績效考核評定細則范文
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篇1
【關鍵詞】護士;分層級管理;績效考核
【中圖分類號】R47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484(2013)05-0853-01
建立科學的績效考核機制是醫院開展優質護理服務工作的一項重要工作。2010年來,我院實施院科兩級考核評價系統,護理部結合臨床護士的分層級管理,在全院各科室推行護理單元護士績效考核的評價體系,使臨床護士人人參與病房管理,降低護理成本,保證護理質量,體現護士價值,充分調動了廣大護士的積極性,使“優質護理服務示范工程活動”在我院持續有效地開展,患者的滿意度和護士滿意度明顯提高。
1 資料來源
我院是一家集教學、科研、臨床為一體的三級綜合醫院,具有1400張床,680余名護士,共有36個病房,均為優質護理服務示范病房,各病房均設有護士長1名,11-27名護士,所有的病房在實施護士分層級管理的基礎上,結合各病房的實際情況,建立不同層級護士績效考核的評價體系。
2 主要的方法和思路
2.1 制定護士層級管理的方法:
2.1.1 匯總護理人員信息,為護士分層打基礎:根據技術水平、職稱、學歷、工齡外加護士平時的綜合能力表現等對科內護士進行分層級,并結合科室的實際情況,修改各層級護士的考核標準,再劃分層級的同時結合各自的特長、愛好等對每位護士進行科室管理分工,做到合理應用人才,力求人盡其才。
2.1.2 制定護士分層級的評分細則:①工齡:滿分為15分;1年內記5分,2年內記6分,每增加1年計分增加1分,直至滿分。②職稱:滿分為20分;護士4分,護師8分,主管護師記12分;副主任護師記16分,主任護師20分。③學歷:中專為5分,大專為8分,本科為10分,碩士為12分,博士為15分。④技術水平:20分,由病區評定小組對每名護士進行理論、操作技能考核與評定,根據考核結果打分。⑤綜合能力:30分,綜合病人滿意度、服務態度、教學、科研、開展護理新技術等方面。
2.1.3 確定病房護士的層級及崗位要求:由病區評定小組對每位護士打分,確定護士的層級和相應的崗位要求,得分90分及以上者評定為專科護士,80及以上者評定為高級護士,70分及以上者評定為中級護士,低于70分者評定為初級護士。
2.2 確定病房各層級護士的工作職責
2.2.1專科護士的工作職責:在行使高級責任護士的職責的同時,參加護理部領導的專科護理管理委員會,主管相應專科護理工作小組的工作;組織護理查房,參與危重癥病例、疑難病例討論,分析病人的護理問題,針對護理問題制定護理措施,確保本專科護理質量;掌握本護理學科發展的前沿動態,積極組織本專科的學術活動;有計劃、有目的、高質量地推廣和應用專科護理新成果、新技術、新理論和新方法;培養專業護士。
2.2.2 高級護士工作職責:在護士長指導下主持本專科的全面護理技術工作,負責本科室護理管理、質量控制、護理會診、護理查房及疑難病例討論,負責本科室護理不良事件的鑒定并提出指導性意見,指導下一級護士對本專科的護理工作,組織并參加護理難度大、技術要求高及危重病人的護理。
2.2.3 中級護士職責:在高級或護士長的指導下工作,參與病房的護理管理工作,嚴格準確執行醫囑,按照護理工作流程、規范、技術標準、護理常規等熟練完成各項基礎護理、專科護理及健康教育。指導下初級級護士工作,指導護生的臨床實習。
2.2.4 初級護士工作職責:在責任護士及上一級護士的指導下工作,負責各級病人的治療,在責任護士的指導下進行護理難度大、技術要求高及危重病人的護理,負責病人的健康宣教。
2.3 績效考核的方法
2.3.1 成立績效考評小組。成員主要由護士長、副護士長、科主任、醫生組成。
2.3.2 采用一種主管和客觀相結合的考評辦法:主觀方面,在每月一次的護士會議上,護士個人進行述職和提供相關的資料佐證,由護士長及其他護士進行核查資料的真實性,同時輔以護士長、副護士長、科主任或醫生(問卷調查醫生、護士對被考核護士的滿意度)對護士個人平時工作的考評;客觀方面,根據醫院的第三方服務滿意度調查、護理部護理質量月檢查及晚夜班檢查、護理部每月三基技能考核進行考評。
2.4 績效考核管理原則 績效考核在科學構建“按崗位取酬,按工作量取酬,按服務質量取酬”的分配機制的基礎上「2,建立臨床護士各層級崗位職責和量化考核標準。本著客觀、公平、公正、公開的原則,突出不同層級護士工作的考核重點,實行以護理質量、崗位工作量、護理安全和患者滿意度為主的綜合績效考核。科學、綜合地評價護士所承擔的臨床護理工作,并把考核結果及時反饋,達到及時整改、持續質量改進的目的,提高醫院護理整體管理水平。
2.5 績效考核細則:
科室考評小組根據護理部、人事科制定的各級各類護士的崗位職責、工作標準及考核方法,結合科室的實際情況制定出各層級護士的考核標準及考核登記表,再依據各項指標的重要性進行排序,如:護士崗位職責履行情況、工作質量指標、專科技能、工作數量指標、病人滿意度等另加入關鍵事件評分等項目,給予不同的權重分值對護理人員進行綜合評價,總分為100分(不含關鍵事件加減分)。詳見附表1.1
3 結果
通過病房對護士的分層級管理,建立護士績效考核的評價體系對護士進行績效考核,應用考核結果測算并實施護士績效資金的分配,為護士評優、晉升、獎懲等提供了依據,進一步調動了護理人員工作的積極性和主動性,達到持續護理質量改進,實現患者、醫院與護士共贏的目標。
4 體會
4.1績效考核促進了護理質量持續改進 對臨床護士分層級管理,定期績效考核,并將考核結果及時反饋到科室,讓科室護士了解目標完成情況,找出工作中存在的不足,提高了護士的業務水平和增強了護士的責任感,促進了護理質量持續改進。
4.2績效考核能充分發揮護士激勵作用 績效考核指標為護士提供客觀、公平、公正、公開的競爭環境,調動了護士工作的積極性和主動性,增強護士執行力,護士的專業價值得以體現,推動護理隊伍人才健康、持續的成長。
4.3績效考核能搭建良好的溝通平臺 績效考核指標體系的建立,均要與護士長、高職稱護士、臨床經驗豐富的專科護士進行溝通,了解指標體系中存在的不足,并逐步完善,使績效管理逐步規范化和標準化。
參考文獻:
篇2
年以來,湖南省市積極探索建立體現科學發展觀要求的干部績效考評機制,在市管領導班子和領導干部中全面推行績效考核,使之成為引領發展的“指揮棒”、評價干部的“測量儀”。
緊扣科學發展主題,建立正確的績效導向機制。一是科學設置考評指標,緊緊圍繞促進經濟社會全面協調可持續發展,合理設置考評指標和分值,切實將科學發展的原則要求具體化。在區(縣、市)領導班子考評指標中,經濟建設指標18項,占38分;社會發展指標15項,占32分;生態環境指標4項,占6分;民生民本指標4項,占10分。同時,充分考慮各單位工作基礎、發展潛力等實際情況,在分解下達指標時注意差異性,不搞“一刀切”。二是成立績效考核領導小組及其辦公室,實行統一嚴格的考核,體現考核的權威性和公信力。將過去名目繁多的全市性考核、檢查、評比,包括計劃生育、綜合治理等專項考核與績效考評精簡歸并、統籌進行。堅持考人與考事相結合,將此前由市委辦和市政府辦開展的目標管理考核、市委組織部開展的領導班子和領導干部年度考核與績效考核整合進行,既實現了全方位考核,又降低了考核成本,減輕了基層負擔。三是完善考評辦法,出臺《績效考核實施辦法》及其《細則》,增強考評工作的可操作性。日常考核主要通過相關信息平臺,分別收集黨風廉政、經濟責任、政務公開、處理等方面信息,了解被考核單位目標完成、班子建設等動態情況。集中考核時,組織被考核單位在全市述職測評大會上陳述,接受市領導、同級部門和各方面代表的測評。在考評程序上,事先將考核內容向被考核單位公開,將考核指標子項落實到班子成員個人,將各單位主要經濟社會發展指標完成情況在新聞媒體公示,接受社會監督和評價。
擴大群眾參與,建立客觀的民主評價機制。市委認為,人民群眾是績效考評的真正主體。進行績效考評,必須堅持以群眾滿意為標準,積極引入和擴大群眾參與,變“官評官”為“民評官”。一是真正把考核評價權交給群眾。除了由上級領導、同級部門和機關干部分別對被考核單位進行測評外,還組織直接服務對象每年進行兩次社會評價。根據調查對象區域分布、職業特點等采取等距隨機方式抽取樣本,確保樣本的代表性和評價的真實性。同時,注意聽取經濟社會生活一線特定群眾的意見,從全市各個政務服務窗口、各類企業負責人和各級黨代會代表、人大代表、政協委員中隨機抽取調查對象參與評價。二是提高服務對象評價的分值比重。直接服務對象評價的分值,占考評總分的65%。在樣本數量上,年的1.99萬個樣本中,直接服務對象樣本0.95萬個,占47%;年的3.17萬個樣本中,直接服務對象樣本2.49萬個,占78%。三是增強民主評價的針對性。按照密切關系民生、直接服務發展、社會高度關注的原則,確定23個市直單位,按各自職能分別確定4-5個項目開展要素評價;對區(縣、市),從社會治安、社區醫療、就近入學等10個方面進行要素評價。
注重考核結果運用,建立有效的激勵約束機制。在考核結果運用上實行“三個掛鉤”:一是與“面子”掛鉤。按照3個等次對領導班子進行考核評定;綜合考慮所在領導班子考核等次和個人得分情況,分4個等級對領導干部進行考核評定。績效考核評為一等的班子成員對應領導干部年度考核優秀等次,二等對應稱職等次。召開全市績效考評總結表彰大會,通報考評結果,對考核評定為一等的領導班子和領導干部進行表彰,對評定為三等的領導班子和三、四等的領導干部公開批評,責令限期整改。二是與“位子”掛鉤。領導班子考核為三等的;領導干部考核為一等的,優先列為重點培養和提拔使用對象,評定為三、四等的,在甄別考察的基礎上,分別給予誡勉、調整、免職或責令辭職。截至目前,市委依據考核結果,對10名干部予以提拔重用,對4名干部進行誡勉談話,對1名干部進行轉崗調整,對2名黨政正職予以免職。三是與“票子”掛鉤。考核結果直接決定干部經濟利益:對班子成員,根據績效考核等次確定獎金額度;對被考核單位其他干部,根據領導班子考核等次確定獎金額度。今年上半年,對評為一、二等的領導班子成員和其他干部分別落實績效獎勵,合理拉開了獎金差距。績效考核獎罰分明,激發了廣大干部做好工作、爭創一流的進取精神。各單位紛紛召開專題會議,主動從群眾評價和意見中查找工作差距,認真加以整改。市公安局、市房產局等單位,推出更多便民服務措施,受到服務對象的歡迎。
篇3
關鍵詞:構建;績效管理;體系;探索與實踐
中圖分類號:F272?????文獻標識碼:A?????文章編號:1007-0079(2012)18-0034-02
績效管理,作為一種先進有效的現代人力資源管理工具,在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面,發揮著至關重要的作用,是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來,在我國企業中得到普遍的推行和運用,但在實踐中也存在不少問題和難題:一是績效管理的目標不明確,簡單地認為績效管理就是績效考核,僅與薪酬相聯系;二是管理層和員工的參與性不夠,積極性不高,認為它是人力資源管理部門的事;三是績效溝通面談流于形式,使得績效管理功能不能有效地聯系起來,無法正常發揮。如何破解難題,有效解決當前存在的問題,使績效管理真正發揮作用,關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹,分析、總結其成功的做法和經驗,對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月,是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間,設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組(德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式:1個集中監控所和5個變電操維所)。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作,保證變電站設備的正常運行與安全操作,是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人,其中管理人員5人,專業(管理)技術人員13人,生產人員160人,占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區,6個生產班組分布在德陽的5個市縣,人數多的有31人,人數最少的也有18人,每個班組設班組管理人員3人,負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大,是該中心管理的一大特點;班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中,是該中心管理的一大難點;轄區內70座變電站,運行操作生產任務重、安全壓力大(2011年全年安全執行操作近10萬項,辦理工作票3000余份,新投、改擴建變電站20余座),是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視,績效管理目標明確,以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署,從2007年開始實行全員績效管理,班組人員實行“工分制”管理體系,其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初,就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求,把績效管理作為所有工作的總抓手,中心領導高度重視,成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為:客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度,幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才,促進班組管理,優化管理、強化執行,實現企業與員工共同發展。
領導帶頭,通過深入調查、分析,各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值,管理者和一線員工達成一致,統一思想和認識,建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%,且班組分布廣,人員多,工作任務重,安全壓力大。一直以來,該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用,作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況,變電運行中心提出了“積分制考核”的方式:對班組績效考核指標體系進行調整,在傳統班組“工分制”的基礎上,新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標,指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分;“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度,服從工作安排,具有較高的工作效率,積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時,為加強對班組績效考核指標和標準的指導,經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算,制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》,對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化,使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中,不僅體現了對工作量和工作質量的要求,還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分,包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準,為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年,變電運行中心班組員工工分制績效考核,年度平均得分折合百分制,最高分 135.05 分,最低分 47.09 分,相差87.96 分,將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤,充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣,干好干壞不一樣”的導向作用。
篇4
【關鍵詞】 績效考核; 護理管理; 示范病房
績效考核的護理管理模式以公平、效益與激勵為原則,以調動護理人員的積極性和主觀能動性為手段,使高難度、高風險、高工作量的崗位能夠獲得更多薪酬的新型管理措施,也是衛生部對于優質護理示范病房管理改革創新的要求[1-3]。本院從2011年1月起在優質護理示范病房,積極探索在護理管理中應用績效考核方法的思路和措施,取得了滿意的效果,現報道如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料 本院2010年1月-2011年1月某示范病房有床位60張,護士24名,年齡19~37歲,平均28.6歲,其中包括助理護士3名,護士13名,護師6名,主管護師2名;護士中本科學歷6名,專科學歷8名。2011年1月-2012年1月實施績效考核管理之后,有床位50張,護士18名,平均年齡27.7歲;包括助理護士2名,護士8名,護師6名,主管護師2名,包括本科學歷10名,專科學歷8名。兩組護士在年齡、學歷、職稱等方面比較差異均無統計學意義(P>0.05),具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 成立績效管理小組 由護士長、責任組長、質控成員組成績效管理小組,對護理績效分配的原則、考核方法、評價指標、獎勵項目等進行制定,績效管理和薪酬分配以多勞多得、優勞優酬、兼顧公平為原則。
1.2.2 護理績效分配公式 護士當月薪酬為崗位薪酬+工作量薪酬+工作質量薪酬+單項獎,各相關因素考核方法如下:(1)工作量計算方法:以責任護士對每月考勤得分進行計算,白班1分,夜班2分,超時工作每超7 h記1分。(2)崗位設置標準:根據崗位的責任、風險、勞動量和技術含量對護理崗位進行分級,建立工作責任書,明確各崗位的任務,保證護理工作能夠優質有序開展。(3)工作質量評價標準:根據相關評價表,設定以100分作為基礎分,對護士個人的工作表現進行評定,在基礎分之上進行加減,統計出每人的質量分。(4)科室單項獎的設置:如全院操作以及理論考試前列、代表科室參加院內比賽者給予不同的獎勵。(5)患者滿意情況:通過錦或報道方式表揚的計3分,給予書面表揚的計2分,從調查時提名的計1分。
1.2.3 工作質量考核細則 制定護士工作質量的評分標準和考評細則,保證護理人員工作能夠有章可循,評價有據可依。
1.3 統計學處理 采用SPSS 12.0軟件進行統計學分析,其中計量資料以(x±s)表示,采用t檢驗,計數資料采用 字2檢驗,以P
2 結果
應用績效管理前后2年間護理質量對比見表1,患者滿意度對比見表2。應用績效管理前后,該示范病房護理質量、醫護患者滿意度等方面均有顯著提升,差異均有統計學意義(P
3 討論
護理績效考核的目的除了和護士個人的利益相關之外,更加側重于通過績效考核對員工的職業能力和工作績效進行考核[4-6]。在優質護理中使用績效考核,能夠使護理人員明確自身的組織目標和工作內容,強化其護理安全意識和崗位意識,使護理人員能夠自我加壓、自我控制[7]。通過績效考評,使護士更加注重自我素質的培養,使護理工作的標準能夠落實在護理人員工作行為和效率之中,降低護理事故的發生幾率,使示范病房的綜合護理治療得到有效的提升[8-10]。
護理人員績效考核標準和考核方法的建立實施,能夠使考核的內容和標準更加具體、嚴謹、明確,杜絕過往工作考評中的人情因素,能夠克服考評的盲目性[11-13]。另外,將護理人員薪酬和工作質量進行有機的結合,能夠強化護士的服務意識、質量意識和安全意識,并保證護理管理者能夠帶領整個團隊,使工作實現事半功倍的效果[14-15]。
患者滿意度是對醫院服務質量進行評價的重要指標,是衡量當前醫院管理質量的金標準[16]。績效考核其主旨是最大限度地調動護士的工作積極性,高標準地落實護理任務,不斷提高護理質量。在臨床工作中以滿足患者的需求為工作第一要務,在患者的專業照護、心理疏導、健康咨詢、康復訓練等活動中盡職盡責, 同時也達到實現自我價值的目的[17-18]。
綜上所述,績效考核管理能夠提高護理人員的主觀能動性,使示范病房的護理質量得到有效提高,最大化地推動優質護理活動的開展。
參考文獻
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篇5
(一)指標體系的創建
(1)指標設計的原則本著科學、全面與重要性的基本原則,同時兼顧醫院戰略發展目標、科室周期發展,根據SMART標準中要求各指標應明確具體、可度量、可實現、現實和有時限性的重要思想,設計出符合自身醫院管理與發展的多個層級的考核指標體系。
(2)指標設計的方法首先應該確立醫院的戰略目標,其次再結合各部門的職責、業務特點綜合分析考核指標。采取部門間溝通協商的手段,把醫院總目標從平衡計分卡的四個維度分解到各部門。其中,財務維度主要體現醫療活動所產生的財務狀況變化,反映醫院的效益和效率指標。顧客維度反映內部顧客(職工)和外部顧客(患者)對考核對象的滿意程度,反映醫院的服務滿意度指標。業務維度表現為"以病人為中心、以質量為核心"的持續改進服務效率、提高服務質量的過程,反映醫院的醫療工作指標。學習與成長維度增強了科研創新能力和教育培養成就對醫院可持續發展的影響,反映醫院的科研和教育指標。平衡計分卡的四個維度構成一個因果關系鏈,有效地將醫院的戰略目標轉化為績效考核的目的、指標和行動,更好地體現醫院的醫、教、研相互促進、共同發展的內在必然聯系。
(3)指標選擇和權重分配績效目標分解的決定因素在于分析好醫院的定位、戰略、規劃目標,從年度目標到戰略發展規劃,層層遞進,進而形成最基本和最有代表性的指標,指標再進一步衍生為成一級、二級、三級指標,目標越往下指標就被細化的越具體,但具體的指標不是固定不變的,應該結合科室實際和人員具體工作情況。如醫院按照職能屬性劃分為臨床科室、醫技科室、后勤科室、行政科室等,衡量這幾類部門的績效指標占應從自身職能出發,因為服務于醫院戰略發展目標的側重點應該是不同的,因此衡量他們的整個績效指標也應該是不同的。其中,一級指標應體現醫院的戰略發展目標,二級指標應是對一級指標的初步分解與細化,三級指標則應反應出各類科室業務工作的代表性的特點。只有這樣才能保證考核的指標具有實際的操作性。醫院內科科室績效評價指標及權重如表1所示。
(二)績效考核的方式與結果反饋
績效考核是以醫院及其所屬科室和員工的工作職責為基礎,參照各項績效目標,對其工作行為、工作效果進行評價的過程。(1)績效考核方式績效考核應以公平、公正原則為基礎,以月度為評價周期,以績效總分100分為標準,落實院、科兩級責任負責制,對科室、職工考核周期內的工作行為、工作效果進行評價及打分。績效考核結果與不僅與當期獎勵性績效分配直接掛鉤,同時考核結果及時匯總上報,作為個人晉級及發展的重要依據。有利于促進科室強化內部管理、提高醫療質量、促進個人與醫院協調發展。
(2)考核結果反饋與應用績效考核評價體系的是一個循環過程。通過考核周期對績效考核的具體實施過程進行監督及改進,把每月的考核結果進行綜合分析,并把分析結果及時反饋到相關責任科室,并針對其中存在的問題,應及時與相關負責人進行溝通和交流,采取有效的措施予以解決。績效考核的結果應該和薪酬聯系起來,還應該和培訓與績效改進相聯系,促進科室目標與醫院目標的協調統一地實現。
2存在的不足與改進建議
平衡計分卡是對傳統醫院績效考核的一種改進和突破,也逐漸成為醫院綜合績效考核與評價的方法,雖然它將日漸成長為一種先進的戰略性的績效管理方式,但它只是以固定的量化模式來說明你做得怎樣,并不能解決醫院績效考核與評價的所有問題,在具體的實施過程中也存在一些自身的不足。
(1)指標體系選擇與建立較困難。平衡計分卡在非財務方面的部分指標的選擇及考核上難以量化。建議在平衡計分卡實施前就應該對醫院進行全面系統分析,制定出相應的戰略發展規劃,層層細分,并對平衡計分卡系統知識進行培訓,使得職工對選擇績效考核指標上更加符合科室發展的實際,同時采用聘請內外部專家,運用德爾菲法圍繞醫院的發展目標確定考核的指標。
(2)考核指標不全面各項指標權重難以分配。績效考核與評價體系的指標很難全面真實反映出各因果關系,而整個指標體系中各個層級以及同一層級之間的考核指標分配比重也存在一定的主觀因素,以上這些現象的存在都將直接影響績效考核與評價的最終結果,建議整個考核的指標體系應該做到動態管理,應隨著發展階段和科室實際發展情況而有所變化,及時修正和完善原有指標體系中不合理的指標及權重分配,真正做到動態管理。
(3)考核容易流于形式。因平衡計分卡考核需經過科室或小組負責人來評定分數,因而在評定分數者在對被考核者的評價時存在一定的主觀性,考核者容易出現懈怠心理和"老好人"思想,造成了只是隨手填寫考核表并簡單計算分數上報。建議設立考核小組,責任落實到個人,并定期抽查相關科室績效考核的實施細則和具體操作過程,對于存在的不足及時進行糾正并提出整改意見,從而促進科室和醫院共同發展。
3結論
篇6
根據員工滿意度調查及績效考核總結岀來的本年度工作情況與存在不足,結合目前公司發展狀況和今后趨勢,行政部計劃從以下十二個方面開展20xx年度的工作:
1、做好日常的行政和人事管理工作。
2、進一步完善公司的組織架構,確定和區分每個職能部門的權責,完成公司各部門各職位的工作分析,為人才招募與評定薪資、績效考核提供真實依據。
3、完成日常行政招聘與配置。
4、推行薪酬管理,實行公平合理的薪酬制度。
5、充分考慮員工福利,做好員工激勵工作,建立內部升遷制度,做好員工職業規劃培訓,培養員工主人翁精神,增強企業凝聚力和協調力。
6、在現有績效考核制度基礎上,參考其他先進企業的績效考評辦法,實現績效評價體系的完善與正常運行,并保證與薪資掛鉤,從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、大力加強員工廠紀廠規、日常行為規范的培訓,協助各部門員工技能、安全生產知識培訓,加大公司內部人才挖掘與開發。
8、培育和傳播企業文化。
9、建立內部縱向、橫向溝通機制,調動公司所有員工的主觀能動性,建立和諧、融洽企業內部關系,集思廣益,為企業發展服務。
10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾分的預見與處理。既保障員工合法權益,也要維護公司的形象和根本利益。
11、員工體檢計劃實施。
12、員工旅游計劃和軍訓計劃策劃、中秋節晚會、年終總結大會的策劃與實施。
二、實施細則
〈一〉、做好日常的行政和人事管理工作
做好基礎的行政人事工作,所有行政部門員工將協同各部門做好基本服務,而涉及對公司的考勤、公司的規章制度的違反、公司獎懲制度的執行等方面的問題,對所有違者人員將按公司相關規章制度嚴格執行。
行政工作整體上非常繁雜,每件事情所花費的時間不多,但累積下來就很容易有所疏漏,而具體行政工作將會涉及房租、房租水電費、工傷醫療、勞動糾紛、車輛管理、對外發文發涵聯絡等等一切事務。同時涉及員工日常辦公用品岀現問題時聯系廠家維修,以填補等等事無不細,花費大量的時間與,精力。所以要求行政部門在日常的工作過程中能夠養成很好的材料整理習慣及具體事件的工作流程,這樣才能夠提高工作效率,最終才能夠擠岀更多的時間進行其它工作。
(二)、進一步完善公司的組織架構,確定和區分每個職能部門的權責,完成公司各職位的工作分析,為人才招募與評定薪資、績效考核提供事實依據。
也正因為在行政人事部門的工作,使得其更能夠認識到,其它部門的中層不應當被日常繁瑣牽引住手腳。公司應當規范的制定岀一個公司組織架構,確定和區分每個職能部門的權責,使每個部門、每個職位的職責清晰明朗,做到既無空白、也無重疊,爭取做到組織架構的適用,當明確了具體的工作內容,我們才能夠在進行招聘時找到最合適的員工進行工作。
公司的組織結構既不能夠過于簡單,避免因為人員緊張造成工作權責不清,也不應過于繁雜,避免上下級層層報告,降低工作效率。
(三)、完成日常行政招聘與配置
行政部要按既定組織結構和各部門各職位工作分析來招聘人才,滿足公司運營要求。也就是說,盡可能地節約人力成本,盡可能地使人盡其才,并保證組織高效運轉。
招聘工作基本方案:
以《xx都市報》刋登為主,以網絡招聘、各種招聘會設攤為輔,具體情況要視公司發展情況及公司各部門的用人情況而定,招聘前應做好準備工作,如用人需求,薪資待遇、用人條件等等具體招聘信息的草擬安排。外岀人員食宿、設攤位等等一切費用。
(四)、推行薪酬管理、實行公平的薪酬制度
公司目前的薪酬制度不夠科學化,對于中層管理來說,一個月究竟多少工資不清楚,發放工資也不讓本人確認,這是嚴重違反《會計法》的行為,根據目前民營企業的薪酬體糸體系一般來說是由以下幾方面組成的:基本工資+績效獎金+滿勤獎+職務津貼=月工資。(現在xx有的民營企業還增加學歷獎金,因為這樣,可從更大程度上激發員工的自我學習的動力,同時也激發員工的工作熱情,而不是不管我怎么工作,都拿同樣工資的這種心態)。
(五)、充分考慮員工福利,做好員工激勵工作,建立內部升遷制度,做好好員工職業生涯規劃,增強企業凝聚力,做好員工激勵工作,有助于從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮謄感等問題,行政部在20xx年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵,確保公司內部士氣高昂,工作氛圍良好。
1、計劃設立福利項目:滿勤獎、員工生日慶生會、節日費。
2、計劃制訂激勵政策:年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立,員工合理建議(提案獎),對部門設立年度團隊精神獎,建立內部競爭機制。
(六)、在現有績效考核制度基礎上,參與先進企業的績效考評辦法,實現績效評價體系的完善與正常運行,并保證與薪酬掛鉤,從而提高績效考核的嚴肅性和有效性。績效考核工作的根本目的不是為了罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工,而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質,建立公平的競爭機制,持續不斷地提高組織工作效率,培養員工工作的計劃性和責任心,及時查找工作中的不足并加以調整改善,從而推進企業的發展。
績效考核要注意的問題:
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益,因此行政部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上,要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑,從正面引導員工用積極的心態去對待績效考核,以期達到通過績效考核改善工作,校正目標的目的。
篇7
人力資源管理是公司管理的核心,而績效管理在人力資源管理中的重要性日益突出。作為績效管理的關鍵環節,績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是一種過程管理,從制訂計劃到執行、修正,是一個PDCA循環過程,所以制定一套嚴謹的、適合本企業的績效考核制度,對企業的長足發展至關重要。但很多企業往往去效仿那些做的成功的企業,生搬硬套別人的成功經驗,而并非從企業自身實際出發,最后都已失敗告終。筆者所在的S公司經歷了前些年的快速發展,現處于穩定發展期。公司多年來一直實行年度績效考核,后來逐漸發現一些弊端,并意識到進行績效考核制度改革的必要性。對于長期實行年度績效考核的企業,本文的探討具有一定的借鑒作用。
一、年度績效考核制度的現狀及問題
年度績效考核的周期以年度為單位,考核周期較長,在執行過程中逐漸暴露出一些問題和不足,主要包括以下四個方面:
1.考核結果運用滯后
實行績效考核的主要目的之一是希望通過績效考核結果制定績效改進計劃,根據員工在績效改進過程中的實際表現情況及時進行干預。由于年度考核周期過長,并不利于考核者對團隊成員的工作表現優劣進行鑒定,不利于員工進行階段性的回顧和總結,缺乏動態、持續的績效溝通,導致考核結果運用滯后。
2.“近因效應”影響
“近因效應”是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優于中間部分項目的現象。年度績效考核,顧名思義,考核每年進行一次,且基本安排在年底,受“近因效應”影響,往往容易導致考核者“以偏概全”、“以點遮面”,常以員工在考核前一段時間的工作表現作為年度考核的依據。而一些員工也會“巧用”這種效應,即使平常表現差強人意,但在年底前一段時間變得十分積極,主動要活、加班加點,這部分人在最終的考核中往往也能得到較高的評級。
3.員工缺乏主動性
在現行的年度績效考核過程中,無法完全使用量化指標對員工的表現進行考核。受考核者主觀因素的影響,考核結果往往會與員工的自我評價存在或多或少的偏差。并且如果考核者無法用全面、客觀的事實和充分有效的數據來說服員工接受考核結果,長此以往就容易打擊員工參與績效考核的積極性和主動性,容易讓員工認為績效考核只是走個過場,并抱以應付的心態來對待年度考核工作。
4.考核結果與薪酬分配結合不緊密
在年度績效考核制度中,考核結果僅與年終獎掛鉤,而與員工月工資收入無關。員工在日常工作中的表現不分優劣,這樣很可能打擊部分員工的積極性和主動性。考核結果一旦與員工利益的掛鉤不夠深入,帶來的壓力效應不強,就難以使員工真正重視起來,進而使年度考核流于形式。
二、月度績效考核方案設計
1.考核流程
1.1制定績效目標
首先明確公司各崗位工作內容,根據崗位說明書制定符合各崗位、可有效量化的考核指標。針對職能部門,可偏向于事務性工作的完成效果及計劃實施情況來設置,而生產操作部門則可將作業量、操作效率、服務質量等列為考核指標。
1.2目標任務調整
在月度績效考核推進過程中,可根據工作需要和各崗位實際情況,經考核雙方同意并確認后,在月度績效考核表中相應增加目標任務。因各種原因造成原計劃任務取消或重要指標變更,被考核人必需在當月底前提交計劃刪改申請并經分管領導審批,否則此項以未完成計。
1.3績效溝通
績效溝通可根據重點關注的原則,對考核評級最高和最低兩類人員進行面談,前者在于肯定成績,后者在于指出不足并提出改進意見,以幫助員工制定改進措施。溝通方式建議以面談為主,應避免形式主義。
2.考核結果評定
考核等級可分為(A、B、C、D、E)五級,統一采用有彈性的強制分布法進行區分,原則上分布比例如下:
3.考核結果運用
考核結果運用是績效考核中的最后一個環節,也是最關鍵的一個環節。考核結果能否合理轉化和利用是提高制度化管理水平的關鍵。
3.1考核結果在月薪方面的運用
員工的月度薪酬可分解為基本工資和績效工資。績效工資根據考核結果的五個評級進行調整,以績效工資來獎勵優秀員工、鞭策不合格員工。
個人績效工資掛鉤系數為:
3.2考核結果在年終獎分配方面的運用
以全年月度考核評分的平均值作為年度考評分數,并將該分數與年終獎分配掛鉤。年度績效考核結果的運用,重點在于強調員工不同表現的差異性,區別于月度考核結果的運用,在年度考核中,兩名員工如果評級相同,但分數不同,那么年終獎也不一樣,舉例說明如下:假設A員工的年度績效總分為sum(1月-12月)=896分,平均分數就是將績效總分數進行算術平均,計算結果為74.7分;B員工的年度績效總分為sum(1月-12月)=918分,平均分數為76.5分。
在月度績效考核中,這兩名員工的考核等級都是C級,月度績效工資系數相同。但是在年度績效考核中,B員工的年度績效應該較A員工相差為76.5/74.7=1.02倍年度績效浮動系數。
在年終獎運用中,考核者可以同時考慮員工全年績效表現趨勢。假設績效起點低,但每月均保持績效提升的狀態,那么可以適當調高該員工的年終績效浮動系數。因為有每個月的考評分數作為依據,因此該結果相對客觀、有理有據,同時,對員工持續的進步給予獎勵,能較好地引導員工行為,激勵員工不斷提升績效。
3.3考核結果在薪酬調整方面的運用
在年度薪酬調整上,以員工個人上一年度工資總額(月工資+年終獎)計算平均工資,然后以該平均工資作為參考進行調薪。因為上一年度工資總額相對客觀的反映出了員工的績效水平,因此,上一年度績效較優的員工,相應的工資增長幅度應該適當提高,績效差的員工,其相應的工資增長幅度應較小。
三、月度績效考核面臨的問題及對策
1.員工消極應對
由于月度考核周期短,頻繁的考核可能會導致部分員工產生負面消極情緒。這就需要通過各種形式的宣講和溝通來逐步改變員工的認知偏差,使員工了解績效考核的目的,接受并正確看待績效考核。
2.增加績效管理人員工作量
考核周期從一年一次變為每月一次,必然增加了績效管理人員的工作量,這是必須面對與解決的問題。首先,公司可成立績效管理小組,小組成員由各部門代表組成,這是推動績效考核的主力軍,同時在各部門設立聯絡人,與績效管理小組接口,落實責任、明確分工。此外,公司各部門可結合實際情況,圍繞整體考核方案制定出有利于本部門實行的考核細則。
3.考核結果透明化
任何制度都不可能十全十美,都存在有待完善的地方,尤其是在推行初期會遇到較多阻礙,例如考核人采取打平均分、輪流坐莊等不負責任的方法,以及被考核者的不滿和抵觸等。為解決這些問題,我們可以讓被考核者更多地參與到制定考核細則的過程中,同時在考核的過程中,廣泛聽取員工意見,增加考核工作的透明度。
四、結語
篇8
第一章
總則
第一條
目的
1.
本制度的目的是確定公司(以下簡稱“公司”)的工資管理基準與程序;保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性,吸引優秀人才;對員工的貢獻給予相應的回報,激勵、保留員工;將短、中、長期經濟利益結合,促進公司與員工結成利益共同體關系。
2.
公司的深圳分公司可在本制度框架內,結合本公司的特點,提出局部薪資管理的操作細則,報人力資源部批準、備案。
3.
營銷部門的傭金管理操作細則,由人力資源部會同公司相關負責人研究制定。
4.
所有局部性管理細則,必須保持與公司工資管理體系相一致。未經人力資源部審核的任何有關薪酬或傭金政策,均無效。
第二條
原則
1.
公司編制內員工的工資,主要依據其:職位價值與等級、勞動力市場狀況、工作表現與能力發展等要素來確定。
2.
根據不同崗位的特點,確定不同的工資等級,以最大限度地激勵員工的表現。
3.
外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據;
4.
公司在分配報酬時,遵循效率原則與公平原則,反對平均主義分配,給予優秀的、價值創造大的員工以優厚的工資,適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。
第三條
范圍
1.
本制度適用于安必信編制內的全體正式員工。
2.
試用期員工的工資以轉正后工資總額標準的80%計算。
3.
臨時工的報酬,以勞務費形式計算,其水平按照市場價格確定。
第四條
結構
公司所有員工的工資均由以下幾部分組成;
1.
基本工資:基本工資屬于公司核定的法律意義上的工資,全員統一。
2.
職務工資:職務工資是通過任職資格評定而配置的一種與職務、職能有關的報酬;對它的調整要與任職資格等級與持續的績效考核成績掛鉤。
3.
學歷工資
4.
工齡工資
5.
績效工資
6.
福利工資:公司為其提供的社會保險,手機通訊費,午餐補助
7.
薪金的計算期間:一年為十二個月,一月為二十二天工作日,一天為八小時。(給予十三個月的工資)
8.
原則上出勤一個月給予一個月的薪金,出勤一天給予1/22月薪金。
第五條
體系
1.
公司年度工資總額預算,遵循公司工資總額的增長幅度不高于單位工資獲利率的增長幅度,每年由人力資源部提案、論證,總經理辦公會審核批準。
2.
員工個人工資由當事人、所屬部門主管與人力資源部三方協商確定;薪金部分由人力資源部統一編制工資單并組織發放。
3.
人力資源部計劃公司年度傭金總額,設計各子公司(部門)的傭金計算公式與系數;根據公司的實際業績,計算公司月度實際傭金,并分配到各子公司(或部門)。
4.
子公司(部門)根據員工個人業績與考核成績,對本部傭金進行二次分配,將分配方案,報人力資源部統一審核。
5.
人力資源部編制傭金工資單、組織發放。
6.
財務部提供工資或報酬的支付形式并代表公司扣除應該代為扣除的部分。
7.
公司人力資源規劃以及人員編制,由人力資源部提案、論證,總經理批準。
第六條
支付日
公司實行下發薪制。報酬的支付分為兩期:
1.
每月的六號,支付月度的傭金(時間段:上上月26日至上月25日)。
2.
每月的十號,支付月度的薪金(時間段:上月26日至本月25日)。
3.
如遇支付日為公休日或法定節假日時,則提前發放,在做出必要扣除之后,實際報酬全額支付給員工本人或其直系親屬。
4.
年薪制人員每月預支部分的發放時間同于薪金的發放時間。
第八條
傭金的管理程序與計算期
1.
傭金是通過評估員工為公司整體經營效果所作的貢獻,依據評估結果進行價值分配的一種具有獎懲性質的報酬形式。
2.
傭金直接與公司、子公司(部門)的實際業績,以及員工個人的業績(或績效)等方面掛鉤。本著“先獎懲部門再獎懲個人的原則”進行管理,傭金的管理一般程序如下:
(1)
根據公司年度業績規劃(預算)與戰略配置,預算年度工資總額與報酬分配的策略;
(2)
根據年度人力資源規劃與工資計劃,設計公司薪金與傭金結構,設計傭金的管理程序與公式,落實公司預算(案);
(3)
與子公司(部門)溝通公司年度工資管理細則,取得員工的認同。
(4)
傭金的計算期:按照財務月度、季度、年度經營結算時間段劃定。在正常的出勤范圍內,傭金一般不與考勤聯系。
第九條
統一扣除
員工工資在支付前作如下統一扣除:
1.
社會保險費,即法定要求企業代為扣繳的有關個人的所有保險費用等。
2.
個人所得稅及地方政府規定的有關個人的稅費。
3.
員工與公司所簽的內部契約中規定之部份。
4.
公司借還款。
第十條
基本工資
1.
依據《中華人民共和國勞動法》有關條款,結合公司的經營特點與實際經營情況,安必信以“基本工資”的形式,確認、解釋《勞動合同》涉及的有關工資報酬等概念內涵,作為法定的公司工資基礎。
2.
公司規定:所有在編員工的月基本工資均為每月300元人民幣。
3.
在以后各章節,不再贅述。
第十一條
考勤扣除
員工在遲到、早退、曠工、事假、病假等情況下,對其薪金作出必要扣除,具體操作辦法,依據公司相關制度執行。
第十二條
年終分紅
年終分紅是依據公司的整體經濟實力與經營成果,每年經由公司董事會做出決定,對(持股)員工進行中長期激勵的報酬形式(參見公司每年的具體操作方案)。
第二章
職能系列工資管理
第十三條
資格界定
公司所有正式職能管理類員工(實行年薪制的除外),均納入本工資系列。公司共劃分兩大職能類:
1.
經營管理類(簡稱J類):包括承擔一定經營管理責任的職能人員(主管職位以上),以及為公司經營管理層提供輔助、服務的職能人員如文秘、人事事務、行政事務、后勤保障事務、物流采購事務、商務等。
2.
專業技術類(簡稱Z類):包括從事技術支持、信息管理等技術服務、輔助職務的人員,也包括從事市場研究與策劃等職務的人員,以及其它專業技術人員如法律、財會、資訊、統計等職務工作的職能人員。
第十四條
職能系列的薪金
1.
公司規定:職能系列的薪金由基本工資與職務-職能工資構成。
2.
職能系列的員工的年度薪金總額一般占其個人年度計劃工資總額的70-80%。
3.
職務-職能工資之部分按照本章第十五條進行管理。
第十五條
職務-職能工資等級
1.
通過對員工進行任職資格評定,匹配職務-職能工資等級。
2.
本系列共劃分兩大職能類、10個職能等、每等10個職能級。原則上從最低等與級開始匹配。
3.
職務等級與“等”掛鉤,職能與“級”掛鉤。
表1:職務-職能等級對照表
類別
職務等
任職資格-職能等
I
H
G
F
E
D
C
B
A
S
J類
高層管理人員
中層管理人員
初級管理人員
事務員
Z類
高級工程師
工程師
助理工程師
協理員
表2:職務-職能工資(等級)對照表
職能等
I
H
G
F
E
D
C
B
A
S
職務-職能工資(元)
100
210
350
460
620
900
1300
1800
2650
3650
職能級數(個)
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
級差(元)
30
30
40
40
50
50
100
100
150
150
配置原則
從每一等的最低的一級開始匹配。
第十六條
職能系列的傭金標桿
1、職能系列員工的薪金計劃占其工資總額的70-80%,從而確定預計傭金為其工資總額的30-20%。
2、在當年公司計劃業績范疇內,員工的預計傭金額度,是一個參照標準,即標桿。
3、傭金標桿并不是員工每月實際領取的傭金數額,實際額度系根據公司每月實際業績,由人力資源部核定。程序如下:
(1)
概算年度公司職能管理類傭金計算系數A
A=(去年工資總額×計劃增幅-計劃薪金總額)÷(去年實際業績×計劃增幅)
(2)
概算子公司(部門)傭金標桿所占比例B
(3)
計算個人傭金標桿所占比例C
第十七條
職能系列的傭金
1、職能系列人員的實得傭金首先直接與(總)公司、子公司(部門)的實際業績掛鉤。
2、人力資源部根據子公司(部門)的實際業績或績效組織第一次分配,并將分配方案通知給相應子公司(部門)。
3、子公司(部門)負責人組織第二次分配,它直接與員工個人績效考核成績掛鉤。具體操作程序如下:
(1)
當月公司實際傭金總額D=當月公司實際業績×A
(2)
當月子公司(部門)實際傭金總額E=D×B×部門績效
(3)
當月個人實際傭金=E×個人傭金標桿所占比重×個人績效
第十八條
職務-職能工資的升降
1、職務-職能工資的升降,根據公司的任職資格評定系統與績效考核制度進行。
2、根據任職資格評定系統對職務-職能工資進行調整的一般方法有自然晉等級、特殊晉等級、自然降等級、特殊降等級四種形式。
3、根據績效考核成績對職務-職能工資進行變動的一般原則如下:
現任職資格水平
考核成績
職務-職能工資的升降
C級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
等于或略低于工資增幅(增幅的85%)
B區
等于平均工資增幅×權重(1.5倍)
A區
等于平均工資增幅×重大權重(2-5倍)
B級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
職務-職能工資無增長
B區
等于平均工資增幅
A區
等于平均工資增幅×權重(1.5-2倍)
A級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
職務-職能工資無增長
B區
職務-職能工資無增長
A區
根據實際績效或貢獻采取靈活的增減
第三章
年薪制工資系列
第十九條
實行年薪制的人員
1、系由總經理提名的且經總經理辦公會通過的公司經營管理人員。
2、年薪制員工績效特點是:績效(成果)表現時間周期相對較長,容易量化,個人擔負的責任與風險相對較大,對他們激勵時需要采用長期與短期激勵相結合的形式。
第二十條
年薪要素
確定年薪的基本要素是:
1、年薪制體系的相應人員所承擔的責任(公司持續發展的責任、管理責任、利潤責任與市場責任)。
2、公司期望的績效水平(年度貢獻與潛在價值)。
3、能力水平(實際才干與潛能,職業道德品質)等。
4、參照市場價格水平而確定。
第二十一
年薪構成
1、年薪一般由兩部分構成:每月預支部分、年終考核發放部分。
2、年終(或股票)分紅(見第一章第五條)類同其他員工。
3、公司給予突出貢獻者特別獎勵。
第二十二條
年薪的確定
1、年薪制人員與
“年度發展規劃”小組(由總經理主持)溝通,協商目標發展規劃,雙方簽署《年薪協議》。
2、《年薪協議》明確關鍵業績指標與年薪發放辦法,人力資源部備案。
3、“年度發展規劃”小組一般由總經理,市場、人事、財務等負責人組成。
4、關鍵業績指標一般包括:年薪制人員的年度發展規劃中的管理目標、利潤目標以及市場發展目標等。
5、關鍵指標盡可能量化,不同職責的年薪人員,其指標不同與指標所對應的年薪額權重不同。
6、年薪的調整幅度以部門預期業績、公司預期業績以及個人歷史業績為參照系。
第二十三條
確定的程序
1、每年12月下旬,由公司“年度發展規劃”小組對年薪制人員的關鍵業績指標進行評估,確定年薪制人員的資格。
2、12月底或下年1月上旬,簽署《年薪協議》;人力資源部組織執行與(半)年度評估,并組織提案相關發展建議。
3、每年1月上旬,對上年度《年薪協議》實施總體考核,根據考核結果,發放整體年薪;有突出貢獻的給予特別獎勵。
第二十四條
年薪的發放
1、計劃年薪總額的50%,界定為年薪預支部分,按月平均發放。
2、另50%界定為年薪余額部分。
3、公司根據整體績效管理整個年薪額度。
4、特別說明:納入年薪制系列的人員,每半年考核一次,年終考核與年末考核的地位同樣重要。
第二十五條
年薪的扣除
對履行不力,不能兌現目標承諾者,根據年薪協議與考核結果,年度發展
規劃小組有權對年薪總額進行調整或扣除。
第二十六條
年薪的終止
對不能繼續履行《年薪協議》的人員,經年度發展規劃小組審議批準,
可以即時中止《年薪協議》。
第四章
銷售系列的工資
第二十七條
資格
凡在公司從事營銷或批發的正式員工,如店面與地州分公司的一線業務人員享有此工資系列。尋呼公司的尋呼服務人員,可參考本系列,制定相應的計件式工資(傭金)管理辦法。
第二十八條
銷售系列的薪金
銷售系列的薪金由兩部分構成,由基本工資與職務-職能工資;職務-職能工資根據公司任職資格評定系統與當年承諾的關鍵業績指標等確定;原則如下:
(1)銷售系列職務-職能工資(表3):
職務名稱
職務-職能工資
I
H
G
F
E
D
參照等級
店長任職資格
參考職能管理類執行
100
210
350
460
620
900
職務-職能工資(元)
30
30
40
40
50
50
級差
10
10
10
10
10
10
每等10級
營銷員任職資格
初級營銷員C
中級營銷員B
高級營銷員A
職務-職能工資
150
180
220
250
280
310
350
380
410
450
級差
30
30
30
30
30
40
40
40
50
50
每等10級
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
(2)
營銷員職務-職能工資管理(表4):
現任職資格
考核成績
職務-職能工資的調整
C級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
等于或略低于工資增幅(增幅的85%)
B區
等于平均工資增幅×權重(1.5倍)
A區
等于平均工資增幅×重大權重(2-5倍)
B級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
職務-職能工資無增長
B區
等于平均工資增幅
A區
等于平均工資增幅×權重(1.5-2倍)
A級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
職務-職能工資無增長
B區
職務-職能工資無增長
A區
根據實際績效或貢獻采取靈活的增減
第二十九條
銷售系列的傭金
1、銷售人員,必須遵照總公司制定的,對各子公司(含地州公司)、店面等進行管理的規章制度展開業務,享有公司提供的傭金。
2、公司規定:員工的傭金是各種獎金或提成的綜合表現,根據公司的實際業績情況,除年終分紅外(見第一章第五條),公司不在提供帶有傭金性質的酬金。
3、以公司的“指定成本”作為計算銷售人員業績的基礎,保障公司與員工的雙方利益;主要以(銷售)毛利為考核指標,兼考核實際完成銷售額。
4、根據總公司年度業績規劃與工資計劃,人力資源部預算各子公司(含地州)、店面等的傭金預算,并根據上述部門的業績規劃,協商設計相應子公司(店面)當年度傭金計算系數(G);報公司總經理批準。
5、傭金發放程序
(1)
每月7號前,財務部向人力資源部與子公司(店面、地州)經理提供
本公司業績額(上上月26-上月25),以毛利為主;
(2)、人力資源部根據下面的公式,計算子公司(店面、地州)的月度傭
金總額(不含年薪制者年薪余額):
子公司(店面、地州)月度傭金總額
=子公司(店面、地州)月度毛利總額×G
(2)
子公司(店面、地州)經理進行二級分配,并將分配明細表,報人力
資源部審核批準;人力資源部編制工資單發放,并負責跟蹤管理。
第伍章
技術維修系列的工資
第三十條
資格
凡公司從事通訊技術服務等業務的員工,享有本工資系列。
第三十一條
技術維修系列的薪金
1、技術維修系列的薪金由兩部分構成,基本工資與職務-職能工資。
2、職務-職能工資根據公司任職資格評價(系統)與當年個人承擔關鍵業績指標確定,原則如下:
職務級
任職資格-職能級
I
H
G
F
E
D
C
技術經理
工程師
助理工程師
協理員
職務-職能工資(元)
100
210
350
460
620
900
1300
標準級差(元)
30
30
40
40
50
50
100
標準級數(個)
10
10
10
10
10
10
10
配置原則
從每一等的最低的一級開始匹配。
1、職務-職能工資的升降,根據公司的任職資格評定系統與績效考核制度進行。
2、根據任職資格評定系統對職務-職能工資進行調整的一般方法有自然晉等級、特殊晉等級、自然降等級、特殊降等級四種形式。
3、根據績效考核成績對職務-職能工資進行變動的一般原則如下:
現任職資格水平
考核成績
職務-職能工資的升降
C級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
等于或略低于工資增幅(增幅的85%)
B區
等于平均工資增幅×權重(1.5倍)
A區
等于平均工資增幅×重大權重(2-5倍)
B級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
職務-職能工資無增長
B區
等于平均工資增幅
A區
等于平均工資增幅×權重(1.5-2倍)
A級
C級以下
職務-職能工資無增長,考慮培訓
C級
職務-職能工資無增長
B區
職務-職能工資無增長
A區
根據實際績效或貢獻采取靈活的增減
第三十二條
技術維修人員的傭金
1、公司根據發展戰略與技術服務公司的人員整體素質,以及技術維修公司當年對公司持續發展力的貢獻,確定技術維修公司的整體工資水平;預算薪金與傭金總額,設計傭金計算系數。
2、人力資源部以公司的預算為指導,根據技術維修整體績效與月度實際業績,組織第一次分配;技術維修公司負責人依據員工個人的實際業績與個人績效考核成績(如維修的質量、對其它部門的支持程度等指標),組織第二次分配。操作辦法同第四章。
第六章
新員工的工資
第三十三條
新員工工資的界定
1、新員工(非應屆畢業生)進入公司前,原則要經過當事人與用人部門負責人、人力資源部負責組織與新員工報酬方面的溝通。
2、一般情況下,新員工必須有試用期。在試用期間,新員工的薪金原則上為其轉正后薪金總額的80%。
3、新員工必須經過轉正考核;考核小組由用人部門主管、人力資源部人員與其他指定人員組成。
第三十四條
應屆畢業生工資
應屆畢業生原則上參考以下標準確定試用工資。
學歷(學位)
職務等級
高中、中專
I等1級
大專
H等1級
本科
G等1級
雙學士、研究生班
F等1級
碩士
E等1級
博士
D等1級
第七章
附
則
第三十五條
加班津貼
1、加班津貼適用于職能部門且是經理以下人員,的確屬于工作需要,由本人提出申請(填寫加班申請單),經部門經理批準在人力資源部備案后,員工再加班。
2、加班工資=(基本工資+職務職能工資/2)/22.5×加班日×H
(平時加班,H=1.5;假日加班,H=2;節日加班,H=3)
3、原則上公司提倡倒休,如果是一些特殊原因不能倒休的,按照
本條第二款計算加班津貼。
第三十六條
提
示
因工作調動,員工從一種工資系列調整到另一種工資系列,要按照新的
工資系列重新設定。
第三十七條
員工投訴
1、員工對子公司(或店面、地州公司、部門等)的工資管理操作細則產生質疑時,可以直接向人力資源部投訴。
2、人力資源部在2-3天內解決員工投訴。
第三十八條
廢改與解釋
本制度的廢改權歸公司總經理辦公會,解釋權屬于人力資源部。
第三十八條
附件
篇9
第一條績效考核遵循“尊重規律、以人為本,以德為先、注重實績,激勵先進、促進發展,客觀公正、簡便易行”的原則。
第二條為深化教育人事制度改革,推進義務教育學校績效工資順利實施,促進教育事業科學和諧發展,根據《*省義務教育學校教師績效考核指導意見》(浙教人〔2009〕132號)和《關于義務教育學校績效工資實施辦法的通知》(衢市人勞薪〔2009〕187號),結合我區實際,制定本辦法。
第三條本意見適用于我區按國家規定執行事業單位崗位績效工資制度的義務教育學校在編在崗工作人員(含經教育主管部門同意,借調到本局機關或事業單位的工作人員)。
二、績效考評內容與標準
第四條績效考評的內容主要是:教師履行《義務教育法》、《教師法》、《教育法》等法律法規規定的教師法定的職責,以及完成學校規定的崗位職責和工作任務的實績,包括師德、教育教學和班主任工作等方面的實績。
第五條績效考核要將教師的師德放在首位。師德主要考評教師遵守《中小學教師職業道德規范》的情況,特別是為人師表、愛崗敬業、關愛學生的情況。在師德考核中,要把教師是否有損害學生利益、不符合教師職業道德要求的行為作為考核的重要內容。
第六條教育教學主要考核教師從事德育、教育教學研究、教師專業發展的情況。
1、德育工作是每個教師應盡的責任,要結合所教學科特點,考核教師在課堂教學中實施德育的情況。
2、教學工作重點考核教學工作量、教學準備、教學實施、教學效果,積極參與教學管理的情況;對教學效果的考核,重點是考核教師實施輕負高質以及關注學生的全面發展,要引導教師關愛每一個學生,特別是學習上有困難或行為上有偏差的學生。
3、教育教學研究工作重點考核教師參與教學研究活動的情況。
4、教師專業發展重點考核教師拓展專業知識、提高教育教學能力的情況。
第七條班主任是義務教育學校教育教學工作中的重要崗位。班主任的工作任務應作為教師教學工作量的重要組成部分,要鼓勵教師尤其是優秀骨干教師積極主動承擔班主任工作。要強化對班主任工作的考核,重點考核其對學生的教育引導、班級管理、組織班集體和團隊活動、關注每個學生全面發展的情況。
第八條各校在制定教職工績效考核標準時,要因校制宜、因崗制宜。對學校規模、質量及學校領導、專任教師、教輔人員和工勤人員要區別對待。
三、組織機構
第九條在區教育體育局績效考核領導小組的領導下,建立區級考核小組,負責對學校校長(黨支部書記)的考核工作,檢查、指導學校教職工績效考核工作。各校要成立由校長為組長的績效考核小組,制定本校教師績效考核辦法并組織實施。考評小組的成員包括校長、書記,負責學校德育、教學工作的校領導、校工會主席及一定比例的教職工代表,其中班主任和一線教師人數不得低于考核小組人數的1/3,教職工代表必須經全體教職工公開選舉產生,選舉結果要向全體師生公示,并經教育體育局考核領導小組審核通過。
四、考評形式
第十條績效考核工作一般由學校按規定的程序與年度考核結合,定性與定量相結合,教師自評與學科組評議、年級組評議、考核組評議相結合,形成性評價和階段性評價相結合等方法,同時適當聽取學生、家長意見,充分發揮校校長、教師和學校在績效考核中的作用。
第十一條績效考核形式包括指標要素測評、建立教師發展檔案、開展爭先創優等反映教師業績和貢獻的考評載體。
第十二條考核主體通過查閱被考核對象相關材料、聽取被考核對象述職報告,參考相關人員評價進行綜合評分。
1、學校校長、書記由區考核小組考核,教職工評價作為考核的重要參考。
2、專任教師教育教學績效由學校考核小組考核,年級組、學科組、學生評價作為考核的重要參考。
3、一般管理人員和教輔人員:重點考核其教育教學服務,為師生服務的情況,包括服務態度、服務質量、服務技能水平及服務育人情況等。
第十三條績效考核等次。
(一)學校校長、書記績效考核等次及比例:由區考核領導小組確定相應等次和比例。(優秀25%)。
(二)教職工績效考評等次分為合格和不合格,對合格的人員進一步評定為優秀(12%)、良好、一般三個或更多等次。
(三)有下列行為之一者評為不合格:
1、職業道德考核達不到基本要求的。如:參與賭博、迷信和活動、向學生推銷資料或商品、索要財物等有損教師形象的。
2、不能完成學校規定教育教學任務的。
3、以非法方式表達訴求、干擾正常教育教學秩序、損害學生利益的。
4、連續曠課超過5節或者一年內累計曠課超過15節的。
5、歧視后進生,體罰或變相體罰學生,學生、家長反映強烈并造成嚴重后果的。
6、進行有償家教,經教育無效的。
7、年度內受黨內警告處分或行政記過及以上處分的。
8、其他違反師德規范行為的。
第十四條對考核結果有疑議的人員,可在2周內通過正常渠道向學校考核小組和學校主管部門申請復議。
五、考評結果的使用
第十五條績效考核結果作為聘任、聘用、晉升、績效工資分配和獎懲等方面的重要依據。考核確定為合格的,全額發放基礎性績效工資,并根據考核評選出的優秀、良好、一般三個或更多等次,合理確定獎勵性績效工資的分配等次,堅持向骨干教師和成績顯著的教師傾斜,適當拉開分配差距,對有突出表現或做出突出貢獻的教師,在獎勵性績效工資發放予以重點傾斜。考核確定為不合格的,不發放獎勵性績效工資,并可根據《*省事業單位人員聘用制度實施細則》(浙政辦發〔20*〕117號)的規定給予轉崗或解聘。
篇10
關鍵詞:績效考核;信任;互動
中圖分類號: D630.3 文獻標志碼: A 文章編號:16720539(2014)01006304
長期以來,組織內信任被認為是組織中最有力和最有效的管理工具之一[1],其重要性也已得到眾多研究的證實。有研究表明,信任能夠提高員工的組織公民行為[2]、組織承諾[3]、知識共享 [4]和工作績效[5];若員工對組織、對領導不信任,則可能會通過實施反生產行為來表達內心的不滿[6]。可以說,如何提高員工的信任水平是所有管理者共同關心的問題。然而,當前對引起員工信任的因變量研究多集中在個體人格特征、領導風格等方面,而從績效考核角度對員工信任影響開展的研究并不多。
績效考核作為人力資源管理的核心模塊之一,一直是工業心理學關注的焦點之一。績效考核在組織實踐中發揮著重要作用,理論研究起步也較早。從上世紀80年代以來,理論界對績效考核的研究更多放在心理學測量層面,旨在如何避免各種不精確現象(趨中效應、暈輪效應等),研究成果也主要體現在各種績效考核工具上,如360度績效考核、關鍵事件法、行為錨定法等。然而,實踐中卻更關注員工對績效考核的反應、接受性以及是否信任等。因此,本文將研究重點鎖定在績效考核與信任的互動關系以及信任關系的改善對策方面。
績效考核與信任之間存在相互影響關系。一方面,績效考核會使部分員工產生對組織、領導的不信任。另一方面,信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素,信任缺失的組織很難做好組織中的各項管理工作,其中也包括了需要切實溝通與充分信任環境的績效考核工作。本文通過分析績效考核與信任兩者的互動影響關系,提出一些改善組織信任的對策,從而豐富和發展績效考核與信任的理論研究,并對指導管理實踐有所裨益。
一、績效考核與人際信任的概念界定
(一)績效考核的界定
廣義的績效考核是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法,包括績效目標制定、績效評估和績效反饋三個環節[7]。狹義的績效考核就是指績效評估,即考核者根據之前制定的標準采用一定的考核方法對員工的工作績效進行評價的過程,包括考核目的、考核內容,考核主體、考核周期以及考核方式方法等。研究表明,績效考核不僅僅是具有心理學測量特征的控制工具,也是一個包含情景、認知和情感的社會化過程[8]。
完善的績效考核制度不僅可以作為處理獎懲、人員配置、薪酬調整、教育培訓以及業務改善等的依據,而且可以激勵員工的工作斗志,提高組織士氣,進而改變員工的工作態度和行為,對個人績效和組織績效產生顯著影響。
(二)人際信任的界定
不同學者從不同角度都定義過信任。多數學者傾向于Mayer等(1995)做出的定義,即“信任是基于一方認為對方會表現出對自己重要的特定行為,而放棄對對方的監控,把自己的弱點展現給對方的主觀意愿”[9]。信任是一個多維構念,不同的學者認為信任具有不同的維度。Butler(1991)提出通過評價領導的能力、一致性、公平性、正直性和忠誠等十種行為來測量員工對領導的信任[10]。Mayer(1995)等在總結以往學者觀點的基礎上,認為被信任者的能力、誠信和善意這三個特征會直接影響信任者的信任水平[9]。
在企業行為的研究領域里,信任可以依照研究對象的分析層級分為兩大類,一類是企業內的信任,一類是企業間的信任。其中企業內的信任又包括橫向信任和縱向信任:橫向信任是指分享同樣工作環境中的同級之間的信任關系,縱向信任是指員工和直接領導、高層以及企業之間的信任關系[11]。
二、績效考核與信任的互動影響關系
(一)績效考核對組織內信任關系的影響
績效考核可能會導致員工對領導產生不信任。究其原因,績效考核政治性在其中扮演著關鍵角色。明茲伯格指出,組織就是一個政治競技場,而績效考核無疑是領導操作政治的有效工具之一。在管理實踐中我們不難發現,很多員工對績效考核充滿了恐懼、焦慮和挫折等負面情緒[12],一些員工甚至對考核結果不能反映自己的真實績效而大失所望。這其中績效考核政治性具有不可推卸的責任。所謂績效考核政治性,是指管理者人為操作績效考核的結果[13],比如領導在考核時考慮私人關系、組織地位和資源控制情況,故意扭曲考核結果來達到某種目的。老好人思想、輪流坐莊、利用績效考核故意懲罰員工等考核政治行為在組織中是一種常態。雖然績效考核政治性也有積極的作用,但由于人們一般政治技能不高而往往會成為績效考核政治性的受害者、犧牲品。Poon(2004)研究發現,績效考核政治性負面影響工作滿意度,進而會提高員工的離職意愿[14]。Chang(2009)等也研究指出,感知組織政治會加劇員工緊張感、降低士氣,并最終對離職意愿和工作績效產生影響[15]。
績效考核政治性之所以會導致員工對領導的不信任,主要是因為政治性導致員工對資源、行為和環境缺乏控制感和安全感。在工作中,員工都希望自己能對相關資源、行為能自主控制,但由于績效考核政治性產生的不確定性,容易使員工缺乏安全感與控制感,認為自己成為他人操作與玩弄的對象,進而產生焦慮等負面情緒,不信任感就會隨之增加。換言之,正是由于績效考核政治性促使員工缺乏控制感和安全感,才最終導致其對領導產生不信任。
(二)組織內信任對績效考核效果的影響
組織中的信任問題已成為研究的熱點。信任是維持組織效能、促進組織生存的重要因素,員工對直接領導、同事和高層管理者的信任都會促進工作績效、對組織承諾與工作滿意度有積極的影響,并且降低離職意向[16]。另一方面,信任缺失的組織卻很難做好組織中的各項管理工作,其中也包括了需要切實溝通與充分信任環境的績效考核工作,考核者與被考核者之間的信任關系將會影響員工對績效考核的反應和接受性,從而影響績效考核的效果。
此外,組織內的信任缺失還可能造成某些績效考核方法不能取得預期效果。例如,在360 度考核中,被考核者對平級考核者、上下級考核者存在互不信任是普遍存在的,尤其是平級考核者,考核結果有可能影響到各自利益,很難做到客觀公正,從而產生信任危機,最終只能根據人際關系的好壞決定評分高低。
由此可見,考核者應該與員工建立彼此信任的關系。績效考核是考核者與被考核者相互作用的過程,兩者的關系質量能對員工的考核反應產生積極影響[17]。為此,考核者應在考核前與下屬建立高質量的領導成員交換關系,提高員工的信任感,從而增加員工的考核滿意性和接受性,保證績效考核工作的有效性。
三、基于績效考核與信任互動關系的管理對策
從管理的角度來看,組織實施績效考核其最終目的還是希望能提高員工和領導的相互信任程度。從現實來看,除了績效考核,也確實很難找到別的有效的用以控制、衡量和提高員工績效的管理策略。鑒于此,我們重點分析組織績效考核應如何進行才能改善員工對領導的信任。
要解決這個問題,提高員工的績效考核體驗與反應至關重要,而這其中又以績效考核公平感最為重要。Smither(1998)指出,說到底,績效考核對公平或公正最為敏感[18],若員工感知考核過程不公平、不公正,任何考核系統都將注定失敗[19]。所謂績效考核公平感,是指員工對績效考核整體的公平感知情況,是組織公平在績效考核情景下的運用[20]。績效考核公平感包括分配公平、程序公平和互動公平。分配公平是指員工對真實績效評定的公平情況感知,即員工最后的績效結果是否真實反映其努力程度;程序公平是指員工對決定評定結果的程序的公平情況感知,互動公平是指在考核過程中,員工所受到人際對待的質量,比如領導尊重員工、提供信息交流和解釋等。Fulk(1985)等研究指出,只有員工感到績效考核公平公正時才會愿意相信領導[21]。Folger和Konovsky(1989)研究指出,績效考核程序公平、分配公平與員工對領導的信任積極正相關,并且程序公平的預測力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar(2009)也指出,增加績效考核程序公平感可以提高員工的信任水平[23]。Frazier(2010)等根據社會交換理論也指出,當感到組織公平公正,員工也會提高其對組織、對領導的信任傾向[24]。鑒于此,在組織績效考核過程中,領導一定要確保績效考核的結果、程序和互動公平性,并利用科學的績效考核方法改善組織內的信任關系。
第一,客觀評估員工績效,全面、真實反映其努力水平和貢獻程度。為了客觀、真實評估員工的績效,管理者在績效考核時一定要盡可能采用客觀指標,并采取科學的方法進行量化。對于一些無法獲取客觀數據的指標,管理者也要合理分配主客觀指標的權重,全面收集績效信息,力求做到考核結果不偏不倚,如實反映員工的努力水平和貢獻大小。
第二,允許員工表達自己的意見,確保規則面前人人平等。程序公平就是確保規則面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核過程中準時公布考核程序,盡量讓所有員工了解考核的步驟、細則和方法;促使員工參與考核決策制定過程,允許他們表達自己的意見和建議并積極傾聽;確保每一項考核決策都是基于事實的判斷,而不帶有個人色彩、人際關系成分。
第三,解釋并說明相關信息,尊重并關心員工。管理者不僅在考核過程中要與員工互動、溝通,在考核結束后還需要提供公平的績效反饋。對員工不清楚有疑問的地方,管理者一定要進行溝通、交流、解釋,使員工能為自己討一個說法,并做到心中有數。此外,在交流互動過程中,還要尊重、關心員工,肯定員工的貢獻和價值,提高員工的自尊心和“面子”。
第四,利用現代績效考核方法改善組織內信任關系。通過對現代績效考核方法的選擇性使用和組合,避免和抵消各種評估主體偏差效應,使評估結果盡量公平。如用關鍵事件法可以避免或者抵消評估主體的像我效應、暈輪效應、近期效應;采用強迫分布法或者正態分布法可以避免或者抵消評估主體的過寬過嚴效應、趨中效應;目標管理法可以避免相比效應。此外,團隊考核也有助于改善組織內的信任關系。
第五,組織還應該加強對考核者的培訓。績效考核是考核者操縱的政治工具,考核者的動機、技能以及偏見都可能對考核的結果產生影響,造成被考核者的不信任感。因此,組織應在考核方法、考核的信息處理,以及如何避免趨中效應、暈輪效應、老好人思想等方面對考核者進行培訓,提高考核者的評估水平,從而增加員工的考核公平感。
四、結語
信任對于組織健康良性運轉至關重要,績效考核也是提高組織績效、效率的重要管理工具。本文分析了績效考核與信任的互動關系,指出績效考核的政治性會導致員工對領導的不信任,而缺失信任的組織又很難做好需要切實溝通與充分信任環境的績效考核工作。最后,本文指出領導在績效考核過程中要確保分配、程序和互動公平,并通過現代績效考核方法提高員工的績效考核公平感,以此來改善員工對領導的信任。
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