導語：如何才能寫好一篇績效獎金分配辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：財務中心 績效考核 薪酬管理 改革

一、國有企業財務中心成功運行的關鍵途徑

所謂的財務中心是將集團內各控股子分公司的資金結算員和會計核算員進行集中辦公，并將具有共性的有標準可循的財務事務即資金結算和會計核算等事務進行集中處理，同時經過流程再造、制度優化等技術手段的改進，借助信息技術實施網絡報銷、銀企直連、票據實物流、票據影像等全面提升財務中心的服務能力，并形成結算和核算流程化、批量化作業模式。在這種財務人員集中辦公、業務流程作業化的財務運行模式下，要調動財務人員的工作積極性，并充分發揮其主觀能動性，最大程度地提高服務水平，關鍵是要徹底改革國有企業目前的績效考核和薪酬管理體制，使其不斷適應財務中心運行模式的需求，這樣方能使財務中心在國有企業成功運行。

二、國有企業財務中心績效考核和薪酬管理的現狀

受歷史、政治、經濟因素影響，目前大多數國有企業薪酬管理仍采用傳統的薪酬管理辦法。隨著國有企業財務中心管理模式的不斷興起和推廣，國有企業逐步建立了財務中心全員績效考核制度和“以崗定薪、崗變薪變”的薪酬分配體制，不同崗位分別設置了不同的考核和薪酬標準，但仍普遍存在以下幾個問題：

（一）薪酬標準單一化，績效獎金平均化。同崗位的員工如會計核算員其薪酬標準基本一致，即使工作負荷、工作難度不同，其工資和獎金卻是相同的，這不利于人力資源的合理配置和財務人員的發展，極大地挫傷了優秀員工的工作積極性，最終導致工作相互推委，無法達到提高員工工作積極性和工作質量的目的。

（二）薪酬等級僵硬化，缺乏市場競爭導向。國有企業執行的薪酬管理體制已多年未進行調整，且基本都由上級主管部門如國資委控制其薪酬等級和總額，由于企業現有薪酬等級僵硬化，以及企業內部薪酬水平較市場明顯偏低，一方面造成優秀的財務人員不斷流失，另一方面高素質的財務人員難以引進，其結果是企業不斷招聘新員工以滿足財務中心運營需求，而同時部分優秀員工不斷離職，再加上國有企業裙帶關系嚴重，導致企業進人容易留人難，甚至出現專業水平低或非專業人員進入財會隊伍，給財務中心正常工作的開展帶來障礙。

（三）績效考核流于形式，與薪酬管理脫鉤。國有企業一般都是一個年度進行一次績效考核，但是由于沒有有效的考評組織，大多時候只是財務人員簡單地進行自我工作鑒定，走一下形式，在缺乏量化指標的情況下，每個人只能憑直覺、印象和簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，很容易造成考核結果的不公正甚至失誤。同時，績效考核結果與薪酬又沒有直接掛鉤，無法達到“多勞多得”、“獎優罰劣”的作用。

三、國有企業財務中心績效考核和薪酬管理的改革措施

針對國有企業財務中心績效考核和薪酬管理的現狀，國有企業必須結合財務中心運行模式的特點，制訂合理的、能真正體現公平公正的績效考核制度，并在此基礎上改革財務中心薪酬分配辦法。

（一）參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法。國有企業應參照“平衡計分卡”原理修訂績效考核辦法，使考核辦法真正體現財務人員管理的長期目標與短期目標的平衡、管理結果和管理過程的平衡。這是改革國有企業財務中心薪酬分配辦法的前提條件。

財務中心績效考核的內容應包括客戶服務滿意度（子公司服務滿意度）、工作質量、工作數量、團隊協作精神、學習能力、創新能力、其他加分項（月度加分項為“微笑服務之星”、年度加分項為“考核優秀”）等。客戶服務滿意度主要指被服務對象如子公司對財務中心工作人員的服務滿意程度。提高服務滿意度和質量是財務中心運行的根本宗旨，故該項考核指標是績效考核的核心指標，是真正反映“公開至誠、高效服務”的標尺。工作質量主要從工作差錯率方面進行考核，如會計科目核算是否正確、附件是否齊全、業務數據是否正確、各財務報表編制是否符合要求、資金支付是否符合審批制度等。工作數量主要從工作量飽和程度進行考核，工作量數據通過財務核算和資金管理兩套系統自動提取即可。財務中心的運行普遍還存在財務人員能力如何提升的問題，這需要從培養員工技能方面著手，團隊協作精神、學習能力、創新能力就是從員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等方面進行考核。考核小組每月度、每年度對財務中心全體員工進行包含上述指標在內的多維度績效考核，并將績效考核結果提交人力資源部備案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配辦法。

1.薪酬結構。財務中心的薪酬結構應由基本工資、工齡補貼、技能補貼和績效獎金組成。其中，基本工資、工齡補貼、技能補貼為固定薪酬，績效獎金為變動薪酬。財務中心薪酬管理部門根據員工的考核結果對其月度績效獎金和年度績效獎金進行“二次分配”。最終構建一個“按績取酬、獎優罰劣、獎勤罰懶”的薪酬體系，體現多勞多得，向專業水平高、責任心強、服務質量優的員工傾斜，充分發揮工作人員主觀能動性，促進財務中心管理目標的實現。

2.二次分配具體方法。

（1）崗位確定。自主選擇崗位，競爭上崗。根據工作性質和要求，財務中心設會計核算崗位、資金結算崗位、發票管理崗位、資金管理分析崗位、內部融資管理崗位、外勤出納崗位、資產管理崗位、系統管理崗位、稽核崗位、預算管理崗位、投融資管理崗位、檔案管理崗位、綜合管理崗位等。工作人員可根據工作崗位任職要求和自己的喜好，選擇工作崗位。崗位的確定需個人申請，并通過該崗位上崗前理論、相關技能考試，合格后才能上崗。

（2）績效獎金二次分配分組。績效獎金二次分配對象共分三組：會計核算組（會計核算員）、資金結算組（資金結算記賬員和復核員）、管理組（除會計核算員和資金結算員外的所有員工）。

（3）會計核算組和資金結算組分配系數設置及計算。每位員工績效獎金分配系數=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應的績效獎金之和（對照財務中心工資標準表確定）。會計核算組和資金結算組員工考核分值設置如表1所示。

（4）管理組分配系數設置及計算。每位員工績效獎金分配系數=每位員工考核得分/該組全體員工考核得分總數；每位員工績效獎金分配金額=每位員工績效獎金分配系數×該組全體員工績效獎金總額；該組全體員工績效獎金總額=該組每位員工對應的績效獎金之和（對照財務中心工資標準表確定）。管理組員工考核分值設置如表2所示。

（5）績效獎金二次分配程序。國有企業人力資源部每個月根據員工考勤情況、工齡、崗位或職位，對照各類人員工資標準表確定財務中心績效獎金發放總額，然后提交財務中心薪酬管理小組。財務中心薪酬管理小組根據每位員工的業績考核得分計算其績效獎金分配系數，并分別計算每位員工應發績效獎金，最后提交企業人力資源部造冊發放。

通過績效考核和薪酬管理的改革，以及反復的業務流程再造優化，財務中心運行模式將逐步完善，服務質量、效率和服務對象的滿意度將不斷得到提高，逐步形成“公開至誠、高效服務”的財務中心文化。J

參考文獻：

篇2

關鍵詞：績效考核 年度目標 成本控制 鏈接研究

Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.

Keyword： performance appraisal cost control link research

一、制定年度目標任務

中小企業制定年度目標任務，要經過周密的策劃，首先應該了解市場，你在市場上所占的份額有多少？第二，考慮上年度完成的目標任務是多少，第三，今年生產產品根據總體水平是增量還是減量，第四，考慮各個部門或生產車間及個人完成能力，第五，考慮原材料的供應及價格情況，第六，考慮銷售能力，假設某小企業在湖南的市場份額占10%，上年完成年度目標200萬，今年總量增加，10%，個人部門完成任務100%——105%，原材料供應良好，銷售能力100%，用圖形表示如下：

總量增加10%，計年度任務目標220萬。把220萬任務目標細化到各個部門及個人，部門及個人層層簽訂責任狀，并與個人獎金及成本控制掛鉤。

二、制定績效考核制度

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。個人績效是按照每個人實現其組織分配的目標任務。而組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。制定績效考核制度，包括下達年度目標任務，完成目標任務的獎勵，成本開支的額度，獎、罰辦法。

三、制定員工的年度目標任務

制定員工的年度目標任務，必須從以下幾個方面入手，第一，要根據不同地區對產品的需求及產品銷售情況，第二，根據員工的生產能力或銷售業務能力

第三，年度目標任務要根據各自的情況能完成或超額完成，第四，在制定員工的年度目標任務時要與績效獎金掛鉤，要鼓勵多完成任務多得績效獎金的方法，下面我們以某小醫療企業制定績效獎金的方法用公式表如下：

該企業是治理白內障和近視眼的企業，企業是以設備的方式和有關醫院合作，在合作醫院開設治療眼睛的項目，各個項目中設立了一個中心經理，假設一個執行中心經理的某年年度目標任務是180例患者，績效獎金是15000元，左邊是任務及績效獎金，右邊是超額完成的任務及超額完成目標任務的績效獎金，目標和超額完成目標分5個區間，每個區間完成量給定績效獎金，越額完成得多，績效獎金就越多，采用這種等比例配比的方法，極大的調動了員工的積極性和創造性，企業也帶來經濟效益。

年度超目標獎按超目標等級計算，詳見下表。

四、計算績效獎金的先進方法

企業在設定部門和員工的績效獎金時，必須考慮二個因素，第一，考慮從獲取利潤中拿百分之多少作為部門和員工績效獎金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以設定例差遞增系數的方法，然后開發績效獎金計算軟件，即能靈活計算績效獎金，又能提高工作效率。

五、制定成本控制制度

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。在制定企業成本控制制度時，應從以下幾個方面入手：第一，要確定成本開支范圍、標準、計算方法、第二，節約成本開支有績效獎勵標準，超支成本開支要有責任標準，第三，特別是要有新產品開發，市場受歡迎的產品，能投入生產產品的績效獎勵標準，第四，對車間生產的產品要有資金循環周轉率標準，節約時間要對生產車間人員有績效獎勵，超過時間有責任標準。第五，制定部門、車間或員工的目標任務計劃。

六、執行成本監控過程

成本監控，是指在成本形成過程中，對各項生產經營活動進行指導、限制和監督。執行成本監控過程，第一，從原材料的入口開始就要進行監控，從購置原材料的市場調查、價格的確定、合同的簽訂、原材料的驗收等，每個環節都必須實行全方位的監控，第二，科學指導工作、規范安排工時，第三，監督產品質量驗收，第四，指導設備的使用要講究操作方法，要保養好設備，五、監督考核員工的績效任務。

七、控制成本與部門和個人績效考核掛鉤

在控制成本中最關注的是如何降低成本、節約成本、新產品開發、新工藝開發。第一，降低成本，從原材料購進的價格、質量的選定，材料的優選裁剪考慮入手，第二，節約成本，主要在提高勞動效率，講究勞動方法，使用先進的勞動工具方面，第三，新產品開發、新工藝開發，主要是指研發的新產品或新工藝有成果，可以投入生產使用，按照以上三個內容，設定成本控制指標及系數，設定與之相匹配的個人績效考核指標。首先，在降低成本方面，下面用圖表顯示：

（一）某企業的材料采購價目表如下：

從以上材料成本明細表中得知，2011年采購單件總計價是915.32元，2012年采購單件總計價是528.17元，單位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，這個企業的采購部門的員工，2012年的采購一方面是了解了供應商的材料質量和價格，另一方面在購置材料的數量方面，按照生產產品的數量需求簽訂合同長期定點采購，進行批量進貨，在把好采購關方面，該企業在2012年進行了績效考核與部門和個人掛鉤，使產品成本大大降低。

其二，新工藝不斷改進與部門和個人績效考核掛鉤，成本不斷下降，性能價格好。

某企業采用新工藝改進，提高效率，與部門和個人績效考核掛鉤，收到了很好的效果。近年來，該企業的直線伺服電機系統成本不斷下降，在加工設備成本中的比重明顯下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了設備的價值。公司生產的XX系列產品保證了龍門加工中心在長距離移動上的超高性能，最大程度減少軸轉換操作的無效時間，用戶采用XX龍門加工中心（三軸均為直線電機驅動）加工模具，由于無效時間大為縮短等因素，加工效率比未采用直線伺服電機的同類設備效率提高40%，而且由于傳動部件無磨損，使用更可靠，運行費用更低。公司在生產XX產品時采用直線伺服電機的成本只增加百分之幾，但由于性能提高，售價增加了15%～20%，設備利潤率明顯增加。

由于以上二個方面對部門和個人的績效考核，使得該企業在2012年預計平均利潤率增加30%，可見采取績效考核和不采取績效考核是完全不一樣的效果。見下表：

八、績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤

某物質貿易公司在銷售鋼材業務過程中，采用績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤，使用了曹金華、李賢開發的《獎金計算軟件》計算，收到了很好的效果，下面是某公司的績效考核與分配部門和個人獎金掛鉤的情況。

（一）以部門為單位，根據2009年鋼材市場行情及公司實際情況設定厚板分公司目標年度獎金為22萬。厚板分公司主營中厚板，根據總公司要求的硬性指標一年至少要完成18000噸的銷售量。

（二）其完成的銷售情況分為4個等級。

A級：26000噸以上 B級：22000噸-26000噸

C級：18000噸—22000 D級：18000噸以下

根據其等級要求，將數據列入獎金計算軟件，執行結果如下：

（三）根據執行結果得出如下表格：

（四）據統計，厚板分公司在2009年全年完成銷售情況23565噸。屬于B級。其對應的獎金應為152308元。厚板分公司共5名員工。員工根據年度工作考核表評分。考核表格如下：

（五）根據自評得分和上級評分的總和。又分為5個等級。

A級：190分-200分

B級：170分-190分

C極：150分-170分

D級：120分-150分

E級：120分以下

根據厚板公司員工工作情況。將年度獎金目標為3.8萬。將數據輸入獎金計算軟件，執行結果如下：

根據執行結果得出以下表格：

最后將每位員工的得分情況對應相應的等級取得相應的獎金數額。

綜上所述，中小企業對部門和個人的績效考核與年度任務目標掛鉤與控制成本鏈接是很有必要，它有利的調動了企業員工的積極性和創造性，有效的控制了成本，為企業提高了經濟效益，同時，也促進了員工的健康發展。

參考文獻：

[1]曹金華.李賢《獎金計算軟件》圖

[2]美國管理行政學院著.正林譯.《成本控制最佳實務》 2006年

[3]吳亞那.《員工績效目標任務完成獎金計算表》.2009年

篇3

單 位 類 型 法定代表人(或負責人)

登 記 注 冊 地 郵編

實 際 經 營 地 郵編

勞動保障證號 組織機構代碼證號

聯系部門 聯系人 聯系電話

乙方(實際用工單位)全稱

單 位 類 型 法定代表人(或負責人)

登 記 注 冊 地 郵編

實 際 經 營 地 郵編

勞動保障證號 組織機構代碼證號

聯系部門 聯系人 聯系電話

南京市勞動和社會保障局制

乙方因生產(工作)需要，與甲方本著平等自愿、協商一致、公正公平、誠實信用的原則，根據《中華人民共和國勞動合同法》及有關法律法規規定，簽訂本協議，并承諾共同遵守。

一、協議期限

本協議自 年 月 日起至 年 月 日止。協議期滿前30日內，雙方應以書面方式辦理續延或終止手續。

二、派遣崗位、人數和期限：

1、乙方需要接受派遣人員(以下簡稱員工)的崗位和人員數量如下：

(1) 崗位， 人數，工作的內容 ，工作地點 派遣期限自 年 月 日起至 年 月 日止。

(2) 崗位， 人數，工作的內容 ，工作地點 派遣期限自 年 月 日起至 年 月 日止。

(3)

2、乙方保證以上崗位工種符合國家關于勞務派遣一般在臨時性、輔或者替代性的工作崗位上實施的要求，并沒有將延續用工期限分割訂立數個短期勞務派遣協議的情形。

3、甲方按照乙方用工需求，負責推薦符合條件的勞務人員供乙方擇優使用。甲方承擔對員工的用人單位義務，乙方承擔對接受的員工的連帶責任義務。

三、工作時間和休息休假

1、工作時間：員工在乙方實行(標準、綜合計算、不定時)工時工作制。其中，標準工時工作制度為 人，為(常白班、 班 運轉工作制);實行綜合計算工時工作制或不定時工時工作制 人，由乙方負責向甲方提供報經勞動行政部門批準的行政許可決定，并告知員工。

2、乙方負責保障員工享有法定休息休假和帶薪年休假權利。員工具體休息辦法和時間按乙方規定商定。乙方因工作需要安排員工延長工作時間或在節假日加班的，應當征得員工同意，并直接依法支付加班加點工資。

四、勞動報酬

1、員工享有與乙方同崗位或相近崗位勞動者同工同酬和福利待遇的權利。甲方不得克扣乙方支付給員工的勞動報酬。

2、甲方與乙方商定的員工工資發放日為每月 日，工資發放形式為(由甲方發放、由乙方直接發放、由甲方或乙方委托銀行發放)。

3、甲方與乙方協商確定，員工的工資標準采用下列第( )方式：

篇4

論文摘要：目前我國許多企業對高管人員都采用了年薪制的激勵方式，但由于信息的不對稱，確定合理的業績基數成為影響年薪制激勵效果的主要問題。文章對此設計了基于聯合基數法的年薪制，并指出實施中應注意的問題，希望借此能對企業的高管人員的激勵以及企業業績水平的提升起到促進作用。

1企業高管人員年薪制存在的問題

我國目前許多企業對總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業績基數作為年度業績考核的依據，如果完成了該業績基數，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。

雖然年薪制在企業的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亞待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業績基數。企業股東(委托人)通過設計年薪制是希望借此激勵企業高管人員的積極性，而年薪制的有效性在很大程度上決定于這個事先確定的業績基數，如果這個業績基數制定得過低，人很容易完成并獲得年薪，便起不到真正的激勵作用;如果這個業績基數制定得過高，當人發現無法通過自身努力達到時，就會完全放棄努力，這時不僅起不到激勵作用，還有可能產生負面效應(負激勵)，而這些都不是委托人當初實施年薪制的初衷。

因為存在信息不對稱，所以合理的業績基數是很難確定的。企業的高管人員由于從事企業實際的經營管理工作，對于企業的運營狀況、市場發展趨勢都有著比委托人更多、更深刻的認識，這使得他們能夠對企業今后經營業績做出比委托人更為準確的預測，但是高管人員往往會從個人利益出發，在預計可能得到的收益基礎上，相應的選擇有利于自己的付出，因此很難將真實客觀的數據上報給委托人，總是傾向于低報，對于這個問題，許多企業也曾試圖采取一些方法去解決，但效果都不理想，比如有的企業采用上一年度的高管人員的實際業績作為參照調整下一年度業績基數，希望借此能使得業績基數制定的更為合理，但結果是大多數的高管人員一旦完成了業績基數就不再努力追求更高的業績，以防止下一年度面臨一個更高的業績基數;有的擁有多個性質相似部門的企業，可能會采用“競標制”的方法制定業績基數，即將上一年度業績最好部門高管人員的實際業績作為參照制定下一年度所有其他部門高管人員的業績基數，但實踐以及理論都己證明，這種方法極易造成相關部門高管人員之間的“共謀”，那些業績相對較差部門的高管人員要么通過打擊和排斥，要么通過聯合業績相對較好部門的高管人員，最終使所有的相關部門都保持在一個統一的相對低的業績水平上;另外還有些企業考慮以行業內的平均水平或是行業內其他類似企業的業績水平作為制定本企業高管人員的業績基數，這種方法雖然考慮到了同一行業面臨許多相同的外部環境，即共性的影響因素，但它恰恰也忽視了企業本身的特性和實際情況，因此這時的業績基數的效果也就很難得到保證。

2基于聯合基數法的高管人員年薪制設計

聯合基數法最早由浙江工商大學胡祖光教授提出，這種方法正好為我們提供了一種激勵相容的分配機制，促使高管人員揭示私有信息，主動上報較高水平的目標基數。基于這種方法，我們設計了基于聯合基數法的年薪制，這種年薪制在應用中更便于操作，在很大程度上能夠克服信息不對稱的狀況，取得較好的激勵效果。具體的年薪制設計如下:

①對實施年薪制的不同高管人員根據其所處部門不同確定考核業績指標。由于不同的部門在企業中承擔不同的任務，因此，不同部門負責人的職責不盡相同，每個部門的負責人實際能夠支配的企業資源也不完全相同，他們能夠控制的企業業績因素也不相同，這些都要求對他們應當實行不同的激勵內容。

企業的部門根據其主要職能可分為收入中心、成本中心和利潤中心3種類型，相應地不同性質的部門經理要求上報的業績基數指標也應當是收入性、成本性和利潤性的指標，如:銷售部門應屬于收入中心，部門職能決定了它的主要責任是實現最大銷售凈收入，因此，對于銷售部經理而言，要求他上報的業績基數應當是銷售凈收入，如果強行要求他完成利潤指標，將會大大地影響年薪制的激勵效果，因為利潤不僅受到銷售凈收入的影響，還受到生產成本、管理成本等眾多因素的影響，而后者完全不在銷售經理的控制范圍之內，這在委托一理論中，就違反了“最優風險分配原則”，讓銷售經理承擔自己無法控制因素的后果，實質上已喪失了激勵的真正意義。生產部門則應屬于一個成本中心，對于生產部門來說，如何以最低的成本生產出合格的產品是其主要任務，對于生產部門經理，要求他上報年度生產成本的業績基數就比較合理。而整個企業或是某個獨立產品事業部就應當是一個利潤中心，對于企業的總經理或是產品事業部經理就應當要求考核他們的利潤指標，具體可以選擇年度利潤額、每股凈利潤、經濟價值增量(EVA)等。

②利用聯合基數法確定高管人員的年度業績基數和獎罰系數。利用聯合基數法確定年度業績基數，就是讓企業高管人員自己上報一個能完成的年度業績基數，通過超額獎勵系數和少報懲罰系數機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業績基數時才能獲得自身的最大收益(胡祖光，2001)。這在一定程度上避免了由于信息不對稱而導致的高管人員少報或是瞞報業績基數，也能使企業股東們獲得一個較為理想的企業業績，該方法的具體操作是:

先由企業高管人員自己定一個能完成的年度業績基數X，在這個基數的基礎上乘以一個系數W(W

其中:P為超額獎勵系數;;Q為少報受罰系數;W為高管人員自報數的系數;R為高管人員實際獲得的凈獎金;X為高管人員上報的業績基數，X≥0;Y為高管人員實際完成的業績Y≥0

除了高管人員自報業績基數X外，企業還需要確定超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和高管人員自報數權數W這3個參數的取值，值得注意的是，聯合基數法要求以上3個參數之間必須滿足:P>Q>W×P>0，即:超額獎勵系數>少報受罰系數>高管人員自報數的權數×超額獎勵系數。

這樣的設計是利用了信息經濟學中的“揭示原理”，使得人只有在“說真話”時，才能獲得自身的最大收益。獎罰系數直接決定了對高管人員的激勵力度，以及高管人員年薪總額與普通員工收入之間的差額。具體的獎罰系數一般可以在滿足上述約束條件下，通過協商解決，給企業留下了相當大的靈活性，這對于不同企業根據自身的實際情況并注意與傳統獎懲辦法適當銜接是很有好處的。

③年終根據各位高管人員的實際業績計算其年薪收益。一般年薪收益由基薪收入(基薪工資)和風險收入(績效獎金)兩部分組成，其中，風險收入(績效獎金)隨高管人員的實際業績而浮動，因此，這里我們通過一個例子著重說明高管人員績效獎金的計算。

例如，某企業總經理自報可完成利潤X=300萬元，而實際完成利潤Y=500萬元，其中W=90% ，P=80% ， Q=75%。那么具體計算如下:

正式的業績基數=300x90%=270(萬元);超基數應獲績效獎金=(500-270)x80%=184(萬元);少報業績基數罰款=(500-300)x75%=150(萬元);實際獲得績效獎金=184-150=34(萬元)。

如果該銷售部經理按實際自報500萬元的利潤，則具體計算如下:正式的業績基數二500x90%=450(萬元);超基數應獲績效獎金=(500-450)x80%=40(萬元);少報業績基數罰款=(400-400)x75 %=0(萬元);實際獲得績效獎金=40-0=40(萬元)。

由上可知，由于這個銷售部經理的實際完成利潤能力為500萬元，他如果不如實上報雖然可以超基數而獲得績效獎金184萬元;但同時他也將面臨300萬元的“少報業績基數罰款”。因此，他實際能拿到的績效獎金只有34萬元。而當他如實上報500萬元利潤時，盡管超基數績效獎金只有40萬元，但由于沒有了“少報罰款”，可獲得的凈績效獎金反而比低報業績基數要多很多，因此，基于聯合基數法的年薪制能夠使得企業高管人員不得不將真實的數據提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。

3基于聯合基數法的年薪制在應用中應當注意的問題

①基于聯合基數法的年薪制主要適用于一些外部環境相對穩定的企業。當發生突發事件時，應允許高管人員對上報基數或企業對相關獎罰系數進行調整。根據委托一理論中的風險最優分配原則，好的激勵機制應當將對人的收益僅與其付出水平掛鉤，而不應與那些不在其控制范圍內的因素掛鉤。但在“聯合確定基數法”中，人的收益與其個人的自報業績基數x和實際業績Y有關，即便人最大限度地運用自己掌握的信息和經驗，實際業績Y與自報業績基數X總是會存在偏差的，這是因為，企業的實際業績Y是眾多因素影響作用的結果，人的努力水平只是其中的一個因素，讓人承擔許多他無法控制的因素所帶來的結果，顯然是不合理的，也違背了風險最優分配原則。因此，基于聯合基數法的年薪制適用于一些外部環境相對穩定的企業。當發生某些突發事件時，企業可對獎罰系數進行相應調整，或是允許高管人員對上報基數的進行調整，同時提交一份說明調整理由的報告，并交由企業所有者認可后最終事實。

篇5

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心

篇6

【關鍵詞】優質護理服務；績效考核；護理質量

我院積極響應衛生部“優質護理服務示范工程活動”的號召，于2010年4月正式啟動“優質護理服務示范工程”活動，我科作為醫院的的重點部門于2012年2月正式啟動“優質護理服務示范科室”活動，列入醫院考核指標。我科因專科較強，而且服務對象包括患者和各手術科室的醫生，優質護理服務的內涵與臨床科室有不同之處[1]。為提供專業化強、質量優的護理服務，我科一方面不斷探索科室護理模式，另一方面大膽探索優質護理護理服務模式下護理人員績效考核方式，通過一年的實施，充分調動護理人員工作積極性，提高護理工作質量及病人、手術醫生滿意度，現報道如下：

1 一般資料

我院是一家三級醫院，年手術量6000臺，手術室啟動手術房間10間，我科有29名護士（包括護士長1名，副護士長1名），男2名，女27名。年齡21～52歲，平均28.9歲。學歷：本科6名，大專19名，中專4名。職稱：副主任護師2名，主管護師4名；護師5名；護士18名。

2 績效考核方法

2.1 建立優質服務模式考核評價標準

2.1.1 建立各層級護士的考核評價標準 護士層級包括N1級護士、N2a級護士、N2b護士、N3級護士、N4級護士4個檔次5個等級。評價內容包括出勤率（15分）、夜班數（10分）、制度執行（5分）、護理管理（5分）、培訓完成情況（25分）、專科能力（25分）、指導下級護士情況（15分）等7個方面共100分。

2.1.2 設計護士工作量計算方法 工作量按手術配合時間，手術配合難度，術中領血數量，接送病人例數，器械準備例數，清洗器械例數，訪視病人例數，解決技術難度次數等8個護理項目設立相應的分值，作為量化指標計算個人工作量績效分數。

2.1.3 設計加、減分項目考核 加分項目：（1）院級獲獎一次加5分，（2）本月護理部手術室護理工作滿意度調查手術患者、手術醫生提名表揚1人次加1分，（3）省級刊物以上獎勵100元/篇，投稿手術室全國年會或區年會并采用50元/篇，（4）參加上級（廳級及以上）檢查考核成績優秀者獎勵100元/次，（5）急診叫來頂替其他護士加班者獎勵100/次（從被頂替者績效獎金中扣除獎勵給頂替者），扣分項目：（1）病人或醫生投訴一次屬實扣5分，（2）院級滿意度調查中被提名為最不滿意護士一次扣5分，（3）醫療護理糾紛相關責任人扣5-10分，（4）急診叫來加班未按時到達一次扣100元，（4）院三級質控、大科二級質控、科室一級質控檢查存在缺陷責任人一項分別扣除30元、20元、15元，（4）綜合考評成績為“欠缺”或“差”的護士，當月績效獎金降低0.1、0.2個系數，（5）當月綜合考評成績80分以下，利用休息時間加班培訓一天。

2.2 設定護士績效考核系數 護士層級系數：N1級護士0.5，N2a級護士0.8-0.9，N2b護士1.0，N3級護士1.2，N4級護士1.3。按護士分層設定系數，由N1級護士至N4級護士共6級系數。

2.3 考核辦法 護理人員績效考核每月1次，科室成立績效考評小組，嚴格對照考核內容進行考評及統計，將個人的分數測算成相應的績效獎金分配系數。護士個人獎金系數=（個人層級綜合考核成績+工作量分數+技術難度分值）×0.01×層級系數。

2.4考核評價 年終依據績效考核情況，評選出前三名科室予以公式表揚及一次性獎勵，并結合手術患者及手術醫生對手術室護理工作滿意度，作為護士評先、評優及選送至上級醫院進修的依據。

3 結果

通過實施護士績效考核以來，我們通過護理工作量及質量及護理工作滿意度等多方面對護士進行績效評價，結果顯示優質護理服務模式下的績效考核取得了一定的成效，手術室護理工作質量由原來的92.3分提高到了97.8分，手術患者對手術室護理工作滿意度由原來的94.3%提高到99.3%，手術醫生對手術室護理工作滿意度由原來的93.5%提高到98.6%，滿意度調查中最滿意護士提名率由原來的21.4提高到46.7%。促進了我科“優質護理服務”的順利開展，提高了護士的綜合素質和護理質量，保障了患者的護理安全。

4 討論

4.1 實施優質護理服務績效考核激發了護士的工作積極性 考核前， 業務不熟練的新護士工作量大， 業務熟練的護士存在消極思想， 通過公開量化考核充分調動了每位護理人員的積極性， 有了競爭意識和榮譽感， 有效地消除了安全隱患， 護士的質量意識和責任意識有了明顯增強。 同時考核還能把個人能力的軟指標轉化為硬指標， 用數據說話， 促進了護士的自我完善，自我提高[2]。

4.2 實施優質護理服務績效考核有利于護理質量的持續改進 科室將各項工作例如手術區域管理、手術儀器設備等管理責任到人，管理好壞與績效掛鉤，護士長與考核小組每天巡查，查出問題現場督導改正，上級檢查及科室定期指控檢查時與績效掛鉤，促進護士強化責任心，保質保量完成各項工作。科室對存在問題定期綜合分析原因， 制定整改措施， 同時根據實際情況的變化不斷改進績效考核方法， 達到手術室護理質量持續改進的目的。

4.3 實施優質護理服務績效考核有利于提高護理工作滿意度 通過公開績效考核，護士自覺對照考核標準，把工作站前移至患者及手術醫生身邊，積極開展患者訪視，參與病例討論，下科室征求手術醫生建議及意見。建立手術醫生習慣檔案及建立個性化的手術配合常規等，營造和諧的護患、醫患關系，患者及手術醫生對手術室護理工作滿意度明顯提高，最滿意護士提名率明顯增加。

4.4 實施優質護理服務績效考核有利于提高工作效率 實施績效考核前，科室獎金核算僅按職稱核算，忽略了工作量和工作質量、技術難度和患者滿意度，導致了干多干少一個樣，干好干壞一個樣。實施績效考核后，用數據說話，實現了按勞分配，多勞多得，優勞優得[3]。

4.5 實施優質護理服務績效考核有利于人才梯隊的培養 績效考核能及時發現護理隊伍中的優秀人才，更好發揮她們的作用，同時作為年終評優評先、晉升和外出進修學習的主要依據，使每位護士有了一種危機感，刻苦學習，力爭上游，最大限度地促進護士整體素質的提高[4]，績效考核激勵機制調動了護士的工作積極性和創造性。

參考文獻：

[1] 王麗君，朱永梅.手術室護士績效考核在“優質服務示范工程”中的作用[J.]西南軍醫 ，2012，14（5）：766-767.

[2] 陳曉云.公開量化考核在手術室護理管理中的應用[J].現代醫院管理，2011，6（3）：62-63.

篇7

關鍵詞：醫院；行政；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標，考核指標共性較弱，崗位工作職責差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認為只要能適合本醫院實際，能達到預期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實踐，取得一定成效。

一、績效考核設計原則

（一）客觀、公正、公開。考核過程堅持客觀、公正的考核標準，力爭全面、真實反映被考核者業績，考核結果及時在部門內公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標的細化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時把握關鍵內容，確保考核結果真實有效。

（三）有效激勵。通過績效考核切實提高職能部門員工績效的持續改進能力，提高日常工作的質量和效率，獎勵先進、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時反饋。績效考核需面對各種復雜問題，容易產生各種矛盾，考核前后都應保持良好有效的溝通，及時向被考核者反饋。

（五）保密性。考核者在考核過程中對涉及到員工個人隱私的內容應負有保護的義務。

（六）動態性。職能部門考核內容及標準的細化應結合醫院不同發展時期的需要，在可操作的范圍內，及時作出動態性適宜性的調整。

二、考核主體

（一）醫院績效考核與管理工作領導小組。負責考核工作的組織領導與協調，決定績效考核與管理的重大事項，審定績效考核結果。下設辦公室（下稱績效辦），主要負責醫院績效考核與管理日常工作，對績效考核過程進行監督檢查指導、投訴核實及處理、匯總各部門的績效考核結果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領導和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經過一定程序自行推選、輪換。主要負責本部門正、副職領導及職員的績效考核、結果匯總及上報工作。經本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報績效辦進行備案。

三、考核內容

績效考核分職能科室領導及員工兩套績效考評標準，每套標準均含七大部分內容，兩者在內容上存在略微差別。含三層指標體系，干部和員工考核的二級指標在一級指標的基礎上，進一步細化到流程優化、工作質量和工作數量、工作效率、服從領導、勞動紀律和儀容禮貌、職業道德、廉政建設等多方面內容。而三級指標內容則隨著不同部門，在工作數量及工作質量等具體內容上會有比較大的區別，這主要決定于該領導或員工所處的崗位職責。

（一）干部考核的一級指標。領導力、執行力；過程管理、質量管理、工作效率；職業道德、廉政建設；團隊精神、有效溝通；社會責任；環境意識；問題投訴、持續改進。

（二）員工考核的一級指標。工作能力、執行能力；過程管理、工作數量、工作質量、工作效率；職業道德、行風行規；團隊精神、有效溝通；社會責任；環境意識；滿意測評、持續改進。

四、考核方法

職能部門正職領導由分管院領導、本部門副職領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門副職領導由本部門正職領導、另一名副領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門員工由本部門績效考核小組進行考評。具體考核計分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結果分多個層次，實際執行結果落在那個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。我院職能部門績效定性考評標準分“卓越”、“優秀”、“良好”及“一般”四個層次，“優秀”、“良好”、“一般”分別按本項滿分的100%、80%、60%計分，得出分值。而減分法則運用于考核不達標的分值扣減上。

五、持續改進

為科學規范考核指標體系，增強考核指標的穩定性和可比性，結合醫院行政職能科室實際，一級及二級指標名稱及分值權重固定不變，三級指標考核內容由各職能科室根據具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫院績效辦多次集體會議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實21個職能部門三級指標內容的再細化及試行前版本內容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數量和工作質量的指標內容設置上給予合理引導，鼓勵進一步量化和差異化指標內容。各職能部門結合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對三級指標中的“工作質量”、“工作數量”內容進行了再細化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標準放活，科室對醫院試行績效的認可度更強，阻力更小，開展起來更加機動靈活，最大限度地避免了標準流于形式。從績效考核結果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對行政科室滿意度提高。根據醫院醫德醫風辦對績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對行政職能部門員工三項重點檢測項目的滿意度調查結果看，整體表現出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識增強。科室干部和員工比往常更能遵守勞動紀律，遲到和早退的現象越來越少；節約資源的意識增強，比以往更注重成本的節約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打印；公開亮身份和亮職責，接受辦事人員的監督；辦公環境不斷優化，個人辦公桌臟、亂現象進一步減少；員工比以往更注重績效改進，能根據本科室每月績效考核小組的結果反饋進行針對性改進。

（三）制度更完善，辦事流程進一步透明公開。各科室對以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫院新舊《職責與制度》中得到體現。

七、下一步工作設想

（一）完善績效考核獎金分配。結合醫院發展實際，在現有勞務費水平下，合理、適度提高行政人員績效獎金額度。繼續完善與績效考核相掛鉤的績效獎金分配方案，落實執行時間表，盡快執行新方案。同時，各科室必須嚴格按照績效結果分值進行績效獎金分配，所扣留績效獎金歸科室進行二次分配。

（二）工作質量三級指標再優化。各職能科室重新研究并認真審定本科室崗位說明書內容，基于崗位說明書中關于崗位工作內容及工作職責對三級指標中的工作質量和工作數量標準內容進行再修訂。進一步讓考核內容富有針對性、考核指標更具體化。此外，對于實在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進行關鍵考核指標（KPI）管理的可行性，進一步明確各崗位月度或季度KPI值。

篇8

[關鍵詞]事業單位；組織生態；人力資源；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.046

[中圖分類號]D630.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）22-00-02

在事業單位體制變革的背景下，如何增強單位職工的凝聚力，并激發起他們的工作主體性，則成為了新時期賦予管理層的課題。從目前反映事業單位人力資源議題的文獻中可以感知到，盡管不少作者應用管理學原理給出了許多對策和建議，但在缺乏對事業單位生態環境認知的情形下，這些對策和建議只能是紙上談兵。之所以需要加對事業單位組織生態的認識，歸因于“環境塑造人”這一唯物辯證主義觀點。正因為事業單位是財政全額撥款對象，又承擔著向社會提供公益性專業技術的職能，所以其內部環境既不同于機關行政單位，也不同于企業。可見，唯有搞清楚組織生態問題，才能為事業單位的人力資源管理工作提供可操作性的政策建議。基于以上所述，筆者就文章主題展開討論。

1 事業單位組織生態環境分析

通過調研，可以從以下3個方面來對組織生態環境進行分析。

1.1 對事業單位職工個體行為偏好的分析

由于事業單位承擔著向社會提供公益性專業技術服務的職能，所以單位職工從構成上主要以擁有專業技術資格的人員為主體。以這類型職工為例進行個體行為分析，其主要表現在工作行為的獨立性較強，且主要以工作業績作為自身獲取物質和精神回報的載體。而且，在事業單位人員流動性極低的狀態下，職工個體與個體之間極易形成對比。

1.2 對事業單位職工群體行為偏好的分析

從總量上來對職工群體行為偏好進行分析，其主要表現出這樣幾個特點：第一，受到組織結構封閉性的影響，以科室為單位的職工群體擁有趨近的利益訴求，所以容易形成利益共同體；第二，事業單位由于職工流通性較弱，就使在長期的共事中容易形成大量的非正式組織，特別以同鄉、校友、親緣關系為紐帶，這種非正式組織具有很強的穩定性。

1.3 對事業單位組織文化制度機制的分析

與企業不同，事業單位并不屬于營利性單位，所以在組織文化建設上主要突出政治思想文化建設，而在制度機制設計上又模仿企業實施績效工資制度。因此，這就形成了非功利性的組織文化與功利性的制度機制的融合，就在許多方面無法形成像企業那樣的內控氛圍。再者，事業單位仍然執行在編在崗制度，所以就導致了績效考核對職工的壓力遠低于企業。

2 環境影響下人力資源管理問題

在事業單位的組織生態環境影響下，目前人力資源管理存在著以下3個問題。

2.1 多級管理下的矛盾累積

許多事業單位在實施效能考核時，都是以科室為單位。這就在很大程度上，將人力資源管理的任務下放到了科室一級，并由科室負責人完成對本部門成員的考核。因受到崗位分工和專業技術復雜性等因素影響，科室負責人只能從可以量化的工作時間、出勤率等對科室成員進行考核，而無法將工作難度、工作強度、工作風險性作為考核對象。這樣一來，科室成員在相互對比下，則傾向于從事低工作難度、低工作強度、低工作風險的業務。

2.2 關系型影響力作用微妙

事業單位的職工涉及職稱評定和職務晉升等事宜，而且對于大多數職工而言，這些都是他們較為關切的利益訴求。然而，由于事業單位存在著大量的非正式組織，而且由于植根于中國社會傳統文化之下，關系型影響力將對上述事宜發揮著微妙的影響。具體而言，往往會以合規的流程和形式，來掩蓋關系型影響力的作用。毫無疑問，這樣一來必然會在職工群體中產生惡劣影響，從職工個體的行為偏好來看，則可能存在著兩極：一極為積極模仿；另一極則為消極怠工。

2.3 激勵沖突狀態依然存在

“激勵沖突”是管理學原理中的術語，是指激勵的實施對象未能向激勵的實施主體所預期的那樣，沿著正向路徑前進。最為典型的例子便是“績效工資”所實施的激勵，由于事業單位在編職工具有強烈的職業安全感，所以績效考核對他們的壓力遠低于企業（上文所述），而且若是嚴格按照績效考核來進行獎金分配，則不但不會出現鞭策后進的局面，反而會形成科室內部的矛盾。

3 優化事業單位人力資源管理的對策

根據以上所述，優化事業單位人力資源管理的對策可從以下4個方面來構建。

3.1 在體制變革過程中引入危機文化

組織生態環境一旦形成就會保持相對穩定，通過環境對人的塑造，又使群體行為偏好進一步強化了組織生態的穩定性。因此，在事業單位的人力資源管理中，需要引入外生變量來逐步擾動組織內部的固有因素。實踐表明，引入危機文化將能起到擾動的效果。首先，事業單位體制變革所形成的利益格局改變，已經被職工所感知到，從而引入危機文化就具有很強的可信度。另外，引入危機文化的目的在于增強職工的凝聚力，并激發起他們的工作積極性。

3.2 科室內部管理與訴求反饋相結合

針對事業單位所存在的職能化組織結構，最有效的人力資源管理辦法仍是采取二級管理模式，這樣可以避免金字塔式人力資源管理所存在的信息不對稱現象。但為了監督科室負責人的管理行為，以及規制科室在利益分配上所存在的“一言堂”現象，還需要建立起科室職工的利益反饋渠道。具體的做法為，科室職工可以實名向人事部門反映所在科室可能存在的利益分配不公正問題，人事部門應通過調研及時向職工答復。

3.3 基于黨建工作打破內部利益團體

隨著當前政治生態的改變，由上至下的體制變革也需要改變事業單位不良的組織生態，其中以各種紐帶所結成的非正式組織將嚴重干擾人力資源管理工作，所以需要在黨建工作的帶動下予以肅清。措施包括，在“三嚴三實”活動帶動下，對科室以上干部開展集中教育，并使他們的工作通過定期的公開述職來得到職工群體的監督。再者，需要開通線上舉報和問題申述渠道，進而將利益團體的所作所為及時反饋到單位黨委面前。

3.4 通過試錯調整績效獎金分配方案

在事業單位人力資源管理中，最為核心的便是建立起公開、公正的績效獎金分配制度。只有這樣，才能為專業技術人員建立起穩定的正面預期，進而促使他們認真對待自己的職業發展規劃。由于事業單位績效獎金分配與企業存在本質區別，所以需要在不斷的試錯過程中來設計出更優的分配方案來，從而解決激勵沖突問題。本文對此只是作為重c而提出，并未給出具體的實施措施。

4 事業單位組織生態下人力資源管理工作展望

在今后的工作中還需要轉變人力資源管理的價值取向，即以服務和關心職工的姿態來出現。

4.1 關心職工的需要

單位工會組織應建立起一種長效機制，來接受職工的利益訴求。其中，應把握這樣幾個要點：①定期、專人的接待制度；②職工利益訴求的應對措施；③職工利益訴求的傳遞渠道；④職工利益訴求傳遞的反饋機制。目前在增強這一工作模式的同時，也必然面臨繁重的機制、渠道建立難題。

4.2 關心職工的發展

單位的工會組織應與人事部門，共同來完成這項工作。其中，人事部門須從組織的發展戰略，以及對職工工作能力的績效考核中，有針對性地提出職工發展規劃目標。工會組織則在組織生產經營過程中，推進、管理職工的發展路徑。并通過引入人文關懷因素，以及爭先創優意識，來切實履行關心職工發展的任務。

主要參考文獻

[1]張紅宇.人力資源管理在事業單位中的問題分析及其對策[J].門窗，2012（6）.

[2]邵閣.戰略人力資源管理在事業單位中的應用研究[J].現代經濟信息，2011（14）.

篇9

關鍵詞：過程與結果考核 績效管理 溫氏集團

一、公司基本情況

1.公司簡介

廣東溫氏食品集團成立于1983年，是一家以養雞、養豬業為主，養鴨、養牛業為輔，兼營食品加工、動物保健、農牧設備、有機肥業、糧食貿易、房地產項目等的跨行業、跨地區發展的大型畜牧企業集團，目前已在全國23個省（市、自治區）建成160多家一體化公司，是全國農業產業化重點龍頭企業之一。

2007年，溫氏集團成功跨入廣東省首家銷售值百億元級規模的農業龍頭企業，同年，集團公司正式進入安徽地區投資發展畜牧業，共新建10家全資子公司。2011年，溫氏集團上市肉雞7.77億只、肉豬663.56萬頭，實現銷售收入309.93億元。在公司十大業務體系中，養殖業一直是公司的主營業務，其業務份額超過90%，是企業發展的核心，能否做好養殖單位的經營管理成為整個溫氏集團發展的重中之重。

2.公司績效管理的發展

在2000年之前公司并沒有全面引入績效考核的管理理念，但在工作中已經初步摸索出績效管理的雛形。公司提出對管理者及經營單位開展經濟目標責任制的考核，也就是目標考核，每一年三月對各經營單位上一年的經營業績進行綜合考評和排名，考評結果將直接應用到經營單位的年終獎金額度及管理者年終獎金上。以經營業績為目標的考核成為公司績效考核的主體，伴隨著干部考評體系、生產量化考核管理體系、經濟目標責任體系的相繼建立、應用，績效管理逐步成為公司經營的重要手段之一。

績效考核的推行在公司不同發展階段起到了不同程度的作用，例如，2007到2009年，養豬業高速發展，市場行情較好，養豬公司生產單位實行的量化目標考核在提高生產業績方面起到推動作用，基層員工考核收益較為豐厚；但在同一期間，養雞業市場行情不被看好，部分單位根據市場需求相應減產，從而造成設定好的經濟目標無法實現，導致目標管理法在養雞公司的激勵作用沒有得到相應的發揮，員工收益起伏較大。可見，績效管理制度的建立和應用并不能一刀切，特別是在跨業務、跨區域的大型公司上。那么，如何建立一套符合溫氏集團生產管理需要，基層員工接受、管理者認同、對員工收益有保障的考核激勵辦法呢？經過多年的探索，公司提出過程激勵機制與結果考核機制并行的考核辦法。

二、過程考核與結果考核在績效管理中的應用

1.關注過程與關注結果

關注過程的績效考核注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它有利于營造一種比較感性、和諧的工作和企業文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應該出現與公司期望相近的結果，從而獲得相應的過程考核獎勵。關注過程的績效考核更加能夠體現出一個公司的企業文化是否傾向于“以人文本”。

關注結果的績效考核注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出，如企業中的利潤考核、客戶開發數量考核等。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。

公司具體績效考核中是更關注過程，還是更關注結果，應該因公司所要營造、強化的核心價值觀和公司的具體情況而定。只要是更有利于核心價值觀的營造和傳遞，更有利于促進戰略目標的達成，就是適合的績效考核方式。

2.管理者與普通員工的考核標準不同

考核獎懲制度不單只是針對員工的，同時也對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準是不一樣的。因此，公司將現行的管理者、生產者都按利潤計算發放績效獎金的政策，調整為管理者按年度利潤計算和發放獎金、生產者在生產過程中考核和發放獎金。這也是溫氏公司獎金激勵分配政策的未來方向。

3.過程與結果激勵機制的建立及應用

（1）試點并推廣

2012年1月公司正式在養雞業部分分公司、生產單位開始試點，試點單位重點在于建立各專業線符合自身發展要求的考核指標，并在試點過程中不斷改進考核方案。經過一年的試行，總結得到生產單位員工通過參加過程激勵個人月度獎金收益平均為900元/人，較原有的結果考核激勵，員工平均收益提高了7.91%，生產成績也更加穩定。

2012年7月，集團公司總結試點單位的考核過程和內容，形成指導文件正式在整個養雞業務公司推行過程與結果考核激勵機制。各分公司根據自身實際情況和生產能力及目標，建立考核領導小組、設定考核項目、建立考核方案。

（2）各區域公司建立符合自身需求的考核方案

各公司以各生產專業線為單位，成立相應的工作小組，負責建立考核指標，設計考核和分配方案。以安徽區域分公司為例，經過三個月的考核指標調研及研討，最終在安徽區域建立起既具有實際考核價值又能體現競爭性的考核方案，考核項目組在正式執行前至各生產單位進行過程考核的宣傳和引導，為考核執行打好基礎。2012年10月，安徽區域考核文件正式頒布，考核部門包括：種雞場、孵化廠、飼料廠、服務部、銷售部等部門，其中具體劃分了考核崗位、考核對象、考核標準。

（3）全面推行及結果應用

考核領導小組對每月生產數據進行匯總后整理出考核數據，并計算得到考核分數，根據部門所得分數及員工個人完成相應工作的行為過程得到的考核成績綜合得出員工個人的考核成績，其中涉及到“過程行為考核”、“量化考核”、“內容型激勵”等多個考核理念。員工在完成工作中所有的行為、態度都可以直接關聯到員工的績效獎金當中，使員工更能夠體會到工作的實際價值，不僅增強了工作積極性，還大大降低了員工的流失率。2012年安徽區域的過程激勵考核共有386人參加，考核獎金總額為3523200元，其中考核月最高獎勵金額為4000元，扣罰金額最多個人每月不超過400元。經營方面，根據2012年經濟目標考核數據顯示，福建、稔村、廣西、江蘇、安徽等分公司過程激勵都取得了較好的成果，生產成績方面都得到不同程度的提升，經濟目標考核也位居養雞業務單位前幾位。可見，好的行為過程、標準的流程管理都有利于帶來一個好的結果。

作為過程與結果激勵的另一個應用結果就是給企業生產過程管理和企業執行力的培養提出了更高的要求。加強過程考核，就是考核企業制度、流程和技術的執行力，檢查制度、流程和技術在運行中還存在什么問題，企業如何更進一步去堅持它、完善它、改進它，把我們好的結果用制度、流程和技術更進一步固定下來，使企業更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發展好的成果。

4.過程與結果激勵機制的影響和效果

過程與結果激勵機制的考核結果直接與員工、管理者的考核獎金關聯，員工在完成工作過程中的行為、態度等決定了員工的考評結果，員工不再根據企業的經營利潤情況獲得獎金，而是將實際工作過程中達到的經濟和技術指標價值化。管理者的結果考核更加能夠反映出一個企業管理團隊的組織經營能力。

過程考核激勵打破了“大鍋飯”的分配機制，更加貼近溫氏公司“各盡所能、精誠合作，齊創美滿生活”的企業文化理念。那就是必須在這個團隊當中貢獻自己最大的力量，才能夠獲得更加多的回報，為實現美滿生活奠定良好的物質基礎。

只要基層一線員工憑借自身的努力，做好負責的過程環節工作，達到公司設定的經濟、技術指標，就可以分享到較為理想的過程激勵獎金。而市場行情難以由企業掌控，管理者必須要更用心抓好管理，爭創效益，才能獲得較好的結果激勵獎金。

三、應用中存在的問題與改進

1.企業制度的完善與否直接影響考核的執行

過程考核是以考核普通員工能夠在工作過程中完成相應的經濟、技術指標為出發點的，實際上，它也在考核一個企業的管理制度、技術體系、標準化管理、企業執行力等多方面工作。因此，要想做好過程與結果激勵的推行，首先要完善公司的體系化建設，標準化管理，以科學量化的技術指標做為考核標準。

2.考核結果應當有獎有罰

考核是同獎勵、懲罰緊密聯系在一起的。考核的目的之一就是獎勵優秀的員工，懲罰差的員工。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核獎罰的問題一直是管理者非常頭疼的事。各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業績，直接影響著單位的整體效率效益。在推行過程與結果考核中，就出現了多次平均分配、基層管理者當“老好人”的情況，這一現象大大降低了考核的影響力，產生了較多的負面影響。為此，我們提出要在現有的管理者考核中增加以下評判標準：一是準確地測評出每個員工的工作業績和行為；二是明確識別一個員工的缺點和不足；三是能夠有效地激勵員工去發揚好的、糾正錯的、改進差的；四是及時地給予員工以測評結果的反饋，讓他們知道自己的問題所在；五是有一個連續性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發展、晉升和調動等。這些敘述性考核指標雖然暫時無法量化，但我們仍可以根據這些指標對管理者進行進一步的考評，還可以引入員工的評價，不定期進行抽樣調查。

過程與結果激勵機制的應用不能僅僅停留在考核層面，要通過考核來激勵員工、發覺員工潛力，通過考核來檢驗公司的企業文化、企業制度、技術體系等等，所以說績效考核不僅考的是公司的人，也考核公司的制度和管理。抓好過程和結果相結合的考核機制，有利于企業內部的和諧管理，更大層面地創造價值。

參考文獻

[1]黃其坤.淺談企業管理中的激勵原則和激勵措施[J].時代經貿，2008（7）

[2]胡亞聰.行為激勵理論在電力企業班組安全生產中的應用及模式研究[J].科學時代，2012（3）

篇10

關鍵詞：煤炭企業 績效評價管理 意義

績效評價管理在企業生產經營過程中的重要作用日益凸顯，已成為保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標，所必須的一種管理手段。建立一個先進、科學、規范的企業績效內控管理機制有助于提高企業經營管理水平及核心競爭力，促使企業持續穩定發展。所以應該從企業發展的戰略高度來認識績效評價管理的重要性。如何正確認識和實踐績效評價管理，增強企業科學發展能力，已成為企業管理的重要內容。

一、實施績效評價管理意義

（一）實施績效評價管理，有效推進企業戰略目標實現

管理控制一般程序為確定控制目標（確立評價標準）、衡量實現成效（實施評價）及分析偏差及糾正（對工作、行為的修正）。依據標準衡量實現成效，實質上就是績效評價過程，績效評價構成了管理控制的重要環節。通過透視反饋管理控制對象業務活動進展情況、實現幅度、存在問題及其原因，及時為企業管理者提供正確決策依據，控制企業未來發展方向，有效推進企業戰略目標實現。

（二）實施績效評價管理，促進管理控制制度創新，提升績效管理水平

企業經濟運行效率，創造的經濟效益，戰略目標達成都有賴于企業構建一個科學、完善、高效的管理控制系統，而只有實施績效評價管理，才能獲得管理控制收效。通過績效評價全面系統的剖析影響企業目前經營和長運發展的諸方面因素，能夠多維度地判斷企業的真實情況，有利于針對現存問題采取對策，優化組織結構、業務流程與管理系統，創新管理控制制度，提升績效管理水平。

（三）實施績效評價管理，提升企業核心競爭力

實施績效評價管理，就是明確企業、部門、及個人的工作目標和工作標準。通過績效評價，可正確引導企業的經營行為，實現企業可持續發展，同時促使企業開闊視野，關注企業在行業中的位置，不斷優化企業績效；通過評價與溝通，促使員工挖掘工作潛能，提高工作效率，進一步優化自身績效；通過績效評價，可提升企業人力資源素質，實現資源合理配置及取得顯著經濟效益，提升企業核心競爭力。

二、物資公司績效評價管理系統構建

（一）明確績效評價原則

1、堅持全面、系統、規范、公平、公正原則

全面、系統、規范：績效評價內容全面，涉及企業經濟活動的生產、經營、財務等方方面面；績效評價管理強調對績效的系統管理，函蓋企業、組織部門、員工三個層面，每個層面均設有科學合理的績效評價指標體系、評價標準、評價方法；績效評價程序規范。公平、公正：績效評價主體在評價過程中要根椐明確規定的績效評價標準，針對客觀的評價資料進行評價，做到用事實說話，避免摻入主觀成分和感彩，做到公正、公平的實施評價。

2、堅持內部市場化管理原則

績效評價是以公司經濟效益為核心，綜合評價公司的經營、管理和發展水平。將公司內部不同層面組織之間經濟運營活動納入市場化運作，實行全面成本核算管理，使績效評價結果可比、可信。

3、堅持崗效掛鉤，效率優先，向效益和苦臟累險工作崗位傾斜原則

進行工作分析，將工作難度大，工作職責范圍寬及對公司貢獻大、績效高的人員賦予較高的績效等級。評價結果在薪酬計提、職級晉升、培訓等方面體現出明顯差別，充分發揮績效評價的激勵功能。

（二）成立績效評價領導機構

為強化公司績效評價工作，公司成立了績效評價領導小組。公司總經理、黨委書記擔任組長，公司副總經理、總會計師擔任負組長，成員由經營管理部、人力資源部、財務部、紀委監察部、綜合辦公室、黨群工作部負責人組成，并對其職責作出如下規定：1）績效評價領導小組是績效評價最高決策和種裁機構，負責謀化、審定績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法并督導貫徹實施，平衡解決績效評價過程中出現的問題，對期末績效評價結果及獎金分配方案進行審定。2）績效評價領導小組辦公室設在經營管理部，具體負責績效評價管理辦法及單項獎勵管理辦法的起草和實施工作，建立健全績效評價管理基礎工作臺帳，做好基礎考評依據和數據資料的存檔工作。

（三）績效評價運行程序

每月6日前，財務部負責將各單位評價指標當月及累計完成情況，人力資源部負責將當月預算工資中的固定部分，安全管理部負責將本月安全評價結果，分別經本部門負責人審核并加蓋公章后送交經營管理部；經營管理部負責進行月份基礎工作檢查、日常工作評估等具體評價工作，并編制基礎工作達標評價報告；經營管理部依據各部門提供的數據，按管理辦法規定，計算各部門預算工資、效益工資提取額及單項獎勵額；每月10日前，由經營管理部依據考核結果編寫績效評價兌現報告，并提交公司績效評價領導小組審定通過；依據審定后結果，人力資源部向三級公司下達當月工資總額通知書，經營管理部負責向直屬單位和機關部門下達當月獎金通知，各單位將獎金分配明細按要求時間報經營管理部，由經管部負責分類匯總報人力資源部作為最終薪酬計提依據。

（四）績效評價指標、權數、評價標準及計量方法

物資公司是集團公司下設二級公司，組織結構構成機關部門、直屬單位、三級公司。從事集團公司生產經營物資供應，外拓物資貿易和物流服務等業務。公司結合自身經營動特點，將公司總體經營目標層層分解，形成部門經營目標及員工工作目標，實施分層績效評價管理。

1、績效評價指標設置

公司績效評價指標由共性指標和個性指標組成。共性指標是根椐公司經營屬性設置，個性指標是根椐各部門經營特性對共性指標的補充。基于平衡記分卡思想，從四維角度以定量（財務類）與定性（非財務類）形式設置評價指標。

2、績效評價指標標準、權數

（1）績效評價指標標準。定量指標評價標準是集團公司下達的預算指標，在公司內部按管理層級及經營特點，逐層進行分解形成各部門預算指標。定性指標依據集團公司下達的年度重點工作以及公司內部管理制度、細則的規定作為評價標準。（2）績效評價指標權數。績效評價指標權數指在特定的績效指標體系中每項指標的權重。一般采用具體分值或百分比（%）表示，為便于評價計量，一個指標體系總權數為100，其中每項指標的權重可根椐各項指標在整個體系中的重要成度，在總權數范圍內進行分配。

3、績效評價指標計量方法

績效評價指標計量有多種方法，公司本著評價指標計量科學、規范，評價結果公正，計算簡單及便于計算機管理等的原則，采用賦分計量的方法。即對每一評價指標賦予基準分，然后用評價指標的基準值與其實現值做比較，再按規定的計量規則，計算每一指標實際得分。按計量規則不同，分為多種具體計分方法。

（1）同比幅度計分法。同比幅度計分法即評價指標實際得分按實現值與基難值的實際完成幅度大小，在標準分基礎上按同幅度進行加減分。其計算公式為：預期增長類評價指標得分＝（實現值÷基準值）x標準分，預期緊縮類評價指標得分=[2-（實現值÷基準值）]x標準分。（2）百分點增減幅度計分法。采用以實現值較基準值增減百分點進行加減分的方法進行計分，其計算公式為：單項指標得分=[1+（實現值-基準值）]×標準分。（3）限額計分法。限額計分法為防止因評價標準確定不準等因素，造成評價指標完成幅度大起大落，評價指標得分大幅度漲跌使績效評價失真，而對評價指標實際得分采取最高、最低限分的計分方法。圈定指標計分的幅度范圍，剔除不合理因素。（4）幅度階梯計分法。幅度階梯計分法，完成指標基準值記標準分，出現增幅或減幅時，按增或減幅度分級加減分。適用核心評價指標計分，如“利潤總額、綜合成本”等。

4、績效評價結果應用

績效評價結果以績效獎金的形式進行分配，公司根椐年度總體目標、結合各部門經營特點、規模、難度及工作環境以及對公司的貢獻度，設計了符合公司情況的獎金組合。同時作為評價對象核發薪酬、調整薪酬、評選先進、聘職、安排培訓的重要考核依據。（1）獎金項目。根椐經常性、階段性、重要性等工作特點確立獎金項目，如月度獎、季度獎、單項獎、總經理特別獎等項目。（2）分配方法。計分法、系數法、絕對值法綜合運用確定分配方案。1）　首先，結合公司年度總體經營目標與部門工作側重點，針對不同獎勵項目確定部門獎金分配系數。結合崗位說明書與不同獎勵項目確定職級分配系數。然后針對獎勵項目確定各獎項標準額，結合績效評價結果計提部門獎金額度。如：部門基本獎＝標準額×部門系數×∑部門職級計獎系數。2）　部門績效是員工績效的前題和基礎，各部門結合自身特點確定員工職類、職級計獎系數計提個人獎金。如：個人基本獎＝部門基本獎÷∑職級計獎系數×個人計獎系數。

三、績效評價結果應用分析

按月度匯總部門、職級人均獎金，進行部門間、同職級間、非同職級間及歷史同期的對比分析，動態了解部門間、非同職級間獎金分配比例是否合理，薪酬同比是否增長，以便及時發現問題，分析原因，解決問題，充分發揮績效評價管理激勵與約束導向功能、協調功能、優化功能，最終實現企業和個人發展雙贏。

參考文獻：