導語：如何才能寫好一篇績效獎勵機制方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：民辦院校 獎勵基金 激勵機制 人力資源

由于人力資本市場的日益成熟，知識資本的力量日益壯大。因此建立一套規范、公平、競爭力強的獎勵基金激勵計劃，是民辦職業院校亟需解決的股權激勵的過渡性方案。因為民辦職業院校屬于高級知識分子成堆的地方，而且目前面臨著公辦院校用人機制的巨大影響，如何留下這些“知本家”確實是一個難題。基于以上的考慮，我們設立了破解民辦高職院校用人難的制度設計研究課題，由于這些都是在探索中前進，所以我們在股權激勵的大背景下，先行研究獎勵基金，也才順理成章出現本命題方案的研究設計。

一、民辦職業院校獎勵基金的內涵界定

民辦職業院校為了建立長效激勵機制,增強員工凝聚力,激勵員工長期服務、愛崗敬業,而對長期服務于民辦職業院校的教職員工每年按其工作表現經年終評定考核后,每年可享受民辦職業院校的年功獎勵基金激勵。可享受的年功獎勵基金以民辦職業院校的經濟效益為基礎進行提取,按每個會計年度或學年度當年度歸屬于民辦職業院校所有者凈利潤的一定比例提取該年度獎勵基金的總額用于對教職員工的獎勵。其實質是讓教職員工分享一定比例的股權的紅利以吸引優秀人才與股東共謀長期發展，其獎勵以基金形式發放，量大而時長，一般設置有三年以上的等待期和鎖定期，用利益來捆住教職員工與股東共同進步，以達到留人用人之目的。

二、民辦職業院校設立獎勵基金的目標指向

民辦職業院校設立獎勵基金的目的，從本源上講是蘊含于民辦職業院校內部的利益調整機制，即在資本所有者和勞動者之間建立起的一種新型的利益關系。從民辦職業院校內部經營管理上講，設立獎勵基金屬于人力資源管理體系，獎勵基金是一種報酬機制，在民辦職業院校的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而獎勵基金是員工持股的變相形式，是長期激勵要素。

民辦職業院校獎勵基金激勵方案設計的主要目標指向可以概括為：

1．完善民辦職業院校的績效考核體系和薪酬體系，讓教職員工分享民辦職業院校的發展成果，吸引、保留和激勵實現民辦職業院校戰略目標所需要的人才，提升民辦職業院校的核心競爭力；

2．完善院校激勵機制，獎勵為民辦職業院校持續貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創造更多的價值；促進民辦職業院校業績持續增長，在提升民辦職業院校價值的同時為員工帶來增值利益，實現員工與民辦職業院校共同發展；

3．建立對民辦職業院校的高級管理人員和其他核心員工的中長期激勵約束機制，將激勵對象利益與股東價值緊密聯系起來，使激勵對象的行為與民辦職業院校的戰略目標保持一致，促進民辦職業院校可持續發展；

三、民辦職業院校獎勵基金激勵方案的基本設計

（一）確定激勵對象

一般來說，民辦職業院校獎勵基金激勵計劃的激勵對象可分為三個層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與院校共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是激勵的重點對象；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。具體的可以包括以下幾種對象：

1．同時滿足以下條件的人員：

（1）為民辦職業院校的正式員工；（2）截至某年某月某日，與民辦職業院校的勞動合同連續簽訂了3年以上；（3）為民辦職業院校董事、監事、高級管理人員和其他核心專業技術教職員工。

2．雖未滿足上述全部條件，但民辦職業院校董事會認為確有必要進行激勵的其他人員。民辦職業院校激勵對象的資格認定權在民辦職業院校董事會；激勵對象名單須經民辦職業院校董事會審批，并經民辦職業院校監事會核實后生效。

（二）確定獎勵基金總量和個量

獎勵基金總量的確定是民辦職業院校實施獎勵基金激勵方案的首要條件，因此了解激勵總量的影響因素和確定方法是必要的。

影響激勵總量的因素有民辦職業院校的總股本、總利潤及薪酬福利規劃等，一般來說，激勵的總量應與總股本和總利潤形成一定的比例，民辦職業院校的股東自覺自愿拿出多大股本的利潤與其發展壯大的員工分享。從股東的利益來說，這個總量當然是越少越好，但如果太少的話，又不能達到理想的激勵效果，且當今民辦職業院校的教職員工的總收入呈總體上升趨勢，而民辦職業院校如果薪酬福利較高，那么激勵的總量相對降低，反之則提高。總量的確定可以考慮以下幾種情況：

1．民辦職業院校留存利潤率的最高額度。這一額度往往代表了股東所能承受的最高額度，再超出這個額度股東就不愿意改革激勵方案了。

2．根據薪酬水平來確定激勵總量。這就是按照院校的薪酬總量來確定某個比例，或以其他薪金為基礎，計算出激勵的總量。有研究表明，工作10年以上的員工所擁有的分紅價值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。

3．基于院校業績來確定激勵總量。這就先要確定業績目標，在完成業績目標的情況下拿出多少比例用于激勵，超額部分重獎，未能完成少獎。

單個激勵額度的確定，就是在院校激勵總量范圍內，明確每個激勵對象可以獲得的獎勵基金激勵數量。激勵額度確定的關鍵點，一是要參照國家相關的法律法規的要求；二是要利用價值評估工具對激勵對象的貢獻進行評估；為此我們擬引入獎勵基金激勵計劃的實施考核機制，具體見下文；三是平衡激勵對象的收入結構。影響激勵個量的因素有職位、業績表現及工作的重要性、工作年限和學歷職稱情況等等，我們要重點考慮激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。

我們建議用于獎勵基金激勵的獎金總量為學院當年總利潤的20-50%為宜。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量＝獎金總量（萬元）×個人人力資本價值／∑個人人力資本價值。如果民辦職業院校的學年度利潤較前學年提高10%以上，其超過部分可提取30-60%用于獎勵基金，以顯示利潤分享激勵的內涵和和實際。

（三）確定時間

獎勵基金激勵計劃涉及的時間，主要包括這么幾個：有效期、授予日、等待期、可兌現日等等。有效期為三年，自民辦職業院校股東大會批準獎勵基金激勵計劃之日起計算。授予日就是民辦職業院校將在實施獎勵基金激勵計劃通過后的第一次授予日，此后每一學年度的這一天如9月10日教師節都授予一次。等待期就是激勵對象每期獲授的標的獎勵基金在授予日后的三年內為鎖定等待期，激勵對象獲授的標的獎勵基金在鎖定期內鎖定，不得承兌。可兌現日，就是等待鎖定期滿后的第一天，如每年教師節后的9月11日為可兌現日，從這一日后的每一天激勵對象都可以自由兌現自己可以解鎖的獎勵基金。以下是解鎖規定：

激勵對象獲授的標的獎勵基金在距授予日滿三年后，分兩次解鎖：第一次解鎖為鎖定期滿后的第一年，解鎖數量不超過相應的獲授標的獎勵基金總數的60%；第二次解鎖為鎖定期滿后的第二年，解鎖數量不超過相應的獲授標的獎勵基金總數的40%。激勵對象可就符合解鎖條件的標的獎勵基金向民辦職業院校董事會申請解鎖，由民辦職業院校董事會薪酬與考核委員會審核無誤后，辦理符合解鎖條件的標的獎勵基金解鎖事宜。

（四）確定獎勵基金激勵的調控機制

1．設置管理機制。成立民辦職業院校董事會薪酬與考核委員會，負責獎勵基金激勵的計劃和管理。

2．業績考核機制。對激勵對象的業績進行考核，將考核分為民辦職業院校績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對民辦職業院校績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成s、a、b、c、d五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，比如依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一學期為考核的時間單位，激勵計劃的實施要建立在一個科學的考評體系之上，需要院校內部機構合理設置層次、崗位職能權責分明、目標業績考核體系完善。沒有有效的業績考核評價體系，就不能把獎勵基金獎勵給該得到的人。

3．控制、變更、終止機制。

民辦職業院校的實際控制人若因任何原因發生變化，可由民辦職業院校董事會提出獎勵基金激勵計劃變更議案，報經民辦職業院校股東大會審議批準。民辦職業院校合并、分立時，可由民辦職業院校董事會提出對獎勵基金激勵計劃變更議案，報經民辦職業院校股東大會審議批準。

若激勵對象職務發生變更，但仍在民辦職業院校任職的，其所獲授的標的獎勵基金不作變更。若激勵對象離職（指因各種原因導致激勵對象不在民辦職業院校任職的情況）：

（1）激勵對象與民辦職業院校的聘用合同到期，民辦職業院校不再與之續約的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。本人不愿與民辦職業院校續約的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖和兌現，予以作廢。

（2）激勵對象與民辦職業院校的聘用合同未到期，因民辦職業院校經營性等原因被辭退的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。激勵對象因個人績效等原因被辭退的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖和兌現，予以作廢。

（3）激勵對象與民辦職業院校的聘用合同未到期向民辦職業院校提出辭職并經民辦職業院校同意的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。未經民辦職業院校同意，擅自離職的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖，予以作廢。

若激勵對象喪失勞動能力的：

（1）激勵對象因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。

（2）激勵對象非因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金由民辦職業院校董事會酌情處置。

若激勵對象退休或死亡的，其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。

民辦職業院校發生如下情形之一時，應當終止實施獎勵基金激勵計劃：

（1） 最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；（2）最近一年內因重大違法違規行為被民辦職業院校上級主管部門予以行政處罰；（3）最近一個學年度的業績利潤不能與上年持平并出現利潤大幅下降的。

在任何情況下，激勵對象發生觸犯法律、違反職業道德、泄露民辦職業院校機密、失職或瀆職等行為嚴重損害民辦職業院校利益或聲譽的，民辦職業院校董事會有權立即終止其所獲授但尚未解鎖的標的獎勵基金。

參考文獻：

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1．1建立數學模型“兩定六掛績效考核”管理方法的主要內容是在核定崗位和人員，確定崗位績效工資分數的“兩定”基礎上，把崗位績效工資分數同產品成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等指標之間的關系確定下來，建立考核數學模式。

1．2確定主要參數實際應用中關鍵環節是確定考核數學模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數。也就是采用該方法設計考核方案和制定考核辦法及細則。⑴部門崗位績效工資分數Fi核:根據第三冶煉廠機構優化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數和相應的崗位標準分數確定。⑵部門考核項目所占百分數Bij:分別為表示i部門加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等考核指標所占標準分數百分數，即權重。可分別規定加工成本40%、產量15%、質量10%、金屬回收率10%、安全生產5%、專業管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標準分數百分數Bij:根據部門工作性質、艱苦程度、考核項目確定，實質是設計考核細則并充分體現激勵機制和約束機制。

1．3實際應用步驟按照技術創新、管理創新、制度創新、挖潛增效的經營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內部經濟責任制考核中進行了推廣應用，應用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標。考核項目按加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理六大項若干明細項目確定，考核指標依據生產經營目標，按照先進客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數、確定崗位績效工資標準分數。管理部門員工人數以機構優化方案為準，生產和服務部門員工人數根據勞動測評結果和崗位說明書結合實際情況核定，并依據崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數一經核定，在一定時期內保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標同崗位績效工資標準分數掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產經營目標確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術經濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數基礎上增加1600萬元。根據生產經營目標，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規定同加工成本、產量、質量、回收率、安全環保、專業管理掛鉤考核百分數依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質是設計考核細則。2013年對成本、產量的考核細則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結合的考核方式。即完成加工成本考核指標，在得40%的崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵崗位績效工資標準分數2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標準分數;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標準分數。產品產量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產量達到考核基數，在兌現15%崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵2%崗位績效工資標準分數;在此基礎上每超產1%，追加獎勵1%崗位績效工資標準分數;產量達不到考核基數，每差1%，扣除1%崗位績效工資標準分數。以此類推，詳細制定質量、回收率、安全環保、專業管理項目的考核細則。⑷根據考核指標的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進行崗位績效工資考核兌現。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現為例進行說明。精餾鋅加工成本考核指標732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產量考核基數5425t，實際5600t，超產175t，超產3．23%;鋅錠特級品率考核指標81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標，安全發生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。

2應用效果

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1．薪酬激勵效用不強

由于績效考核過程重視年度考核，輕視平時考核，重視重大成績考核，輕視小業績考核，而且績效考核結果并未與薪酬管理緊密結合，使得員工感覺不公。而且薪酬管理過程中缺少溝通機制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿意的獎勵，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發揮不了應有的激勵效應。

2．績效考核指標不合理

HY公司的績效考核指標過于籠統，大多為定性指標，除了營銷部門之外少有定量指標，但營銷部門的指標制定往往是從高要求，營銷人員很難達到這些指標，而獎勵額度不高，對員工的刺激作用不大。

3．重視經濟報酬，忽視內在非經濟性薪酬。

4．薪酬支付回報率低

HY公司內部的薪酬結構比較明確，趨于多樣化，但是勞動力成本不斷上漲，而薪酬管理過程中起到極少的激勵效用，企業整體績效水平沒有充分發揮出來，也就意味著企業的薪酬支付回報率很低。

5．缺少溝通機制

只有建立開放、合作、高效的激勵機制，才能激發員工積極自主性，提高企業績效，降低勞動力成本。因此，建立基于供需網特征理念的激勵機制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。

二、基于供需網基本特征理念的薪酬管理設計

企業與員工之間關于薪酬激勵機制實施與管理的合作項目如圖所示。一方面，企業將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設計原則、薪酬模式、薪酬結構、薪酬水平、崗位價值評估結果、員工績效考評結果并由此所得的薪酬等級水平公開，讓員工清楚了解其薪酬構成以及薪酬差異產生的緣由，員工若有任何意見和建設性建議，都可以通過企業內部信息技術溝通平臺反饋，使企業與員工之間形成良性循環的互動。另一方面，通過員工能力評價結果將員工分級，分為普通員工和核心員工，針對核心員工實施柔性互動的薪酬獎勵政策，即根據企業內部的員工需求度調查獲知員工多樣性需求，對這些需求進行菜單羅列，通過核心員工的績效考核評價分值予以兌換，而這些員工的需求菜單是通過企業與能夠提供這些需求的產品及服務的企業之間合作的成果。以上思路需通過Agent技術來完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標性、移動性及持續性等特性的軟件或硬件系統。

三、HY公司基于供需網基本特征理念的薪酬管理應用

1．識別核心員工

針對HY公司存在的績效問題，HY公司依據已有的績效考核體系，通過公司績效評委會對高層管理和總助、總經理辦公室、行政部、財務部、人力資源部、營銷部、技術開發部等部門內的各崗位績效考核指標進行了系統的修正。評估模式是以溝通為主的多方評估模式，分為自評、同事評分、下屬評分、上級評分、支持者評分、服務對象評分六個欄目，每個欄目都有一個權重設定，最后得出多方評分值，將各項指標的多方評分值累積加總后，再根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度取不同權重系數最后得出工作積分，員工類型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工。考核結果不僅要與績效工資掛鉤，還需要與激勵薪酬掛鉤。根據評委會商議結果，多方評估模式中六方考評主體權重設定結果如下：自評10%，同事評分20%，下屬評分10%，上級評分30%，支持者評分10%，服務對象評分20%。每項指標評分標準為百分制，根據崗位職責、工作難易程度、企業貢獻程度而設置崗位權重系數分別為：高層管理100%、總助90%、總經理辦公室90%、行政部80%、財務部85%、人力資源部85%、營銷部100%、技術開發部95%，最后得出工作積分，以上權重系數根據實際操作結果可進一步更正調節。據以上考評程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標準。

2．制定薪酬激勵方案

為了有針對性地挖掘有用的薪酬單元，對HY公司252名核心員工進行一次需求度調查，根據HY公司核心員工需求度調查結果，人力資源部將激勵機制中的多樣化需求因素羅列成具體獎勵方案如表2。

3．尋找合作伙伴

每個企業都有自己的產品或服務，通過產品或服務兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵薪酬菜單的成本，即員工激勵成本，同時又能起到激勵員工的功效。根據以上核心員工需求度分析結果，HY公司通過Web網尋求的合作伙伴企業類型有班車租賃公司、超市、家政公司、保險公司、健身俱樂部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3。HY公司與72家候選伙伴經過溝通協商，其中就員工激勵機制方案達成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯、家樂福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負責創建Web服務平臺，供項目合作企業之間以及各企業內部員工溝通共享激勵方案，實施批量定制即時獎勵。

4．積分兌換

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1.1在招聘與錄用環節難以招納到高素質、專業化的人才精英

隨著國內環保呼聲的日漸強烈，環保企業的規模則不斷在壯大，這不僅反映出環保在當今經濟發展中的重要性與迫切性，而且還意味著有關從事環保事業的人才需求量會不斷攀升。從相關調查數據來看，絕大部分的環保企業都通過高薪聘請的形式來吸引與留住人才，然而擁有專業知識功底的環保精英普遍會選擇國企、事業單位、外企等工作機會，由此可見即便提供較為豐厚的薪酬待遇，當代的環保企業也仍然難以吸引到足夠的、綜合素質強的環保人才。

1.2在績效考核環節缺少標準化、規范化、可量化的指標

就現階段國內大部分環保企業績效考核工作的落實情況來看，其主要的實施依據是“德、能、勤、績、廉”，所涉及到的考核內容較為廣泛，落實形式較為多樣化，在根本上來看是缺乏一定能夠量化、標準化的指標。與此同時很多環保企業在開展績效考核工作時，往往會通過上級領導單一評價的形式來完成整個考核任務，使當前的績效考核工作缺乏一定的多維性、客觀性與可靠性，從而讓企業內部的績效考核結果大大受到領導主觀性的影響作用。

1.3傳統單一的激勵機制無法調動起員工的工作熱情與積極性

一般而言，國內環保企業會選擇激勵機制來調動起員工參與工作的興趣，讓他們能夠懷著積極向上的心態來面對工作中所出現的挑戰，促使他們進一步地完成企業組織實現既定下來的組織計劃與工作目標。然而就目前環保企業激勵機制的實施情況來看，激勵機制形式較為傳統單一，主要包括如下四種類型：競爭上崗激勵機制、職級工資激勵機制、考核評比激勵機制、末位淘汰激勵機制，上述的激勵機制在實際的應用過程中雖然會表現出較小的積極作用，但從企業長遠發展的角度而言其仍然無法激發起員工努力奮斗的工作決心。

2新時期環保企業人力資源管理問題的解決策略

2.1持著“以人為本”的價值理念，建設有效吸引人才的渠道

環保企業要高效地引進人才，就務必要樹立起正確的“以人為本”的人才管理理念，從人才實際需求的角度出發，建設出一系列有效吸引與留住人才的平臺，例如環保企業可以與高校創建出“校企合作”新平臺，通過高校專業培訓的形式來培養出一批批適應本企業人才發展需求的精英隊伍，從而不斷為企業自身提供充沛的“新鮮血液”。除此以外，環保企業還能夠制定出有助于人才居住與子女入校的制度條例，比如為從事環保事業的人才提供高質量的公寓或者商品住房，讓一些剛剛進入環保企業的員工能夠得到一定的住房保證，而對于部分時值壯年、生兒育女的環保人才而言，他們在選擇工作期間會更加關注與重視企業是否能夠提供有關子女入校的優惠條例。

2.2制定規范化、標準化的績效考核流程

在績效考核過程中，我們主要涉及到如下幾方面內容：考核主體、考核方法、考核指標、考核標準，為此環保企業應當從如上一方面著手，深入地分析與研究績效考核全過程，認真落實每一環節的工作項目。首先，環保企業應當根據被考核主體的身份以及工作性質，科學有效地選擇出恰當的考核主體，并且應當提前給考核主體進行相應的績效考核培訓項目，讓他們真正了解與掌握何為有效的績效考核方式、如何高效地進行考核、如何評定績效結果等。其次，環保企業應當進行360度全方位綜合績效考核工作，并不應當將考核主體僅僅局限于上級領導，而應當拓寬為顧客、同級、自我、上級等多方面的評價范圍，從而大大降低績效考核結果的主觀性與任意性，激發起員工信賴績效考核結果的積極性與興趣。例如廣東巨龍集團有限公司在制定績效考核制度時，根據不同工作崗位及員工身份，科學有效地建立出一系列適合本企業發展的員工績效考核方案，比如副部級以上干部（中層副職以上干部）考核方案、科級干部（辦公室普通行政職員）考核方案、工人的考核方案等，并且要求每種考核方案均需要通過自評、互評、上級評價、考核溝通四環節而得以完成。

2.3制定具體化、個性化的激勵機制

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摘要企業薪酬與福利制度對企業整體效益產生直接影響，在優秀企業看來，合理有效的薪酬與福利制度的制定很有必要。分析了國企激勵機制中的福利制度，為國企福利制度的制定及實施提供一定參考。

關鍵詞激勵機制福利制度企業

在企業人力資源激勵機制中，薪酬與福利制度是非常重要的兩項內容，在企業看來，其有利，也有弊，當合理設置薪酬與福利制度，可穩定人才團隊，使員工主動融入工作中，推動企業健康穩定發展。所以，構建合理的薪酬與福利制度，是企業在當前發展中擔負的一項重要任務。

一、激勵機制中的福利政策

（一）確保公平的基本前提

公平性有內部功公平與外部公平組成。對內公平，需要企業依照貢獻制定薪酬，對外公平，需要企業的薪酬水平系符合行業薪酬水平。當員工認為薪酬分配不夠公平，產生不滿感，只有真正公平，員工工作才不會出現偏差，僅有公平是不足。還需提升薪酬水平，以獲得激勵效果。高水平的薪酬在外凸顯競爭優勢，員工認為自身優越，感到企業重視自己，工作積極性較高。

（二）福利與績效結合

薪酬系統要凸顯激勵性，一定要將員工績效與系統連接起來。績效薪酬可集中員工及公司利益，員工為自身目標奮斗時，也帶給了公司價值，雙方均能從中盈利。績效薪酬在執行中，一定要按照合理的績效評估體系，不然，將對績效薪酬公平性產生影響，無法激勵員工。

（三）構建合理的福利層次

改變以往土資級別跨度范圍，轉變為組織內使用少數跨度較大的工資范圍，壓縮原有薪酬等級，變成幾個級別的薪酬等級，改變狹窄的工資級別，拉大各薪酬級別相應的薪酬浮動范圍。合理的福利層針對組織扁平化專門制定的，打破了傳統的薪酬結構，便于集中員工注意力，由薪酬等級的晉升或職位晉升變為個人能力及提升機發展層面，針對表現突出者，拓寬薪酬上升空間。

（四）重視福利與團隊的結合

在團隊基礎上開展項目，團隊協作的模式正盛行，與之相匹，為團隊設計專門的薪酬計劃與激勵方案，相比簡單的擔任效果，這種效果更好。團隊獎勵計劃在少數人中較為適合，注重組織間的協調。此外，在薪酬系統設計過程中，尤其關注薪酬中固定部門。讓固定部門所占比例不變，帶給員工一定安全感，如此，激勵措施才會取得成效。薪酬激勵通常用作薪酬激勵手段，非常重要。該手段便于控制，具有較少的變化因素，效果良好。

二、國企激勵制度的優化方式

（一）優化現有的人力資源規劃機制

國有企業要健全組織結構設計。企業結合自身運營特征與發展目標，制定切合自身的組織結構計劃，讓各個部門及管理層的職能均融入其中，以職能性質與部門目標為依據，踐行工作責任明確制，不同部門間構建良好的銜接關系，奠定激勵機制踐行的良好基礎；此外，按照特定計劃，分析企業內部各崗位[3]。為迎合時展，國有企業考慮自身實際進行調整，員工崗位可上下調動。因為崗位調動很大程度上影響了企業及員工，為將這種負面影響降至較低，維持崗位用人質量，要求有關部門充分分析各崗位，以此作為薪酬福利制度的依據。

（二）完善激勵制度

1.實施分層次薪酬福利機制。所有企業均要改革自身激勵制度，考慮員工實際所需，一些崗位需要物質激勵，一些員工需要崗位晉升，對此，進行相應的獎勵。如此，凸顯激勵的針對性與人性化，此外，獎勵效率效率更切合人心，產生的預期激勵效果較好。同時方案的制定由員工進行自行選擇，讓員工根據自己所需進行挑選，可減輕人力資源部門工作負擔，也將領導對員工的關懷體現出來。

2.崗位晉升。如果員工貢獻與努力達到公司標準規定，可以崗位晉升形式進行獎勵，這種激勵方式肯定了當事人的成績，也能鼓勵員工更好地為企業服務，通過這種獎勵方式激勵其他員工，調動員工工作積極性。企業以升值方式獎勵員工時，均會給員工帶來新的福利，員工由團隊提供協助，短時間內適應崗位，逐漸熟悉工作要領，不斷提升工作能力。企業賦予員工新權利同時，還要強化對員工晉升的約束，讓員工了解到自身工作職責范疇，進而健全內部崗位管理機制。

（三）保持持續性的激勵制度

企業先健全自身薪酬福利機制，還要強化薪酬福利制度的持續性，如，為給員工就餐提供方便，在公司內部設置食堂，該措施為就餐提供方便，企業在持續性方面存在不完善之處，使得食堂菜品質量欠佳，嚴重時，產生了餐飲衛生問題，長期下去，員工對食堂產生不滿，這即薪酬福利持續性不強所致。所以，企業管理者持續關注已經實施的薪酬制度，確保薪酬福利制度可在長期內凸顯作用。

三、結語

對企業發展而言，薪酬與福利制度產生的影響是積極的，有效的薪酬與福利制度可提升企業綜合競爭實力，在企業發展方面，制定合理的薪酬與福利制度很必要。薪酬與福利制度包含了各種方法，要求有關單位在進行研究時，綜合利用它們，以獲得較好的激勵效果。

參考文獻：

[1]葉青青.國有企業人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度問題分析[J].中國高新技術企業，2017.36：226-227.

篇6

第一條草原生態保護補助獎勵資金是國家為實施草原生態保護補助獎勵機制。加強草原生態保護。促進農（牧）民持續增收，轉變畜牧業發展方式。維護國家生態安全而設立的專項資金。為了加強資金監督管理，提高資金的使用效益，特制定本辦法。

第二條本辦法所指草原生態保護補助獎勵資金包括草畜平衡獎勵、牧草良種補貼和績效考核獎勵資金。

第三條對于草原生態保護補助獎勵資金的管理。縣、鄉、村應當明確分工。加強協調，落實責任。密切配合。

會同農牧部門制定資金分配方案。監督檢查補貼資金使用和管理情況。縣財政部門按照省、市實施方案要求落實草原生態保護補助獎勵政策所需的工作經費和業務經費。確保資金及時到位。

編制實施方案。指導鄉鎮劃定草畜平衡區域及面積，縣農牧部門負責草原生態保護補助獎勵政策落實的協調工作。復查核實各項數據。核定農戶的補助金額等。

應全面負責草原面積摸底核實、基本草原劃定、草原承包到戶、補獎資金的兌付、各項數據的采集錄入等具體工作。各鄉（鎮）人民政府是落實草原補獎政策的責任主體。

各村委會負責將草原承包到戶、補獎資金公平公正地核實分解及發證到戶等工作。

第四條草原生態保護補助獎勵資金的實施應遵循“先實施、后補助”公平、公開、公正”和“農戶直接受益”原則。

第五條縣財政部門要設立草原生態保護補助獎勵資金專賬。下設草畜平衡獎勵、牧草良種補貼和績效考核獎勵資金明細賬戶。專款專用。分別核算。

第二章草畜平衡獎勵

第六條草畜平衡獎勵對象為是承包草場處于草畜平衡區并履行草畜平衡義務的農（牧）戶。

第七條草畜平衡區域要按照草原生態、牧業生產和社會發展實際。以鄉鎮或村為基本單位劃定。結合主體功能區劃。

第八條草畜平衡獎勵資金是按照省市確定的草畜平衡獎勵標準。按規定給農戶落實草畜平衡的獎勵資金。核實牧戶草畜平衡面積和落實年度草畜平衡任務的基礎上。

第九條草畜平衡獎勵標準：按照國家草畜平衡獎勵政策。結合省市草原生態保護補獎政策實施方案。每畝按1.5元給予補助。縣為黃土高原區。

第三章牧草良種補貼

第十條牧草良種補貼是調動農戶種植牧草的積極性、推廣牧草良種的補貼資金。

第十一條牧草良種補貼發放要按照“明確對象、核實面積、合理補助、準確發放”原則。誰享受補貼。對補貼對象、規模、資金實行“三公開”堅持誰種草。多種草、多補貼的方針，采取先種草，后驗收，再補貼的方式，把牧草良種補貼政策落到實處，切實維護種草農民的利益。

第十二條從年起對選用優良牧草品種進行人工種草（包括多年生和一年生）和草場改良的農牧戶進行牧草良種補貼。全縣牧草良種補貼資金采取直接補貼和項目管理兩種方式兌現。牧草兩種補貼標準為10元/畝。補貼資金的35﹪由省草原總站以牧草良種形式統籌使用。補貼資金的65﹪通過財政惠農“一折統”直接發放到農牧戶。

第四章績效考核獎勵資金

第十三條績效考核獎勵資金由省草原站統籌安排使用。省、市將依據工作進展情況和考核結果兌現獎勵。獎勵資金主要用于草原生態保護補助獎勵補助機制工作經費。獎勵資金到位后在保證縣級工作經費的基礎上依據考核結果再將獎勵資金分配到各鄉（鎮）

第十四條省、市進行績效考核的主要指標包括：全縣工作開展情況、草原植被恢復評價、草畜平衡評價、農民收入情況以及地方財政投入情況等。縣上對鄉（鎮）進行績效考核的主要指標包括全鄉草原劃定、承包工作進展、表冊填寫建檔、資料收集及公示等情況。

第五章補獎資金的申請、撥付

第十五條縣農牧部門和財政部門根據省、市實施草原生態保護補助獎勵機制指導意見。編制縣草原生態保護補助獎勵實施方案。報上一級財政部門和農牧部門備案。報縣級人民政府審核批準后。

第十六條1補獎資金的申請、撥付程序。各鄉（鎮）按實施方案將草畜平衡面積、種草面積及補獎資金分解到村。

2各村按鄉鎮分解數據。將面積和資金合理地核實分解到戶。經村上公示7天后。由村支書，群眾無異議。村主任和村理財小組組長三人簽字后上報鄉（鎮）政府審查。

3各鄉（鎮）政府組織財政所、畜牧站進行抽查驗收。由鄉（鎮）主要領導簽字后上報縣草原生態補獎領導小組辦公室。驗收合格后。

4草原補獎辦公室對各鄉（鎮）數據進行審核。審核無誤后由縣政府分管領導簽字后報縣財政局拔付補助獎勵資金。

5縣財政局審核后將補助資金下達到各鄉（鎮）財政所。由各鄉（鎮）財政所和信用社負責將資金通過惠農財政“一冊明、一折統”方式直接兌現到農戶。

第六章監督和管理

第十七條縣草原生態保護補助獎勵領導小組辦公室具體負責草原生態保護補助獎勵政策的實施和監督工作；縣財政局負責補貼資金兌付工作；縣農牧局負責建立草原生態保護補助獎勵補貼信息管理檔案及補貼資金兌付回訪復查核實；各鄉（鎮）具體負責本鄉（鎮）草原劃定、承包面積登記、公示、補助獎勵資金兌現和補貼信息建檔工作。并予以公布。接受群眾監督，各鄉（鎮）人民政府設立監督電話。主要受理政策咨詢。查證舉報等事項，對發現的問題及時核查處理，縣草原站也要設立監督電話，并向全縣各鄉（鎮）予以公布。

篇7

[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用

高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵

D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格

一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用

國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。

綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：

1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。

2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。

3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。

5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。

6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率

例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達35000萬元時：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。

三、虛擬股票股價的量化

公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。

2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。

3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格

其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1

例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：

虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數分配方案

虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。

虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工。可采取逐層逐級，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵特殊處理：

1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法

虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。

3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。

4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。

結 語

虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻：

[1]周群：《關于現代企業經營者股權激勵機制的成本研究》，《經營管理者》2013年第12期

[2]陳旭：《股權激勵機制在創業板公司的實施問題研究》，《中外企業家》2014年第1期

[3]謝朝陽：《基于企業增長周期的EVA虛擬股權激勵研究》，《統計與決策》2014年第1期

[4]李春福：《股權激勵模式在現代企業管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業技術開發》2015年第32期

篇8

［摘要］全面薪酬旨在平衡企業和員工的利益，以求企業價值（企業績效）與員工價值（員工滿意）的雙重實現。全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制來實現兩者價值的互動和平衡，進而實現企業價值和員工價值的整合，形成基于價值整合的新型薪酬體系。

［關鍵詞］全面薪酬；價值整合；企業價值；員工價值

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報酬等。全面薪酬起源于20世紀70年代的美國，此后，從理論探索到企業實踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰略性人力資源管理重要內容。

埃德·勞勒（1971）提出戰略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業發展聯系起來，明確所有的資金和獎勵計劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業和員工的價值取向，平衡兩者的利益關系，將員工滿意和企業績效有機聯系起來，增加了組織的競爭優勢。在此，筆者從價值整合的視角審視全面薪酬的概念，進而探索全面薪酬的價值整合。

二、關于全面薪酬的解釋

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）認為:傳統薪酬雖然也自稱獎勵業績，但實際上是以職務、崗位和內部均衡為標準的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業績之間的聯系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。約翰·E·特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導向的薪酬制度，有別于傳統的以企業為導向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發放不定期不定量，如加班費、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補貼（WP），即企業為員工工作所提供的各種設施設備；（5）額外津貼（PP），是因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補償；（6）晉升機會（OA）；（7）發展機會（OG），包括員工在職在外培訓和學費贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質量（QL），即工作和個人生活的平衡關系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個人獨特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協會認為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗”。“工作體驗”通常是無形的，其內容包括：（1）確認、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發展；（5）環境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報酬，包括內在薪酬和外在薪酬。內在薪酬對個人而言是內在的，通常是指由特定活動和任務的參與所帶來的心理狀態。根據工作特征理論，工作報酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。組織管理人員可以從工作設計、員工特征和員工需求差異著手調整薪酬方案，提高員工的內在薪酬。外在薪酬大多數由企業直接控制和分配，而且比內在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實體性的獎勵與報酬，如現金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內在薪酬和外在薪酬是密切相關的，通常情況下，提供外在薪酬的同時也向接受者提供了內在薪酬，內外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當今時代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應拓展為對工作價值的廣義回報。管理人員必須認識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認為對員工有意義的薪酬。企業給予員工的報酬，既包括內在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，

1.工資。這是衡量企業間薪酬水平權重最大的因子，指企業員工付出的勞動和創造的績效而提供的貨幣性報酬，包括基本工資、獎勵工資和股權收益等。不同的公司會根據自身的發展戰略及政策導向決定工資結構，同時向企業內部和外部傳達出相關信息。

2.福利。是指為員工提供服務、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業招聘和績效水平。福利發放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業的某種組織成員身份即可以享受有關福利待遇。但目前，越來越多的企業將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3.事業。也稱職業生涯，包括個人能力的提高和成就感。有關文獻表明，事業及其成就感與良好的工作績效有重要的關系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業包括：工作富有挑戰性，能時時推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發展的機會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓機會等。

4.工作環境。這是企業文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業重視。和諧的工作環境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環境包括卓越的領導藝術、同事間友愛和協作的良好氛圍、公司以人為本的企業文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環境與工作績效密切相關，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價值整合

薪酬體系的設計體現不同的價值導向，其價值導向可分為企業價值、員工價值不同維度。其依企業價值導向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價值導向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關系，其實，兩者有其內在的一致性，即化沖突為合作，實現企業價值與員工價值的整合。企業價值的實現離不開員工價值的實現，而員工價值的實現同樣離不開企業價值的實現，全面薪酬旨在實現企業價值與員工價值的整合。

（一）價值整合的結構

已有研究表明，薪酬直接影響著企業商業實踐的成功。企業想方設法地努力設計增加利潤、市場份額和投資回報，同時希望員工能最大限度地提高生產力，并且生產出最高質量的產品或服務。就大多數企業而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務型企業這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業取得競爭優勢的源泉。

在企業中，員工把薪酬看成是自己所提供服務的交換或者是對順利完成工作的回報。對一些員工而言，企業給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業形成一種信任的工作機制。員工的基本目標是要得到高工資、綜合性強的福利、安全和健康的工作環境以及強有力的工作保障。全面薪酬管理下的價值分配是一次企業和員工之間溝通的機會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制，實現兩者價值的互動和平衡，從而實現企業價值和員工價值的整合（如圖1），形成基于價值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業與員工的激勵相容，即企業價值與員工價值的價值整合。兩種維度的價值取向得以整合，形成企業和員工的共同價值，這種經整合的共同價值，就有了改進后企業績效和與之相符的員工態度和行為整合的內在依據，并從組織和員工兩個視角提示了設計全面薪酬時應考慮的價值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學剛畢業的白領，最重要的是看發展，包括公司提供的培訓、學習機會，發展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠景的實現靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價值整合。

（二）價值整合的機制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態和表現努力的工作行為，提高工作績效。在企業實踐中，員工何時達到滿意，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標如何達成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業價值和員工價值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實現的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環境，二是能力，三是角色認知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個中介變量：即內在薪酬和外在薪酬。整個模型體現了全面薪酬的價值整合機制的實現過程。

1.努力行為與工作績效的關系。員工完成企業所要求的工作才有可能得到他需要的報酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關系。員工對報酬的期望，受到個人工作能力的影響，還受到環境和認知的影響。組織的出發點是企業績效的提高和企業價值的持續增長；員工的出發點是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業和員工兩者需要一個價值整合的過程，最終使個人價值轉化為組織價值。全面薪酬是根據人與組織匹配的標準進行相關薪酬管理工作的科學模式。

2.工作績效與員工滿意的關系。員工總是期望完成任務后取得適當的報酬，通過物質和精神上的報酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業不忠或離職。所以，企業應針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業進行統盤考慮。同時理解組織成員的差異，使員工滿意服務于企業績效的實現。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時，能更有效地支持企業戰略執行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優勢相聯系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是強調薪酬要素的享受和績效密切關聯的重要體現。個體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價值的。只有當員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時，員工才會受到激勵。而在實際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機會也經常是根據資歷任命，或由組織外部人員填補空缺，而不是由績效決定。

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以科學發展觀為指導，以事業單位實施績效工資為契機，建立健全本場職工收入分配機制，充分發揮績效工資的杠桿作用，激勵職工愛崗敬業，扎實工作，開拓進取，積極主動地完成各項工作。

（一）、堅持“激勵先進，促進發展”的原則。切實發揮績效考核的激勵作用，鼓勵干部全身心投入工作，引導干部不斷提高自身素質和工作能力。

（二）、堅持“客觀公正，簡便易行”的原則，充分發揚民主，實事求是，做到科學合理、程序規范、講求實效、力戒繁瑣。

按國家規定執行事業單位崗位績效工資制度的本場在編職工26人，在職14人（其中正科2人，副科9人，科員2人，高級工1人），退休12人，從__年1月1日至__年12月31日起實施績效工資。

（一）、績效工資總量

績效工資總量為規范后確定的津貼補貼16200元加上原國家規定的年終一次性獎金（即上年度12月份基本工資額度）。

（二）、績效工資的分配

績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分。基礎性工資占績效工資的60%，主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素，按月發放。在職人員基礎性績效工資參考人社局制定的縣直其他事業單位主要崗位基礎性績效工資參考系數進行分配。獎勵性績效工資占績效工資的40%；主要體現工作崗位、職務和工作績效等因素，根據績效考核情況發放。

（三）績效的考核

1、考核內容

考核內容包括履職情況考核和測評情況考核，全面考核德才表現、工作績效，重點考核工作實績。德才表現（40分），是指思想政治素質、業務能力和工作作風、出勤情況、遵守法紀、廉潔從政的情況。工作績效（60分），是指履行崗位職責的情況，主要包括完成工作的數量、質量、效率、效益以及個人貢獻的大小。

2、考核標準和等次

考核標準：考核結果分為優秀（__—100分）、合格（80分）、基本合格（60—79分）、不合格（59分以下）四個等次，優秀等次指標人數按人事局下達文件（將人〔2010〕94號）《關于做好2010年機關事業單位工作人員年度考核工作事項》為準。

不合格等次按本場年終綜合考評以縣人社局確定為準。

3、考核結果的運用

根據績效考核情況發放獎勵性績效工資，各被考核對象的獎勵性績效工資依據其年終考核檔次從高至低分別為優秀、合格、基本合格、不合格，其分配系數分別為：優秀1.2，合格1，基本合格0.8，被評為不合格的一律取消績效工資。

（一）、實施績效工資后，我場堅決執行國家規定的事業單位崗位績效工資制度，不突破核定的績效工資總量，不違反規定的程序和辦法進行分配，按要求不在績效工資之外自行發放任何津貼、補貼或獎金。

（二）、本方案未涉及的其它有關事業單位績效工資發放問題按照《__縣人民政府辦公室關于批轉縣人社局和縣財政局縣直其他事業單位績效工資實施意見的通知》（廣府辦發〔__〕11號）的相關規定執行。

（三）、本方案經征求本單位全體職工同意后執行。

（四）、本方案在實施過程中，可根據政策調整及本場實際情況作相應調整。

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1人力資源管理在現代企業管理中的重要性

社會中每個人都希望在工作平臺上實現自身的價值，隨著時代的發展，以往的人力資源管理已經不再符合現代人員的需求和市場發展的需求，在新時期科學發展觀的提出、以人為本原則的提出，越來越強調企業在進行人力資源管理時要關注員工的個性，重視員工的發展，通過以人為本的管理理念把企業和個人聯系起來，從而激發公司員工的主動性和積極性。有效的人力資源管理能夠調動人的熱情，改善員工的工作氛圍和工作環境，通過員工之間的互動和交流，最終形成一個良性的循環，量變發展成質變，最終實現員工的人生價值；對于一個企業來說，人力資源管理和財務管理等其他方面也存在著較大的聯系，一旦任何方面出現了問題，其他環節的工作也會受到影響；除此之外，人力資源管理關乎著公司經濟運轉的情況，它作為企業重要的資源之一，能夠提高企業的核心競爭力，在當今激烈的市場上占據優勢的地位［1］。因此，企業在人力資源管理中要以人為本，關注人的需求、人的差異，以此來保證企業人力決策的科學性。

2我國企業人力資源管理的現狀人析及問題

目前，我國企業人力資源管理與時代的發展存在著某些不契合的因素，在管理中還有很多問題難以解決，具體表現為企業管理理念比較落后，忽視人才培養的重要性以及公司獎勵考核機制不完善等等。

2.1企業管理理念落后

我國企業由于長期受封建思想的束縛，雖然現在已經進入到社會主義新時期，但是對于人力資源的管理，很多企業都本著“以人為本”的原則，沒有認識到人力資源的重要性，對員工的關注不夠，沒有做到以人為本，這就嚴重阻礙了員工的發展，使人力資源的價值難以發揮出來，阻礙了現代化、人本化等管理理念的滲入。

2.2忽視了人才培養的重要性

大部分企業的管理層都特備關注利潤與成本的差價，努力減少成本支出，包括培養經費的開支，以此來實現利潤最大化。但是有效的人才培養可以保證員工工資理念的先進性，促進企業經濟的發展，是企業潛在的經濟來源，其為企業創造的利益遠遠大于成本的花費。因此，企業要關注人力資源的發展，加大對教育的培訓，拓展人才發展的空間。

2.3獎勵考核機制不完善

人力資源的管理離不開獎勵考核機制，從獎勵的角度來看，如果企業內部的獎勵制度存有問題，缺乏公正客觀性，那么就會嚴重影響人們工作的積極性和主動性，長此以往，員工就會失去工作的動力，影響公司日后的經營與運轉。從考核的角度來看，某些企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現了脫節甚至背離的狀況［2］。一個企業的考核制度應當因人而異，靈活多變，針對不同的崗位和部門制定不同的考核機制。

3探索以人為本原則下企業人力資源管理的有效措施

3.1改變傳統的人力資源管理理念

傳統的人力資源管理理念已經不適應新時期發展的要求，原有的管理模式限制了企業未來的發展，因此需要改變先前的管理理念，以改善企業的管理現狀。管理理念作為一種企業文化，是企業精神的核心部分，把以人為本的理念滲入到企業文化之中，能夠提高企業整體對“人本”思想的理解和認識，激發員工工作的熱情，因此在企業管理中，企業管理者要注入“以人為本”的思想，尊重員工的想法，多以員工的角度和利益來考慮問題，認識到人力資源在企業中的重要地位。

3.2加大對人力資源培養的經濟投入，拓展員工的發展空間

企業在管理中不能只關注眼前的利益，要以長遠的眼光來思考公司的發展前景。企業要加強對員工的教育和培訓，以此來實現員工的自身價值，培養員工先進的思想理念，提升員工的價值觀、人生觀的層面和境界；除此之外，企業要根據員工的特點和個性，引導工作員工來進行自身職業戰略目標的規劃和制定，運用一切可以利用的資源位企業員工創造理想的工作氛圍和工作環境。另外，企業要善于及時變動個人具體的職位，進行合理的崗位調動，充分發揮人才的價值，為員工提供更加寬廣的發展空間，提高員工的能力和職業道德素質，防止中小企業人才外流，增強企業的核心競爭力。

3.3建立健全有效的獎勵考核機制