導語：如何才能寫好一篇企業戰略實施的認識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要：隨著戰略 管理 理論 的發展，學術界對企業財務戰略進行了廣泛的研究，并提出了許多觀點。本文對財務戰略的本質范疇、制定財務戰略的 邏輯 起點、戰略 財務管理 目標、財務戰略的類型及其選擇等若干基礎理論問題進行了探討，旨在為該領域的進一步研究提供路徑，進而完成財務戰略理論研究的“本土化”闡釋。

一、財務戰略的本質范疇

當戰略管理理論風靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)發現：從目前的實際情況看，無論在理論上還是在實務上，戰略管理與財務資源管理之間并沒有形成足夠緊密的聯系。美國的梅厄教授(1984)也指出，盡管財務理論取得了很大的發展，但它對戰略規劃卻幾乎無影響，財務理論必須加以擴展，以便協調財務和戰略分析。還有不少學者認為：企業內部的財務決策是公司財務的關鍵問題(j.f.weston，1992)，并將財務管理定義為“有關創造財富的決策”(a.j.keown,1997)，其決策功能包括“ 投資 決策 、 融資 決策和資產決策”(j.c.van home，1998)，但是并沒有說明這些決策的制定是如何適應、支持公司戰略與經營戰略，或者說財務決策如何與企業的戰略決策相互動。這表明公司財務與戰略管理兩者間沒有必然的聯系，但事實并非如此。人們第一次認識到這兩者之間的關系是來自一項實證 調查 (在這之后財務理論界還引發了一輪研究財務戰略的)。麥肯錫公司通過每年與全球范圍內數百家大公司的合作，研究持續改進經營狀況的戰略，發現過去十年來，思想與活動都曾水火不相融的兩大管 理學 分支——公司財務與公司戰略，經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地，公司戰略也不再是總經理的特區，戰略與財務之間的聯系日趨緊密和明顯(湯姆·科普蘭，1997)。盡管財務活動就其本質而言不能說是全局性的，而是企業活動的一個職能領域，但某些內容對企業全局的長期發展確有重大影響，因此“財務戰略應該是整個 企業戰略 的一個不可或缺的部分(滕維藻，1992)。20世紀90年代中后期，公司財務與戰略管理兩者之間存在著的某種內在邏輯的一致性已日漸被人們所接受，并有選擇地應用于實踐。這種辯證統一的關系，是一種相互影響、相互印證、相互協調的動態反饋關系。即一方面企業戰略居主導地位，對財務戰略有 指導 作用；另一方面，財務戰略又具有一定的相對獨立性，對企業戰略起著制約和支持作用”(劉志遠，1997)。明確了公司財務與企業戰略管理的辯證關系后，再看財務戰略的本質范疇。應該說，“財務戰略”的出現，遠滯后于戰略管理理論，即使是在發達的西方國家，其財務管理或戰略管理方面的教科書一般極少出現財務戰略一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財務決策時應考慮戰略因素的影響，或在戰略管理中應注意的財務問題(魏明海，2001)。如美國戰略管理專家w·h·紐曼(1996)曾指出：在制定關于資本運用和來源的戰略時，最需要關注的是現金流量。對“財務戰略”一詞沒有明確的定義，更缺少系統的研究。由此可見，財務戰略理論研究尚屬“嬰兒期”，人們對“財務戰略”持有不同的認識也就不足為奇。西方學者哈利森和約翰(1998)認為：財務戰略的本質旨在企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃。盧斯·班德和凱斯·沃德(2003)認為：財務戰略是企業通過采用最適當的方式籌集資金并且有效管理這些所籌集資金的使用，包括企業所創盈利再投資或分配政策。近年來我 國學 者對財務戰略的本質范疇也進行了探索，其中最具代表性的觀點主要有：財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性(劉志遠，1997)；財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則，其出發點必須是站在企業全局的立場之上的(陸正飛，1999)；“財務戰略是在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效地流動和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動(魏明海，2001)；科學地界定財務戰略的本質，既要反映財務戰略的‘戰略’共性，又要揭示其‘財務’個性(陳興述，2003)等。

上述學者從不同的戰略 管理 角度，對 財務 戰略本質范疇作了開拓性研究，但仍有商榷之處。資本結構和資金計劃是 財務管理 所要達到的一種境界或目標；以適當的方式籌集并有效管理資金是財務管理的一項基礎性工作；關注企業的資金流動，并非財務管理所獨有；將財務戰略界定為 指導 思想和原則，并未揭示其事物的本質屬性；而“戰略性思維方式和決策活動只是財務戰略實施的一種過程。筆者認為，財務戰略的本質是基于企業價值分析之上的一種競爭性財務。因為現代企業財務管理是一種價值管理；企業價值是財務戰略管理的最高價值管理層次；競爭戰略理論是財務戰略思想的淵源；財務戰略聯盟是一種全新的組織；財務戰略是現代財務管理的發展，其重點是培育和發展企業核心競爭力，為顧客創造價值，將企業發展置身于可持續盈利的競爭優勢上?！?/p>

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關鍵詞：國有企業；人事管理；現狀；戰略轉變

國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發展水平。人力資源管理是國有企業的戰略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業的生存與發展。當前，國有企業的人事管理中存在著企業經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業人事管理的戰略轉變是當前國有企業亟需解決的一個問題。

一、當前我國國有企業人事管理的現狀

當前我國國有企業包括有各大型國有企業、國有控股企業及中央或地方直屬國有企業，作為我國國民經濟中的重要組成部分，國有企業同時也掌握著國民經濟的命脈。在國有企業的發展中，人事管理是國有企業運營管理中的一項重要內容，目前多數國有企業已經意識到人事管理的重要性。盡管如此，當前國有企業人事管理的現狀不如人意，其發展狀況并不適應國有企業快速發展，這主要是由于長期的經濟體制對其的制約作用。在我國對國有企業改革不斷深化的背景下，國有企業的人事管理在向現代化企業人力資源管理模式的轉變中存在多種突出矛盾，嚴重制約著國有企業的健康發展。因此，部分國有企業為改變這種現狀，進行了企業人事管理的改革，并取得了一定成效，但與預期目標仍然相差甚遠。當前，國有企業的人事管理改革沒有取得實質性變革，依然沿襲了計劃經濟體制下的人事管理模式，國有企業中的人事管理部門仍然以工資的分配與管理及人員的調配和晉升為其主要職能。在市場經濟體制下，這樣的人事管理模式對國有企業的快速發展十分不利，不僅沒有通過有效的激勵機制調動員工工作積極性，更沒有完善的培訓制度以提升員工工作技能和水平，使得國有企業在以人才為核心的市場競爭中處于劣勢。

二、國有企業人事管理的戰略轉變

1.培養國有企業經營者的人事管理意識

人才的競爭是市場經濟體制下現代企業競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業人才隊伍，才能使國有企業在市場競爭中占據優勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業的實際發展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業文化建設水平。通過企業的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業人事管理水平。

2.建立健全人才競爭機制

國有企業在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業的發展需要。在這樣的競爭環境中，不僅能使人才充分發揮其潛力和能力，推動他們不斷進步，還能提高企業核心競爭力，促進企業健康發展。國有企業建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業人事管理水平的提高，促進國有企業快速發展。

3.構建多元化的薪酬分配制度

在當前國有企業的人事管理中，現有的薪酬體系較為單一，無法發揮出薪酬對員工激勵和調節作用，對于一些長期為企業服務且有重大貢獻的員工，如經營管理者、專業技術人員，他們的工作熱情和積極性會被打擊，長此以往，容易流失人才。因此，國有企業必須構建多元化的薪酬分配機制，強化薪酬在人事管理中的激勵和調節功能，不僅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企業的關鍵人員傾斜。在薪酬分配中，需要更加重視管理、技術、知識等人力資本，將這些重要的生產要素納入到薪酬分配體系中，充分發揮出薪酬對員工的保障作用和激勵作用，調動員工積極性和工作熱情。

4.建立科學有效的人力資源配置機制

建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業進行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創新能力等方面。對于企業發展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進，充實企業人力資源。在國有企業的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。國有企業需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。在企業內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節，使其得到更加優化的配置，主要通過完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置，實現國有企業人事管理的戰略轉型。通過多樣化的培訓形式，在企業內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業務能力和素質。

5.建立科學的人力資源績效考核評價體系

當前，國有企業中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個人行為，提高企業效益。除了目標管理法以外，還可結合定量和定性的考評方法，適當引入群眾考評。國有企業的績效考評制度需要根據員工的類別和職位層次需要，進行量化考評，將員工素質、智能和工作實績等方面納入到量化考核中，并將這些要素賦予一定的分值，進行綜合得分。除此之外，對于考評結果需要進行恰當的運用，在確?？己嗽u價公正、公平的基礎上，使考評充分發揮其激勵員工的作用，將其作為加薪、晉升和獎勵的依據。根據績效考核評定的結果，還可制定相關的培訓計劃，根據員工在考核評定中的弱項，加強其某方面技能或專業知識的培訓。做好考核評價的反饋，在對考評結果進行科學合理分析與判斷的基礎上，將其反饋給員工，讓員工根據反饋進一步認識到自身存在的不足，從而為提升自我能力與綜合素質進行規劃并確定努力的目標。

三、結語

在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業只有進行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優勢地位。國有企業實現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發揮國有企業人事管理的優勢，推動企業更好地發展。

參考文獻：

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[4]張躍東,江玉蘭.國有企業戰略人力資源管理模式研究[J].經濟研究導刊,2012,12(21):123-126,139.

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摘要：企業人力資源管理面臨新的發展，本文從人力資管理的傳統觀念、社會經濟和企業管理等多方面探討了當代經濟條件下，企業人力資源管理所面臨的新要求新挑戰以及未來的發展趨勢，并全面的分析了新發展趨勢下企業人力資源管理應從改變傳統觀念及構建與新經濟時代相應的應對戰略。

關鍵詞：新經濟；企業；發展趨勢；應對戰略

一、新經濟時代人力資源發展趨勢

1.新經濟條件下的觀念正沖擊著人力資源管理的傳統觀念

近年，雖然我國人力資源管理已經取得了長足的進步，但畢竟正處于摸索和上升階段，所以同發達國家還是有很大的差距。從人力資源的開發利用方面來看，雖然我國有豐富的勞動力資源，但是從整體來看，勞動力素質是偏低的，人力資源的潛質還有很大的開發和提升空間。但是現實情況卻是當前的許多企業沒有認識到這一點，在企業的人力資源管理方面是盲目的，只顧追逐效益而忽視了一些培訓工作，雖然有短期收益但是長遠來說卻使得效益變低；從人力資源的績效管理方面來看，沒有一套完善的、科學的、有效的評價標注來對員工工作進行評估；從人力資源的薪酬管理角度來看，建立一套科學合理有效的薪酬體系能夠有效提高員工的主觀能動性和工作熱情，同時也能起到協調企業內部各層級員工之間的矛盾沖突的作用，由此可見薪酬體系的重要性。

2、知識型員工在企業中占主導地位日趨明顯。

知識型員工一直是企業人力資源管理的重心。新的經濟條件下，人才才是企業發展的核心，而在企業需求的人才里面，知識創新者和企業家又是其中的核心。這種情況下，知識型員工、知識工作設計、知識工作系統三者組成了新的人力資源三角。企業人力資源管理中需要把握住知識型員工的特點就，圍繞這一點開展工作，要關注知識型員工的特點，把對知識型員工的開發與管理當做工作的重點，同時也采取不同于普通員工的管理策略。

3、經濟全球化條件下，人才的流動和競爭也日漸國際化

我國加入WTO（世界貿易組織），好處自是不言而喻的，但是同樣也給我國各方面的發展帶來了不小的沖擊，而其中人才市場遭受了最大的沖擊，甚于產品市場。隨著競爭的日趨國際化，國際市場上對高級管理人才以及專業技術人才的需求日益加大，競爭也更加激烈，這極大地拓展了人才的流動范圍，也使得這些高級人才有了更多的職業選擇余地。人才時代的來臨，真正成為競爭贏家的是能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業。人才流動的國際化能夠使得人才資源在全球范圍內得到優化配置，推動企業經濟發展，但是這在短時間內也會帶來一些負面影響：一是出現人才泡沫。企業一味通過高薪留住、吸納人才，會造成高級人才的價值與價格背離；二是跳槽頻繁、人才流動風險增大。因為高級人才都試圖通過跳槽這一途徑來找到更好的工作，實現自身的增值和自我價值。

二、建立適應現代人力資源管理發展趨勢的應對戰略

1、重新定位企業的人力資源管理

新經濟時代條件下要求企業在進行人力資源管理時要像對待客戶一樣對待員工，這也就使得人力資源管理出現了一項新的職能，那就是持續為員工提供客戶化的人力資源產品與服務。從這種意義上來說，其實企業的人力資源管理工作也是一種營銷工作，這就要求企業要轉變思維方式，站在營銷的角度來開發組織中的人力資源。企業要從員工需求的著手開展工作，提供的人力資源產品和服務要令企業員工滿意，這樣才能更好的吸引或者留住人才。

2、牢固樹立人才資源是第一資源的觀念

企業人力資源管理，首要管理因素是管好人才，充分發揮人才資源開發在經濟社會發展中的基礎性、戰略性、決定性作用，這是科學的人才觀的最基本的觀點。確立人才資源為第一資源的觀念，人才在企業競爭中越來越具有決定性的意義，必須把人作為推進事業發展的關鍵因素。

3、建立以戰略為導向的人力資源開發與管理體系

重構公司戰略性人力資源管理的新體制，必須注重以能力為核心進行人才選拔評估、培訓開展；注重過程甚于結果的績效管理；注重崗位價值、市場水平和業績結合的薪酬激勵管理；注重帶動員工、直線經理、高管層共同參與的協同人力資源管理；注重通過專業化、精細化、前瞻性的人力資源管理，幫助企業提升組織能力，推動企業戰略的實施。建立以戰略為導向的人力資源開發與管理體系須從以下幾個方面進行。

（1）、以企業的戰略目標為基礎，做好企業人力資源規劃。企業人力資源的配置、儲備和開發是受企業戰略目標支配的。企業的人員發展目標以及實施規劃必須要建立在現有資源基礎之上，必須適應企業整體的戰略目標才能達到預期甚至更好的效果。

（2）.以企業組織要求為基礎，做好職位分析系統。在設置企業部門和職位時，首先需要明確企業的組織架構與部門職責，在此基礎上分解部門職責，這樣才能明確企業的職責分工，做到權責清晰。

（3）.以企業員工素質為基礎，建立起勝任能力評價體系。分析高績效員工的行為，再加以總結和提煉，在此基礎上建立企業內部員工各層次的勝任能力模型?？茖W合理的選拔標注與評價機制需要建立在分析高績效員工行為素質和潛在素質的基礎上。

（4）.以崗位價值和對業績能力要求為基礎，建立科學合理的薪酬體系。通過評估崗位價值，建立職級職位體系，固定工資與員工任職能力及崗位價值相結合，浮動工資與員工的業績貢獻大小相掛鉤。

（5）.做好對企業員工的培訓開發與職業生涯規劃。要依據企業當前的發展實際及現有人員能力現狀，為不同的員工制定符合實際情況的的職業生涯規劃，同時針對性的分析各類人員所需要知識、技能的要求，設計相應的培訓體系，提供員工綜合素質，為企業培養人才。

4、倡導“以人為本”價值觀，建立新型員工關系

“以人為本”就是一切從員工的最根本利益出發?！耙匀藶楸尽币蠊竞凸芾碚咦龅疥P心員工生活、凝聚員工智慧、引導員工奮斗。員工是企業的寶貴財富，而使員工具有主動性和創造性是公司高速發展的首要因素，當然作為新經濟時代下更要關注知識型員工并進行知識管理。

5、提升企業人力資源管理部門的效率和人員的能力

企業的人力資源管理人員要想真的為企業的長遠性戰略發展助力，以下幾個方面是必須要做到甚至做好的：一是經營能力。要求對企業的經營管理能力和財務能力能夠清楚的了解，并且對企業的每一項人力資源決策所需要的成本、所帶來的收益以及可能產生的貨幣影響力能夠計算；二是具備專業素質和技術能力，如企業人員招聘、員工培訓開發、績效和薪酬體系管理等能力，能夠有效開展工作，幫助企業做好人力資源管理工作；三是具備診斷和發現企業人力資源存在的問題，能夠實施組織變革以及對結果作出評判等方面高超的“變革過程管理”能力。當然能夠綜合利用這三種能力，能夠更好的增加企業價值的人才才是企業更為需要的。

結語：在新經濟時代，企業人力資源管理面臨的變革是前所未有的，企業的人力資源必須以適應此發展趨勢，不斷創新人力管理模式，才能夠有效地提升企事業的競爭力，推進企業的發展。（作者單位：湖南長沙商貿旅游職業技術學院）

參考文獻：

[1]李秀平，耿曉東.新經濟條件下的人力資源管理[J].企業管理，2004，（2）.

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關鍵詞:人力資源外包;經營戰略;企業管理;供應商;核心能力理論;交易費用理論

中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)04-0090-03

1990年,G?Hamel和C?K?Prahalad在《哈佛商業評論》中發表了題為《企業核心競爭力》的論文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企業將內部的工作委托給具有此方面專業技能的供應商。細分而言,人力資源外包作為其組成部分,則可以解釋為企業將自己的人力資源管理工作部分或全部地委托給專業服務供應商來負責處理。在學術界,支持企業外包的理論主要包括作為產權理論根基的交易費用理論和戰略管理理論中的核心能力理論。

外包的興起和發展伴隨的是企業商業理念的轉變。近二十年來,市場競爭加劇,經營環境日益復雜,以往企業將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應當今的需要,越來越多的企業選擇回歸主業,注重對自身核心能力的挖掘,避免在沒有比較優勢的領域做過大的投入,進而追求以最低限度的成本,獲取最大的利潤。因此企業傾向于將輔的職能委托給企業外部的供應商。人力資源外包便是其中一種重要的形式。

通過有效的人力資源外包,企業可以獲得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企業可以將有限的資源更多地投入到對核心能力的建設中。根據麥肯錫咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。因此核心能力是企業競爭優勢的源泉。其次,人力資源外包可以使企業在供應商處得到人力資源方面的專業化服務,彌補自身內部人力資源管理能力不足的缺陷。最后,人力資源外包還可以節約企業的運營成本。但我們同時也應注意到,在企業界和學術界關于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論,或者說還存在一些有待解決的問題。

一、人力資源外包的困境

人力資源外包作為舶來品,在我國開展的時間不長,更多的企業還是處在摸索階段,實施過程中難免遇到不少困境,具體說來,主要有以下四點:

1.對適合外包出去的人力資源業務判斷不準。面對當今的外包浪潮,有些企業選擇的是跟風上,缺乏對內部資源和能力的分析,一味的認為這樣可以節約成本,求大求全,將絕大部分人力資源業務外包出去。另一種極端的企業,可能是在以往的外包經歷中遭受過損失,或者害怕將人力資源管理工作委托給供應商不安全,會導致權力分散,使自己無法控制企業,抵制一切形式的人力資源外包。更多的企業則是介于兩者之間,對適合外包出去的人力資源業務判斷不準,猶豫不前。

2.人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包,很多企業認為企業內的人力資源部門是多余的了,所以對人力資源部門進行大規模裁員,將其邊緣化。如此下去,往往會導致企業內部士氣低下,核心員工離職率增加,人力資源管理的許多功能不能得到有效發揮,使其喪失對實現企業目標的貢獻,進而影響企業績效。

3.對外包供應商過分依賴。企業將人力資源核心業務外包給供應商,并且不重視內部的人力資源管理工作,逐漸會導致企業對自己的人力資源失去控制,如此只能過分依賴于外包供應商。而由于信息不對稱,企業無法對外包供應商進行百分之百的監管,往往會引發道德風險,造成企業損失。

4.外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發揮作用,受企業文化的影響。而大多外包供應商的經營理念與企業的內部文化并不合拍,企業面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法,導致外包效果不佳,員工滿意度下降,違背了企業進行人力資源外包的初衷。

綜合企業在人力資源外包方面的困境來看,問題的根源在于企業對人力資源外包的理解出現偏差,如此便無法形成有效的策略來支持人力資源外包,致使外包前不能判斷適合外包的業務,外包過程中輕視自身的人力資源部門,過分依賴外包供應商,外包效果不佳。最終顯示出來的往往是企業的經營活動反而因人力資源外包的開展而混亂化。

二、戰略視角下的人力資源外包探討

1.對人力資源外包的理解。對人力資源外包的理解依賴于企業對人力資源管理在企業中的定位。具體說就是人力資源管理僅僅作為在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作,還是可以看成促進企業目標實現的有力武器?不同的定位會產生對人力資源外包不同的理解。

當企業將人力資源管理定位成在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作時,很多企業就會首先進行外部環境和內部環境分析,利用戰略制定工具制定出企業的經營戰略,然后將經營戰略細化,得出企業目標,最后安排人力資源外包,把人力資源外包視為實現企業目標的工具,比如用來降低企業的經營成本,只是手段而已,如圖1所示。

當企業將人力資源外包定位為促進企業目標實現的有力武器時,企業就會制定相應的策略,使人力資源外包做到與企業獨有特征相適應,幫助企業適應外部環境,有效的支持企業目標,成為取得競爭優勢的核心因素之一,并且能夠與企業經營戰略相互影響,如圖2所示:

2.戰略與人力資源外包的關系。對人力資源外包的兩種不同理解的最大區別就是如何看待企業經營戰略與人力資源外包之間的關系。前一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包是沒有直接聯系的,經營戰略表明是總體方針,而人力資源外包則是企業管理實踐中的一項工具。后一種理解則認為企業經營戰略與人力資源外包是相互影響的,經營戰略立足于企業的核心能力,這對制定人力資源外包策略具有指導意義;而通過人力資源外包,企業可以改變自身某些能力的強弱,并且人力資源外包作為企業內部各項工作的粘合劑,可以整合各項資源,這些都是制定經營戰略時需要重點考慮的,如此便將外包從工具提升到了新的高度。

我們認為前一種理解將人力資源外包簡單機械化了,會導致企業經歷上文中所述的種種人力資源外包困境。而后一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包之間相互影響的關系反映了人力資源外包的本質,更適應于當今的競爭需要。

3.人力資源外包的目標。正確地理解人力資源外包,明白了人力資源外包與企業經營戰略的相互影響的關系后,進而要探討的是人力資源外包的目標。

企業經營戰略揭示了公司為之奮斗的目標,以及公司為達到它們而尋求的途徑。具體說就是企業要將自己的經營活動在合理定位的基礎上,有效地利用自身的核心能力,樹立企業使命,形成企業經營策略,追求用盡可能少的資源投入來獲取盡可能多的利潤,贏得競爭優勢。

將人力資源外包與企業經營戰略相結合,便可以得到人力資源外包的目標。人力資源外包是企業經過分析后,將能力缺失的部分,即在企業中不具備比較優勢的人力資源工作外包給供應商,外包的目標是不但可以幫助企業提高工作效率和擺脫非主營業務的困擾,而且提供作為業務流程重組的工具,最終提高市場占有率,為企業更好地創造價值,而不是像現在很多企業認為的外包僅僅是用來減少開支。所以適合外包出去的人力資源業務應該是在企業內部無法有效地創造附加價值的工作。正如管理大師德魯克預言的:“在未來10～15年內,任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級發展機會的活動和業務也應該采取外包形式。”

三、戰略人力資源外包的實施步驟

我們將企業經營戰略與人力資源外包相結合考慮的方式稱為戰略人力資源外包。戰略人力資源外包的實施步驟主要包含:

1.人力資源管理工作分解,判斷適合外包業務。實施戰略人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標準對人力資源管理工作進行分解。我們分解的標準建立在兩個維度上,分別是價值貢獻度和獨特性。價值貢獻度分析一方面是指通過價值鏈分析,判斷某項業務是否可產生價值增值,在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業務能否為企業內部員工提供高附加價值;另一方面是利用對顧客貢獻分析,判斷業務對顧客滿意和營業額的影響度。

我們按照上述標準可將人力資源管理工作分為核心業務、獨特業務和適合外包業務(如圖3所示)。其中將價值貢獻度高的業務稱為核心業務,這是決定企業競爭力的根本,企業往往要在核心業務上培育和發展自身的核心能力;獨特性高的業務稱為獨特業務,此部分因其特殊性,企業一般也要自己處理;而價值貢獻度低并且獨特性也低的業務則為適合外包業務。

2.對適合外包業務進行評估。對適合外包的業務進行評估經常被企業所忽略,但它卻是關系外包能否成功的關鍵一環。我們判斷適合外包的業務是否外包,主要看企業對以下問題的回答:(1)公司是否確定將長期自行生產此種產品或提供此種服務?(2)能否在不影響核心業務的前提下將此項業務完成好?(3)內部對其外包是否有很大的反對聲音?如果三個答案都為“是”的話,此項適合外包的業務便不能外包;否則便應該通過內部溝通的方式解決外包的障礙,促成外包的開展。

3.選擇合適的外包供應商。在確定外包的業務后,就應該選擇外包供應商。針對人力資源外包,應當控制外包供應商的數目,一至兩個為宜,太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的企業文化的支持,所以選擇的外包供應商的企業使命和愿景,最好可以和企業的使命與愿景相吻合。

選定外包供應商后,在人力資源外包正式實施前還應對外包供應商進行足量的培訓,培訓內容包括企業戰略,企業獨有特征和企業所處的行業環境等。人力資源外包實施一段時間后,企業還應組織專家對外包供應商進行復核,對不足的地方提出改進意見。

4.構建人力資源外包監督控制系統。在人力資源外包的實施過程中,構建人力資源外包監督控制系統是很必要的。監督控制系統由監督機制和控制標準兩部分構成。監督機制包括及時跟蹤、定期報告和應急處理計劃,用來保證人力資源外包按預定的方式實施?？刂茦藴蕜t是反映人力資源外包開展情況的指標,數目不應過多,在實踐中選擇少量并且關鍵的業務評估標準為宜。

綜合以上關于戰略人力資源外包的實施步驟的論述,我們便可以嘗試構造出人力資源外包模型,此處借鑒的是Arnold(2000)所闡述的資源外包模型,模型包括四個主要元素:外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。在人力資源外包中,我們認為外包主體應為企業的人力資源部門,人力資源部門負責支持整個人力資源外包的順利開展,從初期協助高層管理者確定外包業務,到中期選擇外包供應商并對其進行培訓,再到后來的監督控制,貫穿始終,所以人力資源部并沒有因人力資源外包而被邊緣化,而是對其提出了更高的要求。外包目標如前文所述,是為了更好地創造價值。外包合作者就是外包供應商。外包設計就是創建一個體系,在外包主體的努力,與外包合作者的配合下更好地完成外包目標,如圖4所示:

四、結語

人力資源外包是對傳統人力資源管理方法的補充,它更加適應不斷變化的環境需要,有利于企業對核心能力的控制,創造更多價值的同時節約運營成本,提升企業競爭地位。可是我們也應看到,人力資源管理外包在我國是新興事物,圍繞外包工作的如何開展還存在很多爭論。但我們有理由相信人力資源外包具有巨大的市場潛力,必將成為企業界和學術界的熱點問題之一,而將人力資源外包與企業經營戰略相結合進行研究,也必將成為人力資源外包研究的重要方向。

參考文獻

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穩定型企業核心高端人才引領企業戰略布局發展，是企業真正的人才瑰寶

穩定型企業要系統運營，需要執行基礎層面的人才，而戰略型人才才能被視為龍頭。穩定型企業發展的動力是什么？已經不是簡單的市場份額和直接與競爭對手的正面PK。該類型企業最大的特點是：他們的進步更多地需要依賴戰略性的布局來完成，最典型的案例就是柯達?？逻_在布局創新的時候忽略了家庭數碼的發展，最后導致了企業的沒落，戰略的失誤最終讓柯達這個頂級的穩定型公司終結。而通訊行業的諾基亞、三星和蘋果更是充分地說明了這一點，戰略選擇的不同會產生完全不同的結果：諾基亞出售、三星崛起以及蘋果的高利潤，讓多少人在驚嘆中沉思！究其根本，如此前瞻性的工作關鍵節點在哪里？這是高端人才智力實現的結果，普通人無法實現，只有無關痛癢的評頭論足而已。只有真正的高端人才才可以領導一個高智力項目小組來完成這一艱巨任務。這樣的戰略布局一般需要和外部智力的碰撞才可以實現。頂級的穩定型公司幾乎無一例外的需要借助外部智力，如奧美、羅蘭貝格這樣的專業咨詢機構。如此，公司內部的智力是否可以對接就變得非常關鍵。說簡單點，雙方必須在智力和見解上面可以聽懂對方，理解對方的意圖。企業必須要通過內部的高端人才來對接這些外部的智力碰撞，不斷去判斷和完成轉化，在內部系統中通過成型的基礎人力資源去執行和實現。

穩定型企業里被系統分割的人才其實在本質上只是執行，是普通大眾的可替代人手

看看穩定型企業人才的另一端，幾乎是每一家企業都建立起完善的系統運行，而且大多又采取分割型的人才運營體系，將系統盡可能地拆分為不同的模塊，然后再根據不同的模塊來配備人員，讓這些人員公式化地執行。也就是我們現在比較流行的說法叫“傻瓜化”的工作方式。所以很多的國內品牌去挖取頂級外資企業的人員后，發現并非想象中那么優秀。泛家居行業里面有一個優秀的品牌，科勒衛浴。該品牌是100多年的品牌，也是中國建材市場上最成功的的外資品牌，他的運營就如我們分析所述，所有的模塊被拆分，大家都只是接觸自己負責的單獨一塊，產品就做產品，甚至產品根據不同的類別再分類分組，產品的命名又由另外的部門來完成……只需要關注一個細節，不需要看到全部。企業不需要這種人才非常全面，只需要可以把各自負責的部分做到符合企業要求即可。在這種類型的企業就職，如果上升不到很高的職位，在一定程度上就如同一個文員，只是企業中的一塊磚頭而已。

穩定型企業的目標管理層人才，是企業的管理動線

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關鍵詞：國有企業；人力資源管理；戰略轉變

國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，直接關系到我國經濟的發展水平。人力資源管理是國有企業的戰略性資源，在很大程度上直接影響著國有企業的生存與發展。當前，國有企業的人事管理中存在著企業經營人員管理意識薄弱、人事管理體制不健全等問題。因此，加強國有企業人事管理的戰略轉變是當前國有企業急需解決的一個問題。

一、國有企業人事管理現狀

國有企業作為我國國民經濟的重要組成部分，在社會經濟的發展過程當中具有至關重要的作用?，F階段，雖然許多企業已經意識到了人事管理轉變的重要性，但是由于長期受到計劃經濟體制的影響和束縛，導致國有企業的人事管理模式沒有與社會人力資源管理理論的發展相適應。在這樣一個背景下，雖然很多國有企業的人事管理工作在一定程度上已經開始轉變成人力資源的管理，例如設立人力資源管理部門、引進人力資源培訓系統，但究其本質，國有企業的人事管理模式依然與計劃經濟體制下的管理模式沒有很大差別，人事部門基本職能一般就是制定工資分配方案以及管理人員調配和人員晉升等。面對當前多變的市場經濟體制，這種管理方式是存在缺陷的，它既沒有相關激勵措施也沒用有力的培訓機制，因此這大大降低了現代國有企業的競爭力。

二、國有企業人事管理中存在的主要問題

（一）管理意識薄弱

很多的國有企業中經營管理這對于人事管理部門并沒有足夠的重視，雖然設立了人事管理部門，但是并沒有真正的理解人事管理的含義，在管理者的意識中，人事管理部門的主要工作就是核算工資、人事調動和晉升，沒有意識到人才才是企業發展的根本，只有具有了高素質的人才才能提高企業在市場中的競爭力，對于人才梯隊的建設培養只停留在表面，沒有形成系統的人才管理體系。

（二）人事管理體制不健全

（1）選人機制不合理

許多國有企業在用人方面經常出現用人唯親的現象，也就是我們通常所說的關系戶。正規的企業招聘本應遵循知識支配和智力支配模式，選擇最符合企業發展要求的人才，但是在國有企業當中往往會受到不正常因素的干擾，導致選人出現不公正，或者是對員工評價不公平。此外，另一個體現不合理的就是國有企業過于強調人員學歷的重要性，即使原本只需要大專文憑就可以勝任的工作卻非要招聘研究生來擔任，導致社會人力資源浪費。

（2）培訓體系不完善

隨著教育事業的不斷發展，人員的科學文化素養都得到了大幅度的提高，企業員工的自我提升意識也日漸強烈，人力資源培訓業逐漸成為當前企業工作當中的重點。假若一個企業具有較好的培訓機制，則會給企業員工造就更多的成長空間，這些都將提高員工的工作積極性。但是，值得注意的是，當前國有企業的人事管理當中是很難看到真正的培訓的，即使存在一些，也只流于形式，沒有達到質量要求。

三、國有企業人事管理的戰略轉變

（一）培養國有企業經營者的人事管理意識

人才的競爭是市場經濟體制下現代企業競爭中的關鍵，只有擁有一支高素質、高水平的專業人才隊伍，才能使國有企業在市場競爭中占據優勢地位，保持其核心競爭力。因此，國有企業管理部門要充分認識到人事管理的重要性，不斷提高經營者的人事管理意識，根據企業的實際發展狀況和具體情況，放眼全局，綜合考慮各個方面的因素，認真落實人事管理的相關工作。在企業的人事管理工作中，需要經營者和管理者應用發展性的眼光、統籌全局，認真對待人事管理中存在的各項問題，運用科學的方法不斷提升企業文化建設水平。通過企業的文化建設和構架，使人事管理意識深入到員工心中，不斷提高企業人事管理水平。

（二）建立健全人才競爭機制

國有企業在人才的引進上主要通過對外招聘的方式進行。因此，國有企業想要不斷提升自身核心競爭力，就必須加強對人才的引進，通過建立健全人才競爭機制，提升國企員工的素質與水平。在制定人才招聘計劃時，可以通過競爭上崗的招聘方式提高引進人才的質量，同時貫徹并執行嚴格的任職資格機制，使人才的選拔負荷企業的發展需要。在這樣的競爭環境中，不僅能使人才充分發揮其潛力和能力，推動他們不嘟步，還能提高企業核心競爭力，促進企業健康發展。國有企業建立人才競爭機制，首先要明確崗位職責及工作內容，將工作責任落實到個人；其次，以崗位管理為基礎，制定與之相匹配的獎懲制度，以此來提高員工的工作積極性，合理調動人才。通過建立健全人才競爭機制，提高引進人才的質量，并使企業內部的人才資源得到合理配置，從而不斷提高企業人事管理水平的提高，促進國有企業快速發展。

（三）建立科學有效的人力資源配置機制

建立科學有效的人力資源配置機制是國有企業進行人事管理戰略資源轉型的重要途徑，對實現人力資源資本價值的最大化具有重要作用和意義。企業在選人和用人方面需要更科學的人力資源配置規劃，不能僅局限于人員身份、地域界限等方面，重點在人才的管理、技術、知識及創新能力等方面。對于企業發展急需的高級技術人才和高級經營管理人才，應打破傳統的界限與規定，大膽引進，充實企業人力資源。在國有企業的人事管理中，還可以通過競爭上崗的方式實現企業內部人力資源的優化配置。國有企業需要對現有的人事制度進行改革，建立與現代企業制度相適應的、科學的人事管理機制，通過強有力的人才保障機制，減少人才的流失。

在企業內部建立勞動力市場，通過市場機制對人力資源進行調節，使其得到更加優化的配置，主要通過完善企業內部經營管理人員工作的監督機制、選人用人機制及用人失誤的責任追究機制，通過這些方面達到企業內部人力資源結構的優化與合理配置，實現國有企業人事管理的戰

略轉型。通過多樣化的培訓形式，在企業內部展開不同層次的員工培訓，加強員工在專業技能、管理能力等方面的培訓，提高員工的業務能力和素質。

（四）建立科學的人力資源績效考核評價體系

當前，國有企業中的人力資源績效考核評定過于單一，需要引入新的考核評定機制，采取多元化的考核方式，實現績效考核對員工的激勵作用。采用目標管理的方法確定考核評定標準，在考評指標的設計中，目標管理法是一個十分有效的方法。首先，由企業高層人員進行考核目標的擬定，擬定的草案作為各部門及員工個人進行考核指標制定的依據。若是各級部門和員工對擬定的草案無異議，則可將總目標及部門目標、個人目標進行定案。接著即可將定案的考核目標予以執行和實施，要求員工將組織制定的總目標作為準則和指南，不斷規范個人行為，提高企業效益。

結束語：在我國市場經濟體制改革的不斷深化中，國有企業只有進行人事管理的戰略轉型，轉變傳統的人事管理理念，才能不斷提高企業管理運營水平，在激烈的市場競爭中占據優勢地位。國有企業實現人事管理的戰略轉型需要提升國有企業經營者的人事管理意識、建立健全人才競爭機制，構建多元化的薪酬分配制度，建立科學有效的人力資源配置機制和人力資源績效考核評價體系。從這幾個方面做起，相信能更好地發揮國有企業人事管理的優勢，推動企業更好地發展。

參考文獻：

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關鍵詞：企業社會責任 戰略

一、企業社會責任

企業社會責任研究可以追溯到20世紀年代初。企業到底要不要履行社會責任，爭論頗多，并把學者區分為"支持"和"反對"兩派。最有影響力的的爭論有兩次：

1、20世紀30-50年代Berle-Dodd關于受托者責任之爭。Berle提出，由法律、公司章程或兩者共同賦予公司管理層、其他任何公司內群體的權利，在任何時候都只能服務于全體股東利益。因此，當權利的實施有損股東利益時，不管該權利授予多么明晰，也不管該權利實施技術上多么完善，該權利使用都應該受限制。Dodd認同伯利提出的對管理者權力進行法律控制的觀點，但是卻反對過度強調"商業企業存在的唯一目標是為股東創造利潤"。企業之所以受到法律的允許和支持，不是因為它為所有者創造利潤，主要是因為它為社區提供服務。而出于保護雇員、消費者以及其他群體的目的，管制政策會越來越多地限制商業企業管理者用于追求股東利益的手段。另外，公眾關于"企業對雇員和消費者負有責任"的觀念也影響了企業管理者的態度。值得提倡的管理者態度是不僅僅企業要對社區承擔責任，而且也應該自愿地而不是等待法律強制地去承擔社會責任。

2、20世紀60年代Berle-Manne關于現代公司是否承擔社會責任之爭。Berle（1953）發現企業能良好地履行社會功能，因此他率先將其合法化。他認為大公司管理者可以在經濟體系中進行資源配置。因為他們完全獨立于股東的控制、資本市場的審驗，所以他們有權力"公正地"配置公司財富。這種權力被容忍是因為管理者對"公共共識"越來越敏感。曼尼批判Berle并沒有說清楚為什么公司管理者能比別人更好地配置資源。即使是高效的管理者，也并不能說他們具有這樣的政治才能。曼尼還批判了Berle讓公司管理者作為資源配置人選的觀點，因為該工作本質上是"政治家"處理公共關系。他認為沒有附帶利益預期的、"真正的"企業慈善行為只有兩種解釋：一是企業獲得了壟斷權利。另一種是企業不是以純粹商業機構方式來經營企業，而是以非盈利性能組織形式經營。

Berle（1962）在《公司制度的現代功能》辨析了Berle-Dodd、Berle-Manne之爭中自己的立場和觀點。Berle的"企業政治才能"和管理層承擔社會責任觀點受到Manne溫和抨擊，理由是如果管理層對社區生活的某些方面承擔責任，通過慈善捐助以及承擔起不受市場因素主導的經濟政治家角色，那么就背離追求最大利潤的原則，這會破壞市場機制、辜負追求利潤的信托責任。雖然Berle擔心企業管理者參與社會活動會使他們變成社會政治家、慈善事業的主要捐贈者。他還認為他們在做這些工作的時候，往往會回歸到傳統的利潤創造上而把事情做糟糕。但是，他承認企業界和實踐都支持了Dodd教授的觀點。所以，他提出在社會政治家方面，管理層需要履行的最大職責包括建立養老金信托、處理勞資談判問題、協調不同地區的企業活動等。

企業社會責任是企業不僅承擔經濟上與法律上的義務（McGuire，1963），還承擔超出企業經濟或技術的（Davis，1960；Davis&Blomstrom，1966）、更廣泛的社會目標（Frederick，1960），另外，企業還要平衡多方的利益（Johnson，1971）。社會責任被定義為關注社會需求（Eells&Walton，1974）、改善生活質量（Backman，1975）、約定俗稱的（prescriptive by Sethi，1975）、為了解決全部或部分由企業所引起的問題的（Fitch，1976）、企業倫理與社會期望吻合的（Zenisek，1979）。

經濟發展委員會（CED）提出三個同心圓的社會責任定義："內圈是企業最明確、最基本的責任-有效履行企業的經濟職能，即產品、工作崗位和經濟增長。中間圈代表企業在履行經濟職能時，必須高度意識到不斷變化的社會價值和優先考慮的事項。外圈概括最新出現的以及未完全定型的責任，這是企業應該自己承擔的，即更廣泛地參與改善社會環境。"Caroll（1979）對超出利潤和法律之外的社會責任要素進行劃分，提出四維度社會責任定義："企業的社會責任是包含在一定時期社會對組織所具有的經濟、法律、倫理和自行裁量的（Discretionary）期望。"

20世紀末，西方企業社會責任概念引進中國，引起學者們研究熱潮。代表性的學者及其論點如下：劉俊海（1999）認為公司不能僅僅以最大限度地為股東們營利或賺錢為唯一目的，還應當最大限度地增進股東利益以外的社會利益，包括雇員、消費者、債權人、中小競爭者、當地社區、環境、社會弱者及整個社會公共利益等內容。盧代富（2002）："企業社會責任指企業在謀求股東利潤最大化之外所負有的維護和增進社會利益的義務。"他認為企業履行社會責任是對傳統的股東利潤最大化原則的修正和補充，是一種積極的、道德的和非制度安排的義務和責任。屈曉華（2003）認為企業積極履行對員工、商務伙伴、客戶、社區、國家的義務和責任，是一種企業對市場和利益相關者的良性反應。李立清&李燕凌（2005）認為企業社會責任是企業處經濟責任、法律責任以外的"第三種責任"，是企業對自身行為后果的社會"回應義務"。

二、基于戰略視角的企業社會責任研究的現狀

隨著國外學者對企業社會責任研究的深入，國內學者漸漸地將企業社會責任與企業戰略結合起來研究，以便為企業社會責任如何更好的實施尋找理論依據。

1、基于戰略視角的企業社會責任研究的國外研究現狀

20世紀70年代后，隨著人權運動、環保運動、消費者運動等的興起，企業面對社會責任的壓力越來越大，企業社會責任戰略產生具備了必要性。Ian Wilon（1974）提出四種不同的社會反應戰略：消極反應戰略、防衛戰略、適應戰略和預反應戰略。這四種戰略在承擔企業社會責任的積極程度方面是逐漸增加的。社會反應戰略強調合作和問題解決機制，其出發點是降低企業經營風險，降低利益相關者對企業的威脅，而不是把承擔企業社會責任當成是商業機會。

90年代后，西方國家的責任投資者、責任消費者大量涌現，使企業社會責任日益成為企業市場機會和競爭優勢的源泉。面臨市場和社會的雙重壓力，企業既要達到贏利的目的，又要樹立起負責的形象。Burke&Logsdon（1996）認為企業社會責任能給企業帶來大量商業利益。戰略性企業社會責任的五個維度是：企業社會責任項目與企業使命和目標的一致性、企業社會責任項目的專用性、按環境趨勢來規劃行為的前瞻性、不受外部制約而自由決策的自愿性以及贏得認可的可見性。John Elkington（1997）指出企業必須將利潤、社會正義和環境質量同時作為企業生存和發展的三個基本"底線"，并納入戰略。

Lantos（2001）將企業社會責任分為"利他的"、倫理的和戰略的三類動機。他指出"利他的"動機是違背商業準則的，倫理的動機是強制性的，而戰略的動機才是有利于企業和社會的。因此，企業應該制定戰略的社會責任并且由營銷部門帶頭行動。薩赫Sarre（2001）認為，為有效地防范因不將商業道德而導致的社會災難、企業災難甚至破產的發生，雖然法律和法規能夠發揮一定的作用，但最有效的方式是把企業社會責任納入公司管理，發展戰略性社會責任，最好是形成企業社會責任文化。

Porter&Kramer（2002）將企業社會責任放在戰略管理框架下進行研究，提出戰略性慈善事業。企業應當把企業社會責任融入整體經營戰略中，加大對社會責任的投入以求增強企業的競爭力。實際上企業承擔社會責任并不會約束企業的發展，相反是企業獲得機遇、創新和競爭優勢的源泉之一。Bagnoli & Watts（2003）通過模型分析企業的行為指出企業是否傾向于實行戰略性企業社會責任取決于兩個因素：市場競爭的強烈程度和顧客多支付給社會責任費用的愿意程度。Waldman等（2004）將戰略性領導理論應用于企業社會責任，他們推斷企業某些領導行為與企業傾向于承擔企業社會責任存在正相關關系，而且這些領導者是在戰略性的運用企業社會責任活動。

2、基于戰略視角的企業社會責任的國內研究現狀

楊繼瑞等（2005）將社會責任戰略分為消極反應、抵御、適應和提前采取行動四種戰略。消極反應戰略指沒能甚至不愿意按照社會責任方式行動，并盡可能地躲避或隱瞞的不負責任行為；抵御戰略指采取不積極的防御戰略，得過且過；適應戰略指比較自覺地使他們的行為與公共法則保持一致，盡力對公眾的期望負責，以適應社會對企業的要求；提前采取行動戰略指在責任到來之前提前采取行動，肩負起社會賦予它的責任，以防患于未然。

陳明（2006）提出企業應以承擔社會責任為愿景，將誠信經營、節約能源、愛護環境、善待員工、熱心社會公益的經營理念貫穿在企業采購、研發、生產、銷售以及市場服務等價值鏈的各個環節，塑造具有高度親和力和感召力的企業文化和品牌形象，更加有效的整合社會資源，創造有利于企業經營和發展的內外部環境，進而打造企業的社會責任競爭力，獲取競爭優勢，保證企業可持續發展的新型戰略。

劉斌等（2007）提出企業社會責任創新戰略。他們通過構建動態規劃模型和對社會需求模型的修正，分別從宏觀和微觀角度分析可持續發展和社會需求下的企業社會責任創新戰略，并用嚴格的數學模型證明企業承擔社會責任是實現企業可持續發展和國家可持續發展目標的必由之路。他將企業社會責任戰略定義為，企業為獲取相對于競爭對手更為有利的地位與發展潛能，根據環境變化和自身能力而對資源運用所做出的全局性、綜合性、策略性的規劃和部署以實現企業在持續和諧環境下追求長期價值最大化的目標。

汪建新（2008）等從戰略的高度來看企業社會責任。他認為企業社會責任本質是在經濟全球化背景下企業對其自身經濟行為的約束，它既是企業的宗旨和經營理念，又是企業用來處理與利益相關者關系的準繩，它超越以往企業只是把賺取利潤作為唯一目標的傳統理念，更強調企業對人的價值的關注，對消費者、對環境和對社會的貢獻。并通過實施企業社會責任來獲得戰略收益。

劉思華（2009）通過探討企業社會責任內涵及其戰略意義，對企業社會責任進行戰略思考。他認為應通過對企業價值鏈分析找出與企業交叉的社會問題，在承擔企業社會責任的同時實現價值創造，另一方面要設立專門的社會責任管理機構來負責管理。

三、總結

綜上所述，基于戰略視角的企業社會責任，正在受到越來越多的關注。國外企業社會責任戰略研究不斷深化，已經從定性分析為主轉為定量分析為主。國內從戰略視角來研究社會責任還處在概念辨析和理論研究階段，相關的實證研究還很缺乏。在借鑒和學習國外相關研究成果的基礎上，我們應盡快建立適應我國企業特點的企業社會責任戰略模型，促進我國企業健康發展。

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關鍵詞：戰略聯盟；信任；沖突；知識獲取；企業績效

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2008)06-0024-06

The Role of Trust and Conflict in Knowledge Acquisition andFirm Performance: The Case of Strategic Alliances

JIANG Xu, LIAO Xiu-wu, GAO Shan-xing

（School of Management, Xi’an Jiaotong University, Xi’an 710049, China）

Abstract:This paper examines firm-level performance implications of strategic alliances by introducing knowledge acquisition as an intermediary. We investigate how partner relationship-related factors (i.e., trust and conflict) affect knowledge acquisition and firm performance. These questions were examined in a sample of 127 German alliance firms. We find that trust has a positive effect on firm performance through the mediating effect of knowledge acquisition, while conflict directly affects firm performance without the mediating effect of knowledge acquisition. Furthermore, there is a positive relationship between knowledge acquisition and firm performance, suggesting that firms should shed light on knowledge management activities so as to attain competitive advantage.

Key words:strategic alliances; trust; conflict; knowledge acquisition; firm performance

1 引言

新近的研究對戰略聯盟中伙伴企業的績效問題給予了極大的關注。學者們普遍認為成功的聯盟會提高企業的績效［1,2］，已有的實證研究也在不同的時間、空間和行業背景下對這一命題進行了驗證。例如，Chan等人通過分析一個形成于1983~1992年間的345個聯盟發現，聯合企業要比同行業非聯盟競爭者具有更好的運行績效，包括股東權益報酬率、資產報酬率以及未發放現金流量報酬率等三項指標［3］。在半導體行業，Stuart證實了企業可以通過共享合作伙伴的資源獲取競爭優勢和高績效［4］。同樣地，Park等人證明了電子商務企業間的聯盟對企業的累積非正常回報具有正向的影響作用［5］。

然而，盡管已有研究為我們提供了許多理解聯盟企業績效問題的重要見解和證據，我們對企業績效提高的過程仍然缺乏理解。本文將采取兩種措施解決這一問題。首先，我們引入一種重要的知識管理實踐即知識獲取作為中介變量，來探討聯盟如何提高企業的績效。聯盟研究者提出并證實了戰略聯盟可以便利關鍵信息和知識的轉移、分享、發展和創造［6］。而知識管理研究也表明企業能夠獲取、使用和擴散知識轉而又為其創造了競爭優勢并增加了績效［7，8］。綜合這兩點，戰略聯盟本身只對企業績效產生一種滯后的影響，知識獲取將會在這兩個要素間起到一個橋梁作用。

其次，關于戰略聯盟對知識管理的影響問題，先前的研究傾向于采用企業要素比如企業的吸收能力、企業規模或戰略選擇等，試圖分析為什么每個企業從合作伙伴處獲取知識的能力是不同的。然而，正如 Panteli和Sockalingam所認為的那樣，企業間關系的發展對有效的知識分享和創造起到關鍵的決定性作用［9］，也就是說，企業間的知識運動可能更主要地由企業間關系這一要素所決定?；谶@一認識，本文選取信任和沖突這兩個重要的關系變量來分析它們對知識獲取和企業績效的影響。

本文的主要目的是探討聯盟背景下企業績效的提高過程，并考慮了兩組連續效應，即企業間的信任和沖突是如何影響知識獲取以及知識獲取轉而又如何影響企業的績效。下文中將在理論綜述和研究假設基礎上使用一個由127個德國企業組成的樣本來驗證這兩組連續效應。

2 概念模型的提出

信任在本質上是一個復雜的心理學狀態，通常受不同時間和背景的約束。在理解信任的概念時，學者們主要是通過考察被信任方的特征進行的，比如被信任方的責任、好意、忠誠度、可靠性和能力等。相應地，信任被定義為一種對于某人的行為或某事的正向的主觀期望，而這種期望通常會使得信任方處于一種風險的境地［10］。此外，不同學者對信任有不同的類型劃分。在戰略聯盟文獻中，Das和Teng提出的善意信任和能力信任得到了廣泛的關注［11］。善意信任與某一伙伴企業在維持聯盟關系中的好意、責任、可靠性和正直等要素相關，而能力信任反映了對某一企業履行責任的能力及其專業技能的期望。然而，盡管已有研究對信任進行了廣泛而又深入的分析，但在聯盟背景下的信任研究仍然存在著概念上和方法論上的缺陷。迄今為止，我們仍然沒有很好地理解“信任在聯盟過程中的作用”［12］。

在過去的10多年時間里出現了很多有關組織間沖突的研究。一般認為，沖突在組織的活動中無所不在且不可避免，它是許多復雜組織的本質所在。在戰略聯盟的研究背景下，沖突是指伙伴企業的偏好、興趣和習慣的差異程度［1］。沖突包含了多重的原因和結果。例如Kogut指出，沖突是由于伙伴企業間的交叉文化差異以及目標和戰略的不一致而引起的［14］。Ring和Van de Ven認為沖突產生于協調和有效性問題或者來源于機會主義與不公平［15］。Das和Teng把產生聯盟沖突的原因概括為三個來源［13］。首先是伙伴企業間不同的組織路線、技術、決策方式以及偏好的不匹配。第二個來源是伙伴企業的私有利益和機會主義行為。第三種沖突產生于聯盟關系以外的要素，比如兩個伙伴企業可能在聯盟外是強有力的競爭者。

已有文獻對于聯盟中知識轉移和獲取的研究呈現遞增的趨勢。理論研究主要對聯盟作為組織學習和知識獲取的機制進行了分析。而實證研究則著重于從經驗上證實這種機制的運行規律，主要包括：企業間知識轉移的必要性和可能性（即聯盟對于知識獲取是否具有促進作用）；知識獲取的決定要素以及知識獲取的途徑和模式等三個方面。舉例來說，Mowery等人使用企業間的專利交叉引用率來代表聯盟中的知識轉移，他們發現股權安排和吸收能力對知識轉移具有很大的貢獻［16］。Simonin研究了組織學習以及知識模糊性等要素對國際聯盟中技術性知識轉移的影響，他發現學習的意圖和知識模糊性是知識轉移最重要的決定要素［17］。Tsang在轉型中的中國背景下提出了一個知識獲取模型，他發現管理者的參與和監督是重要的知識獲取渠道，企業可以通過“干中學”來提高他們的知識獲取能力［18］。

績效問題是戰略管理文獻中一個持續的研究主題。企業績效通常被認為受到外部環境及企業所處的關系網的影響。當許多內外部要素影響企業績效時，績效本身也在不斷的變化。已有的文獻使用了兩套不同的指標體系度量企業績效。一是傳統的財務或會計指標，比如營業額、利潤、投資回報率和股東收益率等。另一套指標是一些學者新近倡導的非財務指標，比如顧客滿意度、伙伴企業的總體滿意度以及學習效率的提高等［19］。然而，由于非財務指標是通過企業管理者的主觀評估來度量的，而主觀評估會受到諸如不同的環境、企業文化、管理者的情緒和信息掌握等因素影響，導致了主觀績效評估可能有偏差、不完全或者不準確，因而，本文沿用傳統的財務指標進行分析。

Panteli和Sockalingam認為信任和沖突是組織間知識分享過程的中樞要素［9］。如果伙伴企業間缺乏信任或企業間的沖突沒有被很好地管理，那么任何一個企業都很難從對方獲取有價值的知識和技能，長遠看來必將破壞聯盟的運行基礎并使伙伴企業不能達到預想的績效目標。另外，信任代表了企業間積極的正向的關系，而沖突則表示企業間的負向的關系，用這兩個變量可以很好地解釋企業間關系是如何影響知識獲取和企業績效的。因而，本文提出了如圖1所示的概念模型。

3 研究假設

根據定義，相互信任為伙伴企業提供順利完成聯盟任務的信心，可以降低關系風險和沖突、減少交易過程中的復雜性和不確定性、便利協調各伙伴企業的活動并有助于爭端的解決［15］。此外，信任降低了交易費用從而便利了有效的合作關系并增加了關系的利益［20］。因而，企業間相互信任被廣泛認為是聯盟成功和企業高績效的重要指示器［21］。我們有如下假設：

H1 戰略聯盟中相互信任與企業績效正相關。

與信任相反，企業間沖突會阻礙企業預期目標的實現，從而對企業績效的提高產生不利影響。具體地說，當聯盟內的某一企業試圖最大化其私人利益而損害聯盟或其他伙伴的利益時，企業間沖突將會出現。由于沖突的存在，企業有可能懷疑對方的意圖和目的，他們會認為對方有意實施機會主義行為或侵占其私有財產，從而各自會采取一定的監督和監控措施來預防這種行為的出現。而監控手段的采用將會帶來很高的成本從而會降低企業績效。另外，當各個企業的目標、組織結構或文化不同時也會產生沖突。比如某一企業追求利潤最大化目標，另一企業則通過聯盟來開拓新市場，如果他們不能協調好這些相互沖突的目標則會背離各自初始的期望，從而很難達到績效的最大化。

H2 戰略聯盟中沖突與企業績效負相關。

相互信任不僅允許具有不同知識基礎和經驗的企業緊密地合作，而且使他們能夠擴展合作活動的范圍和領域，從而促進了更加有效的知識獲取。Rolland和Chauvel也認為相互信任增加了知識轉移和信息分享的有效性［22］。具體來說，信任會促進企業知識獲取的原因有三點。第一，兩個相互信任的企業都會忠誠地履行各自的任務而不會進行機會主義行為，因而每個企業都可以在減少知識損失的前提下獲得對方更多的知識。第二，由于相互信任，企業間會進行坦誠而又有效率的交流和對話，便利了隱性知識的理解與分享［23］。第三，信任使得各個企業都做出充足的貢獻和承諾，因而企業有更多的知識可以分享，增加了企業知識獲取的數量。Davenport和Prusak因而認為信任是“知識交換的核心”［24］。

H3 戰略聯盟中信任與企業知識獲取正相關。

相反，企業間沖突會降低企業知識獲取的可能性。由于沖突的存在，各企業對于對方合作動機的誤解將會增大，每個企業都會因此而過度地保護自己的知識以防止其他企業侵占其私有知識，這必將限制企業間知識的分享［25］。另外，沖突使得企業間的交流變得困難或者不可能，而知識的轉移和交換過程必然伴隨著頻繁而又充分的交流和學習，尤其是對于那些只有通過個人對個人傳授才能獲取的隱性知識更是如此，如果缺乏必要的交流和對話，隱性知識的獲取變得幾乎不可能。因而

H4 戰略聯盟中沖突與企業知識獲取負相關。

知識基礎觀認為，企業能夠獲取、累積、應用和創造異質的知識和技術是企業間績效差異的根本決定要素［7，8］。如果一個企業可以從外界獲取更多的知識和技能，則這一企業可以用這些知識投資于研發活動、發展新的產品和工藝，并開拓新的產品或服務市場，因而提高了企業的績效和競爭優勢。

H5 聯盟企業的知識獲取與其績效正相關。

4 方法

4.1 樣本和數據收集

本文使用一個從德國企業收集的樣本數據檢驗圖1所示的關系。研究對象是在2000年到2005年間曾進盟的德國企業。本次調研由本文作者和德國一所著名高校的課題組共同進行。正式調研期間為2006年1~3月。在正式調研前，我們查閱了大量關于信任、沖突、知識管理和企業績效的文獻并設計了問卷。問卷首先設計為英文，為了便于理解我們請相關專家把問卷翻譯成德文。我們還在德國選取了10家企業進行了預調研，并在此基礎上修改了原先設計的問卷，以使調研的問題更為合理和易于回答。

我們采用的是以因特網為基礎的在線調研法 (Web-based on-line survey method)。相比傳統的郵寄或傳真調研方法，在線調研擁有更大的優點，比如更加廣泛的調研范圍、更少的分布偏差、更快速的答復以及更高的回答率［26］。樣本來自德國一家大型商貿公司所提供數據庫中的223家德國企業。我們首先通過電話及電子郵件與這些公司聯絡，并請他們提供主管聯盟事務的高級管理者的姓名和電子郵件地址，在獲得愿意參與本次調研的承諾后，我們把網頁格式的問卷在郵件正文中發送給這些管理者，他們可以點擊其中的鏈接地址進入問卷頁面并回答問題。最后，我們收回了127份完整有效的問卷，其中，70個是德國境內聯盟，57個為國際聯盟；65個為合資企業，62個是以契約為基礎的關系聯盟。

4.2 變量定義

本文的4個變量都是采用李克特7點量表進行測量，其中1代表“完全不同意”，7代表“完全同意”。

（1）自變量

信任：我們根據Das和Teng［11］的相關研究文獻設計了4個題項，具體表達了聯盟企業相互對對方企業的好意和能力信任的感知。

沖突：根據Das和Teng［13］的相關研究文獻設計了問卷的3個題項，從企業間沖突是關于聯盟運行、關鍵決策還是知識泄漏等幾個方面對沖突進行了測量。

（2）因變量

知識獲?。涸贚yles和Salk［27］ 的研究基礎上，我們設計了6個指標來度量知識獲取。具體包括企業間是否經常交流，以及是否被調研企業從對方企業獲取了以下一些類型的知識：管理技能、研發工藝、產品開發、制造工藝以及市場營銷知識。

企業績效：關于企業財務績效的度量，現有研究幾乎沒有什么太大的爭議，我們選取調研企業的投資回報率、銷售額、利潤和市場份額的增加作為企業績效的度量指標。

5 數據分析

5.1 信度和效度檢驗

本文使用SPSS 14.0和最大似然估計AMOS 6.0軟件驗證提出的測量模型和結構模型。信度和效度分析見表1和表2?？梢钥闯鏊械囊蜃虞d荷值都顯著且大于0.7，α系數都大于0.7，以及能解釋的方差百分比都大于0.6，因而所采用的指標具有良好的信度和聚斂效度 (Convergent validity)。表2列出了4個變量之間的相關性和能解釋方差值的平方根，用以檢驗區別效度 (Discriminant validity)，即如果某一變量能解釋方差值的平方根值比這個變量與其他所有變量的相關性值都大，則滿足區別效度。表2表明我們的數據很好地滿足這一標準。

5.2 結構模型分析和結果

我們采用AMOS 6.0軟件分析結構模型。假設檢驗結果如表3所示。先看模型的整體擬合優度。χ2值與自由度的比值為1.431，明顯小于3說明模型擬合得很好。CFI值為0.951大于推薦值0.9，而 RMSEA值為0.058小于推薦值0.08，這些結果表明我們的模型擬合得相對地好。我們可以據此進行結構系數計算。

由表3可知，在我們所提出的5個假設中有4個獲得了通過。具體來說，H1假定相互信任會為企業帶來高績效，我們的實證結果證實了這一假設。我們還證實了企業間信任會對企業知識獲取產生正向的影響 (H3)。也就是說，企業間信任程度越高，他們就越愿意提供知識以供分享，從而每個企業可以從對方企業獲得更多的知識。另外，企業知識獲取的大小又決定了企業績效的高低。表3表明，知識獲取與企業績效間呈現顯著的正相關關系，這證實了H5。綜合上述3個證實的假設，我們可以得出結論：企業間信任可以通過知識獲取這一中介變量的作用來提高績效。

研究結果也證實了企業間沖突與企業績效是負相關關系 (H2)，而且這一關系相當顯著，說明如果企業間存在沖突而這一沖突又沒有能夠在短時間內消除，則會導致企業從聯盟中獲得的收益減少并降低自身的財務績效。然而，企業間沖突與企業的知識獲取之間的負相關關系 (H4) 沒有被證實，這是本文唯一沒有通過的假設。盡管這一結果與我們的直覺不太吻合，但恰恰說明了企業間沖突不需要通過知識管理活動這一中間變量就可以破壞企業績效的提高。因而伙伴企業應十分注意識別沖突并及時交流、協商來解決他們，否則長久以往必將損害企業的利益。

6 結論

本文通過構建一個中介變量研究企業間關系要素與企業績效的關系。實證分析結果表明信任將通過知識獲取為企業績效提供保障，而沖突將直接導致企業績效的降低。這對我國企業有一定的借鑒意義。我們在與其他企業尤其是國外企業合作時，應該注重發展建立信任的機制并防止與伙伴企業的沖突的產生。一旦沖突出現，我們應該及時尋找措施來解決它，比如通過溝通或貢獻更多的資源以顯示誠意。另外，獲取必要的有價值知識會提高企業績效并增強競爭力，因而我們要注重在聯盟中的學習和知識獲取，同時加強自身研發的努力以增強吸收能力，這樣才能在日益激烈的國際競爭環境中立于不敗之地。

參 考 文 獻：

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篇9

關鍵詞 戰略人力資源管理 企業績效 影響

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A

戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與企業的戰略性目標聯系起來，使人力資源管理在企業的戰略形成、戰略執行之中發揮重要作用，突出了人力資源管理在現代企業管理中的地位與作用。在以人為本建設小康社會的進程中，人才就是社會第一生產力，人力資源檔案管理工作被看作是能夠創造價值維持企業核心競爭能力的戰略性部門，人力資源管理也因企業的全面變革而發生深刻的、全方位的變化。

一、戰略人力資源管理對組織績效的影響分析

國內外許多學者從理論方面探討了戰略人力資源管理對于提高組織績效的積極作用，但戰略人力資源管理是怎樣作用于組織績效還始終是一個疑問。因此，為了使戰略人力資源管理更有效地提高組織的績效水平，我將對戰略人力資源管理與組織績效之間的作用方式、方法上進行探討。戰略人力資源政策對員工團隊特征的影響分析。這種影響能力是蘊涵在每個員工身上的，它不會自發的、直接的為組織創造財富，必須通過管理者借助于一些戰略人力資源政策才能激發員工的這種潛能，促使其為組織的發展貢獻力量。

通過科學的選拔政策，企業能夠聘用到一些了解企業并真正想加入到其中工作的人員，從而能充分地發揮他們工作的積極性、主動性，高效的完成工作。戰略人力資源管理人事調配政策對員工團隊特征的影響。合理的用人政策能夠對員工進行適當的安排及匹配，做到“人盡其材、物盡其用”；組織再為員工提供廣闊的發展平臺和空間時，員工會越發感受到組織對其給予的重視，從而有效地提升對組織的積極情感。戰略人力資源管理激勵政策對員工團隊特征的影響。

首先，有效的激勵政策能夠激發員工的工作熱情，從而有利于穩定員工隊伍建設。其次，薪酬和工作績效相掛鉤的激勵措施能夠讓員工認識到其報酬的多少是用貢獻水平來衡量的，這樣就能有效地引導員工將精力全身心地投入到工作中去，此外，科學合理的的獎懲制度還能夠增強員工對組織核心價值觀、文化的理解和認可，從根本上改變員工的態度從而提升工作效率。戰略人力資源管理培訓政策對員工團隊特征的影響?？茖W、完善的培訓計劃為員工在不同階段的提供相匹配的培訓，促使其有效地提升自身的素質從而適應組織的要求，降低員工流動比率。戰略人力資源管理企業文化對員工團隊特征的影響。良好的企業文化能夠給予員工家人般的親切和關懷，更容易滿足員工的安全感和歸屬感，從而提高員工對組織的承諾和忠誠度。

二、如何提高人力資源管理對企業績效的促進作用

組織能力是建立人力資源管理實踐的基礎。這個觀點關注核心競爭力，并把它作為實現公司績效的必要條件。根據相關文獻資料的定義，組織能力是指存在在事情相互作用中的能力，這些能力和資源包括學習和改變的能力。總之，組織能力是公司保持持續競爭優勢的資源，因為他們有價值稀缺難以模仿和替代。組織文化也非常重要。筆者認為當所有雇員把價值觀信念和組織目標結合時，組織績效將要提高。之前的理論研究表明，組織文化影響人力資源管理政策和實踐的設計。人力資源管理政策和實踐影響理解力態度和個體雇員行為，而這些又影響團隊組織績效。 一般來說，組織能力和文化涉及社會資本，而社會資本對公司績效又有積極影響。

模型表明公司的戰略應該為實現公司目標的組織能力或文化提供基礎。例如，如果公司戰略的基石基于創新質量，那么公司必需發展組織系統去執行這個戰略。所以，把組織能力文化和戰略結合的人力資源管理實踐有助于提高公司績效。在團隊層面上，明確的工作能力和工作標準形成模型的下個因素 人力資源管理領域過去也強調了工作分析作為完整的人力資源管理系統的基礎作用。團隊原則被定義為行為準則，它被團隊成員接受并分享，團隊原則影響個體績效。此外，筆者認為團隊勝任力和原則也促進了公司人力和社會資本的發揮。

在現代企業管理中，人力資源的重要性不斷上升，而人力資源管理工作日趨復雜，特別是在知識經濟時代，企業外在環境變動劇烈，知識型員工比例增大，對知識型員工及知識管理更為復雜，他們又是企業利潤和企業競爭力的源泉。因此人力資源管理不僅是人力資源管理職能部門的工作職責，也是任何一個崗位的職責，即使是普通工作人員，也要求介入到某些人力資源管理工作中。在給予了較為充分決策權的工作小組或團隊中，個人行為是由員工自己管理的，員工自身也是一個管理者。因此，企業的有效人力資源管理，需要各級、各類部門的各類人員共同努力。但是直接介入人力資源管理并擔當主要職責的是人力資源部門和其它部門經理。比如招聘前的人力資源規劃，應該是所有部門經理必須參與，并且在其中起基礎性作用。這是因為他們要確保本部門的工作目標與企業戰略目標完全一致，必須把企業戰略目標分解、落實到本部門以及本部門中各員工的具體目標上，人力資源規劃是達到這一目的的重要手段之一。而人力資源部門是報酬和津貼系統管理的承擔者，人力資源管理部門能夠從全公司的角度平衡各個部門所提出的報酬及津貼的建議，做出合理的設計，并且在與薪酬制度有關的調查與評價中起監督執行作用。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011春季班，人力資源管理方向）

參考文獻：

[1]孫少博，張體勤. 組織文化對組織效能影響的實證研究[J]. 山東社會科學， 2012 （1）

篇10

關鍵詞：中小企業；戰略管理；創新

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）08-0023-02

我國尚未形成完全規范的市場化經濟，并且處于經濟體制改革的攻堅期和深水期，市場競爭日趨激烈，實行戰略管理是企業在復雜多變的環境下獲得競爭優勢的重要途徑。在中國，中小企業的經營思路經歷由“資源整合”至“能力培養”、由“機會導向”至“戰略導向”的發展過程。企業戰略管理已處于管理領域的主導地位，許多企業更加注重企業自身戰略發展，通過調研分析市場資源，結合企業競爭能力，運用周密的戰略部署，創造出本企業的競爭優勢。

1 中小企業實施戰略管理

中小企業管理者，特別是高層管理者在籌劃企業戰略過程中，都需著眼于長遠性發展，做出有利于企業謀求整體利益和長遠利益的戰略，只有做出正確的戰略選擇才能有效地指導企業發展。

1.1 戰略管理的必要性

①謀求生存的需要。市場環境更加多元化、復雜化，市場競爭日趨激烈，戰略管理必須提到中小企業的經營管理和發展規劃上來，正確分析內外部環境，進行準確的企業定位、市場細分，優化戰略管理，才能實現企業的生存與發展。

②謀求發展的需要。企業由小做到大，是通過明確的發展戰略、正確的產業定位和市場定位等，最終實現企業的長遠發展、做大做強。因此制定有效合理的企業戰略管理，充分發揮戰略管理的經濟調節作用，是企業走可持續發展路線的基本保障。

③提高核心競爭力的需要。核心競爭力是企業在競爭市場上制勝的關鍵，而戰略管理是通過整合企業內外部的人力、物理、財力資源，充分利用市場機遇和威脅，創造企業獨特核心競爭力的有效途徑。

④改革創新的需要。面對全新的產業融合發展、管理方式不斷革新、經營規模和行業及千變萬化的經濟形勢下，中小企業只有堅持創新意識，發揮自我優勢，以戰略管理的思想不斷創新理念、經營方式、技術、產品，才能解決企業所面臨的問題和困難。

1.2 戰略管理的重要性

①公司戰略涉及整個組織，包括業務的各個領域和各項功能，是根據整體發展需要制定的總體目標與行為。

②公司戰略立足長遠發展，確立遠景目標，并制定各階段目標及其經營策略，實現附加值的創造。

③公司戰略綜合內外部環境變化以應對企業潛在風險、機遇。

④公司戰略是提升、保持核心競爭力的關鍵。

⑤公司戰略追求企業長遠高效的發展，提升企業的經營效益與價值。

2 中小企業戰略管理問題分析

對戰略管理重要性的分析讓我們更加認識到戰略管理對于中小企業制勝來說必不可少，然而戰略管理在中小企業的實施狀況卻不容樂觀。袁界平對中國企業實施戰略管理的比例調查的結果卻令人堪憂：我國大陸制定戰略的企業所占比例僅為27.5%，宣傳企業戰略的比例還不到10%。由于社會環境的復雜變化，中小企業若想在瞬息萬變的環境和日益激烈的市場競爭中健康發展、制勝，必須重視戰略管理。

2.1 企業戰略管理者素質不高

不同于大型企業的董事會或者咨詢機構，中小企業管理者在整個企業戰略管理過程中占據著重要地位，集戰略制定者、實施領導者以及戰略評價和調整者的四位于一體，發揮著主導作用。因此中小企業管理者管理素質的高低決定了戰略管理的實際高度。

一方面，部分管理者缺乏戰略管理意識，認為實施戰略管理毫無必要，其自身缺乏系統化、專業化管理培訓，脫離實際分析判斷現狀，只是憑借感性思維做決策且缺乏理性管理思維等；由于市場環境的復雜性、動態性，戰略管理則會阻礙他們根據環境不斷改變公司決策的障礙。

另一方面，即使一些中小企業管理者有戰略管理意識，由于其管理素質不高，忽視了戰略管理的重要性，形式化現象嚴重，戰略管理缺乏科學依據，偏離市場趨勢，嚴重影響著企業戰略管理的完善和企業的提升發展。

2.2 注重短期經營，缺乏長遠戰略意識

中小企業的發展具有偶然性，往往是管理者對市場缺口、商機的自身把握，依據市場發展趨勢，集合資金與技術快速成長、生存與發展。正因如此，導致了中小企業只注重短期經營，忽視了企業長遠戰略發展。中小企業由于規模較小、缺乏核心競爭力、抗風險能力弱、融資難、資金鏈脆弱，導致其在生存發展上投入大量的精力和注意力，更多集中專注于短期經營，缺乏長遠性發展眼光，只是忙于管理事務的繁瑣性工作，缺乏考慮企業的發展方向、目標及市場定位等方針政策。正因如此，使企業戰略管理滯后，導致企業的人、財、物、信息等資源無法充分發揮作用，以提高工作效率，優化管理，提高經濟效益，實現企業的可持續的發展。中小企業主群體缺乏管理理念、技能，缺乏依據市場發展和消費者需求制定戰略部署，從而不利于企業的整體布局、可持續發展和全局利益。

2.3 戰略管理體系不健全、不完善

戰略管理是一個系統管理活動和系統管理過程，要善始善終，循序漸進。完善企業的戰略管理體系，企業才能對自身發展有合理、系統、全面的認識，認清發展優勢、準確的市場定位，制定積極有效的發展規劃，提升其核心競爭力。戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段是企業戰略管理體系的三個階段。然而在戰略管理操作中，往往會忽略戰略后期的戰略評價和調整階段，即戰略制定后缺乏有效的戰略實施、明確戰略制定的缺陷和改善方案，導致戰略管理體系的不完善、不健全。企業戰略制定后，實施、控制、監督和修正是實現企業戰略的重要保證。戰略管理要求企業建立完善的機制，即形成戰略的實施機制、評價糾正機制，提供有效的組織保障和管理保障。企業即時制定了正確的發展戰略、計劃等，若缺乏系統實施戰略的保障機制和有效的評價糾正機制，也無法導致戰略運行中存在的問題暴露及合理解決及實現全面完善企業戰略體系，致使企業戰略體系形式化，進而無法實現企業戰略的價值和企業效益的提高。

2.4 戰略管理缺乏創新與特色

隨著企業股份制改革，經營機制向現代企業制度轉變，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和經營者。面對國內外激烈競爭的市場環境，為尋求生存與發展，戰略管理必須擺上中小企業管理日程上。雖然部分中小企業意識到戰略管理的重要性，但在戰略管理實施過程中比較機械化、呆板，難以隨機應變，戰略手段缺乏多樣化，難以形成獨特的、差異化的、全方位的競爭優勢。企業戰略是在對企業內外部的機遇、威脅、優勢、劣勢正確分析的基礎上，根據企業經營目的、市場規律、競爭目的，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。戰略管理是一種管理創新的思想理念，要求企業管理者必須具備創新的理念和能力。各行各業的企業都面對著不同的內外部環境、競爭對手，即使是同一企業的不同發展階段，也會面對著不同的市場環境、競爭對手。因此，企業要結合自身實際情況，求真務實，正確分析內外部環境，制定具有本企業特色的發展戰略，提高自身核心競爭力，使企業取得長遠性繁榮發展。

3 中小企業戰略管理的改進與對策

中小企業是創新的主要力量，也是促進就業的重要力量，國家應該加大相關政策支持，如對職業技校和專業碩士研究生的擴招和政策性的鼓勵支持。另外，國家可以借鑒日本的相關經驗，如日本三大政策性銀行，即國民金融公庫，中小企業金融公庫，商工組合中央金庫，主要是解決中小企業融資困難，以低貸款利率為中小企業提供資金款利率等措施支持中小企業發展，使其減少因資金問題而無法支持。在中小企業戰略管理的過程中，除外部環境外，企業自身問題才是中小企業戰略管理問題的根本原因所在。

3.1 強化戰略管理意識，提高戰略管理者素質

中小企業家群體社會實踐能力強，立足本土，踏實創業；但是比較缺少現代企業管理理念、技能。因此，正視企業戰略管理，強化戰略管理理念，提升戰略管理者的素質，使他們正確認識戰略管理在促進企業格局朝良性方向發展、自身能力提升、市場競爭力提升的優勢和積極作用。在現代激烈的市場競爭環境下，要求企業家戰略管理理念與時俱進，從思想上、認識上和行動上重視起謀劃企業可持續發展工作的重要性，保持前瞻性、預見性，綜合分析企業內外部環境，在實踐中創造性地謀劃企業未來。企業戰略管理者要能夠充分考慮內外部環境，全面、系統的分析問題，協調各種戰略矛盾，把握機遇、規避危機，強化全局意識、發展意識。中小企業要樹立、強化戰略管理意識，確保戰略管理與企業各發展環節緊扣，實現企業戰略管理良性發展和企業的可持續發展、長遠利益。

3.2 完善企業戰略管理體系

完整的企業戰略管理體系有三個階段組成：

戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段。

①制定正確的戰略管理。戰略方向的制定直接影響著戰略管理的正確性及企業的發展方向，因此在方向目標的制定中要充分考慮分析企業狀況與整個市場環境。

②企業戰略實施方面，要嚴格以企業戰略管理及企業實際的發展狀況為基礎，落實戰略管理的政策與目標，及時對相關工作與措施進行評價，取其精華去其糟粕，并不斷完善創新。

③要確保企業戰略評價和調整階段正確運行發展。對企業戰略評價要明確化、具體化，不斷完善企業戰略，不斷循環戰略管理過程，以實現企業的長遠利益和全局利益的發展。

3.3 發揮創新戰略管理思維

在全球經濟、科技日益更新的時代，企業的競爭實力取決于其創新發展的強弱。中小企業勢單力薄，應該樹立創新意識、戰略管理意識，認真審視自身優劣勢，運用敏銳眼光挖掘優勢資源，正確市場定位，專注于專業化、差異化發展，培育企業核心競爭優勢。雖然有一些中小企業具有核心優勢意識，但卻盲目的多元化發展，導致企業的人、財、物、技術等優勢資源和核心競爭力的分化、瓦解。因此，創新戰略是企業生存、持續發展的關鍵。中小企業管理者必須高度重視創新戰略，不僅僅是管理創新，也包括技術創新、績效創新等方面，敢于冒險，在優勢資源上大力投資。堅持全面持續的創新，依據市場環境的變化和客戶的需求，不斷的更新、改革，最終實現企業特色發展戰略的創新之路。

參考文獻：

[1] 關獻軍.論企業戰略管理的重要性[J].才智，2011，（14）.