導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考評的主要方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞] 績效考評 考評內(nèi)容 考評方法

美國學(xué)者Bates和Holton(1995）指出，“績效是一個多維構(gòu)建，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同”。因此，對績效這一概念的含義，人們有不同的理解，尚未形成統(tǒng)一的解釋。到目前為止，對績效這一概念的各種解釋中，有績效是結(jié)果和績效是行為兩種主要觀點，此外還有以素質(zhì)為基礎(chǔ)來解釋績效的觀點。由于對績效這一概念的各種解釋都從不同的角度體現(xiàn)了績效的本質(zhì)，因此人們往往把以上幾種觀點綜合起來去理解績效的含義。

由于績效具有豐富的含義，因此績效的決定因素也是多方面的。績效考評的內(nèi)容要根據(jù)決定和體現(xiàn)績效的因素來確定，而績效考評方法則可以按照考評內(nèi)容來進行分類。由于目前對績效這一概念的理解，通常假定績效是由員工的特征、知識與技能、工作行為和工作結(jié)果來決定和體現(xiàn)的，因此績效考評的內(nèi)容結(jié)構(gòu)也就包括對員工的特征、知識與技能、工作行為和工作結(jié)果進行考評，由此也就形成了基于特征的考評、基于知識與技能的考評、基于行為的考評和基于結(jié)果的考評這四種基本的考評方法類型。

實際上，到目前為止已形成了多種具體的績效考評方法，有關(guān)資料表明有百種之多，對如此眾多的考評方法如何進行分類是一個非常重要的問題。 在對績效考評方法進行分類時，最基本的是按照是否進行系統(tǒng)的考評把考評方法分成系統(tǒng)的績效考評方法和非系統(tǒng)的績效考評方法兩大類。系統(tǒng)的績效考評方法就是從企業(yè)戰(zhàn)略目標到部門績效目標及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)考評的方法,比如近些年出現(xiàn)的目標管理法、標桿超越法、關(guān)鍵績效指標和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效考評方法。非系統(tǒng)的績效考評方法就是針對具體的工作任務(wù)，對員工個體層次的績效進行考評的方法，傳統(tǒng)的考評方法多屬于非系統(tǒng)的績效考評方法。而在對傳統(tǒng)的績效考評方法進行分類時，按照考評內(nèi)容把考評方法分為基于特征的考評、基于知識與技能的考評、基于行為的考評和基于結(jié)果的考評這四種基本的考評方法類型，是一種更為合理的分類方式。

一、基于特征的績效考評方法

基于特征的績效考評方法，就是假定相應(yīng)的特征能夠?qū)е孪鄳?yīng)的績效，通過對被考評者特定個人特征的考評來進行績效考評。因此，進行基于特征的績效考評，首先要識別所要考評的個人特征，然后，通過這些個人特征的狀況來對工作績效做出判斷。基于特征的績效考評方法具有許多特點，主要是重視個性特征，這些特征是普遍的并適用于所有員工，以及根據(jù)特征展現(xiàn)的頻率和程度來確定考評結(jié)果。

二、基于知識與技能的績效考評方法

基于知識與技能的績效考評方法，就是假定相應(yīng)的知識與技能能夠?qū)е孪鄳?yīng)的績效，通過對被考評者特定的知識與技能的考評來進行績效考評。因此，進行基于知識與技能的考評，首先要識別所要考評的知識與技能，然后根據(jù)這些知識與技能的狀況來對工作績效做出判斷。基于知識與技能的績效考評具有許多特點，主要是重視員工的能力，針對每一個知識與技能領(lǐng)域進行具體的考評，以及根據(jù)所擁有的知識與技能來確定考評結(jié)果。

三、基于行為的績效考評方法

基于行為的績效考評方法，就是假定相應(yīng)的行為能夠?qū)е孪鄳?yīng)的績效，通過對被考評者特定工作行為的考評來進行績效考評。因此，進行基于行為的績效考評，首先要識別所要考評的行為，然后根據(jù)這些工作行為的狀況來對工作績效做出判斷。基于行為的績效考評具有許多特點，主要是針對于具體工作環(huán)境而言工作行為是特定的，考評以所表現(xiàn)出的行為為基礎(chǔ)，以及根據(jù)所表現(xiàn)出行為的頻率和程度來確定考評結(jié)果。

四、基于結(jié)果的績效考評方法

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目前國內(nèi)大型商業(yè)銀行都采取統(tǒng)一法人，分級管理的模式，主要依據(jù)行政區(qū)劃建立，由總行、省分行（一級分行）、地市分行（二級分行）、網(wǎng)點（含縣支行）四級機構(gòu)組成，本文主要從二級分行對下級機構(gòu)考核層面來探討銀行基層機構(gòu)績效考評系統(tǒng)的設(shè)計，為銀行建立有效的績效管理做有益的嘗試。

一、績效考評的基本方法

所謂績效，可以理解為企業(yè)內(nèi)部組織和個人的工作行為和工作結(jié)果。如果只把績效理解為結(jié)果，容易忽略對產(chǎn)生結(jié)果的過程的控制，并可能導(dǎo)致短期行為，只能是“短期績效”；如果把績效理解為一種行為，缺乏對結(jié)果的強調(diào)，可能會使企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營目標難以完成。另外，并不是所有工作行為都能與經(jīng)營目標直接相關(guān)，但它對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標一樣非常重要，所以也必須納入績效考評的范疇。

績效考評就是對企業(yè)內(nèi)部組織和個人的工作行為和工作結(jié)果進行評價，而可能導(dǎo)致績效即工作行為和工作結(jié)果產(chǎn)生的動因就是我們在設(shè)計績效考評方式時必須重點加以關(guān)注的。

根據(jù)考評內(nèi)容不同，績效考評可分為四種基本類型。

1.以基本特征為導(dǎo)向的績效考評。這種考評方式的思路是組織或員工的基本特征和崗位差異可能導(dǎo)致績效的差別。比如具備更高學(xué)歷或更多工作經(jīng)驗的員工一般會創(chuàng)造更多的績效；在核心崗位上的員工或直接為銀行創(chuàng)造價值的組織在績效產(chǎn)生方面具有更重要的影響力等等。

2.以業(yè)務(wù)技能為導(dǎo)向的績效考評。業(yè)務(wù)技能更好的被考評者往往具有更高的效率和更小的差錯，從而創(chuàng)造更多的績效。

3.以工作行為為導(dǎo)向的績效考評。工作行為本身就可以理解為績效。比如服務(wù)質(zhì)量好的被考評者會給客戶帶來更好的滿意度，為銀行創(chuàng)造更多的價值；業(yè)務(wù)量大的被考評者承擔(dān)了更多的工作量，為客戶提供了更多的服務(wù)；風(fēng)險控制崗位上的被考評者的盡責(zé)履職減少了銀行經(jīng)營過程中可能存在的損失等等。

4.以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評。這是績效考評中最重要最常用的一種方式，也是績效考評中最為復(fù)雜的一項內(nèi)容，因為不同的被考評者由于所處的環(huán)境、所賦予的職責(zé)、所擁有的資源等方面的差異使得工作結(jié)果本身不具備直觀的可比性。

二、二級分行績效考評系統(tǒng)設(shè)計

根據(jù)二級分行的組織架構(gòu)和各自的特征，以二級分行為考評主體，考評對象可以分為網(wǎng)點（綜合型支行和單點型支行）、經(jīng)營部門、管理部門、團隊（客戶營銷型團隊和產(chǎn)品營銷型團隊）、管理層、委派會計主管六大模塊。

不同的考評對象根據(jù)工作行為和工作結(jié)果的側(cè)重點不同可以在銀行的工資結(jié)構(gòu)中體現(xiàn)差異。考評對象和工資結(jié)構(gòu)的相互交織就構(gòu)成了一個矩陣式的二級分行績效考評系統(tǒng)。

1.基礎(chǔ)工資的績效考評設(shè)計。基礎(chǔ)工資涵蓋了所有績效考評對象，是員工獲得的基本報酬，具有共性的特征。基礎(chǔ)工資采用以基本特征為導(dǎo)向的績效考評方式，根據(jù)員工從業(yè)的基本要素比如員工受教育程度、從業(yè)時間來確定。

2.崗位工資的績效考評設(shè)計。崗位工資用來考評那些業(yè)績和貢獻容易被評價，職責(zé)容易被區(qū)分的崗位。崗位工資的績效評價主要采用以業(yè)務(wù)技能為導(dǎo)向的績效考評和以工作行為為導(dǎo)向的績效考評方式，例如，網(wǎng)點的崗位工資可以根據(jù)網(wǎng)點員工的業(yè)務(wù)技能等級、服務(wù)質(zhì)量評價、結(jié)算業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)差錯率等指標來設(shè)計；管理層的崗位工資可以根據(jù)管理者職務(wù)和所負責(zé)機構(gòu)的工作效率、風(fēng)險控制能力等指標設(shè)計；委派會計崗位工資可以根據(jù)被派出網(wǎng)點的風(fēng)險控制情況來評價委派會計業(yè)務(wù)技能和履職表現(xiàn)。

3.業(yè)績工資績效考評設(shè)計。業(yè)績工資績效評價主要采用以工作行為為導(dǎo)向和以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評方式，其中管理部門業(yè)績主要采用以工作行為為導(dǎo)向的績效考評方式，經(jīng)營部門、網(wǎng)點、團隊、管理層則主要采用以工作結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評方式。

選擇何種考評工具進行有效的業(yè)績考評是整個績效考評系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。不同的考評對象處于銀行價值創(chuàng)造的不同環(huán)節(jié)，所承擔(dān)的職責(zé)、工作方式和面臨的具體工作目標等方面存在差異又相互影響，在實際工作中，從各考評對象不同的工作行為和工作結(jié)果我們往往很難評價業(yè)績差距到底有多少，選取統(tǒng)一的考評尺度是業(yè)績考評是否有效的關(guān)鍵。常見的業(yè)績考評方法有關(guān)鍵業(yè)績指標法、平衡計分卡、360度考評法等等，銀行可以根據(jù)自己的需要選擇合適的考評方法并結(jié)和自身實際情況加以改造利用。

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1績效考評的背景

1．1國外借鑒20世紀70年代以后，市場經(jīng)濟國家政府普遍面臨財政危機、信任危機和管理危機，政府和社會公眾都期望尋求高效率的新的預(yù)算管理體制，許多國家進行了績效導(dǎo)向的預(yù)算改革。從發(fā)達國家的改革實踐看，績效預(yù)算在提高公共資金使用效率和公共服務(wù)水平方面取得顯著成效。其中有代表性的國家是英國和美國。

1．1．1英國績效預(yù)算的主要做法主要有六個環(huán)節(jié)：一是設(shè)立績效目標。首先要明確部門的戰(zhàn)略目標，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標確定績效目標和指標。在英國，戰(zhàn)略目標、績效目標和具體的績效指標在政府與各部門簽訂的公共服務(wù)協(xié)議中作了明確規(guī)定。二是分配預(yù)算資金。各政府部門在獲得（未來3年）預(yù)算資金的同時簽訂各自的公共服務(wù)協(xié)議，確定政府使用這些資金要實現(xiàn)的績效結(jié)果。并附呈各個部門的支出限額以及績效合同，以白皮書的形式并提交議會。議會專門委員會可以針對部門提交的公共服務(wù)協(xié)議召集相關(guān)部門首長或公務(wù)員就某些問題進行質(zhì)詢，以加強監(jiān)控。三是監(jiān)督績效完成情況。政府部門每年兩次向議會提交績效報告，一是春季提交的部門年度報告，二是秋季提交的秋季績效報告。兩份報告均對外公布，公眾和其他組織可以從財政部或各政府部門的網(wǎng)站上獲取相關(guān)績效信息。四是進行績效預(yù)算審計。隸屬于議會的國家審計署進行績效預(yù)算審計，審計結(jié)果提交議會和政府部門。五是績效信息應(yīng)用。各部門的績效信息是下一輪預(yù)算資金分配的依據(jù)。績效信息是公眾廣泛了解、監(jiān)督政府的渠道。總體而言，自20世紀70年代以來，英國的績效改革取得了顯著成效，并被稱為是世界上應(yīng)用公共部門績效考評最完善、最持久、技術(shù)上最成熟的改革。

1．1．2美國政府績效評估的主要做法美國聯(lián)邦政府績效評估分為項目績效評估、部門績效評估和跨部門績效評估三個層次。項目績效評估主要通過項目等級評估模型對各預(yù)算單位的具體項目進行比較評估，從而為項目管理和預(yù)算編制提供依據(jù)；部門績效評估由各部門在每個財政年度結(jié)束時對本部門的年度績效狀況進行評估，并把評估結(jié)果編成績效和責(zé)任報告予以公布。跨部門績效評估是對各部門執(zhí)行政府改革行動進展情況進行比較評估。其中，對項目的績效評估是建立了一套評價指標體系，通過對政府部門（預(yù)算單位）的每個預(yù)算項目執(zhí)行結(jié)果（績效）的測評，來衡量該預(yù)算單位的績效。指標體系主要包括四個部分：項目目標與設(shè)計、戰(zhàn)略性規(guī)劃、項目管理、項目效果。

1．1．3國外在地質(zhì)調(diào)查績效評價方面的探索國外學(xué)者在地質(zhì)調(diào)查績效評價方面，從成本效益角度出發(fā)，探討了直接效益和間接效益分別估算的方法，對區(qū)域地質(zhì)填圖的經(jīng)濟價值進行定量化評估和分析，認為地質(zhì)填圖的凈收益是非常可觀的。從部門效益的角度，英國地質(zhì)調(diào)查局委托RogerTym研究組和其合作伙伴進行旨在評價英國地質(zhì)調(diào)查局對英國經(jīng)濟的作用，喚起政府、科學(xué)界和普通公眾對地質(zhì)調(diào)查活動的實際用途與價值的認識和了解；同時，促進英國地質(zhì)調(diào)查局的科學(xué)與商業(yè)發(fā)展，使它在保持提供科學(xué)、公開信息的傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，拓寬服務(wù)領(lǐng)域，增加更多實際應(yīng)用和增值業(yè)務(wù)的專題研究。該項研究于2003年11月提交了“英國地質(zhì)調(diào)查局的經(jīng)濟效益”研究報告。研究表明，英國地質(zhì)調(diào)查局在2001年為英國所做的貢獻相當(dāng)于其年度總營業(yè)額（既包括政府撥款，也包括市場運作收入）的850～1525倍。國外地質(zhì)調(diào)查績效評價對我們的啟示：1）開展績效考評是提高財政資金使用效益和公共服務(wù)水平的有效手段，逐漸成為國際上政府預(yù)算改革的必然趨勢。2）由于財政支出的效果很多難以用定量評價，所以績效考評面臨的一個挑戰(zhàn)就是通過各種方法，把不可衡量的為可以衡量。3）由于績效考評的層次和目的多樣化，績效考評主體也存在多元化趨勢。4）績效考評中可以借鑒的思路：一是制定績效目標（標準）；二是制定績效評價指標體系，把績效目標（標準）分解成具體指標；三是進行評估，把績效的實際結(jié)果與預(yù)期目標進行比較。5）美、英等國家制定了比較系統(tǒng)的評價方法和指標體系，但由于國情、預(yù)算水平和文化等方面存在差異，不適用于我國的績效考評。因此，必須結(jié)合我國實際，研究提出符合實際的評價方法和指標體系。

1．2我國財政體制改革的要求績效考評是我國財政體制改革的重要內(nèi)容之一。財政部分別于2004年、2009年和2011年下發(fā)了關(guān)于績效考評的文件，對績效評價的對象和內(nèi)容、績效目標的制定、評價指標、標準和方法、組織管理和工作程序等都作了具體規(guī)定和說明，并推行試點，國土資源部也是績效考評的試點部門之一。目前我國績效考評主要包括兩個方面，一是部門預(yù)算績效考評；二是財政支出項目的績效考評。從績效評價理論和實踐探索的結(jié)果看，主要反映出以下問題和趨勢：①開展績效評價和績效審計是大勢所趨，日趨緊迫；②財政部提出的評價指標體系，總體框架經(jīng)過多次修改完善比較成熟，但各部門具有各自特點，需要在此框架內(nèi)，創(chuàng)新完善，建立適合自身特點的，行之有效的評價方法和指標體系。

2地質(zhì)調(diào)查項目績效考評方法和指標體系探索

2．1考評目的、類型和程序

2．1．1考評目標（目的）地質(zhì)調(diào)查項目績效考評是地質(zhì)調(diào)查項目管理的有效途徑。主要目的：一是檢查考評對象取得的績效，評價結(jié)果作為項目安排的重要參考依據(jù)；二是引導(dǎo)項目承擔(dān)單位按照績效考評的要求自我評價和改進，不斷提高項目的效率和效果；三是給社會公眾和上級主管部門反映財政支出用于地質(zhì)調(diào)查的效果。

2．1．2考評類型本次績效考評研究分事前評價、事中和事后評價三類。事前評價針對項目論證和項目設(shè)計階段，承擔(dān)單位按照項目預(yù)期績效填寫績效目標申報表。專家根據(jù)績效目標申報情況，評價項目的預(yù)期績效，作為優(yōu)選項目和設(shè)計審查的部分內(nèi)容；事中評價針對項目年度階段成果開展績效評價；事后評價是適用項目完成后的最終成果，或在最終成果完成后一段時間（1～3年）開展績效評價。

2．1．3考評程序事前評價：由項目承擔(dān)單位填寫績效申報表，項目論證或設(shè)計評審專家組評價項目績效；事中評價：由項目組（或項目法人單位組織專家）自評，在成果審查或續(xù)做項目評估階段由專家組考評；事后評價：由有關(guān)部門組織專家組考評。本次研究重點針對事前評價和事中評價。

2．2考評思路、指標和標準探討2．2．1考評思路以前國內(nèi)學(xué)者對地質(zhì)調(diào)查績效評價也曾做過探討。主要有兩種代表性做法：一種強調(diào)設(shè)置量化指標，建立模型等試圖用定量的方法評價地質(zhì)調(diào)查產(chǎn)生的效益。這種方法難度大，需要大量數(shù)據(jù)，適合專門對部分地質(zhì)調(diào)查項目評價，不適合現(xiàn)實中大規(guī)模推廣應(yīng)用。另一種是專家主觀評價為主，缺少客觀評價指標，結(jié)果是使考評流于形式。在綜合分析以前研究成果基礎(chǔ)上，形成本次研究的思路是：既要簡便易行，盡可能不增加考評者和被考評者的工作量，又要能夠解決問題，客觀評判出項目的績效，關(guān)鍵是能夠抓住主要環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，切實促進項目提高績效。一是盡可能簡化方法和指標，使之更加易操作；二是突出用戶需求和用戶評價；三是參考吸收項目管理過程中的不同環(huán)節(jié)的專家評價結(jié)論，不再重復(fù)評價，提高管理效率和系統(tǒng)性；四是增加客觀評價指標的數(shù)量；五是實現(xiàn)項目組自我評價和專家組評價的結(jié)合，事前評價和事中（事后）評價相結(jié)合，為開展項目管理績效考評提供工具。由于考評的目的具有多樣性，考評主體和考評對象也有所不同。本次評價主體是地質(zhì)調(diào)查項目主管部門，評價對象是地質(zhì)調(diào)查計劃項目和工作項目。因此，本次考評成果主要應(yīng)用于地質(zhì)調(diào)查項目管理。

2．2．2評價方法地質(zhì)調(diào)查績效是由多因素決定的一個系統(tǒng)。經(jīng)比較選擇，擬采用多因素系統(tǒng)評價法為基礎(chǔ)，根據(jù)地質(zhì)調(diào)查項目的特點，本著簡便，易操作原則，建立評價模型考評地質(zhì)調(diào)查績效。多因素系統(tǒng)評價法的基本思想是：評價對象實際上是一個系統(tǒng)，它由許多相互聯(lián)系、相互作用并且處于不同層次的要素系統(tǒng)組成。處于高層次的系統(tǒng)要素更為宏觀、更為重要，處于低層次的系統(tǒng)要素則更為具體，更為微觀。對評價的分析應(yīng)由系統(tǒng)的高層次向低層次逐步展開。評價體系框架。地質(zhì)調(diào)查項目績效評價模型由兩部分構(gòu)成：①績效目標評價體系（表1），該指標體系用于事前評價；②項目績效評價體系（表2），該指標體系用于事中、事后評價。指標體系設(shè)置原則，一是突出用戶評價，在績效目標指標體系中要明確用戶，在事中、事后評價中要有用戶滿意程度指標；二是指標設(shè)置盡可能利用項目管理全過程的檢查、抽查結(jié)論，以減少評價的工作量、減少項目組工作量。

2．2．3地質(zhì)調(diào)查項目績效事前評價指標體系構(gòu)建。如果把地質(zhì)調(diào)查績效目標看作一個系統(tǒng)G，則有G＝｛M，Y，J｝。公式中：M為項目任務(wù)目標系統(tǒng)；Y為項目預(yù)算系統(tǒng)；J為預(yù)期績效系統(tǒng)。其中，每個一級子系統(tǒng)要素本身又是一個小系統(tǒng)，如：J＝｛J1，J2｝，J1為項目產(chǎn)出；J2為項目效益。按照上述思路，在借鑒國內(nèi)外相關(guān)研究基礎(chǔ)上，結(jié)合地質(zhì)調(diào)查工作特點，項目組構(gòu)建了地質(zhì)調(diào)查項目績效目標指標體系（表1），并多次征求專家意見修改完善。該體系包括3個一級指標，5個二級指標和8個三級指標。其中，二級指標的內(nèi)容需要項目組填寫，評估組審核。三級指標是評判性指標，根據(jù)專家評估形成分值。權(quán)重和分值的確定。理論上給評價系統(tǒng)分配權(quán)重的原則是：權(quán)重的分配只發(fā)生在同一層次各要素之間。各級要素系統(tǒng)權(quán)重之和均為1。在要素系統(tǒng)中，任一子因素在總系統(tǒng)中的權(quán)重，等于在自身系統(tǒng)中的權(quán)重與所屬系統(tǒng)在總系統(tǒng)中權(quán)重的連乘積，該子因素處于第幾層次，就有幾次乘數(shù)發(fā)生。請專家給各層次所有的因素打分，然后加權(quán)加總。評價結(jié)果可以按照總分高低排序。專家打分也有一套復(fù)雜的程序。這種方法在實際操作中，由于比較煩瑣，很難大規(guī)模應(yīng)用。項目組基于多因素權(quán)重和打分的思路，最大限度將程序簡化，便于操作。具體方法是：①首先在一級指標間分配權(quán)重（分值），各指標之和為100；②在二級指標間分配權(quán)重，即將一級指標的權(quán)重分解到其子系統(tǒng)各要素；③給三級指標分配權(quán)重。這樣，就把一級指標的權(quán)重按系統(tǒng)中各要素的重要程度分配到三級指標，各子系統(tǒng)權(quán)重之和等于對應(yīng)的上一級指標的權(quán)重。績效評價。具體評價中，專家組要給三級指標打分。如果將三級指標的權(quán)重（分值）視為最高分，專家組根據(jù)實際情況，按照優(yōu)、良、中、可、差5個檔，從最高分扣分，如：優(yōu)扣0～10％分，良扣10％～20％，中扣20％～30％，差扣50％～100％。這樣專家就可以很便捷給出各三級指標的分值，每個項目的分值之和可以作為項目績效優(yōu)劣排序的依據(jù)。地質(zhì)調(diào)查項目績效目標指標體系最高分值見表1。該指標體系主要有三個方面的作用：①績效評價要檢驗這些指標的實現(xiàn)程度，作為將來地質(zhì)調(diào)查項目績效評價的基本標準；②通過對這些指標的系統(tǒng)評價，判斷項目預(yù)期績效優(yōu)劣，作為項目績效優(yōu)劣排序重要依據(jù)，為立項決策提供參考；③約束和引導(dǎo)項目組進行自我管理，進而改善項目績效。

2．2．3地質(zhì)調(diào)查項目績效事中和事后評價指標體系構(gòu)建和權(quán)重（分值）的確定。按照地質(zhì)調(diào)查項目績效事前評價的方法和思路，可以構(gòu)建地質(zhì)調(diào)查事后評價指標體系和權(quán)重（分值），具體見表2。指標體系設(shè)計主要從三個環(huán)節(jié)考評地質(zhì)調(diào)查項目的績效：①項目立項決策是否科學(xué)；②過程管理是否規(guī)范，項目產(chǎn)出是否高效；③項目成果應(yīng)用是否產(chǎn)生預(yù)期效果，用戶是否滿意等。這三個環(huán)節(jié)分別檢查項目立項正確性（項目怎么來），項目完成效率（項目怎么干）和項目應(yīng)用效果。指標體系包括4個一級指標，10個二級指標，16個三級指標。績效評價。按照地質(zhì)調(diào)查項目績效事前評價的方法和思路，專家組要給三級指標打分。一是對于沒有具體數(shù)量的指標，仍可按照優(yōu)、良、中、可、差5個檔，從最高分扣分；二是對于有數(shù)量的指標，如預(yù)算執(zhí)行率，可確定具體的檔次扣分；三是對于已有過專家評定級別的指標，如項目成果報告（圖件）評審等級，可按實際檔次扣分。這樣，就充分利用了項目全過程不同環(huán)節(jié)的評價結(jié)論，減少了工作量，提高了效率。另外，成果獲獎等級是一個附加指標，一般情況下階段成果（事中評價）的獲獎不太多，成果獲獎也不是必須要求的。所以，如果有成果獲獎，將獲得附加分，最高為10分，可按照國家級獎、省部級獎等不同檔次級別相應(yīng)給分。因此，績效評價總滿分為110分。財務(wù)制度執(zhí)行規(guī)范性指標是個一票否決指標，如果存在違法違規(guī)使用資金的情況，績效評價將一票否決。該指標體系主要有兩個方面的作用：一是督促項目組、項目法人單位自我檢查項目績效，發(fā)現(xiàn)問題或者薄弱環(huán)節(jié)，自覺改進，從而提高項目績效；二是專家組對項目績效進行評估，根據(jù)績效評估結(jié)果對項目排序，作為項目續(xù)做或安排下一輪項目的依據(jù)，約束和引導(dǎo)項目組提高項目績效。

3結(jié)論與建議

3．1績效考評是新時期地質(zhì)調(diào)查管理的重要抓手無論從我國財政體制改革的要求，還是從國外發(fā)達國家的實踐經(jīng)驗看，地質(zhì)調(diào)查項目的績效考評勢在必行。不同管理目標，不同考評主體的績效考評，如績效預(yù)算、績效審計、項目管理等方面的績效考評將逐步推開。因此，績效考評是新時期地質(zhì)調(diào)查項目管理、隊伍建設(shè)的重要抓手。

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關(guān)鍵詞：業(yè)績考評；關(guān)鍵細節(jié)

中圖書分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0057-02

績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的三大基石之一，在企業(yè)管理中的作用非同一般，員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要職責(zé)。

績效管理總流程的五個階段即準備、實施、考評、總結(jié)及應(yīng)用開發(fā)，各個階段必不可少，而考評階段更是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠利益，需要所有參與考評的人高度重視。常言說，“細節(jié)決定成敗”，文章就績效考評的幾個關(guān)鍵細節(jié)進行探討。

1 實現(xiàn)績效考評的透明化管理

談到績效考評，很多人認為那是人力資源部和各級經(jīng)理負責(zé)的事情，大部分企業(yè)在實踐中也是如此操作的。在績效管理的考評階段，各級直線經(jīng)理和人力資源部根據(jù)員工平時的表現(xiàn)，對員工的績效表現(xiàn)進行評定，然后給予其相應(yīng)的獎懲。但是，這種管理模式存在一些問題，例如，員工可能會對績效考評結(jié)果有異議，或者由于人力資源部職責(zé)所限和專業(yè)差距，不能完全了解每位員工的實際工作情況。這就產(chǎn)生了績效“悶包”的現(xiàn)象，即員工只知道考評結(jié)果，對于考評細則和過程并不清楚。

某企業(yè)在實施績效管理的過程中，認為績效考評的主要意義在于給每位員工相應(yīng)的獎勵，但員工對考評結(jié)果很有意見，認為考評結(jié)果與自己的實際業(yè)績差距較大。該企業(yè)規(guī)模比較大，員工也較多，績效考評主要集中在年終進行，有的直線經(jīng)理比較負責(zé)，能夠比較客觀的評定下屬的績效等級和績效水平，而有一部分經(jīng)理為圖省事，直接把評估表格交給下屬填寫，這樣的考評結(jié)果自然與實際情況存在較大出入。但不管是哪種評估方式，都只是將結(jié)果提交人力資源部，然后等其給予相應(yīng)的績效獎懲。于是，績效考評變成了一種填表游戲，員工績效處于“悶包”中，他們不知道上級對自己的評價，也不知道自己在各方面的表現(xiàn)如何，更不知如何去改進自己的績效。

此案例中最大的問題是績效考評過程不透明。在這種方式下，績效考評結(jié)果很難讓員工接受，并且考核內(nèi)容較為單一，員工在考核之后不能加深對自己的認識，個人能力也未得到提升。解決這個問題的有效方式是建立某種機制，讓員工參與到績效考評的過程中來，并確保績效評估過程公正、透明。

2 關(guān)注績效考評中的員工自我評價

讓員工參與績效考評小組，這樣可以提高績效考評工作的透明度。但是，與企業(yè)的其他員工相比，進入考評小組的員工代表僅是很小的一部分，如果能讓被考評人員也參與績效考評工作，則可以提高員工對考評結(jié)果的認知度。

在績效考評中，管理者要設(shè)計員工自我考評的環(huán)節(jié)，在具體評定階段，要參考員工的自我評定結(jié)果，合理設(shè)置員工自我考評所占權(quán)重，否則，可能造成員工自我認知與企業(yè)評定結(jié)果的差異，如果兩者差別太大，不僅會造成員工投訴，還會影響員工日后工作的積極性。

3 明確績效考評中的導(dǎo)向

在對員工進行績效考評的過程中，一定要明確考核的目的，即績效考評的導(dǎo)向，并在其指引下進行具體的考評操作。

在績效考評過程中，通過調(diào)整績效考評小組的功能，并讓員工參與績效考評的具體過程，可以建立績效考評的透明化機制。接下來的工作是確定績效考評的標準，即績效考評的導(dǎo)向。傳統(tǒng)的績效考評往往以員工業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在這種導(dǎo)向下，很可能出現(xiàn)“大部分員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀，而企業(yè)整體業(yè)績卻呈現(xiàn)不佳”的現(xiàn)象。

當(dāng)企業(yè)的績效考評標準僅關(guān)注員工個人的業(yè)務(wù)狀態(tài)，缺少從企業(yè)全局的角度考慮，不能與企業(yè)的經(jīng)營目標很好的對接時，員工的績效考評結(jié)果與企業(yè)業(yè)績要求是不一致的。為了確保考評指標與績效指標一致，管理者可以從內(nèi)部貢獻和外部成果兩個方面來考核員工的績效行為。這樣既可以避免考評內(nèi)容與企業(yè)成果脫節(jié)，又能提高企業(yè)的整體績效表現(xiàn)。通常，內(nèi)部貢獻是指員工之間的協(xié)作，以及員工個人對團隊的貢獻等，外部成果主要是針對員工的工作完成情況而言的。

4 實施持續(xù)性的績效改進計劃

績效管理的根本目的在于改善和提高企業(yè)的整體績效表現(xiàn)。對員工的績效表現(xiàn)進行考評后，管理者除了要對員工進行“論功行賞”外，還需要幫助員工改善績效表現(xiàn)。

在具體操作過程中，首先要分析員工績效不佳的原因，再設(shè)計合理的改進目標，并制訂具體的員工績效改進計劃。

績效改進的目的是幫助員工找出績效低下的原因，并選取合適的改進角度和改進方法，以提高員工的能力。管理者進行績效改進時，可以從分析員工績效不佳的原因、結(jié)合員工意愿、改進效率和效益等方面進行，如表1所示。

制定績效改進計劃，應(yīng)明確制訂計劃的規(guī)則，確定員工績效改進的幅度，找準績效改進工作的定位和明確績效改進的責(zé)任，績效改進計劃的規(guī)則，如表2所示。

在確定績效改進計劃的規(guī)則之后，便進行績效改進計劃實施環(huán)節(jié)。一要制訂行動方案，即制訂達到績效改進目標的具體途徑和方法，通常，管理者可以采取讓員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)、優(yōu)秀員工的幫扶、觀察其他員工的工作表現(xiàn)等方法。二要對改進對象的工作進行跟蹤管理和指導(dǎo)，給予必要的支持，如及時解答員工面臨的問題、適時評估員工的工作情況等。三要對績效改進效果進行評估，以確定員工是否實現(xiàn)了績效改進目標。管理者可以從結(jié)果、過程、員工能力等方面入手，對員工的績效改進情況進行評估。

5 結(jié) 語

實際上，如果在思想理論上，提高考評者和被考評者的認同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認知理解度；在績效考評的評定要素指標和標準上，提高其精準度；在績效考評的全過程中，提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關(guān)注度，注重考評的幾個關(guān)鍵細節(jié)，績效管理一定會達到預(yù)定的目標，取得令人滿意的成果。

參考文獻：

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盡管基層國稅部門采取的各種考評辦法在稅收管理中發(fā)揮了重要的作用，但是在很多問題上認識還不充分，經(jīng)驗積累也不夠。隨著形勢的發(fā)展和綜合績效考評工作的深入推進，當(dāng)前基層國稅部門績效考評工作中存在的問題也日益暴露出來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面: 1、考評內(nèi)容過于籠統(tǒng)，內(nèi)容針對性不強而不易把握。當(dāng)前國稅干部考核的內(nèi)容按照公務(wù)員法規(guī)定設(shè)置主要有德、能、勤、績、廉5項，但是考評的內(nèi)容規(guī)定過于籠統(tǒng)，大都較為抽象，缺乏定量指標的設(shè)計。從表面上看，每一項考核內(nèi)容都具有高度的概括性和極大的包容性，是對國稅干部綜合素質(zhì)的全面要求。但這種概括性和包容性的另一面就是過于籠統(tǒng)、空泛，缺乏具體的可以操作的準則。大而化之的考評要求多，粗線條地考評標準多，定性與定量相結(jié)合的考評標準少，使得考評者在操作時難以把握“尺度”，無所適從，只能是泛泛考評。

2、考評措施和方法粗放而不易操作，考評有失公正公平。目前縣國稅績效考評普遍存在的問題有：一是考核方式單一。考核主要采取述職、測評、查看資料等靜態(tài)考核方法，致使考核者對干部情況的了解較多地停留在感性認識階段，缺乏應(yīng)有的深度，考核結(jié)果缺乏準確性。二是考評定性有余,定量不足。沒有很好地將定性和定量評估結(jié)合起來，考評往往是憑經(jīng)驗、憑印象、憑感情，缺乏數(shù)據(jù)支持和科學(xué)分析。三是考評計分標準不科學(xué)。目前國稅部門工作考評采用“扣分制”，工作中出現(xiàn)錯誤就扣分，不干不出錯不扣分，這樣，每個國稅工作人員所干的工作不論多少，簡單或復(fù)雜，只要不出差錯就不被扣分，工作能力與工作效果得不到全面評價，考評顯然有失公正公平。

3、考評評價流于形式，未達到約束與激勵效果。目前，基層國稅基本上沒有建立正常的評價機制，隨意考評的現(xiàn)象普遍存在。還有一些國稅部門為了避免在考評過程中出現(xiàn)“沖突”，本著“和”為主的思想，考評中出現(xiàn)了個個都是高分的情況。考評由管理手段蛻變成安撫工具，使得考評評價流于形式，難以真正起到獎優(yōu)罰劣的作用，考評激勵作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮。 二、原因分析

當(dāng)前基層國稅部門績效考評產(chǎn)生問題的原因是復(fù)雜多樣的。歸納起來，主要有以下方面的原因。

1、崗位職責(zé)不明晰，績效目標不明確。近年來，各級國稅部門盡管在明確崗位職責(zé)上下了很大功夫，國家稅務(wù)總局也制定了統(tǒng)一的《稅收執(zhí)法責(zé)任制崗位職責(zé)和工作規(guī)程范本》，明確了國稅部門執(zhí)法崗位的工作職責(zé)，劃清了崗位間工作聯(lián)系與界限。但在實際工作中，定崗明責(zé)工作卻不容樂觀，表現(xiàn)在：一是崗位設(shè)置不科學(xué)。基層稅務(wù)部門未能根據(jù)基層工作需要來設(shè)置崗位。二是定崗明責(zé)不合理。雖然設(shè)定了崗位，也規(guī)定了相應(yīng)職責(zé)，但實際工作中都是“遵照”領(lǐng)導(dǎo)意見安排工作，一些工作能力強、責(zé)任心強的同志屢屢“沖鋒陷陣”，相反一些工作態(tài)度不端正、上進心不強的同志則“心安理得”，在這種情況下崗位職責(zé)與個人工作已沒有太大關(guān)系。由于崗位設(shè)置缺乏科學(xué)性、規(guī)范性，職責(zé)不明確，導(dǎo)致績效目標也就無法明確。 2、尚未健全合理的考評指標體系，績效衡量不準確。稅收管理模式改革后，國稅部門除組織收入外，大部分工作主要是服務(wù)工作，其工作量、工作效率和工作業(yè)績難以進行準確量化。除部分納稅業(yè)務(wù)有明確的辦理時限規(guī)定外，稅收法律、法規(guī)極少對稅收工作標準進行量化規(guī)定，其考評標準不好掌握。同時，基層國稅既有稅收業(yè)務(wù)工作，又有行政管理工作，兩者性質(zhì)不一，考評的標準必然不同。而且不同部門、不同崗位、不同職務(wù)都有不同的素質(zhì)要求，然而由于沒有一個具體的考評指標體系，這些的績效衡量就像是用一把沒有刻度的尺子，績效考評肯定不能準確評定。

3、績效考評配套管理措施未跟進，績效考評欠力度。績效考評是評價國稅干部工作是否出色的重要工作,其結(jié)果需要得到運用。考評結(jié)果與獎金分配、福利待遇、晉升調(diào)配、培訓(xùn)機會等掛鉤才能起到激勵作用。離開考評結(jié)果的運用,考評制度即成為形式。目前基層國稅部門尚未建立以績效為基礎(chǔ)的激勵機制和培訓(xùn)機制，績效考評沒有與政治待遇上的榮辱、職務(wù)上的升降、經(jīng)濟上的獎懲直接掛鉤，導(dǎo)致績效考評無力。

三、完善基層國稅部門績效考評體系的思路

國稅部門的績效考評體系建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。必須緊密結(jié)合國稅部門特點和現(xiàn)有管理基礎(chǔ)，大膽借鑒企業(yè)及其他組織已形成的行之有效的做法，靈活運用現(xiàn)代績效考評理論，建立起科學(xué)的績效考評體系。筆者認為應(yīng)從以下幾方面著手。

1、建立規(guī)范和健全的崗責(zé)體系，確保績效目標的科學(xué)合理性。 隨著稅收改革的不斷深化，稅收專業(yè)化分工越來越細，科學(xué)化、精細化管理的要求越來越高。要提高國稅部門的績效考評水平，必須建立科學(xué)的崗責(zé)體系，優(yōu)化工作流程。只有有了科學(xué)的崗責(zé)體系和合理的工作流程，才能針對崗位和工作流程建立科學(xué)的績效考評指標體系。科學(xué)構(gòu)建國稅部門崗責(zé)體系，必須堅持高起點、高標準的思想，按照新征管模式的總體要求，堅持以法律法規(guī)賦予稅務(wù)機關(guān)的職責(zé)與權(quán)力為依據(jù)，以量化細致的工作規(guī)程為基點進行規(guī)范和健全。

2、制定量化、細化的個人考評指標體系，確保績效標準的可操作性。

績效考評指標是進行績效考評的基本要素，是績效考評取得成功的有力保證，也是建立綜合績效考評體系的中心環(huán)節(jié)。基層國稅部門的工作性質(zhì)不同于一般的企業(yè),不同部門、不同崗位人員擔(dān)任的職務(wù)與應(yīng)履行的責(zé)任(崗位職責(zé))各有不同,職能各異。因此,在個人績效考評指標的設(shè)置上,應(yīng)堅持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化”的基本思路,以各部門崗位職責(zé)為基礎(chǔ),依據(jù)全面性、針對性、操作性、適應(yīng)性的設(shè)計原則,細分、量化考評指標,多方面構(gòu)建績效考評指標體系。

3、探索科學(xué)的考評方法，確保績效考評的客觀公正性

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縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效考評小組全面負責(zé)本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)如下：

（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；

（2）對下面供電所提出的質(zhì)疑進行調(diào)查回復(fù)；

（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；

（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責(zé)本所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)為：

（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；

（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進行績效考評；

（3）對各班組員工提出的疑問進行調(diào)查并回復(fù)；

（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；

（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。

二．執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。

三．綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標準，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現(xiàn)，筆者認為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。

四．業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標準對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進行評價與統(tǒng)計，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標績效責(zé)任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標、年度重點工作、執(zhí)規(guī)指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結(jié)。上級考核負責(zé)人根據(jù)本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。

3.服務(wù)班業(yè)績考評

對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。

4.考評成績

依據(jù)考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標實現(xiàn)，對目標實施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準分均為100分，依據(jù)考評細則扣分。

（1）.供電所（所長）考評成績

縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細則，每月對供電所實施考評。考評結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標考評±年度重點工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

（2）.副所長和安全員考評成績

供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

（3）.班組（班長）考評成績

供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內(nèi)容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結(jié)果報供電所所委會審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進等各個方面。

（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定

良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結(jié)果時，要做到科學(xué)、合理，首先要進行對考評結(jié)果的信度與效度進行評定，根據(jù)評定結(jié)果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實際工作情況的程度。績效管理的信效度是保證績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。

（2）.績效獎酬的分配

供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標準基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數(shù)，。同時由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計獎公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)

1、獎金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；

2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。

3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎金系數(shù)。

（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)

1、獎金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎金系數(shù)和）。

2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)

1、獎金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數(shù)；F2－∑（班員獎金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。

2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導(dǎo)與溝通

績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執(zhí)行情況進行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務(wù)工作過程中進行適時輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導(dǎo)與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實現(xiàn)個人績效目標。

7.績效考評申訴

當(dāng)被考核的供電所、班組、員工對考核結(jié)果有異議時，可逐級向上級農(nóng)電績效管理組提出申訴，申訴流程為：

（1）提交申訴表。在績效考評結(jié)果后2個工作日內(nèi)，由對考評結(jié)果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農(nóng)電績效管理小組。

（2）申訴內(nèi)容調(diào)查核實。績效管理組在收到申訴表后的3個工作日內(nèi)開展調(diào)查、核實，形成申訴調(diào)查報告。相關(guān)人員須配合調(diào)查，凡參與調(diào)查的人員須據(jù)實提供情況，并對調(diào)查事項保密。

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【關(guān)鍵詞】 護理；績效考評；信息化管理

【Abstract】 Objective To explore nursing personnel’s performance assessment with the most valid mode.Methods With the highly effective information network of performance management system，our hospital applied the way of assessment，target management，compulsory assignment to appraise the nurse staff’s performance unfairly and openly since April 2002.Results What we have done carried out education training，guaranteed the implement of target，improved staffs’ performance and communication，helped to develop nursing personnel’s future career，build up the management performance and so on.Conclusion It’s a highly efficient and scientific management model to bring the modern information technology into nursing personnel’s performance assessment management.

【Key words】 nursing;performance assessment;information management

良好的工作績效是醫(yī)院的重要目標，對護理人員的工作績效進行有效控制是醫(yī)院人力資源管理的重要職能［1］。人力資源管理在現(xiàn)代管理中的地位越來越重要，而績效考評又是人力資源管理的一個核心內(nèi)容。為適應(yīng)衛(wèi)生事業(yè)人事制度改革的需要，我院從2002年4月起，在護理人員中建立績效考評體系，配合網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)的應(yīng)用，以績效改進為中心組織實施，積極發(fā)揮績效分配的杠桿作用，通過科學(xué)、有效地實施績效考評規(guī)則，為培訓(xùn)、薪酬、晉升、崗位人事決策提供了科學(xué)依據(jù)，促進了護理人員在德、勤、績、能等績效方面的不斷提升和發(fā)展，起到激勵員工、增進溝通、增強護理隊伍凝聚力、提高工作質(zhì)量和組織效率等目的。現(xiàn)將績效考評信息化管理模式的應(yīng)用與實施效果介紹如下。

1 建立對績效考評的認識

在護理管理中建立績效考評體系，首先要護理人員理解績效考評體系在護理人力資源管理中所起的作用，建立對績效考評的認識，統(tǒng)一思想，達成共識。幫助護士們了解醫(yī)院的組織期望要求，自身職業(yè)發(fā)展方向，明確績效考評是人力資源管理中關(guān)于人員考評的一個先進的理論和方法，其核心是以績效改進為中心，根據(jù)績效考評標準公平、公開、公正、客觀地評價每一個工作人員，目的是將績效考評結(jié)果運用到護理人力資源管理決策中去，激勵員工，以評促改，不斷促進個人績效提高，充分體現(xiàn)護理人員的自身價值。

2 績效考評標準的制定

科學(xué)確立績效考評標準是提高績效改進的依據(jù)，是績效考評取得成功的重要環(huán)節(jié)。

2.1 制定績效考評的原則 遵循績效考評內(nèi)容切實反映實際各級護理人員工作崗位職責(zé)要求和保持開放性溝通、客觀性、常規(guī)性、可操作性、發(fā)展性的原則，制定護理部、護士長至護士的績效考評標準。強調(diào)考評指導(dǎo)思想與醫(yī)院文化一致，真實反映各崗位工作職責(zé)內(nèi)容，注重關(guān)鍵點的指標，考評項目盡量簡明、精煉。為保證考評程序化、標準化、效率化，整個績效考評體系配合電子網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，實行全程網(wǎng)絡(luò)管理［1，2］。

2.2 績效考評的內(nèi)容

2.2.1 績效考評評分信息系統(tǒng)的組成內(nèi)容 績效考評評分信息系統(tǒng)分為科室考評、考評查詢和考勤記錄。科室考評評分為考核表類別維護、考核評分表維護、考核評分表分發(fā)、考核評分表自評、考核人評分錄入、考核評分表審核。考評查詢分為個人查詢、人事查詢和考核監(jiān)控。考勤記錄分為科室考勤記錄和人事考勤記錄。

2.2.2 績效考評內(nèi)容 （1）個人評分表項目包括：科室、姓名、級別、考核時間、評定分數(shù)（自評和管理人員評價）、考核說明、個人意見、審核人簽名。（2）管理人員基本考核內(nèi)容包括：組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、人力資源管理、控制、工作績效、協(xié)調(diào)溝通、責(zé)任感、創(chuàng)新發(fā)展、特殊貢獻加分項目、紅燈警示扣分和一票否決內(nèi)容。（3）護士基本考核內(nèi)容包括：基本素質(zhì)、工作知識和技能、主動性和責(zé)任感、組織紀律、工作績效、合作性與創(chuàng)新性、特殊貢獻加分項目、紅燈警示扣分和一票否決制度。各科室根據(jù)工作崗位說明書和組織目標確定本部門的績效考評標準和項目權(quán)重數(shù)。

3 績效考評的實施

3.1 考評前培訓(xùn) 制定績效考評過程中，鼓勵員工積極參與，通過雙向溝通共同確立績效考評標準，保證了考評標準的客觀性和可行性，使考評更具說服力。由各級管理人員負責(zé)考評前培訓(xùn)，使其明確培訓(xùn)的意義、目的和要求，掌握考評方法、內(nèi)容、時間、程序，做到事前明確組織期望要求，保證績效考評的有效性，達到持續(xù)績效改進的目的。

3.2 區(qū)分考核表類別 依照逐級考核法，按照管理層次分為護理部-護士長-護士，護士分為A級、B1級、B2級及新畢業(yè)四個級別。

3.3 確定考評周期 常規(guī)績效考評周期為1個月，要求在下個工作月10日前完成上個月所有人員考評工作，提交醫(yī)院人事科審核。

3.4 考評方式 采取自評與上級評價雙結(jié)合的方式。先由主管根據(jù)被考核人級別每月分發(fā)個人評分表，被考核人先對照標準自查自評，然后按管理層次逐級審核報告，上級審定，每月有考核說明。

3.5 考評分值與比例分配 按照強制分配法，將考評底分統(tǒng)一定為100分，10分為加分獎勵項目，總分為110分，設(shè)倒扣分項目，考評工作完成后電腦自動統(tǒng)計分值。考核比例：＜90分占10%，90～94.9分占20%，95～100分占40%，＞100分占30%。考評結(jié)果與崗位工資、獎金績效分配掛鉤。

4 討論

績效考評信息化管理實施效果探討。

4.1 教育和培訓(xùn)作用 實施績效考評規(guī)則后，在護理管理上，管理者每月依據(jù)歸因理論，根據(jù)績效考評指標和項目有針對性地分析護理人員發(fā)生問題的因素，找出缺陷的內(nèi)外原因［2］，做好“缺陷”管理，對個人考評結(jié)果進行分析總結(jié)，在考核反饋中肯定成績，強調(diào)工作表現(xiàn)積極的方面，給予成就激勵，這對建立護理人員在工作中的自信心非常重要。此外，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)進行輔導(dǎo)和教育培訓(xùn)，幫助護理人員認識自己存在的缺陷與不足，共同制定改進的方案，使護士獲得建設(shè)性的反饋意見，明確今后的發(fā)展方向。通過適時采取面談方式教育培訓(xùn)，起到持續(xù)績效改進、促進護理人員職業(yè)生涯不斷發(fā)展的作用。這種績效考評方法能真實、客觀地反映員工的不足之處，減少考評結(jié)果中人為的誤差，避免因暈輪效應(yīng)、趨中效應(yīng)和近因效應(yīng)等所帶來的誤差。

4.2 保證護理組織目標的實施 考評結(jié)果顯示，護理總體組織目標確立后，部分護理人員在執(zhí)行各項規(guī)章制度和落實各種護理規(guī)范常規(guī)等方面有一些缺陷，不符合管理和責(zé)任要求，主要表現(xiàn)為未嚴格遵守消毒隔離制度、交接班制度、請示報告制度和違反護理規(guī)范、常規(guī)等方面的問題。根據(jù)發(fā)生問題，在護理總目標中制定相關(guān)對策納入考評規(guī)則，要求護士全程參與，目標責(zé)任層層分解，使科室工作目標達到與護理部工作目標整體聯(lián)動，使護士在整個績效考評管理系統(tǒng)中有明確的職責(zé)。將組織目標的實施納入考評規(guī)則中作為考評要素，讓護理人員充分參與組織目標的執(zhí)行管理過程，變上級被動式管理為全員的主動式管理，從而保證了護理組織目標的落實，護理人員遵守各項規(guī)章制度和護理規(guī)范的自覺性提高，工作中盡量使個人行為符合工作目標，促進了護士行為的自我控制，主動服務(wù)意識和工作責(zé)任感進一步加強。

4.3 工作績效的提高 通過績效考評分析，有工作崗位職責(zé)落實不清、職責(zé)不到位的情況，根據(jù)績效情況反饋，按照各崗位護理人員工作職責(zé)，重新修訂各級別崗位說明書，要求人人簽署崗位承諾書，以完成崗位職責(zé)作為績效考評的一個重要考評內(nèi)容。崗位職責(zé)中護理工作的質(zhì)量是關(guān)鍵點，將崗位職責(zé)落實到績效考評中后，使護理人員關(guān)注自己的工作效果，關(guān)心工作質(zhì)量，把“病人是否滿意、工作是否規(guī)范”作為想問題、做工作的出發(fā)點，主動并高質(zhì)量、高效率地做好每一項具體工作，不斷促進工作績效的提高［3］。

4.4 加強溝通協(xié)調(diào)作用 通過績效評價，變單向控制式管理為雙向的互動式管理，促成了組織成員之間的相互溝通，增強了彼此之間的了解和信任，形成了良好的組織氛圍，加強了組織的凝聚力［4］。

4.5 激勵作用 獎優(yōu)罰劣是護理人員管理中起重要作用的激勵和約束機制。在績效考評體系設(shè)計中，使用了在基礎(chǔ)分加分和減分及紅燈警示一票否決的辦法，根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果確定護士對組織的貢獻，以此作為組織獎罰決定的依據(jù)，這種以正強化激勵，爭創(chuàng)優(yōu)良業(yè)績?yōu)橹鳎o以適當(dāng)?shù)呢搹娀约s束不良行為保證工作技師的激勵機制，使護理人員產(chǎn)生了強大績效改進的動力和壓力，同時在一個支持、合作、平等的條件下，促進了護理人員相互之間的學(xué)習(xí)和鼓勵，充分調(diào)動了護理人員的積極性和創(chuàng)造性。

4.6 科學(xué)信息化管理作用 整個績效考評體系配合網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用，實行全程網(wǎng)絡(luò)管理，每月第一個工作日發(fā)放考評表，全程網(wǎng)上考核、管理、信息暢通，提高考核工作的效率，起到護理績效考評科學(xué)信息化管理高效有序的作用。同時利用網(wǎng)絡(luò)程序分析各種護理信息，有利于全面掌握護理現(xiàn)狀和動態(tài)，提供人力資源管理決策，通過對護理工作人員的績效評價，管理部門可以采取人員調(diào)整、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、留聘等多種措施，以保證用較少的人力資源獲得較大勞動成果，使各護理崗位的人員使用更加合理，更加有效，達到提高護理人力資源管理效益的目的［5］。

通過建立系統(tǒng)、客觀、科學(xué)的績效考評體系，運用目標管理法、強制分配法等管理方法，配合網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)管理，經(jīng)過3年多的護理績效考評信息化管理模式應(yīng)用實踐，使護理管理步入科學(xué)化、規(guī)范化、信息化和標準化的軌道，最大限度地激發(fā)了護理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進工作績效，責(zé)任心進一步增強，護理隊伍整體素質(zhì)提高，保證了醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展。

1 孫玲芬，張潔.績效考評在護士專業(yè)發(fā)展中的作用.護理研究，2004，18（10）：1768.

2 高靜，成翼娟.護理人員績效考評體系設(shè)計.護理管理，2003，17（11）：1282.

3 廖玉聯(lián)，黎月英，梁錦屏，等.護理人員績效考評體系的建立與實施效果分析.實用護理雜志，2003，19（7）：224.

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關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位 預(yù)算管理 績效考評

目前我國行政事業(yè)單位的預(yù)算管理體制正在實施著改革，行政事業(yè)單位可以通過建立預(yù)算管理績效考評體系，在績效考評的引導(dǎo)下創(chuàng)新其管理理念與模式，良好的預(yù)算管理能夠促進財政的使用效益與資源的綜合效能相互結(jié)合，從而有助于為構(gòu)建完善的公共預(yù)算體制奠定良好的基礎(chǔ)，推動行政事業(yè)單位走向可持續(xù)發(fā)展的道路，因此加強對行政事業(yè)預(yù)算管理績效考評體系已經(jīng)是刻不容緩了。

一、構(gòu)建行政事業(yè)單位預(yù)算管理績效考評體系的重要性

（一）預(yù)算績效考評體系的概述

預(yù)算績效考評體系是指有關(guān)部門建立績效目標，制定出相關(guān)的評價方法并設(shè)定部門預(yù)算的評價標準、指標，然后對其進行具有客觀性與公正性的評價。行政事業(yè)單位構(gòu)建的預(yù)算管理績效考評體系除了組織與實施本單位的預(yù)算績效評價工作，還需要落實上級部門給出的預(yù)算支出整改意見，預(yù)算績效考評的重點應(yīng)放在具有明顯社會與經(jīng)濟影響的項目支出上，其在制定預(yù)算管理績效考評體系時應(yīng)以實際情況為依據(jù)。

（二）實施預(yù)算管理績效考評體系的必要性

預(yù)算管理作為行政事業(yè)單位中財務(wù)管理的一項基礎(chǔ)性工作，不僅能夠保證財務(wù)工作的順利進行，減少經(jīng)費盲目浪費的現(xiàn)象，而且能促進各項事業(yè)的有效完成，對于建立行政事業(yè)單位的經(jīng)費保障體系具有十分重要的現(xiàn)實意義。與傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式不同的是，績效預(yù)算考評能夠提高行政事業(yè)單位資金的使用效率與公共服務(wù)水平，這也順應(yīng)了我國政府預(yù)算改革的時代潮流。另外該績效考評體系的建立有利于促進行政事業(yè)單位走向可持續(xù)發(fā)展的道路，因此構(gòu)建預(yù)算管理績效考評體系是當(dāng)務(wù)之急了。

二、當(dāng)前行政事業(yè)單位中推行預(yù)算管理績效模式存在的問題

（一）缺乏重視

近幾年，雖然我國行政事業(yè)單位已經(jīng)引入了績效考評理念，但是仍缺乏對預(yù)算績效管理的重視，究其原因是受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制與觀念的制約，尤其是缺乏對績效考評的了解，所以經(jīng)常會出現(xiàn)重視項目開發(fā)而忽略經(jīng)費的利用情況等問題。另外行政事業(yè)單位中管理部門的管理與責(zé)任意識不夠，沒有與財務(wù)部門共同協(xié)作進行預(yù)算績效考評。

（二）缺乏科學(xué)完善的預(yù)算管理績效考評體系

行政事業(yè)單位構(gòu)建預(yù)算管理績效考評體系的目的是在建立預(yù)算管理績效考評的基礎(chǔ)上，對各個部門的公共財產(chǎn)進行綜合性的考察。但目前在該體系的實際操作中在選擇考評對象、確定績效目標與考核方法等方面存在著一定的漏洞，因此績效考評的結(jié)果作為單位預(yù)算資金的支出憑證缺乏準確性。這個問題不僅導(dǎo)致了每個部門參與預(yù)算績效管理欠缺積極主動性，而且會造成該體系的實施只是流于形式，使績效考評喪失了其具有的權(quán)威性。

（三）對績效考評的結(jié)構(gòu)缺乏全面的研究

行政事業(yè)單位的預(yù)算管理績效考評包括財務(wù)考評和業(yè)務(wù)考評，對于財務(wù)考評，包括資金的落實、項目實際支出等。對于業(yè)務(wù)考評，包括業(yè)務(wù)活動樹立項目目標合理性、項目的完成情況與其產(chǎn)生的經(jīng)濟社會效益等，體現(xiàn)出業(yè)務(wù)考評是以結(jié)果為導(dǎo)向的，是預(yù)算績效考評的重點。但從實際情況來看，大多數(shù)的行政事業(yè)單位對于預(yù)算資金績效考評缺乏全面的研究，對定性的考評比較多，定量的考評比較少，這樣便降低了預(yù)算績效考評的信息可信度與價值。

三、強化構(gòu)建預(yù)算管理績效考評體系的措施

（一）加強重視程度，強化責(zé)任主體

對于強化構(gòu)建預(yù)算管理績效考評體系，首先應(yīng)加強對其的思想重視程度，使之真正地落到實處，其次要加強行政事業(yè)單位的會計基礎(chǔ)工作，能夠加強單位的預(yù)算管理以及對資金進行統(tǒng)籌安排。另外要強化責(zé)任主體，對于科學(xué)編制單位預(yù)算，提升其內(nèi)部控制水平產(chǎn)生了重要的作用。

（二）建立健全預(yù)算管理績效考評體系

眾所周知，行政事業(yè)單位并不同于一般經(jīng)營的企業(yè)，它不能直接被看到經(jīng)濟效益，因此很難通過成本、產(chǎn)出或效率對其進行評估。針對目前的問題所在，行政事業(yè)單位可以采用先易后難的工作方法，首先，將與部門職能、重點任務(wù)等聯(lián)系緊密的項目作為主要考評對象，其次選擇以定量指標考核為主，再加以定性指標進行輔助，從而增強績效考評體系的可操作性與利用價值，另外需要制定出具有共性的考評指標來應(yīng)對部門與項目的不同特點，有利于增強行政事業(yè)單位的預(yù)算績效考評體系的縱橫可比性。

（三）加強對預(yù)算管理績效考評結(jié)果的運用

對于行政事業(yè)單位而言，需要加強對績效考評結(jié)果的實際運用，將其作為年度預(yù)算的主要參考依據(jù)，堅決取消實施效果差的項目，或減少預(yù)算資金的分配。并且行政事業(yè)單位要做到具體問題具體分析，制定出切實可行的措施并對出現(xiàn)的問題加以解決，另外需要建立預(yù)算管理績效考評結(jié)果的公開制度，向社會公布有利于培養(yǎng)公眾對行政事業(yè)單位績效考評的參與意識，從而提高其透明度。

四、結(jié)束語

總而言之，在行政事業(yè)單位中構(gòu)建預(yù)算管理績效考評體系對于提高單位的管理水平，增強財政資金的使用效益等層面帶來了積極的作用，有利于促進行政事業(yè)單位的協(xié)調(diào)發(fā)展與進步。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)績效管理研究

績效（Performance）又稱為工作績效，主要是指組織中的特定工作主體一段時間內(nèi)，在實現(xiàn)組織目標的過程中展現(xiàn)在不同層面的有效輸出。其包括特定工作主體經(jīng)過考評的工作行為、工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，集中反映了其工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面的完成情況以及相應(yīng)的工作行為、方式和成果。績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。績效評價在西方被認為是企業(yè)創(chuàng)新價值的有效管理手段之一，而在我國尚未引起企業(yè)管理的足夠重視。

一、績效管理的概念及內(nèi)涵

績效管理（Performancemanage mant）是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)，其中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高整體組織的績效。即企業(yè)績效管理是一種以人為主要對象，以績效目標的評價為依據(jù)的企業(yè)管理模式，是一種整合組織、團隊和個體目標，開發(fā)它們的潛能，持續(xù)改進員工、部門和組織績效，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)之一。

為此我們可以綜合界定績效管理的一般內(nèi)涵，即：績效管理是一種對組織的各種資源進行規(guī)劃、組織和使用，正確管理和調(diào)控組織和個人的工作活動，持續(xù)改進其績效水平，有效調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造潛能，以達成確定的組織目標，并實現(xiàn)組織、員工和顧客期望的過程。

特別需要指出的是，績效管理是一個完整的管理系統(tǒng)，伴隨管理活動全過程，側(cè)重信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、事中管理、事后考評三位一體的系統(tǒng)管理。績效管理離不開績效考評，績效考評作為績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，只出現(xiàn)在特定時期，側(cè)重于判斷和評價。通過績效考評，可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性。總而言之，績效考評是績效管理系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)，只有將績效考評納入績效管理制度當(dāng)中，才能對績效進行有效的監(jiān)控和管理，從而實現(xiàn)績效管理的根本目標。

二、中小企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層重視程度不夠，缺乏對績效管理的系統(tǒng)認識

我國中小企業(yè)通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事，但績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)。大多數(shù)中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層把績效管理簡單地理解為績效評估，從而導(dǎo)致企業(yè)將績效管理簡化為幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)工作并沒有真正開展。

（二）缺乏完備的績效管理信息系統(tǒng)

績效管理信息系統(tǒng)可以為績效管理提供必要的信息，從而提高績效管理效率。但大多數(shù)中小企業(yè)并沒有真正在內(nèi)部建立起這一系統(tǒng)，績效管理信息系統(tǒng)并不僅僅局限于員工績效原始信息，還應(yīng)包括績效考評的內(nèi)容、標準、指標等各方面的內(nèi)容。

（三）績效文化建設(shè)滯后

中小企業(yè)文化的實質(zhì)是企業(yè)的價值觀，體現(xiàn)企業(yè)文化的價值觀真正在企業(yè)內(nèi)部建立的標志是能得到員工的認同并成為員工行為的準則，而對員工行動的評價則正是績效管理的核心環(huán)節(jié)。但多數(shù)中小企業(yè)對績效文化建設(shè)重要性認識不足，甚至企業(yè)文化建設(shè)人偏離績效的管理目標，體現(xiàn)不出績效管理的導(dǎo)向，績效文化氛圍不夠，不能讓績效管理工作深入員工內(nèi)心，無法持續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（四）缺乏細化的企業(yè)績效改進計劃

許多中小企業(yè)在績效管理過程中對績效管理與績效考評的目的認識不清，只是簡單地對績效評估后的結(jié)果進行獎與罰，而沒有對績效考評結(jié)果進行很好地運用，沒有對績效改進作出具體而明確的量化和細化，從而導(dǎo)致績效管理效率不高，無法體現(xiàn)績效評估的意義和價值。

三、優(yōu)化企業(yè)績效管理的對策與建議

（一）進一步明確員工績效考評的內(nèi)容

員工績效考評是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考核、考察、測定的考核活動，即根據(jù)員工承擔(dān)的任務(wù)目標和職位標準，比較和考評其在確定期限內(nèi)的工作績效和組織貢獻情況的工作過程。由于同一組織中的員工們具有不同的內(nèi)外因素和工作復(fù)雜性，導(dǎo)致他們在工作績效上存在較大差異，需要對之時行科學(xué)考評，從而決定對不同的人采取適宜的管理舉措，不斷提高員工的工作績效。

1、工作業(yè)績考評。工作業(yè)績是指員工職務(wù)行為的直接結(jié)果，工作業(yè)績考評就是對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進行考評的過程，主要包括完成工作目標的質(zhì)量和數(shù)量、效率、成本、工作績效的改進程度及對組織目標的貢獻程度等。這一考評的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些考評促使員工有計劃地改進工作，以達到企業(yè)發(fā)展的要求。

2、工作能力考評。工作能力是指參照職能要求，員工在一定的時間內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)的能力。工作能力一般由工作的專業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)知識和常識、技能、技術(shù)或技巧、工作經(jīng)驗、體力等部分組成。

3、工作態(tài)度考評。工作態(tài)度是指員工在工作以及完成任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的態(tài)度，如紀律態(tài)度、成本意識、協(xié)作性、責(zé)任感等。員工工作態(tài)度是其工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換過程中的干涉變量之一，如工作態(tài)度有助于發(fā)揮員工的工作能力。

4、工作潛力考評。工作潛力是指員工具有的潛在工作能力，即員工具有但并沒有在工作中發(fā)揮出來的能力。

（二）構(gòu)建完善的績效考評指標體系

常規(guī)績效考評指標體系必須以工作分析和任務(wù)目標分解下達體系為基礎(chǔ)進行指標設(shè)計，根據(jù)考評目的，對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考評的各項要素。

1、設(shè)計績效考評指標庫。即應(yīng)基于績效考評體系構(gòu)建的基礎(chǔ)原則、依據(jù)和基礎(chǔ)，建立一個適合 小企業(yè)運營特點和戰(zhàn)略需要的績效考評指標庫。

2、選擇針對不同崗位特點的績效考評指標。選擇考評指標必須針對被考評人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標準而定。

3、確定不同績效考評指標的比重。這種權(quán)重的規(guī)定并不需要明確到每個績效考評指標上，一般是分為三個考評維度指標：業(yè)績考評指標、能力和態(tài)度考評指標。

（三）大力培訓(xùn)績效考評的職能部門人員

績效考評的效果不僅取決于考評本身的科學(xué)性和可靠性，還取決于考評者的考評能力，考評者的任何失誤都會在很大程度上影響考評的準確性，從而影響人力資源管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的有效性，常見的考評培訓(xùn)內(nèi)容主要包括以下方面：

1、考評的目的和重要性培訓(xùn)。考評者的考評目的不清或不夠重視考評的態(tài)度，是導(dǎo)致考評工作出現(xiàn)誤差的重要原因。因此，要通過宣傳和培訓(xùn)幫助考評者充分理解考評的目的、重視考評工作。

2、考評方法和程序培訓(xùn)。使考評者充分掌握所采用的操作方法，理解掌握具體的考評程序，熟悉績效考評的各個環(huán)節(jié)、步驟的使用的技術(shù)及注意事項，使考評者對之產(chǎn)生認同感。

3、考評內(nèi)容、指標、標準培訓(xùn)。統(tǒng)一各個考評者對于考評指標、考評標準的理解，實現(xiàn)績效管理程度公平。

4、績效反饋和績效指導(dǎo)培訓(xùn)。幫助考評者掌握績效反饋面談和績效指導(dǎo)運用的各種技巧。

（四）制定詳細的績效改進計劃

績效管理與績效考評的最直接的目的是持續(xù)提高員工的工作績效，績效考評結(jié)果最突出的運用在于為績效改進服務(wù)。因此，績效改進的過程就是績效管理的過程。績效改進計劃的主要內(nèi)容有：

1、員工基本情況、直接上級和基本情況以及該計劃的制訂時間和實施時間。

2、根據(jù)上個績效考評周期的績效考評結(jié)果及其反饋結(jié)果，確定該員工在工作中存在的問題。

3、針對存在的問題的改進意見。

4、明確經(jīng)過績效改進之后要達到的績效目標。

5、管理者和員工在制定績效改進計劃過程中應(yīng)進行充分的交流。

參考文獻：

[1]《人力資源管理理論與方法》，馬新建著，上海人民出版社，2011年版

[2]《績效管理制度設(shè)計》，侯坤著，中國工人出版社，2004版

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關(guān)鍵詞：公共圖書館；績效考評管理

公共圖書館是提高全民素質(zhì)的前沿陣地和服務(wù)窗口，構(gòu)建覆蓋全社會的普遍均等、惠及全民的公共圖書服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，是我國社會主義文化事業(yè)的重要組成部分。因此，加強公共圖書館對推進文化發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要和緊迫的現(xiàn)實意義。公共圖書館作為公益性文化事業(yè)單位，發(fā)展動力不足、員工積極性不高、服務(wù)能力水平不夠等問題嚴重影響了公共圖書館事業(yè)的發(fā)展，而解決這一問題的關(guān)鍵和核心在于績效考評。

一、公共圖書館為什么要實行績效考評制度

績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是運用科學(xué)的方法，設(shè)置定性和定量指標，對企事業(yè)單位中員工的實際工作行為、工作業(yè)績、工作效果及其對單位的貢獻和價值進行考核和評價。

（一）有利于調(diào)動館員工作的積極性

如果沒有實行績效考評制度，所有的館員干與不干一個樣、干好干壞一個樣，館員庸、懶、散、浮、拖的現(xiàn)象將越來越嚴重，不利于工作的有效推進。高效、系統(tǒng)、健全的績效考評制度將有效地調(diào)動館員工作的積極性，激發(fā)館員工作的主動性和創(chuàng)造性。

（二）有利于提升公共圖書館的服務(wù)水平

公共圖書館，是搜集、整理、收藏圖書資料以供人閱覽、參考的機構(gòu)，不僅是文化傳播的窗口，更肩負著集文獻的收集、整理、典藏和服務(wù)為一體的職能職責(zé)，因此，館員的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)水平直接決定了公共圖書館的對外形象。基于此，實行績效考評制度的意義可見一斑，它不單單是為每位館員提供了獲得相應(yīng)報酬、獎懲和晉升的客觀依據(jù)，更重要的是讓館員認識到自身存在的問題，提高服務(wù)水平，從而使公共圖書館有一個良好的對外形象。

（三）有利于推進公共圖書館的基礎(chǔ)管理工作

公共圖書館實行績效考評管理制度，不僅能將員工的工資與其工作業(yè)績、工作崗位掛鉤，更能激勵員工加強思考，該怎樣在日常工作中發(fā)揮最大作用，創(chuàng)新性地把工作做好、做扎實，以使自己在績效考評中取得好成績，從而進一步完善公共圖書館的各項基礎(chǔ)管理工作。

二、公共圖書館績效考評管理存在哪些問題

（一）目的不明確，定位有偏差

績效考評管理的最終目的是通過對圖書館員工工作業(yè)績的考評，激勵員工努力實現(xiàn)組織目標及個人目標，從而促進圖書館整體工作水平的提升。因此，目標定位將直接影響績效考評的實施。目前，許多圖書館的績效考評都局限于年度的評先選優(yōu)，忽視了對員工平時工作的考核，導(dǎo)致館員對績效考評的目的模糊不清，簡單地認為績效考評只是形式主義，不管考不考核，最終的結(jié)果都沒有太大的差別，而沒有意識到，績效考評只是提升工作水平的一種手段，并不是最終目的。對績效考評缺乏正確的理解和認識，會使館員消極對待績效考評管理工作，不認真、不嚴謹，自然也不會通過考評總結(jié)經(jīng)驗和改進不足，從而提高自身能力和水平，這樣的績效考評也毫無意義可言。

（二）考評標準不完善，考評指標不科學(xué)

在傳統(tǒng)的公共圖書館績效考評管理中，通常采取定性描述的方式，如對員工按“德、能、勤、績、廉”幾方面進行“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”的分級評價。這種考評標準抽象、模糊、脫離實際，沒有將考評標準進行有針對性地細化，沒有根據(jù)部門、崗位、學(xué)歷、層次等方面的因素對不同的員工制定不同的考評標準，使考評者區(qū)分不出不同的館員的工作業(yè)績和工作完成情況，這樣的績效考評結(jié)果不公正、不客觀、不明確，考評過程變得形式化；另外，含糊不清、定義不明確的考評指標會導(dǎo)致不同的考評者對考評標準的差異化理解，造成考評標準全靠主觀意識，從而影響?zhàn)^員工作的積極性。

（三）績效考評流于形式

目前，仍有很多圖書館不重視效考評工作的宣貫、培訓(xùn)，沒有及時地將績效考評工作的目的、作用、方法等向員工宣傳、解釋，致使許多館員對績效考評工作的認識模糊不清，錯誤地認為績效考評只是走走過場，沒有實際意義，最終結(jié)果仍然是“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”。如果管理者也不重視績效考評工作，沒有及時地將績效考評結(jié)果反饋給員工，員工就不知道自己的考評結(jié)果及工作業(yè)績情況，這樣的績效考評結(jié)果就是流于形式，不僅不能有效地改進工作，提升工作水平，反而可能導(dǎo)致圖書館工作效率降低，館員缺乏工作活力及動力。

（四）考評結(jié)果等級單一，激勵機制不完善

傳統(tǒng)的圖書館績效考評結(jié)果往往簡單地分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等級，同時規(guī)定了員工被評為優(yōu)秀等級的占比，卻沒有明確規(guī)定“不稱職”和“基本稱職”等級的占比，導(dǎo)致絕大多數(shù)員工集中在“稱職”這一等級上，而“不稱職”和“基本稱職”的員工幾乎沒有。實際上，在“稱職”這一等級上的員工，業(yè)績表現(xiàn)卻是參差不齊，部分工作業(yè)績表現(xiàn)不錯的員工，礙于“優(yōu)秀”指標有限，只能下降到“稱職”這一等級上；由于存在怕得罪人的思想，部分工作表現(xiàn)欠佳的員工，也能被評定為“稱職”，這一現(xiàn)象是由簡單的考評結(jié)果等級所導(dǎo)致的。也就是說，不論工作業(yè)績怎樣，絕大部分館員都享受著同等待遇，這樣的績效考評，難以達到既定的激勵目的，反而會影響原本工作業(yè)績不錯的館員的工作積極性，形成惡性循環(huán)。

（五）績效考評執(zhí)行者心理認知存在偏差

績效考評的執(zhí)行者實際上就是績效考評工作的具體操作者，其業(yè)務(wù)水平與心理認知直接影響考評結(jié)果及績效考評工作的有效性。員工績效考評工作影響著員工的工資績效、職稱評定和職務(wù)晉升，圖書館績效考評執(zhí)行者往往怕得罪人，怕丟了“選票”，以致不愿意實事求是地考評，通常都會作正面的評價，以致所做出的考評結(jié)果含糊其辭，不客觀公正。

三、如何有效改進公共圖書館員工績效考評管理

（一）確定符合公共圖書館發(fā)展實際的績效目標

確定符合公共圖書館發(fā)展實際的績效目標，有利于館員進一步明確工作目標，并能夠通過績效考評了解館員的業(yè)績信息。制定績效目標的過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮圖書館整體發(fā)展目標與各部門、館員個人的工作目標聯(lián)系是否緊密，是否能夠有效調(diào)動全館工作人員的積極性。在實行“年度計劃”的基礎(chǔ)上，進一步將年度目標任務(wù)細化分解至月，嚴格執(zhí)行“月計劃與總結(jié)”制度，館員在每月月初填寫本月的工作計劃，每周填寫工作完成進度，月底進行工作總結(jié)與績效考評時，通過對比當(dāng)月工作計劃與當(dāng)月工作總結(jié)，能夠一目了然地對比每個館員的工作業(yè)績及工作完成情況。如此一來，將績效考評作為工作計劃目標管理的手段，貫穿于平時日常工作之中，從而使館員意識到，績效考評只是手段，通過這種手段來使各項工作上水平，促進圖書館的整體發(fā)展才是目的。

（二）制定可量化的考評標準

如何制定科學(xué)、合理、有效的考評標準，是公共圖書館績效考評管理工作的關(guān)鍵。其中，“因人而異”的考核方法是核心，即考評要求、項目及內(nèi)容不能一概而論，要根據(jù)館員的崗位特點和工作要求，建立與之相適應(yīng)的考核體系，對館員工作完成的數(shù)量和質(zhì)量進行嚴格考核，考核周期包括年度、季度、月度，并時時跟蹤館員的工作完成情況。考核標準要明確做什么和怎么做的問題，即要明確工作量、工作職責(zé)和工作標準等，并將考核結(jié)果作為兌現(xiàn)館員績效工資的主要依據(jù)，以此斫∪激勵機制，發(fā)揮績效考評的監(jiān)督作用。

（三）加強培訓(xùn)宣貫，營造全員參與績效考評的氛圍

公共圖書館員工績效考評管理系統(tǒng)是一套復(fù)雜、完整、科學(xué)的體系，如果不及時對全體館員進行宣貫培訓(xùn)，將導(dǎo)致體系流于形式，不能真正落地運行，達不到理想的效果。在績效考評工作正式開展前，要以座談會、集中會議、征求意見、答疑、印發(fā)小冊子等多種方式開展宣貫培訓(xùn)，使全體館員都了解什么是績效考評體系，它是通過什么內(nèi)容、方式進行考核，要達到什么樣的目標以及切身利益關(guān)系等，從而引起考評者與被考評者對績效考評工作的重視，營造全員參與績效考評的良好氛圍，保證績效考評工作的順利開展。

（四）內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合

在公共圖書館傳統(tǒng)的績效考評工作中，往往只重視內(nèi)部評價，而忽視了外部評價，這樣的評價結(jié)果往往不夠客觀、真實。在評價工作階段，應(yīng)積極思考，創(chuàng)新評價方式，拓展參與評價的主體，將內(nèi)部評價與外部評價結(jié)合進行。內(nèi)部評價主要包括圖書館領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)和館員之間的自評和互評；外部評價即服務(wù)對象、外聘專家等的評價。其中，由于外部評價比內(nèi)部評價更加客觀，更加有說服力，在評價結(jié)果中的占比應(yīng)當(dāng)更重。這樣一來，將讀者的滿意度評價與員工績效薪酬直接掛鉤，用機制倒逼員工提高自身素質(zhì)和服務(wù)能力。

（五）建立考評結(jié)果反饋溝通機制

建立考評結(jié)果反饋溝通機制，就是建立“雙向溝通”機制，以改進大多數(shù)館員“一問三不知”的現(xiàn)狀，即不知道圖書館的發(fā)展目標、不知道績效考評的標準和依據(jù)、不知道自身存在的問題及改進方向。既要讓館員參與績效考評，同時又要將考評結(jié)果反饋給被考評者，并提出努力方向及下一步工作目標，這樣的“雙向溝通”機制，有助于館員自我認識、自我總結(jié)、自我提升，從而促進圖書館整體工作水平的提升。

四、結(jié)語

綜上所述，公共圖書館實行績效考評管理制度，根本目的是以人為本，引領(lǐng)員工成長，激發(fā)員工潛能，提高工作效率和工作能力，從而更好地為社會大眾提供文化服務(wù)。為全面實現(xiàn)我國文化發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進社會主義文化事業(yè)大發(fā)展、大繁榮，包括公共圖書館在內(nèi)的所有文化事業(yè)單位都非常有必要重視和加強人力資源管理，充分利用好績效考評管理制度這個有效的工具，有效激活人力資本，實現(xiàn)各項工作水平提升，促進文化事業(yè)發(fā)展。

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