導語：如何才能寫好一篇企業績效獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業 績效工資 設計 風險 防范

在經受了全球金融風暴、行業轉型、企業黑幕等危機的沖擊和洗禮后，越來越多的企業開始認識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優秀員工，吸引優秀員工，越來越引起企業管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業經營和資金統籌水平的體現。

一、企業績效工資的定義及作用

近些年來，企業績效工資已經成為當前企業廣泛運用的工資制度，企業績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據本企業員工的工作績效、對企業的貢獻進行獎勵的工資回報。企業的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認可，通過現金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標，最終實現企業和員工的雙贏。

企業運用績效工資制度，不僅可以對公平性進行準確的衡量和把握，更可以正面激勵企業職工，與企業職工工作結果相聯系，同時滿足企業需求。通過實施績效工資制度，在營造企業公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻和企業績效，提升有關利益群體滿意度。相關研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業職工生產效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。

二、企業績效工資設計的風險

所謂企業績效工資設計的風險即企業管理部門在設計對各部門進行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學性，而造成方案設計的實施嚴重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業績效工資設計風險的原因主要有員工激勵偏向風險、戰略偏離風險、市場聲譽風險以及文化偏差風險。

（一）員工激勵偏向風險

在企業進行薪酬方案設計時，會出現設計方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實付出的努力與最終績效工資相統一，使二者和諧發展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標的設計時，由于度量指標分散無法形成真實結果。有研究表明，合理的績效工資設計必須與企業的整體增長、短期盈利保持動態平衡。另外，當員工的收入與短期工作績效關系過于密切時，產生的高激勵制度可能出現不理想的結果。比如銷售人員完成任務使用虛假信息或承諾給客戶。“高績效、高工資”會促使員工出現高風險的行為，對企業的口碑和長期健康發展造成很大的影響。

（二）戰略偏離風險

所謂戰略偏離風險具體是指企業的薪酬方案設計無法體現企業的“利益分配―績效―企業發展戰略”三者間的高度統一。提出績效薪酬方案時要與公司企業的長期目標、發展方向、經營戰略相結合。企業的發展不可能一帆風順，在企業所處的不同周期中，企業的績效工資設計如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。

（三）市場聲譽風險

市場聲譽風險是指企業績效工資的設計由于與公眾期望、認可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業的公眾形象抹黑。企業績效工資的設計應與本企業員工的行為、世界觀、價值觀進行好的引導，與企業的長期經營戰略相統一。

（四）文化偏差風險

文化偏差風險是指企業的薪酬制度沒有體現或偏離了企業建立時提出的核心價值觀。薪酬結構、薪酬水平、激勵強度與核心價值觀有著千絲萬縷的關系。在設計薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業文化價值的一致性，對企業的口碑和企業文化建設方面造成很大的麻煩。

三、企業績效工資設計中的風險防范管理

（一）確定企業的績效工資的設計思路

在績效工資的設計之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻給予怎樣的獎勵。同時，企業還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進行績效工資設計的過程中，必須要進行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。

（二）優化績效評價指標

績效工資制度一定要根據企業的績效評價結果，績效評價指標如果出現污染和缺失，必然會影響績效評價指標結果的有效性、可靠性、真實性。管理層在績效評價指標設計上，除了需要考慮到企業非財務指標、財務指標、定量指標、非定量指標，還要防止員工出現過激的行為。

（三）合理預防過度激勵

在設計績效工資引導員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現錯誤的行為方向；如果實施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現激勵偏向的情況出現。所以，在薪酬設計時的激勵強度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據員工的不同工作角色制定相應的績效工資制度，生產部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達到員工個人私欲的行為。

（四）避免使用單一的長期激勵方案

激勵方案和企業的發展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業還是非上市企業，均一樣避免風險的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業的長期健康發展以及滿足員工變化的自身需求。

（五）處理好績效考核結果與獎勵程度的平衡

一般而言，績效獎勵的多少應該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應給予大幅度的加薪；績效一般的員工應得到適當的加薪；績效差的員工不加薪，或者適當降薪，但要把握好降薪的標準，否則會造成員工的流失。

（六）維護不同部門績效獎勵的平衡

在部門眾多的大中型企業內實行績效工資制度時，由于機構部門繁多，各部門均存在自身利益，企業很難最初客觀準確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環境的影響（地區經濟發展水平、價值觀念、消費習慣的差異）而出現績效的不同。

（七）合理選擇績效考核對象

由于企業文化不同，企業對于績效工資便存在認知差異。比如，對于認同績效價值的企業，會更加注重在企業文化中發揮團隊作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產生破壞，進而使職工工作積極性挫傷。所以，企業文化背景不同，企業推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進行平衡，使企業績效工資制度能夠在最大限度上與企業實際相符。同時，企業還要注重適當、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實際上是對激勵空間進行拓展的重要舉措。在企業擴大規模以后，企業的崗位數量會大幅度增加，崗位復雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復雜性，在實踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進行滿足，因此，融合和實施寬帶薪酬的方式，已經成為企業績效薪酬設計的一大趨勢。

（八）完善績效工資管理制度

企業績效工資管理制度是落實企業績效工資的根據，在企業績效工資管理制度設計的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度。績效工資設計的對象是企業職工，企業職工有權對于績效工資的設計方案和實施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設計人員必須要對職工開展相關調查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調查研究，管理人員和設計人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進而對設計方案的落實進行改進。

四、總結

企業的績效工資設計是一門高技術含量高風險的薪資管理學問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業的經營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業的成敗。在績效工資方案的設計上，必須充分考慮企業自身的使命、文化、戰略、激勵方案的合理性，與公司戰略目標緊密結合，不斷激發員工的無限潛力，最終實現企業和員工的雙贏，創造最大的社會價值。

參考文獻：

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一、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任務，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠家轉移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經銷商再進貨的現金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業的期發展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務過的藍貓公司和好孩子公司都發生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執行或制定績效考核的政策有很大關系，現在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發公司內部競爭。

績效考核激發內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當的情況出現，必有公司領導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎臺領取獎杯的時刻就是和落后者產生隔閡和距離的時刻。

考核結果出來后，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。

我曾帶領的團隊因實行末位淘汰政策，大家對前幾名的“關注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業績優秀者。

三、績效考核會導致業績下降，會使好的更好，差的更差。

在團隊內部，有些個人或部門經過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規則，知道領導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業的業績便會出現下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團隊內形成一種作弊風氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標。考核政策有導向型，大多數團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨后，要么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業績，難衡量職業道德的優劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業發展就會出現變端。

五、據績效考核做出的決策不科學、不系統。

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學性。中國大都企業的一刀切，就是這種問題的體現，比如大多企業對西北和華東區的考核會采取統一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去。績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現。

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［摘要］全面薪酬旨在平衡企業和員工的利益，以求企業價值（企業績效）與員工價值（員工滿意）的雙重實現。全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制來實現兩者價值的互動和平衡，進而實現企業價值和員工價值的整合，形成基于價值整合的新型薪酬體系。

［關鍵詞］全面薪酬；價值整合；企業價值；員工價值

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報酬等。全面薪酬起源于20世紀70年代的美國，此后，從理論探索到企業實踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰略性人力資源管理重要內容。

埃德·勞勒（1971）提出戰略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業發展聯系起來，明確所有的資金和獎勵計劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業和員工的價值取向，平衡兩者的利益關系，將員工滿意和企業績效有機聯系起來，增加了組織的競爭優勢。在此，筆者從價值整合的視角審視全面薪酬的概念，進而探索全面薪酬的價值整合。

二、關于全面薪酬的解釋

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）認為:傳統薪酬雖然也自稱獎勵業績，但實際上是以職務、崗位和內部均衡為標準的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業績之間的聯系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。約翰·E·特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導向的薪酬制度，有別于傳統的以企業為導向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發放不定期不定量，如加班費、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補貼（WP），即企業為員工工作所提供的各種設施設備；（5）額外津貼（PP），是因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補償；（6）晉升機會（OA）；（7）發展機會（OG），包括員工在職在外培訓和學費贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質量（QL），即工作和個人生活的平衡關系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個人獨特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協會認為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗”。“工作體驗”通常是無形的，其內容包括：（1）確認、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發展；（5）環境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報酬，包括內在薪酬和外在薪酬。內在薪酬對個人而言是內在的，通常是指由特定活動和任務的參與所帶來的心理狀態。根據工作特征理論，工作報酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。組織管理人員可以從工作設計、員工特征和員工需求差異著手調整薪酬方案，提高員工的內在薪酬。外在薪酬大多數由企業直接控制和分配，而且比內在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實體性的獎勵與報酬，如現金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內在薪酬和外在薪酬是密切相關的，通常情況下，提供外在薪酬的同時也向接受者提供了內在薪酬，內外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當今時代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應拓展為對工作價值的廣義回報。管理人員必須認識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認為對員工有意義的薪酬。企業給予員工的報酬，既包括內在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，

1.工資。這是衡量企業間薪酬水平權重最大的因子，指企業員工付出的勞動和創造的績效而提供的貨幣性報酬，包括基本工資、獎勵工資和股權收益等。不同的公司會根據自身的發展戰略及政策導向決定工資結構，同時向企業內部和外部傳達出相關信息。

2.福利。是指為員工提供服務、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業招聘和績效水平。福利發放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業的某種組織成員身份即可以享受有關福利待遇。但目前，越來越多的企業將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3.事業。也稱職業生涯，包括個人能力的提高和成就感。有關文獻表明，事業及其成就感與良好的工作績效有重要的關系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業包括：工作富有挑戰性，能時時推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發展的機會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓機會等。

4.工作環境。這是企業文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業重視。和諧的工作環境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環境包括卓越的領導藝術、同事間友愛和協作的良好氛圍、公司以人為本的企業文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環境與工作績效密切相關，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價值整合

薪酬體系的設計體現不同的價值導向，其價值導向可分為企業價值、員工價值不同維度。其依企業價值導向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價值導向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關系，其實，兩者有其內在的一致性，即化沖突為合作，實現企業價值與員工價值的整合。企業價值的實現離不開員工價值的實現，而員工價值的實現同樣離不開企業價值的實現，全面薪酬旨在實現企業價值與員工價值的整合。

（一）價值整合的結構

已有研究表明，薪酬直接影響著企業商業實踐的成功。企業想方設法地努力設計增加利潤、市場份額和投資回報，同時希望員工能最大限度地提高生產力，并且生產出最高質量的產品或服務。就大多數企業而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務型企業這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業取得競爭優勢的源泉。

在企業中，員工把薪酬看成是自己所提供服務的交換或者是對順利完成工作的回報。對一些員工而言，企業給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業形成一種信任的工作機制。員工的基本目標是要得到高工資、綜合性強的福利、安全和健康的工作環境以及強有力的工作保障。全面薪酬管理下的價值分配是一次企業和員工之間溝通的機會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制，實現兩者價值的互動和平衡，從而實現企業價值和員工價值的整合（如圖1），形成基于價值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業與員工的激勵相容，即企業價值與員工價值的價值整合。兩種維度的價值取向得以整合，形成企業和員工的共同價值，這種經整合的共同價值，就有了改進后企業績效和與之相符的員工態度和行為整合的內在依據，并從組織和員工兩個視角提示了設計全面薪酬時應考慮的價值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學剛畢業的白領，最重要的是看發展，包括公司提供的培訓、學習機會，發展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠景的實現靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價值整合。

（二）價值整合的機制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態和表現努力的工作行為，提高工作績效。在企業實踐中，員工何時達到滿意，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標如何達成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業價值和員工價值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實現的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環境，二是能力，三是角色認知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個中介變量：即內在薪酬和外在薪酬。整個模型體現了全面薪酬的價值整合機制的實現過程。

1.努力行為與工作績效的關系。員工完成企業所要求的工作才有可能得到他需要的報酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關系。員工對報酬的期望，受到個人工作能力的影響，還受到環境和認知的影響。組織的出發點是企業績效的提高和企業價值的持續增長；員工的出發點是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業和員工兩者需要一個價值整合的過程，最終使個人價值轉化為組織價值。全面薪酬是根據人與組織匹配的標準進行相關薪酬管理工作的科學模式。

2.工作績效與員工滿意的關系。員工總是期望完成任務后取得適當的報酬，通過物質和精神上的報酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業不忠或離職。所以，企業應針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業進行統盤考慮。同時理解組織成員的差異，使員工滿意服務于企業績效的實現。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時，能更有效地支持企業戰略執行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優勢相聯系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是強調薪酬要素的享受和績效密切關聯的重要體現。個體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價值的。只有當員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時，員工才會受到激勵。而在實際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機會也經常是根據資歷任命，或由組織外部人員填補空缺，而不是由績效決定。

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為充分調動全體員工積極性，營造團結、奮進、和諧的團隊精神，有效地調動全體員工的工作積極性，實現本網點戰略產品營銷的全面突破，根據分行下發的工資分配辦法、KPI考核方案網點人員KPI“一人一表”考核辦法，再結合網點實際，制定季度績效分配方案，具體內容如下。

第一章  分配原則

一、真實性原則

真實性原則即誰維護，劃歸誰；誰營銷，分給誰。網點管理崗人員（包括網點負責人、營銷主管、營運主管）實際維護的客戶和營銷的業績作為公共資源，不能分配至非管理崗員工（包括客戶經理、產品銷售經理、大堂經理、營運副理）。

二、及時性原則

網點拓展的客戶和營銷的業績應及時分配到人；人員崗位變動應將其維護客戶重新調整，調出客戶重新分配到網點其他人員，涉及到崗位變動的人員應做好客戶交接，并通知客戶其專職維護人員的變動情況。

三、公平性原則

網點的客戶和業績的分配由網點負責人或營銷主管負責分配。

四、公開性原則

網點應及時將所有員工已分配的客戶和業績、綜合營銷團隊成員間的業績分成比例和分配結果、調整后的計價績效在網點內公開。

五、嚴肅性原則

網點所有客戶分配及業績分成比例一經確定，原則上不得隨意變更。

第二章  客戶分配細則

一、個人客戶分配

個人客戶分配遵循全員參與原則、客戶相熟原則、崗位匹配原則、及時分配原則。個人客戶原則上直接分配到個人，即維護比例為100%，不進行維護比例分配；條線每季度下發的個人客戶維護獎罰將按實際維護落實到每位員工。

（一）全員參與原則

網點八崗位所有員工均應參與個人客戶的維護，網點綜合考慮各崗位員工實際人數、待分配客戶的數量以及工作職責等，確定每個員工的維護客戶量，確保網點重要客戶分配比例達到100%。各崗位員工維護客戶數量參照個金下發指引。

（二）客戶相熟原則

為了提高維護效率和客戶體驗，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網點員工進行維護，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護。網點員工可主動向網點負責人申請維護指定的某個客戶，當多個員工均與客戶熟悉或申請維護某客戶時，由網點負責人考慮綜合員工崗位、工作能力以及客戶情況決定客戶的維護人員。

（三）崗位匹配原則

網點負責人按照網點員工的崗位、能力分配客戶，營銷崗位相對其他崗位應承擔更多的客戶維護責任。網點負責人、營銷主管、客戶經理、A類產品經理分配客戶人數原則上不超過500人，營運主管、營運副理、B類產品經理、大堂經理分配客戶原則上不超過300人，網點內同一崗位員工的分配客戶數量差異原則上不超過2倍。

（四）分層維護原則

在相熟原則的前提下，原則上，網點負責人、營銷主管應承擔網點重點客戶的維護責任，高端客戶由網點負責人、營銷主管和客戶經理維護，中高端客戶由客戶經理和A類產品經理維護，分層維護原則如下：

一是日均存款余額100萬元以上客戶，由網點負責人、營銷主管、客戶經理參與維護；

二是日均存款余額20至100萬元客戶，按照客戶的重要性，依次分配給客戶經理、產品經理維護；

三是日均存款余額5至20萬元客戶，按照客戶的重要性，依次分配給產品經理、大堂經理維護；

四是日均存款5萬元以下客戶，按照客戶的重要性，依次分配給大堂經理、營運主管、營運副理、B類產品經理維護。

二、對公客戶分配

對公客戶區別有貸戶、無貸戶，按重要性進行分配。對公客戶原則上直接分配到個人，即維護比例為100%，不進行維護比例分配；但由網點負責人及其他員工共同維護的對公客戶，網點負責人比例為70%、共同維護的員工比例為30%。

（一）有貸戶分配規則

按照客戶的重要性及貸款管護權歸屬，原則上要求依次分配給網點負責人、網點客戶經理、產品經理。貸款金額200萬以上的直接由網點負責人維護，貸款金額在200萬及以下的由客戶經理、產品經理維護。

（二）無貸戶分配規則

按照客戶的日均存款多少確定重要性，依次分配給網點負責人、營銷主管、客戶經理、產品經理、大堂經理。

一是日均存款余額100萬元以上的客戶，由網點負責人、營銷主管、客戶經理參與維護；

二是日均存款余額20萬元以上的客戶，按照客戶的重要性，依次分配給客戶經理、產品經理；

三是日均存款余額20萬元以下客戶，按照客戶的重要性，原則上依次分配給產品經理、大堂經理。

（三）相熟客戶分配原則

為了提高維護效率和客戶體驗，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網點員工進行維護，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護。

三、住房按揭樓盤分配

為了提高維護效率和客戶體驗，客戶盡可能分配給與該客戶最熟悉的網點員工進行維護，員工直接營銷的客戶直接分配到個人維護。當有異議時，由網點負責人考慮綜合員工崗位、工作能力以及客戶情況決定客戶的維護人員。目前本網點的住房按揭樓盤維護人員清單詳見附件二。

維護人員是維護該樓盤的第一責任人，負責跟進樓盤按揭件的所有進度、給件情況等。如有出現樓盤、客戶投訴等現象，視情節嚴重，給予責任人不低于200元、不高于500元扣罰。

四、車行維護分配

誰營銷的車行歸誰維護，若有人員調動，由網點負責人進行分配。車行維護不能僅依靠購車團隊，需要主動與車行取得密切聯系，敢于問車行拿件，維護人員是該車行維護的第一責任人，若連續三個月出現沒件，換人維護。若進件量季度超10件、且排名本網點前3名，依次給維護人員獎勵500元、400元、200元。

目前本網點的車行維護人員清單詳見附件三。

五、裝修公司維護分配

誰營銷的裝修公司歸誰維護，若有人員調動，由網點負責人進行分配。維護人員是該裝修公司維護的第一責任人，若連續三個月出現沒件，換人維護。若進件量季度超5件、且排名本網點前3名，依次給維護人員獎勵500元、400元、200元。目前本網點的裝修公司維護人員清單詳見附件四。

第三章  業績及計價績效分配細則

一、分配原則

（一）在公平競爭的機制下實現“多勞者多得，不勞者不得”。

（二）網點管理崗位人員由市分行直接考核，不參與網點的業績及計價績效分配，其維護客戶的業績及計價績效作為公共資源，但可以參加專項方案獎勵分配，具體比例需根據個人貢獻大小來確定，不得超分行設定的最高比例和最低比例。

二、分配小組成員

分配小組由網點負責人、營銷主管、營運主管及員工代表組成，主要職責是負責草擬、調整、審核和執行業績及計價績效分配細則，核對數據準確性，審議分配中的重大事項和分配結果，反饋員工意見，提供調整建議等。

三、數據來源

（一）產品銷售數據以營銷人員預約或營銷時記錄客戶資料和產品為準，大堂經理負責每天業績核實登記，于次日晨會或微信群公布；產品牽頭負責人于每周、月、季匯總登記網點員工業績登記表，公示后作為業績及計價績效分配基礎數據。

（二）按市分行相關部門統計數據為準，如員工自行登記超出市分行通報的數據，需核查后作相應調整。

（三）員工“一人一表”考核數據根據日常業績真實認領作為依據。

四、業績及計價績效分配

網點員工計價績效工資由市分行按照系統業績積分和積分單價進行計價績效工資的一次分配。網點可按規定提取網點員工計價績效總額的30%與管理崗位人員的計價績效共同作為公共資源，按照非管理崗位人員綜合貢獻度進行二次分配。（小企業貸款除外）

為鼓勵積極營銷及獨立經辦小企業貸款，獨立經辦的，貸款計價提取10%公共部分，90%歸營銷經辦人員分成，營銷經辦分成比例為4：6。1+1經辦的貸款提取70%公共部分，30%歸營銷人員。貸后管理不抽取公共部分，全額歸經辦人員。

住房貸款、分期營銷推薦與經辦的比例是2.5：7.5。

其他產品營銷推薦與經辦的比例是5：5；保險、基金、理財、黃金等若涉及到雙錄的，營銷推薦與經辦的比例是：2.5：7.5.

剩余屬于網點公共的績效可用作方案獎勵及其他分配。按照每位非管理崗位人員貢獻度系數進行分配,系數的確定由管理崗位人員以10分制打分，取平均分排名。按照排名分別設置優、良、中、及格四個等級，每個等級的系數根據實際情況依次遞減。打分人員應根據員工業績、工作態度、是否獲得市分行或更高級別獎勵、平時是否常取得精神卡、是否合規經營等多維度考量。

分配結果須經網點分配小組集體研究，并向網點所有員工公開。

（三）戰略性產品業績及計價績效。

網點員工的戰略性產品業績及計價績效與個人戰略產品營銷業績直接掛鉤。網點管理崗位人員的戰略性產品計價績效由市分行根據網點全體員工戰略性產品平均績效的一定倍數直接確定，其戰略性產品業績及計價績效作為公共資源。網點非管理崗位人員的戰略性產品業績實行臺賬登記制度，每個季度末上交臺賬并由網點績效小組確認。網點非管理崗位人員的戰略性產品業績分配原則如下：

網點非管理崗位人員戰略產品計價績效由市分行按照系統內統計的戰略性產品營銷業績積分和積分單價進行戰略性產品計價績效工資的分配，計價總額的70%分配給營銷人員，剩余30%納入公共資源。

（四）中間業務計價績效

網點管理崗位人員的中間業務計價績效由市分行根據網點全體員工戰略性產品平均績效的一定倍數直接確定。網點非管理崗位人員的中間業務計價績效由網點根據各崗位貢獻度進行分配，原則如下：

網點非管理崗位人員的中間業務計價績效統一納入公共資源參與分配，與個人貢獻度系數直接掛鉤，按照每位非管理崗位人員貢獻度系數進行分配，

（五）違規扣罰

1．服務檢查中，由于服務不規范造成網點被扣分的員工每次每分扣罰100元，連續兩次及以上造成網點被扣分的則逐次遞增每分扣罰100元的倍數。

2．出勤：遲到或早退每次扣罰20元；每月累計遲到或早退3次及以上的，每次扣罰100元。曠工每次扣罰100元并上報市分行。以釘釘打卡時間為準。

3. 稽核差錯獎勵 : 整個季度沒有發生任何差錯，則設無差錯獎300元。獎勵附加條件：第一：當季沒有一般違規或屬于屢查屢犯類型差錯；第二：柜員月均業務量筆數必須達到全行平均水平以上。

4. 稽核差錯扣罰：

（1）規范類稽核差錯：每確認一筆規范類差錯，經辦責任人扣100元。

（2）一般違規類稽核差錯：每確認一筆一般違規類差錯，對經辦責任扣200元。

（3）嚴重違規類稽核差錯：對經辦責任人扣300元/筆。

對于一般違規類、嚴重違規類積分，另外分行財會與營運管理部下發積分, 內控合規部在積分系統按輕微違規行為積分標準積分，由內控合規部審批后報人力資源部每季減發績效。

其他違規差錯的扣罰：按省分行季度考評結果扣罰，即網點季度考評中有扣分項目的，例如：“逆流程、違規操作、各項檢查發現的屢查屢犯問題、客戶身份識別、客戶信息不完整或者錯誤、柜面支付審核、暫收暫付掛賬超期限掛賬”等各類差錯被省分行納入突出風險事項、屢查屢犯等問題另行再扣分的，差錯經辦人加罰扣100元/筆。

5. 在安全保衛、紀檢檢擦方面，違反相關規定，造成網點被扣分的，對當事人進行扣罰，具體扣罰金額視情節嚴重程度而定。

6. 對網點各項管理工作造成扣分項的，視具體情況進行100至500元扣罰。

第四章  產品主管考核辦法

根據市分行下達的產品任務計劃，本網點為各項主要產品指定一名產品主管。一名員工可以是多項產品指標的產品主管，產品主管由班子成員根據網點實際情況商量指定。

為激勵產品主管積極推動產品營銷工作，市分行對產品主管設置薪酬待遇相關的考核、獎懲方案。本網點為加大對各項重點產品的推動，除執行分行相關考核制度外，在二次分配中將對產品主管作如下獎罰：責如下：

1.產品主管必須做到重點產品每天晨會通報，每月統計業績。

2.產品主管A對產品的推動負主要責任，產品主管B協助并向產品主管A學習精通此產品，是該產品的后備產品主管,A休假時B頂上。若在產品推動的協助上起到重要作用可與產品主管A進行協商分配績效獎勵。

第五章  附則

一、本細則由網點負責人負責解釋。

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近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號文件的下發，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業將面臨很大的競爭。因此，供電企業要想保持行業競爭力，必須優化服務質量和效率，挖掘內部管理潛質，全面提升隊伍整體素質，這其中隊伍建設是關鍵。只有全面發揮和依靠全員力量，發展成果惠及員工，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，才能凝聚合力，統一行動。科學的激勵方法能夠使員工自發地融入到公司戰略目標中去，員工激勵工作的改進將提升企業的競爭力和促進企業持續健康發展。

1當前供電企業員工激勵存在的問題

當前，多數供電企業的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內容，造成了薪酬激勵結構不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內容單調，缺乏專業培訓，導致員工專業知識和技術技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業當前面臨的重要課題。

2供電企業三維立體員工激勵方案

1構建體現崗位價值、績效貢獻和能力素質的薪酬激勵方案依據公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業績取酬、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎上，工資標準按照薪點數設定，發放額度依據點值核算。績效工資主要反映員工的工作業績和所做貢獻，發放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種。績效工資占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大。績效考核獎是定期發放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結果為依據。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質、工作業績作為薪酬分配的主要依據，各類人員薪酬分配關系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構建以業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案

依據期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發員工的工作積極性。因此，供電企業對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態度、行為、效果以及對企業的貢獻和價值進行的考核和評價。

一是構建“業績考核體系”。將企業年度目標細化分解成多項關鍵業績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結果作為年底各部門評先樹優、發放績效獎金的依據。二是構建“專業績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業管理的角度分解落實到各部門，形成專業KPI。專業考核結果，作為日常獎金發放的依據。三是構建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現。

業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現對企業各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯動；另一方面實現部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉變作風，激發了員工潛能和企業活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構建全面覆蓋、內容豐富、形式多樣的培訓激勵方案

員工培訓是人力資源管理活動。供電企業要結合企業目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執）業資格培訓等。

一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產學習為主。高層管理人員脫產培訓國家產業政策、企業經營管理技能等；管理崗位人員和專業技術人員培訓新知識、新技術、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執）業資格培訓。按照國家有關規定和電力行業特點，從事國家實行就業準入工種的員工，必須獲得政府有關部門頒發的職（執）業資格證書后，如特種作業操作證、電工進網作業許可證等，才能上崗。

培訓激勵方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識學習與實踐操作能力有機結合，另一方面有利于在崗員工的知識更新和技術技能提升。

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關鍵詞：民辦院校 獎勵基金 激勵機制 人力資源

由于人力資本市場的日益成熟，知識資本的力量日益壯大。因此建立一套規范、公平、競爭力強的獎勵基金激勵計劃，是民辦職業院校亟需解決的股權激勵的過渡性方案。因為民辦職業院校屬于高級知識分子成堆的地方，而且目前面臨著公辦院校用人機制的巨大影響，如何留下這些“知本家”確實是一個難題。基于以上的考慮，我們設立了破解民辦高職院校用人難的制度設計研究課題，由于這些都是在探索中前進，所以我們在股權激勵的大背景下，先行研究獎勵基金，也才順理成章出現本命題方案的研究設計。

一、民辦職業院校獎勵基金的內涵界定

民辦職業院校為了建立長效激勵機制,增強員工凝聚力,激勵員工長期服務、愛崗敬業,而對長期服務于民辦職業院校的教職員工每年按其工作表現經年終評定考核后,每年可享受民辦職業院校的年功獎勵基金激勵。可享受的年功獎勵基金以民辦職業院校的經濟效益為基礎進行提取,按每個會計年度或學年度當年度歸屬于民辦職業院校所有者凈利潤的一定比例提取該年度獎勵基金的總額用于對教職員工的獎勵。其實質是讓教職員工分享一定比例的股權的紅利以吸引優秀人才與股東共謀長期發展，其獎勵以基金形式發放，量大而時長，一般設置有三年以上的等待期和鎖定期，用利益來捆住教職員工與股東共同進步，以達到留人用人之目的。

二、民辦職業院校設立獎勵基金的目標指向

民辦職業院校設立獎勵基金的目的，從本源上講是蘊含于民辦職業院校內部的利益調整機制，即在資本所有者和勞動者之間建立起的一種新型的利益關系。從民辦職業院校內部經營管理上講，設立獎勵基金屬于人力資源管理體系，獎勵基金是一種報酬機制，在民辦職業院校的薪酬包中，工資是保障要素，獎金是短期激勵要素，福利是保健要素，而獎勵基金是員工持股的變相形式，是長期激勵要素。

民辦職業院校獎勵基金激勵方案設計的主要目標指向可以概括為：

1．完善民辦職業院校的績效考核體系和薪酬體系，讓教職員工分享民辦職業院校的發展成果，吸引、保留和激勵實現民辦職業院校戰略目標所需要的人才，提升民辦職業院校的核心競爭力；

2．完善院校激勵機制，獎勵為民辦職業院校持續貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創造更多的價值；促進民辦職業院校業績持續增長，在提升民辦職業院校價值的同時為員工帶來增值利益，實現員工與民辦職業院校共同發展；

3．建立對民辦職業院校的高級管理人員和其他核心員工的中長期激勵約束機制，將激勵對象利益與股東價值緊密聯系起來，使激勵對象的行為與民辦職業院校的戰略目標保持一致，促進民辦職業院校可持續發展；

三、民辦職業院校獎勵基金激勵方案的基本設計

（一）確定激勵對象

一般來說，民辦職業院校獎勵基金激勵計劃的激勵對象可分為三個層面：核心層、骨干層、操作層。核心層是中流砥柱，與院校共命運；骨干層是紅花，是機會主義者，他們是激勵的重點對象；操作層是綠葉，對于他們來說工作就是一份工作。具體的可以包括以下幾種對象：

1．同時滿足以下條件的人員：

（1）為民辦職業院校的正式員工；（2）截至某年某月某日，與民辦職業院校的勞動合同連續簽訂了3年以上；（3）為民辦職業院校董事、監事、高級管理人員和其他核心專業技術教職員工。

2．雖未滿足上述全部條件，但民辦職業院校董事會認為確有必要進行激勵的其他人員。民辦職業院校激勵對象的資格認定權在民辦職業院校董事會；激勵對象名單須經民辦職業院校董事會審批，并經民辦職業院校監事會核實后生效。

（二）確定獎勵基金總量和個量

獎勵基金總量的確定是民辦職業院校實施獎勵基金激勵方案的首要條件，因此了解激勵總量的影響因素和確定方法是必要的。

影響激勵總量的因素有民辦職業院校的總股本、總利潤及薪酬福利規劃等，一般來說，激勵的總量應與總股本和總利潤形成一定的比例，民辦職業院校的股東自覺自愿拿出多大股本的利潤與其發展壯大的員工分享。從股東的利益來說，這個總量當然是越少越好，但如果太少的話，又不能達到理想的激勵效果，且當今民辦職業院校的教職員工的總收入呈總體上升趨勢，而民辦職業院校如果薪酬福利較高，那么激勵的總量相對降低，反之則提高。總量的確定可以考慮以下幾種情況：

1．民辦職業院校留存利潤率的最高額度。這一額度往往代表了股東所能承受的最高額度，再超出這個額度股東就不愿意改革激勵方案了。

2．根據薪酬水平來確定激勵總量。這就是按照院校的薪酬總量來確定某個比例，或以其他薪金為基礎，計算出激勵的總量。有研究表明，工作10年以上的員工所擁有的分紅價值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。

3．基于院校業績來確定激勵總量。這就先要確定業績目標，在完成業績目標的情況下拿出多少比例用于激勵，超額部分重獎，未能完成少獎。

單個激勵額度的確定，就是在院校激勵總量范圍內，明確每個激勵對象可以獲得的獎勵基金激勵數量。激勵額度確定的關鍵點，一是要參照國家相關的法律法規的要求；二是要利用價值評估工具對激勵對象的貢獻進行評估；為此我們擬引入獎勵基金激勵計劃的實施考核機制，具體見下文；三是平衡激勵對象的收入結構。影響激勵個量的因素有職位、業績表現及工作的重要性、工作年限和學歷職稱情況等等，我們要重點考慮激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。

我們建議用于獎勵基金激勵的獎金總量為學院當年總利潤的20-50%為宜。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量＝獎金總量（萬元）×個人人力資本價值／∑個人人力資本價值。如果民辦職業院校的學年度利潤較前學年提高10%以上，其超過部分可提取30-60%用于獎勵基金，以顯示利潤分享激勵的內涵和和實際。

（三）確定時間

獎勵基金激勵計劃涉及的時間，主要包括這么幾個：有效期、授予日、等待期、可兌現日等等。有效期為三年，自民辦職業院校股東大會批準獎勵基金激勵計劃之日起計算。授予日就是民辦職業院校將在實施獎勵基金激勵計劃通過后的第一次授予日，此后每一學年度的這一天如9月10日教師節都授予一次。等待期就是激勵對象每期獲授的標的獎勵基金在授予日后的三年內為鎖定等待期，激勵對象獲授的標的獎勵基金在鎖定期內鎖定，不得承兌。可兌現日，就是等待鎖定期滿后的第一天，如每年教師節后的9月11日為可兌現日，從這一日后的每一天激勵對象都可以自由兌現自己可以解鎖的獎勵基金。以下是解鎖規定：

激勵對象獲授的標的獎勵基金在距授予日滿三年后，分兩次解鎖：第一次解鎖為鎖定期滿后的第一年，解鎖數量不超過相應的獲授標的獎勵基金總數的60%；第二次解鎖為鎖定期滿后的第二年，解鎖數量不超過相應的獲授標的獎勵基金總數的40%。激勵對象可就符合解鎖條件的標的獎勵基金向民辦職業院校董事會申請解鎖，由民辦職業院校董事會薪酬與考核委員會審核無誤后，辦理符合解鎖條件的標的獎勵基金解鎖事宜。

（四）確定獎勵基金激勵的調控機制

1．設置管理機制。成立民辦職業院校董事會薪酬與考核委員會，負責獎勵基金激勵的計劃和管理。

2．業績考核機制。對激勵對象的業績進行考核，將考核分為民辦職業院校績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對民辦職業院校績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成s、a、b、c、d五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，比如依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一學期為考核的時間單位，激勵計劃的實施要建立在一個科學的考評體系之上，需要院校內部機構合理設置層次、崗位職能權責分明、目標業績考核體系完善。沒有有效的業績考核評價體系，就不能把獎勵基金獎勵給該得到的人。

3．控制、變更、終止機制。

民辦職業院校的實際控制人若因任何原因發生變化，可由民辦職業院校董事會提出獎勵基金激勵計劃變更議案，報經民辦職業院校股東大會審議批準。民辦職業院校合并、分立時，可由民辦職業院校董事會提出對獎勵基金激勵計劃變更議案，報經民辦職業院校股東大會審議批準。

若激勵對象職務發生變更，但仍在民辦職業院校任職的，其所獲授的標的獎勵基金不作變更。若激勵對象離職（指因各種原因導致激勵對象不在民辦職業院校任職的情況）：

（1）激勵對象與民辦職業院校的聘用合同到期，民辦職業院校不再與之續約的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。本人不愿與民辦職業院校續約的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖和兌現，予以作廢。

（2）激勵對象與民辦職業院校的聘用合同未到期，因民辦職業院校經營性等原因被辭退的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。激勵對象因個人績效等原因被辭退的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖和兌現，予以作廢。

（3）激勵對象與民辦職業院校的聘用合同未到期向民辦職業院校提出辭職并經民辦職業院校同意的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。未經民辦職業院校同意，擅自離職的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金不再解鎖，予以作廢。

若激勵對象喪失勞動能力的：

（1）激勵對象因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。

（2）激勵對象非因公（工）喪失勞動能力的：其已解鎖的標的獎勵基金繼續有效；已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金由民辦職業院校董事會酌情處置。

若激勵對象退休或死亡的，其已解鎖的標的獎勵基金和已授予但尚未解鎖的標的獎勵基金繼續有效。

民辦職業院校發生如下情形之一時，應當終止實施獎勵基金激勵計劃：

（1） 最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；（2）最近一年內因重大違法違規行為被民辦職業院校上級主管部門予以行政處罰；（3）最近一個學年度的業績利潤不能與上年持平并出現利潤大幅下降的。

在任何情況下，激勵對象發生觸犯法律、違反職業道德、泄露民辦職業院校機密、失職或瀆職等行為嚴重損害民辦職業院校利益或聲譽的，民辦職業院校董事會有權立即終止其所獲授但尚未解鎖的標的獎勵基金。

參考文獻：

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關鍵詞:人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員的行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業績效考核的效果卻不是很理想。根據國務院發展研究中心對中國企業人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數字說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作，它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因，并給出相應的對策和建議，幫助企業建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核，就是參加也是流于形式，礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分，上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。

4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程，他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外，考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果，最終導致士氣的降低和生產率的下降，不利于企業的成功與發展。

5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核，企業內部沒有較高專業水平人員具體實施，考核者未能真正了解人力資源考核的意義，考核結果大多也無法反饋給被考核員工。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:(1) 作為晉升、解雇和調整崗位的依據。(2) 作為確定工資、獎勵的依據。(3) 作為潛能開發和教育培訓的依據。(4) 作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5) 考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:(1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容:確定考核目的;確定考核標準和范圍;選擇考核方法;選定考核時機或時間;組織考核;整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。

5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態，哪些做得還可以，哪些還需要改進。另一方面，從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。

三、結束語

在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。

參考文獻

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關鍵詞：企業；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

新時期的企業績效考核具有它特定的內涵，當前績效考核是企業人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠對組織或個人的工作效率和工作業績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現了若干具體問題。絕大部分企業為了增強企業競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業生產效率和經濟效益。要利用和發揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業實際相結合起來，根據企業的條件和環境，讓績效考核成為企業人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標比較單一。企業績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業現有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調動企業職工在工作上的積極主動性。這就使得企業的績效考核只注重形式而忽于內容，或者使得考核的方面過于片面，對企業發展貢獻的作用甚微。

2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產生一定的抵制情緒，與企業績效考核目標方案的初衷相差甚遠。

3.績效考核管理技術和能力偏弱。大多數企業的績效考核主要考察的對象是職工的工作態度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體。基于此故，人力資源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關的技術和運行這些技術的能力，對于執行整套績效考核管理體系有著至關重要的作用。如果績效考核管理的技術和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施

1.提高個人績效考核公正性。績效考核要發揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據筆者多年的實踐經驗總結，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結果實時公布，讓企業職工自行監督，充分發揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業管理經驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業職工績效考核的公正性。績效考核結果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業的績效考核。真正做到讓企業的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業內部運行的良性循環。

2.建立多元化的考核激勵機制。績效考核應以正面激勵為主，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業職工對于績效考核發展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業員工的工作效率，為企業的發展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設定科學合理的績效考核指標。績效考核指標分量化指標和效化指標。量化指標是數據指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業內部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結和完善。只要績效考核結果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現代企業人力資源管理中的重要作用。要利用和發揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業自身實際相結合，根據企業條件和環境，讓績效考核成為企業人力資源管理的一塊“試金石”。企業通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結果的綜合運用，激勵企業職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業贏得發展空間和提升企業競爭能力。

參考文獻：

[1]李振群.企業人力資源績效考核工作管理探討.現代經濟信息，2013（01）.

[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.

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一、企業績效考核現狀分析

我國人力資源不僅起步時間晚，而且管理經驗不足，與西方國家存在很大的差距。如今，企業人力資源管理問題主要體現在：一是企業員工的工作熱情和積極性較低，二是企業員工的流動性非常大，企業無法留住優秀人才，以上因素在一定程度上阻礙了企業的快速發展。企業必須及時分析問題存在的原因，結合企業的實際情況合理制定績效考核方案。但是，很多企業還沒有認識到績效考核的作用和重要性，也沒有采用合理的管理方法。目前，企業的績效考核可以分為以下情況：一是我國部分企業會借鑒西方國家績效考核方式和制度，實行國際化管理，海爾就是典型的國際化管理企業。二是企業績效考核還處于發展的初期階段，還在不斷的探索，企業希望通過加強績效考核管理來提高企業的經濟效益，實現發展目標。

二、企業績效考核的作用分析

1.有助于提高企業管理水平。企業要想提高員工的績效，就必須加強績效考核管理，充分發揮出績效考核的作用。在績效考核的過程中，主要的考核依據有：一是員工的工作積極性和熱情，二是員工工作完成情況，三是員工的工作質量。績效考核的合理性對員工個人的成長和發展有著至關重要的影響。企業必須把績效考核管理放在關鍵位置，這樣可以提高企業的管理水平，推動企業的快速發展。

2.增強企業的凝聚力。經濟的快速發展導致我國的經濟體制也在不斷發生變化。企業要想穩定員工，留住更多優秀的員工就必須加強績效考核管理，增強各部門之間的溝通交流，協調員工之間的關系。在傳統的績效考核模式下，企業管理者只看到員工的工作結果，并以結果作為評價員工的唯一標準，這是十分不合理的。在新形勢下，企業領導不僅要看到員工工作的結果，還要對員工的工作過程進行綜合評價，做到公平公正，為企業員工營造良好的工作氛圍，增強企業的凝聚力，提高企業員工的工作積極性和熱情。

3.推動企業發展。合理的績效考核實際上是為企業員工提供了更廣闊的發展平臺，企業會給與表現優秀的員工一定的物質獎勵和精神獎勵，員工也會得到相應的晉升機會。企業可以為員工提供相互競爭的機會，深層次的挖掘每一位員工身上的潛力。除此之外，企業加強績效考核管理也是企業和時展的需求。如今，我國已經加入了世貿組織，必須改變傳統的績效考核模式，完成企業轉型。

三、企業績效考核實施途徑分析

1.應用ERP平臺。隨著科技的快速發展，ERP平臺已經廣泛應用于企業績效考核中，實現了企業績效考核的多樣化和有效性，企業在健全績效考核制度，完善績效考核體系的同時，也必須建立客觀的評價標準，對每一位員工進行單獨考核。ERP平臺的應用提高了績效考核的效率，而且可以保證績效考核的公平，公正。

2.加強績效考核意見反饋。企業在進行員工績效考核的過程中，必須多和員工進行溝通交流，了解員工的實際情況，并鼓勵員工反饋績效考核意見，實現績效考核的良性循環。績效考核可以為企業發展指明方向，企業管理者根據員工績效考核的數據結果可以發現企業存在的問題，合理的改進管理工作，提高管理水平。

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［關鍵詞］員工敬業度；績效考核；企業文化

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2014）24-0083-02

近年來,A銀行服務功能日趨完備,資金實力明顯增強,管理水平不斷提高,盈利能力穩步提升,各項業務快速發展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也給員工管理帶來了許多不利影響,主要表現為：思想觀念更趨多元化,趨利意識更加顯性化,工作運行要求制度化,熱點難點問題更趨多樣化,不少老員工出現了明顯的崗位疲勞。這些問題不斷削弱銀行的競爭能力,影響銀行的工作效率。為了保持A銀行良好的發展態勢,本文從績效考核的角度探討員工敬業度與A銀行績效考核之間的關系,通過找到員工敬業度影響的因素,針對性地提出基于員工敬業度培育的績效考核方案及保障措施。

1績效考核與員工敬業度的相關理論

對于員工敬業度與績效考核的內涵研究以蓋洛普的敬業度觀點最為著名。蓋洛普建立了“蓋洛普路徑”的模型,即企業實際利潤增長推動股票的增長―可持續發展驅動實際利潤增長―忠實客戶驅動可持續發展―在優秀經理領導下發揮員工所長驅動員工敬業度。馬遷,薛文才,余荔從商業銀行分支機構經營績效、部門績效、員工績效評價三部分出發,系統地介紹了企業內部績效評價的先進理論和目前銀行績效考評的實際做法。傅罡從商業銀行績效評價的要素、程序、標準、分析工具、測試方法、績效考核步驟等各種評價方法的應用和比較以及我國商業銀行績效評價體系的建立、協調和應用等,對商業銀行績效考核進行了全面系統的研究。

2員工敬業度與績效考核的關系研究

研究結果表明,薪酬、價值觀和職業發展機會最能影響員工的敬業精神。薪酬在很大程度上反映了員工工作的價值,員工對薪酬的滿意度越高,在工作中就會更加敬業。企業的文化氛圍以及通過日常工作所傳遞的企業價值觀,對員工敬業度的影響作用很大。根據馬斯洛的需求層次理論,職業發展機會是又一個對員工敬業度有著深刻影響的因素。

績效考核的目標是充分發揮員工的潛能和積極性,增強企業組織的運行效率,最終使企業和員工共同受益。績效考核為企業實施有效管理提供基礎,通過制定合理的薪酬分配和績效考核制度,便于管理者設計薪酬和進行薪酬管理；運用考核結果為企業晉升、獎懲、培訓等人力資源開發與管理工作提供參考依據等。二是促進員工與企業的和諧發展。通過績效考核的結果溝通和業績反饋,發揮導向功能,幫助員工不斷發現自身問題,促進其提升績效水平和敬業度,不斷提高企業的整體效益和競爭力。

3銀行績效考核與員工敬業度的現狀分析

近年來,盡管A銀行在績效考核方面做了大量的工作,旨在通過績效考核制度改革進一步提高員工敬業度和執行力。然而事實是,員工的敬業程度并沒有因績效考核力度的加大而隨之提高。為研究A銀行績效考核不足之處及成因,筆者調查了A銀行員工對當前績效考核制度的看法、敬業度情況及涉及員工敬業度的保障措施等方面,以客觀分析A銀行員工敬業度與績效考核的狀況。從調查的結果分析來看,A銀行績效考核主要需要解決的一些問題包括：基于員工敬業度的績效考核觀念不強；績效兌現形式存在的不足；績效政策針對性不強；績效考核配套措施不夠等。

4基于員工敬業度提升的績效考核調整與設計

41績效考核方案改進的原則和目標

績效考核應堅持公平公開、客觀公正、注重平衡、分類實施等多方面的原則,重點在績效考核的內容和流程中突出提升敬業度的相關考核內容,從而強化績效考核對員工敬業度的培育作用。其中,注重平衡是指員工的薪酬采取固定崗位月薪與浮動績效年薪相結合的模式；分類實施是指根據不同崗位、工作性質分類制定考核指標體系,實行差異化績效考核。重點突出敬業度相關影響因素的考核指標權重,涵蓋定性、定量考核指標,注重指標考核對提升敬業度的實效。

績效考核圍繞“以考核促敬業、以敬業促績效”的宗旨調整實施。通過績效考核調整了解員工對組織的業績貢獻,為員工的薪酬決策提供基礎信息,為員工的晉升獎勵提供參考,為人力資源部規劃提供決策依據,形成員工與銀行共同發展的良性循環。

42調整和設計的具體內容

一是完善指標體系。針對目前考核的內容針對性不強、定性多和定量少的不足,可采用層次管理將考核體系完整地分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次。在考核指標中滲透體現員工敬業度的內容和權重。二是優化薪酬結構。員工實行崗位績效工資制,薪酬結構為“崗位工資+績效工資+行長特別獎勵”。崗位工資體現工資的保障職能,績效工資體現工資的激勵功能,主要包括業務指標、素質指標、態度(重點是敬業度)等指標。行長特別獎勵根據員工年度考核等次確定。三是完善考核內容。主要指標由工作業績考核、個人素質測評、工作(團隊)敬業度測評三部分組成,突出部門員工體現的敬業程度。工作業績考核主要考核目標任務完成情況,個人綜合測評系統主要考核員工的全局觀念、判斷決策、組織協調、專業能力等。團隊敬業度表現測評由部門全體員工的個人敬業度表現測評得分平均值確定。四是豐富激勵形式。主要是改變以往單純的工資激勵方式,通過職務晉升、表彰激勵、榜樣激勵等形式區別對待。

43績效考核流程與實施步驟

根據前期反映的績效溝通不足的問題,與過去的考核流程比較,再設置考核結果反饋流程和申訴流程,增加針對員工績效考核問題的輔導支持環節。通過績效溝通和建立申訴通道,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關系,員工績效會大幅度提高。

5基于員工敬業度提升的實施保障措施

實施A銀行績效考核方案調整的保障措施,一是增強對員工敬業度培育的意識,配套做好員工敬業度提升的教育宣傳,完善適應敬業需求的績效考核和薪酬分配制度。二是樹立有效的績效管理意識。樹立以考核促管理、以管理促發展的意識。從體系設計上確保績效考核辦法緊密結合發展戰略和經營目標。三是加強完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申訴機制；完善員工規劃職業發展方向、員工培訓管理以及政策與財力等配套保障措施。

6結論

通過對A銀行績效考核與員工敬業度之間的關系研究,探索一條通過績效考核實現敬業度提高的路徑,制訂基于敬業度提升的績效考核方案及保障措施。研究認為,A銀行應按照平衡績效考核與敬業度關系的原則,通過完善指標體系(主要是在績效考核項目指標中滲透與工作敬業表現相關的定性定量指標并給予權重)、優化薪酬結構、補充考核內容和豐富激勵形式等幾方面對現有績效考核方案進行調整設計,通過合理科學的績效考核體系調動員工工作積極性、培養員工敬業度,提高銀行的績效能力,實現共同進步發展。

當然,由于筆者的知識水平有限,對薪酬管理理論的研究和認識還不深刻,本文存在一定的不足之處,如基于員工敬業度提升的績效考核細節方案設計、如何平衡業績指標和敬業度表現指標在考核中的權重關系等方面還有待深入探討。筆者在日后的工作和實踐中將加強這方面的學習和研究。

參考文獻:

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［2］曾暉.員工敬業度的評價與開發［M］.天津:南開大學出版社,2008

［3］王國武培育忠誠員工12金規［M］.廣東:廣東經濟出版社,2006

［4］孫健員工忠誠度的培養［M］.北京:企業管理出版社,2003