導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：人力資源管理、創新發展、創新模式

科學技術在不斷的發展，市場競爭越發的激烈，市場競爭歸根結底就是對人才的競爭。因此，企業要想在市場發展中占據一定的地位，首要任務就是要做好企業內部人才的管理，做好人力資源管理工作。人力資源管理逐漸成為企業發展過程中重要的影響因素。

一、企業人力資源管理創新的重要性

隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭激烈的不單單是產品和服務質量，還有技術的競爭，也就是人才的競爭，這就對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。現在更多的企業已經認識到人力資源管理工作的重要性，也已經著手于人力資源管理工作的實施，逐漸完成由傳統、落后的管理模式向新型管理模式的轉變，并且取得了一定的成果。但是人的創造價值是無法進行估量的，隨著科學技術的不斷發展以及人們知識文化水平的不斷提高，人力資源在企業發展過程中起到的作用越來越明顯。隨著企業不斷發展，其對于人力資源管理的要求也在不斷改變，只有不斷進行創新完善才能為企業發展提供服務，企業才能更好地適應市場發展的需要，才能在日益激烈的市場競爭中占據一席之地。

二、企業人力資源管理存在的問題

1.企業管理機構設置不健全。有的企業設置了專門的人力資源管理機構，在具體實施時也存在一定的問題。例如沒有專業的人來負責，或者是在負責人力資源工作時還要兼顧其他工作，工作人員任務比較重，工作壓力大。就我國企業人力資源管理現狀來看，大部分企業還是按照傳統人力資源管理模式在進行工作，不能形成一個單獨的工作體系，工作結構混亂，不能有效發揮其具有的功能。

2.管理體制落后。隨著市場競爭力的不斷增強，企業對人力資源管理工作模式逐漸向多樣化發展，企業不斷在嘗試是否可以通過改變人力資源管理體制來增強企業的綜合競爭能力。但是，就企業人力資源管理工作現狀來看，工作機制并沒有在根本上進行改善，只是在工作規則、獎懲制度以及員工考勤等淺顯的地方做出了變動，基本上還是沿襲了傳統的管理模式，不能得到員工的認同，進而不會調動員工的積極性。另外，因為管理制度的設定不合理，并且具有一定的強制性，不能得到員工的認同，員工只是強制性地參與，使企業與員工之間的發展不能做到同步。

三、對企業人力資源進行規范分析是建立人力資源規劃的基礎

企業人力資源規劃是以企業發展戰略為指南，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部環境為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等內容。在制定人力資源規劃前，要對各項影響人力資源規劃的內容進行分析，以確保制定的規劃符合企業實際情況，指導企業生產經營。

1.環境分析。環境分析包括內部環境和外部環境分析，外部環境分析主要分析企業所從事的行業的整體行業現狀及人員配置等情況，內部環境分析包括分析企業的發展戰略、策略目標、各業務現狀及發展規劃、組織結構與管控模式、影響企業戰略實施的關鍵內部因素等內容。

2.人力資源現狀分析。從人力資源數量及結構分析，可以了解各工種員工是否滿足生產經營需要，以確定未來的員工招聘及培養計劃；通過員工的素質分析工業，可以了解員工的能力、經驗，以確定未的培訓計劃；員工的流動性分析是企業未來人才儲備的參考依據。通過分析，可以找到企業人力資源管理存在的問題或確定未來工作的目標，為人力資源總體規劃提供可靠的理論依據。

3.組織結構和職位分析。企業組織結構和管理模式對人力資源管理影響重大，其改革的難度也最大。管理層必須要理解人力資源管理的重要性，明確企業人力資源改革的必要性，企業的組織結構、管理模式才可能按有利于人力資源管理的方向改革，人力資源管理的培訓、培養、引進計劃才能有序進行，人力資源的質量和數量才能有效提升。

四、企業人力資源管理創新發展策略

1.創新管理理念。企業在市場中的競爭主要就是技術的競爭，而人是技術的承載者。因此，企業在進行人力資源管理工作時必須要確定以人為本的工作理念。根據可持續發展的要求，以人為本的指導思想，加強企業人力資源管理工作，幫助企業在市場競爭中占據一席之地。

2.創新管理體制。企業應該重視人力資源管理工作在企業發展過程中的重要作用，要對企業具備的人才給予充分的尊重，為其提供更廣闊的發展平臺。另外，還應制定相關的制度，激勵人才的不斷前進。對企業原有的人力資源管理工作體制進行不斷創新完善，管理體制的制定要符合社會發展的需要，可以更有效地發揮其具有的功能，促進企業不斷發展。

3.創新激勵機制。企業通過激勵機制的制定，可以有效地激發員工工作積極性，使其發揮出最大潛能，為企業發展做出更多貢獻。創新激勵機制，一方面可以提升員工主人翁意識，使其可以參與企業發展方案的設定，并且要為員工創造舒適滿意的工作環境，使員工保持積極向上的工作狀態。另一方面，企業必須保證薪資的公正性、合理性，可以與平時工作績效、個人綜合能力以及發展潛力相結合給予一定的獎勵。

五、制定科學合理和適應企業發展戰略的人力資源規劃

人力資源規劃是為實現企業發展戰略服務的，人力資源規劃制定者在制定規劃前要明確企業的發展戰略及各階段的戰略目標，了解為實現各項目標而制定的相關措施，圍繞這些措施制定詳細的人員配置計劃、薪資獎罰計劃、工作職責規范等細節，確保制定的規劃能夠滿足實現戰略目標的需要，同時又能最大限度地發揮人的價值。

1.調整組織規劃和完善制度建設。組織規劃是對企業整體框架的設計與規劃，主要包括對企業管理模式、組織結構等管理方式進行調整，調整后的組織結構要層次清晰、職責分明，提升人才能力發揮的空間，有利于人才職業規劃的縱深發展。制度建設是管理的基礎，也是人力資源總規劃目標實現的重要保證。

2.定期對人員數量、崗位進行調整規劃。人員數量規劃是對企業人員總量、人員構成進行優化的整體規劃，包括人力資源現狀分析、定崗定編、人員需求和供給預測等，人力資源管理人員通過對人員情況的匯總分析、調查和反饋，并結合企業整體預算情況、發展規劃，對部門提交的人力資源規劃進行調整。

3.制定適合的人才招聘和培訓計劃。人才招聘計劃要考慮人才招聘的數量、招聘方式、尋找招聘來源等內容，同時還要考慮如何安排工作崗位以防止核心骨干人才流失。培訓是與人才招聘相配套的工作，對新招聘的員工進行企業文化、崗位職責、工作要領等進行全方面的指導，使新員工能夠以最快的速度適應工作崗位需求。

總之，隨著市場競爭的愈加激烈，企業要想在競爭中占據一席之地，必須重視人力資源管理在企業發展中的重要性，并且要根據企業的發展需要不斷進行創新完善，以此來不斷提升企業競爭力。

參考文獻

[1]高建設，王晶.知識管理背景下的人力資源管理[J].理論前沿 2010

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關鍵詞：人力資源投資風險規劃

從經濟學角度來看企業人力資源開發是一個投資與收益比例關系問題，企業在進行人力資源開發投資時將面對一系列的風險，當然企業在人力資源上的投資是為了獲得利益的最大化，所以企業在進行人力資源開發時將最大限度的評估投資的風險和回報，然后采取相應措施降低風險，爭取利潤的最大化。

一、企業人力資源開發的風險

人力資源開發對于企業而言也是一種投資，市場經濟條件下既然是一種投資就必然會有一系列的風險，總的來看企業人力資源開發過程中的風險主要是員工流失和開發低效或無效。

（一）核心員工流失

企業人力資源開發出現的最大的風險后果就是核心員工、骨干員工的流失，這些員工的離職帶走了企業發展所需要的知識與技術，特別是企業高級管理人員的離職往往伴隨的是企業中一個精英團隊地流失，同時由于崗位的空缺，會影響到企業生產與經營活動的正常進行；也會對士氣產生較大的負面影響，使生產效率降低，并導致員工不配合企業后續的人力資源安排，對于一些掌握了企業技術、客戶等資料的核心員工，他們的流失將對企業的市場競爭帶來更大的威脅。

（二）開發低效或無效

人力資源開發的目的是實現員工綜合素質的提高，為企業的發展提供相應的員工是一個企業與員工雙贏的過程。企業人力資源開發沒有實現預期目標，或者是員工的知識與技能未得到提高；或者是開發的轉化不到位，員工未將其獲得的知識與技能服務于企業，都會會產生經濟、時間、市場資源等方面的損失。企業沒有獲得相應知識與技能要求的員工，原計劃的工作會隨之受到影響，導致的直接經濟損失可以通過開發成本測算出來，而間接的經濟損失和其他方面的損失則無法準確計量，但可以通過開發前后員工的工作態度、工作效率及其他企業生產經營的指標的變化進行間接反映。

二、企業人力資源開發風險的成因

（一）外部環境的風險

由于人力資源開發周期較長，而企業所處的外部環境是快速變化的，且具有很強的不確定性，企業在制定及實施人力資源開發方案過程中，始終會面臨著政策的規范與管理、面臨著知識與技術的更新變革、面臨著行業的變化調整、面臨著人才的競爭等方面所產生的影響，如果企業沒有認真研究外部環境的變化情況，并以此為依據及時調整人力資源開發策略，就會導致開發滯后或開發不對路，造成重大損失。

（二）零開發的風險

零開發是指企業對員工的職業培訓和開發不做任何投入的做法，由于主客觀因素的影響，許多企業僅僅是對員工組織了崗前培訓，而不考慮員工上崗后的培訓和開發，有一些企業家往往將開發成本轉嫁給社會和員工個人，對員工進行一種掠奪性的使用，僅僅是對其支付勞動報酬，不考慮員工的職業發展，人員結構的優化，更多的是傾向于從外部人才市場聘請，員工的崗位技能未得到提高，相應的工作效率會直接受到影響，員工職業危機感加強，對企業的認同感減弱，形成了不穩定的因素。這種零開發觀念指導的管理行為很難為企業提供相應的人力資源保障。

（三）人力資源規劃不當

沒有制定人力資源開發規劃的企業，員工的開發是一項非常規性的工作，呈現出臨時性、簡單化的特點，由此，人力資源配置會進入一種非常規的局面，在解決人才供求缺口問題時捉襟見肘，不利于企業積極、靈活地應對內外部環境的變化。人才開發規劃中存在的較普遍的問題是開發的盲目性、開發內容不夠全面、缺乏系統性，對實際工作沒有什么指導意義。目前大多數的企業都存在著重培訓輕開發、重眼前輕長遠的問題，開發手段單一，缺乏整體的開發部署，導致員工的職業方向不夠明晰；在選擇開發項目時，沒有充分考慮技術條件、經營環境的變化、目的性不明確，開發的知識與技能不適應企業發展的需要。

相對于零開發的風險，企業人力資源開發中另一種極端的做法是認為開發是萬能的，管理者急功近利，希望通過一兩次的開發項目就能獲得一支精英隊伍，能夠一勞永逸，在做規劃時沒有考慮企業實際發展階段的需要、開發對象的具體情況等因素，開發目標好高騖遠、不切實際，完全由管理者一廂情愿的強制推行，這樣會使員工面臨較大的壓力，且產生一定的抵觸心理，因此效果不會很理想。

（四）人力資源開發的執行不力

在開發項目實施的全過程中，會遇到各種各樣的困難影響到項目的落實，如工作時間、個人時間與開發時間的矛盾；開發創新與抵制變革之間的沖突；其它環境和條件的變化等。如果上述問題在項目執行時沒有進行充分的考慮，在項目執行時沒有給予及時的調整，就會影響到項目正常進程，使整個工作偏離預期的開發目標，導致開發低效或無效。執行中出現的問題主要是規劃與執行之間的協調與控制不到位，在一定程度上也反映出執行人員的工作態度、專業技能等方面未達到相關要求。

（五）缺乏內部成長通道

人力資源開發除了提高員工的知識與技能，還要明晰員工的職業發展目標，這樣能夠有效地激發員工自我超越的潛能，經過開發知識與技能得以提高，員工會自覺主動地向更專、更精的領域去學習與探索，會產生更高層次的追求。相應地也會需要更多的提高綜合素質的機會和施展才能的舞臺，希望自身的價值在薪酬待遇、工作職位、工作條件等方面獲得認可，如果管理者不關注員工變化了的需求，企業內沒有明晰的職業發展規劃，員工進一步發展和提高的自我追求受到壓抑，在較長時間的失望過后，其產生的結果或者是辭職轉而尋求更好的發展機會，或者是員工意志消沉，喪失了追求個人理想的執著，喪失了對工作的熱情，使前期的開發效果歸于零。這樣的結果亦會對其他員工產生一個示范效應，使他們對企業的人力資源開發持懷疑態度，對企業的人力資源政策產生不滿，后期的開發工作會更難開展。

三、企業人力資源開發風險的防范措施

（一）制定有效的人力資源開發規劃

一個好的規劃應該目標明確、系統完整，可以動態調整。開發的目標要明確指向企業戰略發展的方向，為企業的發展預先儲備專業人員；系統完整則要考慮開發內容、時間上的要求，從內容上來說要根據企業發展規劃的需要有計劃地進行職業技能開發，時間上對一名員工的培養要結合他本人的職業生涯規劃，進行長期的開發，在職業發展的不同階段，為其提供有針對性的開發項目；動態調控意味著管理者要密切注意企業經營環境、技術環境、人才供求、開發對象等主要因素的變化情況，對開發項目的目標、內容、步驟、對象等方面進行調整，保證開發效果。

（二）簽訂保證企業權益人力資源開發合同

確定好開發對象后，企業要與之簽訂開發合同。合同條款一般包括開發內容、形式、時間及企業與員工之間的權利義務關系等，為防止員工專業技能提高后另謀高就，合同中要注明開發后的員工應在企業服務的時間、違約后的經濟責任，對員工產生紀律和經濟方面的雙重約束，假使員工離職，企業還可獲得一定的經濟賠償，減少企業的投資損失。開發合同中一個重要的條款就是競業禁止條款，如果在員工的聘任合同中未進行有關規定，則在開發合同中，一定要和掌握了商業秘密的核心員工簽訂競業禁止的內容以保障企業的權益，在發生核心員工離職、侵犯到企業的商業秘密時可通過法律手段進行保護。

（三）注重人才儲備

管理者要提前做好人才儲備的工作，這樣可以有效防止員工流失后出現的崗位空缺導致工作出現混亂的局面。在企業內部組建工作團隊，避免出現個人控制某個工作項目的狀況，工作就不會因為個人的離開而出現中斷；除了團隊建設還應該注意人才的梯隊建設，以師徒的“傳、幫、帶”方式形成同一崗位的儲備人才，當第一梯隊人員離開時，后續梯隊的人員能夠迅速補充上來，保證工作能夠順利進行。管理者要注意更新用人觀念，處理好人才為我所用與為我所有的關系，積極探索各種靈活的用人機制，建立人才信息庫，在需要時可迅速與相關人員取得聯系，通過聘請兼職員工、短期工，解決企業在不同情況下出現的人員缺口。

（四）加強企業文化和管理制度的建設

通過加強企業文化的建設，并進行配套的制度建設，以形成企業倡導的價值體系，從精神層面上給予激勵，增強企業凝聚力，引導員工的行為方式，降低流失率。企業可建立內部競爭機制，改變主要取決于上級決定的“伯樂相馬”式的人才選拔方式，更多的是通過“賽馬”的方式由員工自己的才能來證明實力，為員工提供展示才能的“賽場”，為其提供廣闊的職業發展空間。

（五）提高專業人員的業務水平

企業要有效的進行人力資源開發就離不開人力資源管理部門專業人員的工作保障，這些人員的業務水平高低將直接影響到規劃制定的是夠合理、相關制度執行是否規范、開發項目能否有效落實等問題，對他們的開發特別是更新相關專業知識與技能是企業人力資源開發的重中之重。

參考文獻

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關鍵詞：企業；戰略性；人力資源；規劃

一、引言

隨著社會競爭機制的逐漸加強，人力資源已經成為企業立足于社會的核心資源，對于企業的戰略發展具有非常重要的作用。因此，如何更好的實現企業的戰略性人力資源規劃，提高企業人力資源的競爭力，已經成為當今企業十分重視的研究課題，是企業和員工實現長期利益目標的重要保障。

二、企業實現戰略性人力資源規劃存在的主要問題

1.企業戰略性人力資源規劃不符合企業的整體發展戰略

在很多企業中，企業上層管理者對于人力資源規劃沒有足夠的重視，并且在進行人力資源規劃時只是看到當前企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業的整體發展戰略聯合起來共同制定，從而導致企業的人力資源規劃不滿足企業的戰略高度，不符合企業的整體發展計劃，沒有有效的確保人力資源為企業的發展提高有力的保障。有些企業盡管認識到戰略性人力資源規劃的重要的性，但是在實際的人力資源規劃過程中，企業沒有為人力資源的整體決策提供有效的企業信息和數據，導致規劃模型和企業的發展戰略不符合，嚴重影響了企業發展。

2.企業對于人力資源管理部門定位不準確

現階段，我國大多數企業的人力資源管理存在傳統意義上的零散，繼承了傳統的人事部門管理方式，導致人力資源管理水平始終上不去，一直在被領導的地位，沒有自身的創新。先比而言，國外的人力資源管理水平就會高很多，人員分布合理，所從事的業務水平，服務管理都很到位。據相關部門的權威調查顯示，國外企業人力資源管理人員主要是為公司戰略提供人力支持。而中國的人力資源則主要是提供服務和支持，沒有發揮其真正的作用。這樣就會導致中國的人力資源長期處于低端，無敏銳的洞察力，對公司長遠發展毫無意義。

3.企業缺乏專業人力資源管理人員

人力資源管理人員被要求擁有較高的素質、工作能力以及接受新知識能力。對于高層次的人力資源管理人員的要求更高，不僅滿足以上基本要求，還要有發展性的戰略眼光和與下一層次溝通的能力。然而，在職的人力資源管理人員工作技能尚淺，知識擁有單一的理論，缺乏技術指導和實踐經驗。這樣就會造成企業無法快速準確的制定發展戰略，對企業運行存在不利影響。同時，工作人員學歷普遍偏低，溝通能力存在問題。

三、企業實現戰略性人力資源規劃的主要途徑

1.依據企業發展戰略實時調整戰略性人力資源規劃

適應時展的脈搏進行戰略性人力資源規劃調整是企業經濟發展的需要。經濟發展存在諸多可變因素，所以對于人力資源規劃必須靈活，根據所變因素實時規劃調整。創業初期，應該制定凝聚人心、齊心協力共同發展的策略，人力資源規劃發展具有感召力、創造力、勇敢的業績突出的人才，激勵并聘用其在關鍵崗位上。成長發展階段，人力資源規劃應隨著企業的戰略做出相應調整，把工作重點放在基層創業，主抓群眾，帶領大家一起開創公司。成熟期，人力資源規劃的任務是找到專業型人才，對公司能夠有戰略性判斷，可以洞察實事發展方向以及制定企業下一階段如何更好發展的方針。

2.重視人力資源管理部門地位，實現部門規劃建設

人力資源管理的目的是使企業在市場競爭中長久地立于不敗之地，具有明顯的優勢。核心內容是如何適應企業發展來選擇未來企業的高層領導。分析的依據是企業現在和未來可變或者不變的組織和流程。基于以上，現代企業應該對資源管理部門有個重新的認識，合理定位其地位，將人力資源管理規劃為企業發展戰略中的一部分。

3.建立專業的人力資源管理人員培訓機制，提高人員的整體素質

職工素質對企業的發展尤為重要，人力資源管理人員必須要擁有專業的素質。因此，在選拔企業人力資源管理人員時要注重其基本的素質以及獨到的戰略思維。建立專業的人力資源管理隊伍，在企業內部開展人力資源管理人員培訓，在工作中鍛煉其基本技能，來提高其整體素質。同時，人力資源管理者自己也要經常了解實事動態，培養對事物的觀察能力。

四、結語

企業實施人力資源的戰略性規劃對于企業未來的發展和進步有著重要的影響，但是長久以來，很多企業沒有做到對人力資源的足夠重視，導致沒有做好人力資源的整體戰略性規劃，從而影響了企業實現發展戰略目標。因此，在今后的工作中，要采取有效的措施和創新的方法做好企業的人力資源戰略性規劃，為企業的發展進步做出應有的貢獻。

參考文獻：

[1]王佳逸 張 璇 洪雪飛：論人力資源管理更好的服務于企業[J]. 現代商貿工業.2011（13）.

[2]昝 欣 吳祈宗：淺談中小企業及其人力資源管理[J].全國商情（經濟理論研究）. 2006（09）.

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我國是一個人口眾多的國家，無論是當代大學生，還是農民工都面臨著嚴峻的就業挑戰，就業問題成為國家十分關注的話題。當然，部分企業也存在著人力資源不充足的現象，使得企業結構不完整，企業人力資源規劃措施選擇偏好是企業優化人力資源的關鍵，所以，企業必須結合自身情況，制定出符合其發展的人力資源規劃方案，并為社會提供更多就業崗位，緩解就業壓力。

一、企業人力資源規劃概述

我國經濟體制的不斷改變，為企業帶來了更多的發展機會，同時，在市場經濟環境下，企業間的競爭也日益激烈，為了確保企業在市場上占有一席之地，必須要調整企業內部結構，優化人力資源，那么，人力資源規劃成為企業規劃的內容之一。企業人力資源規劃需要結合企業人員的供求情況，設置合適的崗位，招聘到能夠適應崗位的人員，并制定員工福利政策。總之，企業要發揮人力資源規劃的作用，不斷調整企業人才結構，為企業的良好發展創造良好的條件，同時，解決社會上存在的就業問題。

二、企業人力資源規劃措施選擇偏好對就業影響的分析

（一）企業人力資源供大于求時，增加就業壓力

企業人力資源規劃措施的選擇偏好必須結合企業人力資源的整體情況，然后，對多重響應進行分析，多重響應可以從不同角度詮釋選擇偏好的頻數，進而對人員不足的崗位進行定位，并進行內部崗位調動，或者是采用外部招聘的方式解決人員缺失的問題[1]。此外，企業還存在人員富足的情況，當企業的人力資源供大于求時，也可以說明企業的經濟效益有了下滑，將重新調整人力資源結構，人力資源的規劃措施將采用減少工作時間，并采用裁員的形式，一旦企業人力資源供大于求，社會上將有很多人員面臨失業或者求職困難，導致就業壓力增加。

（二）企業人力資源供不應求時，促進就業

企業在經營過程中，不僅要不斷提升生產能力，而且要加強對人力資源的管理，企業為社會人員提供良好的就業機會，尤其是隨著經濟體制的不斷調整，我國越來越多的中小企業涌現出來，為就業者提供更多的崗位。企業在發展時，如果經營能力逐漸增強，獲得一定收益，為了擴大規模，必須要進一步完善內部結構，所以，需要增加工作負荷，同時，增加人員數量，企業的人力資源供不應求，能夠促進就業。

三、提高就業的策略

（一）政府加大政策扶持力度

由于企業人力資源規劃措施選擇偏好對就業有一定影響，為了提高社會成員就業，企業在對企業人力資源規劃措施作出正確選擇的同時，政府也要加大政策扶持力度，政府應該建立減少稅收的政策，由于我國正大力建設地鐵事業，在政策的幫助下，每年都會有新開通的地鐵線，地鐵企業的發展態勢一片美好，所以，深圳市地鐵集團運營總部客運三分公司為了有良好的發展，必須招攬人才，不斷壯大隊伍，在地鐵人才緊缺的情況下，國家要加大教育力度，培養出越來越多具有綜合能力的人才，企業崗位增加，用人量加大，同時，提高了就業率。

（二）健全企業人力資源體系

由于企業人力資源規劃措施選擇偏好對就業既有積極影響，又有消極影響，所以，正確的人力資源規劃措施選擇偏好對就業起到良好的作用，能夠提高就業率，企業必須健全人力資源體系，從而使得企業的人力資源結構更加合理，社會上的就業情況處于平衡狀態。深圳市地鐵集團運營總部客運三分公司結合經濟類型維度，對企業的人力資源規劃措施選擇偏好進行準確評估，首先，該企業對原有的人力資源管理制度進行調整，廢除隨意辭退員工的人力資源制度，而是按照《勞動法》的有關規定，重新規定流程，對辭退的員工予以資金補助，從而維護員工的合法權益；其次，企業還建立了員工績效考核制度，將獎懲制度作為優化人力資源的重點內容，并花費部分資金吸引具有豐富地鐵經營的人才，該企業不斷健全人力資源體系，在優秀人才的努力下，共同做好地鐵事業[2]。

（三）加強對員工的培訓力度

人力資源是企業取得良好發展的關鍵因素，企業的人力資源規劃措施選擇偏好要以保證充足優秀人力資源為前提，由于企業的人力資源規劃措施選擇偏好與人員就業有著密切聯系，所以，在對人力資源進行規劃過程中，一定要加大對員工的培訓力度。該公司自成立以來，每年花費數萬元用于提高員工的地鐵設計與維修等技能，聘用先進地鐵經驗的優秀人才對本公司員工進行培訓，講解地鐵有關的技術知識，讓員工學習先進的理論知識，聘請的人員親自到技術現場指導工作，確保提高公司整體員工的技能水平[3]。該公司自從加大對員工的培訓力度以來，全體成員綜合素質有了明顯的進步，數年來，每年的收益均在提高5個百分點以上，深圳市地鐵集團運營總部客運三分公司收益逐漸增加，使得企業有充足的資金用于人才培養上，所以，企業的人才結構也更加完善[4]。

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摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

參考文獻：

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第一章 人力資源規劃

1、p1【多】廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃和戰術計劃的統一。

2、狹義的人力資源規劃是指①為了實現企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，②根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業人力資源的需求和供給進行預測，④制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

3、p1【多】人力資源規劃可分為：長期規劃(5年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在1年至5年的)、短期規劃(1年及以內的計劃)。

4、p1【多】人力資源規劃的內容：戰略規劃、組織規劃、制度規劃、人員規劃、費用規劃。(考多次)

【單】①戰略規劃。對企業人力資源開發和利用的大致方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。

【單】②組織規劃。組織規劃是對企業整體框架的設計，主要包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查，診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。

【單】③制度規劃。企業人力資源管理制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。

【單多】④人員規劃。人員規劃是對企業人員總量、構成、流動的整體規劃，包括人力資源現狀分析、企業定員、人員需求與供給預測和人員供需平衡等。

【單多】⑤費用規劃。人力資源費用規劃是對企業人工成本、人力資源管理費用的整體規劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算(三算一審一控)，以及人力資源費用控制。

5、p2【單】人力資源是企業內最活躍的因素，人力資源規劃是企業規劃中起決定性作用的規劃。

6、p2【單】人力資源規劃與企業其他規劃企業管理活動的系統關系

1.是企業規劃中起決定性作用的規劃; 2.人力資源規劃具有先導性、戰略性，是HR管理活動的紐帶;

3.工作分析、勞動定員定額等基礎工作是人力資源規劃的重要前提; 4.人力資源規劃為招聘、培訓、績效等的各個環節提供了詳盡的安排。

7、p2【單】企業組織機構是保障期在生產經營活動正常進行所設置各類職能與業務部門的總稱。是對組織機構內涵的性質和特點及其存在形式的概括。

8、p2【單】組織機構可以分為兩個層次：第一個層次是由經營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經營主體和規定其相互關系的經營制度所組成的企業高層組織，即經營體制。第二個層次是負責籌集和優化資源(人力、物力、財力)的配置、產品研發、生產、技術、銷售、服務及日常管理職能的機構及其相關的制度，即職能體制。

9、p2【單】企業組織機構是“體”，企業組織結構是“制”

10、p3【綜合分析、多、單】企業組織設置的原則 1.任務目標原則(組織設計大前提) 2.分工協作原則 3.統一領導、權力制衡原則(一個上級、不能越級請示，職能部門只參謀無權對下屬，專設監督機構與生產執行分開) 4.權責對應原則 5.精簡及有效跨度原則 (直接指揮、分級管理呈反比、10人) 6.穩定性與適應性相結合原則

11、p5【多】現代企業組織機構的類型 直線制、職能制、直線職能制、事業步制

1. p5【多】直線制組織結構又稱軍隊式組織結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。

優點：1)結構簡單、指揮系統清晰、統一 2)責權明確 3)橫向聯系少、內部協調容易 4)溝通迅速、解決問題及時，管理效率高。

缺點： 1)組織結構缺乏彈性 2)組織內部缺乏橫向交流 3)缺乏專業化分工，不利于管理水平提高

4)經營管理依賴于少數幾個人，要求企業領導必須是管理全才。

適用范圍： 規模較小或業務活動簡單、穩定的企業

2. p6【多】職能制 在廠長(總經理)下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。

優點 1)提高了企業管理的專業化程度和專業化水平 2)可充分發揮專家的作用 3)減輕了直線領導的工作負擔

4)有利于提高專家自身水平 5.有利于職能管理者的選拔、培訓和考核的實施;

缺點： 1)形成多頭領導不利于統一指揮 2)直線人員和職能部門責權不清 3)機構復雜，增加管理費用;

4)不利于培養全面型的管理人才 5)難以適應環境變化。

適用范圍：適用于經濟體制下的企業，例如高校、醫院等單位

3. p6【多】直線職能制廠長對業務與職能部門均實行垂直領導，并承擔全部責任;職能部門沒有直接指揮權，它與業務部門的關系知識一種指導關系，而非領導關系。

優點： 1)既保證統一指揮，又可以發揮職能部門的作用 2)是集權與分權相結合的組織形式

缺點： 1)企業橫向聯系和協調變得非常困難 2)高層管理人員無暇顧及企業面臨的重大問題

適用范圍：用標準化技術進行常規化、大批量生產的企業

4. p7事業部制遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。

優點： 1)權利下放 2)有助于增強事業部管理者的責任感 3)可以實現高度專業化

4)各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤

缺點 1)容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象 2)各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽略企業整體利益

適用范圍：經營規模龐大、生產經營業務多元化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業

12、p8【多】組織結構設計后的實施要則

1.管理系統一元化原則 2.明確責任和權限原則 3.先定崗再定員原則 4.合理分配職責原則

13、p11【多】繪制組織結構圖的前期準備

1.應明確企業各級機構的職能 2.將所管轄的業務內容一一列出 3.將相似的工作綜合歸類

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完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。

[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理

[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）

中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。

一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。

2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。

3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。

4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。

二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因

我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。

1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向

在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。

2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際

中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。

3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展

企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。

4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效

盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。

三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策

人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向。科學全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。

4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。

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篇8

（1）人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃其實是根據企業總體發展目標，對企業人力資源進行開發整合，在現有的人力資源基礎上，做出長遠或短期的戰略實施計劃。

（2）人力資源組織規劃。人力資源組織規劃是在對企業進行資源整合的基礎上細致而針對性地做出計劃。其中包括對人力資源信息的采集，對框架組織信息進行處理和應用，對組織框架的整體繪制藍圖，對組織框架的主要調查和評價手段，對組織框架進行宏觀設計和微觀調整，以及對整體組織框架的機構進行訂正設置等問題。

（3）人力資源制度規劃。人力資源制度規劃是整體人力資源規劃的關鍵要素也是重要保證。其中，人力資源管理的整體措施制定，以及主要內容的規劃決策等內容，都屬于制度規劃。

（4）人力資源人員規劃。人力資源人員規劃是企業總體包含的員工數量，企業整體內部人員的結構構成，企業對員工的需求量，企業對員工的預測量和企業人員兩邊人員供給是否平衡等問題。

二、人力資源規劃措施對就業影響的綜述

（1）維持企業人員帶來的影響。企業在經濟狀況較好的態勢下，提倡使用這種維持企業人員的方法。因為維持企業內部平衡是每個企業應該具有的企業精神，若在企業經濟狀況較好的情況下，進行其裁減人員或者其他等對企業人員自身利益遭受損失的做法，不僅是增加了社會負擔，導致其失業人員持續增長，社會形勢更加嚴峻，而且導致了人才流失，人才資源分配不合理等多種狀況的發生。反之，如果在企業條件允許的情況下，給予企業人員等多種福利上的照顧，不僅可以提高員工們的積極性，使員工提高自身方面對企業上的技能，而且還為增加社會就業崗位增添了貢獻。這不僅是對企業帶來了極大的好處，而且是對社會對企業人員的認真負責。

（2）開拓企業人員帶來的影響。在企業經濟發展的過程中，企業最主要的就是需要不斷對企業技術的不斷改革，企業科技的不斷創新。所以首當其沖要做的就是，不斷培養第三方的高科技人才，或是在企業內部培養出一批有利于自己企業的骨干型人才，從而是對企業未來發展的有利方面，同時是對企業未來發展奠定了有利基礎。另外，我國當今改革的主要形勢，便是為社會為國家培養高科技人才，使國家更加強大，使未來形勢更加可觀。然而，改革的最深厚的力量源泉，大都存在于人民，存在于勞動主體，存在于各個企業當中，所以，必須依靠企業等各方面的實踐，創造出適合生產力發展的生產關系的具體形式，才能更好地建設出一批有利于企業的開拓性企業人員。

（3）驅除企業人員帶來的影響。驅除企業人員，即第三方與所在企業的合同終止，且不再續約，所在企業有權單方面與其第三方人員解除其勞動合約，也就是終止與其的勞動用工合同。這種做法導致的影響主要是，使社會失業人員增加，使個人失業失去其主要經濟來源，使基本生活質量遭受損失，最終一切回歸到了社會。這種驅除企業人員的做法，主要完全看企業本身有何主觀或者是客觀的經濟看法，依事實而定，依此來得出結論。消極影響是這種方法帶來的負面損失。

（4）培養企業人員帶來的影響。針對企業相應部門人員短缺的問題，有一個對企業人員進行培養的方法可以起到加以改善現狀人才缺失的狀況。可以采用對內部人員進行培訓的方法而使得人員短少但精悍的方法，提升內部人員的技能檔次。或者可以通過招聘專職對應專業人士的方法，對其進行短期培訓，并使其迅速進入工作崗位融入企業環境的做法，以其換取長期的收益。這兩種做法無論是哪一種，都是為社會勞動崗位做出了貢獻，為社會提供了工作崗位，同時提升了企業人員的整體水平，能夠更好地發展，未來更加光明。

（5）調整企業人員帶來的影響。調整企業人員是在企業工作緊蹙的情況下，得出的又一方法。這是對企業人員的整體整合，主要是通過企業人事調動，企業人員的遷移，企業人員的資源調整等方法，進行的有效方法。這種方法有利也有弊，有利的方面便是在一定情況下，提高了企業的工作效率；另一方面，在一定情況下，也增加了員工們的就業壓力。總之，調整企業人員整合人力資源是把雙刃劍。

（6）吸收企業人員帶來的影響。吸收企業人員是對企業人員供不應求的時候一種最快速最有效的方法，具有能夠立竿見影的特點，同時能夠在這一過程中挖掘新的人才，提拔對企業做出極大貢獻的模范員工。這種方法能夠快速使企業的內部人員系統煥然一新，傳遞了新思想開拓了新思維，給企業內部帶來了新福音。

三、企業人力資源規劃對就業影響的研究

（1）人力資源管理規劃的戰略未來。人力資源管理的戰略未來也以政府為依托，提供良好的現有條件，同時也有不缺或缺的硬性因素：企業根據自身現有條件對企業內部人員進行調整，定時整合資源；企業做好備用型的人才后備工作；企業對人才的培養對人才的發掘對人才的重視性。一個企業的價值觀是以企業整體要素為依托，企業人員的價值觀同時也是一個企業的標志一個企業的道德修養，企業應在培養建設性人才、培養高科技人才的基礎上、培養有高素質人才的基礎上多多斟酌考慮。

（2）人力資源考核要素。企業內部針對人力資源的考核方面，具有一定的嚴格要求，這不僅關系以后工作的嚴謹性，更是與企業自身利益息息相關，所以，企業一般遵循公平發展嚴謹考核作風的原則，這也是企業人員能否成功進入企業內部并任職的重要門檻。通常是績效考核來對其劃分主要依據。績效考核從工作的質量數量成正比反比的情況下，對其劃分主要性質有哪些，主要至少包括三方面來討論：工作環境是否變動；工作內容的程序；工作人員的獨立效果。績效考核也有其主要方法：績效排列法、績效平行法、績效處理應急事件法、績效硬性分布法、績效評價法、績效等級制定法、績效管理法。

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關鍵詞：人力資源；適應性；煤炭企業

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）01-0140-01

1 問題的提出

英國人力資源管理學者安德澤杰?胡克金斯基說：“沒有永遠正確的技術和系統。無論任何干預措施，隨著其內在矛盾的日益暴露，都必須對它進行修改、調整和替換”。因此，要達到真實有效的人力資源管理，就必須根據實踐發展的需要，對其進行經常的修訂和完善。

人力資源管理是組織戰略目標實現的重要保障，它應根據組織目標的改變而進行不斷地調整。目前煤炭企業人力資源管理普遍沿用傳統的員工人力資源管理機制，與一般企業沒有明顯的差異，沒有將煤炭企業的教育目標體現在員工人力資源管理目標上，導致員工整體質量不能達到教育目標的要求，這必將成為煤炭企業工作改革的主要障礙。所以，建立與煤炭企業工作改革相適應的員工人力資源管理體系是推進煤炭企業工作改革的重要保障。

2 在工作改革的環境下，人力資源管理存在的問題

（1）人力資源管理理念落后于工作改革的要求。傳統的體制和管理理念依然束縛著煤炭企業的發展。大多煤炭企業人力資源管理還相對落后，是建立在傳統的計劃經濟基礎上，在很大程度上應稱之為勞動人事管理，不是真正意義上的現代人力資源管理，缺乏現代人力資源管理觀念。許多煤炭企業仍在采用“以事為中心”的管理方式，人事管理的主要內容包括：畢業生接收、人員調配、考核、委派、工資、福利、教育和離退休管理，以及其他人事制度規章的制定與實施等。

（2）人才引進缺乏系統性和針對性。由于近些年經濟的迅速發展，許多煤炭企業特別是新建煤炭企業在引進人才時缺乏系統規劃，具有一定盲目性。一是缺乏規劃性。二是重學歷輕技能。導致在完成工作改革的任務時，面對工作中增加的技能部分，引進的員工仍不能勝任工作要求，需要進一步的培訓，人力成本的增加。同時重眼前輕發展。

（3）人才培養目標缺乏規劃性。工作改革的推進使一些煤炭企業已開始意識到員工隊伍再教育的需求，也投入了大量的資金組織員工進行培訓。但收效甚微，重理論輕實踐。理論培訓時間短、見效快；實踐鍛煉時間長、見效慢，單位與員工皆望而卻步。

3 探討建立適應工作改革的人力資源管理機制

3.1 建立服務于工作改革的人力資源管理理念

（1）轉變人力資源管理工作角色。在企業管理的各種資源中，人力資源是使企業更具競爭力的資源，也是企業開發與管理的核心，企業的競爭優勢、企業的質量提高、企業的持續發展，其關鍵在于企業中的人，所以，煤炭企業應樹立“人力資源是第一資源”的觀念。

（2）轉變人力資源管理內容。人力資源管理部門除了完成日常事務性工作以外，更重要的是建立一套服務于工作改革的人力資源管理機制，如：人力資源管理規劃、人才引進機制、培訓機制、績效管理、激勵機制等。

（3）轉變工作意識。傳統的人事部門常被認為是“管人”的部門，高高在上，備受人們敬畏。現代人力資源管理理念，是服務部門，是服務于組織發展，服務于員工，雖負責制定各種人力資源管理制度，但是一切工作的出發點是提高員工的工作積極性，提高工作績效。所以，煤炭企業的人力資源管理部門應轉變工作意識，樹立“員工為本，人才第一”等的觀念，多了解員工的需求，為員工做好服務工作，充分發揮廣大員工的主體作用。

3.2 重視人力資源規劃

人力資源規劃是一個組織對未來人員需求和供給之間在數量與質量上的差異進行分析，從而制定出相應的人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。制定人力資源規劃需要結合組織的發展戰略，使組織發展戰略在人力資源上得到保障。煤炭企業人力資源規劃在以前是空白，因為在當時煤炭企業并沒有明確的發展目標，而是循環往復、周而復始的重復，人力資源不需要規劃，只需要退休一位，補充一位就完成任務了。

3.3 創新人才引進機制

（1）打破唯學歷、職稱論。在具有良好的“技能”條件下，可以適當降低對于學歷的要求。

（2）拓寬人才引進渠道。在社會和企業中尋找符合專業技能要求的“專家”，讓他們把真實的實踐帶入企業。

（3）針對工作改革，明確員工崗位職責明確員工崗位職責是一項基礎性的工作，是員工的引進、考核和培訓等工作的依據。

（4）結合工作改革的要求制定績效考核指標員工績效考核是對員工工作現實的或潛在的價值做出判斷的活動。它的目的是調動員工的積極性，提高工作能力和工作績效，并最終促進企業組織的發展。

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本文從戰略性人力資源管理的角度，結合筆者在央企的從業經歷，以提升企業核心競爭力為目標，重構了央企戰略性人力資源管理的系統模型，相信是對央企的轉型是非常重要的。從實際的經營戰略出發，戰略性人力資管理系統至少應該包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設等四個系統。它們形成一個相互作用、相互聯系的完整體系。

一、構建基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略性人力資源規劃系統應該圍繞經營業務規劃和產權來制定人力資源規劃，包括基于企業經營戰略的人力資源需求規劃和基于組織變革的人力資源組織規劃。

1.基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來的某一段時間內人力資源總量、技能結構、學歷層次、專業結構、技能結構等進行事前預測，并做相應規劃，包括人力資源結構規劃和人力資源總量規劃。對于人力資源需求規劃要重點引進新領域、新技術所需專業人才，完善管理技術團隊的結構，積極吸收高層次管理技術人才，并使各類各級管理技術人才隊伍達到合理比例；對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通人員隊伍，擴大和吸引企業的緊缺型專業技術人才和中高級運營管理人才。

2.基于組織變革的人力資源組織規劃

央企應深化體制改革，完善企業的法人結構，明確母公司和子公司的產權關系，減少獨立法人的層次，強化母公司的監督職能，以母公司為管理核心，建立扁平化的現代企業結構。基于組織變革的人力資源組織規劃應包括以下兩個方面：

一方面，完善企業法人結構，以董事會、監事會、經理層為決策主體，企業若是國有獨資公司，一般不設股東大會；另一方面，調整企業的人力資源組織結構，央企組織結構的變革就是要理清母公司和子公司的產權關系，削減管理機構，縮短管理的鏈條，形成“決策層-職能層-事業部（子公司）”的扁平化管理結構。

二、建立基于企業激勵機制的薪酬系統

1.工資系統

工資是指員工按月年度領取的相對固定的勞動報酬，一般包括基本工資和績效工資兩個部分。工資激勵有效提高員工的積極性，在此基礎上提高效率，促進企業發展。在企業盈利時，員工能力也能得到很好提升，實現自我的價值。依據員工的工作性質和職位的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

（1）年薪制。從人力資源角度看，年薪制是一種有效激勵措施，對提升管理者的績效有很大的作用。年薪制突破了一般薪酬的常規，對高層管理人來說，年薪制代表了身份和地位，能促進人才的建設，也能提高年薪者的積極性。但很大一部分的年薪制是和本人的努力以及企業的經營好壞情況相掛鉤，因此也具有較大的不確定性和風險。

（2）職位工資制。薪點制是一種比較科學的職位工資計算辦法，薪點制結構首先依據員工的職稱或職位來劃分工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中再依據員工的資歷或者學歷等條件來劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內確定薪點數額。職位工資制有以下優點：第一，有利于鼓勵從業人員提高業務能力和管理水平；第二，有利于按職務系列進行工資管理，同時使責、權、利有機地結合起來；第三，實現了同種勞動，同種報酬，實際是按勞分配的一種具體實現方式。同時它的缺點也很明顯：一是當采用職務工資制時，會抑制企業內部人員的配置和職務安排；二是由于職務與工資掛鉤，因此當職工在企業內晉升無望時，也就是沒有機會提資，這樣，這些職工就會喪失進取的動力，勞動積極性會受到很大挫折，從而使企業流動率過高，生產發展受阻。

（3）彈性工資制。對企業中的特殊員工和特殊崗位，為了加大激勵力度，提高工作積極性，增強工作業績，我們可以采用彈性工資制度。如企業的項目經理可以采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性和合法性。但是，彈性工作制也具有一定的缺陷。首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導造成困難，并導致工作輪班發生混亂。其次，當某些具有特殊技能或知識的人不在現場時，它還可能造成問題更難以解決，同時使管理人員的計劃和控制工作更為麻煩，花費也更大。另外，許多工作并不宜轉為彈性工作制，例如辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些人的工作都與組織內外的其它人有關聯，只要這種相互依賴的關系存在，彈性工作制通常就不是一可行的方案。

2.員工持股計劃

員工持股計劃是指由央企的內部員工出資認購本公司的部分股權，并委托員工持股會來管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參加表決和分紅的一種股權新形式。員工持股計劃將員工由雇員的身份轉化為企業的所有者，員工和企業共擔風險，共享收益，因此員工持股計劃具有良好而且長期的激勵效果。目前在發達地區，大型央企的二級企業中產權多元化已經開始逐步推進。

3.福利系統

在央企的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，體現了企業關心員工個人發展、改善員工生存質量的重要途徑。福利系統作用如下：第一，為職工解決自己難以解決的困難。如對低工資收入者，通過補助，彌補他們基本生活的需要，解除他們的生活困難和精神上的負擔，能使職工有良好的工作情緒和生活狀態；第二，為職工提供生活方便，減輕職工的生活負擔，能使職工更好地投入生產和工作，有利于提高勞動生產率；第三，可以增強公司的凝聚力。

三、構建基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

1.員工職業生涯規劃

企業在給員工做個人的職業生涯規劃時，應注意以下幾點：第一，縱向發展，即員工職務等級由低級到高級的提升；第二，橫向發展，指在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調到辦公室任主任；第三，向核心方向發展，雖然職務沒有晉升，但是卻擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發展都意味著個人發展的機會，也會不同程度地滿足員工的發展需求。

2.員工培訓計劃

相比其他行業，施工企業更需要適應能力強、一專多能和知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括。

（1）建立培訓結果反饋機制。定期對員工培訓結果進行評估總結，為做好下階段的培訓工作提供相應參考。如收集調查員工對培訓安排的滿意程度；對接受培訓的員工進行測試與考核；定期測算培訓的勞動生產率、回報率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量培訓投資是否給企業帶來相應的回報。

（2）建立長效培訓激勵機制。央企對員工進行培訓要建立相應的競爭制度，提供機會給有潛質、有能力的員工享受培訓的機會，將培訓與員工的考核、晉升等掛鉤，這樣結合員工個人發展的激勵機制激發員工參與學習、追求進步的積極態度。

（3）做好員工培訓需求分析。在企業的人力資源規劃系統中，明確勾畫企業未來人力資源結構和對人力資源各方面總體需求，確定相關培訓計劃、培訓對象、培訓方式、培訓內容以及培訓目標；此外，培訓需求分析還應做好溝通協調，調查員工的學習要求，做到因材施教和因人而異，符合員工個人的發展需要。

3.創新用人機制

現代企業的競爭，就是市場的競爭，就是人才的競爭。企業要發展，工作要創新，效益要增長，關鍵就要在人力資源開發上下功夫。以解決正式工與聘用工的矛盾為切入點，堅持以人為本的管理思想，視員工為企業最大財富，倡導人性化管理，為所有員工創造公正、平等、美好的工作環境。激發廣大員工的工作積極性，提高工作效率，逐步增強員工對工作的自豪感、對企業的歸宿感，培養一支職業化、高素質的員工隊伍，最終實現企業可持續發展的人力資源保障。

四、加強企業文化建設

1.建設學習型組織，提升員工整體能力素質

企業要倡導“全過程學習”、“終身學習、“全員學習”的理念；制定各種繼續教育、學歷培訓和崗位培訓計劃等制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業著力點放在提高企業創新能力上，推動企業內部不斷變革與知識創新。

2.積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化

企業文化是知識，是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要想真正地實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配的全員文化培訓和傳播體系。

3.創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新