供應鏈的綜合計劃范文
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篇1
doi：10.3969/j.issn.1004-7484（x）.2012.08.144 文章編號：1004-7484（2012）-08-2531-02
臨床上產科醫師經常遇到產程延長、順產率低等問題，如何處理好產程時間，減少剖宮產率是確保母嬰健康的重要保障[1]。本文通過對人工破膜聯合縮宮素綜合引產在計劃分娩中的應用情況進行了研究，現總結如下。
1 資料與方法
1.1 臨床資料 隨機選取2010年10月-2011年10月于我院計劃分娩的產婦208例，均為初產婦，年齡24-36歲，平均年齡26.4±1.1歲，所選產婦的胎齡均超過38周，無嚴重臟器病變和引產禁忌癥，所有胎兒的各項體征基本正常。208例產婦平均分為兩組，兩組產婦的基本分布情況，見表1，兩組的基本資料如年齡、孕周、產次等不存在明顯差異（p>0.05），具有可比性。
1.2 引產指征 延期妊娠的占26例，胎心出現異常的7例，胎兒可能出現窘迫的5例，208例產婦均進行計劃分娩。
1.3 試驗方法 本次采取對照試驗，將計劃分娩的產婦208例平均分成兩組，對照組產婦單獨使用縮宮素進行引產，主要方法是用調速輸液器靜脈滴注5%GS+縮宮素2.5U，根據情況控制滴速，當正常宮縮出現、產婦進入產程表示引產成功，48h未出現正常宮縮視為失敗；觀察組產婦則應用人工破膜聯合縮宮素進行綜合引產，首先檢查產婦的膀胱，排空消毒后，右手持艾力斯鉗，在左手食指和中指指引下伸入到宮頸口，將羊膜夾破，破膜后使羊水慢慢流出，仔細觀察產婦的羊水情況，若羊水無異常表示成功完成破膜，破膜后產婦要臥床休息，應用抗生素預防會發生感染，30min后進行5%GS+縮宮素2.5U靜脈滴注。對兩組的引產效果、羊水情況、產程情況、產后出血量及新生兒評分等指標進行對比分析。
1.4 統計學分析 本文使用SPSS14.0統計學軟件對數據資料進行分析，計量資料用χ±s表示，通過t檢驗和X2檢驗對組間的數據資料進行檢驗，P
2 結 果
通過對比分析發現兩組的第二產程時間、產后出血量和新生兒評分比較不存在明顯差異（p>0.05），5min后新生兒評分均達到10分，觀察組的引產效果、第一產程時間、總產程時間、順產率均要明顯好于對照組（p
3 討 論
計劃分娩通過合理的調節分娩的時間兒使產婦在恰當的時候進行分娩，其目的是提高安全性[2]。臨床研究顯示延期妊娠會導致胎盤功能的下降，使難產率提高，嚴重威脅著胎兒生命，因此選擇計劃分娩可以最大程度保證母嬰的生命健康[3]。
本文通過對人工破膜聯合縮宮素綜合引產在計劃分娩中的應用情況進行探討研究發現此種方式縮短了產程時間，人工破膜后促使前列腺素分泌增加，從而使產婦的宮頸軟化；破膜后催產素增多，使宮縮加強，產程進而縮短。縮宮素可以預防引產時發生宮縮無力導致的子宮出血，聯合應用可以進一步提高引產率和順產率，保障計劃分娩的成功率，提高新生兒質量，具有安全有效的特點，值得臨床借鑒應用。
參考文獻
[1] 張力.人工破膜、安定、縮宮素聯合使用促進產程進展的臨床觀察[J].中國民族民間醫藥，2010，19（16）：160.
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關鍵詞：物資計劃；協同；標準化；信息化
一、加強全面物資計劃管理，建立全程管控的運行機制
物資計劃管理是物資管理工作的“龍頭”，是物資采購供應鏈順暢運轉的有力保障，其貫穿規劃、財務、基建、生產、營銷等整個企業運營環節。要想做好物資計劃工作，必須延伸物資管理，物資計劃全員參與，以投資為主線，以項目為紐帶，明確規劃、財務、基建、生產、營銷等物資需求項目主管部門的物資計劃管理職責，做到計劃一致、進度一致，項目與需求同步，資金流和物資流匹配，建立采購與需求雙向互動的計劃管理模式。打破物資條線與其他業務條線相互獨立的管理模式，實現物資需求計劃橫向共管；將工程項目管理與物資供應鏈系統進行整合，將項目儲備庫由項目明細提高到物資明細，物資計劃管理達到“全面覆蓋、全程管控、全員參與”。
二、物資計劃關口前移
改變項目單位在項目實施階段才開始編制物資需求的做法，實現在編制年度投資計劃、年度財務預算時項目單位同步開展物資需求編報工作。將物資需求編制和審查納入公司可研審批流程，在可研階段完成物資清冊編制和審查。將物資清冊審查意見作為項目入庫條件之一，在項目儲備階段保證物資清冊按程序完成。將年度需求計劃編報與公司綜合計劃和投資計劃編報聯動，在公司上報綜合計劃和投資建議計劃階段，同步生成物資年度需求計劃。
三、物資計劃全口徑
物資計劃涵蓋各專業、貫穿各層級、覆蓋各電壓等級，既有電網建設、技術改造、小型基建、營銷投入、信息化建設等資本性項目物資，也包括大修、科研、管理咨詢、教育培訓、中介服務等成本類項目物資。故物資計劃應做到全口徑、全覆蓋，全面涵蓋納入年度綜合計劃和財務預算的所需物資，實現物資需求計劃與公司基建、技改、大修項目全面對接。實現物資需求計劃與各專業實施計無縫銜接、采購范圍界定清晰，做到不重、不漏、全覆蓋，實現年度物資需求計劃“一本帳”。
四、匹配物資計劃與項目進度
物資計劃應從項目下達、前期設計、工程計劃、實施等環節工作入手，走出去主動服務，請進來延伸管理，及時發現項目前期物資需求工作的薄弱環節，適時與計劃和項目管理部門溝通，杜絕非標物資的使用，促進各類項目物資招標集中、有序、規范開展。在項目計劃階段，物資部門應主動查詢項目審查、下達和核準信息；在項目實施階段，與項目部門緊密協作，根據年度物資需求計劃，結合基建里程碑進度安排，實現項目招標需求的有序編報；在需求申報階段，強化物資計劃編制、審核、上報、平衡、執行、考核、反饋各環節管控，建立層層審核、層層把關的計劃申報審核機制，保證計劃準確性、及時性和全面性。
五、物資采購標準化
物資采購標準化是集中規模采購的基礎，是物資信息化應用的必備條件。強化物資標準和通用設計、通用設備等標準體系的對接，應用國家電網公司“三通一標”成果，將物資主數據和物資采購標準的各項要求融入公司綜合計劃管理的主要環節，是實現物資集約化管理的基本要求。統一物資需求計劃上報的規范和格式，從可研初設階段嚴格貫徹國家電網公司物資采購標準，建立 “非標勿審，非標勿報”制度，避免由于規劃、設計、招標采購階段標準執行不一致而重新設計復查修改，確保采購標準執行的效力。
六、強化物資計劃閉環管理
一是強化合同按期履約管理。物資部門要高度重視物資到貨管理，克服施工受阻、工程延期、現場不具備收貨等因素影響，加大工程現場協調力度，及時組織供應商排產、到貨，保證工程項目按里程碑進度進行。二是強化閉環管理。為加強物資合同的集中管控，定期對合同簽訂履約信息進行統計分析，及時發現管理中存在的問題，協調處理合同簽約履約事項，提出改進措施。通過將合同執行情況與計劃、采購結果進行比對，形成物資從計劃到采購、從簽約到履約的全過程閉環管理。
七、深化物資信息化應用
根據物資集約化信息平臺“內部一體、外部貫通、科學管控、卓越運營”的建設目標，按照“統一規劃，分步實施”的原則，不斷擴展ERP業務功能，實現電子商務平臺、ERP、SG186、項目計劃、財務管控等不同系統的融合，實現業務跨平臺跨專業無縫對接，實現物資計劃“一鍵生成；構建支持全業務、全過程物資管理一體化信息平臺，實現物資管理信息系統的全覆蓋，消除旁路，統一數據源。
抓住以上幾點，逐步推進，按照“統一、集中、全面、剛性”的原則，使物資需求計劃管理工作由“局部”向“全面”、由“被動”向“主動”、由“獨立”向“協同”轉變，將物資計劃管理制度化、常態化，堅定人財物集約化管理的決心，迎難而上，堅持不懈，做深做細做扎實，充分發揮物資計劃“龍頭”作用，物資計劃管理水平必將得到根本的提高。
參考文獻：
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關鍵詞:供應鏈管理;庫存模型;優化
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
一、引言
供應鏈管理將企業內部經營的所有業務單元,如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。其整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率,使商品以準確的數量、優良的品質、在明確的地點、以精確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
庫存管理在快速響應用戶需求的供應鏈環境下,其地位越來越重要。首先,庫存規劃對于生產非常重要,一方面如果企業缺乏原材料或零部件,整個生產線將受到影響,企業將被迫重新調整生產進度,這不僅無法按時生產產品,同時還增加額外成本;另一方面如果企業庫存過剩,不僅需要額外的倉儲成本,占用運營資金,而且增加企業的保險、稅收和商品廢棄等成本,從而增加整體成本,降低利潤。其次,庫存支持未來的銷售,如果沒有適量的庫存,許多產品不僅失去了銷售機會,也降低了客戶的滿意度。基于庫存管理在整個供應鏈中的重要地位,研究供應鏈條件下的庫存模型具有較強的理論和現實需求。
二、庫存管理模式發展歷程
(一)合計預測與補給。以分銷中心或主要分銷商為中心,用于預測的核心數據來自銷售歷史數據,并聯合其下游分銷商或客戶進行庫存管理。它突破傳統獨立的庫存管理模式的限制,但僅應用于供應鏈的銷售環節中,缺乏集成的供應鏈計劃。
(二)供應商管理庫存。以下游企業和供應商雙方都獲得最低成本為目標,下游企業把庫存決策權轉移給供應商,供應商在一個共同的協議下管理庫存。雙方不斷監督協議執行情況,修正協議內容,使庫存管理得到持續的改進。
(三)聯合庫存管理。一種上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式,供需雙方在共享庫存信息的基礎上,以消費者為中心,共同制定統一的生產計劃和銷售計劃,將計劃下達到制造單元和銷售單元執行。
(四)協同式供應鏈庫存管理。實際上是一個信息和知識共享的系統化流程,它一端連接著銷售與市場的最佳實踐,另一端連接著供應鏈的規劃與執行系統。它最大的優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使銷售商和供應商都能做好充分的準備,贏得主動。
三、基于不同角度的庫存模型研究綜述
(一)多級庫存模型。“多級庫存”的概念由Clark和Scarf提出,即供應鏈的級庫存=某一庫存節點現有的庫存+轉移到或正在轉移給后續節點的庫存。
Graves等對單級、單產品的系統進行研究,將此模型作為基礎模塊來研究多級產品的系統。他們將預測看作隨機過程,動態輸入庫存補充計劃系統。假設在t時刻對之后的H個周期進行需求預測和庫存補充計劃安排,并使計劃期末的計劃庫存量為一給定常量值,即安全庫存;同時,假設生產計劃的更新是線性的。
Ilatia等在級庫存概念的基礎上,加入了級庫存費率的研究,考慮供應鏈中的N級系列系統,建立平均總庫存成本的模型。
Ganeshan研究了一種包括多家供應商、一家分銷中心和多家零售商的供應鏈的連續盤點型庫存控制模型;Moinzadeh和Aggarwal研究了具有加急訂單處理機制的供應鏈系統的多級庫存模型;Lee研究了具有多家相同零售商的多級庫存系統。
邵曉峰等分析了一個供應商、一個銷售商組成的兩級庫存系統,在不允許缺貨的情況下,分別建立了非合作時各自成本最優和合作時供應鏈整體最優的庫存模型。
張強、劉西林研究多個供應商和多個銷售商組成的兩級庫存系統,首先討論了供應商和銷售商沒有形成供應鏈和不含價格折扣時,各自從自身利益出發制定其最優訂貨策略;再討論成立聯盟后,供應商和銷售商信息完全共享,供應商和銷售商滿足Pareto有效性,通過價格折扣來刺激市場需求,從而增加供應鏈整體盈利水平。
高麗芳、杜秀華研究了在供應鏈管理的環境下,由K個配送中心,每個配送中心由NK個零售商組成的配送網絡的庫存控制問題,在綜合考慮了同一產品在不同零售點需求的相關性,以及同一產品在不同周期需求相關性的情況下,以庫存成本和運輸成本之和最低為目標,一定的服務水平為約束,建立了多級庫存控制優化模型。
劉躍偉建立了基于總成本最低和總庫存周轉時間最短的多目標模型,從而更貼近市場需求對供應鏈庫存的要求。
(二)跨鏈間的庫存模型。多數文獻研究上下游不同環節企業,或是單鏈中同一鏈節不同企業之間的庫存管理,都是從單鏈視角出發,很少涉及到鄰近供應鏈的緊急補充訂貨渠道,即基于兩單鏈的集群式供應鏈跨鏈間的庫存協調。
黎繼子、劉春玲等以兩單鏈的集群式供應鏈為背景,考察一個供應鏈零售商的緊急庫存補充渠道來自于另一個供應鏈零售商的跨鏈間庫存協調問題。他們建立了沒有單鏈約束和存在單鏈約束條件下的跨鏈間庫存合作模型,并用系統優化理論來尋求被補充供應鏈的正常渠道訂貨量和緊急補充量,以達到降低庫存水平,提高整體利潤。實驗結果表明,當庫存費率和商品零售價格較高、訂貨間隔時間較短,以及緊急庫存補充價格較低時,企業愿意采取集群式供應鏈跨鏈間的庫存協作。
施國洪、鐘顥針對集群式供應鏈多級跨鏈間庫存管理協作,分別探討了相同鏈節之間庫存互補模型和不同鏈節之間庫存互補模型。利用系統動力學仿真方法進行分析得出,采用不同鏈節之間庫存互補能夠在保持庫存水平不發生較大變化的前提條件下,較大地提高顧客需求滿足率,并且能夠較穩定地保持這種高水平滿足率。
(三)目標不同的庫存模型。以總成本極小作為單一優化目標的模型,首先沒有考慮影響供應鏈性能的其他重要指標,可能導致需求響應周期超長而喪失市場機遇,或者僅維持庫存最小,而無法有效滿足動態和不確定的市場需求;其次忽略了敏感性研究,條件邊緣的極小變動可能帶來總體性能更優的可選方案。單目標優化模型會導致決策的片面性,限制了模型優化能力。
Chiu等研究了準時多級庫存系統的緊急補充策略,解決了時間滿足性問題,但是強時間約束使得系統成本代價較高,并且限制了適度缺貨條件下的尋優能力。
Ganeshan討論了一種隨機需求的多級庫存優化策略,使用確定的訂單滿足率對倉庫基本庫存水平求解,實際上是以相同最低滿足率作為所有倉庫供應的必須條件,使得庫存總體維持成本上升,缺乏優化的靈活性。
衛忠、徐曉飛等建立了多個目標的協同優化模型,目標不僅考慮成本,也考慮需求滿足率和時間。對于多品種、復雜拓撲結構,以及庫容、生產能力受限的情況,他們提出了一種在外層對庫存策略和內層對物流分配方案分別進行尋優的雙層求解方法,并采用演化多目標優化技術構造了算法。實驗結果表明,基于多目標模型的優化結果使得系統總體性能得到顯著改善。
(四)可控提前期的庫存模型。縮短提前期可以有效地降低安全庫存量、減少資金積壓、提高對顧客的服務水平、增加企業的競爭能力。
LIAO等最早給出了一個訂貨量已知,提前期是唯一決策變量的連續補貨庫存模型。
在LIAO的基礎上,BEN―DAYA等將提前期和訂貨量均視為決策變量。
OUYANG等將提前期和訂貨量視為決策變量,將缺貨分為缺貨后補和缺貨損失兩部分,推廣了BEN-DAYA的模式。在現實中,缺貨成本很難準確確定,它不僅包括一些可以計算的項目,還包括諸如商譽、對庫存系統其他部分可能造成的延遲等無形的損失,因此OUYANG等用服務水平約束代替目標函數中的缺貨成本項,建立缺貨后補和缺貨損失的混合存貨模型,求出使單個企業庫存成本最低的最佳提前期和訂貨批量。
PAN、CHANG等將壓縮提前期的問題從單個企業推廣到供應鏈環境下,建立了單一買方和單一賣方組成的可控提前期的供應鏈聯合庫存模型,不足之處在于忽視了服務水平的約束,并僅從供應鏈集中決策的角度考慮整條供應鏈利益最大化,也沒有提供切實可行的利益協調方案。
葉飛、李怡娜考慮了含服務水平約束的可控提前期供應鏈庫存Stackelberg模型,以及集中決策情形下可控提前期供應鏈庫存模型,提出可行的利益協調方案,即供應鏈的各參與方分擔庫存費用的機制。
(五)隨機需求庫存模型。多數文獻將市場需求假設為已知的確定性函數或已知概率分布的隨機變量,但在實際中,由于數據缺失或信息有限,很難準確估計市場需求,當面臨新的市場或開發新的產品時,市場需求更加難以確定。模糊理論為研究不確定系統方面提供了有力的工具。
Chen和Wang假設訂購成本、庫存成本、回購成本和企業的需求為梯形模糊數,建立允許回購的EOQ模型。
Patrovic和Sweeney假設提前期、庫存水平和企業的需求為三角模糊數,并得到企業的最優訂貨策略。
Ishii和Konno在報童模型中,假設缺貨成本為L型的模糊數,得到企業的最優訂貨策略。
Lee和Yao討論了生產型企業的庫存問題,將單位需求量和單位生產量假設為模糊數。在此基礎上,Chang和Yao研究了在模糊需求情況下,最優的提前期以及訂貨批量。
朱新元、鐘根元將研究需求不確定性問題從單個企業的庫存決策擴展到了供應鏈庫存管理和協調,利用模糊數學工具研究了需求不確定的二級供應鏈庫存協調問題,得到了供應鏈各方的最優決策,并通過數值分析檢驗了數量折扣作為協調機制在不確定環境下的有效性,同時指出準確預測市場需求對供應鏈各方利潤分配和整個供應鏈系統績效有著積極作用。
四、結論
總體來說,國外的研究更加前沿,研究方法較先進,模型注重實用性,研究的動力是現實生活中的具體問題,模型研究后投入實際生產生活中,可以產生較大的現實效益。在我國,供應鏈的優化研究和應用處于初始階段,研究更加注重理論性,采用的研究方法較簡單,模型抽象,很多假設條件應在借鑒國外經驗的基礎上,立足于本國企業的具體實際情況,研究適合其運行的優化模型。企業要想發揮供應鏈的優勢,除了要重視庫存環節,還要重視其他環節,只有實現全局優化,才能最終實現企業效益的最大化。隨著信息技術和管理技術的發展,供應鏈的未來發展范圍更加廣闊,如虛擬供應鏈的研究等。
(作者單位:北京林業大學經濟管理學院)
主要參考文獻:
[1]張強,劉西林.多供應商、多銷售商的兩級供應鏈庫存模型研究[J].工業工程,2006.
[2]黎繼子,劉春玲.集群式供應鏈跨鏈間的庫存協調模型研究[J].系統工程與電子技術,2007.
[3]施國洪,鐘顥.集群式供應鏈多級跨鏈間庫存協作模型研究[J].工業工程與管理,2009.
[4]衛忠,徐曉飛.協同供應鏈多級庫存控制的多目標優化模型及其求解方法[J].自動化學報,2007.
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關鍵詞：第三方物流供應鏈整合分析措施
一、供應鏈整合的相關內容
1.供應鏈整合的概念。供應鏈整合也有人將其叫做供應鏈一體化，其定義不同學者給出不同的解釋，但也都大同小異。本文認為供應鏈整合是供應鏈管理的一部分，主要是在原有的基礎之上對供應鏈流程進行再造，不斷的改善升級，促進企業內外部每個環節的融合協調，從而實現資源的整合。
2.供應鏈整合的目的。對于企業來說，供應鏈整合最直接目的是提高和優化服務速度，從而為企業創造更多的價值。供應鏈整合需要利用信息技術為載體，通過技術手段來促使供應鏈的每個節點互相協調，融會貫通緊密合作，共同適應市場的變化。
二、第三方物流企業發展現狀分析
在供應整合的過程中，物流是非常重要的環節，物品從原材料到最終客戶的過程都是物流的過程。隨著信息化技術的發展，很多第三方物流企業都采用了一些先進的信息技術，執行能力飛速的提高，能較好的運作資金流和信息流。對于第三方物流企業來說，能為供應鏈的合作伙伴聚集資源，提高市場競爭力，優化成本等都起著舉足輕重的作用。現代是一個信息爆炸的社會，跨國公司越來越多，為了適應全球化貿易，好多跨國物流公司需要選擇一個適合自己全球業務市場發展的策略。為了更好的發展，他們需要不斷的進行戰略整合、全球業務整合等。通過整合將傳統的物流企業轉變成現代化創新服務的物流企業。
但在中國市場上，目前許多中小第三方物流企業仍以提供傳統的物流運作為主，與外資企業提供整體物流解決方案的能力差距較大。現階段，中國的大多數物流企業缺乏足夠的資金來收購兼并，和發達國家相比，我們好沒有建立一個完整的物流體系。所以，取長補短，吸取國內外先進的物流產業供應鏈整合的經驗，提高我國第三方物流企業服務水平具有十分重要的意義。
三、第三方物流企業供應鏈整合的具體措施
第三方物流企業的宗旨就是為制造業提供物流服務，起到紐帶的作用。通過物流、資金流、信息流、商流等流通，使的供應鏈上的各個節點合作伙伴，資源共享，技術整合，互惠互利。從這點可以看出第三方物流企業供應鏈的整合是至關重要的。供應鏈整合可能貫穿每個生產企業的全過程，從材料的采購、產品的生產到商品的銷售，從運輸部門、生產車間到銷售部門，最終通過供應鏈的整合，為客戶創造價值。供應鏈整合并不是適應于所有的第三方物流企業，這要根據企業的規模、資本和能力等大小，而且整個過程可能會涉及到并購等行為。整合過程的成功離不開周密的整合計劃，并應充分考慮物流、信息流和資金流的全面整合，以及可能涉及的部門，使用的系統以及運用的方法。同時，還要考慮自身的情況以及發展目標等。
1.信息系統的整合。當今社會，物流業之所以能緊跟時代步伐，最大的功臣莫過于物流信息系統。信息系統貫穿于第三方物流企業經營管理的全過程，高效先進的物流信息系統甚至可以成為物流企業的核心競爭力，多數第三方物流企業都使用客戶管理系統、訂單系統、倉庫管理系統、運輸管理系統、國際貨運系統等進行日常業務運營。經過多年的市場發展，多功能的物流信息系統在不斷的成熟，甚至基于客戶的需求，有的第三方物流企業經過共同努力，實現了和供應商系統的數據實現了無縫對接，同時也對其同行業甚至下游客戶端實現了信息整合。
2.業務結構整合。企業在經營過程中，業務范圍的調整總是伴隨著市場和戰略的調整在不斷地變化，如果企業要終止一個業務板塊或要增加一個業務板塊，最方便快捷的方式就是通過收購、合并的方式來實現，從而擴大規模，達到拓寬業務領域的目的；或者減少業務部門、剝離非主要業務，凸顯擅長的主營業務，通過內部業務的調整和組合，揚長避短，充分發揮企業的優勢，提升企業的核心競爭力。
國際知名供應鏈管理公司敦豪（DHL）就是一根非常成功的案例。2002年開始，該公司不斷的進行全球收購和擴張，收購了德國郵政、美國安邦快遞、印度BlueDart、英國Exel物流等公司，最終實現了品牌、物流、運營渠道、戰略聯盟和信息系統等節點的完美整合，并與2015年提出了整個公司的發展戰略，做服務全球的物流公司，為客戶提供卓越的物流解決方案。國內招商集團的全資子公司中國外運長航集團也是典型的成功案例。該公司是由中國外運集團和中國長航集團兩家物流公司合并而成，這是一次物流資源和客戶資源的共同整合，目前整合工作還在有條不紊的進行中，結合雙方的海運、空運、陸運、倉儲及客戶資源，通過全程供應鏈的整合向客戶展現一站式服務，不斷提高企業的全球綜合物流服務能力和水平。
3.建立戰略聯盟關系。在當今經濟全球化和激烈競爭的市場環境中，如果相似產品的企業不是合作伙伴，那么就是競爭對手，長時間的競爭很容易兩敗俱傷，最終結果是造成市場價格優勢主導的惡性循環，少量的企業無法承受就會破產，市場環境動蕩不安。于是，包括物流企業在內的越來越多的企業開始尋找新的發展模式，簽署協議、同一定價、互惠互利，資源共享，建立戰略聯盟共享機制、分配機制、協調機制和定價機制，結合各自企業的優勢優化資源，避免惡意的市場競爭，共享利潤，但缺點是容易造成聯盟企業和客戶資源的壟斷，造成市場價格高于資源的實際價值。
戰略聯盟主要包括橫向整合聯盟和縱向整合聯盟。橫向整合聯盟指的是各個聯盟企業處在供應鏈相同或相似的環節上，提供的物流服務相似，整合的目的主要是重新分配資源，優化業務成本結構。如果這些公司從事相同類型的業務在同一地區，然而因為競爭，一般聯盟很難長久下去，所以橫向整合聯盟的成功主要是集中在區域互補的物流聯盟。這種類型戰略聯盟不僅擴大服務的地理范圍，還可以提供標準化的統一服務。縱向整合聯盟指的是各個聯盟企業在供應鏈上所處的環節不同，發揮的作用也不盡相同。聯盟企業之間業務相互連接，互為利用，結盟整合后的供應鏈可以發揮更大的作用，創造更多的價值。這種模式在國內物流企業拓展國際業務領域時經常使用，國際客戶資源和國際物流的服務標準是國內物流企業缺乏的，同時，外資物流企業也需要盡快適應本地化的市場環境，所以縱向整合聯盟是彼此有利的選擇。
參考文獻：
[1]魯旭.基于跨境供應鏈整合的第三方物流海外倉建設[J].中國流通經濟.2016.3
[2]趙徑舟.基于航運電子商務平臺的第三方物流企業供應鏈整合管理[J].集裝箱化.2016.4
[3]謝琍，戴君.基于供應鏈關系管理的中國第三方物流整合實證研究[J].數量統計與管理.2014.1
篇5
[關鍵詞]電子采購；供應鏈；采購模式
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043
1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯網平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業的資源，提高企業的競爭力，從而達到優化整個供應鏈的作用。[1]據調查，在2014年，全世界400家企業中，85%的企業都在應用電子采購方案，電子采購已經在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯網上其產品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網頁中，后期的交易和傳統采購并無區別。
買方模式是指采購商在互聯網上所需采購產品的信息，供應商在采購商的網站上登錄自己的產品信息，供采購商評估，并通過采購商網站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個供應商已結成了戰略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產品目錄的工作。[3]
市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網站上并描述自己提供或需要的產品信息，第三方平臺負責產品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業或個體比較偏好這種模式。
3 買方模式的電子采購在企業中的應用分析
建華管樁集團創建于1993年，是建筑基礎工程材料――預應力高強混凝土管樁的專業生產廠家，經過22年的發展，公司從單一的管樁生產銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業。
截至2015年，建華集團在全國已經成立并投產了36處生產基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業的發展已經處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環節成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。
3. 1 電子采購系統流程
采購部門需要根據市場部的銷售數據和市場情況，以及生產部的生產計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上；供應商通過平臺訪問采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產品或服務；公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同；供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統還會自動將本次采購活動的各種相關數據存入采購數據庫。具體采購流程如下圖所示。
建華集團電子采購系統的流程
3. 2 電子采購優勢
（1）優化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯網平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]
（2）降低企業的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環節，節省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經理在內），36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
（3）改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3. 3 實施電子采購過程中出現的問題
（1）建華經過二十多年的發展，企業的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統習慣，沒有形成系統的電子化供應鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。
（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。
（3）供應商配合度不夠。采購系統上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3. 4 一些建議
電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環節，并不是孤立的，要與上下游的其他環節緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業和員工要以發展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
參考文獻：
[1]錢芝網，姜丹. 采購管理實務[M].北京：中國時代經濟出版社，2008.
[2]林魯生. 電子化采購優勢分析及實施電子采購策略[J].物流與采購研究，2009（2）.
篇6
ERP作為一個利用現代企業的先進管理思對一個企業而言，經營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業生產、經營效率的高低。本文是查字典小編為大家整理的erp生產計劃書范文，僅供參考。
erp生產計劃書范文制造業涉及的有關物料計劃一般可以分為三種：綜合計劃、主生產計劃、與物料需求計劃。結合計劃是企業在較長一段時間內對需求與資源之間的平衡所做的概括性假設。
一、什么是MPS?MPS處于計劃中什么樣的地位?它的來源是什么?
主生產計劃(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在確定每一個具體產品在每一個具體時間的生產計劃;計劃的對像一般是最終產品。ERP系統計劃的真正運行是從主生產計劃開始的。企業的物料需求計劃、車間作業計劃、采購計劃等均來源于主生產計劃，即先由主生產計劃驅動物料需求計劃，再由物料需求計劃生成車間計劃與采購計劃，所以，主生產計劃在ERP系統中啟到承上啟下的作用，實現從宏廣到微觀計劃的過渡與連接 同時，主生產計劃又是聯系客房與企業銷售部門的橋梁。
主生產計劃的來源：
1、客戶訂單
2、預測
3、備品備件
4、廠際間需求
5、客房選擇件及附加件
6、計劃維修件
二、什么是粗能力計劃(rccp)
主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃(rough-cut capacity planning )進行校驗粗能力計劃是對關鍵工作中心的能力進行運算而產生的一種能力需求計劃，它的計劃對像中針對設置為關鍵工作中心的工作能力，計算量要比能力需求計劃小許多。粗能力計劃與約束理論的思想相一致，即關鍵資源和瓶頸資源決定了企業的產能。只依依靠提高非關鍵資源的能力來提高企業的產能是不可能的。
主生產計劃與關鍵資愿的能力之間的矛盾進行協調與平衡：
1、改變負荷：重新制定計劃，延長交貨期，取消客戶訂單，減少訂貨數量。
2、改變能力：更改加工路線，加班加點，組織外協，增加人員和機器設備。
三、什么是時段、時區、和時界?
時段：時段就是時間段落，間隔、時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內的計劃量、產出量、需求量，以固定的時間段的間隔匯總計劃量，產出量與需求量，便于對比計劃，從而可以區分出計劃需求的優先級別。時段劃分越細越能體現出各個計劃批次的優先級，便于控制計劃，同時有效地利用企業資源。
時區：時區是說明某一計劃的產品在某時該處于該產品的計劃跨度內的時間位置。 各時區與時界的意義：
時區1：是產品的總裝提前期的時間跨度，即指從產品投入加工開始到產品裝配完工的時間跨度。
時區2：在產品的累計提前期的時間跨度內，超過時區1以外的時間跨度為時區2。 時區3：超過時區2的為時區3。
需求時界：(dtf)時區1與時區2的分界點為需求時界。
計劃時界：(ptf)時區2與時區3的分界點為計劃時界。
計劃確訂時界：(fptf)也即計劃時界，實際提前期。
四、批量規則?
批量規則表示做MPS或MRP計劃時，計算物品的計劃下達數量所使用的規則分靜態批量規則與動態批量規則;
批量規則：
最大批量：當計劃下達數量大于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量。
最小批量：當計劃下達量小于此批量時，系統取此批量作為計劃下達量。
固定批量：每次訂貨計劃數量按一個固定值下達，一般用于訂貨費用較大的物品。 直接批量：完全根據計劃需求量決定的訂貨量。
固定周期批量：固定周期批量指每次訂貨的間隔周期相同，但批量數不一定會相同。 倍數批量：如果需求量小于批量，則按批量計算;如果需求量大于批量，則按批量的倍數計算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量訂貨時，訂貨的周期。
批量：
批量物品按批量時的數量，系統在做計劃生成時，可根據批量規則和批量自動計算訂貨數量，批量的增量是此位數。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求數量，系統會根據計劃參數的設置進行計算。
計劃接受量(scheduled receipts):
計劃接受量指前期已經下達的正在執行中的訂單，將在某個時段的產出量。
預計可用庫存量(projected available balance pab):
預計可用庫存量指在某個時段的期未庫存量，要扣除用于需求的數量，平衡庫存與計劃; 公式：預計可用庫存量 = 前一段末的可用庫存量 + 本時段計劃執接受量 -本時段毛需求量 + 計劃產出量;
凈需求量(net requirements):
計算凈需求量要綜合毛需求量和安全庫存量，并考慮期初的結余與本期可能計劃產出的數量。
公式：凈需求量 = 本時段毛需求 - 前一時段末的可用庫存量 - 本時段計劃接收量+ 安全庫存量。
計劃產出量(planned order receipts):
當需求不能滿足時，系統根據設置的批量規則計算得到的供應數量稱為計劃產出量，些是的數量是建議數量，不是計劃的投入量。
計劃投入量(planned order releases)：
根據計劃產出量，物品的提前期及物品的合格率等計算出的投入量稱為計劃投入量，可供銷售量(available to promise );在某一個時段內，物品的產出數量可能會大于訂單合同數量，這個差值就是可供銷售量。
公式： 可供銷售量 = 某時段的計劃產出量 - 該時段的訂單總合。
裝配提前期：
主生產計劃的提前期是產品的裝配提前期，它小于時區1的時間跨度。
五、主生產計劃計算流程
1、計算毛需求量-位于時區1時：毛求量等于訂單量;
2、計算毛需求量-位于時區2時：毛需求量等于訂單量與預測量的最大值;
3、計算毛需示量-位于時區3時：毛需求量等于預測量;
六、確訂MPS
在制定了初步的MPS后，再進行粗能力平衡，最后提出MPS方案，經過相應的審核批準，經保證MPS符合企業的經營規劃，
1、提供對初步的MPS分析。
2、向負責部門提交初步的MPS及其分析。
3、批準MPS，將正式的MPS下達給有關部門。
erp生產計劃書范文一.前言
對一個企業而言，經營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業生產、經營效率的高低。ERP作為一個利用現代企業的先進管理思對一個企業而言，經營計劃的制訂與否、效率高低通常會直接關系到該企業生產、經營效率的高低。ERP作為一個利用現代企業的先進管理思想，同時借助技術手段，為企業提供經營、決策的全方位、系統化的管理平臺，其設計思想自然也是以計劃為主線而展開的。一般來說，ERP計劃管理體系大致可以分為銷售計劃、生產加工計劃、主生產計劃、能力需求計劃和物料需求計劃等幾個層次。其中，主生產計劃(簡稱MPS)是ERP系統計劃的牽頭模塊，它是物料需求計劃、能力需求計劃和成本運作的主要模塊，它決定著企業未來的工作負荷、庫存投資、生產安排和交貨時間，為車間制造與采購等工作提供計劃方向，貫穿直到完成交貨為止的整個生產制造過程。
二.主生產計劃的定義
主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說,主生產計劃是關于將要生產什 么的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用。主生產計劃是生產部門的工具,因為它指出了將要生產什么。同時,主生產計劃也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶生產什么。所以,主生產計劃又是聯系市場銷售同生產制造的橋梁,使生產活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產和庫存的信息,起著溝通內外的 作用。為了透徹地理解主生產計劃,我們先來介紹一些容易混淆的概念:
1.銷售預測
銷售預測是生產規劃和主生產計劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題 。
2.生產規劃
生產規劃是按產品類規定生產率。主生產計劃由生產規劃轉化而來,它是按最終產品或 產品的組件來進行描述的。
3.裝配計劃
主生產計劃和裝配計劃在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產的產品以及少數在收到用戶訂單之前最終產品可以確定的面向訂單生產的產品,二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產品,主生產計劃和裝配計劃則是不同的,前者描述的是構成最終產品的組件,后者則 指出產品的最終結構。
4.由計算機自動生成的計劃方案
有些人認為只要把銷售預測、客戶訂單、物料清單、生產成本、庫存記錄等數據輸入到計算機中,就可以自動生成主生產計劃,這實在是一種誤解。主生產計劃包括了許多來自人的經驗的決策,這是無法由計算機來完成的。制訂和調整主生產計劃的責任在人,而不在計算機,而且這是一個手工的過程,是應當特別強調的。
三.為什么要有主生產計劃
erp生產計劃書范文在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統、采購及外協子系統、物流及庫存管理子系統、生產計劃及執行子系統、設備維護子系統和質量管理子系統。其中，生產計劃及執行系統處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發重點。
作為一個高效率運行的系統，一般來講，它必須有以下特點：
1、有一個完整的應用組織構架，可以同任何現有企業組織結構對應起來。
2、是一個綜合性的企業資源計劃系統，包括制造執行系統的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業務功能，支持客戶訂單快速處理。
3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業各組織實體之間的分銷需求計劃。
完整的應用組織構架
完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統的基礎，它決定了這個制造管理系統的信息應用層次和相關功能的深度。一般來講，企業關系數據模型使系統可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業結構：
公司(法人實體)，業務領域;
控制組，利潤中心;
銷售組織，采購組織;
工廠;
存儲貨位，倉庫。
用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業結構。
從規范化的角度將企業分為公司和工廠兩個層次，再從業務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業結構，并進一步完善組織機構和業務流程。
公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業進行多維的分析。
控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。
采購組織是為企業結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。
銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區、市場領域或各種行業。
工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃(DRP)概念的需求計劃場所。在每個工廠定義物料清單(BOM)及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。
對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。
存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。
倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統。倉庫管理系統進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型(storage type)。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區域。例如高架區、料箱區、收貨區及提貨區，你可以將存儲類型再細分為小類。
在系統的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。
綜合性的企業資源計劃系統
首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統采用的批處理方法。
實現了物料管理同財務系統的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業務，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統將結果自動轉換為本地貨幣。
一個有效的制造管理系統，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數據交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權限規定，指定文件號、選擇信息記錄的數據字段等。透過這樣一個文件管理系統，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統進行雙向的數據集成，甚至通過它對外部系統進行管理和維護。
第二，一般講一個供應鏈系統，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統，它又同傳統的MRPⅡ系統不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執行功能，在傳統的MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變為價值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統，在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP(銷售執行計劃)和利潤計劃。
第三，作為一個生產執行系統，還應當提供制造執行系統(MES)的所有功能，具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業務的功能。
根據生產類型的不同，在現在的ERP生產管理系統中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。
在制造執行系統中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統的車間控制(SFC)，還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協加工。制造執行系統實現由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發放給車間又將實時的信息反饋給計劃和銷售部門。MES系統對公司實施完整的、閉環的生產開展是非常必要的。
跨公司業務流程的事務處理
現在企業的發展，使得企業內部各個組織元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統也必須能進行跨公司的業務處理。由于現在先進的ERP系統都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業務區域的處理成為了可能。
在系統的處理中，首先是計劃的多層次和多組織元。在高層的利潤計劃中，其計劃的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。
篇7
【關鍵詞】供應鏈金融；風險分析；建議
一、供應鏈金融的優勢
供應鏈金融，簡單來說就是將核心企業與上下游企業聯系起來的金融業務。銀行、核心企業、上下游企業等都會參與其中，供應鏈金融的目的是實現參與方的共贏。本文認為，供應鏈金融的優勢主要體現在：①資金運行相對安全；②資金在不斷運行中可以增值；③便于銀行發現并培養優質行業客戶群體。
（一）資金運行相對安全
整個資金供應鏈以銀行為核心，銀行通過控制整個供應鏈融資過程，將核心企業與上下游企業緊密聯系在一起，從而將目標企業由單一目標轉化為多企業的聯合體。除此之外，銀行在資金流通過程中可以全程監控，同時掌握信息流與資金流，在一定程度上降低了風險，保障了資金的安全。
（二）資金在不斷運行中可以增值
在整個供應鏈中，資金的不斷流通驅使了供應鏈的產品升級與流動，產品不斷升級，由低端向高端轉化，其市場競爭力與附加值得到了提高。這樣，在資金流通的過程中，上下游企業的收益得到了保障，核心企業在得到更多利潤的同時還防止了資金流轉不通甚至資金沉淀情況的發生，大大提高了資金的運行效益。
（三）便于銀行發現并培養優質行業客戶群體
銀行通過向企業提供“供應鏈金融”服務，在分散信貸投放，改變只針對于單一客戶的局面的同時，還可以更多的接觸到中小企業客戶，其中不乏處于快速發展之中的優質客戶。并且，由于銀行可以長期跟蹤中小企業的物流、信息流，得到最為真實的企業經營資料也不是什么困難的事。因此，銀行可以發現真正的優質客戶群體并加以培育。
二、對供應鏈金融存在的風險分析
毫無疑問的是供應鏈金融具有較好的可行性與科學性，但是風險與機遇并存，供應鏈金融突破了以往單一客戶目標的局限，使更多企業客戶參與其中，但是在增加更多機會的同時，由于涉及到較多行業、技術領域等，其運作過程中也存在著不少風險因素。下面本文將對供應鏈金融存在的風險進行分類分析。
供應鏈自身的風險歸根結底是由于各種不確定因素的存在，供應鏈風險又可分為內生風險與外生風險，下面進行詳細分析。
（一）內生風險
1.道德風險
道德風險由于利益分布的不均衡產生，在整個供應鏈中，簽訂合約的各方得到的利益不可能做到完全相同。由于信息的不對稱，合約一方可能只能從另一方得到剩余的利益，利益的不均衡可能導致合約的破裂，進而導致整個供應鏈的危機。除此之外，合約簽訂方中利益較少的一方可能為了更多的利益不顧道德底線，如供應商偷工減料，供應質量不達標的商品等，這樣的供應鏈顯然是不穩定的。
2.信息傳遞風險
供應鏈實質上是將多個企業聯合在一起的聯合體，每個企業都是獨立的經濟體，用時又是整個聯合體的一員。短期來看，將企業聯合起來的確有利于多方共贏，但長期來看的話，當供應鏈的規模不斷變大時，隨著規模變大，內部結構必然變得更為復雜，在整個聯合體內部的消息傳遞也會受到結構復雜的影響。信息傳遞錯誤或延遲的情況發生的幾率會大大增加，上下游企業與核心企業之間的溝通就會受到阻礙，而溝通不充分可能導致的問題是十分嚴重的，足以威脅到整個供應鏈的穩定。
3.生產組織與采購風險
在現今這個強調效率的社會，越來越大的競爭壓力迫使現代企業在生產工程中將效率放在重要地位，這種情況可能導致生產過程缺乏柔性，從而出現意想不到的問題。然而，如果生產過程或采購環節出現問題，就很可能造成整個供應鏈的中斷。
4.分銷商的選擇產生的風險
分銷商與市場的聯系最為緊密，因此，分銷商的選擇是整個供應鏈中極為重要的一環，為了使供應鏈的管理更為高效，進行分銷商的選擇時必須十分謹慎。如果分銷商選擇不當，可能直接導致企業市場競爭力的降低，進而導致供應鏈的瓦解。
5.物流運作風險
物流活動可以說是整個供應鏈的紐帶，高效的物流運作系統是整個供應鏈實現高線運轉，實現即時化生產。而高效的物流運作不僅需要實現信息共享與存貨統一管理，更為重要的是供應鏈各成員的配合，各成T可以采取聯合計劃。然而，實際上保持物流高效運轉是十分困難的，因為涉及的環節太多，如原料供應、原料緩存、產品銷售等環節。而每一個環節都有可能出現差錯，任何環節的銜接失誤都可能導致整個供應鏈的失誤。比如由于運輸方面的失誤導致原材料或產品無法及時供應，這樣會導致上下游企業的銜接出現問題，影響到整個供應鏈的功能。
6.企業文化差異產生的風險
供應鏈一般都由眾多企業構成，并且，構成供應鏈的企業在許多方面都有差異，比如：經營理念、員工職業素養等方面。其中尤以企業的文化差異最為重要。觀念不同，會導致對待問題的不同看法，進而導致對問題的不同的處理方法，這些不同導致的最終結果是供應鏈的混亂。
7.企業信用風險
目前，我國的銀行信用體系還沒有完善，供應鏈管理體系也尚在發展階段，在完整的信用體系未能形成的時候，各個企業之間的信用無法得到保證，如果供銷商、制造商等環節之間信用保證缺乏協調監管，各企業之間存在較為嚴重信用缺失問題，這些毫無疑問都會對供應鏈金融造成生存威脅。
（二）外生風險
1.市場需求不確定性風險
供應鏈如何運作應根據市場需求來定，供應鏈中的每個環節如生產、供給或銷售等都應在預測市場需求的基礎上進行。然而真實的情況卻是市場需求的不確定性越來越強，由于市場競爭的逐漸激烈化，市場上的產品趨于多樣化，這促使了用戶需求偏好的不確定性。這些因素都導致了市場需求預測的困難。如果不能較為準確的預測市場需求，就不能獲得較為準確的有效的市場信息，從而使得供應鏈運作的風險較大。最終，不能滿足消費者需求的供應鏈只能被市場淘汰。
2.經濟周期風險
市場經濟的繁榮與衰退是周期替出現的，在經濟周期性變化的情況下，經營供應鏈的風險也會隨之加大。經濟繁榮的時候，市場需求會不斷升溫，在市場需求的刺激下，供應鏈會進行適當擴張，增加固定投資，加大再生產力度，補充人力，相應地增加現金流出量。在經濟相對衰退的時期，與前面情況相反，供應鏈不僅現金流出量大大減少，還會出現較為嚴重的銷售額下降的情況，但是由于之前擴張的固定投資項仍需要大量資金，在籌資較為困難的經濟情況下，經營供應鏈的風險也會變大。
3.政策風險
國家經濟政策與供應鏈的運作息息相關，當政策發生變化時，供應鏈的資金籌集等活動會相應地受到影響，尤其是進行產業結構調整時，政策的調整會影響到供應鏈原有的投資，
4.法律風險
在國家相關法律尚不健全的時候，供應鏈本身就面對著法律環境帶來的風險。除此之外，在法律完善的過程中，法律發展方向的不確定性使得供應鏈的發展也具有相對的不確定性，法律法規的變化可能會對供應鏈的發展產生負面影響。
5.意外災禍風險
主要表現為自然災害與人為因素導致的災害等意外因素主對供應鏈相關規則的破壞，比如對供應鏈中的一個或幾個企業造成破壞，會影響到整個供應鏈的穩定，使資金或物流流轉過程受阻甚至中斷，導致供應鏈原定目標的實現。因此，意外災禍風險是風險中不可忽視的一種。
6.匯率風險
在整個供應鏈運作的過程中，外貿交易等是不可避免的，因此，匯率變動的風險必須納入風險分析的分析范圍內。
三、對供應鏈金融發展的建議
綜合以上分析，本文認為，對供應鏈金融發展的建議主要有：①選擇經濟、信用等基礎較好的企業鏈群；②完善供應鏈建設保障機制；③加強對供應鏈金融的風險管理。
（一）選擇經濟、信用等基礎較好的企業鏈群
選擇經濟、信用等基礎較好的企業鏈群主要包括：①選擇生產經營較為穩定的產業鏈群、合作程度較高的企業鏈群進行發展；②注意不斷優化成員企業，及時淘汰信用或經營不良的成員企業。
1.選擇生產經營較為穩定的產業鏈群、合作程度較高的企業鏈群進行發展
在選擇企業鏈群時，首先要考慮的是企業鏈群的經濟基礎與信用基礎，考慮經濟基礎時要選擇生產經營較為穩定的產業鏈群；在考慮信用基礎時可參考企業與銀行的合作程度，選擇合作程度較高的企業鏈群進行發展。除此之外，由于供應鏈金融在我國尚屬于新興業務，因此，在發展初期應采用穩步推進的原則。首先在產業鏈已經比較完備、與銀行合作程度較高的產業進行，如鋼鐵、石化、電信、煤炭等產業；其次，在獲得比較豐富的經驗的基礎上擴大運營范圍。這樣，供應鏈金融這一業務才能更好地發揮作用。
2.注意不斷優化成員企業，及時淘汰信用或經營不良的成員企業
在供應鏈金融運營過程中要注意不斷優化成員企業，主辦銀行要通過對供應鏈成員企業進行制度性的評估，如果發現潛在的信用或經營不良的成員企業，要及時將其淘汰。在供應鏈發展過程中不斷淘汰不符合標準的成員企業，可以為供應鏈金融的持續發展提供保障。銀行在對成員企業進行制度性評估時可以參考的內容有各成員企業的財務報表、企業以前的交易記錄等，除此之外，還可以通過電話調查的方式了解成員企業的真實情況。
（二）完善供應鏈建設保障機制
完善供應鏈建設保障機制主要包括：①通過簽訂契約的方式來避免成員企業之間不必要的摩擦；②加深各成員企業之間的信任，實現一些信息的共享；③慎重選擇物流公司，實現物流、資金流、信息流的封閉運行。
1.通過簽訂契約的方式來避免成員企業之間不必要的摩擦
為保證供應鏈各成員之間的信任度，可以通過簽訂契約的方式來避免成員企業之間不必要的摩擦，將各成員之間原本相對來說沒有保障的關聯交易轉化為較有信服力與法律效力的契約交易，這樣可以打消成員企業的一些憂慮，提高彼此信任度的同時還可以提高整個供應鏈的運營效率。
2.加深各成員企業之間的信任，實現一些信息的共享
互相了解是互相信任的一大前提，因此，為加深各成員企業之間的信任，有必要實現一些信息的共享，使各成員企業在了解的前提下加深信任。這些可以通過建立信息技術平臺實現。將信息共享與互聯網技術相結合，利用ERP系統平臺，通過應用EDI等信息處理技術，建立一個可以共享資金數據等信息的信息網絡。這對于提高供應鏈的凝聚力具有重要意義。
3.慎重選擇物流公司，實現物流、資金流、信息流的封閉運行
物流公司的選擇應十分慎重，在供應鏈運營的過程中，實現物流、資金流、信息流的封閉運行十分重要。而物流公司在整個供應鏈運營過程中起到了提供信息（包括物流信息等）、提供倉儲和物流的作用，除此之外還可以幫助銀行通過監控物流情況和成員企業的動產情況實現對貨權的控制。因此，在選擇物流公司時，應優先考慮強大并且有實力的公司。除考慮物流公司的選擇問題外，還應注意的是成員企業的收付款也應在銀行的監管之下，這些可以通過指定收付款的賬戶開在供應鏈的核心銀行實現。
（三）加強對供應鏈金融的風險管理
加強對供應鏈金融的風險管理主要包括：①建立供應鏈風險管理機制；②對核心企業進行經營情況的跟蹤調查；③實行供應鏈關聯企業信用管理。
1.建立供應鏈風險管理機制
提供供應鏈金融業務的核心銀行要注意監督整個供應鏈的運營情況，時刻關注才能及時發現問題，除掌握供應鏈內部成員企業存在的問題，還要時刻觀測外部環境的大方向，大趨勢。同時，一套相對完整的預警評價體系也是十分必要的，當其中的一項指標超出或低于正常水平時，預警體系應及時發出預警信號，這時應啟動應急處理預案，只有這樣才能保證供應鏈的正常運行。
2.對核心企業進行經營情況的跟蹤調查
對核心企業經營狀況的跟蹤調查，旨在及時發現問題并予以解決。調查的方面包括核心企業的業績、人力資源開發、成本控制等。通過對這些方面的調查評估，如果發現問題，應及時通知與之相關的企業進行調整和預防。
3.實行供應鏈關聯企業信用管理
銀行可以建立適合自身管理的信用模型以及稻菘猓在供應鏈各方之間設置信用值，并通過核心企業的相關平臺對各企業之間的交易進行信用管理。
參考文獻：
[1]馮靜生.供應鏈金融：優勢、風險及建議[A].區域金融研究，2009
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關鍵詞：物資供應；煤炭企業；分析；策略
現代社會發展的腳步非常快，這也帶動了煤炭行業的發展，煤炭的需求量越來越大，而這個行業也是一種傳統的能源行業，怎樣才能在未來社會中仍占有自己的一席之地呢？企業發展的重點就是要生產出質量好而價格低廉的產品，另一個角度說就是減少資金的投入。因為煤炭企業的物資供應工作量非常大，供應的來源也非常廣泛，品種雜亂，好壞參差，對這方面的管理會直接影響到企業的成本投入與最終的收益。因此，企業的發展一定要注重物資供應的計劃管理，讓煤炭可以有序的生產，這也是現今煤炭行業必須面對的問題。
一、煤炭企業的物資供應管理情況
煤炭的來源非常廣泛，供應商有國內的，也有國外的，種類參差不齊，價格還十分高昂，采購和庫存都需要進行嚴格的管理，這里面需要的流動資金是一個不小的數目，進行采購的時候，與供應商之間應該形成快速、準確的信息交流。面對這些問題，企業一定要牢牢地掌握采購、庫存、用戶、供應商之間的信息關系。然而，大多數企業卻仍然存在許多問題。
（1）庫存量太大，占用流動資金多，產品積壓嚴重。
（2）進行物資供應的時候，大多數的數據和信息都是利用人力手工輸入的，許多地方存在漏洞，不夠安全可靠，而且信息也存在很強的滯后性。
（3）用戶、庫存、采購、供應商之間物信息交換不及時、不準確，易產生計劃失實、供應不及時、物資信息不準確等問題，消耗在單位與單位、員工與員工之間協調工作較多，直接影響物資供應管理效
率，管理者也無法跟蹤物資從采購、庫存、使用到報廢的全過程。
二、如何加強煤炭企業物資供應管理
1.建立完善的物資供應管理體制
明確業務職責，完善規章制度。對物資計劃、采購、供應方式及貨款的結算等，制定具體合理的管理程序和規章制度，使各項工
作有章可循有據可依；推行陽光采購工程，實行招標采購和比質比價采購制度，堵塞管理漏洞；與兄弟單位橫向聯合，構建采購聯合體，增加大宗物資的采購批量；加強計劃、審計、物資驗收及利庫工作，杜絕超儲積壓。建立完善的組織制度。在供應系統內部建立健全”三分離”、”四加強計劃”管理機制，即實行計劃提報權、市場采購權、貨款結算權分離，同時加強計劃管理、加強采購管理、加強付款管理、
加強質量檢驗管理工作，讓采購、審計、結算、質檢四部門各司其職、各負其責、相互監督制約。構建以物資供應中心為龍頭，以配送中心、倉儲中心、各業務科室、基層供應站為依托，以物資供應鏈和網絡
為基礎的統一指揮、協調聯動、快速反應的物資供應新體制。
2.加強供應商管理，推進戰略采購方式的實施
戰略采購是從戰略高度上來看待與供應商的關系，強調與供應商的整合。戰略采購注重”最低總成本”而常規采購注重”單一最低采購價格”。通過戰略采購，可以彌補招標、比價采購方式上過于關注短期利益的不足。推行物資采購風險管理，建立供應商資信檔案，根據供應商經營狀況、質量保證能力、供貨價格水平、資信等級以及產品使用情況的綜合評價等定期進行供應商評比審核，根據復審結果將供應商進行分類，對不同等級供應商進行不同的供貨安排，實行不合格供應商淘汰機制。與供應商進行運營整合，以實現在技術、成本、速度、質量、安全等方面總體價值的最大化。
3.加強物資入庫管理，實行嚴格材料驗收制度
要確保采購物資產品符合煤礦使用要求，防止不合格產品進入煤炭產品和建筑安裝產品生產過程，進一步完善物資驗收入庫管理制度。產品到貨后，質檢員要仔細核對供應商、生產廠家是否一致，到貨物資的各項證件如檢驗報告、生產許可證、煤安標志準用證、防爆合格證、產品合格證和 3C 證等是否齊備。保管員應按批次詳細登記到貨物資的基本信息如到貨時間、數量、生產批號、質量合格證明文件等，歸檔保存各項基本資料，做到對驗收入庫的物資能隨時根據需要提供有效證件。對于需要內在質量檢驗物資如鋼材、進口設備、鋼絲繩，要委托具有相應資質的檢測部門進行檢驗或技術測定，來驗證物資產品是否合格；對于液態、粉狀、顆粒狀等外觀難以判別其質量的物資，要制定特殊物資檢驗管理辦法，保證產品質量，杜絕不合格產品進入使用環節。
4.運用信息化手段，加強對煤炭物資供應部門的管理
當前，運用信息手段，采用先進的計算機信息管理系統來加強物
資供應管理，是現代煤炭企業物資供應部門發展的必由之路，大多煤炭企業供應采購都采用ERP系統進行控制管理。采用計算機信息管理系統，一是實現統一采購的業務模式，實現過程跟蹤，優化采購成本；
根據生產計劃和物資消耗定額，制定合理的物資消耗指標，對物資領用進行控制，實現物資消耗的成本控制；材料的消耗定額可以定期與實際消耗量進行對比，使需求計劃逐漸趨向合理準確，物料定額指標
不斷優化。二是控制物流成本，提升業務效益。可通過信息化平臺，以企業生產為龍頭，針對煤炭企業的物資供應業務特點，有機地整合計劃管理、采購管理、庫存管理、成本管理和資金管理，形成全面覆蓋物資供應業務鏈的管理系統，突出計劃性與靈活性的結合，全面跟蹤物流業務過程，為煤礦企業的物資供應工作提供有力的支撐平臺。新世紀新階段，傳統的物資供應管理模式已經不能完全適應當今和諧發展的要求。隨著煤炭企業自身環境意識的不斷提高，現代化信息技術的飛速發展，供應鏈上各節點企業間合作的增強，基于綠色供應鏈管理理論的物資供應新模式必然有廣闊的發展空間。相信煤炭企業在創建新形勢下物資供應管理新模式的過程中，不斷地發展完善自己，一定能做到物資供應更有效地為安全生產服務，并最終取得經濟效益、社會效益、環境效益的”三贏”，為構建社會主義和諧社會做貢獻。
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1 計算機專業畢業生所面臨的就業危機
1)就業人數與企業需求不成比例。隨著計算機在各個領域的廣泛應用，計算機專業技能的培養，也被其他專業及個人所重視。即使不是計算機專業的畢業生，在校期間也進行過計算機的相關培訓或自主學習。他們的專業性雖然不比計算機專業的學生，但他們的能力已經能滿足企業的需求。同時他們還具有自己的專業，這樣的畢業生對于企業來說可能更為合適。這樣用人單位就可以選擇其他專業畢業生，從事企業中計算機技能要求不高的崗位。
2)學歷不占優勢。對于一個企業而言，具有大量高學歷的員工是企業形象的一個提升。同時在大家眼中計算機專業是個高技能專業，很多企業認為學歷和能力成正比。就好像大多數人都認為學習能力和學習經歷成正比一樣。
3)高職院校在學生的綜合能力培養上稍有欠缺，使學生的競爭力減弱。計算機專業的學生，最大的特點是善于與機器，生活在單一的二進制生活中。而在現實的工作中，這樣的非yes及no的情況，使他們在融入企業時缺少靈活性，不善于與他人溝通。
4)計算機專業學生，學習方向缺少目標性。
計算機專業知識覆蓋面廣，學生在學期間沒有明確的專業方向。明確的專業方向可以調動學生的學習主動性，提高學習效率和質量，為步入社會工作做好準備。高職計算機專業的學生一般對自身的特點及社會的需求不夠明確，過分依賴學校的課程規劃。
2 培養計算機技術應用型人才方面的主要嘗試
1)從分析學生未來工作崗位和崗位能力入手，科學界定高職計算機專業人才培養方向，研究原有的人才培養模式，分析原有教學進程與人才培養目標存在的差距，找到培養模式改革的切入點。2)在改革初期，依據本地區經濟發展需要及行業企業典型工作任務調查、分析，同時配合學院骨干校建設，以學院“百門課程”建設工作為契機，構建“計算機專業學習領域課程體系”，討論、分析、建立“項目式教學”、“模擬企業環境真題真做”、“專業能力綜合測評”及“項目式教材”模版。3)正進一步加強校內、外實訓基地的建設，并且得到了落實。
3 實踐過程的主要創新環節和改進計劃
1)服務濱海高新區經濟發展需求，適應計算機相關行業企業崗位的發展需要，培養具備個人發展能力的計算機應用技術技能人才，人才的培養是專業發展的源動力。預計在以下方面實現突破：a.結合濱海高新區經濟發展的主要特點，形成符合計算機專業發展特色的專業人才培養方案及教學計劃。b.構建以適應職業崗位需求為導向的人才培養模式、以培養計算機綜合應用能力為中心、獲得計算機行業職業崗位能力，實現入學即入職的人才培養目標和以學生為中心的，教學為引導的分層遞進人才培養模式。c.將計算機行業企業的典型工作任務進行分解，結合實踐需求，原有課程重新整合構建計算機專業課程體系框架、核心課程標準制定，模擬工作場景的操作過程指導課程實施過程及學生學習情況的綜合評價。
2)在高職計算機專業人才培養模式改革過程中積累了經驗，同時也發現了問題。a.需要進一步完善與規范項目式教材，教材的內容要符合行業企業項目建設標準及工作流程，要求編制老師有豐富的項目實踐經驗，對行業某個工種環節要非常熟悉，所以必須為教師提供企業實踐機會，要求教師既要完成教學任務又要兼顧企業工作，在時間安排上存在著一定的困難。b.人才培養模式改革無借鑒性，需持續進行。c.企業作為供應鏈式人才培養模式中的重要環節，對學校改革參與的積極性不高。d.課程實施過程中嚴重缺乏雙師素質教師。
3)研究工作的推進計劃：a.繼續修訂和完善四個專業的《人才培養方案》。b.進一步實踐“供應鏈人才培養模式”、“以培養學生動手能力為中心、以取得職業資格為導向的人才培養模式”和“以學生為主體的，分層次人才培養模式”。c.實施計算機專業學習領域課程體系，完成2016級專業進程修訂。配合學院骨干校建設，以學院“百門課程”建設工作為契機，完成 “項目式教學”建立、“模擬企業環境真題真做”編寫、“專業能力綜合測評”建立及“項目式教材”編寫等任務。
4 通過調整研究計劃增強改革力度
結合本地區經濟特點及學生的就業發展趨勢，制定特色計算機專業人才培養方案。針對計算機相關專業各自的特點、主要就業方向及區域經濟引領下對各類人才的需求，分別制定突出特色的計算機網絡技術、計算機信息管理、物聯網應用技術和軟件技術各個專業人才培養方案初稿。
在特色人才培養模式的研究中挖掘全新切入點。構建以市場人才需求為起點和終點的，供應鏈人才培養模式研究。借鑒行業企業員工培養培訓計劃、社會高知名度計算機專業技能培訓機構的目標式培養策略，使得“供應鏈”人才培養模式更加具有時效性。在研究中針對計算機網絡技術、計算機信息管理、物聯網應用技術和軟件技術分別確定適合本專業未來職業發展的計算機職業資格考取計劃，統計取證率作出分析評價。構建以學生為主體的，分層次人才培養模式研究中讓學生成為實踐者、參與者和應用的創新者，學生代表加入專題研討。
依據行業企業典型工作任務，構建計算機專業學習領域課程體系的研究。與本學院的課程教學改革相結合，將專業核心課程的優秀改革方案進行分項式研究，一項一項對比總結，提煉科學合理的時序任務課程設計方案，重構學習領域課程體系。
在構建項目式課程標準，模擬真實工作過程的課程實施過程及綜合能力評價體系研究中加入專業課程考核評價方式的研究。結合職業崗位應用需求和教學實踐體會，從確立考核目標、建立考評體系、設計考核內容、分配考核權重等方面進行實踐，并分析和評價考核方式改革的結果和成效，為進一步深化教育改革和提高教學質量做出有益的探索。
作者簡介：
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一、制造業戰略成本管理方法
戰略成本管理指的是為了適應競爭激烈的市場環境，發揮本企業的優勢，在成本管理的過程當中，結合本企業的具體情況，從系統全面的角度出發，分析企業所處的內部環境和外部環境，與此同時對競爭對手的情況進行系統的分析，制定行之有效的成本管理策略。戰略成本管理能夠有效幫助企業的管理者作出科學的決策，在降低成本的同時能夠有效提升企業在競爭激烈的市場機制中的核心競爭力，讓企業的競爭優勢變得更加明顯。
（一）價值鏈分析 企業的生產經營活動是在價值鏈當中才能夠得到有效的發展的，通過對價值鏈的各個環節進行分析，能夠做到有效的戰略成本控制。通過對行業價值鏈的分析，能夠有效幫助企業尋找到供應鏈上下游的最低成本獲取途徑，通過對自身價值鏈的分析，能夠在降低總成本支出費用的前提下，提升自身的工作效率。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠幫助企業更全面地認識自我，在不斷地學習當中獲取進步。
一是行業價值鏈分析。制造業的價值鏈處于整個原材料生產經營單位的下游環節，而相對于用戶單位而言則處于上游部分。從上游的角度來看，制造業在進行產品生產的過程當中需要耗費大量的原材料和能量，是整個產品生產總價值的百分之七十左右，因此，在對戰略成本進行控制的過程當中需要從原材料的角度出發進行分析，尋找到有效降低生產成本的途徑和方式。
二是企業內部價值鏈分析。制造企業內部價值鏈分析主要指的是通過對產品的成本和價值量進行科學系統的分析后，采取一系列優化和協調的措施來改善成本消耗的方法。制造業內部價值鏈分析的步驟是，首先確認產品在價值鏈當中每一個單獨生產貨架的價值量，并將其分攤到每一個單元的成本消耗當中，其次確定這些單項價值活動的成本支出對于客戶滿意度的貢獻率，最后尋找到企業內部各個單元價值鏈之間的關系，評估單元價值鏈之間的協調性，并制定相對應的改革計劃和策略。
三是競爭對手價值鏈分析。當前看，我國的制造業已經初步形成了相互競爭和合作的環境機制。然而，與成熟的國際制造業市場相比較起來，仍然存在著較大的差距。從競爭對手的價值鏈來分析，可以有效幫助尋找到我國與歐美強國在制造業上面的差距，比如說生產能源的消耗過大，自動化程度仍然處于較低的水平，產品的附加值和技術含量都有待提高。為了改變這一狀況，需要采取引進來和走出去的策略，在產品成本構成和生產技術方面進行有效的革新，從戰略的角度加大對產品的成本控制力度，進而能夠有效地提升自身的競爭實力。
（二）成本動因分析 具體如下：
一是結構性成本動因分析。在實際的工作過程當中發現，大部分企業成本在制定生產經營目標和活動的過程當中就已經被確定了，這部分的成本影響因素也被人們形象稱作為結構性成本動因。它的特點是時間跨度長，影響范圍廣，對于制造業整體的生產成本而言意義重大，與此同時還會對人力資源和產品質量等等方面造成深遠印象。而結構性成本動因一旦被確定了就很難改變。結構性成本動因主要包括三個方面的內容。首先是規模，也就是對研發，開發，制造，營銷活動所投資的規模。其次是范圍。指的是企業在垂直化的管理過程當中與經濟規模的關系度。最后是技術含量。企業在每一個價值鏈活動的開展過程當中所采用的加工技術。
二是執行性成本動因分析。執行性成本動因主要指的是在產品的生產過程當中所形成的分量化成本動因。執行性成本動因主要包括三個方面的內容：首先是企業生產設備的健康情況。產品生產設備健康與否直接影響到了安全生產的可行性，它為產品的安全生產提供了有效的技術支撐。其次是員工參與情況，伴隨著我國制造企業自動化程度的不斷普及和提高，工資成本在產品的生產成本當中占據的比例逐漸下降。員工參與對于產品生產成本的影響主要包括兩個方面的內容。一方面是隱性成本。比如說員工的工作情緒，對企業的認同度都直接影響到了成本控制能否在生產過程當中得以順利實施。另外一個方面就是顯性成本，主要指的是鋼材的利用率，設備的使用情況等等方面的內容。
（三）戰略成本定位分析 在戰略成本的過程當中，戰略成本定位分析主要指的是通過對企業所處的戰略環境進行全面系統地分析，圍繞著企業的生產經營目標讓企業的起源和市場深度緊密的聯系在一起的戰略模式，有利于幫助企業快速尋找到產品管理的方向和定位，建立與企業生產經營目標相匹配的戰略管理運作模式。
一是企業總體戰略。通常情況下企業根據其所處的環境所指定的總體戰略主要包括三種類型。首先是發展性戰略，強調的是如何利用企業所處的外部環境當中所面臨的機遇，經過科學系統的規劃方式將企業資源效益發揮到最大化的工作過程。其次是穩定型戰略。企業穩定型戰略強調的是通過少而低的投入，在保持本企業的生產規模和市場占有率不變的情況下幫助企業鞏固自身競爭實力的戰略部署情況。通常情況下穩定型戰略主要包括兩種類型，分別是無增長戰略和偽增長戰略。最后是緊縮性戰略。他指的是當企業所處的內外部環境發生變化，對企業的發展造成不利情況的時候所采取的有效的應對策略。
二是各業務單元戰略。從價值鏈的角度來看，企業各個業務單元的戰略主要包括采購戰略，生產流程的優化戰略，產品開發戰略等等內容。采購戰略對于制造企業戰略成本管理而言起到了至關重要的作用，它強調供應商的最優成本體系結構。生產流程優化戰略企業通過對工藝流程的優化和系統管理的方式，實現資源利用率最大化的工作模式。而產品開發戰略是通過價值工程的成本管理方式來對產品開發的可行性進行分析，有利于戰略成本的系統性管理。
（四）供應鏈成本管理 供應鏈成本管理是供應鏈管理的核心內容和重要組成部分。當今時代的背景下，供應鏈管理是實現戰略成本管理的有效策略，他是一項重要的戰略競爭資源優勢。供應鏈成本管理是從整個供應鏈的角度出發，運用科學的會計方法通過跨組織跨地域的方式對供應鏈的總成本進行系統性的分析，其中既包括了直接成本，也包括了在各個供應鏈交易環節當中的交易成本費用，通過這樣的方式來識別供應鏈的參與者在整個成本優化過程當中的價值量，這是一項具有強烈前瞻性的作業成本控制方法，間距目標成本法和生命周期成本法的優勢。供應鏈成本主要包括三個方面的內容，分別是直接成本、作業成本和交易成本。他們的關系可以用下圖的方式表示。
供應鏈流程優化強調的是通過一系列具有針對性的成本縮減策略，來降低產品的總成本。通常情況下采用的是直接成本和作業成本縮減法。當前，我國制造業的生產成本主要包括以下幾個方面的內容，分別是直接材料成本，燃料及動力成本，直接人工成本以及制造費用成本。直接材料成本主要指的是用于生產實體產品所需要的原材料，包裝物，外購件等等成本。燃料及動力成本指的是在產品的生產過程當中的輔助動力成本。直接人工成本指的是在投入產品的生產過程當中所需要支付給工人的勞動成本，制造費用成本指的是生產產品以及提供勞務而發生的不能夠被直接計入到產品成本的各項間接費用的總稱，主要包括兩個方面的內容，分別是生產車間的組織成本和管理生產而發生的各項成本的綜合。通過對供應鏈整個生產流程和庫存點的分析尋找到供應商的薄弱環節，尋找到最佳的改革方案。
（五）生命周期成本管理 早在20世紀60年代初期，美國國防部就開始進行關于產品生命周期成本計算的研究，在實際的工作過程當中發現生命周期成本管理是重要的戰略成本控制方法。生命周期成本主要包括生產者成本管理，消費者成本管理和全生命周期成本管理三個方面的內容。生產者成本屬于前饋控制，對設計后階段的制造成本和用戶使用成本起到了良好的控制作用。美國的成本設計模式則是有效的生產者成本管理的表現方式。是對開發設計階段，產品制造階段和試用階段所可能會發生的成本額通過設定目標期望著的方式所展開的一系列控制策略，緊緊地圍繞著目標成本將價值工程分析方法與成本估算方法緊密聯系在一起，已經成為了比較成熟的一種成本管理方法。消費者成本管理是在買方市場的機制下，對產品的使用成本，維護等等內容進行管理的方法。消費者成本管理方法主要包括兩個方面的內容，首先是在產品的設計和策劃階段將消費者的成本考慮在內，從源頭上降低成本。其次是針對高消費者成本的產品和產品生產過程，必須以長期管理戰略觀為基礎來考慮生產計劃。最后是全生命周期成本控制。在通常情況下，生產者成本投入總額會伴隨著產品在消費者心目當中的可靠性程度而發生變化，并且呈現正比例的變化趨勢，而保養和處置成本也會伴隨著產品的可靠性的增強而發生變化，其呈現的是反比例的變化趨勢，因此這兩種成本的合計最小值就成為了產品全生命周期成本總額的最小值，也是進行改革的關鍵部位。
二、制造業實施戰略成本管理應注意的幾個問題
成本管理系統是一個靈活機動的控制系統，需要與外部環境進行及時的信息交流，一方面需要結合外部環境變化的實際情況進行適當的調整，另一方面需要對企業的經營活動提供優質的生產服務。
（一）加強知識資本的有效管理 知識資本是知識經濟時代的背景下的最本質資本存在方式，與此同時這也是知識經濟背景下企業無形資產的最直接表現方式。企業在進行成本管理的過程當中，必須要立足本企業的發展實際，充分考慮企業的生產經營目標，并運用戰略系統的觀點去開發、運營和管理企業內部的知識資本，讓戰略成本管理與知識成本管理緊密地聯系在一起。通過科學系統的組合方式，可以用較低的知識資本來幫助企業獲得較高的經濟收益，進而能夠有效地幫助企業提升自身在競爭激烈的市場機制當中的核心競爭力。
（二）突出人力資本管理 戰略成本管理要注重以人為本的科學理念，在傳統的成本控制模式下，人們一味重視物質資本的管理而忽略了人力資本的重要性。將成本管理的思想從過去的事后管理過渡到事前管理，從下游管理向全面系統的上游管理轉移，將人力資本成本管理延伸到產品生產的每一個環節當中，將人力資本放在企業成本管理的最重要位置，通過有效的激勵和監控機制充分調動每一個工作人員的工作積極性，為員工提供良好的外部發展環境，讓戰略成本管理的思想被每一個員工認可，并在實際的工作過程當中執行，做到全員參與全過程的成本管理。同時還要實現精細管理的成本控制方式，從每一個細節出發，讓成本管理貫穿于每一個環節。
（三）強化企業文化管理 成功的企業文化是企業健康成長和發展的重要源泉。如惠普公司的企業文化是相信、尊重每一個員工，這樣的價值管理理念深入人心，在很大程度上幫助企業形成了良好的工作氛圍，員工與員工之間，員工與領導之間建立了和諧友好的互動關系，是惠普公司創造輝煌和成就的重要推動力。這說明了經濟的一半是文化的合理性。企業文化是企業在成長過程當中經歷相當長的一段時間所形成的傳統和特有文化，是全員價值觀、信念、態度、行為準則共享化的成果，同時這也是具有企業特色化的傳統和行為準則，對各項管理職能的實現和組織效能的發揮起到了至關重要的推動作用，制約著全部的管理決策和措施，還與戰略成本管理存在著緊密的聯系，在知識經濟的背景下，健康向上的企業文化對于企業的健康成長起到了良好的推動作用。
