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    貢獻（Impact）一詞用以描述伙伴間能夠創造具體有效的成果，它是最根本的因素。

    首先，從歷史進程看，一旦企業間能超越傳統的交易關系結構時，就能明顯而具體地提高生產力，這是傳統的買賣關系所望塵莫及的。成功的伙伴關系可以提高生產力和附加價值，改善獲利能力，因而貢獻可以說是每一個成功伙伴關系"存在的理由"。貢獻可能來自供應商與客戶間創新能力的整合，專業服務公司就是將其咨詢能力與客戶結合而創造新價值；而在零售業，貢獻則來自于系統（如信息、資源、業務流程等）的整合，因而貢獻可以依產業不同而呈現出不同的形式。

    其次，貢獻來自從未使用過的巨大的生產力寶庫，借助重新思考、彼此合作的形態、重新設計組織界限，就能賦予自己和合作伙伴更佳的生產力，從而打開了這個取之不竭的寶庫，這在傳統的買賣關系中是完全不可能的。例如，在傳統的買賣關系中，供應商不時被競爭者所取代，這種關系是充滿變化且不堪一擊，相反，伙伴關系提供了一種真正持久的競爭優勢。

    總之，與傳統買賣關系不同，伙伴關系純粹是適應貢獻極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關系，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設計伙伴，它讓惠而浦新產品上市的時間比原先的設計流程縮短了數月之久，為之提供了更高層次的貢獻，更加被惠而浦所重視。所以簡單的說，伙伴關系是實現貢獻最大化的利器。

    二、親密

    親密（Intimacy）用來描述業務伙伴關系間的緊密程度。貢獻不會憑空而得，在以買賣為基礎的環境下，想要改變供應商與客戶間的貢獻基本上是行不通的。貢獻需要一個培育伙伴關系生生不息的環境，激勵它們彼此進行變革，以維系長期的深層次的合作方式。成功的伙伴關系超越了交易關系而達到相當高的緊密程度，這種緊密的結合在以往的買賣模式中是難以建立的。因此，親密超越了交易關系，親密是極致的表現，是第二大因素。

    當合作雙方都愿意就提高生產力的目標來重新思考與改變現有關系時，就開發了一種新的生產力之源?；锇殛P系歸功于彼此間的高度信任，甚至可以超越對自己公司內部同仁的信賴。一些伙伴團隊樹立了積極的可達成的目標，并一致合力支持該目標，因此能夠獲得輝煌的成功；而有些企業則是因為能與伙伴共享價值理念，所以才能建立長久有益的關系。例如IBM供應商的人員可以佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以參閱除專利權以外的所有工程設計資料；IBM主要供應商的銷售人員也會參與它內部機要的采購與產品設計會議，希望藉此影響IBM的需求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。又如，家樂福可以對雀巢公開自己的商業機密－每天的銷售數據，使雙方的供需關系更加清晰和緊密。正如NEC公司的高斯先生所說："如果沒有親密關系的存在，就無法為伙伴企業帶來貢獻。身為伙伴，我不再是個局外人，而是內部關系人；在達到這層親密性之前，我無法有所貢獻。"。可見，親密使得伙伴關系的高度貢獻成為可能。

    三、遠景

    遠景（Vision）是供應鏈伙伴關系的導航系統，它顯示出伙伴關系所要達到的目標和為實現這些目標提供的導向?；锇殛P系對于供應商與客戶雙方都有著強烈且深遠的影響，因此絕對需要有一個清晰的指引方向，并對所追求的目標有明確的遠景。在非常親密的伙伴關系中，遠景可以徹底轉變伙伴雙方的組織，引導出一個在普通環境下絕對無法達成的潛在機會。當Intel公司的設計能力與應用材料公司的制造技術相結合時，就開發出了震撼全球的芯片?；锇殛P系遠景通過合作直接促使組織改進效率，并增進雙方利益。遠景是誘人的目標，它可以激勵伙伴雙方尋求互相合作，并展現了合作的成效會遠大于獨立完成的結果。因此，遠景對伙伴關系所要達到的目標與如何達到該目標提供了一個導向。

    在成功的伙伴關系中，總有一個遠景引導和幫助他們為合作的貢獻設定期望值和衡量評估成效，更能不斷激勵伙伴們創造更大的貢獻，讓價值發揮到極致。遠景是一種對于伙伴獲得成就的共享理念，也是維系所有成功伙伴關系的基石。在遠景中明確描述出潛在的價值，籍此為伙伴關系提供指引方向，也為這個過程中的規避風險和節省費用提供合理化的引導。遠景必然會出現在成功的伙伴關系中，它是維系伙伴關系和實現共享信念的關鍵，在伙伴關系被確認后，就必須創造與維系一個共同的遠景，它作為伙伴關系的目標和合作發展的指導，在創造與管理伙伴關系的艱巨過程中提供導向與激勵，對伙伴關系進行評估，并促使其不斷改進，共同朝著目標前進。

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摘要：今天，困擾著大部分自動化企業的問題是國內外競爭的日益加劇。自動化企業的采購部門是企業內部的一個重要的職能部門，同時采購部門也是一個企業供應鏈中的樞紐環節。市場信息的瞬息萬變，從客觀上要求企業一定要做好企業內部的采購管理工作，才可能讓企業在成本控制、內部流程等方面在市場經濟中更具有競爭力。本文在現代供應鏈管理的理論基礎上，結合自動化元件采購的工作實際，著重分析采購的庫存精確化管理、質量控制、新產品開發等自動化采購工作的核心問題，并且著重說明了了如何做好采購管理工作，從而高效的利用企業的內、外部資源，使企業在供應鏈上各個節點上綜合起來取得更大的競爭優勢，在此基礎上優化采購供應鏈管理體系，從而能高效的利用供應鏈系統以便可以達到提高企業的經濟效益并且符合客戶要求的主要目的，同時也達到了滿足社會需求的目的。

關鍵詞：供應鏈管理；自動化元件采購；精確庫存管理；供應商管理

1.自動化企業供應鏈管理的目前情況

1.1研究背景

全球經濟一體化進程的加劇以及隨著科學技術的不斷提高，自動化元件的采購工作所面臨的市場環境所面臨的問題也日漸凸顯：當今世界早已進入了全球化的年代，企業為了自身的發展必須進行全球化擴張，從而全球采購就成為大部分企業能夠在行業內取得核心競爭力的核心要素。在這種經濟環境下，自動化加工企業也開始在全球范圍內選擇供應商，從而大大增加了原材料的采購途徑，并在此基礎上增強了供應鏈管理的效率。

1.2國內外自動化企業供應鏈管理的比較

自動化企業隨著中國的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動生產率的經營模式，與國際相比，競爭力較弱。

2.與自動化相關的供應鏈管理理論

2.1供應鏈的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。這就突出了采購在供應鏈系統中德關鍵作用。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

2.2供應鏈的特征

整個供應鏈是由大量的節點組成，供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。

2.3供應鏈管理

2.3.1供應鏈管理的概念

供應鏈管理用通過對供應鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進行設計、決策、控制與優化，建立供應鏈上各個環節企業之間的戰略伙伴關系，同時在此基礎上降低資源的浪費，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個科學的管理的過程。供應量在本質上包含供需兩個方面，并不是通常可以見到的傳統的鏈狀線性結構，是一種供需網絡結構，它時以合作共贏、互惠互利為基礎，從而能夠達到增強企業核心竟爭力的動態過程。

2.4供應鏈管理的基本特點

2.4.1供應鏈管理是一種集成化的管理模式

供應鏈管理從下游供應商開始，途經一級制造企業、加工企業、分銷企業、零售商、終端客戶的全過程、一體化經營的集成管理模式。以供應鏈的整體鏈條為基礎，提高企業的核心競爭力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術層面上的擴大交流、優化資源配置和有效的激勵體系，來實現企業整體的最優化，是一種全要素的戰略管理科學。

2.4.2供應鏈管理是以終端客戶為中心

供應鏈是以客戶為驅動力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業績效的主要標準。

2.4.3供應鏈管理對庫存提出的新的要求

供應鏈對于鏈條內部的企業來說是形成了一種合理的戰略合作伙伴關系，使總體庫存大幅度下降，大大降低了庫存成本，重要的是庫存成本在企業的經營活動中占據重要的地位。

3.自動化采購流程的分析

在組織內外部環境瞬息變幻的時代中，企業所面臨的問題時不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復雜化，從而使采購工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產品的交期越來越短，客戶所需要的產品型號由于社會文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環境大大增加了自動化采購工作難度。我們首先就要從內部做好自動化相關的采購流程的優化工作，從而在內部改革創新使企業能夠更好的適應組織內外部環境的變化，從而提高企業的競爭優勢。

4.供應鏈與采購工作有機的結合

企業成立供應鏈的目的在于最大限度的利用組織內外部資源并對可以運用的資源進行合理的整合，達到最優的資源配置。供應鏈管理的理念同采購管理發展的要素不謀而合，同時也滿足社會需求，促進社會和諧。全球化即是挑戰也是機遇，國內自動化企業應抓住機遇，做到供應鏈同采購工作的有機結合，全球化帶來的挑戰；最大限度的利用企業內、外部資源，實現自動化采購的全球供應鏈管理，從而大大加強企業的核心競爭力。（作者單位：天津商業大學）

參考文獻：

[1]熊偉劉南著，供應鏈競爭力與經濟發展，航天工業出版社，2005

[2]馬士華林勇陳志祥著，供應鏈管理，北京：機械工業出版社，2000

[3]孫明貴，采購物流實物，北京：機械工業出版社，2004

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[關鍵詞] 電子商務； 供應鏈管理；模式

[中圖分類號] F207.7

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)08-0113-03

[作者簡介] 曹定暉，杭州廣播電視大學信息工程學院實驗師，研究方向為電子商務；

胡俊杰，浙江航天電子信息產業有限公司工程師，浙江大學MBA，研究方向為計算機網絡及系統集成、企業商務網 站建設等。(浙江 杭州 310012)

一、引言

供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一個有效途徑，作為一種新的管理模式，它從整個供應鏈的角度對所有節點企業的資源進行集成和協調，強調戰略伙伴協同、信息資源集成、快速市場響應及為用戶創造價值等。但由于信息技術應用和網絡環境發展相對滯后于這種先進的管理模式，傳統的基于紙張、傳真的供應鏈難以實現企業與合作伙伴間信息實時的、同步的共享。目前雖然一些制造企業采用了MRPII、ERP、CRM、SCM等系統，但這些系統往往局限于企業內部，合作伙伴之間在線的電子聯接(Electronic Linkage)及企業與顧客之間的接口薄弱，形成了一些供應鏈上的信息孤島，不能充分支持和體現供應鏈管理的戰略優勢和系統特征。

電子商務是未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，同時，電子商務也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。供應鏈管理與電子商務相互結合，產生了供應鏈管理領域新的研究熱點――電子商務供應鏈管理(e-supply chain management，e-SCM)。e-SCM的核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。

當前，供應鏈管理和電子商務結合的研究引起了國內外學者的關注，已有一些雜志和學術會議設立了相關的專題。這些研究大致可分為兩類：一類是利用電子商務手段將供應鏈上的各種異構系統集成為一個整體，以提高業務流程效率，降低供應鏈的總成本。如ERP與CRM的集成，接口與標準、EDI的戰略應用及其對伙伴商務關系、權力平衡等的影響、電子商務技術采納模型的研究等，側重于信息技術的應用與管理。另一類是研究電子商務環境下供應鏈管理的特征和管理方法，如重新設計分銷流程，減少流通中間層，避免價格差異，供應鏈的重組，供應鏈的e化戰略研究等，側重管理模式的創新。電子商務供應鏈管理在國外企業中的應用現在已相當廣泛。許多大公司已擁有了自己的電子商務供應鏈管理系統，如Cisco，Dell，GM， Ford等公司；另有一些公司提供專業的電子商務供應鏈解決方案，如i2，Manugistics， Agile Software等。

國內學者們的研究表明，沒有全面集成信息的能力、缺乏實用性是我國企業供應鏈管理取得實效的主要障礙。從電子商務的企業應用研究來看，介紹性內容多，電子商務局部應用研究多，如電子商務在采購過程中的應用、電子商務在客戶關系管理中的應用等。而在電子商務中結合先進的管理模式，系統探討電子商務的應用研究較少。本文在分析電子商務在供應鏈管理中的作用以及分析電子商務戰略應用的關鍵切入點上，結合汽車行業研究了基于供應鏈管理的電子商務模式。

二、電子商務與供應鏈管理

1.應用電子商務實現集成化供應鏈管理

供應鏈管理模式要求突破傳統的采購、生產、分銷和服務的范疇和障礙，把企業內部以及供應鏈節點企業之間的各種業務看作一個整體功能過程，通過有效協調供應鏈中的信息流、物流、資金流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產和管理運作提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

電子商務的應用促進了供應鏈的發展，也彌補了傳統供應鏈的不足。從基礎設施的角度看，傳統的供應鏈管理是一般建立在私有專用網絡上，這需要投入大量的資金，只有一些大型的企業才有能力進行自己的供應鏈建設，并且這種供應鏈缺乏柔性。而電子商務使供應鏈可以共享全球化網絡，使中小型企業以較低的成本加入到全球化供應鏈中。

從通訊的角度看，通過先進的電子商務技術(如XML、OBI等)和網絡平臺，可以靈活地建立起多種組織間的電子聯接，如組織間的系統(Inter-organization Systems， IOS)、企業網站、Extranet、電子化市場(Electronic Market)等，從而改善商務伙伴間的通訊方式，將供應鏈上企業各個業務環節孤島聯接在一起，使業務和信息實現集成和共享，使一些先進的供應鏈管理方法變得切實可行。電子商務與供應鏈管理之間的關系如圖1所示。

2.電子商務在供應鏈管理中應用的切入點分析

企業的供應鏈管理是一個開放的、動態的系統，可將企業供應鏈管理的要素區分為兩大類：(1)區域性因素：包含采購/供應、生產/計劃、需求/分銷三要素。(2)流動性因素：包含信息流、資金流和物流。根據供應鏈管理系統基本六元素的區域性和流動性，可形成供應鏈管理系統矩陣分析模型，見圖2。

借助電子商務實現集成化供應鏈管理是未來供應鏈管理的發展趨勢，管理者可以從供應鏈管理矩陣的角度，根據供應鏈管理系統的具體內容，系統地認識和分析電子商務應用的關鍵切入點，并充分發揮電子商務的戰略作用。

三、基于供應鏈管理的電子商務模式――以汽車行業為例

汽車工業按照本身的生產與市場的發展規律，其行業的體系結構具有一個基本模式，即汽車工業形成了從原材料供應、汽車零件加工、零部件配套、整車裝配到汽車分銷乃至售后服務的一整套供應―制造-銷售-服務供應鏈體系結構。該結構如圖3所示。

近年來，全球汽車業發生著巨大的變化，主要表現在汽車工業市場的全球化與制造的全球化，包括原有設備制造商(Original Equipment Manufacturer―OEM)技術轉移、全球化的生產加工和材料采購、世界范圍的分銷渠道，同時由于客戶需求直接并強烈地驅動著產品的開發、生產、銷售與服務的全過程，因此更加注重客戶關系管理(Customer Relationship Management―CRM)注重客戶對產品的越來越趨于多樣化、復雜化和個性化需求。因此汽車制造企業的管理已突破了單一企業的范圍，將客戶、營銷網絡和供應商等的相關資源納入了管理的范圍，利用Internet/Intranet/Extranet建立虛擬公司的擴展供應鏈，即全球網絡供應鏈的集成管理，以信息的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，真正實現物流、資金流、信息流的實時、集成、同步的控制，從而保證“增值”的實現。分散的、單一企業的MRPⅡ/ERP系統模式已不能完全滿足汽車工業的發展，而基于供應鏈的電子商務模式滿足如上需求，成為的汽車行業的電子商務發展模式(如圖4)。此種模式有如下特點：

1、汽車制造商為了實現全球的廣域網絡采購(iProcurement)，要分離許多零部件生產協作配套廠，使它們成為供應商，從而減少低利潤的企業，精簡公司的投資，通過電子商務平臺，汽車制造商與上游供應商(汽車部件供應商，零件供應商，原材料供應商)將組成一個有效的上游零部件產品供應鏈。汽車制造商將致力于汽車的設計和研發，幾乎不生產汽車部件的企業，將供應商送來的汽車部件進行最后組裝，然后打上自己的品牌。在這方面，福特已經走在其他汽車公司的前面。通用汽車公司也有所動作，它已經將龐大的德爾福(Delphi)汽車部件生產系統公司分拆出去。

2.當網上支付體系，安全保密，認證體系非常完善，網絡用戶數量很大，大量網絡用戶個性化需求通過汽車制造商的CRM系統快速形成“批量定制”成為可能，已形成的“定制批量”定單觸發汽車制造商的ERP系統，拉動其“批量生產”。CRM對產成品的整個營銷過程進行管理，包括市場活動、客戶管理及售后服務三大環節的管理。

3.原材料及汽車零部件供應商、汽車制造商的物流配送體系與其主業剝離，社會化、專業化的物流體系逐步完善，第三方物流配送中心完成汽車產品供應鏈物流配送功能。信息流為：上游供應商的CRM――第三方物流系統――汽車制造商的iProcurement，汽車制造商的CRM――第三方物流系統――客戶需求。第三方物流配送中心通過先進的管理、技術和信息交流網絡，對商品的采購、進貨、儲存、分揀、加工和配送等業務過程進行科學、統一、規范的管理，使整個商品運動過程高效、協調、有序，從而減少損失，節省費用，實現最佳的經濟效益和社會效益。

4.汽車制造商的ERP系統定位于企業內部資金流與物流的全程一體化管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。企業各種資源的計劃與控制通過信息系統集成，形成企業內部各業務系統間通暢的信息流，通過iPro-curement與上游供應商連接，通過CRM與下游分銷商和客戶連接，形成供應鏈中各企業的信息集成，提高整個供應鏈的效率。基于Internet技術，企業在應用ERP系統實現內部資金流、物流與信息流一體化管理的基礎上，借助iProcure-ment、ERP與CRM集成一體化運行便可以幫助企業實現對整個供應鏈的管理。

5.網絡經濟是一個非常強大和健康的經濟體系，它無情打擊低效率和浪費，自動攻擊不合理的利潤與迫害性的壟斷。網絡經濟中不存中間人和中間人的抽成(disintermediation)情況，中間人就是一種低效率，網絡將使他們絕跡?，F有汽車分銷商所扮演的就是中間人角色，隨著網絡經濟不斷發展，分銷商經銷渠道逐步萎縮，其汽車銷售功能由電子商務銷售平臺替代，信息收集、反饋、和處理由汽車制造商的CRM完成，物流配送功能由專業化的第三方物流公司完成。

上述汽車行業電子商務發展模式是在整個社會信息化建設和網絡經濟發展水平非常成熟情況下的一種理想模式，在我國汽車行業現有發展水平下，要開展電子商務，不可能一蹴而就，一開始就追求實現理想模式，而要按照我國信息化發展水平和汽車行業管理水平的逐步提高而逐步展開。

四、結束語

通過電子商務的應用，能有效地將供應鏈上各個業務環節孤島連接起來，使業務和信息實現集成和共享。同時，電子商務應用改變了供應鏈的穩定性和影響范圍，也改變了傳統的供應鏈上信息逐級傳遞的方式，為創建更為動態、廣泛的供應網(Supply web)關系提供了基礎，使許多企業能以較低的成本加入到供應鏈聯盟中。汽車行業基于供應鏈管理的電子商務模式不僅可以提高供應鏈運營的效率，提高顧客的滿意度；而且可以使供應鏈管理的組織模式和管理方法得以創新，并賦予供應鏈更高的柔性。

參考文獻：

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[5]Frederick Kaefer，Elliot Bendoly . The adoption of electronic data interchange： a model and practical tool for man-agers.Decision Support Systems， 2000， 30： 23-32.

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關鍵詞：供應鏈管理 物流管理 供應鏈 物流系統

在21世紀，企業面臨著一個更加復雜的競爭環境：市場競爭日益激烈，用戶需求不斷變化和個性化的要求增加，高新技術迅猛發展，產品周期縮短，產品結構越來越復雜。在這種新的競爭環境下，企業要贏得競爭優勢，提升自己在行業中的地位，必須改善企業的物流管理。近年來，隨著物流的深入發展，供應鏈管理成為管理領域的熱門詞匯，受到學術界的大量關注，企業也越來越意識到引入供應鏈，整合上下游企業的優勢，共同贏得市場，創造價值的重要意義。

供應鏈管理和物流管理的概念

（一）物流管理的概念

根據《物流術語》國家標準修訂版（2006）的物流管理的定義是：為以合適的物流成本達到用戶滿意的服務水平，對正向的及反向的物流過程及相關信息進行的計劃、組織、協調和控制。也就是說，物流管理是指在社會在生產過程中，根據物質資料實體的流動規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調和配合，以降低物流成本，提高物流效率和效益?？梢钥闯觯锪鞴芾砗推渌芾硪粯泳哂杏媱澖M織協調和控制的職能。

（二）供應鏈和供應鏈管理的概念

許多學者從不同的方面，對供應鏈給出了不同的定義：早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程，它是把從企業外部采購的原材料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統的供應鏈局限于企業的內部操作層面上，注重企業自身的資源利用。隨著供應鏈觀念的發展，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至于一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。也就是說，供應鏈的概念拓展到注意企業與其他企業乃至于供應鏈環境的聯系?？梢钥闯?，供應鏈成為一個更大范圍，更為系統的概念。

2006年，我國頒布實施的《物流術語》對供應鏈的定義是：生產，流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游組織所形成的網鏈結構。

供應鏈管理的提出只有不到30年的時間，學者對于供應鏈的理解有所不同，給出的定義也有差異。綜合國內外的眾多觀點，本文認為供應鏈管理是對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程的集成，它為客戶和利益相關者提供價值增值的產品、服務和信息。供應鏈管理反映的是一種集成的管理思想和方法。成功的供應鏈管理強烈依賴于企業之間的協同戰略關系。供應鏈管理的最終目標在于：一方面提高用戶服務水平，另一方面也要降低總的交易成本。也就是說，供應鏈管理既要滿足服務水平需要的同時，把供應商、制造商、倉庫和商店有效整合，并把正確數量的商品在正確時間配送到正確地點的，也要努力使整個物流系統成本最小。

供應鏈管理下物流管理的應用

目前，物流管理處于供應鏈整合的階段，在這一階段表現出四個重要特征：信息技術快速發展。信息成為支持物流過程和供應鏈管理的重要因素。電子數據交換技術（EDI）的應用，即無紙貿易得到了最廣泛應用并展示了巨大效益。電子商務改變商務模式。隨著電子商務的發展對企業商務模式的影響不可估量，伴隨著越來越多的公司通過互聯網進行業務操作的趨勢，將來還將有全新的供應鏈模式出現。物流管理能力成為企業核心競爭力。物流管理已經變成許多大公司非常重要的戰略環節。例如，世界最大的零售企業沃爾瑪已經將物流作為企業的核心競爭力。供應鏈管理成為關注的重點。供應鏈管理中的物流管理已經從最初的被動支持其他業務活動的職能發展演變成為影響戰略決策思維的中心。

學術界曾討論過供應鏈管理和傳統物流管理的區別。供應鏈管理本來就源于物流管理，其發展過程就經歷了從傳統物流管理到供應鏈管理的演化過程。物流管理有廣義和狹義之分：廣義的物流管理跨越組織間的界限，尋求綜合的物流控制和管理；狹義的物流管理僅限于企業內部的庫存、運輸等管理。實際上，廣義的物流管理等同于供應鏈管理。Copper等學者就認為供應鏈是物流管理范疇的拓展，它除了包含與物品實際相關的各種活動外，還包括組織間的協調活動和業務流程的整合過程，正是在這個意義上才成為供應鏈管理?？梢钥闯?，物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理將供應鏈中的所有節點企業看作是一個整體，強調企業間的合作性與協調性。因此，將供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向前后延伸，拓展了物流的鏈長，提高了價值鏈整體協調性，使供應鏈管理發揮最佳效果。

我國物流管理存在的問題

（一） 物流總量龐大但物流產業競爭力不強

從物流產業的國際競爭力來看，我國仍然不是物流強國。由于我國物流業起步較晚，觀念滯后，體制落后等原因，我們至今還缺少規?；母挥袊H競爭力的現代物流企業。我國物流作業企業從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業屈指可數?！靶　保ń洜I規模?。?、“少”（市場份額少、服務功能少、高素質人才少）、“弱”（競爭力、融資能力弱）、“散”（貨源不穩定且結構單一，缺乏網絡或網絡分散，經營秩序不規范）是對我國目前絕大多數物流作業企業的最好寫照。

（二） 物流成本上升且企業兼并重組的壓力加大

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規范課程名稱

在分析“供應鏈管理”課程教學內容體系的過程中，筆者注意分析比較了“物流與供應鏈管理…‘供應鏈物流學”“供應鏈管理方法”“供應鏈與物流管理”等有“供應鏈”關鍵詞的課程教學大綱內容，發現主體內容就是“供應鏈管理”課程教學內容，與該課程教學主要內容重合率非常高。盡管不叫“供應鏈管理”課程，但有的高校采用的教材就是“供應鏈管理”教材。另外，從物流與供應鏈管理的關系來看，物流已經成為供應鏈管理的一個要素，在一定程度上也決定了這些課程實質上就是“供應鏈管理”課程。名稱上的不統一在一定程度上給教學工作造成了負面影響，因此有必要把這些課程名稱統一為“供應鏈管理”課程，為促進各高?！肮湽芾怼闭n程教學的交流以及提高教學效果奠定基礎。>>規范內容體系課程內容體系包括的內容說法不統一，但課程內容體系應該既要有對教師“教”的基本要求，又要有對學生“學”的基本要求。因此，比較合理的“供應鏈管理”課程內容體系應該包括課程性質(依據面向的專業而定)、課程教學目的與目標、課程教學內容及相應目的與目標、學時分配、教學要求(對各個教學環節提出的要求，包括理論教學、實踐教學、學生自學、作業環節和考試環節等)、教材選用及參考書推薦和其他說明(如本課程與其他課程的關系等)。

科學設定教學目的和目標

應緊密圍繞相關專業人才培養這個根本目標來明確“供應鏈管理”課程的整體教學目的和目標，并把整體教學目的和目標分解落實到各個章節之中，形成以各章節具體教學內容為基礎的具體的教學目的和目標。總的來說，“供應鏈管理”課程的教學目的應該是通過本課程學習使學生掌握一些供應鏈管理的基本思想、理論觀點，以及結合管理技術、物流技術、工程技術的分析思路與方法。

需要指出，在設定教學目的和教學目標過程中，要注意二者的區別。教學目的是對教師要教什么的說明，著眼于教師的教，應采用“了解、領會”等描述心理過程的內隱體驗動詞或“掌握、應用”等詞語。教學目標則著眼于學生學習的結果，宜采用“歸納、說明”等表述特定動作的外顯行為動詞，表義具體，深廣度明確，具有可操作性。另外，鑒于“供應鏈管理”課程具有比較強的理論性和實踐性特點，在設定教學目的和教學目標過程中，還要注意避免注重知識傳授而忽視能力培養的缺陷。精選課程內容課程內容是課程內容體系的核心，要通過課程內容的教學最終達到課程的教學目的和目標。由于“供應鏈管理”課程內容涉及面非常廣泛，每一方面的內容都有其存在的必要，因此精選課程內容就成為完善該課程內容體系的關鍵。從對我國高?！肮湽芾怼闭n程內容的分析來看，精選后的課程內容應該包括供應鏈管理概述、供應鏈構建、供應鏈業務外包、供應鏈合作伙伴、供應鏈采購管理、供應鏈物流管理、供應鏈生產計劃與控制、供應鏈庫存管理、供應鏈信息管理、供應鏈業務流程重組、供應鏈管理方法和供應鏈績效管理等12部分內容。這些內容也是供應鏈管理的最基本的理論知識?？紤]到供應鏈管理在企業經營管理中的地位與作用在不斷提高，也要把供應鏈管理戰略作為供應鏈管理概述的一部分納入課程內容。為了體現供應鏈管理課程的特點，突出理論與實踐相結合，在這些課程內容中都要以案例分析、模擬實驗、課程設計、現場參觀等形式加入實踐教學內容。

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供應鏈系統是指為終端客戶提供商品、服務或信息，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業的關鍵業務流程和關系的一種集成[1]。供應鏈管理概念框架強調的是供應鏈管理的共同特征，以及設計和成功管理供應鏈的一些關鍵問題。Douglas M.lambert和Martha C.cooper在2000年提出了供應鏈管理概念框架如圖1所示[2]，由供應鏈網絡結構、供應鏈業務流程，以及供應管理組件三個相互關聯的要素構成。

附圖

圖1　供應鏈管理概念框架

1.1　供應鏈網絡結構

供應鏈網絡結構由供應鏈成員及其之間的相互關系連接組成。供應鏈成員是由與核心企業相連的組織構成的。為了使得復雜的網絡更便于管理，有必要將供應鏈上企業分成關鍵成員企業和輔助成員企業。從而進一步確認供應鏈中的關鍵流程、輔助流程及其特性。關鍵成員企業之間的關系是指明確各企業在網絡結構中的縱向和橫向結構中的位置。橫向結構是指供應鏈的價值鏈體系結構，而縱向結構是指單個企業和其供應商、客戶的關系。弄清橫向結構，就是對供應鏈的價值鏈體系進行建模，確定供應鏈的起始位置，描述企業在供應鏈中的作用和角色，分析供應鏈價值體系中存在的問題及其根源。而企業在縱向結構中的位置，就是確定單個企業的供應鏈流程的需求、顧客價值的實現情況，分析企業內流程中存在的問題和根源。

1.2　供應鏈業務流程

供應鏈業務流程是指給顧客帶來附加價值的活動?？蛻羰菢I務流程的焦點，為了能夠及時準確地反映客戶的需求變化，分析并掌握客戶需求，制造流程和供應商執行情況的不確定性，建立起一個以客戶為中心的快速反應系統，對供應鏈管理的有效性至關重要。全體供應鏈論壇(GSCF)成員認為，供應鏈中的核心流程主要包括8種：客戶關系管理流程；客戶服務管理流程；需求管理流程；生產管理流程；采購管理流程；產品開發管理流程；信息反饋流程。分析供應鏈業務流程需要企業從自己的核心能力出發，定義自己的核心流程，而將非核心流程外包。

1.3　供應鏈管理組件

供應鏈管理組件是一級管理變量，通過這些變量來實現業務流程在供應鏈之間的集成管理。供應鏈上企業邊界處流程接口的管理和集成程度是供應鏈管理的瓶頸。分為兩類：①物理——技術組件。如工作流／活動結構、組織結構、產品流設施結構、溝通與信息流設施結構等。②管理——行為組件。如管理方法、規劃與控制方法、風險與回報結構等。物理——技術組件是可見的，容易實現和評價，而管理——行為組件是不可見的且難以深入掌握。但卻是供應鏈管理成功的關鍵。

2　圖書館供應鏈管理的必要性

供應鏈管理是一種新型的管理模式、先進的管理思想。隨著全球經濟一體化的發展，全球化競爭的日益激烈，企業面臨著不斷急劇變化的市場需求及縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力。企業也逐漸意識到，要在如此激烈的競爭環境中有一片立足之地，必須與其他企業建立一種戰略上的伙伴聯盟，并且在一種跨企業的集成管理模式下，發揮各企業的核心作用，實施優勢互補，以達到各個企業的統一協調。這就使得供應鏈體系的建立和供應鏈管理的實現成為企業發展的必然選擇[3]。關于供應鏈管理的定義有多種不同的表述，Harland定義為“供應鏈管理是對商業活動和組織內部關系、直接采購者的關系，第一級或第二級供應商，客戶關系和整個供應鏈關系的管理”[4]，Scott和Westbrook定義為“供應鏈管理是一條連接制造與供應過程中每一個元素的鏈，包含從原材料到最終消費者后所有環節”[5]。2001年，我國實施的《物流術語》國家標準(GB/T18354-2001)將供應鏈管理定義為：“利用計算機網絡技術全面規劃中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制等?！盵6]盡管定義不同，但基本思想是一致的，都強調一種集成的管理理念，把供應鏈中的各個環節有機結合，實現供應鏈整體效率最優。這種先進的供應鏈管理思想，不僅適合企業，也同樣適合于圖書館，在信息技術的推動和新形式的要求下，圖書館的職能發生以下轉變：從信息保存者轉變為信息提供者；從單一媒體的提供轉變為多媒體的提供；從按時提供轉變為即時提供；從館內處理轉變為外包處理；從區域服務轉變為國際服務等。這就要求在圖書館業務流程再造中不僅要考察圖書館內部的業務流程，而且還應該對客戶、渠道成員、供應商等組成的供應鏈的業務流程進行重組，使得圖書館業務流程與社會環境相互適應、相互作用，實現圖書館與社會同步發展。

供應鏈管理用一句話簡單概括，就是指對整個供應鏈系統進行全面規劃和運作，以期將客戶所需的正確的產品，能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態，送到正確的地點。史忠植研究員的《基于主體(Agent)的數字圖書館系統結構及其相關技術》一文中，提到“數字圖書館就是每一個人在任何地方、任何時間都能夠獲得有關人類的任何知識?！庇纱丝梢?，兩者的內涵極其相似，為此，對圖書館供應鏈管理的研究很有必要。

3　現階段圖書館供應鏈管理實施存在的問題

3.1　缺乏應對市場的主觀能動性

事業機制下“全額撥款”和本位主義仍然在許多圖書館中普遍存在，圖書館對其供應商的高高在上的姿態制約著自身應對市場的主觀能動性，圖書館對外部資源的開發與利用遠遠不夠，圖書館與其他合作伙伴還沒有形成戰略聯盟的關系，跨地區、跨國界的供應鏈系統需要建立或規范，應對市場的觀念轉變是關鍵。

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????究竟什么是供應鏈管理? 自從供應鏈管理的概念出現以來,人們從不同的角度對供應鏈管理有不同的認識和結論,導致對于供應鏈管理至今都沒有一個公認的、完整的定義。這不僅導致了理論研究和產品服務上的混亂,而且嚴重影響了客戶通過供應鏈管理理應獲得的正常收益,影響了供應鏈管理領域的健康發展。為此,本文通過分析競爭環境和企業行為的變化,研究供應鏈管理產生的必然邏輯,進而界定供應鏈管理與相關領域的關系,揭示供應鏈管理的本質內容。

??1. 企業行為的變革

??供應鏈管理是企業隨著競爭環境的變化不斷調整自身行為的必然結果。目前,企業競爭環境已發生了深刻的變化,最突出的就是從工業社會進入了信息社會,在這個跨時代的變革中有四個特點:一是從以物質資源為核心走向以信息資源為核心;二是從以機械技術為核心工具走向以信息技術為核心工具;三是從線性結構走向網絡結構;四是從民族國家走向國際社會。

??為適應競爭環境的變化,企業行為也發生了顯著的變革。企業行為的變革最典型的特征就是從制造主導轉向銷售主導,最典型的代表就是工業時代的福特和信息時代的戴爾。

??具體包括以下五個方面的內容:

??1.1 從大規模標準化走向大規模定制化

??大規模標準化的代表型企業是福特。福特提出了流水線制造管理理念,認為現代工業的核心就是大規模的標準化制造,創造了最早的供應鏈的模式。

??大規模定制化的代表型企業則是戴爾。戴爾是目前個人電腦全球第一大公司,沒有任何原創,完全以銷售來支持。因為電腦的銷售必須滿足不同消費者的個性化,所以戴爾實際上是大規模的定制化。大規模定制化要求企業能夠準確掌握、迅速滿足客戶的需求,從而要求其提品的整個內部環節、整個外部鏈條均能夠迅速地獲取、應用、響應最終客戶的需求。

??1.2 從價格制定者走向價格接受者

??工業時代是一個非充分競爭的時代,福特汽車曾經占了個人汽車市場90 %以上的市場份額,所以福特是價格制定者。而信息時代則是一個完全充分競爭的時代,在這個趨于完全市場化的時代,企業一定是價格的接受者,典型的代表如戴爾公司。價格接受者的角色要求企業必須以降低成本、增加附加值作為主要的競爭手段。

??1.3 從利潤趨近于零走向從低成本中獲得利潤

??在20世紀30年代末期,福特公司差點破產,80年代又面臨第二次破產,其根本原因在于制造領域所獲得的利潤趨近于零了。而戴爾是非常典型的從低成本中獲得利潤的例子,他沒有制造,但仍然成為世界上最成功的企業之一,因為它從不斷降低成本中獲得利潤。從低成本中獲得利潤要求企業不僅要挖掘內部潛力,而且要充分挖掘外部潛力以擴大成本降低的空間。

??1.4 從終端信息的擁有者走向終端信息的傳播者

??工業時代的福特認為自己沒有必要去和他的供應商分享終端信息,然而這種對于終端信息的獨占,使福特成為一個孤獨的領導者,終于導致了危機,幾乎導致他的第一次破產。戴爾則不同,在他的平臺上面,終端客戶的一個定單,可以實時傳遞給他的每一個供應商,因為他希望在整個供應鏈上能夠同步地對終端信息做出快速的反映,因此戴爾實質上是一個終端信息的傳播者,他和他的供應商們實時地分享終端信息。通過終端信息傳播,企業能夠有效地擴展組織范圍,提供整個供應鏈的協同效率,進而迅速滿足最終客戶需求,降低成本。

??1.5 從合約的穩定性走向合約的可變性

??在福特所處的工業時代,采購管理和銷售管理的合約是非常穩定的,銷售的區域和經銷商也是非常穩定的。然而今天情況則發生了深刻變化,戴爾公司說:面向一個國際化的供應市場,才有了所謂的供應鏈的管理,才有了所謂的對經銷商的選擇和供應鏈的優化,基于這樣一個國際化競爭充分發展的市場,合約是高度可變的。

??1.6 從市場區域的封閉性走向市場區域的開放性

??福特公司所處的工業時代是一個相對封閉的區域市場時代,而目前企業面臨的則是一個高度國際化的市場。在這個開放性的市場上,企業需要處理形形的供應形勢、銷售形勢、客戶形勢和生產形勢,才有了真正意義上的供應鏈管理,才需要通過供應鏈管理實現供應鏈的優化。如表1 所示:

??可以說,企業競爭環境的變化要求企業調整自己的行為,企業行為的變化導致了對外部資源的整合需求,導致了對供應鏈管理產生的必然性,它是基于整個市場、整個企業行為而必然導致的企業新革命。企業行為的變化和企業競爭環境的變化都在導向一個目標,就是供應鏈管理。

??2.對供應鏈管理的重新理解

??2.1 對已有定義的分析

??據統計,目前供應鏈管理已有100多種定義,總結分析這些定義的共同點與差異性,可以發現:a. 供應鏈管理定義的外延是統一的,但其內涵有差異。基于內涵的差異,所以才有不同角度的定義。b. 由于內涵的不一致,所以從一種定義的科學性而言,供應鏈管理目前尚不成熟,因而也無權威定義。c. 定義的模糊直接導致應用的不確定性。作為一種商業行為來說風險是非常大的,會直接導致市場的混亂和不正當競爭。d. 忽略了IT 技術所引致的應用模式變化。遺漏了IT 技術的供應鏈肯定是不完整的,因為只有通過IT 技術,企業與其它的供應商、分銷商聯起來才能成為鏈,供應鏈管理的基礎條件才能夠具備。

??2.2 定義的科學性與相關性

??要深入理解供應鏈管理,還必須深入理解與供應鏈管理相關的一些概念,這樣才能得出科學性的供應鏈管理的定義。

??2.2.1 物流管理

??現在業界有一個錯誤的概念,認為物流就是供應鏈,實際上供應鏈管理是一個遠比物流要大的概念,供應鏈管理側重于物流信息與其他信息的集成處理。目前物流管理已呈現出向供應鏈管理發展的趨勢,其最新的發展趨勢之一是提出了敏捷供應鏈管理的概念,所謂敏捷供應鏈管理,就是指以最終客戶的需求為依據來建立或改造現行供應鏈系統,使之能夠對客戶需求變化做出最迅速的反應,并為客戶提供最有效的服務。

??2.2.2 客戶關系管理

??面向需求客戶的業務和知識管理,部分集成到供應鏈系統中是一個必然趨勢?？蛻絷P系管理是把客戶,尤其是潛在客戶和現有客戶作為管理的中心,將企業的運營圍繞著客戶來進行,無論是市場、銷售或售后服務,只要是和客戶打交道的環節,都能夠知道客戶的最新信息,得到關于客戶的完整而統一的交往記錄,它的獨立應用更偏重于銀行、電信等終端服務型企業。供應鏈管理則是管理到分銷商的分銷商,分銷商的客戶,客戶的客戶,直到終端客戶,而且更多的是基于消費類產品。所以供應鏈管理中的客戶關系管理并不等同于獨立的客戶關系管理,它是把獨立客戶關系管理中的某些思想和技術放到供應鏈管理中。

??2.2.3 ERP

??ERP 著重的是企業內部的流程優化,而供應鏈的著眼點是與企業發生關系的上游或下游的伙伴,商品在一家企業傳遞到另一家企業的時候,如何實現”鏈條上的增值”,這是ERP 和SCM 的最大區別。臺灣的一項專題研究表明,超過70 %的ERP 用戶將供應鏈管理列為他們下一步要做的第一件事情。目前ERP 向供應鏈管理擴展是一個趨勢,但ERP 向供應鏈管理的擴展側重于執行,而供應鏈管理本身側重于預測和計劃。

??2.3 影響定義的關鍵語言與關鍵因素

??再來分析一下影響供應鏈管理定義的一些關鍵要素。

??2.3.1 信息資源

??供應鏈管理是對供需信息資源的整體優化和利用,包括了物流和資金流的信息資源,在供應鏈管理中,核心是對信息資源的優化處理與充分利用。

??2.3.2 流程優化

??供應鏈管理作為一種管理思想、方法和手段,落實到企業的經營行為上面必然涉及到企業的流程優化。注意這里沒有提流程的重組和再造,因為企業管理沒有這么革命性,重組和再造是一種推倒性的變化,使得業務煥然一新,這種做法對中國企業來說風險非常大。因此,供應鏈管理要進行業務流程優化,一個漸進、系統的演進過程,而不是快速的、突變式的業務流程再造。而且流程優化需要可視化的工具,并逐漸固化在軟件產品中,流程優化的第一步就是從標準化產品開始的,目前國內供應鏈管理華而不實的市場形象,在很大程度上是因為沒有適當的供應鏈管理產品。

??2.3.3 渠道

??任何一個企業均是為了向最終客戶提供特定的產品或服務,由眾多企業相互之間有機組成的價值鏈上的一個環節,這個價值鏈在物理上就是供應鏈。在這個供應鏈中,最核心、最有價值的組成部分是核心企業(對特定產品或服務擁有品牌所有權的企業) 及其供應網絡和銷售網絡,或稱為核心企業及其渠道(包括銷售渠道和供應渠道) ,所以供應鏈一定是以渠道為核心的。

??2.3.4 平臺

??什么是平臺? 平臺就是提供不同產權的企業在一個共同的軟件系統上進行商業行為的IT 基礎設施。其核心在于:第一,一定是不同產權的企業,在一個共有的基礎設施上面運行,對使用者來說沒有一家擁有唯一的產權。第二,這個平臺是在一個共同的軟件系統上進行商業行為。第三,供應鏈管理的實現必然是不同企業在同一個平臺上來進行運作。這里不是指供應鏈管理的軟件產品,而是指供應鏈管理的實現。

??供應鏈管理和供應鏈管理的實現有根本區別。供應鏈管理可以是一種管理思想,可以是一個產品如供應鏈管理軟件或實現部分供應鏈管理功能的軟件,也可以是一種服務,如供應鏈管理咨詢服務,但供應鏈管理的實現必然是一個平臺,必然是不同企業在一個共同系統上的行為。

??那么平臺的方式有幾種呢? a. 企業自建。如聯想和海爾各自建立了一個平臺,與他們的供應商、分銷商進行協同并實現相關的計劃優化功能,提高供應鏈協同效率和綜合管理能力。b. 企業和供應鏈伙伴共建。也就是一個企業與他的供應商、分銷商或其他利益相關者共同投資建立一個平臺,實現相應的供應鏈管理功能。c. 利用第三方平臺。企業與他的供應鏈伙伴共同利用第三方投資建設的平臺實現相應的供應鏈管理功能。

??3.　供應鏈管理本質的結論性定義

??一個完整的供應鏈管理定義必須能夠涵蓋供應鏈管理思想、供應鏈管理產品和供應鏈管理實現方式等多方面的內容,通過以上的比較和分析,我們可以對供應鏈管理的下一個較為全面、科學的定義:

??供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM) 就是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產品或服務的相關企業的信息資源,以基于Internet 技術的軟件產品為工具進行管理,從而實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。可以簡化為:供應鏈管理是企業實現整個渠道商業流程優化的一個平臺。

??這個定義的核心在于以下三個方面:a. 強調供應鏈管理就其本質而言是一個平臺,是供應鏈上各相關企業共同使用的一個IT 基礎設施。b. 強調供應鏈管理以渠道商業流程優化為核心內容,進而實現整個供應鏈的增值。c. 強調供應鏈管理的直接處理內容是以最終客戶需求為核心的供應鏈上相關企業的信息資源。

參考文獻

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4 　SabriEH ,BeamonBM. A Multi - objective Approach to Simultaneous Strategic and Operational Qlanning in Supply Chain Design. Omega ,2000 ; (28)

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在工業互聯網時代，不管是制造業還是零售業，對于供應鏈管理的重視性和需求都是直線上升的，商業全球化意味著供應鏈全球化，全球化的供應鏈服務需要實現社會化協同。價值在于創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理體系建設的核心就是對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流要素所進行的重構優化管理。

本質是提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同管理可以有效突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

什么是協同管理與供應鏈協同體系？

協同管理是一種開源、創新、敏捷、融合的管理體系，就是對系統工程中各個分、子系統進行空間、時間、功能、結構、流程等重組重構，實現“同步-關聯-合作-競爭-協同”的溢價增值作用。

供應鏈協同管理的本質就是針對供應鏈整體戰略及各環節的業務流程、關鍵信息、物流配送、資本資金、相關商流等要素所進行的重構優化管理，是為提高核心競爭價值而進行的相互交互和彼此協調的組織行為，供應鏈協同是供應鏈管理中的重要組成、重要工具和重要手段，目的為了應對競爭加劇和環境動態性強化在于有效地利用和管理供應鏈資源。

供應鏈協同的主要價值是創新供應鏈商業模式，調整供應鏈結構，優化供應鏈流程，共享供應鏈信息，標準供應鏈物流，最終實現供應鏈價值傳遞并增值，構造競爭優勢群和保持核心競爭力。

供應鏈協同管理有效的突破傳統企業管理的組織界限，建立了跨組織雙贏的業務流程結構，實現供應鏈整體價值的最大化。

供應鏈協同通過將供應鏈各個不同環節的組織結構、增值環節（如研究開發、資源整合、模式創新、集中采購、離散制造、流程制造、市場營銷、渠道網絡、物流配送、售后服務等）具有特定優勢的相關交互企業組織起來，以整體協同管理為目標，以專業協同技術為基礎，以業務信息共享為手段，以物流運營標準為支撐，從系統工程的戰略高度出發，有效促進供應鏈的內部、外部協調一致，在保證供應鏈整體效益價值的同時實現各參與企業“局部效益”，開創“多贏”的局面。

那么，構建供應鏈協同管理的意義在哪？

首先，供應鏈協同管理可以發現客戶的真實需求。供應鏈協同就是以客戶需求為中心，供應鏈企業協同合作可以明確的發現客戶的真實需求，而客戶需求是供應鏈驅動的首要要素，更是供應鏈協同的主要目標和主要方向，確保了供應鏈協作的方向性。

其次，供應鏈協同有效提升行業整體價值。供應鏈協同可以有效實現企業資源優勢互補，通過協同各參與企業的信息流、資金流、物流及其它相關資源的整體性，增加行業客戶的融合性和參與性，創造行業價值最大化。

再次，供應鏈協同構科學建企業生態平臺。供應鏈成員在業務交互中，與上下游企業進行良好的業務關聯，供應鏈協同所創造的平臺價值，是個體企業無法體現的，需要借助供應鏈整體協同才能實現。

最后，供應鏈協同可以實現商業模式創新。供應鏈協同管理是一個不斷持續改進的過程，在供應鏈企業不斷的協同過程中，供應鏈的結構、流程及盈利模式等發生了巨大的變化，從而帶來了商業模式的改變和創新。

供應鏈協同管理體系還面臨四個問題

傳統的供應鏈管理只是業務流程的集成，供應鏈通過流程串聯，這種結構的供應鏈注線性關聯，缺少靈活性，只限于流程性關聯，從而影響了整體供應鏈的價值傳遞和相關增值，主要體現如下幾個方面：

傳統商業模式陳舊造成盈利能力下降

供應鏈商業模式的創新也是供應鏈管理的重要組成部分和技術方法，成為引領供應鏈競爭優勢的核心驅動因素。

目前，我國企業同質化競爭嚴重導致利潤率下降，各行各業發展面臨的市場條件發生了根本變化，均面臨經營模式雷同、產品及市場同質化等問題，行業需求結構明顯分化，僅僅依靠降低成本已經已經無法取得競爭的需要，企業要想可持續發展必須依靠供應鏈商業模式創新，通過業務拓展向供應鏈高端延伸以尋求新的利潤增長點，供應鏈商業模式通過不斷試錯和實踐逐漸從模糊的概念到清晰的業務模型及具體的實際應用完整呈現。

組織結構層級復雜管理協同難度加大

供應鏈的各個成員是處于供應鏈不同價值環節的實體，上下游的業務關系注定要存在利益分配沖突，商業行為會導致各企業間對抗行為，而且不同企業的價值觀、企業文化、組織結構、戰略目標來不同帶來對對方企業的行為不理解或者不信任。

供應鏈成員在協同合作中，牽扯到較多的商業信息和商業秘密，所以采取相關保護和防范措施，合作具有一定的局限性，導致供應鏈信任與親密程度很低，供應鏈整體協同效率大大降低。

業務流程不暢帶來整體運營成本增加

部分供應鏈企業的管理流程和業務流程不能區分，導致業務流程不清晰，核心業務流程受到職能管理的制約，導致流程順暢出現制約。

同時，核心業務流程不是以客戶、市場為驅動，整個流程不順暢，導致研發、生產和營銷不匹配，整體效率低下，流程人為分割，各自為政，造成浪費現象嚴重，不利于提高企業市場競爭力。

信息孤島不對稱帶來市場反應的降低

傳統供應鏈管理僅僅關注單一節點最優，而未思量對整條供應鏈的協同，導致供應鏈效能失調從而形成信息孤島，信息共享同步性較差，僅僅根據單一內部預測和不完整的需求確定管理方法目標，從而產生供應鏈的“牛鞭效應”。

同時，傳統企業內部信息化水平較低，業務流程和信息傳遞失衡，使整個供應鏈無法實現敏捷反應，不確定性增加和預測準確度降低造成管理頻頻失誤。

供應鏈協同體系怎么建設？

為了解決傳統供應鏈管理的相關不足和管理缺陷，通過對供應鏈企業之間的合作進行協同管理，可以大大提高供應鏈整體的協同能力。

供應鏈協同體系的建設是生態型圈層建設，從企業戰略層面、執行層面到企業的組織層面、技術層面等需要全面的協同才能實現有效合作，通過在跨職能、跨維度、去結構、去中心上實現了供應鏈協同，整條供應鏈才能實現高效率、高可視、低成本、低風險的提供相關產品和相關服務。

供應鏈協同體系建設的主要方法如下：

供應鏈戰略目標協同體系

供應鏈戰略目標協同體系是指供應鏈協同體系運營的戰略目標是否具有一致性，既有整體戰略的統一目標，也有個體企業的協同目標。供應鏈戰略目標協同體系建設，本質上是界定整個供應鏈的戰略方向、業務聚焦和各參與企業的利益平衡關系。

協同的重點內容包括：供應鏈戰略的職能集成化、響應敏捷化、服務柔性化、渠道網絡化、價值知識化、利潤最大化、成本最小化、利益平衡化等。確立供應鏈戰略協同目標，還應建立戰略的溝通協商、平衡制約、合理退出、管控監督、綜合評價等機制，讓參與企業能夠充分發揮自身權責利，確保供應鏈協同戰略目標的實現。

供應鏈組織結構協同體系

供應鏈組織結構協同體系主要通過組織結構優化有傳統“競爭-博弈”競爭模式轉變為“合作-整合”模式。

供應鏈組織結構是供應鏈組織在職、責、權、利方面的動態結構構成，其本質是供應鏈成員為實現供應鏈的整體目標在業務范圍、個體責任、相對權利方面所形成的分工協作結構體系。供應鏈組織結構必須隨著供應鏈戰略調整而進行相關協同，供應鏈組織結構協同主要包括組織協同和結構協同。

供應鏈組織結構協同強調建立科學的供應鏈結構，通過結構優化實現結構層次清晰、科學分層管理，明確供應鏈結構協同的要求、責任、權力、利益，因此組織結構協同體系可以提升參與企業的軟實力，促進供應鏈管理的溢價增值和競爭優勢。

供應鏈業務流程協同體系

供應鏈業務流程協同體系是從供應鏈企業內部到供應鏈各參與企業的一系列管理活動，由于各種供應鏈生產要素的需求變化導致供應鏈業務流程需要進行調整和迭代，因此，業務流程協同成為供應鏈協同的重要組成。供應鏈業務流程協同重構成為供應鏈價值增值重要手段和方法。

供應鏈企業在產品研發、集中采購、生產制造、渠道網絡、物流配送以及售后管理等方面重構業務流程，對協同流程進行全面優化，突破供應鏈流程管理的瓶頸，采取符合供應鏈實際情況的最佳做法，把整個供應鏈建成一個動態、規范、平滑、高效的流程管理體系，并通過對供應鏈現有流程進行重新整合實現供應鏈的高效運作，以流程帶動信息、物流和資金在供應鏈內無障礙地流轉，使協同業務流程管理發揮真正的效果。

供應鏈信息共享協同體系

供應鏈信息協同體系是指通過信息數據驅動傳遞為基礎實現數據信息的有效傳遞、實時共享同步的協同體系。

數據驅動的信息共享協同是供應鏈管理成功與否重要支撐條件，供應鏈各環節的正常運營是基于供應鏈各節點介業的信息傳遞和共享，沒有信息傳遞和共享的供應鏈，各個企業成為彼此孤立的信息孤島，只有高精確度的信息傳遞和共享，保證需求信息在傳遞過程中不失真、不離散，才能夠有效解決供應鏈中的“牛鞭效應”、信任問題和迭代問題，供應鏈參與企業通過以信息共享為工具，以優化供應鏈績效為目標，進行協同決策，不僅擺脫了各節點企業單一目標分散決策所造成的供成鏈整體效益協調問題，也解決了傳統集成式供應鏈管理中核心企業制定主導決策所帶來的諸多問題。

供應鏈信任機制協同體系

供應鏈信任機制協同是指為了供應鏈能協同運作而制定信用準則、規范及契約交易的基本制度，是供應鏈有效協同的前提和制度保證。

供應鏈各企業間的合作前提是以商業信任和企業精神為基礎的，要實現供應鏈協同管理就必須加強征信體系和信任機制建設，這樣供應鏈的運作安全才能得到保證和提高。信任機制的建立有效降低了企業交易時間和交易成本耗費，并減少摩擦與矛盾、談判與協商，從而大大調高了效益，降低了成本。

供應鏈信任機制協同規則主要有企業愿景、誠信規范、技術標準、質量標準、價值準則、程序原則、辦事原則以及利益分配和風險分配規則等，因此，各企業應積極參與供應鏈信任機制協同修改的制定、選擇、執行和獎懲機制，確保供應鏈信任機制協同體系的有效監督和執行落實。

供應鏈財務結算協同體系

供應鏈財務資金結算協同體系就是要以現金流精益化協同管控為核心，密切銜接供應鏈相關業務流程，把有限的資金資源在供應鏈各個環節進行最優配置的過程。

資金管理作為供應鏈管理的重要組成，正逐步成為貫通供應鏈各業務領域的重要管理手段，供應鏈資金管理能力的高低也成為影響企業價值創造的關鍵因素之一，根據資金結算和現金流的動態狀況統籌安排資金，形成引導供應鏈業務流程提升的倒逼機制。

在財務結算資金協同化管理總框架下，以供應鏈資金預算管理協同為核心，以現金流量動態管控為重點，以財務、業務流程融合為支撐，以資金籌集和帳期管理交互為基礎，掌控供應鏈企業的融資、營運資金管理、資金結算等關鍵性環節，實現財務結算的安全性、流動性、盈利性的協調統一和財務資金結算全過程的可視性、可控性。

隨著供應鏈體系的建設，應用資金管理協同平臺，利用資金池，對全供應鏈的資金協同統籌管理，資金統一籌集調配，統一運營管理，統一風險控制，信息共享對稱，利益高度協配，構建高效的供應鏈財務資金結算協同體系，保障了供應鏈的穩健持續發展。

供應鏈金融資本協同體系

供應鏈金融資本協同是圍繞產業供應鏈和金融經營協同的融合，它的增值收益主要來自于產業支持下金融業務的經營成本和產業組合穩定現金流支持下的資金成本節約。

高效的供應鏈金融資本協同是供應鏈企業創造增值溢價價值的重要途徑，通過優化債務資本結構降低整體融資成本，開展資本技術化、科學化運作實現資本溢價增值，拓展企業金融工具和手段迭代，推進金融資本盈利模式創新，尋找供應鏈新的利潤增長點，不斷提升供應鏈整體資金使用效率和整體效益，把金融資本占總體資產、營業收入的比例控制在合理區間，通過資本管理計劃優化，在保證企業資金鏈安全可控的前提下，最大限度減少企業資金的低效沉淀，以資金運作產業化為目標，確保企業資本的流動性、安全性、效益性的動態平衡優化關系，制訂存量資本運營原則和資金運作措施方案，爭取金融資本在供應鏈的整體運作的協同效益最大化。

供應鏈物流支撐協同體系

供應鏈物流支撐體系系統是指在供應鏈互動協同管理范圍，相關企業在協同條件下物流體系運營的相關管理。供應鏈協同采購整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撐體系的重構優化支撐才能實現，供應鏈參與企業要考慮整體物流成本的有效歸集和合理分配，不僅僅要降低某項業務的單一成本，還要有效降低供應鏈總體成本。

傳統渠道的物流服務體系大多是產品導向按照干線運輸、區域倉儲、區域調撥、末端分倉配送的物流路徑，隨著供應鏈協同整體需求，協同物流支撐體系通過優化整個物流運作，使物流、信息流和資金流的配合流動實現高效優化，并實現整體性、系統性的創新管理，通過對倉儲庫存和運輸配送過程的協調，發揮物流資源的組織協同效應，大大降低供應鏈的整體物流成本。

供應鏈線上線下協同體系

供應鏈線上線下協同體系主要通過信息技術與物流配送網絡的支撐實現全渠道的需求訂單、便捷支付、物流配送之間的有效融合交互銜接，使整個供應鏈的采購、計劃、生產、流通、服務等業務過程更加協同高效。

線上線下協同體系主要通過統一的信息平臺數據和線下業務流程數據共享集成共享實現數據結構化，通過數據協同業務實現供應鏈生產要素高效匹配，以需求數據為基準，通過數據協同產生新的增值方式，可以及時、準確的提供相關產品和服務。

打造以線上、線下資源融合控制為核心的供應鏈協同體系，通過線上資源和線下資源共同培育和合作、向上游延伸與品牌商合作、與同業戰略合作聯合采購，向下游聯合線下實體渠道構建線上線下融合的、差異化有協同的多渠道體系。

供應鏈需求預測協同體系

需求預測協同體系是驅動整個供應鏈業務的源動源頭和核心要素，需求預測協同體系是預測目標、預測工具等多個要素組成的系統服務體系。

是根據供應鏈企業現有的基本狀況、運營特點以及影響發展變化的眾多因素，通過運用理論分析、數據統計等方法進行多維度的分析研究來判斷未來的發展方向和未來趨勢。

需求預測可以科學高效優化庫存管理，降低供應鏈的運營成本，顯著提高運作效率，對于供應鏈戰略的總體設計和有效實施具有重要的意義。需求預測協同是柔性制造和按需生產的基礎、是連接生產制造和銷售服務的橋梁，供應鏈的各環節運營都需要需求預測的相關數據配合支持，如供應鏈的銷售計劃、制造排產計劃、財務資金籌集管理等準確性、及時性、科學性都直接或間接受到需求預測協同的影響和制約，因此，供應鏈需求預測協同體系可以有效保障供應鏈的成敗。

供應鏈產品研發協同體系

供應鏈產品研發協同體系是供應鏈企業的核心競爭力，產品研發與供應鏈協同構建了產品與供應鏈同步化設計的框架和流程，從而確保產品和供應鏈之間的協調性和一致性。

客戶個性定制化需求導致產品研發的需求模式發生了變化，產品研發的需求由傳統的產品功能驅動向客戶驅動轉變，產品開發也從內部驅動轉變為客戶驅動，產品開發的由內部被動設計轉變為供應鏈協同設計，供應商協同參與產品設計已經成為必然趨勢，通過構建分布式、多組織、分布式異地設計中心、供應商聯合設計的協同平臺體系架構，從而達到快速提升供應鏈的整體研發效率，提高協同研發的戰略價值。

供應鏈采購管理協同體系

供應鏈采購管理協同體系是基于供應鏈管理協同的需要從傳統的采購模式向現代采購模式轉變，即采購戰略從傳統交易向戰略合作轉變、采購需求從庫存需求向訂單驅動轉變、采購范圍從定向內部向協同外部轉變。

在供應鏈協同條件下，采購管理是以客戶或者訂單驅動進行的，從用戶需求驅動開始直到延伸到整個供應鏈，這種驅動模式可以快速響應客戶需求，降低采購整體成本，形成供應鏈協同下的采購管理理念。

傳統采購模式下，供應商只關注價格等主要因素，并且與采購方是交易關系，而基于供應鏈的采購關注采購綜合總成本，并注重與供應商建立戰略協作伙伴關系。因此，在供應鏈協同采購的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化創新。

供應鏈庫存管理協同體系

供應鏈庫存管理協同體系將庫存管理嵌入整個供應鏈之中從點到鏈、從鏈到面的分布式協同庫存管理體系。

供應鏈庫存管理協同的目標是基于供應鏈的總體戰略，以降低庫存整體成本和提高響應能力為目標，通過對流程上各個庫存節點管控協調， 將各環節庫存合理分布，保持供應鏈整體庫存管理成本最優。供應鏈庫存管理與傳統庫存管理相比，不僅是維持生產銷售的措施， 而且是供應鏈的重要平衡機制，消除供應鏈管理的不規則需求波動，保持供應鏈總體供需平衡。

傳統庫存管理只考慮內部資源的有效利用，供應鏈協同管理實現整條供應鏈各環節庫存的動態平衡，及時準確地預測供應鏈各項異常變化帶來的需求，供應鏈的庫存管理協同使供應鏈上各企業間建立起戰略合作關系，實現供應鏈整體動態庫存的科學分配。

供應鏈制造管理協同體系

制造管理協同體系是借助信息網絡技術將線性流程工作變為并行離散工程，實現供應鏈內部、跨供應鏈體系的各個工序、工位、環節、流程的生產模式，最終實現資源優化利用的目標。

供應鏈制造管理協同是以產品為對象，通過服務型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，將產品的生命周期各個階段涉及的數據集成到進行數據應用，將各類生產要素進行優化整合，使制造環節各個流程可以高效協同，同時，制造管理協同將間斷式、孤島式流程管理轉變為集成化管理，實現了全生命周期管理。

協同制造管理是提升制造環節的需求敏捷性、縮短生產周期、提高制造效率、實現協同協作開發的重要手段。供應鏈制造管理協同模式，簡化傳統制造模式，通過制造協同的優化實現制造模式的創新，形成完整的管理控制閉環。

供應鏈銷售服務協同體系

銷售服務協同體系，是以滿足終端客戶消費需求為核心，以銷售渠道戰略協同為前提，以銷售服務資源共享為主導，以銷售信息充分共享為基礎，對主要供應鏈銷售渠道和終端用戶實施的銷售服務運作方法。

銷售服務協同不是傳統的渠道體系優化，是供應鏈升級迭代協同運作創新的轉變，滿足了客戶驅動的渠道融合和客戶交互，提升消費理解與敏捷反饋，是供應鏈客戶之間的戰略合作一體化的直接體現，建立銷售服務協同體系是供應鏈協同的重要手段之一。

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[關鍵詞] 電力企業；供應鏈管理；問題；建議

[中圖分類號] F420 [文獻標識碼] B

電力是現代社會中不可缺少的生產要素。它是人類社會文明程度發展到一定階段的重要標志，同時也是衡量一國經濟發展狀況的標尺。隨著市場經濟的發展及電力市場改革的深入，電力企業加強供應鏈管理已經成為其提高競爭實力不可或缺的組成部分。

一、電力企業供應鏈管理的特點

供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶組成的網絡。它是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，完成從采購原材料，到制成中間產品及至最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的網鏈結構。為了使整個供應鏈系統的成本達到最小而把供應商、制造商、分銷商、零售商等有效地組織在一起來進行的產品制造、運輸、分銷及銷售的管理方法則稱之為供應鏈管理。

與其他工業產品相比，電能的生產、輸送、分配和使用有明顯不同的特點，即電能的生產、傳輸及消費幾乎同時進行，因為發電設備任何時刻生產的電能必須與消耗的電能相平衡。為了保證用戶獲得安全、經濟、優質的電能，電力系統在發電、輸電、變電、配電和用電等各個環節和不同層次還具有相應的信息與控制系統，對電能的生產過程進行測量、調節、控制、保護、通信和調度。因而與普通的商品市場相比，電力市場具有較強的協作性和計劃性。電力系統是一個相互緊密聯系的、不可分割的整體，這個系統中任一成員的行為，均將對電力系統產生較大的影響。所以要求電力市場中的電力生產和傳輸具有計劃性。同時由于電能難以儲存，這就要求電力系統要求隨時做到供需平衡。因而電力市場中的供應商之間以及供應上與用戶之間的相互協調非常重要。電力市場的這些特點要求電力企業必須做好供應鏈管理，特別是在電力體制改革后，更需要高效率的供電量管理來降低企業成本，減少資源的浪費，提高企業效益。

二、電力企業供應鏈管理存在的問題

在這種供應鏈的管理過程中，首先需要在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的信息系統管理下實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本獲得較大的成本優勢。

一是供應鏈管理的意識薄弱。電力行業的供應鏈是一個典型的網絡結構，核心企業是電網企業，生產供應商發電廠，零售商（供電公司）以及電力客戶是網絡的重要節點，節點企業和節點企業之間是一種供給與需求的關系。由于種種原因，我國國內的供應鏈管理的意識普遍薄弱，成員之間關系松散且邊界模糊，核心企業電網企業對供應鏈成員的管理缺乏制度化的手段，使得供應鏈成員之間缺乏協調性。

二是缺乏有效的信息傳遞平臺。供應鏈上除物資的流動外還有信息的流動，包括了供應鏈上的供需信息和管理信息。信息流伴隨著物流的運作而不斷產生，是對物流活動的運動變化、相互作用、相互聯系的真實反映。我國電力企業內部的物資周轉基本實現信息化，但整個行業的信息化還處于基礎階段。此外，由于缺乏電力企業信息化的行業標準，不同電力企業的實際信息管理方式差異較大。這些因素造成電力企業很難實現供應鏈管理所要求的信息流共享，以及物流、資金流與商流的對接，導致電力企業之間形成信息孤島，無法對電力市場不斷變化的需求作出快速響應。

三是成員企業之間缺乏信賴。電力體制改革后，廠網的分離時的電力企業供應鏈各參與成員具有不同利益取向，電力行業上下游企業之間相互存在著利益上的沖突，這種沖突常常會導致各成員間無法協調一致來應對市場需求。另一方面，電力企業在參與供應鏈合作中，由于擔心企業的商業機密的泄露，往往會采取一系列保護和防范措施，導致供應鏈各方信任與親密程度降低，降低了整個供應鏈的運行效率。

四是供應鏈管理人才匱乏。電力企業供應鏈管理要取得明顯的進展，人才是關鍵。由于供應鏈管理理念在我國引入時間不長，很多企業尚在嘗試過程之中，尤其是對于電力企業，熟知供應鏈管理的員工鳳毛麟角。雖然國內高校都開設了物流專業，每年也培養不少學生，但能夠勝任供應鏈管理系統設計、規劃，供應鏈協調、管理的高端人才很少；同時，國內經過供應鏈管理專業培訓、具備專業資質的供應鏈管理人才更是少之又少。此外，電力企業供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理方法，它涉及諸多領域的知識和技術，要求管理人員不僅面對物流或采購等單一環節，還必須精通供應鏈管理理論、方法、手段，在銷售預測、采購計劃、生產計劃、物料計劃、物流輸送等方面具備全方位的知識和經驗。簡而言之，供應鏈管理強調的是復合型知識和技能結構。因而人才培養的難度也較大，使得目前我國電力企業供應鏈管理人才十分匱乏。

三、加強電力企業供應鏈管理的建議

提升電力企業供應鏈的市場競爭力，要建立一個環環相扣的供應鏈，使不同電力企業能在一個整體的供應鏈管理系統下實現協作經營和協調運作，并把這些企業的分散的生產計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享。要做到這一點，電力企業可從如下幾個方面著手：

一是明確電網企業的核心成員地位。電力企業供應鏈需要有一個核心企業，其他傳統企業在供應鏈中處于從屬地位。任何電力企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，必須根據自己的優勢來確定自己的位置和相關的發展戰略，從而進一步明確主業，確定核心競爭力。

二是注意電力企業供應鏈企業間信任度的管理。雖然在電力企業供應鏈上往往存在一個核心企業起主導作用，但電力企業供應鏈上企業的合作應該遵循雙贏的關系。電力企業供應鏈上的核心企業應該和網鏈上的其他電力企業處于一種平等的關系，每個電力企業之間都應該建立一種相互信任的關系。

三是建立有效的信息傳遞平臺，使得電力企業供應鏈上的信息與信息連接無縫化、實時化、透明化、跳躍化、網絡化，從而改善電力企業的庫存管理狀況，并且能夠在供應鏈異常情況下為相關人員提供有效預警和智能信息，實現對電力市場需求作出快速響應。

四是加強電力企業供應鏈管理人才的培養。針對我國供應鏈管理的理論和實踐起步較晚，我國電力企業應積極組織和參加各種供應鏈管理的研討會，在更新觀念的同時，學習發達國家先進的供應鏈管理技術和方法。同時與有關機構合作，加強電力企業供應鏈管理人才的培訓，提高從業人員的專業知識和供應鏈管理水平。

[參 考 文 獻]

[1]楊躍瓊，吳良器.供應鏈建設在發電企業集團化物流管理中的應用[J].中國電力教育，2011（9）

[2]王萬迅.企業供應鏈管理及對策研究[D].西南石油學院碩士論文，2004

[3]趙柱文.基于電力企業物資供應的供應鏈管理整合[J].物流技術，2009（2）

[4]劉泳.提高我國供應鏈管理水平的思考[D].西南財經大學碩士論文，2004

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關鍵詞：供應鏈管理 戰略聯盟 信息指令

供應鏈管理是體現當前生產企業與流通企業之間，商業活動相互有機銜接所必需的系統綜合與總成本控制思想和管理的模式，使其能夠從系統的整體運行效果和費用控制出發，將供應、生產、銷售、運輸、庫存、信息等諸多活動融為一個整體。而現代供應鏈管理所具備的市場服務意識，能夠支持用戶提高整體服務水平，促進市場營銷戰略的實施，提高企業競爭力。供應鏈管理理論認為：現代市場競爭，不是企業與企業的競爭，而是由企業與企業共同構筑的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理則更加強調構筑供應鏈上的不同主體（企業）的戰略聯盟關系。

供應鏈管理的優勢在于：供應鏈管理是對商品、資金、信息在供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中流動的管理。供應鏈管理的核心是以供應為基點，將生產流通直到消費者終端連接起來，實施高度組織化和現代化的管理。它的三大要素是：計算機及通訊網絡等現代信息技術，優化的組織架構和良好的貿易伙伴關系。

供應鏈管理的精髓表現在：以顧客的需求為前提，透過供應鏈內各企業緊密合作，有效益的為顧客創造更多的附加價值，對從原材料供應商，中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調，對企業實體、信息及資金的雙向流動作出管理，強調速度和集成，并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度，以提高效率。

供應鏈管理與傳統的物流管理有著根本的區別。傳統的物流是指按照市場的要求，將產品從供應地向需要地轉移的過程，它強調的是單個企業物流系統的優化，即對運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、流通加工、配送和物流信息實施一體化的管理。供應鏈管理則超越個別企業，對整個供應鏈的所有企業的物流實施一體化管理，也就是說用鏈中的企業共同對供應鏈的物流活動進行管理和優化。供應鏈管理的思想產生于對物流管理的研究，但已經超越了傳統的物流管理，它同時還包括對資金流和信息流的管理。除此之外，供應鏈管理所創造的效益也不是單個企業的物流管理所能比擬的。對企業來說，供應鏈管理可以提高效率，加快貿易循環，節省庫存，運輸及生產成本，增加流動資金，可以提高企業的對外服務質量。企業競爭的背后其實就是“供應鏈對供應鏈”的競爭，具有高效率供應鏈的企業才能在日漸激烈的競爭中脫穎而出。

以某功能性飲料的市場領先者為例，2000年正式導入第三方物流配送的管理模式，通過在技術上，管理上不斷地完善和規范，產品在發運過程中的破損率為千分之一以下，丟失破損率為零，在準時配送率上有很大的提高，加快了產品配送的速度，與第三方物流在產成品物流服務上，逐步形成了一個基于供應鏈關系的戰略聯盟，有效地支持了市場營銷的競爭。但從企業整個后勤保障系統要求來看，怎樣支持企業經營水平，發揮更大潛力，是企業更具有市場競爭力，其后勤保障系統還需有效整合，從原材料供應到生產出成品，產品供應整個物流供應來看，還要強化原材料供應環節的管理，促使企業的物流、商流、資金流、信息流能相互協調，從而發揮現代供應鏈所特有的綜合能力。

首先，要減少因原有庫存材料資金的占有率，理論上實現原材料零庫存的概念，提高資金的使用率。目前該公司原材料采購采取的是傳統的訂購方式，需要運輸、需要中途中轉等諸多環節，而且，原材料到庫后，有時受到產量、生產時間及產成品庫存的限制，加大了因原材料資金使用周轉受到的限制。因此，在原材料供應這一環節上，必須提高資金周轉率和實際使用率為目標進行管理。針對實現采購中的環節，可以建立以外包管理原材供應的模式展開。比如，通過外包企業設在基地周邊的原材料庫，由外包企業來管理原材料，生產基地通過訂單形式就可以直接將材料調入生產線，根據實際使用原材料，支付外包管理企業或是供應商的費用，這樣既能減少原材料的資金使用壓力，又可以轉移運輸過程中產生的費用和承擔的貨物風險，控制原材料的庫存和成本。

其次，將生產基地生產的產成品與第三方物流有效銜接，提高物流的速度和質量。根據產品市場的需求，強化配送公司的責任和服務。如果在產成品完成嚴格的檢驗后提送公司進行管理和按工作指令配送，同時提出管理配送的考核標準，例如準時率、破損率等指標。那么，在物流供應鏈的配送這一環節就能得到優化，在原配送成本基礎上，完善配送效率和服務保障。

信息指令，在各供應物流環節程序化開展工作之后，是指揮中樞在整個供應鏈管理過程中有關鍵的作用。物流部將圍繞市場為中心，向各個供應配送環節的工作單位發出信息指示，使我們的要求隨時反映在物流管理全過程的各個環節上，真正將物流服務與客戶需求融為一體，并嚴格按照質量標準進行監督檢查。

總之，引入物流供應鏈管理的目的是有效圍繞市場供求信息，及時根據市場所需物資調動，保障市場需求，提高企業綜合競爭力。

參考文獻：