導語：如何才能寫好一篇手術室獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】 護理人員；獎金層級分配；效果

作者單位：457000河南省濮陽市婦幼保健院

為加強護理隊伍建設，促進護理人員綜合素質的提高，增強主動服務意識，強化工作責任心，為患者提供優質高效的服務，營造積極向上、奮發進取的良好氛圍1］，我科于2009年8月制定了護理人員獎金二次分配方案，通過獎勤罰懶、獎優罰劣，最大程度的提高了護士的工作積極性，最小限度的降低了護理差錯。運行一年多來，取得了初步成效，有效地提高了護理質量。

1 資料與方法

1.1 一般資料 選擇我院產科作為實行護理人員獎金二次分配方案的科室，床位55張，2009年護士24名，年齡21～35歲，主管護師4名，護師11名，護士9名；本科畢業4名，專科畢業16名，中專畢業4名，與2008年比較，護士人數、年齡、職稱、學歷差異無統計學意義，具有可比性。

1.2 方法

1.2.1 制定獎金二次分配方案

1.2.1.1 醫院每月把獎金計算到科室，科室進行二次分配。(為了體現高職稱帶教低職稱的勞動價值，獎金按職稱系數分配，主管護師1.4,護師1.2，護士1.0)根據制定的考核標準將每項工作量化打分；參與二次獎金分配的護理人員，每人的基礎分值為100分，按照檢查考核的結果，在基礎分值上進行加減，計算出每人的最后得分；每人的最后得分 職稱系數=實際每人的得分。檢查考核的得分獎金總額÷參加分配的分數總和=每分的獎金數額，每分的獎金數額 每人的量化分值=每個人的當月獎金。

1.2.1.2 在崗位安排上，護士長以護理安全為原則，根據每位護士的職稱、工作能力、技術水平、性格特點的等因素，合理安排崗位并相對固定。

1.2.1.3 未取得護士執業資格證及未注冊的護理人員不參與獎金二級分配；因事假、病假或其他因素月出勤≤25 d的護理人員不參與獎金二級分配。

1.2.2 考核標準 根據每個崗位的工作性質制定考核標準，合理設置獎金分配考核量化指標，并將各項考核指標細化；多次組織科室護理人員討論參與修訂標準，使其熟悉考核方法和標準，從而使獎金二級分配得以順利開展。

1.2.2.1 護理人員獎金分配工作質量考核加分指標 ①收到患者表揚信或拒收紅包加5分/次。②理論或操作考試第一名加6分/次；理論或操作考試第二名4分/次；理論或操作考試第三名加2分/次。③：省級加2分/篇；國家級加4分/篇。④積極參加醫院與科室活動加2分/次；⑤因工作需要加班加1分/h。⑥當月無任何護理差錯加5分/月。⑦工作中及時發現同事的護理缺陷并糾正，有效杜絕差錯事故及護理糾紛的發生，加5分/次。⑧護理工作量統計：接診新入院患者加2分/人；護理正常分娩患者加3分/人；護理手術患者加5分/人。

1.2.2.2 護理人員獎金分配工作質量考核扣分指標 ①被患者投訴至科室情況屬實扣5分/次；投訴至醫院情況屬實扣發當月獎金。②勞動紀律：遲到或脫崗、串崗扣5分/次；上班時間干與業務無關的事情扣5分/次；上班時間不按規定著裝扣2分/次；未經護士長同意私自調班或調休扣2分/次；不按時參加科室或醫院組織的活動扣2分/次。③護理文書未按照要求書寫扣1分/處。④消毒隔離：未按照院內感染要求執行扣1分/處；⑤基礎護理及危重患者護理合格率＜85%，扣2分/次。⑥急救物品合格率＜100%扣2分/次。⑦健康宣教知識覆蓋率＜100%扣2分/次。⑧因責任心不強導致護理事故扣發當月獎金，并按醫院有關規定處理。⑨醫院或護理部通報批評扣5分/次。

1.2.3 考核方法

1.2.3.1 建立護理質量檢查考核登記本，記錄每次檢查的情況。

1.2.3.2 護理部質控檢查 每季度護理部質控組對本科室護理工作進行全面檢查，護士長及時將護理部的結果反饋記錄在登記本上。

1.2.3.3 科室成立護理質量考核小組，在護士長帶領下，每月不定時對科室各項量化指標進行檢查考核并記錄。

1.2.3.4 滿意度調查 科室每月召開患者工休座談會，并發放患者滿意度調查表，聽取對護理服務的意見，并及時記錄。

1.2.3.5 考核匯總反饋 根據護理質量檢查考核登記本，護士長對每月的工作質量考核情況進行綜合分析、評價，并根據考核標準在登記本上逐項打分，需加分或扣分者在相關欄目內注明理由。每月在科內會議上，護士長根據考核結果，對工作認真負責、受到同行和患者好評的護士給予獎金獎勵，對有進步的護士，給予肯定和鼓勵2］。同時針對考核中不理性者進行討論分析，使護士減少或消除消極行為，在科室內形成良性的激勵競爭機制。

2 效果

實施獎金層級分配方案后，患者滿意度、護理質量高于實施前，護理不良事件的發生明顯減少，護理理論考核及操作考評平均分有顯著提高，差異有統計學意義(P

表1

實施獎金層級分配前后6個月的護理質量的分比較

項目 護理質量(分，x±s) t值 P值

實施前 95.85±0.854.218

實施后 97.43±0.35

表2

實施獎金層級分配前后6個月患者滿意度比較

項目 例數 滿意例數滿意率

實施前200178 89%

實施后200190 95%

χ2值4.891

P值 0.027

表3

獎金層級分配方案實施前后6個月理論、操作成績比較

項目 實施前實施后 t p

理論成績93.40±2.0596.23±2.04 4.377＜0.05

操作成績92025±1.3794.05±2.263.046＜0.05

3 討論

薪酬分配是經濟管理中的重要組成部分，合理的獎金分配是調動醫護人員工作積極性與主動性的重要手段。現代化管理的一個重要標志就是“數字化”3］。通過實施量化考核管理，打破原來的“大鍋飯”分配制度，不但極大地調動了護理人員的積極性，增強了工作主動性與自律性，并且患者滿意度和護理質量也有了較大幅度的提高，實現了精神物質雙豐收，從而也鍛煉了護士長的管理協調能力，促進了管理水平的提高。

3.1 有效克服平均主義，營造公平競爭 公平性對于提高護士工作的積極性和保持良好的工作態度的影響非常重要。獎金分配制度實施前，實行大鍋飯，大家認為干多干少，干好干壞享受到的獎金都一樣，故工作積極性低落，護理質量難以提高。通過改革獎金分配方案，量化考核把護理質量、個人能力等軟指標轉化為硬指標，量化為數據，使護理工作考核具有可比性和說服力，加強護士責任心和危機感4］。同時，獎金分配方案的透明度高，可操作性強，令人信服。按照工作量化考核分值兌現獎金后，同等職稱護理人員每月的獎金差距達到400元左右，在收入上拉開了檔次，從而激發了獎金收入較低護理人員的競爭意識。

3.2 轉變護理服務觀念，有利于整體護理服務的開展 隨著醫學模式的轉變，我科也較早的開展了整體護理服務，但在實施的過程中，由于執行的是“大鍋飯”的經濟分配方案，護士在工作中，僅限于完成護理部和科室要求的規定動作，重復機械，久而久之，對工作有厭倦情緒。實施新的獎金分配方案以來，由于考核標準中與個人的醫德醫風和患者滿意度相關，故在工作中變被動與主動，“始于患者之需求，止于患者之滿意”，實施真正的人性化護理服務，是整體護理工作落到了實處，患者滿意度大大提高。

3.3 增強了護士工作的自律性，護理質量較大提高 本著公開、公正、透明度高的原則，護士不但直接參與了護理工作質量考核標準的制定與修改，得到了大家的認可；并且護理質量考核標準放在護士站醒目位置，供大家隨時翻閱；加之考核結果又與每人的親身利益密切相關，故在工作中均能對照標準認真執行各項護理操作規程，原來屢說屢犯的問題也迎刃而解，科室護理質量自然就得到了提升。

3.4 護士的基礎與專科理論、技術水平有顯著提高

在學歷與文憑方面，護士本身的起點就低，加之工作性質所限，大多護士在工作中只是簡單的執行醫囑，認為護士工作不過是體力勞動，不但不主動學習新理論、新技術，就來原來基礎的知識都荒廢了。實施新的獎金分配方案后，每月一次的理論與操作考試，督促科室護士在業余時間主動進行理論知識與技能操作的鍛煉，久而久之，不但提高了科室護士的自身業務水平，還養成了主動學習的好習慣。

3.5 融洽了護士長與護士之間的關系，提高了護士長管理水平 管理是一項復雜的人際活動，合理的管理制度、和諧的上下級關系、公平的分配制度等都將對護士的行為有積極的影響。量化管理的基本手段是收集數據，客觀準確的數據是工作質量控制的基礎。正是由于數據的這種不受主觀因素影響的真實性，克服了管理中的印象主義和片面性，以實際數據給每位護士以正確評價，使得個人對管理制度產生信任感5］，從而服從管理，信任護士長，做到主動配合。護士長在量化管理的過程中也能及時發現問題，總結經驗，并通過科學的統計分析制定合理的目標計劃，保證護理質量的持續改進。

分配制度改革本身是一個復雜、漸進的過程6］，涉及每位護士的切身利益，在實行獎金層級分配方案的過程中，要不斷地糾正偏差，及時調整。只有這樣才能合理、合法的維護護理人員的利益，調動絕大部分護士的積極性，發揮護理人員更大的潛能7］。

參 考 文 獻

［1］ 毛金娥.護士末位淘汰制的實施與效果評價.護理學報，2007,14(11)：89.

［2］ 李華.人本原理在護士長管理中的應用.南方護理學報，2004,11(8)：8081.

［3］ 閆艷麗，張敏.手術室量化管理考核體系的建立與應用.護理學雜志，2005,20(12)：5556.

［4］ 李彩云.量化考核在病房護理管理中的應用.中國實用護理雜志，2004,20(1)：71.

［5］ 王萍，田青，何麗，宋烽.手術室護理人員量化管理與工作質量控制.護理雜志，21(8)：8788.

篇2

【關鍵詞】醫院績效考核；核算模式；考核原則；考核過程

醫院對員工實施績效考核制度，主要是薪資分配杠桿對全體員工進行激勵，通過這樣的方式，使員工的積極性和創造性得到提升，進而使醫院管理目標得以實現，使醫院實現可持續發展目標。但在以往的獎金核算制度上，存在著一定的問題。因此，需要對既有制度進行科學完善和創新，使醫院的績效考核制度的作用得到充分發揮。

一、績效考核的原則及考核體系

績效考核過程中，其指導思想是對人力資源配置情況進行優化，進而使醫療服務質量得到提升，對科室成本進行管理，并且使患者的負擔被大大減輕。將按勞分配作為主體，與綜合性績效考評等因素相結合，實施醫院員工工作量上的考評、工作質量考評、責任考評以及科室目標上的考評等多種分配方式并存的分配制度。對其進行設計的主要原則是“多勞多得，優勞優得”。將工作量計酬作為主要內容，并且將分配以及生產要素的參與為輔，進而使員工的勞務價值、知識價值和社會價值等的要求得到充分體現。根據醫院員工所承擔的崗位責任、工作上所需要的技術、工作的復雜程度、員工工作所承擔的風險大小以及工作量等情況，將分配檔次進行科學劃分，堅持向著高風險、關鍵崗位、優秀人才以及臨床一線方向傾斜。

績效考核核算體系的建立是結合臨床、醫療技術、醫療護理以及行政后勤等幾個核算單元實施績效考核的。在實行過程中，將工作量作為核算時的基礎性因素，通過績效評價手段，根據質量控制進行考核。其中的臨床，主要實施的是將科室作為核算單元。護理方面的考核主要是將病區作為核算單元，非病房區則將護理組作為核算單元。對科室二級進行分配過程中，績效考核薪資由科室主任分配，每個護士的績效考核薪資主要由護士長分配。進行科室內個人進行分配，并且上交財務部門。

二、績效考核中的收支核算過程

工作量績效是：工作量收入和科室內的可控成本。

1.其中的績效核算工作量收入內容有：治療所需費用、手術所需費用、手術之前的麻醉所需費用、患者檢查時所需費用、化驗費用、住院過程中的診查費用、掛號費、對患者進行護理的費用、患者住院時的床位費用、會診費、氧氣費等。與此同時，還要將介入科、手術室、體驗科以及ICU等相關科室和臨床科室之間所產生的績效核算收入，均按照100%的工作量計算，并且讓臨床對相應的成本費用進行承擔。

2.科室所扣除的可控成本中有：人事所需費用、不計價藥品的費用、不計價材料費用、醫院本身既有的設備折舊費用、運營過程中使用的水電費、對供應室進行消毒的費用以及衛生材料費等，醫院將這些費用從員工績效薪資中全額扣除。每個科室內所使用材料收支結余不歸為績效薪資核算中去，如果產生的結余是負數，并且不能說明，就需要從其績效獎金中全額扣除。對于非專屬設備的折舊，可以按照手術費用平均分攤給每個科室。手術室出庫，在手術過程中應用的醫療材料由手術室統一領取，并對其收支結余進行科學管理。

三、工作量核算在醫院績效考核管理中的應用

1.醫院績效考核中工作量核算方法

在醫院績效考核過程中，對醫生工作量進行核算，核算過程中，結合醫院醫療項目統計量對醫師個人績效考核費進行計算，然后再將醫師的可控制成本進行科學控制，并且綜合計算醫師的工作量。在這之中的可控制成本指的是醫師的基本工資，在這一過程中所用的低值耗材要全部記在可控制成本中。此外，對醫師績效考核方案進行設計的過程中，需要遵循以下原則：績效考核項目內容一定是醫師親手操作的服務項目，在這一過程中，不能將藥費、材料費等內容歸入醫師的績效考核項目當中。如果醫師在工作過程中，擁有操作的內容具有較高的風險性和技術性，這就說明醫師績效考核費用較高，相反就會較低。如果醫師醫療服務項目過程中，單位工作量所消耗的材料、人力等消耗較多，其的績效費就越高。如果醫師只負責判讀，并不親自動手操作，那么這一醫療服務項目的績效考核費用就越低。醫院績效考核的管理對象中不僅有醫院醫師人員，同時還有醫院的護士人員。但是，對醫院護士人員工作計量的核算過程中，主要是結合護士人員在對患者進行護理時的項目計量以及對個人護理費、護理診療費進行計算的，然后將護士人員的可控制成本扣除。

2.以工作量核算為基礎的質量考核控制、績效分配

質量考核控制是醫院績效考核的重要組成部分，同時也能夠有效的保證醫院的公益性質以及良好的服務性。因此，必須以質量考核控制目標管理形勢為基礎，選擇最有效的綜合評價手段，以便質量考核控制目標的順利實現。此外，醫院為了進一步順利的完成綜合質量考核，必須將醫院的各個行政部門、病房科室以及臨床科室辦公室的責任進行細化，將責任分配每一位工作人員的身上，將各個部門以及病房科室的質量考核控制的重點指標和關鍵指標進行收集并整理，同時還需要全體醫務人員簽訂責任書，以便將質量考核控制的整體目標順利的落實在整個醫院的部門、科室以及臨床科室中。

在績效分配制度的制定方面，醫院以往采用的質量控制體系和獎金分配方法，但是這種方式隨著醫院人員的增多已經不再適用于現階段醫院的發展情況，并且還不能真正的體現一位醫務工作者在日常工作中的實際工作情況以及付出，績效獎金也無法體現出一個醫務工作者的工作量以及他擔負的醫療責任，打消了醫院醫務工作者的工作熱情，以及積極性。這并不利于醫院的正常運營以及日常的管理。因此獎金作為醫務工作人員日常工作中的活力素，必須要保障績效考核分配制度的公平性。醫院必須創新績效分配方案，要在通過醫院員工提倡的工作量以及醫療過程中的服務態度，有必要時還要考慮患者的客觀評價。使用工作量核算為核心的績效薪資分配方式，以公平原則作為第一性，以效率優先原則作為第二性，以這兩條為原則結合醫院的經濟效益以及社會效益作為獎金評價的原則，這樣就可將醫院里醫務人員的日常工作量和醫療服務在獎金的分配過程中有所體現。

目前，還有很多國內的醫院采用美國研發的RBRVS綜合評估系統，這種系統能夠幫助醫院對醫師醫療服務項目費用進行合理支付，并同時應用于考核評估工作中。這種程序能夠通過比較醫院人力以及醫療服務項目中材料等醫院資源成本的大小，計算出每一次醫務人員服務的相對值，然后在根據醫院醫療服務項目的工作量以及服務成本，統計出價值比率的貨幣轉換系數，進而計算出醫院服務項目的費用以及醫務人員的績效考核薪資。

四、結束語

總而言之，科學績效考核制度可以在很大程度上激發員工的積極性，進而使醫院的服務水平有所提升。近些年來，醫藥衛生體制改革成上升的趨勢，醫院不再使用傳統的質量控制體系以及獎金分配方法，因為傳統的質量控制體系以及績效分配制度已經不能夠滿足醫院現階段以及未來發展的需要了。在對績效考核制度進行設計的過程中，需要本著公平、公開、公正的原則，進而推動醫院績效考核制度向著更加完善的方向發展。

⒖嘉南祝

[1]李云. 以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式的研究[J]. 經營管理者，2015，23：155-156.

篇3

[關鍵詞] 護理人員；分層管理；介入室；效果

[中圖分類號] R471 [文獻標識碼] B [文章編號] 1674-4721（2014）12（c）-0154-03

介入放射治療因創傷小、并發癥少和特有的診斷和治療價值受到醫學界普遍重視[1]。介入室作為臨床重點科室，也是壓力和風險最高的科室之一，幾乎所有的操作都需要護理人員配合，因此需要有健全的護理管理為各種介入手術保駕護航。護理人員結構配置是否合理直接關系到護理工作的效率和決策的質量[2-5]，護理人才與最佳崗位的有機結合， 才能確保護理質量，從而真正體現護士的價值[6]。本研究就本科室2014年2月以來采取的護理人員分層管理方法以及取得的效果進行探討。

1 資料與方法

1.1 一般資料

本院是一所三級甲等綜合性醫院，全年承擔介入手術8100多臺次，其中心臟介入手術7446臺，神經介入手術 464臺，腫瘤介入和血管介入手術 286 臺。本科現有護士12名，其中女性11名，男性1名；年齡20～51歲；護齡6個月～30年；學歷：本科4名，大專6名，中專2名；職稱：副主任護師1名，主管護師5名，護師1名，護士5名。

1.2 方法

1.2.1 管理模式的構建 根據護士能力、技術水平、工作年限、職稱和學歷等要素，將護理人員分為四級，依次為N1、N2、N3、N4，其中以“工作能力”作為層級分級標準的核心指標。N1：臨床護理工作1年以上，取得護士執業證書并注冊，護士及以上職稱，完成1年規范化培訓并經考核合格；N2：任N1級護士2年并考核合格，具有護理大專或以上學歷，具有護師或以上職稱，具有護理臨床經驗≥3年；N3：任N2級護士滿3年并考核合格，具有護理大專或以上學歷，具有主管護師或以上職稱，或取得護師職稱3年以上；N4：任N3級護士期滿4年并通過考核，成績優異，本科或以上學歷，副主任護師或以上職稱，取得主管護師職稱5年以上或取得省級衛生行政部門認可的專科護士資格證書，護理臨床經驗≥10年。依據介入室人力資源現狀合理設置護理崗位，實行護士長領導下的負責制分層管理模式。護士長進行科學分工，指導當班護士工作，對難度較大和新開展的手術或搶救工作，必要時親自參加；負責介入室的行政管理護理工作和手術安排。N1、N2、N3護士負責每天的術前準備，包括儀器、高值耗材、搶救藥品及搶救設施等的準備，患者的術前準備；術中配合包括遞送導管、導絲、球囊、支架等高值耗材、藥品，密切觀察患者的心電圖及血流動力學變化，有異常時要及時報告，同時做好術中搶救；術后交班并整理包括藥品補充、物品還原、儀器關閉電源等。N4護士要指導N1、N2、N3護士工作，培訓指導各種儀器的使用，如臨時起搏器、多導電生理儀、除顫儀、主動脈反搏儀、FFR等儀器設備的使用；指導新開展的手術及較難、較復雜、少見的手術配合，一些特殊導管、導絲的使用；參與搶救工作及突發事件的應急處理；術后的記費核對工作；協助護士長對本科室的護理差錯進行分析鑒定，提出糾正及預防措施；指導本科室的科研、教學工作。

1.2.2 實施方法 本科有3臺大型C臂機，由于介入手術量大，手術時間不確定，因此護理人員實行上下午2個班次的排班，上午8：00～15：00，下午15：00～22：00。上下午分別排3個主班，主要由N1、N2、N3護士承擔；2個巡回班，1個記費，1個巡視3個機房，主要由N4護士承擔。護士長上行政班。此外還開通了急診綠色通道，實行彈性排班，周一至周五22：00以后及節假日的急診手術由下午的主班承擔，1個N1或N2護士搭1個N3或N4護士，實行新老搭配。遇到有多臺急診手術則由護士長臨時調配人員（48歲以上者不安排急診班）。

1.3 觀察指標及評價標準

①采用本院根據科室特點制訂的護理人員不良事件評價表進行評價，對2013年7～12月分層管理前的3590例介入手術中不良事件發生情況與2014年2～7月分層管理后的4113例介入手術中不良事件發生情況進行比較。評價內容包括高值耗材開錯封，耗材準備不齊延誤手術，錯收、漏收手術費，不會操作先進儀器設備，漏查搶救車。②介入醫生對護士滿意度的評價采用本院制訂的醫生對護理工作滿意度量表，每月隨機調查各個級別的介入醫生20名，在實施前后各調查5次。③護士對工作滿意度的評價采用陶虹[7]研制的護士工作滿意度評定量表，修訂了介入室護士工作滿意度量表，包括介入室管理、工作模式、工作環境、團隊合作、職業生涯、專科認識、分配方案等7個因子，每月隨機調查各個級別的護士6名，在實施前后各調查6次。

1.4 統計學處理

采用SPSS 17.0統計學軟件對數據進行處理，計量資料以x±s表示，采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗，以P

2 結果

2.1 分層管理前后介入室護理人員不良事件發生率的比較

分層管理后的不良事件發生率顯著低于分層管理前，差異有統計學意義（P

2.2 分層管理前后介入醫生對護理人員滿意度的比較

分層管理后介入醫生對護理人員的滿意度顯著高于分層管理前，差異有統計學意義（P

2.3 分層管理前后介入室各層護士滿意度的比較

分層管理后介入室各層護士的滿意度顯著高于分層管理前，差異有統計學意義（P

3 討論

3.1 分層管理模式可以提高介入室的護理質量

本研究采用新老搭配，將新人和高年資護士進行整合，充分發揮優勢互補的作用，相互監督，這樣可以提高介入室的護理質量。低年資護士在主班和急診班時遇到不會處理的問題，則有高年資護士進行幫、帶、教，將多年的工作經驗傳授給低年資護士，在護理質量上嚴格把關。經過整合，高值耗材開錯封、耗材準備不齊延誤手術、錯收漏收手術費、先進儀器設備不會操作、漏查搶救車等不良事件發生率都較分層管理前顯著下降，差異有統計學意義（P

3.2 分層管理模式可以提高介入醫生對護理人員的滿意度

介入治療應用的導管器材品種繁多，具有高度的設備依賴性，是專科性較強的手術操作[8]。急診介入手術發病急、病情危重且進展快，風險高，83%的醫生認為護理工作的水平會影響介入手術的質量與效率[9]。高年資護士具有敏銳的觀察力、超前的預見能力和熟練的操作能力，精通各種器械和設備的性能特點[10]，能根據實施手術的種類、患者的臨床特征和醫生的使用習慣，正確地準備和選遞器械，醫護間的配合更主動、更默契，可以達到縮短手術時間、提高工作質量的目的。采取新老搭配，讓高年資護士指導新護士工作，能夠對潛在的不安全因素進行預見性處理，進而提高了介入手術質量和搶救成功率，減少了醫療糾紛，因此介入醫生對護理人員的滿意度顯著提高。

3.3 分層管理模式可以提高介入室各層護士的積極性

介入治療須借助大型C臂機這種X線設備，由于其具有輻射，易造成傷害，因此護理人員進入曝光區時要穿鉛衣，帶圍脖，而一件鉛衣重達幾十斤。介入手術經常有頻繁而緊張的搶救，因此需要長期站立配臺、長年加班加點工作，易造成高年資護士飲食和睡眠不規律[11]，再加上年齡較大、體力差、抗壓力差，因此需要安排高年資護士上相對較輕松的巡回班，利用豐富的介入室工作經驗來指導、協助主班工作，把好護理質量關，這樣可以減少醫療糾紛，既體現了自我價值，又提高了工作成就感。低年資護士年輕有朝氣，需要不斷的歷練才能成長，同時也需要讓低年資護士預見發展前景，這能夠有效地促進低年資護士的進取心，既合理利用了介入室的護理人力資源，又調動和發揮了護理人員的主觀能動性。在獎金分配時，根據層級系數和獎罰分配薪酬，多勞多得、優勞優得，進一步激發了護理人員的工作熱情[12]。

護士分層管理是將護士的職責進行組織層次劃分，對護理的工作范圍和工作職能進行規范、界定，實現崗位工作職責技術要求和護士分層管理有機結合，達到了人盡其才和才盡其用的效果[13]。

介入護理是一門專業性很強的學科，隨著介入放射學臨床應用范圍的不斷擴展，新技術、新設備和器械的不斷涌現，對該學科中護理人員素質與護理管理水平提出了越來越高的要求[9]。介入室護理業務水平的高低，直接影響到介入手術的配合質量和搶救成敗，因此要不斷地加強介入室護士的分層培訓，提高專科理論知識和專科技能，使各層護士取長補短，以適應介入護理的發展。

在護士分層管理前，介入室護理人員的年齡相對偏大，今后在介入室護士結構搭配方面，要從年齡、職稱、專業知識背景、工作能力等方面形成一定的梯次結構，使科室護理隊伍保持合理的老、中、輕比例，以保證介入室護理隊伍建設的持續性和穩定性。一種管理體制的形成需要大量的經驗和長時間的積累[14]，介入室護理人員分層管理體制還有待進一步完善。

[參考文獻]

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