供應鏈形成的動力源之一。

在綠色供應鏈實施驅動力方面的研究比較少，但突出顯示了針對供應鏈的協同發展過程中，驅動力起到的關鍵性作用，也表明了綠色供應鏈的強勁動力。

5.結論

綜合以上文獻研究，目前綠色供應鏈發展還不完善，但綠色供應鏈有著強勁的發展力，綠色供應鏈滿足更快、更具有柔性、更有效率和更具有社會責任的商業需要。作為未來發展中供應鏈的一部分，企業、中間環節角色以及消費者要以綠色生產、綠色運輸、綠色消費為基本導向，全力協作，共同經營綠色供應鏈，使整個供應鏈快速完善，提高經濟效益，達成一定的社會效益，全方位解決供應鏈效率問題。（作者單位：1.重慶理工大學管理學院；2.重慶理工大學機械學院）

參考文獻

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[2] Khoo， H H， et al. Creat ing a green supply chain[J]. GMI， 2001， 35（Autumn）： 71～ 87.

[3] 黃鳳文，吳育華. 綠色供應鏈管理及其發展前景研究[J]. 天津大學學報（社會科學版），2003，5（3）：252-256.

[4] 朱慶華，趙清華. 綠色供應鏈管理及其績效評價研究評述[J].科研管理，2005，26（5）：93-98.

[5] 董雅麗，薛磊. 基于ANP理論的綠色供應鏈管理績效評價模型和算法[J].軟科學，2008，22（11）：56-63.

[6] 朱慶華，耿勇. 企業綠色供應鏈管理實踐與績效關系統計分析[J].數理統計與管理，2005，25（5）：13-19.

[7] 葉飛，張婕. 綠色供應鏈管理驅動因素、綠色設計與績效關系[J]. 科學學研究，2010，28（8）：1230-1239.

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［關鍵詞］ 供應鏈管理 物流管理 管理環境

伴隨著先進科技的進步與全球競爭的加劇，現代管理的手段與思想不斷發展變革，一些企業逐步開始運用供應鏈管理策略進行一體化管理，來達成企業內外環境的協同，以提升企業的核心競爭力和客戶的滿意度。供應鏈管理的研究是從物流管理開始的。供應鏈管理環境下物流管理呈現出許多新的規律和特點。探討研究供應鏈管理環境下物流管理，對于正確理解現代物流管理的特點與地位，提高供應鏈管理整體效益具有重要意義。

一、 供應鏈管理的科學內涵

1.供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、資金流、信息流的控制，從購買原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中的將制造商、供應商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條鏈接用戶與供應商之間的信息鏈、物料鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給企業帶來了利潤。

供應鏈管理是基于供應鏈所實施的管理，是一種集成的管理方法和思想。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的控制功能及物流計劃，把供應鏈的各個環節和企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上的采購、生產、銷售等職能作為一個統一發展的有機體。因此，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物料流，將供應商、制造商、零售商、用戶連成一個整體的管理模式。

2..供應鏈管理與傳統管理模式的區別

(1)供應鏈強調和依賴戰略管理?！靶枨蠛凸笔钦麄€供應鏈中節點企業共享的概念。由于它在某種程度上決定了市場占有份額和供應鏈的成本，因此它也是重要的戰略意義的概念。供應鏈運作的基本原理是戰略同盟，所以，供應鏈管理非常強調和重視戰略管理。

(2)供應鏈管理是集成化的管理。供應鏈管理是一種橫向一體化的集成管理模式，它將供應鏈所有節點企業看做一個有機整體，強調相關企業與核心企業的協作關系，通過技術擴散、信息共享、資源優化配置和有效的供應鏈激勵機制實現經營一體化。

(3)供應鏈管理的目標在于提高顧客價值。供應鏈管理與傳統管理相比，管理目標不局限于降低交易成本，還通過改善服務水平來提高客戶價值?？蛻魞r值是已給定服務或產品中所期望得到的所有利益，包括人員價值、產品價值和形象價值等。拉動供應鏈的原動力是顧客的需求，通過供應鏈從下游企業至上游企業傳遞，只有生產出具有較高顧客價值的產品才能提高整個供應鏈的競爭力，從而維持供應鏈的運轉、穩定和發展。

二、物流管理與供應鏈管理之間的內在關系

1.物流管理在供應鏈管理中的地位

物流管理有廣義與狹義之分，狹義的物流管理指的是物資的運輸、采購、配送、倉儲等活動，它是企業間的一種物資流通活動；廣義的物流管理還包括了生產過程中的物料轉化過程?；趶V義的物流管理，供應鏈管理被人們看作為物流管理，二者雖然具有相似性，但在管理角度、管理范圍、組織內部關系等方面存在著明顯的區別。因此，供應鏈管理源自于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理能否有效取決于運輸、采購、配送、倉儲等物流作業環節的管理運作狀況。物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的基礎和前提。

2. 供應鏈管理是物流管理的發展延伸

供應鏈管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一體化、拓展的物流管理。傳統的物流管理主要局限在一家企業中，極大地制約了物流作為一個系統的整體效益。供應鏈管理是從物流全過程的角度，統一考慮物流各環節之間的協調、連貫、統一問題，將割裂的物流活動集中起來加以統一協調和管理。就是將供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，協調發揮供應鏈上各個環節的職能，并使之成為一個統一的有機體。

三、 供應鏈管理環境下的物流管理

1 .供應鏈管理中物流管理的目標與功能。(1)供應鏈管理中物流管理的目標。供應鏈管理環境下的物流管理目標是：在恰當的時間和地點交付恰當的產品。該目標要求物流管理必須解決三個問題：減少整個供應鏈的庫存水平、服務等級效率水平及需求的產品等級效率水平。(2) 供應鏈管理中物流管理的功能。①訂購過程管理。包括訂購合同管理、供應商管理及訂購單管理。通過供應商管理，企業可以利用配銷單據對整個補充網絡作計劃，并向供應商自動發出訂貨單；通過合同管理在雙方建立長期的聯系；通過訂購單管理，檢查訂購數量，及時對已接受貨物進行支付，取得供應商的充分信賴。②庫存管理。庫存管理就是通過庫存管理縮短訂貨-運輸-支付的周期，降低庫存管理水平，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調運作。

2. 案例分析

美國零售業巨擘―沃爾瑪很早就采取了快速有效的現代供應鏈管理，通過對物流、信息流、資金流的有效調控，利用先進的設備和技術，把分銷商、供應商、零售商連成一個整體的網鏈結構，以便進行有效的協調和管理。目前，沃爾瑪85%以上的商品都是由公司的配送中心供應的，而其競爭對手僅達到50%的水平。由于采用了現代供應鏈管理，沃爾瑪2009年的配送成本降至銷售額的3%，而其競爭對手則高達6%。沃爾瑪公司在供應鏈管理中使用了先進的物流技術進行物流管理，不但使企業獲得最大收益，同時也為顧客提供了優良的服務和產品，達到了供應鏈管理的最終目標。

四、結語

供應鏈管理是一種新的集成化管理模式和方法，它對傳統的物流管理產生了深刻的影響。我國企業應充分領會供應鏈管理環境下的物流管理新方法和新思想，從戰略高度重新整合企業資源，提高經濟運行效率。

參考文獻：

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關鍵詞 石油行業 綠色供應鏈管理(GSCM) 結構模式

一、引言

在石油公司加強供應鏈管理、實現供應鏈整體的優化與協調、最大限度地開發供應鏈的潛能的同時，卻忽略了供應鏈中對環境的負面影響，如資源枯竭、生態環境破壞、環境惡化等。石油行業是一個重要的污染源。首先，石油產品(包括原油、天然氣、成品油、石油化工產品)本身就是一種不可再生的污染物，容易造成大氣、地下水、海洋的污染；其次，油氣勘探、開發、煉化、儲運過程中容易對野外環境、周邊環境造成破壞；再次，整個石油供應鏈中原材料和資源的浪費比較嚴重，資源利用率不高。隨著環保意識的增強，客戶要求石油企業提供更為安全和環境友好型的產品與服務，員工要求工作對生命安全、健康與環境不造成損害，媒體與公眾對企業綠色化經營越來越多地關注、期望與監督。越來越多的人開始意識到，在供應鏈管理運作過程中，應該同時注重環境污染問題的研究。因此，研究在石油行業中如何實施綠色供應鏈管理來提高企業的形象、帶來良好環境效益和社會效益、增強競爭優勢、實現資源環境的可持續發展，是一個重要課題。

二、石油行業綠色供應鏈管理的內涵

綠色供應鏈管理(GSCM)又稱環境供應鏈管理(ESCM)，其在供應鏈管理中增加和強化環境因素、注重環境保護、促進經濟與環境協調發展的思想起源于20世紀70年代，90年代中后期進行了大規模、有意思的綠色供應鏈研究，主要包括產品對環境的影響、資源的優化利用，基于環保因素的供應商選擇，綠色采購與營銷，綠色供應鏈管理的設計與結構化，綠色供應鏈管理的戰略實施，全面質量環境管理，綠色供應鏈評價模式及評價指標等。

國內近幾年才興起對綠色供應鏈管理的研究，主要介紹綠色供應鏈管理的發展、內涵、原理、特征，綠色供應鏈管理的體系結構和集成特性，綠色供應鏈管理的實施特征、主要內容和目標，綠色供應鏈管理的戰略模式等方面，然后在電子、生態旅游產品開發、家電等行業中進行了應用研究，指出了應用的必要性、基本原則、實施關鍵環節等。目前學術界普遍把GSCM定義為：一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響(負作用)最小，資源效率最高。

石油行業的綠色供應鏈管理，就是要在整個石油供應鏈中，綜合考慮環境影響和資源效率，在物資供應、油氣勘探、開發、煉化、儲運、銷售及使用過程中，持續地應用環境策略，加強安全、健康和環境管理及資源的回收再利用，減少環境污染和資源浪費，提高整個供應鏈條的綠色水平，實現良好的環境效益和社會效益。

三、石油行業綠色供應鏈管理結構模式

石油行業是一個特殊的行業，其供應鏈大致可分為物資供應、油氣勘探與開發、儲運、煉化、產品銷售、客戶等環節。根據石油行業供應鏈的特點、供應鏈結構模型及綠色供應鏈的概念模型，經過綜合與改進，建立了石油行業綠色供應鏈管理過程模型和結構模型。石油行業GSCM管理過程模型如圖1所示。它通過市場的需求或者用戶的需要進行輸入，經過完整的綠色供應鏈網絡，輸出最終的石油化工產品，每一過程均是其上級過程的用戶，也是其下級過程的供應者。通過對供應鏈網絡各環節的綠色管理，實現各環節之間的無縫鏈接，提高網絡的整體綠色水平。

石油行業GSCM結構模型如圖2所示，圖中實線部分表示物流和信息流過程，虛線部分表示綠色供應鏈的回收全過程；油氣勘探、開發、運輸、煉化、銷售及消費過程都會產生污染和浪費，是實現回收、再利用等逆向物流的動力；社會環境系統是指社會文化、法制、倫理道德等因素，以及提供的資源、廢棄物的回收再利用，它規范、激勵、約束和引導石油企業的生產經營活動，促使對環境破壞減少，促進社會、企業、環境相容。

石油行業GSCM結構模型中，核心企業是石油勘探與開發公司。核心企業是指具有一定的核心能力，在供應鏈上發揮著核心作用的企業。中石油在改組過程中，油公司只保留勘探和開發等主要業務，證明了勘探開發企業是整個石油行業的核心企業。

石油生產過程中的浪費和污染最值得重視。第一，石油勘探開發中容易污染環境，地震探測、油氣泄漏及揮發等會造成大氣和地下水的污染。第二，油氣資源本身會污染環境，如油輪的沉沒會污染大片的海域。第三，石油生產過程中要消耗大量的原材料，價值巨大，而節約材料也是綠色環保的重要舉措。第四，油氣生產過程中的重大事故不僅會污染環境，還會造成巨大的生命財產損失。因此，必須十分重視油氣生產各環節中的安全、環保、節能管理。

(四)石油行業綠色供應鏈管理的內容

綠色供應鏈要求企業在供應鏈中的每個環節都實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少和消除破壞和危害生態環境的供應鏈管理活動。根據石油行業供應鏈的特殊性，石油行業GSCM應包括綠色采購，綠色生產，綠色儲運、包裝、營銷和使用，綠色回收與再利用等方面。

(一)綠色采購

綠色采購是通過對材料源頭的控制，在采購時就考慮材料是否是環境友好材料，如是否能循環再利用、是否可以通過焚燒或降解等措施來清除廢棄物等。因此，需要選擇綠色的供應商，并與之保持良好穩定的合作關系，發揮供應商在優化企業供應鏈環境績效方面的重要作用。石油企業可以通過全面環境質量管理、ISO14001環境認證和HSE管理、對供應商的環境審計、第三方培訓等方面來實現供應商的綠色化。

(二)綠色生產(勘探、開發、煉化)

綠色生產是指在石油勘探、開發和煉化過程中持續應用環境策略，以節能、降耗、減污為目標，以技術、管理為手段，通過對生產全過程的排污審計、篩選、實施污染防治措施，以減少對人類和生態環境的風險，從而最大限度地防止污染，提高經濟效益。石油行業的綠色生產包括節約原材料和能源、減少污染物的排放、加強安全管理防止事故發生等。

(三)綠色儲運、包裝、營銷和使用

1.綠色儲運是指在油氣儲運過程中，合理地安排儲量和運輸路線，減少運輸過程中的損耗及消耗，防止儲運過程中影響生態環境事故的發生。

2.綠色包裝要求企業把環保理念融入油氣產品及石油化工產品包裝中，以較少的材料、無污染、可回收、可再利用為原則來使用包裝材料。

3.綠色營銷要求石油銷售企業在產品定價、促銷、油氣配送等整個營銷過程中，以環境保護的理念為指導，促進企業與社會和消費者利益相一致。

4.綠色用戶要求油氣產品的使用者在消費過程中體現環保意識，在使用中盡量避免環境污染，自覺抵制污染和破壞環境的行為。

(四)綠色回收與再利用

綠色回收與再利用要在充分考慮回收處理成本與利用價值的基礎上，以最少的代價，獲得最高的回收價值。對于回收的物質，可分為可直接再利用物資、加工后再利用物資和廢棄物三種。通過對前兩種物資的利用，可以提高資源的利用效率，并且不污染環境。對于廢棄物，要通過填埋、焚燒、化學處理等手段，避免對環境造成污染。

四、結論

本文主要研究了石油行業GSCM的內涵、結構模式和管理內容。在石油行業中實施GSCM，能提升石油企業的形象，促進資源、環境和諧發展。但是由于認識和經驗不足，以及技術落后等原因，石油行業GSCM的研究和應用還沒有深入開展，需要加強石油行業綠色供應鏈的實施模式、績效評價體系、決策支持系統、激勵機制的設計、綠色技術等方面的研究，來提高石油行業GSCM整體水平，維護良好的生態環境，實現可持續發展。

參考文獻

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[4]但斌，劉飛.綠色供應鏈及其體系結構研究[J].中國機械工程，2000；(11)

[5]汪應洛，王能民，孫林巖.綠色供應鏈管理的基本原理[J].中國工程科學，2003；(11)

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關鍵詞：綠色奧運；綠色供應鏈；綠色采購；綠色管理

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A

2008年奧運會舉世矚目、規模空前。北京百年奧運不僅觀眾和運動員數目空前，所需設備的規模也是巨大的。比賽前后體育器材、用品的運送、儲存和人們的旅游、娛樂、餐飲等活動都要求物流系統化、專業化、國際化。如何快速高效、降低成本的物流組織來保證賽會的正常運行，是北京百年奧運成功的關鍵。

一、國奧會政策與北京百年綠色奧運的內涵

國際奧委會政策導向為申辦國在申辦、組織、舉辦奧運會的過程中，以及在受奧運會應直接影響的舉辦奧運會之后的一段時間里，自然環境和生態環境能與人類社會協調發展。內容主要包括生態綠色、環境綠色、物質綠色和意識綠色等幾大方面。2008北京百年奧運三大理念：綠色奧運、科技奧運、人文奧運。綠色奧運要求把環境保護作為奧運設施規劃和建設的首要條件，制定嚴格的生態環境標準和系統的保障制度；廣泛采用環保技術和手段，大規模多方位地推進環境治理、城鄉綠化美化和環保產業發展；增強全社會的環保意識，鼓勵公眾自覺選擇綠色消費，積極參與各項改善生態環境的活動，大幅度提高首都環境質量，建設宜居城市。

二、北京綠色奧運中綠色供應鏈管理的必要性分析

北京奧組委在北京奧運行動規劃當中提出2008年奧運會要以新北京、新奧運為主題，要突出綠色奧運、科技奧運、人文奧運三大理念，并要求奧運的組織工作高效、創新。北京奧運綠色供應鏈管理是奧運三大理念的重要體現和競賽工作的重要保障。我國在運綠色供應鏈管理方面還相對的落后于發達國家，同時我們又沒有舉辦奧運會的經驗，因此我們借鑒國外的經驗，優化2008年北京奧運物流系統配置，制定供應鏈和采購綠色化管理規劃。

1.綠色供應鏈管理的概念

綠色供應鏈管理（環境意識供應鏈管理）是在供應鏈各個環節中綜合考慮環境影響和資源利用效率的現代管理模式，它考慮了供應鏈中各個環節的環境問題，注重環境的保護，促進經濟與環境的協調發展。其目的是使產品從原料獲取、加工、包裝、存儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，注重對環境的保護，從而促進經濟與環境的協調發展，防止企業因過度追求經濟效益，大量消耗人類社會的有限資源，導致環境污染和生態失衡。關于綠色供應鏈管理的確切定義，目前理論界對此還沒有一個統一的表述，但總的觀點是指在供應鏈管理的基礎上，增加環境保護意識，把“無廢無污”和“無任何不良成分”及“無任何副作用” 貫穿整個供應鏈中，這就是綠色供應鏈管理。因此，實施綠色供應鏈管理是當今時代與綠色奧運的迫切要求。

2.綠色供應鏈管理的主要內容

綠色供應鏈管理的包括內容：綠色設計、綠色材料的選擇、綠色制造工藝、綠色包裝（環保包裝）、綠色消費（可持續消費）、綠色回收。綠色設計：稱環境設計、生態設計。綠色設計是指在產品及其生命周期全過程的設計中，充分考慮對資源和環境的影響。綠色材料的選擇：是指具有良好使用性能在制各、加工、使用乃至報廢后回收處理的全生命周期過程中能耗少、資源利用率高，對環境無污染且易回收處理的材料?？梢赃x用可回收重用材料、可再生材料、可降解材料、易處理材料、分類設計材料、生物降解材料、無毒材料等。綠色制造工藝：綠色工藝規劃就是要根據制造系統的實際，盡量規劃和采用物料和能源消耗少、廢棄物少、對環境污染小的工藝方案和工藝路線。綠色包裝（環保包裝）：是指在商品包裝設計和實施過程中突出考慮了環境保護問題的包裝，一切注重生態環境保護的商品包裝，都可稱做綠色包裝。綠色消費（可持續消費）：其主要包括消費無污染的產品；消費過程中盡量避免對環境造成污染，自覺抵制和不消費那些破壞環境的產品。綠色回收：是綠色供應鏈管理的重要組成部分。產品生命周期結束之后，若不回收處理，將造成資源浪費資源導致環境污染；綠色產品回收要考慮產品及零部件的回收處理成本與回收價值，確定最佳的回收處理方案，獲得最高的回收價值。

3.北京綠色奧運中供應與采購的特性

據專家預測：2008年奧運會直接相關的物流量約為417.2億元；間接相關的商品物流量為4. 91億元；直接相關的廢棄物物流量10.8億元；3項相加，預計2008年北京奧運會有關的商品、廢棄的物流總錄約為432億元。為國外游客提供的旅游服務，能夠引發3 500萬美元的餐飲和購物消費，每人要為這些游客提供450噸的食物和10萬噸的生活用品奧運會期間每人在奧運村所產生的固體廢物垃圾是30噸，總共有600- 900噸的廢棄物需要處理等等。

奧運物流內容不確定性強：奧運物流不僅量大，不確定性也強。在奧運會舉行期間有許多與物流有關的意外事件發生，而且這些事件發展迅速，需要盡快解決。因此物流管理者重要的是要充分考慮計劃失靈的各種情況及采取應急措施。在儲存方面的不確定性更為明顯。據研究，一般奧運會舉行期間，40%的倉庫用來儲存比賽器材，60%的倉庫用來儲存未知的物品。由于需求不確定性，物流管理者必須不斷調整倉庫物品的擺放以適應新的存儲需求。

三、2008北京綠色奧運中供應鏈和采購綠色管理的基本對策

1. 科學實施綠色供應鏈管理完善奧運綠色采購機制

實施綠色供應鏈管理是一項龐大的系統工程。運用管理學及經濟學的原理，運用物流運作管理的方法,研究北京市奧運物流系統的運營主體選擇、運營所遵循的原則、運營目標。供應企業應從承載能力和實際出發分析自身的狀況，結合綠色奧運的特點，明確認識實施目標。科學規劃綠色供應鏈管理完善綠色采購機制。

2. 成立綜合物流指揮中心將業務流程重組與綠色供應鏈管理有機結合

業務流程重組 (BPR)是一種新的管理思想，其核心是從本質上重新思考、設計和改變按職能部門進行運作和考核的機制，有效地建立跨越職能部門的業務流程。變按職能部門劃分進行“內部橫向型任務管理”的機制，為“跨職能部門的縱向型任務流程管理”。降低由于環保不達標而導致的供應鏈中斷或延誤的風險，減少企業的損失，完善綠色供應鏈管理。因此，北京奧委會應借鑒國外成功經驗，成立一個有組織協調能力的綜合物流指揮中心，確保奧運物流綠色通暢。

3. 注重奧運中綠色供應鏈管理理念制定完善的采購計劃

北京奧組委要保證比賽期間綠色供應鏈管理的實施，需要改變企業的管理理念；奧運期間綠色供應鏈管理的實施質量關系到企業的生死存亡。所以，在綠色供應鏈管理實施中，應尋找資信度高的企業管理咨詢公司、企業內管理專家和業務骨干人員共同組成總體規劃組，對企業的領導和員工進行綠色供應鏈管理的理念培訓，提供新的管理模型，提高綠色供應鏈管理實施的成功率。制定出相應的采購計劃，確保比賽順利進行。

從國際奧委會政策導向和2008北京奧運理念可見綠色供應鏈管理是管理的全新理念，是全球管理的新趨勢。綠色管理是一項系統工程，體育賽事也要樹立綠色管理新理念，堅持“以人為本”的綠色管理思想、制定綠色管理策略。為綠色奧運成功舉辦提供保障。

作者單位：石家莊學院體育系

參考文獻:

[1]張余華.綠色供應鏈的管理[J].天地文化,2002,(11)：86-87.

[2]汪應洛,王能民,孫林巖.綠色供應鏈管理的基本原理[J]. 中國工程科學,2003,(11)：83-87.

[3]宋華,胡左浩.現代物流與供應鏈管理[M].北京:經濟管理出版社,2000:8-19.

篇5

關鍵詞：供應鏈；建筑企業；市場營銷

中圖分類號：F284　文獻標識碼：B　文章編號：1008－0422(2007)09－0069－04

1　建設供應鏈內涵分析

供應鏈管理(SCM)從20世紀80年代中期以來已經在制造業獲得了廣泛的應用，它從系統的思想出發，將制造企業生產產品過程中涉及的所有活動(物流、信息流、資金流)和所有參與方(供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶等)以制造商為核心，通過有效的管理體系進行集成化統一管理與控制，以達到將客戶所需的正確的產品在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態送到正確的地點(即6R)，使企業的績效得到了很大的改進，縮短了產品的生產周期，提高了產品的質量和可靠性，降低了庫存，減少了浪費，極大地促進了生產成本的降低。

建筑業不同于制造業，是一個勞務密集型產業，建筑企業的生產經營活動呈現流動性、階段性、季節性和生產能力負荷的不均勻性等特點，產品具有固定性、多樣性、形體龐大、建造周期長等特點。與普通產品相比，建筑產品的生產程序復雜，參與單位眾多，一個建筑的產生要經過可行性分析、立項、審批、設計、施工、交驗及維護等許多環節，整個建造過程中不僅有業主、設計院、咨詢公司的參與，而且還涉及到政府部門、銀行及保險公司。用戶(即業主)不僅要指導和確定產品的設計方案，而且要參與到產品的生產過程，同時產品的設計與生產往往是由設計單位和施工單位分別承擔的，施工單位又按專業劃分將工程進行分解分包，由專業分包商承包，這就要求建筑企業有很高的資源整合能力和生產管理水平，其生產管理人員要有較強的溝通協調能力和為雇主服務的意識，所以建筑產品成本的30％消耗在管理和協調等非增值環節，SCM的核心就是以業主的需求為中心，聯合供應鏈上其他優勢企業，集成各企業的優勢資源，在滿足業主需求的前提下，提高生產效率、降低產品成本，以達到多贏的目的。

SCM倡導供應鏈上下游集成化、協同化的雙贏戰略管理思想以及其在實踐中的成功應用，使其受到了建設領域很多學者和組織的關注，有人認為將SCM的基本原理應用到建設領域很可能成為繼合作伙伴管理模式之后最佳的建設管理模式，并將在建設領域的SCM管理模式稱為建設供應鏈管理(construction supply chain management，簡稱CSCM)。本文基于SCM的基本原理，結合建筑業的自身特點和發展狀況，以建筑施工企業為研究對象，以施工總承包為項目運作模式，從兩個層面給出CSCM的定義如下：

企業經營層面的CSCM：指建筑企業從業主的有效需求出發，在占有最關鍵的優勢資源的前提下，通過快速配置企業內外的人、材、物等各種資源，將與潛在項目有關的經驗、技術、管理、經營過程、社會關系等各方面因素統籌考慮，利用現代信息技術和通信手段，通過企業內部集成以及企業間動態聯盟的組建來捕捉市場機遇、增強抗風險能力，從而高效、充分地利用企業內部和企業外部的資源，贏得市場競爭的一種管理模式。

項目運作層面的CSCM：指以具體項目為載體，以業主的實際需求為中心，以施工總承包商的全面管理為基礎，采取業主、設計商、承包商、供應商以及監理公司之間協作共贏的商務戰略，借助先進的信息技術，對建設項目生產過程(設計、施工等)中所涉及的所有活動和參與方進行集成化統一管理的項目運作模式。

企業層面的供應鏈管理注重企業間的長期戰略合作，屬于企業管理的范疇，項目層面的供應鏈管理注重于項目的具體運作和各參與方的協調，屬于項目管理的范疇。這兩個層面的管理又是相互依存、密不可分，企業供應鏈實際上是營銷供應鏈，供應鏈上節點企業進行優勢資源整合圍繞業主進行市場營銷，其結果是獲得項目的承包權，其過程是一個以業主為核心的營銷過程；而項目供應鏈實際是建筑企業生產供應鏈，在營銷成功的前提下，總承包上組織已經在營銷過程中選定的各主要合作伙伴進行項目的施工生產，其結果為各企業的運行提供利潤，為各自營銷工作提供經驗積累和業績支持，其過程是一個以總包商為核心的生產過程。

站在建筑企業的角度看，整個供應鏈以業主為界面分為潛在供應鏈和在施項目供應鏈，也就是營銷供應鏈和生產供應鏈。營銷鏈是由多個顧客定購預期引發并運行的，生產鏈是由一個顧客訂購啟動的。建設營銷鏈 (Construction Marketing Chain，CMC)是指建筑企業在中標前，為求得市場競爭優勢而以預測或預期的多個業主為最終顧客，為滿足其需求或要求，與供應商(材料供應商、設備供應商、勞務分包商)和潛在的分包商基于戰略合作伙伴關系的營銷過程。建設生產鏈(Construction ProcedureChain,CPC)是指建筑企業中標后，為求得項目的最優效果、業主的最大滿意，為了有效控制以項目為動力源的物流、信息流和資金流，集成供應鏈上優勢資源進行的生產運作過程。

建設供應鏈既強調企業內部的跨部門集成化管理，也強調企業外部跨公司的集成化管理。通過建立企業間共同的戰略目標，完善的信任與合作機制，協同的工作模式和信息共享機制，達到提高企業績效，快速響應客戶需求的效果。SCM在建筑業的應用為推進建筑業全行業范圍的改革，為增強企業的核心競爭力，改進建設績效，也為應對經濟全球化過程中激烈的市場競爭提供了一種先進、適用、有效的建筑管理模式。

2　供應鏈對營銷管理的影響

從建設供應鏈角度看，市場營銷就是供應鏈管理的一部分，與生產鏈一起組成了整條建設供應鏈。從市場營銷的角度看，供應鏈管理運作是一種有效的對營銷渠道的管理，市場營銷與供應鏈管理的出發點是一致的，因此，供應鏈管理本身就是營銷管理過程。供應鏈一體化對營銷管理的影響表現在：

2．1　建立良好的顧客關系，提供個性化服務

隨著消費的日益感性化，顧客已不滿足大眾化的同類消費了，個性化消費已漸漸成為潮流：個性化產品、個性化服務、方便性獲得、即時性享受。在這種情況下，企業如果仍然堅持有距離的營銷模式，后果是不可想象的。企業應站在客戶的立場，按照客戶的需求，用客戶的眼光看待生產經營，通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產

品和服務，讓顧客參與產品方案設計，知曉制造過程，在約定的時間和地點交付，顧客消費培訓，顧客抱怨的及時響應等等，只有這樣你才能贏得顧客，贏得市場。

2．2　異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化

傳統的企業奉行“大而全，小而全”的經營方式，自建網絡，自產自銷，自給自足。供應鏈一體化顧客服務策略倡導通過供應鏈管理實現“分散生產”或“外包生產”，企業從事自己具有競爭力而且附加值較高的核心業務，而把附加值較低的業務外包給世界范圍的最可能的地方生產，其結果是它只抓住了有核心競爭力的東西，而把非核心的業務分包給全球在此方面有優勢的企業制造。因此它們不僅愿意與供應鏈中的企業結盟，而且也愿意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟，通過整合供應鏈上的分散優勢為整體優勢，從而按照顧客的喜好來定制產品以滿足顧客的特定需要，這就是企業基于供應鏈的顧客服務。

2．3　品牌資源、設計資源、制造資源和渠道資源成為市場營銷的核心要素

在供應鏈環境下，營銷的重點不是模式單一的“推銷”了，而是彌補企業與顧客在時間、空間、信息、消費觀念、供需等方面的差異，引導和服務顧客消費，或根據顧客需要提供相對個性化服務，因為企業與顧客的差異越小，與顧客的距離越近，市場的主動權越大，企業的競爭力越強。這樣，品牌資源、設計資源、制造資源和渠道資源成為供應鏈一體化營銷管理的核心四要素。

在這四個核心要素的關系中，設計是一種創新，任何一個成功的現代工業設計都須包容顧客需求定位、外觀品牌形象、內部結構布局，外部功能適應顧客需要，生產制造資源合理調配，營銷策略的實施等因素，因此它是源于顧客，服務于顧客的一種生產創新、營銷創新的綜合活動；營銷渠道是一種資源，是供應商、生產商、銷售商面向市場，面向顧客的共用平臺，渠道資源短缺會導致供應鏈一體化運作不能與顧客建立直接通路；制造資源是使品牌資源和設計資源變成顧客愿望所及的產品的關鍵，也是渠道資源的承載之物。品牌是顧客的認知識別系統，是企業資源和信譽的保證，是企業與顧客交流的語言：任何一個品牌的產品營銷都是設計資源、制造資源和渠道資源的有機整合的結果。

2．4　通過現代信息技術提高顧客價值

通過現代信息技術的應用建立起來的高效的專業化供應鏈能夠使企業通過電話、網絡、顧客關系管理系統以及面對面的接觸和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道，同時也通過現代信息技術的應用使得上游的零件供應商能夠及時準確的知道公司所需零件的數量、時間，從而大大減少了存貨，避免了庫存風險，降低了產品價格，使顧客得到實惠。建立面向顧客的、安全可靠的平臺系統，使顧客能夠方便、安全地與企業進行便捷即時溝通。優秀的信息平臺系統可以在顧客一進入就能夠很快地辨別其身份和需求，通過設立網上自我故障排除和技術支持信箱等服務，讓顧客能夠通過網絡便捷的解決自己的問題，從而快速提供個性化的服務。

3　傳統營銷組合理論分析

傳統市場營銷策略組合理論主要經歷了4Ps－4Cs－4Rs三個階段，即JeromeMc－Carthy的4Ps，Robeff Lauterborn的4Cs，Don F.Schultz的4Rs。

4Ps即Product(產品)、Price (價格)、Place(地點，即分銷，或渠道)和Promo－tion(促銷)，在4Ps營銷組合模式中，生產者是整個營銷活動的推動者，企業生產與銷售決策，都是建立在對市場需求預測的基礎上，并根據這種預測來組織整個企業的生產與營銷活動。

4Cs即Customer(顧客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(溝通)，這種營銷模式是以客戶的需求為中心的，屬于“需求導向型”營銷，因此專注于客戶個性化需求和偏好的定制營銷模式應運而生。

4Rs即Relevance(關聯)、Response(反應)、Relationships(關系)、Returns(回報)，這時搶占市場的關鍵己轉變為與顧客建立長期而穩固的關系，從交易變成責任，從顧客變成用戶，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關系。

4Ps、4Cs、4Rs不是取代關系而是完善、發展的關系，由于企業性質、層次不同，所遇到的情況千差萬別，市場、企業營銷還處于發展之中，所以至少在一個時期內，4Ps還是營銷的一個基礎框架，4Cs也是很有價值的理論和思路，4Rs不是取代4Ps、4Cs，而是在4Ps、4Cs基礎上的創新與發展，三者共同構成了現代市場營銷經典理論的基石。目前市場營銷領域比較前沿的營銷理論，如定制營銷、關系營銷、網絡營銷等都是在此基石上衍生發展而來的。

對于建筑施工這個特殊的行業，從制造業研究衍生出來的經典營銷理論顯然不能完全適用建筑營銷的需要。建筑產品是由設計單位根據業主對建筑形象和功能的要求特殊設計的，建筑施工企業對于產品的影響力較小，而且建筑市場的需求彈性較小，對于普通的促銷手段不太敏感，因而基于“產品導向”型的4Ps理論與建筑企業市場營銷的實際需求偏差較大。而基于“顧客需求導向”的4Cs理論顯然較4Ps前進了一大步，以客戶需求為中心，降低成本的同時，給業主提供便利，并且加強與業主的溝通以提高業主滿意度，這對于建筑企業還是不夠的，建筑企業處于激勵市場競爭中，僅僅滿足業主的需求是不夠的，還更多地注意到了競爭對手，冷靜分析自身在競爭中的優、劣勢并采取相應的策略，而且建筑產品的生產需要集成大量的資源，不能只關注上游的業主。4Rs較4Ps、4Cs更加符合目前的市場狀況，更加貼近建筑企業市場營銷的需求，但是4Rs同樣只關注與業主的關系，而忽略了與下游供應商的關系，注重外部資源的利用，而忽略了企業自身能力的培養。雖然我們不能完全將4Ps、4Cs、4Rs應用到建筑企業市場營銷，其各自優點和適用于建筑企業的方面我們可以加以借鑒。

供應鏈管理適應建筑企業發展和營銷管理創新的需求，徹底改變了企業的傳統管理思想和方法，因為供應鏈管理的基本思想就是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為盟主，以協同商務、協同競爭和雙贏原則為基本動作模式，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，通過運用現代企業管理技術、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流的有效規劃和控制，從而將客戶、銷售商、供應商、制造商等合作伙伴連成一個完整的網絡鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。從市場營銷的角度看，市場營銷與供應鏈管理的出發點是一致的，供應鏈管理本身就是營銷管理過程，通過供應鏈一體化

的協調互動、資源優化配置和先進技術的應用來降低顧客成本，使整個供應鏈圍繞顧客提供增值服務，因此供應鏈運作是一種有效的降低產品成本、管理營銷渠道、提高客戶滿意度的管理方式，可以有效的彌補傳統營銷組合策略的在建筑企業不足，從而形成帶有建筑行業特色的市場營銷模式。

4　基于供應鏈的建筑企業市場營銷模式

在供應鏈環境下，建筑企業營銷的重點不是模式單一的“投標”了，而是與業主、設計單位、供應商及分包商建立長期戰略合作伙伴關系，形成協同營銷供應鏈，利用供應鏈的優勢資源彌補企業與目標業主在時間、空間、信息、消費觀念、供需等方面的差異，引導和服務業主的投資建設，或根據業主的需要和對手的情況提供相對個性化服務，因為與競爭對手相比，企業與業主的差異越小，與業主的距離越近，市場的主動權越大，企業的競爭力越強。這樣，關系(Relationship)、成本(Cost)、服務(Service)和品牌(Brand)成為基于供應鏈的建筑企業市場營銷管理的核心四要素，也形成了基于供應鏈的建筑企業市場營銷基本框架體系。由建設供應鏈的內涵分析可知，我們得出建設供應鏈由建設營銷鏈和建設生產鏈組成，那么基于供應鏈的建筑企業市場營銷則簡稱建設營銷鏈，建設營銷鏈管理(Construction MarketingChain Management,CMCM)框架體系如圖1所示：

根據CMCM框架圖可以看出，關系、成本、服務、品牌共同組成了CMCM的核心，也形成了企業的核心競爭力，在企業進行市場和競爭對手分析的基礎上，對企業所具備的四個核心要素進行分析總結，從而為企業的市場地位和戰略部署提供依據，進而形成了市場營銷策略和資源整合方案。當然，供應鏈管理是基于現代網絡和信息技術的，CM－CM同樣要在信息支撐系統地基礎上實現，信息資源也屬于營銷資源整合的一部分。

關系、成本、服務、品牌這四個核心要素在CMCM框架中占有如此重要的地位，那么他們各自的內涵有什么呢，筆者認為：

關系(Relationship)，即渠道，它不僅在4Ps、4Cs、4Rs中都有體現，而且是供應鏈管理的核心內容，因此在建筑營銷鏈組合策略中處于最重要首位。關系是一種資源，是設計商、承包商、供應商等面向市場，面向業主的共用平臺，關系資源短缺會導致供應鏈一體化運作不能與業主建立直接通路。這里的關系既不是4Ps中的“Place”，也不是4Rs中的“Relationship”，而是SCM合作伙伴關系的體現，既有與業主的客戶關系，又有與供應商的合作關系，既縱向的一體化的合作思想，又有橫向一體化的聯盟策略，從而有效地彌補了經典營銷策略組合對于“關系”理解的不足。關系的管理就是要通過各方面的關系資源，形成市場營銷的合力，來提高企業市場反應的速度，從而使供應鏈上的企業共同贏得市場，它不僅包括關系的建立與維護，也包括關系的評估與改進。

成本(Cost)，由于建筑產品投資巨大，一直是業主最為關注的對象，希望在滿足功能要求的前提下盡量降低造價，而建筑企業要實現它自身的利益，這樣就形成了價格上的博弈，促使工程招投標體系的出現，從而使建筑企業過多的關注投標，而忽視的營銷的其它方面。這里的成本不單是企業的生產成本，或者說4Ps中的Price(價格)，而是接近于4Cs的“Cost”，它不僅包括建筑企業的建筑安裝成本、業主的預算投資成本，同時也意味著建筑產品定價的理想情況，應該是既低于業主的心理價格，亦能夠讓企業有所盈利。而建設供應鏈的目標之一就是降低工程成本，通過對合作伙伴的協調互動、資源優化及先進技術的應用消除供應鏈每個環節中物流、信息流、資金流的無效流動與浪費，從而降低供應鏈運作成本，滿足業主投資估算的前提下實現企業盈利，使供應鏈各方利益達到平衡。

服務(service)，建筑企業沒有工廠，無須銷售，而是以業主提供的資金調動資源來進行工程建設，確切的說建筑企業屬于服務性行業，企業可以為業主提供的個性化服務將成為成功營銷的關鍵?！胺铡钡乃枷朐?Cs和4Rs中都有體現，Convenience(便利)要求企業為顧客提供最大的購買和使用的便利，Response(反應)要求企業對于顧客的需求及時答復和迅速做出反應，CMCM通過異業結盟、協同服務，使供應鏈的所有企業為業主服務，比如由設計單位協助業主前期的工作，供應商負責相關產品的使用及維修工作，這樣在較低成本的基礎上實現顧客價值最大化，這樣的服務延伸策略無疑會給建筑企業帶來更大的商機。同時服務也表明了一個建筑企業自身的優勢，根據自己的能力和經驗為業主提供服務，同時為供應鏈上其它企業市場營銷貢獻自己力量。

品牌(Brand)，是業主的認知識別系統，是企業與業主交流的語言，是企業資源和信譽的保證，是企業核心競爭力的體現，任何一個建筑品牌營銷都是企業在關系、成本、服務等各個方面的有機整合的結果。品牌是4Ps、4Cs、4Rs所忽略的一個方面，也是建筑企業管理長期忽視的一個環節，但是它對建筑企業的市場營銷具有很強的影響力，因為建筑產品關系到人們生命財產的安全，“包工頭”和“豆腐渣工程”的出現，使得業主在選擇承包商時越來越重視企業的品牌。

建設營銷鏈的這四要素是供應鏈一體化營銷管理不可或缺的，構成了建筑企業營銷的組合策略。建筑企業營銷管理就是要對這四個核心要素通過供應鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為業主提供個性化需求的高附加值的產品和服務。

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關鍵詞：聯合庫存；供應鏈；庫存控制

中圖分類號F252 文獻標識碼A

庫存管理是供應鏈管理中的重要內容，在某種程度上可以說是實現供應鏈效益的關鍵，供應鏈的庫存控制管理把視野從自身擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈網絡上來，它們之間充分交換庫存信息，相互協調共同管理庫存、實現整體庫存水平的下降，甚至有可能實現零庫存。

一、聯合庫存管理的基本原理

聯合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式，它把用戶的庫存決策權給供應商，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力。聯合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。

聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。

二、供應鏈管理環境下庫存控制中存在的問題分析

供應鏈管理環境下的庫存問題和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現出供應鏈管理思想對庫存的影響。

供應鏈管理下的庫存控制存在的主要問題有三類：信息類問題；供應鏈運作問題；供應鏈的戰略與規劃問題。這些問題可綜合成以下幾個方面的內容。

1.沒有供應鏈的整體觀點

雖然供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈的節點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。因此這種各行其道的山頭主義行為必然導致供應鏈整體效率的低下。

2.對用戶服務的理解與定義不恰當

供應鏈管理的績效好壞應當由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，對用戶服務的理解與定義各不相同，導致對用戶服務水平的差異。

3.不準確的交貨狀態數據

當顧客下訂單時，總想知道什么時候能夠交貨。在等待交貨的過程中，也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后，這并不否定一次貨的重要性，但必須看到，許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂貨單交貨的修改數據提供給用戶，其結果是用戶的不滿和良好愿望的損失。

4.低效率的信息傳遞系統

在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必須實時地傳遞。但是目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。

5.忽視不確定性對庫存的影響

供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間，造成有的物品庫存增加，而有的庫存不足的現象。

6.庫存控制策略簡單化

無論是生產性企業還是物流企業，庫存控制的目的都是為了保證供應鏈運行的連續性和應對不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態的因素是第一步，有些供應商在交貨與質量方面可靠性好、而有些則相對差些，有些物品的需求可預測性大，而有些物品的可預測性小一些；庫存控制策略應能反映這種情況。

7.缺乏合作與協調

供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。協調的目的是使滿足一定的服務質量要求的信息可以無縫地、流暢地在供應鏈中傳遞，從而使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致，形成更為合理的供需關系，適應復雜多變的市場。供應鏈的各個節點企業為了應付不確定性，都設有一定的安全庫存，多廠商特別是全球化的供應鏈中，相互之間的信息透明度不高。

8.產品的過程控制沒有考慮供應鏈上庫存的影響

現代產品設計與先進制造技術的出現，使產品的生產效率大幅度提高，而且具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進產品時，如果不進行供應鏈規劃，也會因運輸時間過長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。

三、聯合庫存管理法在供應鏈庫存控制中的應用對策

聯合庫存管理法在供應鏈庫存控制中的應用對策表現為如下幾個方面：

1.建立供需協調管理機制

為了發揮聯合庫存管理的作用，供需雙方應從合作的精神出發，建立供需協調管理的機制，，明確各自的目標和責任，建立合作溝通和渠道，為供應鏈的聯合庫存管理提供有效機制。要建立聯合庫存管理模式，首先供需雙方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。其次，建立聯合庫存的協調控制方法。第三，建立一種信息溝通的渠道或系統，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性，在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。第四，建立利益的分配、激勵機制，防止機會主義行為，增加協作性和協調性。

2.發揮兩種資源計劃系統的作用

為了發揮聯合庫存管理的作用，在供應鏈庫存管理中應充分利用目前比較成熟的兩種資源管理系統：制造資源計劃系統和配銷需求計劃系統。原材料庫存管理中心應采用制造資源計劃系統，而產品聯合庫存協調管理中心則應采用配銷需求計劃系統。這樣在供應鏈系統中把兩種資源計劃系統很好地結合起來。

3.建立快速響應系統

快速響應系統是在20世紀80年代末期由美國服裝行業發展起來的一種供應鏈管理策略，目的在于減少供應鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。

快速相應系統在美國等西方國家的供應鏈管理中被認為是一種有效的管理策略，經歷了三個發展階段。第一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內部業務處理自動化，采用自動補給予EDI系統提高業務自動化水平；第三階段是采用更有效的企業間的合作，消除供應鏈系統組織之間的障礙，提高供應鏈的整體效率，如通過供需雙方的合作，確定庫存水平和銷售策略等。

快速響應系統需要供需雙方的密切合作，因此協調庫存管理中心的建立為快速響應系統發揮更大的作用創造了條件。

4.發揮第三方物流系統的作用

第三方物流系統（TPL）是供應鏈集成的一種技術手段，TPL也叫做物流服務提供者，他為用戶提供各種服務，如產品運輸、訂單選擇、庫存管理等。第三方物流系統的生產是由一些大的公共倉儲公司通過提供更多的附加服務演變過來的，另外一種產生形式是由一些制造企業的運輸和分銷部門演變而來。

把庫存管理的部分功能給第三方物流系統管理，可以使企業更加集中精力于自己的核心業務，第三方物流系統起到了聯系供應商和用戶的橋梁作用，為企業獲得諸多好處。

聯合庫存管理法的應用，將會極大程度地降低庫存的不確定性和提高供應鏈的穩定性，為實現供應鏈的同步化運作、零庫存、準時化采購以及精細供應鏈管理提供條件和保證。

作者單位：沈陽職業技術學院

參考文獻：

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關鍵詞：信息；電子商務；收益分配

一、引言

供應鏈是市場機遇推動的動態性結構組織。企業間通過有效的協作，實現了資源的優化配置，達到了快速響應市場需求的目的。20世紀80年代逐步發展起來一種用于組織之間進行協調與合作的信息系統。企業間的信息系統將企業內外的信息整合共享，通過信息流控制物流和資金流，能夠加強企業協作，充分發揮供應鏈的作用，從而使整個聯盟在市場競爭中占據有利地位。電子商務環境下的企業間協調有其自身的特點，如何在協作企業間合理分配收益和費用是網絡經濟學中一個重要問題。本文將電子商務環境下企業間協作和傳統協作的特點相結合，綜合考慮可能涉及收益分配的三個方面，提出電子商務環境下供應鏈企業間收益分配模型。文章總共分為三個部分：第一部分將信息技術的特點和交易成本理論相結合，分析供應鏈管理的信息化趨勢；第二部分通過分析基于電子商務的供應鏈收益分配特點提出影響收益分配的三個因素，建立收益分配模型；最后一部分是結論，總結了收益分配模型的特點和將來的發展方向。

二、基于電子商務的供應鏈

電子商務環境下的供應鏈管理的特點是通過連接企業內部和企業間的網絡，支持信息在組織之間的流動和共享，實現跨越組織邊界的合作。企業間協調是供應鏈管理的核心。對于企業而言，市場的協調成本主要由資產專用性、信息不對稱和機會主義行為這三個因素所決定。當交易所需的關系性投資的專用性程度越高，交易雙方的信息越不對稱，機會主義行為越盛行，則市場協調成本就越高。信息技術的應用可以降低企業交易所需的資產專用性程度，減輕雙方的信息不對稱程度并減少機會主義行為的發生。因此，一方面，信息技術的應用減少了協調成本，企業間協調成本的降低將造成組織邊界縮小的趨勢，即企業越來越趨向于市場交易，形成更靈活的組織結構。另一方面，供應鏈管理成功的關鍵在于能否在供應鏈企業間形成有效的合作，使各企業有強大的動機不去利用它們之間的信息不對稱和契約不完全而謀取私利，而信息技術的應用能有效地減少這種信息不對稱和機會主義行為。因此無論從供應鏈形成的原因或者發展的角度看，供應鏈管理的信息化是必然趨勢。

三、電子商務環境下供應鏈的收益分配模型

1．電子商務環境下供應鏈的收益分配特點。供應鏈中的企業都是理性的“經濟人”，只有當供應鏈能產生超額收益時，才會選擇加入供應鏈。因此在供應鏈管理中，所面臨的一個關鍵問題就是如何把供應鏈所產生的超額收益公平、公正、合理地分配給各成員企業。

供應鏈企業間協作的基礎主要包括四個方面的內容：(1)有共同一致的目標；(2)具有互補的核心競爭力；(3)互信的基礎，利益共享與風險共擔的有效機制存在；(4)有必要的信息基礎以及其他資源。結合這四個因素。我們確定了供應鏈收益分配的主要指標：(1)投入的成本：為實現供應鏈協作，企業投入了一定的成本(物資，人力)，企業所分配到的收益應與其投入的資源成正比。(2)承擔的風險。企業所需承擔的風險包括系統性風險和非系統性風險，因為系統性風險，影響到的是供應鏈中的每個組織，因此只考慮非系統性風險。供應鏈各環節承擔的風險是不同的。所以，應該根據企業所承擔的風險，在收益分配過程中給予補償。(3)共享信息價值：由于各個組織在電子商務環境下運作，只有通過信息共享才能實現供應鏈的無縫連接。企業提供的信息具有價值，必須在收益分配過程給予體現。

2．收益分配模型?；谏鲜鋈齻€收益分配因素，將模糊評價和AHP中的判斷矩陣相結合，建立如下模型：

(1)投入的成本。企業所分配到的收益應與其投入的資源成正比。將投入的設備和人力都折算成現金。設所有組織共同創造的收益是B，企業i的投入成本為Ci，所獲取的收益為

(2)承擔的風險。假設企業最多只以投入的全部資源承擔風險。則企業所承擔的風險Ri，應該是風險發生的概率Pi和風險可能造成損失值Li的函數，即，R1=P1Li。其中Lj=Cixa(Gi為企業I投入的全部資源，a為風險損失率)，Ri=Ci×a×Pj只其中，發生風險的概率和風險損失率是可以根據企業的歷史數據和經驗進行預測和估計的。按照企業所分配到的收益應與其所承擔的風險成正比的原則，企業I所能獲取的收益為：

(3)信息的價值。信息價值是比較難以定量計算的，它涉及的評價因素比較多，而且評價過程中有比較多模糊性問題。因此考慮采用基于模糊數學的樹型分級多目標評估方法解決信息價值的評估問題。要實現信息價值的綜合評判，就必須確定評價等級，評價因素，模糊隸屬函數，最后進行各因素的綜合評判。各因素具體分析如下：

①參與綜合決策的因素集。如圖1，本文根據信息對整個供應鏈的貢獻和對提供信息的企業本身的影響兩個方面考慮信息價值。信息對供應鏈的貢獻方面主要考慮信息的時間價值，即信息的傳遞是否具有時效性，可以以天、小時等為單位進行度量；對供應鏈收益的貢獻程度主要通過一些財務指標進行體現，例如對毛利率的提升等；知識含量主要體現信息的加工程度，是粗糙的還是精練的信息，這可以根據各種不同類型供應鏈的特點通過等級劃分進行判斷；在對提供信息組織本身的影響方面，主要有信息的獨占性，體現所共享的信息是否是由該組織所特有的：一些信息的提供可能使企業犧牲一定的獨立性和控制權，這也是在收益分配中必須考慮的，但該指標比較難以量化，必須通過歷史經驗的判斷或者通過企業間的談判達成共識：獲取信息的難易程度衡量企業獲取信息的過程所需要的人力，物力。

②等級的劃分。為了較好的反映評價結果，一般取評價論域U=[差，較差，一般，較好，優]。因為上述的評價等級具有一定的模糊性，將各評價等級進行模糊化，從而得到與評價論域相對應的取值論域，即W={0—2，2-4，4-6，6-8，8-10}。

③模糊隸屬函數的確定(用于判斷確定評價因素所隸屬的等級)。

對于每一個評價因素取值x，(3)式中的模糊隸屬函數存在：　能夠反映評價因素的模糊過度狀態的特性。

④確定評價指標的權重。參照歷史經驗或者征求各企業的意見，根據各評價因素的重要性確定這些指標所占權數：

⑤綜合評價的確定。通過模糊隸屬函數實現評價結果的模糊映射，如式(4)所示，表示所考慮的評價因素U對評價等級Vj的隸屬度。

最后綜合評價結果如式(5)所示

組織間可以經過協調，確立不同信息價值等級之間的收益分配比例，使各等級間的收益分配有一定的比例關系，如pl=a·p2，然后根據綜合評價結果，在收益分配中。對提供信息的企業進行信息價值分配。

⑥最終收益分配結果。在分別考慮按投入資源分配，風險補償，共享信息價值這三個因素后，按照一定的方法確定這三個因素在供應鏈收益分配過程中所占權重，進行加權平均就能夠獲得最終的收益分配結果。確定這三個因素權重一般可以采用判斷矩陣。假設三個因數的權數確定為D=(d1，d2，d)，Bij表示企業i在考慮j因素中的最優分配結果，則企業I的最終分配結果如式(6)所示。

該模型的重點在于按照什么樣的標準對信息價值的幾個因素進行評價。供應鏈管理是供應鏈企業協調合作的過程。因此信息價值的評價也需要通過企業間相應的談判、協商機制來完成。企業間的協調可以用三種形式來概括，即有優勢企業的協調，標準化的協調，談判式的協調。因此信息價值的評價也可以相應的以三種不同的方式實現。在有核心企業的供應鏈中，信息價值判斷的標準可能很大程度上受到核心企業的影響，而朝更有利于核心企業的方向發展：通過聘請第三方專家團根據供應鏈特點進行信息價值標準的制定可以實現標準化，客觀的判斷標準：信息價值標準的確定也可以通過供應鏈企業間的談判完成。

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1.1 商業模式

早在20 世紀40 年代德魯克就已經提出了關于商業模式的概念，傳統企業的商業模式比較簡單,主要通過銷售產品賺取成本和銷售額的差額。但隨著互聯網的普及,尤其是近十年中國電子商務的興起,互聯網顛覆了傳統行業，企業的客戶來源、銷售的形式、盈利模式都發生了改變，每一個環節的價值體現也千姿百態，人們越來越多的開始關注企業經營規律和商業模式，進而一個好的商業模式越來越多的受到大家的重視。吳曉波給出了商業模式的定義：描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。此外，目前一種觀點認為商業模式的本質是企業價值創造的過程，并且商業模式是其自身及其利益相關者的價值來源。

1.2 物流商業模式

物流的兩大功能是倉儲和運輸，但是物流并不是將運輸和倉儲進行簡單地相加，供應鏈管理專業協會給出了物流的定義：物流是供應鏈管理的一部分，它以滿足顧客需求為目標，對產品、服務和相關信息在起始點和消費點之間有效率的、有效果的正向和逆向流動和儲存，進行計劃、實施和控制。在互聯網時代，物流行業不僅僅是運輸和倉儲，其未來的發展趨勢是電商+物流+金融的模式。電商提供線上服務，物流提供線下配送，互聯網金融提供支付手段，三者的融合極大提高物流的效率和服務質量，為物流注入了新的活力，賦予了物流新的含義。

2 實證研究

京東于2004 年推出京東商城，正式涉足電子商務領域，十一年來，逐步由網上 IT 賣場，網上3C賣場發展到全在線生活平臺，目前，京東商城是中國B2C 市場最大的3C網絡購物專業平臺，是中國電子商務領域最受消費者歡迎和最具有影響力的電子商務網站之一。

對比2004 年的商業模式，京東2015 年商業模式有了很大的變化，其中主要有以下幾點不同：自建物流平臺, 擁有高效的物流配送體系，提升物流效率和價值;騰訊等企業紛紛合作入股京東，合作伙伴提供用戶入口，增強企業推廣營銷能力;開拓金融業務，引入供應鏈金融，完善物流服務體系;京東商城平臺由自營到開放：自營產品以標準件為主，非標準產品平臺開放;運營卓越，布局O2O;渠道下沉，接近農村消費者和低層消費群體。

3 京東商業模式分析

3.1 定量分析

一個企業的商業模式能否持續，關鍵在于該商業模式為企業帶來的財務收入的能力。對比京東2004 年和2015 年的商業模式，并結合銷售收入和股價走勢，分析京東商業模式創新帶來的價值和盈利模式。

3.1.1 銷售收入

本文收集了京東從2004 年到2015 年銷售收入，分析可知：從初創期開始，京東銷售額每年以超過100%的速度在迅速增長。從2013 年開始，營業額超千億大關。反應了京東在這10 年的銷售額增長情況。

3.1.2 京東股價

京東2014 年5 月22 日在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市。本文收集了京東從上市開始的股價到2016 年1月收盤時股價，分析可知：京東股價從上市以來到2016 年1月，由上市時的每股19 美元，漲到近32.26 美元，漲幅近69.78%，期間股價波動幅度不大，總體走勢上漲，股價穩健。京東股價上行趨勢明顯，公司市值遠超過融資金額，有很強的生命力。表明京東的商業模式得到了全體股民和市場的認可。

3.2 物流效率和價值

物流的兩大基本功能是倉儲和配送，京東通過電子商務與物流一體化的模式，極大的提升了物流速度和供應鏈效率。本文將京東與國美、蘇寧幾個零售業在庫存周轉率、賬期、配送時長幾個項目進行橫向對比：京東商品的庫存周轉率僅為30 天，而國美、蘇寧等庫存周轉率為60 天以上，賬期是100 天以上。京東自建物流，已經在北京、上海等地實現當天達業務，極大的提高了配送的效率。而淘寶和天貓商城，還采取傳統的外包快遞的模式，一般三天之內到達。且發貨方式是從電商倉庫發到需求地，物流效率很低，客戶體驗差。相比之下，京東電商自營物流模式，根據需求點的位置從最近的倉庫發貨配送，極大提高了物流和供應鏈效率，為顧客提供了前所未有的消費體驗。此外，京東引入供應鏈金融，使得供應商有錢理財，缺錢貸款，巧妙地消除了賬期的難題。

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關鍵詞：管理會計；物流管理；會計模式

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年12月20日

隨著市場經濟的不斷發展，各路企業在中國市場不斷崛起，每個企業都正面臨著非常的競爭壓力，如何幫助企業獲得更強大的競爭力，作為企業顧客服務體系中重要組成部分的物流體系必然成為關鍵。然而，如何將物流花費控制在一個合理范圍，使其對整個企業的運行收益不能造成影響，并且使其為企業創造實際利潤和經濟價值，是一個迫切又馬虎不得的問題。

一、管理會計在物流中的應用

（一）物流管理的定義。根據系統論的觀點，物流管理是供應鏈管理的一部分，二者是不同層次的企業經營管理理念。供應鏈管理是企業生產和銷售的組織方式，而物流管理是為企業的生產和銷售提供支持服務的。物流管理在本質上是對企業內外部一系列運輸和倉儲狀態轉換過程的管理，所有其他的物流管理活動都是為了提高運輸和倉儲的轉換效率而展開的。

（二）管理會計在物流成本管理中的應用。物流管理應用管理會計是以物流成本為中心，通過對物流成本分析，對物流活動進行預測、決策、規劃和控制。其目的在于通過對物流成本習性的研究、費用水平的推測及控制，以及不同物流方案的比較，為有關部門制定決策服務，以實現物流活動的最優化和企業效益的最大化。物流管理會計是為企業物流管理服務的，它強調“事前計劃、事中控制、事后反饋三部曲的統一，體現了一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式”。

管理會計的意義國內外會計界已經發現，現有會計核算體系與物流成本管理的現實之間存在著技術沖突：一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景；另一方面是物流成本在財務會計制度框架內很難確認和分離。物流成本的計算和控制分散，在財務預、決算表中，物流費用核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流管理費用，對于企業內部與物流相關的人力資源成本、設備折舊費用、固定資產稅費等包含在其他經營管理費用中，沒有進行單獨核算，較難對企業發生的各項物流費用作出明確、全面的計算和分析。這不利于企業發現物流問題和尋找合理的物流方案，進而難以進行有效的物流管理?？陀^上需要有一種新的會計方法能夠為企業決策機構提供詳盡的物流信息、明確物流責任、考核物流業績、控制物流成本，它就是管理會計。

（三）管理會計在物流財務管理中的應用。利用邊際成本，合理組織生產，使公司效益最大化邊際成本法是管理會計的一種方法。引入固定成本的概念。固定成本就是不隨工作量的變動而變化的成本，即每月無論運量多少都固定發生、保持不變的成本和費用。以中鐵快運的行李車為例，行李車的掛運費也可以算做是固定成本；還有行李員的工資等人工費用，并不隨發送件數的增減而變化，因此也算作固定成本。從管理會計角度出發，充分利用鐵路資源，使邊際利潤最大化。通過筆者日常了解，局管內的行李車大部分倉位都處于閑置狀態，有的行李車只裝幾件貨物，甚至有的常年全程空車跑，直通列車也不是趟趟滿載。那么，我們就可以下浮運價，以稍低（接近或低于公路運輸）的價格開拓市場，增加快運公司的營業收入，彌補固定成本支出，這樣可以增加邊際利潤，從而擴大了市場份額，使公司的利潤最大化。

二、管理會計在我國企業物流管理中的應用

（一）管理會計如何作用于企業物流管理。應用管理會計建立物流責任體系，通過各個責任層次去監督、控制內部物流活動，并將物流活動組成一個有機的整體，使各個部門和環節為實現企業總目標擔負起各自應負的責任，完成各自的任務，同時通過各物流責任中心的信息反饋，使企業物流部門和決策機關隨時掌握情況，及時發現問題和解決問題，降低物流成本，增加企業盈利。

管理會計不僅全面提供物流管理信息，為科學合理地進行物流管理奠定基礎；還能動地參與經營決策，為決策者提供有用信息；最后通過對內部責任單位的績效考評，強化內部管理，提高經濟效益。因此，發揮好管理會計的作用，是經濟發展和科技進步對企業實現現代化管理的迫切需要，也是會計科學成功跨入新的歷史階段的重要標志。可以預見，隨著社會發展，管理會計的基本原理和基本方法將不斷發展完善，在現代化企業中的地位和作用也將更加重要。

（二）建立以管理會計為核心的系統管理機制。發達國家相對于我國之所以物流管理水平較高，還與他們建立了相對完善的物流成本核算體系和綜合控制方法有關系，沒有一個清晰的核算標準和管理方法，就必然會造成不同企業的衡量標準不一，或者核算內容不全面。相對而言，我國迄今為止尚沒有完善的統一物流核算標準，也沒有科學合理的綜合管理框架，這無疑阻礙了我國企業推動現代物流管理，所以盡快研究和建立健全物流成本核算標準和綜合管理體系勢在必行。我們認為，在物流成本核算方法上，完全可以采用國際通行的物流作業成本管理法，并且吸取發達國家多方位、多角度衡量物流成本的經驗和做法，根據中國不同行業的特點進行成本計算。

（三）建立以管理會計為核心的物流核算體系。在企業層面，如何合理地核算物流成本則是強化物流成本管理的關鍵因素。從目前發達國家的情況看，企業物流成本核算基本上是以作業成本法為基礎，即借助物流費用和成本的兩層分解，最終確立成本對象的成本以及相應的績效。具體說，第一階段是將各種資源分解到業務流程中的活動，從而核算各活動環節所耗費的資源，第二階段再將活動成本分攤到各產品、服務、顧客或部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源，從而能夠更為全面地反映物流作業成本，并且以此為基礎，優化物流活動。

首先，從物流成本的類別劃分看，可以按照多種標準進行劃分，這樣可以從不同的角度或側面反映相應的問題和物流組織程度，通過綜合的成本測度，來全面核算物流成本。具體講，物流成本大致可以按如下標準劃分，即總物流成本、事業部別物流成本、部門別物流成本、營業網點別物流成本、交易對象別物流成本、機能別物流成本、車輛別物流成本、人員別物流成本、場所別物流成本、作業別物流成本、銷售別物流成本、形態別物流成本、固定物流成本、變動物流成本等。

其次，立足于上述物流成本類別的劃分，在具體的物流成本體系和框架上，企業必須從多角度、系統化出發，來衡量物流成本，這樣不僅能夠全面反映企業物流費用的真實水準，而且還能利用物流成本核算出來的數據，進行針對性的管理改進和調整，優化物流經營活動。具體來講，基于上述思想，在衡量物流成本的過程中，主要按物流范圍計算的成本（簡稱物流范圍別成本）、按支付形態計算的成本（簡稱支付形態別成本）和按物流活動或作業計算的成本（簡稱物流功能別成本）三種成本核算體系來確立物流費用。按物流范圍計算的成本是以物流特性和經營運作的范圍進行成本分類的方法，例如可以將物流費用劃分為供應物流費、生產物流費、企業內物流費、退貨物流費和廢棄物流費等，也可以分為不同產品別物流費、不同銷售地域物流費、不同顧客群體物流費，等等。按支付形態計算的成本是按財務會計中的費用分類方法進行計算的，大體可分為支付運費、倉庫保管費等向企業外部支付的費用和人工費，也包括材料費等企業內部物流活動的費用。按物流功能或作業計算的成本是按照物流運作流程的活動計算物流費用的方法，大體上它將物流作業成本分為物資流通費、信息流通費、包裝費、物流管理費、配送費、裝卸費，等等。以上三種劃分成本類別的方法，應該說各有所長，它們共同構成了完整的成本管理的框架。

（四）應用管理會計方法降低企業物流成本。物流成本的管理絕不是站在一個職能或一個企業的角度進行，相反它需要立足在系統和供應鏈的角度來衡量和管理物流成本，從而使物流成本的計算能反映出物流績效，這種系統化的物流成本管理原理也就是TCO的管理思想，擁有物權的全部成本提供了一種合理測度供應鏈成本的方法，“擁有物權的全部成本是一種決定從上游供應商獲取相應產品和服務，并進行使用而產生的所有成本”。這種方法認為商品價格只是整個產品服務獲取的一部分，產品出售者的行為績效同樣影響了訂單處理、配送、接受和檢查等物流行為，通常很多企業在核算物流成本時，忽視了這些因素對總體成本的影響，而TCO則試圖通過整個供應鏈的運作活動識別，包括采購、持有、質量問題、配送差錯等，來確立整個物流分銷活動產生的費用。

反觀我國企業，在推進現代物流管理過程中，不能不重視一個問題，即企業經營管理水平的提高。目前，我國絕大多數企業經營管理能力以及對物流成本管理的認識遠遠不能適應建設現代物流的要求，雖然近幾年來強化物流管理已經得到了大多數企業的重視，但對于如何加強物流管理，如何通過科學的物流成本核算優化物流管理流程、如何從戰略的角度來看待物流成本管理的作用并培養起自身的核心能力都尚未成熟，我們的很多企業仍然停留在傳統意義上對運輸、儲存成本管理的認識，認為只要建立起具有運輸能力和倉儲能力的場所，只要控制住了運輸、倉儲或采購成本就是現代物流管理，而忽視了物流管理和物流成本控制是一種現代企業戰略管理的重要手段，它要求企業必須具備高度整合的作業管理能力、經營戰略的管理能力以及對整個價值鏈的控制能力，所以要科學合理地從事物流成本管理，推動現代化的物流管理活動，我國企業還必須練好經營管理這個基本功，從企業整體最優和供應鏈系統最優的角度，通過商流、信息流、資金流和物流的有效合理組織，來實現物流成本管理。這包括從流通全過程的視點來降低物流成本、通過實現供應鏈管理、提高對顧客物流服務的管理來削減成本、借助于現代信息系統的構筑降低物流成本、通過效率化的配送降低物流成本、通過控制逆向物流或退貨物流控制成本、利用復合運輸和物流外包降低成本等。否則，達不到以上的諸多管理水平，指望通過時髦的“物流”一詞，來解決一切現存的企業發展問題和成本管理，是不現實的，也不可能取得成功。

三、借鑒國際先進的物流管理會計模式

（一）國際先進的物流管理體制及特點。20世紀八十年代以來，美、日、歐等發達國家展開了一場對各種物流功能、要素進行整合的“物流革命”。首先是企業內部物流資源整合和一體化形成以企業為核心的物流系統，之后物流資源整合和一體化擴展到企業之間相互聯系、分工協作的整個產業鏈條產生了供應鏈管理的核心業務，與此同時出現了為工商企業和消費者提供專業化服務的現代物流企業即第三方物流。隨著經濟全球化和信息技術的發展，物流活動范圍空前擴大，供應鏈管理和物流功能整合進入新的階段。

物流效率總體水平較高。國際上通常把社會物流總費用與國內生產總值GDP的比率作為衡量一個國家物流發展水平的標志。比率越低表明物流效率越高。近20年來發達國家物流費用與GDP的比率一直處于下降態勢，目前平均約為10%左右，而且這種下降趨勢還在繼續。

第三方物流發展迅速。發達國家的企業普遍專注于價值鏈中的核心環節，積極推進企業內部物流活動社會化。近些年倉儲、出貨運輸、運費單據審計支付、進貨運輸、運費匯總分配和交叉配送等已成為發達國家企業物流外包的重點環節。物流外包促進了第三方物流的迅速增長并成為物流市場發展中的一個新興領域。

物流企業間不斷兼并重組。進入21世紀以來，世界物流市場掀起一股兼并重組的浪潮。社會化的物流中心和園區建設令人矚目。物流中心或物流園區的出現是現代物流業發展的又一個重要特征。

企業物流運作模式發生重大變化。20世紀上半葉發達國家的物流活動基本上處于分散狀態。至七十至八十年代逐步將需求預測、采購、生產規劃、制造庫存、倉儲和物料處理職能集成為物料管理工業包裝、產成品庫存、配送規劃、訂單處理、運輸、顧客服務集成為實體配送。進入九十年代物料管理和實體配送集成為目前人們所說的物流管理。

（二）國際先進體制對我國傳統物流管理會計模式的啟示。通過上述關于發達國家的主要物流會計管理的分析，可以得出如下啟示：在當前或今后相當長的一段時間內，不存在為世界各國所通用或普遍接受的會計管理體制模式。

了解和借鑒他國的會計管理模式是必要的。當今世界各國經濟交往和聯系日益密切，世界經濟一體化的格局和態勢正在形成，區域性經濟協作蓬勃發展和中國已經加入WTO，完全有必要了解和借鑒他國的會計管理模式及其經驗，為構建既符合國際會計慣例，又具有中國特色的會計管理模式服務。

任何一種會計管理體制模式的選擇，都是與一定的社會經濟環境相聯系的。在高度集中的計劃經濟體制下，利益主體單一，企業成為國家政府部門的附屬。與此相對應的會計管理體制只能是高度集中的國家直接管理模式，即國家采取行政手段對會計機構、會計人員進行直接管理。

根據我國當前經濟體制改革的進展和市場經濟發展情況以及會計現狀，我國應建立宏觀調控的社會主義市場經濟的會計公司制管理體制模式，即國家集中宏觀調控和立法型相結合，充分發揮會計職業團體作用的兩級會計管理模式。

政府管理是對會計市場運行機制的高層管理和宏觀管理，帶有一定的強制性。政府運用法律、經濟和必要的行政干預等宏觀手段來監控會計市場的運行，使會計市場在社會主義市場經濟建設中發揮應有的作用，完成所承擔的任務，達到既定的目標而不走入誤區。

會計行業管理是介于政府管理和會計公司管理之間的中觀管理，是一種行業自律性管理，在政府與會計公司之間發揮“橋梁”與“紐帶”的作用，確保會計市場的健康發展，維護會計職業良好的社會形象和聲譽。它又可以根據實際情況分為三種管理模式，即：分散型、交叉型、統一型，本文傾向于第三種模式，即統一型管理模式。

1、分散型管理模式。會計人員和會計業務由各責任單位領導與管理，會計人員在核算第一線，有利于會計人員比較全面地掌握企業的生產經營、資金運行狀況，對責任單位的會計人員參與企業管理，堅持會計核算的相關原則提供了有利條件。由于會計人員和會計業務受控于責任單位，在會計核算上易導致按責任單位的意圖辦事，而不顧全企業整體利益。由于各責任單位的工作和企業會計部門的工作配合不夠，使一些急辦的事不能及時落實與處理，影響會計工作的整體效率。同時，由于會計人員缺乏，一些業務素質不高的人員從事了會計核算工作，必將影響核算質量。此外，會計核算的及時性和準確性也難以得到保證。由于企業把實現整體利益作為首要目的，把獲取局部利益只是作為一種保證手段，而推行責任會計核算旨在強化會計管理，確保企業的整體利益。在這種分散型管理體制下，各責任單位的人、財、物三權融為一體，各自為政，企業也就無法實行有效控制，整體利益得不到保證。權衡利弊這種模式往往弊多利少。

2、交叉型管理模式。由于會計業務歸企業會計部門領導與管理，對會計人員相關專業知識的學習，業務水平的提高提供了有利條件?，F代企業管理的核心是以人為本，而人和事兩者又必須緊密結合，才能有效地實施管理。所以，這種交叉型管理模式不符合行為科學管理的原則。管理體制上的這種交叉模式，容易造成既管又不管的局面，往往出現對己有利的就管，有矛盾和困難時就互相推諉，易造成工作混亂。

3、統一型管理模式。各責任單位的會計管理受企業會計部門統一領導，給會計人員實行會計監督創造了條件，有利于會計人員執行制度，提高會計核算的準確性和真實性。會計人員業務素質通過企業會計部門直接考核、評比和獎懲，有利于會計人員鉆研業務、提高技能，做好會計管理的各項基礎工作。企業會計部門實行計劃、資金、制度、管理等方面的調節與控制，在擴大責任單位生產經營自的同時，有利于實現企業的整體效益。

四、結論

物流管理應用管理會計是以物流成本為中心，通過對物流成本分析，對物流活動進行預測、決策、規劃和控制。其目的在于通過對物流成本習性的研究、費用水平的推測及控制，以及不同物流方案的比較，為有關部門制定決策服務，以實現物流活動的最優化和企業效益的最大化。物流管理會計是為企業物流管理服務的，它強調“事前計劃、事中控制、事后反饋三部曲的統一，體現了一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式”。

管理會計不僅全面提供物流管理信息，為科學合理地進行物流管理奠定基礎；還能動地參與經營決策，為決策者提供有用信息；最后通過對內部責任單位的績效考評，強化內部管理，提高經濟效益。因此，發揮好管理會計的作用，是經濟發展和科技進步對企業實現現代化管理的迫切需要，也是會計科學成功跨入新的歷史階段的重要標志?？梢灶A見，隨著社會發展，管理會計的基本原理和基本方法將不斷發展完善，在現代化企業中的地位和作用也將更加重要。

主要參考文獻：

[1]王滿.物流企業財務管理.東北財經大學出版社，2009.

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【關鍵詞】 ERP；環境；作業成本；設計

現代制造信息系統的發展日益要求ERP與新的管理手段不斷結合，以期推陳出新，創造新的價值。作業成本法作為一種新的成本核算模式，在一些競爭激烈的高新技術企業已經得到了廣泛的應用，因此將作業成本考核模式引入到ERP系統中，使二者有機地結合起來必將是一個雙贏的結合。

一、 基本概念

（一）作業成本的內涵

ABC(Activity-Based Costing 作業成本)，即基于作業的成本計算法，是指以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。ABC應用最重要的決策領域是在確認公司發展機會、產品管理決策和作業過程改進決策等方面，應用最多的業務領域包括生產加工、產品定價、零部件設計和確定戰略重點等。

（二） ERP的內涵

ERP（Enterprise Recourse Planning 企業資源計劃）是美國Gartner Group公司于20世紀90年代初提出的新概念。ERP最初是一種基于企業內部供應鏈的管理思想，它把企業的業務流程看作是一個緊密連接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，對企業內部供應鏈上的所有環節進行有效的管理，從管理范圍和深度上為企業提供更豐富的功能和工具。

二、 作業成本與ERP環境結合的基礎

（一）核心思想相通

ERP的核心是流程，ABC的核心是作業，而流程恰恰是由一組組前后有序的作業(即作業鏈)所組成的，因此兩者在核心管理思想上是相通的。ERP集合了各項業務流程，它將企業的制造流程看作是一條從供應商到顧客緊密連接的供應鏈，流程反映了企業內部連貫的業務處理過程，而作業正是構成流程的基本單元。任何一種產品的生產最終都可以分解為一系列作業的集合，如企業的材料采購可細分為購買、運輸、驗貨三個環節即三個作業。

（二）資源觀互補

ERP的核心是企業資源，而ABC揭示資源的驅動因素就是作業，這兩種資源觀相輔相成。

（三）資源成本管理觀相通

ERP通過供應鏈管理進行資源或成本的管理，而ABC則通過作業實施成本管理。ERP不僅將企業內部的采購、計劃、生產、銷售整合起來，同時還把企業與客戶和供應商有機聯系起來，使企業能對企業內外的人、財、物、信息等資源進行有效管理和控制，以提高資源的使用效率；而ABC則通過作業的增值性對企業的內部流程進行改造，以提高資源的使用效率。凡作業都屬于ABC的成本管理范圍，又由于作業是由產品消耗的，因此成本管理的觸角也延伸到了供應鏈上，因為供應鏈涵蓋的正是從最初的原材料形態到最終產品銷售給消費者這樣一個完整的過程。

（四）關注點相通

ERP關注流程和資源的關系，ABC則關注作業和資源（成本）的關系。

（五）著重點互補

ERP著重于資源的計劃，而ABC著重于資源的利用效率。作業是企業的資源驅動因素，所以提高作業效率就是提高資源的利用效率。

（六）信息單元同質

ERP最基本的信息單元是工作中心，ABC的最基本信息單元是作業。工作中心是ERP環境中基本信息的數據采集點和控制點，其著眼于生產的計劃和控制，作業則是進行作業成本控制和考核的執行載體，其著眼于企業產品成本的計算、成本管理、流程改造等。由此可見，工作中心和作業具有極強的同質性。

三、 ERP環境下的作業成本體系的設計

基于ERP環境下的作業成本的基本原理是以作業為成本計算對象，認為消耗費用的主體是作業?；贓RP環境的作業成本體系的設計步驟如表1所示：

（一）分析ERP環境下企業的業務流程

ERP環境下的企業是由一系列完整的價值增值過程集合而成，這些價值增值過程同時也是作業執行的過程。企業的作業鏈和業務流程實質是一致的，因此分析企業的業務流程是定義作業的基礎工作。同時ERP是企業全面的經營管理平臺，ERP的運行流程，實際就是企業的業務流程。

（二）定義作業

“作業”是有著特定目的的一個事件或一項工作。它是企業為提供一定量產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境的集合體。定義作業時要詳細鑒別作業的類型，企業的作業鏈是由員工、設備、設施、供應商、銷售商和客戶等構成的一個系統，要區分為人工作業、設備作業、設施作業、供應商作業和管理服務部門作業等等。

（三）歸集作業消耗的資源費用

ERP對面向業務流程的成本信息進行收集、分析和控制，并且具有強大的預算計劃功能，能夠自動完成產品標準成本計算、間接費用預算、差距分析和預算調整。由于ERP的預算功能就是計劃如何合理使用企業的資源，而且這些預算項目大部分與會計日記賬的賬戶相符。因此，可以根據作業對各種預算項目的消耗情況，合并或分解各個預算項目或會計日記賬項目，歸集作業的資源費用。

（四）建立作業中心、作業成本庫

完成上述三步后，將產生大量的次級作業，為了建立合理可行的系統，需要把大量次級作業按一定的原則合并為若干個一級作業，建立作業中心。傳統作業成本是把性質相同的作業歸并為一個作業中心，在基于ERP環境下的作業成本中，不僅要考慮作業的性質，更要考慮作業中心與系統流程的一致性，這樣可以大大簡化信息收集費用，能夠更合理更準確的建立相應的作業成本庫。然后，合理的確定資源動因，把作業消耗的資源分配到作業成本庫。

（五）確定作業動因、計算作業動因率

建立作業中心后，歸集同質作業成本為作業成本庫后，要從作業成本庫多個作業動因中選擇出恰當的作業動因作為該成本庫的代表作業動因，作業動因的選擇可以應用回歸法和分析判斷法等方法，由于ERP環境中數據全面翔實，使利用回歸法成為可能，可以大大提高作業動因選擇的準確性。選擇成本動因后，要計算成本動因率。

（六）分配作業成本庫成本到成本對象

根據計算出來的成本動因率和產品或服務耗用的作業動因數量，可以計算出產品或服務的單位作業成本。公式如下所示：

式中：Cm――產品或服務的單位作業成本；

Rj――作業成本庫作業動因率；

qmj――產品或服務耗用j作業動因的數量；

Qm――m產品或服務消耗的作業動因總數量。

基于ERP環境下的作業成本體系的設計過程中要充分考慮現有ERP環境的運行特點，以ERP流程為依據，盡量使作業成本體系符合ERP的運行規律，使ERP環境與作業成本體系能夠互相利用，互相補充，充分發揮各自的功能。

【參考文獻】