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[關鍵詞] 供應鏈管理 功能協同 策略整合

供應鏈管理系統是一個復雜多樣的管理體系，系統中各類主體的管理功能不盡相同。因此，如何正確對待各環節功能之間的有效協同，便成為了企業尤其是供應鏈主導企業關注的重要問題。而正確分析供應鏈管理系統的功能協調，應當從正確認識供應鏈管理中的功能協同類型來入手。

一、供應鏈管理的功能協同類型

供應鏈系統的功能協同運作主要是指供應鏈各企業間的功能協同運作與實現各節點企業內部功能間的高效運作。供應鏈系統本身就是由具備各類不同職能的企業在供應鏈主導企業影響力控制下的功能積聚的企業群體。因此如何協調企業間的功能運作就成為供應鏈管理功能協同運作的主要形式之一。另一方面，在企業之間功能有效協調的同時，還要注重企業內部各項功能之間的有效協同，否則，企業內部的功能協調運作處于紊亂狀態，那么整個供應鏈的功能協同也就無從談起。

二、供應鏈管理功能協同運作

1.協調企業間運作

供應鏈系統在形成之初，就要面臨著供應鏈系統中各個節點企業之間的功能協作問題。如何對供應鏈中的節點企業業務進行有效連接以達到同步化操作，是供應鏈系統運行決策者在協調節點企業之間的利益關系時的難點之一。

協調企業間的運作，也就是如何與不同的節點企業保持長期的合作關系，或者說是如何維持與合作伙伴的業務聯系。因此，通過建立供應鏈企業合作伙伴關系來協調供應鏈各企業間的經營行為，是一項不錯的選擇。

2.企業內部的高效運作

作為一個企業，當其成為供應鏈系統中的節點企業時，首先就要從為整個供應鏈服務的角度去，其次才是從企業自身出發來協調內部的各種運作。

（1)供應鏈管理內外職能運作的同步性。在供應鏈管理當中，供應鏈執行管理體系的一個重點就在于對供應鏈中不同節點企業需要相互銜接的職能進行有效串聯。例如供應鏈中以及供應商與下游生產商之間需要將供應商的配送與生產商的接貨密切結合起來，同樣，生產商的備貨發貨工作需要與銷售商的倉儲密切結合起來。這些職能上的鏈接涉及到供應鏈中不同層級上的節點企業，因此如何將其有效串聯將是供應鏈管理能夠發揮高績效水平的核心所在。

將供應鏈中上下兩個層級的企業進行功能串聯，重點是在于如何提高彼此發揮關聯的兩項職能的服務效能，其次是如何降低職能協調運作的成本。

①提高關聯職能的服務效能。提高關聯職能的服務效能，關鍵就在于上游企業對于下游企業的服務態度。在不同節點企業之間的供應鏈配合中，上游企業對于下游企業的服務質量是決定下游流通渠道是否順暢的關鍵。有的規模較大的生產企業對于那些規模較小的銷售商的合作態度較差，有時就會使得這些客戶資源在不確定的時刻流失，這就使企業蒙受了一定損失，長期如此，就會在較大的范圍內喪失掉很大一部分的客戶源。

②降低職能協調運作的成本。很多企業在執行供應鏈管理職能的過程中，只關注于功能串聯后的實施效果，而忽略了職能協調運作的成本問題。企業間的不同職能相互銜接之后，需要進一步解決職能在有效運作條件下降低銜接環節的運作成本問題。在實踐過程中，如何降低功能協調運作的成本就需要涉及到的節點企業之間進行充分有效的溝通。在合作中，雙方利用某一個平臺充分闡述各自的意見，實現內外功能銜接的低成本運作。

（2)供應鏈管理內部職能同步性運作

在供應鏈運作過程中，職能的有效設置不只體現在不同層級的兩個企業之間，同時也必須涉及到一個企業內部的不同職能的設置規劃。如果只是一味的追求外部職能的有效銜接，而忽視了企業內部職能的同步性運作，就會出現“外緊內松”的局面，使得企業與外界的功能接觸顯得非常緊湊，而企業內部的職能效力卻相對較低。

出現這一問題的原因，主要是由于一家企業在傳統的管理制度下，習慣了各自為政的運作方式，都在追求各自的內部運作高效化，其對外的職能銜接也都顯得十分獨立。當外界環境發生變化，在供應鏈環境下要求各個企業首先要以整個供應鏈的利益為重的條件下，各個企業原有的內部職能布局就顯得與供應鏈管理的要求不相符了。這就要求各節點企業應依照供應鏈的要求進行職能改進與完善，此時各節點企業出于保護自身利益等原因就會保持原有的企業內部運作體系，這就產生了與外界接觸的企業職能符合供應鏈管理的要求，而企業內部的功能運作卻無法與供應鏈管理要求相契合。盡管如此，要想達到供應鏈執行管理體系的高效運作，就必須要讓企業內外功能運作同時達到同步性的要求。

三、由外而內的功能整合策略實施

基于以上問題，供應鏈執行管理人員應如何解決由于企業內部功能運作的非同步性問題呢？筆者個人認為，應當采取由外而內、由簡入難的功能整合策略。也就是說，先從企業外部的功能銜接開始整合，當企業能夠按照供應鏈的要求進行有效的上下連接后，再開始將供應鏈的影響力逐步的深入到企業內部各功能運作上去。通過外部功能以及內外功能的有效協調，可以使供應鏈績效達到一個整體最優狀態，在此基礎上，對供應鏈內部功能的有效整合便可以在總體平衡的狀態下實現內部運作優化。這樣對于供應鏈功能協同整合的操作便可以不違背“效益背反”規律了，實現總體優化前提下的內部運作的優化。

因此，作為供應鏈執行管理人員，必須要在企業原有職能結構的基礎上，按照整個供應鏈管理的要求，在保持外部職能有效銜接的條件下，逐步重新理順企業內部各職能間的有效銜接，保持內部各職能在供應鏈管理體系下的同步性運作。

參考文獻：

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一、供應鏈及供應鏈一體化的含義

我國《物流術語》國家標準對供應鏈是這樣定義的：“供應鏈，即生產與流通過程中涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。供應鏈管理，即利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。”美國經濟學家史蒂文斯認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，他開始于供應的源點，結束于消費的終點。”美國另一位經濟學家伊文思認為“供應鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”通過上面的引述，可以將供應鏈理解為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、到消費者手中資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的網鏈結構和模式。從供應鏈的角度看，客戶雖是在購買商品，但實質上客戶是在購買能帶來效益的價值。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷采用高新技術增加其技術含量或附加值的增值過程。

供應鏈的一體化是隨著經濟的全球化，以及跨國集團的興起，企業產品生產的“縱向一體化”運作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個核心企業(不管這個企業是生產企業還是商貿企業)的一種或多種產品，形成上游與下游企業的戰略聯盟，上游與下游企業涉及到供應商、生產商與分銷商，這些供應商、生產商與分銷商可能在國內，也可能在國外。在這些企業之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運作，這樣就構成了供應鏈的一體化運作。供應鏈一體化的運作模式是對企業縱向一體化運作模式的揚棄。

二、我國企業供應鏈運作現狀和存在的問題分析

1、我國企業供應鏈運作的現狀分析。目前我國企業供應鏈管理和一體化運作的現狀是：一是在供應商關系管理方面，公司供應鏈管理部門人數相對較少，對供應商合同管理的重視程度較強，選擇供應商的標準趨于綜合評價，但是價格指標仍然是非常重要的影響因素。二是在信息技術方面，大部分企業還處在很低的水平。三是在客戶關系管理方面，企業對客戶關系很重視，但服務水平普遍偏低，在國際化背景下，由于語言的差異，與國外客戶溝通存在困難。四是在物流外包業務方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供應鏈中的作用日趨重要，但企業與物流服務提供商關系多為短期合作，真正的伙伴關系尚未形成。五是在供應鏈運作方面，由于缺乏國際化背景的企業，目前我國企業供應鏈的運作范圍主要發生在國內企業之間。

2、我國企業供應鏈運作中存在的主要問題。對于我國大多數企業，供應鏈管理還僅僅局限于基本的產、供、銷管理，未能形成有效的供應鏈管理體系。由于相關的業務合作伙伴(供應商、分銷商)較少，業務較為單純，很少考慮進一步改進供應鏈管理，目前存在的主要問題包括下面幾個方面：①我國企業更多側重于內部營銷系統和內部制造計劃體系的建設；②不夠重視供應鏈一體化管理體系的建設；③不夠重視從供應鏈全局角度和合作伙伴進行供應鏈聯盟建設；④內部供應鏈的管理和價值流(財務、資金及成本管理)比較松弛，導致無法從企業整體運作指標對供應鏈進行準確監控和改進決策。

三、我國企業供應鏈一體化運作發展的策略

1、注重供應鏈人才的培養。由于我國企業接觸供應鏈管理的時間還不是很長，企業里面的管理人員對供應鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應鏈一體化僅僅理解為企業之間的合同上面的法律關系。企業里面供應鏈管理的人才嚴重缺乏，這一點需要我們引起足夠的重視。根據統計資料顯示，我國企業供應鏈人才大約存在100萬左右缺口。同時，目前企業里面從事供應鏈管理的人才大多數文化素質和職業素質不高，本科生、研究生學歷的人屈指可數，這和國外發達國家形成了一個鮮明的對比，需要我們認真對待，下大力氣培養我們自己的供應鏈管理人才。

2、注重供應鏈中組織結構柔性化和業務流程規范化的管理。在企業內部，通過采用TQM(全面質量管理)、JIT(準時制管理)有效地提高生產的柔性，降低生產成本，提高質量；在企業外部，通過與合作伙伴的業務流程的規范化，縮短提前期，降低物流成本，增強市場競爭的協同性和顧客服務的一致性，贏得市場營銷的優勢；同時將顧客納入一體化管理系統，采用顧客關系管理系統(CRM)、柔性管理系統(FMS)提高顧客響應能力，提高顧客服務水平。如果以核心企業為基點，供應鏈一體化可以被看作是兩種關系的對接與融合。在核心企業的上游是由核心企業與供應商乃至供應商的供應商組成的供應商合作伙伴關系，在核心企業的下游是由核心企業與下游生產商、銷售商(分銷商、零售商)、終端顧客組成的顧客關系。這兩種關系通過核心企業在供應鏈上銜接，從而形成一個一體化的整體。

3、注意供應鏈中信息網絡的管理。供應鏈涉及到企業的集群，信息能否在企業之間流暢的傳遞，是供應鏈運行的關鍵，因此需要建立企業之間的信息交換系統，例如企業與企業之間ERP系統的對接，或者安裝供應鏈管理信息系統。除了保證信息在企業之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準確性，這就要求企業之間要互相信任，達成共識。

4、注意供應鏈企業間信任度的管理。供應鏈上企業的合作應該遵循雙贏的關系，雖然在供應鏈上往往存在一個核心企業起主導作用，但是核心企業應該和網鏈上的其他企業處于一種平等的關系，每個企業之間都應該建立一種相互信任的關系，可以參照其它行業的做法，在供應鏈成員之間建立一種信任度的評價機制，通過一定的安排，定期為每個企業測定其信任度，信任度高的企 業可以繼續留在供應鏈中，并給予一定的獎勵，信任度低的企業就應該排除在供應鏈這個體系之外。

5、節點企業之間業務的無縫化對接，降低和消除業務對接時的障礙。供應鏈企業之間要想實現業務的順利對接，應該注意兩個方面的問題，第一個方面是供應鏈企業間的硬件配合問題，就是企業之間要有通暢的信息交流系統，企業之間的信息管理系統應該互相聯通，保證信息的順暢，同時企業之間的信息流應該使用統一的規范，保證整個供應鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業人員所認同；第二個方面是供應鏈企業間人員的配合，如果企業間發生業務關系的人員不能夠作為一個整體來合作，將會對供應鏈的運作產生很大的危害，只有企業間的人員把自己當成供應鏈這個大家庭的一分子，舍棄自己作為單個企業的一員，以整個供應鏈的利益為最大化，這樣才能夠實現業務的無縫化連接。

6、建立供應鏈運作異常處理機制，保障供應鏈運作在異常情況發生時能平穩運作。在整個供應鏈的運作體系中要設立一個危機處理委員會之類的機構。這種機構的組成人員應該是在供應鏈中具有很大話語權的，這樣在危機出現的時候，才能夠調動相應的人力物力來消除危機。同時危機處理委員會的另一個職能是預測供應鏈的危機，并能夠為整個供應鏈的發展提供解決未來所面臨危機的方案。

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【關鍵詞】供應鏈管理；庫存；成本控制

一、供應鏈管理下的企業庫存成本的概念

從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成

現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

三、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制的重要性

傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施

（一）讓供應商來管理庫存

VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。

（二）簡化供應鏈，實現精確管理

供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。

（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制

21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。

（四）供應商的績效管理

控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。

（五）通過生產外包，合理利用外部資源

所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。

五、結束語

對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。

【參考文獻】

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摘 要 基于供應鏈思想的企業財務管理,貫穿于企業的物流、資金流和信息流三大循環之中。企業若想在供應鏈管理中取得成功,必須建立起與之相匹配的財務管理體系。本文在對供應鏈中財務成本驅動因素的分析基礎上闡明了供應鏈與財務管理整合的必要性,提出了將財務管理融入供應鏈管理的具體方案。

關鍵詞 供應鏈 財務管理 庫存管理

一、供應鏈與財務管理整合的必要性

供應鏈管理,是指為了在生產商品中使企業成本最小而把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體,并將正確數量的商品按時配送到正確地點的一種管理方法。它對供應鏈中的物流、資金流、信息流、業務流以及貿易伙伴關系等進行計劃、組織、協調和控制工作。站在供應鏈角度看財務管理,財務管理應該和物流管理、信息流管理同步進行,以顧客的利益最大化為目標,協調各方利益,將財務管理建立在供應鏈經濟業務過程中,建立在供應鏈信息流動過程中。財務涉及企業資本投資、貸款,營業收入等方面的決策。它在各種供應鏈管理中扮演著非常重要的角色, 沿用傳統的財務管理方法將使基于供應鏈思想的企業管理呈現出諸多方面的缺陷。例如,短期性難與供應鏈的戰略信息對接,與成本相關重心前移等,供應鏈與財務管理整合的需求迫切。

二、在供應鏈中的成本驅動因素及整合實施要點

在傳統供應鏈管理中主要關注的是如何降低物流成本,而有關資金流的問題卻考慮較少,其中的財務成本因素往往被忽視,這便喪失了縮減供應鏈中資金成本的機會。以至于使庫存最小化帶來的成本節約很容易被持有庫存的財務成本所抵消。庫存成本包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本等,其中最重要的成本是持有成本。由于財務成本是隱性成本,容易被忽略。首先相互協調的有限。這是指在供應鏈管理過程中相互協調和溝通如果存在缺陷可能會引起成本增加。所以,應綜合協調供應鏈中的資金流運轉,減少重復活動所帶來的成本,降低持有成本的財務成本,從而提高資金的使用效率和價值。其次,相關應收條款的規定。為了鞏固企業與客戶之間的合作關系,往往延長應收款項的支付期限,為了及時收回資金又通常會給予客戶一定比例的折扣。如果客戶不能按時支付,便會增加企業的財務成本。再次,有限的計價能力。由于產品的計價不準確會阻礙客戶進行支付,從而導致資金支付期限的延長,造成資金缺口,企業因此需挪用流動資金來填補此缺口,帶來資金占用成本的增加。

為了降低供應鏈中的成本,我們必須把財務管理的觀念引入到供應鏈管理中去,加快庫存周轉,縮短客戶還款周期,提倡設立交易優惠政策。

三、實現供應鏈與財務管理整合

以上對供應鏈中成本驅動因素的分析給我們提供了供應鏈與財務管理整合的重要思想基礎。如何將資金流整合進供應鏈管理,達到降低供應鏈中的成本的目的,是供應鏈與財務管理整合需解決的主要問題。只有在供應鏈管理中進行財務管理的整合,才能有效消除不必要的支出,達到降低財務成本的目的。本文認為供應鏈與財務管理整合的主要方法有兩方面:

(一)將庫存管理整合進供應鏈管理中

庫存管理影響企業資本投資效率,資本周轉量及利潤兩個因素都受到成功的庫存管理的影響,消除財務管理中庫存成本的管理驅動因素,也能起到縮減成本的作用,從而達到公司投資收益率的提高。將庫存管理整合進供應鏈管理,消除了各方面協調及信息障礙等財務成本驅動因素,供應鏈中財務成本得到縮減。

因此,將庫存管理整合進供應鏈管理是可行的,它實現了物流、資金流和信息流的緊密整合,發揮了財務管理在供應鏈中的重要作用。

(二)在供應鏈管理中融入銀行或第三方服務

由銀行或第三方物流提供出票、支付和外匯交易,應收賬款管理及交易信用管理和保險等服務。其中,產品發票以電子出票的形式提供,縮短了人工對發票進行核對的時間,交易流程得到簡化,從而消除計價能力有限這項成本驅動因素,交易成本得到有效縮減。現代銀行提供外匯交易和在線支付功能,實現了財務服務與物流及信息流的整合,實現了供應鏈中各個部門的協調和信息共享,這消除了協調有限的成本驅動因素。

由此可見,由銀行或第三方物流提供財務管理服務的供應鏈財務管理整合的理念,可以有效消除供應鏈企業有限的協調及計價能力等成本驅動因素,利于縮減整個供應鏈的成本,從而最終提升整個企業的競爭力。

采用供應鏈與財務管理整合的管理模式,可以使企業以最低的成本和最好的質量贏得整個市場,受益的是多個企業、整個供應鏈,而不僅是一個企業。所以加快供應鏈與財務管理的整合在企業的發展中占有非常重要的地位。

參考文獻:

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[3]張志平,朱佳翔.供應鏈財務管理:財務整合理念.安微冶金科技學院學報.2006.16(3):89-91.

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當前我國經濟正處于轉型整改階段，國家主動放慢經濟增長速度，導致了國內市場的不景氣，加之近幾年國際市場也在大幅度縮水，我國制造業的庫存問題成為了經濟發展的一個重大難題，急需解決。庫存既能對以后的銷售活動提供支持，也能促進大量預期供應鏈行為的發展。本文主要是通過對供應鏈管理的研究分析，找出其中存在的問題，并提出一些優化路徑，希望能對我國制造業庫存管理有所幫助。

關鍵詞：

供應鏈管理；庫存問題；優化路徑；雙贏

在企業的生產經營活動當中，庫存所耗費的資金量比較大，大概占到了企業運營資本的30％，對企業效益的影響已經超過了人力、機器設備、原材料等其它資源。基于我國大多數的制造業企業來說，有效的供應鏈管理是供應鏈庫存優化水平的重要前提，充分表現出了在供應鏈庫存管理當中的重要程度，因此對整條供應鏈的競爭力的作用就不言而喻。庫存管理作為供應鏈管理的重要組成部分，現在供應鏈管理已經廣泛應用到企業的經營管理當中，然而我國大部分的制造業企業沒有從本質上去了解供應鏈的管理與應用，開展效果收效甚微。本文以這主要問題為出發點，提出一些在供應鏈環境下庫存管理的優化路徑。

一、供應鏈管理下庫存控制普遍存在的問題

1.供應鏈整體認識觀念片面化。供應鏈管理把供應鏈的各個生產環節連成一個整體，在對它們進行集成化、同步化管理，整合資源來進一步提高其競爭力。庫存管理既然作為供應鏈管理的一個生產環節，就應該以供應鏈整體優化的全局觀為出發點，因為它們之間都是相互聯系與影響的，而很多企業僅僅局限與庫存管理水平的優化。過去的供應鏈績效管理僅僅是把庫存管理周轉率為基本指標，沒有把服務水平和用戶的反應時間作為績效評價的主要標準，導致了許多已經生產的產品沒有及時銷售要出去，最后只能是低價格出售，或者是產品的大量積壓，企業經濟效益下降明顯。

2.信息系統不夠完善。我國制造業企業的信息共享程度不高，信息傳遞速度慢，在供應鏈的運作過程當中，各個生產環節需要的數據資料不能及時滿足需要，比如生產計劃的改變、庫存狀態、需求預測、產品受市場的歡迎程度等。因為信息傳遞慢，經常造成庫存與需求量的不對等，對零庫存目標的實現遙遙而不可及。還有就是由于信息溝通的障礙性使部門之間的溝通協調比較困難，容易造成各部門的工作目標任務不明確，組織結構混亂，從而導致了生產效率的低下，生產成本增加，平攤到單位產品的成本也隨之增加，產品價格也跟著上升，產品的銷售也變得更為艱難，庫存問題進一步加深。

3.不確定性對庫存的影響較大。在供應鏈的運作中，存在者很多未知因素的發生，讓我們很難把握，比如牛鞭效應對庫存的影響。除此之外企業之間合作的不確定性和企業內的組織內缺乏有效控制導致的不確定性等都會增加庫存管理的成本。

4.庫存控制方法單一落后。在我國大多數制造業企業當中，沒有結合自身的實際情況采取適合自己企業的庫存控制方法，采用的都是單一的庫存控制方法，跟風效應比較強，缺乏對供應鏈管理的整體認識，而好的庫存控制方法能夠保證供應鏈的連續運作性和不確定性的需求。

二、供應鏈管理下庫存控制的優化路徑

針對我國制造業企業供應鏈管理的問題，不僅要加強供應鏈的整體認識，更要從供應鏈管理的技術方法、供應鏈績效考核評價等細節方面出發，從本質上去解決此類問題。

1.構建信息實時共享系統中心。二十一世紀企業的競爭主要是一個以信息為主的競爭力的時代，信息的重要性不言而喻。在供應鏈管理過程當中，信息的及時共享可以大大的減少因為信息不對稱所引發的庫存成本的增加。一是要我們應著重加強供應鏈的基礎信息建設，注意考慮信息來源渠道的正規性，保證信息的準確性，同時也要注意信息的完整性和及時性，這樣可以增強企業決策的科學性，快速的反應客戶的需求狀況。二是要利用現代科學軟件的技術，在企業內部建立一個信息共享平臺，各個部門可以通過這個平臺獲取自己的工作任務或進行工作間問題的相互溝通與交流，分享自己的一些好的經驗方法，需要注意的是對這個信息平臺的網絡維護和參與人員的信息保密教育，防止信息流入到競爭對手企業，給企業造成重大的經濟損失。

2.健全供應鏈結構。我國有些制造業企業的供應鏈上的生產環節過多，涉及的相關部門較多，結構紛繁復雜，經常導致信息傳遞不及時，大大增加了庫存管理的成本。由于我國很多制造業企業供應鏈管理都是金字塔形式，組織成本高，已經越來越不能適應現代化管理的需求了，因此我們應該逐漸向扁平式組織發展，裁剪不必要的中間環節，把一些具有相同作用的部門進行合并處理，以此來完善供應鏈結構，為信息的快速傳遞清楚障礙，提高信息傳遞的效率與質量。

3.構建協同規劃、連續補貨的供應鏈庫存管理體系。現在世界上普遍比較流行協同式供應鏈管理，簡稱“CPFR”，它能夠在降低銷貨量的同時，也能增加供應商的銷售額。CPFR主要是采用一些先進的信息處理技術和模型應用技術，提升覆蓋整個供應鏈的合作過程，在通過共同分享信息來共同管理業務過程，這樣能夠大大改善零售商和供應鏈之間的計劃協調性，增強預測精準性，從而達到提高供應鏈效率、最大程度的滿足客戶需求、減少庫存的等目的，最終提高企業的經營效益。我國制造業企業在實施CPFR的過程當中，需要轉變自己以往對自己、顧客、供應商的觀念等。以前企業在同零售商和供應商之間的合作盡量都只顧自己利益最大化的實現，不利于合作的長期開展進行，現在CPER方法的指導下，企業必須以“雙贏”的態度來看待合作伙伴和價值鏈的相互作用，既企業必須認真了解整個價值鏈過程當中以發現自己的信息和能力在何處有助于價值鏈，從而有益于最終消費者和價值鏈合作伙伴。除此之外，合作的企業之間還應制作一些相應的規則并進行積極維護，為價值鏈的成功運作提供持續保證和共同承擔責任。CPFR的主要優勢就是在供應鏈連續運作的基礎上，能夠增強預測需求的正確性，快速的反應下游用戶的需求狀況，從而能夠降低上游的庫存積壓問題和原材料采購成本的問題。我國制造業企業改變以往的庫存管理控制方法，具體情況，具體分析，選擇采用CPER的庫存管理控制策略。

4.完善供應鏈績效考核評價體系。供應鏈績效評價本著從客觀公正的角度出發，首先應對整個供應鏈運行的結果做出一個合理的評價，其中的關鍵就是供應鏈與供應鏈之間的競爭，選擇一個最適合自身企業發展的供應鏈管理模式，能夠在市場運行過程當中取得生存發展。然后對庫存管理績效評價應該考慮到供應鏈整體運行效果，同時注意單個企業的庫存績效，不能馬虎對待，一定要保證單個企業績效指標與整體的結合，誤差出入控制在一定的區間內。最后對供應鏈管理之中的企業與企業之間的相互合作關系做出一個公正的評價。主要是針對上游企業提供給下游企業之間服務的產品與質量做一個調查，從用戶受歡迎的角度考核上、下游企業之間的合作伙伴關系的穩定與否，這樣有益于我國制造業及時調整生產計劃，更新產品狀態，減少庫存量。

三、結語

在現在的經濟社會當中，產品同質化現象比較普遍，市場競爭日趨激烈，而人們對產品的需求是不斷變化發展的，因此一項產品的生命周期比較短，切不可大量生產或長期生產，否則只能導致的就是庫存產品的積壓，企業經營效益下降。我國制造業應結合市場對產品的需求狀況，不斷改革供應鏈來響應客戶需求，提高物流效率，同時豐富產品，增強企業的核心競爭力，始終讓企業在激烈的競爭當中處于不敗地位。

參考文獻：

[1]董鵬；吳炬文.供應鏈視角下我國制造業零庫存管理的反思[J].湖北職業技術學院學報,2015(1):99-104.

[2]董鵬；吳炬文；靳慶華；虞澤斌.從供應鏈角度反思我國制造業零庫存管理[J].紡織器材,2015,42:54-60.

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[關鍵詞]物流供應鏈；港口物流；現代物流

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533026

隨著經濟全球一體化的催生，市場經濟深入發展的需要，現代物流供應鏈得到了迅速發展。物流運輸在生產與流通的高度需要下，需發揮各種方式的優勢，港口已成為物流的綜合性樞紐，各種運輸方式交匯的集散中心。作為物流供應鏈的重要環節之一，港口提供了安全、可靠、準時、高效的中轉物流服務，銜接了其他多種運輸方式。

1港口物流供應鏈的內涵

港口物流供應鏈是指以港口為核心企業，將各類服務供應商（包括裝卸、加工、運輸、倉儲、報關、配送，甚至金融、商業服務等企業）和客戶（包括付貨人和船公司等）有效結合成一體，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點，實現整個供應鏈成本最低。港口物流供應鏈與其他制造型供應鏈相比，不同之處在于港口物流供應鏈不包括制造環節。

2港口物流供應鏈存在的問題

隨著港口物流供應鏈的發展，開始出現運作流程資源浪費、合作關系決策不善、港口物流供應鏈企業間協調機制缺乏、利益分配機制不明確等諸多問題。

港口物流供應鏈模型

港口物流供應鏈的運作流程中，存在著不同程度的資源浪費。港口物流供應鏈模式的各個節點，在設施設備、人力資源、技術、信息、智能等業務的銜接上呈現出不完善性，以至于在港口物流供應鏈的整個服務過程中，存在著不同程度的資源浪費。其中主要包括物料、設備、人力資源、場地和時間等各種資源，它們均超出增加產品價值所必需的絕對最少的部分。

港口企業間合作關系決策存在問題。港口物流供應鏈具有敏捷性，因此要求企業間圍繞港口企業構建合作關系，但往往因為合作企業分布廣泛，扮演多重角色等因素影響到合作關系的建立。譬如，港口企業選擇集疏運企業時，需重點考慮運輸市場出現的具體運輸需求。但常常由于集疏運企業信息不完善，再加上相對自治等特點，使得選擇合適的集疏運企業，對于港口企業而言是比較困難的。

港口物流供應鏈企業間缺乏必要的協調機制。港口物流供應鏈建立的重點，即是供應鏈企業間的合作與協調機制。理論上告知我們，港口物流供應鏈中各成員，作為供應鏈的子系統，以供應鏈總體效率最大化作為出發點，來規劃各自的生產經營活動，港口物流供應鏈才有希望實現整體最優。但實際情況是，加入港口物流供應鏈的企業都常常從自身利益出發來進行合作，這樣做的結果是難以實現全局最優。完善企業間的協調機制，是港口物流供應鏈敏捷性要解決的首要問題。

合作企業間的利益分配機制仍呈現出不明確性。港口物流供應鏈中的企業，更多地強調協同合作。因此，合作企業間應具有合理的利益分配機制，這樣才助于形成穩定的港口物流供應鏈運營環境和保持順利的合作過程，快速響應物流市場的機遇挑戰。現實中，港口物流供應鏈中的企業，合作關系中最為突出的矛盾即是利益分配問題。

3港口供應鏈問題的解決措施

第一，提高港口服務質量，降低供應鏈企業間的不確定性和波動性。對于現代物流供應鏈系統而言，流程是比較復雜的。涉及成員眾多，其間的生產、運輸和倉儲等環節變數較大。供應鏈上這種無法預計的不確定性往往給各方作業及決策造成了障礙，給供應鏈管理帶來了巨大的風險。而現代港口供應鏈中，涉及貨主、、船公司及海關、商檢等各方，作業流程較多，不確定性巨大。而及時交換計劃信息，協調作業程序，可以使各成員有效掌控和確定供應鏈上各環節，對出現的變動做出迅速調整，從而降低供應鏈環節的不確定性，減少用戶風險和成本。另外，由于港口服務的不可存儲性，使港口存在著因需求的變化而引起的上下波動。按慣例，一般港口每年1～3月是內外貿運輸的淡季，而9～12 月往往是集裝箱運輸的高峰期。為此，港口可通過采取調整各項價格費率，與大貨主及船公司協商等措施，減小生產波動，提高港口各項生產設施和設備的利用率，改善服務質量，提高顧客滿意度。

第二，供應鏈成員信息共享。信息共享對于協調供應鏈的各種因素起著非常重要的作用，有助于供應鏈成員制定各種決策，因此現代供應鏈管理要求其成員間高度共享業務計劃、預測信息、庫存信息、進貨情況以及有關協調物流的信息。以集裝箱碼頭為例，在港口供應鏈中，船公司和碼頭共享船期及到/離港時間，船舶載箱信息及船舶資料，有助于集裝箱碼頭預先進行作業計劃，協調碼頭各部資源作業；而貨主與船公司和碼頭共享其出口計劃，貨物資料等信息，有助于船公司進行艙位安排，場站及空箱使用等決策，碼頭根據相關信息做好收箱計劃，可優化堆場、龍門吊等資源作業，從而提高資源利用率，降低貨物在供應鏈中的周轉時間。

第三，與供應鏈上成員建立合作伙伴關系。港口供應鏈上成員眾多，包括上游的貨主和供應商，路上運輸商，下游的班輪公司，以及海運配套服務提供商等，規模形態和性質各異，各成員間利益相互沖突，碼頭通過與供應鏈上各成員建立合作伙伴關系，形成利益共同體，實施資源擴展和優勢互補，從而可以使供應鏈全局利益最大化和效率最高。當今各大港口紛紛與大班輪公司建立戰略伙伴關系，共同協商航線開辟、基本港掛靠和船期等事宜。實踐表明，港口企業與供應鏈上成員的合作伙伴關系，可以最大程度利用現有資源，提高碼頭泊位，裝卸設備等作業效率，降低船舶和貨物在港時間，提高整個供應鏈作業效率。

第四，港口作為水陸運輸的樞紐，應與供應鏈中其他企業及政府有關部門做好協調。要完成貨物在港口的物流作業，整個過程在港口當局和港口生產企業的不懈努力下，還需要其他相關企業（如船舶經營人、船舶、貨運、公路運輸企業、鐵路運輸企業、內河運輸企業等）以及政府有關部門（如海關、邊防、商品檢驗、動植物檢驗等部門）的密切配合和大力支持。貨物船舶在港停留的時間和成本，會受到這些部門企業服務質量的影響。港口當局作為港口物流生產活動的組織者，應主動與供應鏈中其他企業及政府有關部門做好協調，尤其應在作業流程、船舶到港時間和離港時間以及港口發展的相關方面，征詢供應鏈中其他企業和政府部門的意見和建議，以取得他們的支持，充分重視供應鏈中各部門間的協調作用。

第五，建立利潤分配契約。對于港口物流供應鏈企業而言，應建立利潤分配契約，合作時期內按照相應的原則，能夠實現對合作獲得的共同利益進行合理公平的分配。實現合作各方的共贏，是港口物流供應鏈中合作企業的最終目標。正確合理的解決合作企業的利潤分配問題，是供應鏈中企業高效發展的首要保證。

4結論

對于港口物流供應鏈而言，只有重點解決好制約其發展的主要問題，才能構建完善合理的供應鏈，創造和提升港口的核心競爭力。基于此，港口物流供應鏈企業相互配合、通力協作，共同滿足客戶的服務需求完成整個服務過程。

參考文獻：

[1]劉陽陽，張婕姝，湯霞第四代港口的供應鏈構建與運作模式[J].集裝箱化，2010（9）.

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關鍵詞：農產品供應鏈；信息管理；信息共享；協同供應鏈

中圖分類號：F762 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一、引言

供應鏈是現代物流管理理論與實踐的產物，是伴隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來而發展起來的一種全新的現代化管理理念，并已在制造業中得到了普遍的應用[1]，但農產品供應鏈目前的理論研究還很薄弱，將供應鏈理論應用到農產品的生產、加工和流通環節，必將對我國經濟，尤其是農村經濟的發展起到積極的促進作用。

農產品供應鏈是基于農產品這一特殊產品所形成供應鏈的“鏈條”，相關學者認為，農產品供應鏈通過(下游向上游)前饋的信息流和(上游向下游)反饋的物料流和信息流來執行農業生產過程，經過生產資料的采購、農產品原料的加工、生產和銷售等過程，與過程相應的參與者分別為供應商、生產商、批發商、加工商、分銷商和最終消費者所組成的一體化的和功能化的網鏈模式。陳易一(2004)關于乳品供應鏈的研究，提出保鮮乳品供應鏈規劃、執行和控制[2]；李曉紅(2005)研究提出豬肉供應鏈的產業鏈組織模式實施的構建及運行過程，并從投資進入方式、產業鏈規模、資金籌措及政府管理四方面進行了策略研究[3]；鄧俊淼等(2006)對農產品供應鏈信息管理的需求分析，構建信息平臺來協調各環節信息與利益[4]；員巧云(2006)分析了當前我國涉農供應鏈中信息流的復雜性、不通暢性和不穩定性，提出應健全供應鏈信息網絡，并對信息流進行有效控制，控制方式包括信息標準化、信息網絡體系建設、有效信息傳遞、信息提供方式選擇、信息反饋的控制等[5]；李巖等(2008)提出實現農產品供應鏈上信息有效傳遞，建立信息共享的平臺[6]；尹超(2011)從物流、產品質量保證、市場、電子交易四個方面對關鍵信息技術進行了深入研究，提出了我國農產品供應鏈管理信息系統構建的總體框架及構建思想[7]。

二、農產品供應鏈的通用管理模式

(一)現存農產品供應鏈的模式存在的問題

一方面，農產品供應鏈中信息鏈在批發市場阻斷。我國農產品的現行模式以各地批發市場為紐帶，以批發市場為核心，農產品供應鏈必會是斷裂的，對于上游的農產品生產者而言，不能掌握準確的需求信息，導致價格波動增大。

另一方面，農產品供應鏈中運作的協同化、標準化程度較低，價值增值實現難度較大；農產品供應鏈中各節點成員缺乏應有的信任與合作；上下游連接比較松散，加工企業不容易建立起長期穩定的合作機制；加工企業和農戶之間通常采用訂單等松散的契約形式進行合作，不能長期進行合作。

(二)農產品供應鏈的通用模式的建立

根據中國農產品供應鏈的特點，傳統農產品供應鏈上分散的小規模農戶對生產缺乏必要的管理，中國農產品質量問題是相當嚴重的，實際上生產階段是最薄弱環節，應當加大對農產品在供應鏈的各階段上品質的保障；在現代化農產品供應鏈上，實現信息共享，及時對市場的需求狀況及時進行跟蹤與反饋；提高分散農戶利用先進生產技術和設備的能力，促進生產水平和管理湮沒無聞的提升。綜上所述，建立滿足上述要求的農產品供應鏈的通用模式是當務之急，結合生鮮供應鏈、大宗農產品供應鏈、乳品供應鏈和豬肉制品供應鏈的相關模式，得出農產品供應鏈的通用模式，如圖1所示。

圖1 農產品供應鏈的通用模式

從圖1分析，農產品加工企業是農產品供應鏈中重要的環節，隨著農產品加工市場需求的日益劇增，它已成為了農業發展的客觀要求。在農產品供應鏈的通用模式中，農戶是最薄弱的環節，由于農戶大多是分散經營，處于一個游離的地位，但農戶卻是農產品加工企業聯接生產最為緊密的環節或節點，農產品加工企業可以使農產品增值。如何將農產品供應鏈的內部資源與外部資源進行優化整合是這種模式主要解決的首要問題，解決這個問題的最佳答案是農產品供應鏈信息管理平臺的建設。通過信息管理平臺等現代化信息技術的應用，使農產品能夠適時地滿足市場供求的變化，解決農產品生產周期問題所造成的季節性差異，使農產品市場保持在一個動態的穩定的狀態。

三、農產品供應鏈信息管理系統構建

(一)農產品供應鏈信息管理的體系基礎

1.企業信息化建設。企業信息化是指在生產、流通及服務等各項企業活動中充分利用現代信息技術、資源和環境，通過信息資源的深入開發和廣泛利用，逐步提高企業集約化經營程度，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。企業信息化建設是企業的一場革命，是帶動企業各項工作創新和升級的突破口。企業信息化建設目的不僅是管理企業內部的資源，還需建立統一的信息平臺，將消費者、供應商、分銷商和其他合作伙伴納入到企業信息化管理系統之中，進一步實行信息的高效共享和業務的一系列鏈接。

2.協同供應鏈。協同供應鏈指強調從原材料供應開始、經過產品制造環節到銷售網絡的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一體的功能網絡結構，并在此基礎上進行計劃、協調與控制的管理模式，確保在正確的時間內，將正確的產品送到正確客戶手中，是對傳統管理方式的突破，提高了企業對外部需求變化響應的敏捷性，有利于企業重組，實現整體最優；強調計劃的有效性[8]。

協同供應鏈管理，即CPFR協同規劃、預測和補給(Collaborative Planning，Forecasting & Replenishment，簡稱CPFR)。CPFR應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個農產品供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息，改善零售商和供應商的伙伴關系，提供預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。CPFR的關鍵在于將確定供應鏈上的需求和供給有機地結合起來，如圖2表示CPFR的基本關系。CPFR利用電子數據交換技術和互聯網等手段，在協作的作用下，將促銷、預測、產品目錄和訂單需求等方面的信息與合作伙伴進行分享。通過參與各方的協作，向計劃人員提供各自共同開發的信息，從而更為準確地確定出市場需求量，明確補貨需求，并且使生產運作與實際需求相匹配。

圖2 CPFR在農業中信息技術領域的應用

(二)農產品供應鏈信息管理的系統構建

1.總體框架。本文依據CPFR的相關理論和方法，通過對其信息流、物流、資金流的相互關系進行研究，為消費需求提供全面資源整合的農產品供應鏈信息優化的解決方案，真實的模擬農產品供應鏈環境中各節點之間的協作配合操作。

依據農產品供應鏈的通用模式，在上面介紹的相關內容的基礎上，確立其農產品供應鏈信息管理系統的框架，如圖3所示。

其中，關于信息管理部分的設計時，充分考慮到信息的理論與方法，農產品供應鏈中的每一個節點都應考慮到信息管理的涉及到的主要內容，如信息傳遞、信息失真、信息風險和信息共享等內容；另外再針對每一個節點的信息管理的內容進行相關信息的處理，包括信息收集、信息加工、信息存儲和信息發送等過程。上述內容之間始終處于雙向信息流的傳遞，各節點之間加入信息反饋，進一步減少信息運作過程的失真現象的發生。

圖3 農產品供應鏈的通用模式下信息管理系統的框圖

2.邏輯設計。“農產品供應鏈信息管理系統”的構建是通過對其所共享的數據采集、處理、加工及整理等過程，為農產品的相關農業企業提供基礎、支撐信息，滿足消費者對農產品供應鏈的客觀需求，支撐物流各種功能的實現；同時通過共享信息支撐決策者或相關人員通過該平臺進行決策。該系統一方面為農產品供應鏈管理部分，其中，系統包括供應商、生產商、零售商、物流公司、消費者的處理能力以外，還具有后臺的企業管理、合作伙伴論壇管理和經營分析等功能；另一方面為信息管理和處理部分，其中，包括信息管理的內容和信息管理內容的處理。

(1)農產品供應鏈管理的功能模塊。供應商(農戶或合作組織)、生產商(加工企業)、配送中心、零售商(流通與零售)、消費者等五個實體形成農產品供應鏈，他們各自的分工不同，供應商需要提供生產資料的供應，是源頭；加工企業負責將生產資料轉化為終端消費者所需要的產品；配送中心負責將產品送到零售商和消費者手中，在整個農產品供應鏈流程中十分重要，是聯系各環節的紐帶；零售商主要是通過渠道和銷售平臺把農產品最終銷售給消費者；終端消費者就是農產品供應鏈末端的用戶，他們從零售商處購買產品。

(2)信息管理部分。農產品供應鏈信息管理系統的平臺是總體框架中的信息管理部分，它的主要功能有：

①農產品供應鏈上信息管理平臺是綜合度最高的管理信息系統，它以農產品供應鏈共用基礎信息系統為支撐，農產品供應鏈上相關節點間的信息交換與交流，實現信息的交換與共享，為農產品供應鏈上各節點間提供必要的信息資源。②協同供應鏈是數字供應鏈的神經中樞，是實現農產品供應鏈的各節點成員之間資源整合與管理協作的基礎。它為農產品供應鏈的所有節點成員提供統一高效的溝通界面，對其所涉及的需求信息和物流資源進行全面的整合，以最優的資源配置、最佳的路徑和方案的選擇來滿足農產品供應鏈一體化、集成化運作的供給與需求。協同作業平臺所涉及的運作環節包括采購管理、生產與計劃、物流管理、庫存控制等若干方面。

3.實施意義。通過對農產品供應鏈信息管理系統體系的建立，該信息系統平臺真正實現了農產品供應鏈管理的集成化和實時性的管理，使其管理達到協同，進一步完善了農產品供應鏈中信息的管理。能夠保證農產品供應鏈管理信息的準確性、相鄰節點的信息保持實時溝通、跟蹤動態信息進行適當的調整，這樣可以保障農產品價格的相對穩定，提高相關農業企業的整體競爭力，降低相鄰節點之間獲取信息的成本。農產品供應鏈的各節點之間達到契約機制，展開積極性合作和共同參與供應鏈的相關決策，協調其利益分配機制。

四、結束語

農產品供應鏈信息系統的構建是實施農產品供應鏈信息管理的重要過程。本文從企業信息化的建設入手，通過企業信息化的建設，提出協同供應鏈的管理思想，依據CPFR的相關理論和方法，通過對其信息流、物流、資金流的相互關系進行研究，為消費者需求提供全面資源整合的農產品供應鏈信息優化的解決方案。在相關理論研究的基礎上，以農產品供應鏈的通用模式為研究對象，確立其農產品供應鏈信息管理系統的框架，包括農產品供應鏈管理功能和信息管理功能。通過信息管理系統的設計與實現，并為參與農產品供應鏈管理信息的分析提供可靠的保障，并使二者相輔相成，形成一個有機的整體。

參考文獻：

[1]馬土華,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

[2]陳易一.中小乳品企業:如何打造保鮮供應鏈[J].乳業透視,2004(6):30-32.

[3]李曉紅.中高檔豬肉產業鏈組織模式研究[D].中國農業大學,2005.

[4]鄧俊淼,戴蓬軍.行業協會發展與農產品供應鏈信息管理[J].農村經濟,2006(5):61-62.

[5]員巧云.涉農供應鏈管理中的信息流及其控制[J].江蘇農村經濟,2006(6):39-41.

[6]李巖,傅澤田,劉雪.農產品供應鏈管理問題初探[J].農村經濟,2008.3:39-41.

[7]尹超.我國農產品供應鏈管理信息系統的構建研究[D].長春理工大學,2011.

篇8

關鍵詞：綠色供應鏈 績效評價 屬性測度函數

中圖分類號：F272 文獻標志碼:A

文章編號：1004-4914（2011）12-052-02

一、引言

二戰期間，為了更有效地協調戰略物資的倉儲、運輸以及調配之間的關系，美國政府成立了由經濟、管理等專家組成的研究團隊，對影響物資倉儲、運輸、調配以及三者之間如何協調的因素進行了研究，這些結果不但促成了供應鏈及供應鏈管理雛形的形成，而且在制造業、采購、銷售等方面都有著廣泛應用，并隨企業關系的變化而不斷完善。

自上世紀70年代末至今，供應鏈及供應鏈管理的研究一直是經濟管理中的熱點問題之一。《物流術語》對供應鏈的定義是：“供應鏈是給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。”因此，供應鏈是由原材料供應商、生產商、零售商、最終客戶所組成的網絡，該網絡中各節點緊密聯系從而形成了一個有機整體。供應鏈管理就是對整個供應鏈系統進行規劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程的總稱。由于供應鏈各個節點為追求自身利益最大化，經常導致供應鏈失調并使得供應鏈整體利益受損。除此之外，也導致自然資源過度開發，二氧化碳等廢棄物的大量排放，生存環境的破壞從而制約了經濟的發展。

1996年，美國密歇根州立大學制造研究協會首次提出綠色供應鏈的概念，其理念是在供應鏈的發展中要綜合考慮對供應鏈周邊環境的影響、資源的優化利用和實現整個供應鏈對周邊環境影響的最小化。隨后，國內外學者從不同角度對綠色供應鏈進行討論，例如，美國哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授提出的平衡計分卡從財務層面、客戶層面、內部經營過程層面、學習和成長層面四個方面建立了評價指標體系；國內的李向東和閻洪{1}、王洪剛和韓文秀{2}、鄭迎飛、趙旭和華燕青{3}等學者從不同的角度和側面對綠色供應鏈進行了詳細的研究和論述；廖鎮勇{4}、張志偉和陳銘{5}、黃國清和華鳳燕{6}分別運用模糊數學模型對綠色供應鏈的績效評價進行了研究。

傳統供應鏈是一個開環結構，而綠色供應鏈增加了反向物流環節，實現物料和能量的回收再利用，因此，在綠色供應鏈的管理中，不僅強調供應鏈的協調運行，而且進一步強調了資源利用率的提高問題，以及如何減少廢舊產品對環境的污染和影響，最終實現經濟利益和環境利益的最優化，達到經濟可持續發展的目標。

注意到綠色供應鏈在綠色經濟{7}、低碳經濟{8}中具有協調環境與經濟發展和保證經濟持續穩定健康發展的重要作用，因此如何科學、合理、精確地評價綠色供應鏈的績效是綠色供應鏈管理中的重要問題。本文利用因此分析法和多層次模糊數學的方法，將定性與定量相結合，建立了綠色供應鏈績效評價體系，介紹了屬性數學方法的對該評價的應用，為評價綠色供應鏈績效提供一種有效的方法。

二、綠色供應鏈績效評價的指標構成

績效評價是檢查結果與目標的接近程度，衡量和改善組織績效的一種重要手段。1992年，卡普蘭和諾頓給出的基于結構的平衡計分卡績效評價管理體系在供應鏈研究中有著重要的應用。由于綠色供應鏈管理要求在整個供應鏈管理中考慮環境影響和資源效率，因此，我們應在環保的框架下構建綠色供應鏈績效評價的指標體系，討論綠色供應鏈的績效。

1.指標體系建立原則。綠色供應鏈要求對環境的負面影響最小，資源、能源利用效率最高和供應鏈系統整體效益最優，因此在綠色供應鏈管理過程中涉及很多因素，其績效也很難進行定性評價，并且綠色供應鏈所處的環境不同，其統一的評價體系更是難以制定。所以至今國內外還沒有一套公認的績效評價指標規范，這里我們依據下面原則建立綠色供應鏈的指標體系。

（1）系統性原則：綠色供應鏈各節點相互關聯、相互制約，將綠色供應鏈的績效評價作為一個系統，對其作出整體的分析與評價。

（2）層次性原則：將綠色供應鏈的指標分為若干層次，對每一層次的各項指標，在環保的框架下進行評價，從而反映出綠色供應鏈各層次的績效。

（3）動態性原則：綠色供應鏈中的節點具有一定的隨機性，使得綠色供應鏈的指標不是一成不變的，因此根據綠色供應鏈節點變化等特點作出調整。

（4）關鍵性原則：綠色供應鏈涉及面廣，包含諸多因素，評價指標過于細化，難以抓住本質因素，因此選取綠色供應鏈中起核心作用的關鍵性指標進行評價。

2.指標體系組成。從經濟、資源、環境三方面考慮，依據建立綠色供應鏈指標體系的原則，同時綠色供應鏈的綠色化理念應體現在各個節點中，在卡普蘭和諾頓給出的的四維平衡計分卡基礎上，增加環境績效，并將其分為資源合理有效利用、環境保護與治理、綠色文化三個方面，利用因子分析法，對影響綠色供應鏈的因素進行篩選，確定出綠色供應鏈評價系統的層次結構，具體如下。

表1采用了參考文獻{6}部分指標，考慮到現在環境價值取向、綠色文化技術的投入以及大量的環保投入正在被用來修復已經破壞和惡化了的生態環境的情況，因此增加了環境保護和綠色文化指標，因而表1不僅強調了綠色供應鏈確定性和定量分析，也給出了其不確定性的定性分析。

三、基于屬性方法的綠色供應鏈管理績效評價

在表1中，除了成本管理中的二級指標和業務流程中的二級指標的庫存數量柔性和供應鏈反映時間柔性要求越小越好外，其他指標均為越大越好。對于要求越小越好的指標，我們將通過這個指標的上界減去這個指標的值，轉化為指標越大越好的情形。屬性集和屬性綜合評價系統主要解決了某類具有多個模糊屬性的指標的綜合評價問題{9}，其識別準則是根據某些評價類具有有序性而提出的置信度準則，它要求“越好”的類占的比例“越大”。因此，我們可以利用屬性方法對綠色供應鏈管理績效進行評價。

2.指標屬性確定方法。設X={X1,X2,L,Xn}表示事務項，即一級指標Xi。D={D1,D2,D3,D4}表示對應的決策屬性，D1、D2、D3和D4分別表示一級指標Xi供應鏈綠色程度低、較低、高和較高。對二級指標確定出其條件屬性C={C1,C2,C3,C4}，這里C1、C2、C3和C4分別表示二級指標供應鏈綠色程度低、較低、高和較高。指標屬性確定過程如下：（1）在數據標準化后，對于一級指標和二級指標，通過財務管理數據的分析，專家賦分的方法確定出供應鏈綠色程度低、較低、高和較高所指定的臨界值。（2）根據臨界值寫出被評價指標屬性測度函數，計算屬性測度向量。（3）利用層次分析法對各指標兩兩比較，建立判斷矩陣，通過判斷矩陣確定各指標權重。（4）設立置信水平，給出績效的綜合評價結果。

四、結論

綠色供應鏈績效評價是一項新的研究課題，指標體系及評價方法有待進一步完善和深入研究。本文利用因此分析方法篩選出了綠色供應鏈績效評價的二級指標體系，使得評價指標更具定量性、規范性和可操作性。通過層次分析法，對各指標兩兩比較，建立判斷矩陣，確定權重指標，最后采用屬性數學綜合評價法對綠色供應鏈績效進行評價，解決了具有多個指標或屬性的綜合評價問題，使評價結果更加真實合理。

注釋:

{1}李向東，閻洪.建立綠色供應鏈中的協調關系[J].軟科學，2001（15）66-69.

{2}王洪剛，韓文秀.綠色供應鏈管理及實施策略[J].天津大學學報：（社會科學版）.2002（4）97-100.

{3}鄭迎飛，趙旭，華燕青.綠色供應鏈管理[J].決策借鑒.2002（3）2-5.

{4}廖鎮勇.綠色供應鏈的績效評價[J].商場現代化,2010（28）：100-101.

{5}張志偉,陳銘.模糊數學理論在綠色供應鏈績效評價中的應用[J], 企業導報，2010（10）：239-240.

{6}黃國清，華鳳燕.綠色供應鏈績效評價的模型研究[J].工業工程, 2007，Vol 10,No.1，116-121,129

{7}張葉，張國云.綠色經濟[M].中國林業出版社,2010.

{8}薛進軍.低碳經濟學[M].社會科學文獻出版社,2011.

{9}程乾生.“屬性集和屬性綜合評價系統”系統工程理論與實踐, 1997,Vol.17,No.9,1-8,42.

篇9

㈠供應鏈管理定義

供應鏈管理是現代科學技術及信息技術發展的前提下，各種產品豐富的環境下產生的一種適應經濟發展要求的現代管理理念。供應鏈管理的定義為，以掌握和認識供應鏈各環節規律及聯系為基礎，在產品的生產、流通過程中發揮系統的計劃、組織、協調、和控制職能，合理調控供應鏈各環節的資金、信息、增殖、業務及物流的進行，發揮各環節的最大優勢，獲取最大的利益，降低最大成本提供最好的產品質量。供應鏈是一個系統，各成員間的協同配合是其生命力所在[5]。

㈡供應鏈協同內涵理解

上世紀九十年代“供應鏈協同”（SCC）的概念由學術界證實提出，至今供應鏈協同尚無完全明確的定義[6]。不用學者均有著不同的見解，有從微觀角度出發，強調供應鏈協同指供應鏈各節點間的良好銜接，注重客戶、供應商的關系；從中間層次角度出發，強調供應鏈協同指客戶到供應商，以及所有合作成員間在整體流程上的暢通無阻，其主要以客戶需求為核心，相應市場變化；從宏觀角度出發，強調供應鏈協同指整個供應鏈戰略目標的一致，多個獨立的企業以整體利益最大化為目標。上述定義均為涉及信息技術的應用，但是隨著網絡信息技術的發展，技術雖然不能決定供應鏈的協同實施，但其滲透到供應鏈的各個環節，對供應鏈有著重要的影響意義。

總結以上，供應鏈協同內涵定義為：供應鏈協同應以企業供應商、分銷商、合作成員及最終客戶構成的整個供應鏈為角度，以客戶需求為核心方向，在網路信息技術的支持下，達到供應鏈各企業間的信息資源共享及業務協作過程，從而實現利益最大化的戰略目標。

㈢服裝制造業供應鏈管理

隨著經濟的全球一體化進程，國際服裝集團逐漸形成了布局更廣、復雜性更高的全國乃至全球的供應鏈[7]。服裝制造業面臨自身企業內部效率的提高，整個供應鏈中采購、生產、存儲、配送及銷售等方面均是面臨的大挑戰。供應鏈管理被作為企業整體競爭力的核心。在服裝制造業供應鏈管理中，一般以品牌服裝作為其核心企業，調控供應鏈上的信息、資金及物流，遵循采購、生產、銷售等流程，最終使得服裝送到消費者手中。良好的服裝制造業供應鏈管理，推動了服裝領域產經銷各方面的發展。

二、服裝制造業供應鏈網絡的節點層級分析

一個供應鏈系統，有一個核心企業，以及處于從屬地位的各個成員企業，一起構成供應鏈的環節。依據企業本身的優勢明確自身的位置[8]。服裝制造業形成一條從供應商到制造商到分銷商最終到達客戶的供應鏈網絡。其中相鄰企業成員間存在供需關系，因此該供應鏈上的節點企業需系統同步發展，保證供應鏈網絡各成員的企業均有收益。節點層級分析，利于把握理解供應鏈中的各種相互關系。在服裝制造業供應鏈網絡上，其節點層級分析為：服裝制造業供應鏈網絡的第一層級是面輔料的供應商，服裝設備供應商；第二層級是服裝生產企業，也是供應鏈的核心企業；第三層級是服裝分銷商以及最終的消費者。服裝制造業供應鏈網絡的建立，要對成員企業進行考察分析，選擇企業信譽、企業效益、需求滿足的質量以及信息化程度及有協同合作的精神為合作伙伴，經過評估選出整體情況最優網絡成員。

三、福建省服裝制造業供應鏈管理現狀及協同發展存在的問題

㈠服裝制造業供應鏈管理現狀

福建省是我國服裝產業的大省，早期的“石獅制造”帶領福建服裝業創造了一個良好的勢頭[9]。但是隨著沿海城市廣東、浙江各地的服裝產業的發展，福建省服裝制造業一度沉寂下來。隨著經濟全球化信息時代的來臨，福建省服裝制造業不斷改變管理理念。近年來開發了七匹狼、勁霸、柒牌、愛登堡等服裝品牌，福建省的服裝制造業再上一個新臺階。根據福建省統計年鑒資料，2010年的為387.41億元，2011年的為409.48億元，2012年服裝業工業增加值為466.05億元，服裝工業增加值逐年上升。改革開放以來，福建服裝產業走出計劃經濟的統一管理，為工業產值增加發揮極大作用。但是值得一提的是，當今經濟全球化形勢下，福建省甚至國內所有服裝行業僅僅作為整個服裝制造業供應鏈中的“加工”的環節.而其中品牌、技術及營銷等方面仍屬于發達國家掌握[10]。

㈡服裝制造業供應鏈成員協同發展存在的主要問題

1.缺乏真正的需求驅動型供應鏈管理

需求驅動型供應鏈能直接根據需求采取動作，從而減少庫存成本。最主要的作用是能從容對市場需求變化作出及時反應，實現企業的柔性和彈性的應對[11]。我國國內供應鏈管理研究晚，且既往計劃經濟中“重生產、低流通”理念的影響，我國制造業的供應鏈較為局限，只關注供應商及制造商之間關系，缺乏對終端用戶的關注意。服裝制造業的客戶需求變化尤為迅速，起供應鏈更需建立起真正的需求驅動型供應鏈。本文選擇福建省100家服裝公司進行問卷調查（具體調查問卷見附表1），調查結果提示迫切與客戶溝通判斷明確需求的52例（52%），實際上工作重心仍在供應商溝通上88例（88%），聽取客戶意見的企業僅53例（53%），忽略了客戶的意見20例（20%）。調查結果表明，福建省服裝制造業，供應鏈管理的預測性計劃模型不能提供準確的預測，致使供應鏈柔性較低，不能很迅速對市場作出正確反應。

2.整體戰略的缺失且供應鏈協同運作困難

目前企業間的競爭已成為供應鏈之間的競爭。企業的競爭依賴于整體供應鏈的整體發展，依賴于供應鏈各成員間的協同、配合，以客戶需求為共同目標。福建省服裝制造業一直較為關注的供應商的選擇、控制質量及降低成本等較為獨立的問題，缺乏對整個供應鏈的整體戰略。其中服裝面料、設備供應商，生產商及分銷商之間是合同關系，沒有共同的戰略目標，缺乏整體共贏的觀念。選取部分開展供應鏈管理的服裝公司進行調查，結果表明諸多公司物流環節，頻繁更換物流供應商，無穩定的合作關系，增加了企業運行成本；服裝生產商，過于要求供應商的產品合格率，并且不幫助供應商進行物料庫存，損傷供應商的利益，造成供應、生產兩者間的不協調合作。

3.缺乏高素質的供應鏈管理人才

福建省供應鏈管理起步晚，服裝制造業供應鏈管理人才較少[12]。高等院校缺乏相應的教學計劃，企業未進行相應的供應鏈管理的培訓，直接阻礙了我國包括福建省制造業供應鏈管理的發展。本文就福建省最為著名的石獅、晉江兩地服裝集散地作為調查對象，選擇多加服裝公司管理層簡歷進行分析，結果表明石獅市多數服裝公司領導者文化水平偏低，多數未進行系統培訓和學習，缺乏現代管理觀念。

四、促進供應鏈成員協同發展相應對策

㈠穩定的合作關系

服裝供應鏈體現了一個全球性的合作，供應鏈的各個節點需要穩定的緊密合作才能充分發揮供應鏈的共同發展[13]。確保供應鏈各成員間的穩定合作關系是供應鏈協同發展的基礎。穩定的合作，能避免企業間的惡性競爭，淘汰過剩產能，降低經驗風險，進一步優化供應鏈，實現品牌化的服裝供應鏈。建立穩定的合作關系，是服裝供應鏈網絡各成員協同發展的需要，也是良好供應鏈發展的必然趨勢。隨著全球經濟一體化的進步，服裝業產營銷一體化的經營，一個穩定合作的服裝供應鏈能促進全球經濟的健康順利發展。穩定的供應鏈合作，買家不會僅僅根據價格因素改變供應鏈網絡的合作伙伴[5]。

㈡核心企業主導的工業園區計劃

核心企業主導的工業園區計劃，是促進供應鏈網絡成員間協同發展的有效方法之一[14]。在整個服裝制造業供應鏈中，需要有一個企業作為供應鏈各成員的核心企業。該核心企業所具備的能力包括：核心企業本身創造的價值巨大，控制著具有競爭力的關鍵性業務；能協調好供應鏈中包括供應商、制造商及分銷商各成員的良好關系，控制供應鏈的良好運行，發揮增殖作用。核心企業，是供應鏈整個環節的管理控制中心、信息中心及物流中心。供應鏈圍繞著核心企業建立，而供應鏈中每個節點都是一個獨立的個體。核心企業主導的工業園區，即指空間上供應鏈各個節點聚聚在工業園區的核心企業的周邊。如此，對于信息傳遞、資源傳遞及產品分銷等，在時間及空間上明顯降低成本，更便捷地實施一體化經營。諸如韓國三星及日本豐田均有核心企業工業園的經營模式，并取得了一定的效果。

㈢加強基于電子商務的信息化建設

電子商務的出現為服裝制造業供應鏈管理提供了一定的信息技術支持[15]。加強基于電子商務的信息化建設，促進電子商務與供應鏈管理的相互滲透是提高企業競爭力的有效途徑。電子商務的出現彌補了傳統供應鏈的不足，促進了供應鏈成員間的緊密合作交流。由此，供應鏈管理在電子商務環境下，形成了一個諸多分散企業構成的動態的、虛擬的、集成的供應鏈網絡。將供應鏈的概念加以延伸，建立起包含服裝需求評估、服裝設計、服裝儲運、服裝生產、服裝分銷及客戶服務等全部環節的跨企業協作。目前福建鞋服紡織企業的信息化熱點主要有：ERP與供應鏈、生產現場的監控與管理（MES）、無線PDA訂貨會管理系統、供應商管理平臺、門店綜合管理系統、自動化倉庫建設、BI商業智能應用、B2C電子商務。電子商務提供了供應鏈網絡各成員間良好的信息共享，提高了供應鏈的整體運作效率。利用電子商務，能更便捷快速地收集處理服裝制造供應鏈中相關信息，提供給各個供應鏈中成員及時準確的商業數據，從而及時制定需求、生產及供貨的計劃，調節供應鏈協調運行；利用電子商務，能在較大的范圍內搜索潛在的供應商及服務商，一定程度上明顯降低了采購及物流成本，提高企業對市場需求的快速反應；利用電子商務，供應鏈管理可跟蹤客戶訂單及時處理信息，保證有效的采購、存貨控制，進行高效的物流配送。服裝制造業供應鏈管理，加強電子商務化建設，使得供應鏈像虛擬、動態及全球網絡化健康發展，增強供應鏈的持續發展競爭優勢。

㈣構建新型產學研戰略聯盟，強化服裝制造業供應鏈合作

構建新型產學研戰略聯盟，更好地發揮企業、高校及政府間的橋梁作用，強化服裝制造業供應鏈合作。構建服裝制造業產學研相互依存的產業體系，促進相關協同產業的共同發展。在新型的服裝制造業供應鏈管理模式下，要充分利用此平臺，構建新型產學研戰略聯盟。服裝制造業類高校，能提供諸多支持，憑借人才、技術的優勢積極開展科研開發。針對性對服裝制造業，提供技術服務、技術咨詢，提供給企業以先進的技術。促進科研成果轉化，增強企業核心競爭力，互利互贏。此外，各界相關人士應致力與培養服裝制造業供應鏈相關人才，在專業理論基礎及實踐方面進行全面的教育，培養針對性人才，實現個人價值與企業效益的緊密聯系。

㈤樹立供應鏈管理思想，優化企業管理模式

經濟全球化及信息時代的社會，國外諸多服裝制造業已經實施供應鏈戰略，并實現了提高競爭力獲取經濟利益最大化的目標，并使得需求資源能在全球范圍進行最優化的配置。我國服裝制造業面臨形勢嚴峻，多數仍是作為一個“世界工廠”而存在。尤其是近年來服裝制造業的外包趨勢越來越明顯，進行供應鏈網絡協作，樹立供應鏈管理思想尤為關鍵。供應鏈管理思想是集成了現代管理的諸多新思想，形成系統、敏捷的先進管理模式。供應鏈管理涉及到各環節資金、信息、業務、物流及合作伙伴關系等的協同、控制一體化的管理。在供應鏈實施過程中，不斷優化企業管理模式，集成大量分散的企業構建動態的、虛擬的、全球性供應鏈網絡。從根本上減低企業運行成本，提高企業應對急變市場的敏感性，提高企業的核心競爭力。福建七匹狼實業股份有限公司董事長周少雄向媒體表示，現在已經有越來越多的企業認識到，競爭的含義已經不是以往公司間或品牌間的競爭，而是供應鏈的競爭。因為，現在在競爭中，我們都很清楚不可能所有的事情都由自己來干，所以企業必須整合整個社會上的供應商之間的關系。

㈥通過更多協作來提高可視性

促進服裝制造業供應鏈網絡成員協同發展，必須要提高整個供應鏈的可視性。其中包括對自身企業經營的供應鏈的可視，也包括供應鏈網絡成員間的可視性。提高可視性，能更有針對的進行協同決策。

1企業內部協作

企業內部協作，企業自身內部的供應鏈間協作。2009年國內權威的制造業信息化專業門戶網站和知識平臺e-works公司關于我國制造業調查表明，我國諸多制造業本身內部的供應鏈協作還處于不穩定階段，未完善。因此，服裝制造業企業本身需要進行必要的組織結構的改革。具體做法有，構建跨職能部門的客戶團隊，使得企業在面對客戶時保持同一個面孔，包括采購、銷售、市場營銷及財務各專業人員，從而促進企業內部協作得到改進。

2企業間協作

企業間協作需要利用充分利用信息技術。企業間以信息技術為一個基本合作平臺，實時共享信息，集成企業間的供應鏈，實現動態虛擬的供應鏈聯盟。既往制造業供應鏈管理中，不同專業實施獨立的供應鏈管理系統，利用電子采購系統、倉儲管理系統等。如此，一個供應鏈管理系統，利用了各種不同的軟件組合，過程中必然增加了整合不同專業軟件的額外成本。而實際上，如此多不同的軟件管理系統，不能真正地達到“無縫集成”。制造業應該選擇集成了供應鏈管理模塊及物流管理模塊于一體的平臺解決方案。如此，企業間在信息化平臺上才能達到無縫隙的供應鏈集成。其中福建省七匹狼公司的做法是：對于下游的經銷商，七匹狼有個專門的團隊負責到各個經銷商的店鋪或者專柜，幫助他們安裝POS系統，甚至幫助加盟商去規劃和檢查他們的系統。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會把系統復制到100多個外協工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統的陣營，以了解面料的生產情況和庫存情況。再次，為了使得整個供應鏈系統成為可持續發展的價值鏈，品牌商與戰略合作伙伴之間的“協同規劃”變得尤其重要。特步則是和供應商做協同，積極打造供應商協同平臺。在設計研發、生產計劃、合同、訂單（包括材料采購訂單、委外加工訂單、成品采購訂單）、委外生產、入庫、質檢、財務結算等很多方面都能做到實時的信息協同。這也是未來行業推動“兩化融合”關注的重點環節之一。

五、結語

篇10

關鍵詞：供應鏈管理；住宅產業化；實施保障

住宅產業化為我國傳統建筑業的變革提供了有力支撐，也為房地產企業在新形勢下提供了戰略創新和變革的契機。住宅產業化涉及眾多產業，所有參與企業必須合成有機產業鏈，才能實現住宅產業化的目標。供應鏈管理作為一種先進的管理方法已在制造業中被廣泛應用并取得成功，運用供應鏈管理的思想，借助先進的信息技術，整合項目運營中的各相關要素，能夠更快更好地響應市場需求，實現住宅產業化的利潤最大化。以供應鏈管理促進住宅產業化發展，這方面的研究有著很大的應用價值。

一、供應鏈管理和住宅產業化概述

從供應鏈的構成來看，把供應鏈管理僅限定在對單個企業或部門物流活動的控制是不夠的，必須將整條供應鏈上的所有環節或是關系緊密的關鍵環節的物流活動進行整合運作，實施一體化管理。本文將“供應鏈管理”定義為：在參與企業的共同愿景和目標下，從原材料到最終用戶的過程中，通過制定并實施統一規則，對供應鏈上的物流、工作流、資金流和信息流進行計劃、組織、協調和控制，保證運行秩序，達到增加收入、減少浪費、降低成本，在最短時間內為用戶提供滿意的產品和服務，實現鏈中所有企業的共贏和供應鏈整體效益的最優。

住宅產業化和住宅工業化含義相同，而“工業化”本身則意味著要采用先進的科學管理和技術手段，對住宅產業化各生產階段的所有生產要素進行系統性的整合，并用現代化設備和機械替代傳統的手工生產方式，形成有序的工廠流水生產作業，從而提高生產效率和產品的質量水平，降低成本和減少能耗。此外，我們還應站到國家宏觀層面，從產業規劃、結構升級的角度去理解，住宅產業化也是住宅產業現代化的簡稱，其概念不是一成不變的，除了“工業化”的含義，它還包括住宅產業的信息化、科技化、可持續發展等現代社會賦予的新含義。

根據住宅產業化和供應鏈的特點，本文提出“住宅產業化供應鏈管理”概念，并將其定義為：以房地產開發商為供應鏈核心企業，綜合運用供應鏈管理理論和方法，以市場需求為導向對供應鏈的各節點企業進行協同管理，對所有生產要素進行整合，在縱向上由房地產企業主導產品的O計、采購、生產、施工、銷售、管理等環節，在橫向上以專業分工為基礎完成生產過程中某一環節的集群式擴展，為客戶提供滿意的住宅產品和服務，并最終達到住宅產業化供應鏈增值、優化的過程。

二、住宅產業化供應鏈的組織結構

住宅產業化供應鏈的組織結構可劃分為核心企業和節點企業兩個組織層次。房地產企業作為整個供應鏈的核心企業，是住宅市場機遇的發現者和供應鏈的主導者。房地產企業要從市場中尋求好的住宅開發商機，然后從住宅產業化的相關企業中挑選合適的合作商作為節點企業，并根據各參與企業的資源優勢和核心能力進行分工協作，為實現共同目標構建一個網狀供應鏈。該供應鏈是一個以住宅產業化的市場機遇為前提，以住宅開發業務為核心，規模大、信息多、結構復雜、影響因素眾多，但組織有序且功能綜合的有機系統。在供應鏈運行過程中，為方便各方的交流溝通，保障供應鏈的順暢工作，需利用信息網絡進行橫、縱向的溝通與協調，并由專門的組織協調部門及時處理運行中的問題和矛盾。要實現住宅產業化的現代化，離不開整個供應鏈上全體成員的合作和積極響應，住宅產業化供應鏈管理以實現整個系統最優化和利益最大化為合作伙伴之間的首要原則，如何平衡不同的利益主體將是供應鏈管理的一個重要問題。在這種合作模式下，核心企業不僅要將面向住宅產業現代化的整個供應鏈的戰略規劃、發展部署、組織結構和任務分工等形成書面文字材料，讓全體參與企業學習領會，深入挖掘各個成員的潛能，使其形成統一的行動綱領，同時，還要以公平性條件共享住宅產業化供應鏈帶來的收益。

三、住宅產業化供應鏈的組織協調機制

為了使住宅產業化供應鏈順暢、高效運行，本文構建了供應鏈組織協調層次模型，模型包括戰略層、戰術層和操作層。戰略層側重于房地產企業和節點企業（設計商、部品生產商、材料設備供應商、施工企業、銷售公司、物業管理公司）之間的利益協調，戰術層在戰略層協議的指導下解決他們間的業務協調、操作層

則負責基礎信息的交互。戰略層首先要在供應鏈總目標下權衡各參與企業之間的利益，建立公平的利益分配制度和有效的激勵機制，使各參與企業能夠保持熱情，發揮最大的優勢和潛力來實現合作目標。戰術層主要負責核心企業和節點企業之間的業務計劃、執行、變更和協調。各個參與企業應統籌規劃，共同制定業務計劃，減少沖突矛盾，并隨時更新計劃的執行情況，讓每個參與企業都能了解到供應鏈的運行狀態。在特殊情況下，如因顧客臨時變動產品需求引起的相關材料、構配件等在需求節點上的變化，供需雙方要及時對計劃進行調整，以求達到供應鏈的目標。此時，需方應該根據上一層所制定的激勵機制給供方一定的補償。反之，如果因供方原因造成了延遲交付或其他問題，供方也要盡早告知需方，并給予適當補償。操作層負責協調核心企業和節點企業之間基礎信息的交互，保證參與企業之間的高效協作。

四、住宅產業化供應鏈的運行平臺

房地產企業需構建基礎平臺為住宅產業化供應鏈的運行作支撐，該平臺應既可以用于企業的內部管理，又能便捷與合作企業的溝通交流，其基本思路就是通過基于信息網絡的住宅建造過程，創建新興的住宅產業供應鏈。

1.知識/技能平臺。供應鏈的核心企業將已有的知識與技能匯集，并逐步標準化，通過不斷地更新和完善，形成本企業獨有的核心競爭力。在企業內部實現資源共享，與合作企業進行溝通交流，是供應鏈良好運行的核心。

2.信息網絡平臺。信息共享是實現供應鏈管理的重要基礎，也是住宅產業化企業高效運行的必要條件。信息網絡，使住宅產業化供應鏈中的各節點企業能快速掌握市場需求和供應鏈的動態走向，可完成高質量的信息傳遞和共享，提高了企業信息交換的準確性和透明性，實現了不同地域的合作企業間的快速反應，避免了人為錯誤，從而減少了時間浪費和經濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。