導語：如何才能寫好一篇業績獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

根據本區教育系統人事制度改革的總體目標和中小學分配制度改革的要求，為了規范學校分配秩序，理順分配關系，實施有效激勵，建立符合學校自身發展要求的分配激勵機制，現對學校績效獎金分配管理提出如下試行意見：

一、指導思想

以“三個代表”重要思想為指導，按照黨的十六大關于“深化分配制度改革”的精神，進一步深化學校分配制度改革，加強績效獎金的管理，規范分配秩序，理順分配關系，建立與學校辦學目標掛鉤、與教職工工作實績相匹配的績效獎金分配制度，使教職工的收入與業績、貢獻緊密掛鉤，更好地發揮收入分配的激勵作用，充分調動廣大教職工的工作積極性和創造性，為南匯教育的改革發展努力工作。

二、基本原則

績效獎金分配貫徹按勞分配、有效激勵的原則。在對教職工的崗位職責、工作目標和工作實績嚴格考核的基礎上實施分配，適當拉開差距，不搞平均主義，既要體現崗位差異，又要突出個人業績，特別是要向工作在教育教學一線的教師傾斜。

三、范圍對象

本區教育系統各類學校中在編在崗的工作人員。

四、發放辦法

績效獎金分基礎部分和績效部分。

(一)基礎部分以“基本獎金”和“節日補貼”兩種形式發放。

1、基本獎金的標準統一，按月發放，標準為每人每月300元。

2、節日補貼全年按元旦、春節、勞動節、教師節、國慶節五個節日一次性發放，標準統一，每個節日的發放標準為每人500元，從20__年9月1日起執行。

(二)績效部分以“月度績效獎”和“年終考核獎”兩種形式發放。

1、月度績效獎的經費由區教育局按學校核定的在編在崗人數核撥，用于學校教師、職員和教輔人員的分配制度改革，按照學校內部分配方案進行分配，按月發放。月度績效獎全年按10個月（不含7、8月份）逐月核撥，今年的核撥標準為月人均300元，從9月1日起執行。

2、年終考核獎的標準根據學校年度考核結果而定，待學校年終考核和教職工個人考核結束后發放。年終考核獎的發放，應體現教職工的崗位職責、工作目標和工作實績，根據不同的崗位、不同的業績拉開差距。學校在制訂具體分配方案時，教師、職員、教輔、工勤崗位的分配總額參照以下人均系數核定：

教師為1.5；

職員為1.4；

教輔為1.1；

工勤為0.6。

五、相關事項

(一)績效獎金標準的核定和調整，由區人事局、財政局、教育局根據工資增長幅度、本區經濟發展和財政收入情況適時提出方案，報區委、區政府同意后執行。

(二)學校績效獎金總額的核定和調整，由區教育局人事科審核后執行。

(三)年終考核獎的系數，由區教育局人事科根據學校各類崗位年度收入水平的情況進行調整。

(四)區教育局要加強教育資金運作的管理，對學校在分配制度改革過程中自籌資金的提取加以規范和調控。

(五)各學校要嚴格執行工資分配制度，對未經區教育局審核批準自行建立或擴大發放范圍和對象的工資、津貼、補貼項目一律停止執行。本意見實施后，區教育局紀檢、監察、組織、人事、計財、審計等部門要加大檢查力度，對各學校的執行情況進行監督檢查，有違紀、違規行為的將嚴肅查處，并追究領導責任。

七、本區教育系統其他事業單位參照本意見執行。

上海市南匯區人事局

上海市南匯區財政局

篇2

1護理經濟獨立核算評價體系1.1評價體系的構成護理績效=工作質量+工作效率+工作效益。依托醫院信息化平臺,運用一體化護士工作站 系統,把原始的對護理人員的考核方式由封閉式轉換為開放式,各個護理人員的工作質量和工作內容公開透明化,以分數為計量單位,工作效率高服務態度好的以加分計算,相反的就以減分計算,月底后一起評定最終得分。

1.2評價指標的構建工作質量:主要考核護理人員工作的落實情況和護理效率及對對待患者的態度,并及時錄入一體化護士工作站辦公系統,各項數據自動生成。

工作效率:主要考核護理人員對護士工作站中的各項指標的完成情況,主要包括:總床日數t出科人數;由病區等級護理系數,手術室手術例數系數。

工作效益:主要考核病區的經濟效益醫學教育|網搜集整理,由醫院經管系統提供數據。

1.3確定項目指標的考評標準對于護理人員工作中的各項指標都有標準,這也是對護理人員工作質量評分的依據。 根據各指標的標準,能達到該標準的就不扣分,對于低于標準的項目就要實施減分處理 當有護理投訴和護理缺陷引發的事故時都以減分處理;對于工作量和工作效率這兩個指標是以加分作為標準,只是根據工作量的多少和效率的高低來評判加分的多少,當然還應該是根據護理項目,護理的難度及風險程度來確定分值。

1.4護理病區核定效益分和獎勵數具體的計算方法如下:護理人員績效獎金=質量,效率分值×全成本核算收支節余的提成獎金X崗位系數+單項獎懲金額全院護理負荷平均獎=全院護理負荷獎勵總額/全院護理病區數每系數金額=全院護理病區負荷獎勵/全院護理病區總系數各護理病區負荷獎勵=護理級別X級別系數X每系數金額對于我院的實際情況,臨床護理病區按照護理的級別可分為特級護理、病重、一級護理、二級護理,不同程度的護理級別的系數不同。

2護理績效評價理方案的實施方法護理部按“護理病區績效考評方法”醫學教育|網搜集整理,就是把各個護理人員的績效考評分數在核實正確的情況下把此成績傳給專門的績效管理機構負責人,對于護理人員的績效工資是嚴格按照“護士績效管理評價分配方案”核算,并對成績進行每年一次的檢查。

3意義3.1適應了的改革需求新的護士績效管理評價分配方案的實施,更好的體現了責任到人的原則,這樣不僅能提高了護理人員的防患意識,更能提高了護理人員的工作效率,充分量化績效考評指標,績效考評更加科學且易于操作,更好的體現了公平性的原則,可有效提高護理人員的工作主動性和積極性,適應新形勢下醫院改革的需要,為現代化醫院管理改革提供有力保障。

3.2建立了有效的激勵機制為提高護理人員工作的主動性和積極性,我院建立了有效的激勵管理機制,是以勞資分配為原則,并依照工作中的各項制度,根據工作情況,進行綜合考評,以強化護理人員的責任意識,鼓勵有工作經驗和業務水平高的護士擔任主班,并對經驗不足的護理人員進行培訓,并把新護理人員的培訓成績和經驗豐富的護士主班的業績掛鉤,這樣更能提高全院護理人員的工作效率及工作質量醫學教育|網搜集整理,為創立和諧的醫患關系奠定良好基礎,也更利于護理工作的順利開展。

篇3

摘要：我國石油行業的成績有目共睹，但目前石油企業的現代管理制度還不健全，許多員工渴望企業對績效管理進行變革，認為應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，石油企業的管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發和創新績效管理機制，讓企業的管理更加透明和科學。

關鍵詞 ：石油企業 績效管理 薪酬激勵 創新

隨著石油企業的不斷發展，取得的成績也越來越多，但也暴露出一些問題，比較突出的問題之一就是現代企業管理制度沒有全面建立起來，薪酬分配上主要表現為不均衡性。一般來說，石油企業是按行政等級來設定薪酬，許多一線的員工工作量大、環境艱苦，薪酬卻相對較低，難以最大程度地激發員工的積極性和主動性，這樣就導致整個企業內部存在一定的不平衡性。為此，就必須建立更加完善的績效管理和薪酬激勵機制，讓整個企業內部更加公平合理，這對推進石油企業人力資源管理，促進效益提高都具有重要意義。

一、 國內外石油企業績效管理和薪酬激勵機制的形式

國外一些國家對績效管理和薪酬激勵機制的研究和應用方法也各不相同，英國主要通過提高企業股東的最大權益薪酬來激勵企業的發展，對其他人員則不予考慮。美國偏向于使用企業內部薪酬激勵監管的措施,爭取讓企業投資效益最大化。國內的企業較多側重于企業的經濟效益，認為高級管理層在企業扮演著重要的角色,只有通過提高管理層的薪酬水平才能促進企業的發展。

二、石油企業績效管理與薪酬激勵機制需要改進的方面

1.所有員工的薪酬要與企業績效掛鉤。為了實現績效管理與薪酬激勵機制，就要對現有的薪酬分配方案進行改革，改革并不是簡單地提高或者減少員工的收入，而是更好地促進公平，建立完善全員薪酬與企業效益聯動的能增能減機制。實現績效分配之后，員工的收入可能要比現在的收入還要高也可能還要低。同時，嚴格控制管理層薪酬過快增長，讓員工覺得企業是公平的，獲得滿足感，增強歸屬感，提高主人翁意識，充分調動工作的熱情。

2.薪酬體系要更加合理。確定了薪酬分配的總體方向之后，就要制定詳細的分配方案，充分考慮工作環境、崗位貢獻和業績等因素，完善以崗定薪、按勞取酬、能增能減的薪酬分配機制。目前石油企業的績效管理和薪酬激勵機制還比較薄弱，在制定方案時要注意使得每個部門都能按照績效管理和薪酬激勵機制來執行，能者多拿、勞者多拿是必須要堅持的原則，同時，對一些行政、后勤、輔助類的工作也要實行績效管理和薪酬激勵機制，做到平等對待。

三、推進績效管理與薪酬激勵機制的措施

目前，受國際石油行業大環境的影響，我國石油企業的效益逐漸萎縮，此時就更應當加快績效管理和薪酬激勵機制的建立工作，讓石油領域通過管理手段度過困境。

1.更新、改變管理理念。石油企業的管理層應當意識到企業績效管理與薪酬激勵機制的重要性，應當充分的重視激勵機制在企業發展中的作用，管理層要首先更新和改變自己的管理觀念，學習一些新的、適應市場發展形勢的管理理念，不斷地充實自己，增強自己的管理能力。

2.完善薪酬體系。石油企業要改變自己的薪酬評價體系，高級管理層的薪酬也要參考整個企業的效益，不能再使用一刀切的分配方式，高級管理層的薪酬可以比普通員工的薪酬高，但要控制在一定的范圍之內。企業可以通過借鑒其他行業的薪酬制度，結合自身企業的實際情況，制定更加完善的薪酬體系。對于那些行政、后勤類的工作人員，也要參考整個企業的效益進行評定，實現分配方案的公平性。

3.使用多樣化的激勵方式。通過對石油企業員工的調查了解得知，員工對企業所處的困境也非常擔心，因為企業的效益會直接影響自己的工資發放情況，嚴重的還會導致失業，但是他們卻沒有付出更多的努力，原因就是自己的努力和薪酬掛鉤力度不夠，努力的再多也不一定會獲得更多的報酬，這使員工的積極性受挫。對于石油企業而言，應當更加合理的安排薪酬結構，采取更加多樣化的激勵方式，例如可以采取物質激勵和精神激勵相結合的方式，可以在企業內部會議上對做出貢獻的員工進行表彰，發放證書和獎金，讓員工的心理和物質需求都得到滿足，提高企業員工的工作積極性，營造健康向上的工作氛圍，讓員工愿意在企業中展現自我、做出貢獻，實現企業的可持續發展。

綜上所述，我國的經濟得到了快速發展，石油企業的成績也取得巨大的進步，但是目前石油企業的現代管理制度還不健全，績效管理和薪酬激勵機制在石油企業中還沒有得到有效的實施，企業的發展也因此受到影響。因此，石油企業應當建立更加科學合理的績效管理機制和薪酬激勵機制，管理層必須重視并以實際行動促進改革的進程，研發和創新績效管理機制，讓國企的管理更加透明和科學。

參考文獻

篇4

第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，制定本方案。

第二章指導思想

第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度與公司經濟效益增長同步，職工平均實際收入增長幅度不低于本公司勞動生產率增長幅度的原則。

第三條結合公司的經營、管理特點，建立起公司規范合理的工資分配制度。

第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

第五條工資標準參照行政事業單位工資標準，構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。

第三章公司員工工資制度

第六條適用范圍：

（一）公司聘用員工。

（二）特殊人員工資經董事會研究后確定。

第七條工資模式。

聘用員工

1、適用范圍：公司簽訂正式勞動合同的所有聘用員工。

2、工資模式：采用結構工資制。員工工資=基本工資＋崗位工資＋工齡工資＋效益工資＋津貼

（1）基本工資。

根據行政事業單位現行工資標準指數和各類政策性補貼確定。

（2）崗位工資。

根據行政事業單位現行工資的崗位工資標準確定；公司崗位工資適用于所有員工。

（3）工齡工資。

①按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作；

②年工齡工資根據工齡長短，分段制定標準；

③本公司工齡每增加一年工齡工資每月增加50元，10年封頂。

（4）獎金（效益工資）。

①根據公司效益及各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考評情況確立；

②績效考評由公司安排統一進行，與經營利潤、收入總額、特殊業績、貢獻相聯系；

③獎金上不封頂；

④獎金通過隱密形式發放，未經批準，任何人不得擅自公開。

（5）津貼。

①包括有特殊崗位津貼、伙食津貼、住房津貼、夜班津貼、交通和加班補貼等；

②特殊崗位津貼：本次工資調整和原工資差距較大的，先通過特殊崗位津貼補足，以后根據通過考核情況逐步調整。

③各類津貼見公司補貼津貼標準

3、聘用員工工資標準見附件一

4、聘用員工津貼標準見附件二

5、員工獎金分配方案見附件三

（三）非正式員工工資制

1、適用范圍：訂立非正式員工勞動合同的臨時工。

2、工資模式：協議工資制。

3、非正式員工不享受福利政策。

4、非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。

第四章員工工資及獎金調整

第八條崗位工資。

（一）崗位工資標準的確立、變更。

1、公司崗位工資標準經董事會批準；

2、根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。

（二）、員工崗位工資核定。

1、員工根據聘用的崗位和級別核定崗位工資等級；

2、員工崗位工資變更。

根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

第九條獎金。

（一）獎金的核定程序。

1、由行財部向各部門提供公司完成利潤的經濟指標數據；

2、由員工所在部室向行財部提供員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；

3、行財部依據匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數額；

4、考核結果和獎金計劃經公司總經理審批后，發放獎金。

（二）獎金與崗位工資一同發放。

第十條關于工齡工資。

（一）員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；

（二）工齡計算從試用期開始之日起計算。

第十一條其他注意事項。

（一）各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；

（三）各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法及培訓協議，從工資中扣除本人應承擔部分；

（四）員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；（五）各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；

（六）、被公司聘為中、高級的專業技術人員，崗位工資可向上浮動1～2級；

（七）、在工作中表現杰出、成績卓著的特殊貢獻者，因故不能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。

第五章福利制度

第十二條基本原則：合理、必要、計劃、協調

第十三條福利形式：由公司提供各種福利項目菜單，員工自選選擇其所需要的一整套福利方案。在每個福利項目之后標示其金額，從而使員工每項福利與成本間的關系，讓員工有所珍惜；對于員工而言，可以根據自己的實際情況，選擇對自己最有利的福利。

第十四條社會統籌：

社會統籌包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險。

社會統籌按照國家和重慶市的有關規定為本公司員工辦理。社會統籌個人繳納納部分由公司代扣代繳。

第十五條戶口

非本地戶口的，公司將根據員工的工作業績，經公司董事會研究同意，為符合國家政策的員工辦理戶口遷入事宜，相關費用由公司承擔。

第六章附則

第十六條公司每月支薪日為5日。

第十七條公司短期借調人員工資由借用單位支付。

篇5

關鍵詞：醫院 績效工資 改進措施

中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。

大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。

3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。

四、完善醫院績效工資制度的改進措施

1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。

可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。

比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。

績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。

3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。

以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。

考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。

總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。

參考文獻:

1.閆大海.公立醫院績效工資與績效管理之探討.經濟師,2009（11）

2.王步清.淺談醫院績效工資考核應注意的問題.徐州教育學院學報,2008（6）

3.崔瑩.如何解決公立醫院績效工資分配中的難點問題.現代商業,2008（8）

4.吳紅,劉祖文.建立和完善高校績效工資分配模式需要處理好的幾個問題[J].江西理工大學學報,2007（5）

5.龔建平.淺析績效考核的誤區[J].內蒙古科技與經濟,2003（5）

6.葉金國.論當前國有企業的崗位工資制度改革[J].價格理論與實踐,2002（7）

7.黃遠春.對崗效薪級工資制的認識和思考[J].中國勞動雜志社,2003（9）

篇6

1.石油企業建立多元化激勵機制的意義

1.1有效面對市場競爭，提高企業的經濟效益

在石油企業經營管理過程中，企業經濟效益的好壞，一是受國際石油價格走勢的客觀影響，二是受所處國內經濟景氣情況的影響；三是受企業內部經營管理水平的影響。而經營管理水平的高低，取決于人才隊伍的素質和能力。

1.2提升員工的綜合素質，打造企業持續競爭力

企業在制定激勵機制時要講究科學性與合理性，針對員工在工作中的具體表現制定合理的獎懲激勵制度。通過獎懲制度給員工以緊迫感，在某種程度上促進了員工之間開展良性競爭，從而增強企業的執行效率和工作效果，促進綜合競爭力的提升。

1.3激發員工的工作熱情，增強企業的創新活力

有效的激勵機制讓員工深刻地體會到，自身的發展與企業的發展是息息相關的，員工自身利益的實現同企業的持續發展是互為因果的。企業獲得良好經濟效益的同時，才能保證員工獲得更多的激勵，激勵機制的實施拉近企業與員工之間的關系，增強企業的凝聚力。

2.石油企業當前激勵機制存在的問題

2.1對激勵機制的認識缺乏時代性

石油企業作為傳統行業，市場環境與經營管理模式在發生巨變，但是配套的激勵機制的并沒有跟上企業發展的速度和市場變化的步伐，仍然存在較為落后的激勵機制觀念。有些企業還沒有意識到企業的發展與員工的辯證關系，認為企業的健康發展只取決于企業所擁有經濟資源，對企業員工不采取有效的激勵措施；有的企業以分配制度代替激勵機制，通常采用工資或獎金的形式作為激勵形式，對員工沒有產生強大的刺激作用；有的企業認為激勵機制是體現企業或者管理者的意志，在制定激勵制度之前，既不掌握員工的需求，也沒有充分征求員工的意愿，單方面出臺相關的激勵制度，起不到充分調動員工的積極性的作用。

2.2激勵機制的制定缺乏科學性

限于認識的局限，一些石油企業在制定激勵機制時，缺乏科學性和先進性。在“建章”?h節，只注重對人的約束和管理，不注重對人的激勵和幫扶，沒有真正“以人為本”，建立人才的培養機制和成長晉升通道。在“考核”環節：只考核員工，不考核領導，只考核基層，不考核機關；只注重單向的“上對下考核”，沒有開展“上下互動考核”的機制。在“分配”環節，只看重按職級和崗位分配，不體現按貢獻和付出進行分配；只強調平均主義、和諧主義，不體現業績差異、收入差異。 在“用人”環節：“只要忠誠、不看才能”，只用不出事的人，不用敢做事的人。在一些企業中，只要你對領導忠誠、對企業忠誠你就會得到重用，至于工作能力如何，則是次要的問題，只要不出問題，這種用人導向造成干部守攤的心態很重，勇于改革、敢于管理的動力不足。

2.3激勵機制的方法缺乏多樣性

一些石油企業在制定激勵制度的時候并沒有結合企業自身的實際情況，而是照搬照抄其他企業的運營管理模式。有些企業的激勵方式都是物質獎勵，很少設計精神層面的獎勵，激勵形式結構單一，縮小了激勵機制的內涵。有的企業在獎懲制度的標準上存在不合理現象，比如，有些員工憑借自身的“高學歷、高職稱、高技術”獲得高額的報酬，而一些年輕的員工，艱苦奮斗，工作在一線，卻得不到相應的回報，管理模式出現兩極分化的狀況。

3.石油企業推進激勵機制運行的有效措施

3.1石油企業的管理理念要與時俱進

石油企業要深刻意識到激勵機制對于企業經營管理的重要意義，充分利用激勵機制促進企業的持續發展。要與時俱進更新管理理念，不斷學習借鑒符合石油市場發展形勢和規律的新的管理知識，探索實踐新的激勵機制，對以往的薪酬分配方式進行全面改革。改革的內容并不是單純地增加或減少員工的薪酬數值，而是在公平公正的前提下，推行薪酬激勵與企業績效關聯的機制，根據企業業績和個人業績的情況，實現員工的薪酬隨著企業效益的增減變動而變動，既可提高，也可降低。使每一位員工的薪酬與企業的經營管理業績掛鉤聯動。同時在兼顧公平的同時，績效分配要向一線傾斜，對企業管理層的薪酬增長速度要進行適當控制，讓員工感受到更多的關懷，增強歸屬感，從而積極為企業工作，充分發揮自身價值，為企業創造更多效益。

3.2進一步改革完善薪酬體系

薪酬體系的設計對石油企業的激勵機制能否有效落實具有重要意義。石油企業應根據自身的發展現狀，參考其他行業的薪酬制度，全面改革薪酬分配方式，綜合考慮員工的工作環境、崗位職責和業績表現等諸多因素，優化以崗定薪、多勞多得、可增可減的薪酬分配方式，制定出更加適合企業自身發展的薪酬體系。薪酬標準也要根據企業的整體效益來浮動，企業的每一個部門，每一位員工的薪酬都要根據企業的整體效益來進行測評，始終堅持公平合理的薪酬分配方案。企業要始終堅持多勞多得、能者多得的原則，允許合理的薪酬級差，但要將差距控制在合理的范圍之內。在薪酬分配方式制定具體方案時，要確保績效管理與薪酬激勵機制可以覆蓋到企業的每一個部門，每一位員工，做到“全員、全方位、全程”考核，把上至公司領導班子成員、中層管理人員、下至基層員工，納入考核激勵范圍。

3.3實行多樣化的激勵方式

通過相關調查得知，石油企業的員工對企業目前的困境非常焦慮，因為企業效益的好壞直接影響他們的工資是否可以按時發放，如果企業效益持續下降，他們甚至可能會失去工作，面對這樣的困境，他們在倍感焦慮的同時卻沒有因此而付出更多的努力，原因在員工不確定自己的付出是否能收獲應有的報酬，員工的工作積極性因缺乏合理的激勵制度而受到打擊。所以，石油企業在合理安排薪酬結構的同時，創新企業激勵機制，使激勵方式具有多樣性，例如企業文化激勵、精神激勵、物質激勵等。

3.3.1企業文化激勵

石油企業在多年的經營管理過程中總結出一套具有特殊歷史意義的價值觀念，即石油企業文化。在具有這樣優秀企業文化的單位工作，作為員工有一種自豪感，并以此激勵自己，努力工作，讓自己也擁有成就感。每個企業都要具備積極向上的、健康的工作氛圍，員工在這種工作環境中，才能對企業產生強烈的共鳴，與企業形成共同的奮斗目標。企業文化的形成、發展與完善過程，不是企業管理層單方面可以控制的，而是需要企業每一位員工的積極參與，管理者要廣泛聽取員工的意見或建議，共同確定企業文化的基調，讓員工感覺到自身的價值，在企業中找到主人翁的感覺，讓企業文化真正深入到每一位員工的心里，讓每一位員工都能體會到自己對于企業的重要性，員工知道并認可企業的發展戰略目標，并愿意為完成企業的目標而做出自己最大的努力。

作為石油企業的管理層要清楚地認識到企業文化激勵對員工的重要意義，優秀的企業文化，讓員工在良好的工作氣氛中工作，同事之間關系和睦，各種制度公平合理，員工樂于效忠這樣的企業。因此，企業的管理層要不斷完善各種管理體系，豐富企業文化的內容，讓員工在努力工作的同時，還能及時掌握最新的行業動態，企業要重視新產品、新項目、新技能的研發，擴大市場占有率，利用積極向上的、健康的、優秀的企業文化吸引員工，感染員工，讓員工愿意一直留在企業中，為企業貢獻自己的力量。

3.3.2精神激勵

每一個企業都應該根據自身發展的特點制定一個合理的績效管理制度。績效管理作為企業管理者的一種管理手段，在監督員工日常工作的同時，能夠有效促進員工與企業共同進步。不斷加強和完善企業的績效考核體系，可以為企業與員工帶來雙重利益。

石油企業在對員工進行考核時，除了查看工作業績之外，也要綜合考慮個人技能及工作環境等因素對工作業績的影響力，在對員工價值進行評定時，要讓員工感受到自己對企業的價值，促使其在日后的工作中更加努力，不斷創新，讓員工最大限度地發揮其價值，為企業做出更多貢獻。企業制定科學合理的考核制度，有助于每位員工充分發揮自身的專業技術能力，讓自己的人生價值在工作中得以??現，同時還能幫助企業留住更多的優秀的專業人才。這里還需要強調的是，企業管理者要盡量避免唯親是用的情況，否則可能失去人心，最終導致人才流失，是企業的發展停滯不前，甚至可能會面臨更大的困境。

企業管理者要密切關注員工的心理動態及需求變化，發現心理活動異常的員工，要及時做好心理疏導工作，讓員工感受到企業的關懷；如果發現員工在生活上遇到困難時，企業領導應及時為員工深處援助之手，根據實際情況提供必要的物質援助及適當的精神撫慰，讓員工感受到企業大家庭的溫暖。

3.3.3物質激勵

篇7

關鍵詞：醫院 崗位績效工資 績效管理

一、醫院崗位績效工資制度的內涵及基本構成

醫院崗位績效工資制度，是以醫院工作人員被聘上崗的工作崗位為基礎，根據崗位工作責任、工作技能、工作強度和工作條件確定崗位級別，以工作人員的勞動成果、績效貢獻為依據支付勞動報酬的一種工資制度。它由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。 其中,崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準；績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

1．崗位工資。崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求，醫院崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。不同等級的崗位對應不同的工資標準，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準。

2.薪級工資。薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷，對不同的崗位規定不同的起點薪級。工作人員根據的工作表現、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執行相應的薪級工資標準。

3．績效工資。績效工資主要體現工作人員的工作實績和貢獻，國家對醫院績效工資分配實行總量調控和政策指導，醫院在核定的績效工資總量內，按照規范程序和要求，自主分配。

4．特殊崗位津貼。對在苦、臟、累、險及其他特殊崗位工作人員，實行特殊崗位津貼。國家將規范特殊崗位津補貼管理，統一制定特殊崗位津補貼項目、標準和實施范圍，明確調整和新建特殊崗位津補貼的條件，建立動態管理機制。

醫院推行績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

二、醫院目前收入分配的現狀

目前，醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分。其中，基本（崗位、薪級）工資是按照國家規定，根據工作人員職務與級別的不同，執行國家統一的政策與標準。獎金是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。另外，醫院的經濟效益與醫療服務收入密切相關，由于各醫院效益有別，造成醫院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學的激勵機制和完善的分配制度，導致一些醫院出現技術骨干不安心、工作積極性不高、服務效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題。因此，實施科學的績效管理與績效工資制度，是每一個醫院管理者迫切需要解決的問題。

三、醫院績效工資分配中存在的問題

1．對績效管理認識不足。部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院、科室、部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案。因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2．績效指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，具體落實上較困難。

3．考核尺度難以把握。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科（處）室、臨床一線科室、醫技檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵全員斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

四、醫院推行績效工資制度改革的思考與對策

1．提高對績效管理的認識。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義。績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員的工作熱情，有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2．績效指標要科學合理。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。績效指標的制定與分解要根據各科室、各崗位特點，公正、客觀、實事求是，盡可能量化便于考核。相關職能部門要做好調查研究，確保績效指標科學合理操作性強。

3．分配要突出重點兼顧一般。醫院各科室、各崗位由于專業不同、性質不同、要求不同、服務重點不同、工作量不同等，因此，回報也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫院總目標的實現做出了貢獻。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。績效考核的指標一經確定要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化，相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價，及時補充、修改、完善考核指標和內容，使績效管理考核更加科學規范。

綜上所述，在推行績效工資制度中，我們應充分認清醫院崗位績效工資分配體系的現狀，并積極探索尋找科學、規范的績效工資分配辦法，建立一套科學的行之有效的績效考核評估辦法，確保事業單位績效工資改革取得實效。

參考文獻：

[1]向前,鄒俐愛,王前.公立醫院實行崗位績效工資制度的難點和思考.中國衛生經濟,2011,30(3)

[2]聞春革.公立醫院實施績效工資的思考.現代醫院,2009,12

[3]王步清.淺談醫院績效工資考核應注意的問題.徐州教育學院學報,2008,6

篇8

一、人力資本報酬激勵的理論基礎

（一）人力資本的特性

人力資本亦稱“非物質資本”，這種知識技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本――人力資本。依據人力資本的屬性，可將其劃分為顯性人力資本和隱性人力資本兩種類別。所謂顯性人力資本是指不具有知識產權的、能以極低的成本獲得的人力資本。隱性人力資本是指存在于員工頭腦或組織關系中的知識、工作訣竅、經驗、創造力、價值體系等。而對人力資本的激勵的目的就是要使隱性人力資本轉化為顯性人力資本，即使人力資本愿意將隱性的人力資本轉化為企業可以分享的顯性的人力資本，使人力資本結構化并成為企業可持續發展的核心競爭力。

（二）報酬激勵的內涵

是指包括內在報酬和外在報酬在內的廣義的激勵策略，內在報酬包括職權和機會等方面，外在報酬包括工資、獎金、福利、股權等。員工持股計劃等歸屬與外在報酬范圍。據知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富，還有國內中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授[1]《中國企業知識型員工激勵機制實證分析》中指出，在知識經濟時代下，對員工的激勵點在報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵上效果最佳。

（三）人力資本與經營業績關系

舒爾茨認為，人力資本是一種比物質資本更能推動經濟增長的資本，對企業收益的貢獻大大高于物質資本。人力資本理論被美國經濟學家瑪麗?鮑曼稱為“經濟史上的革命”，認為它開創了經濟學的新紀元，揭示了世界各國，特別是美國經濟增長的奧秘。1980年的調查結果表明實行員工持股計劃的企業的利潤比一般公司高出50%，倒閉率低9%，提供的就業機會也比一般公司多2-3倍。

（四）人力資本產權理論

人力資本的理論認為，在現代公司中所有者和經營者一般是分離的，兩者是委托人與人的關系，與公司所掌握的信息是不對稱的。這種情況下，只有委托人構造一種激勵機制，以促進人按照委托人意愿行事，從而達到降低公司成本，實現委托人效用最大化的目的。人力資源理論中產權理論的研究表明，當所有者利益與經營者利益分離時，二者并不會自然趨于一致，這種利益沖突的結果總是有利于經營者一方。解決這一矛盾的有效措施是采取一定形式的重新劃分產權的方式或方法，讓經營者擁有公司股份，使之成為所有者之一，從而達到所有者與經營者相一致的目的。

從以上理論分析，得出企業如何從一般性的競爭力轉向持續性的核心競爭力，進而取得經營業績上的最大勝利，關鍵是對決定企業發展的關鍵資源要素―人力資本如何進行有效的報酬激勵。因此，通過評估、度量和計算人力資本，設計一個可操作的、更加有效與合理的促進企業增長與發展的報酬激勵機制，是企業人力資源管理的最大研究課題。

二、目前基于人力資本報酬激勵的制度比較

（一）基于人力資本報酬激勵制度的類型介紹

1、企業利潤分享制

是指企業所有者和企業職工共同分享企業利潤的一種純收入分配模式。實行利潤分享制的企業，定期按照一定的比例將企業利潤分配給職工。這種純收入分配模式的特點是，企業職工只參加企業利潤的分享，不承擔企業虧損和經營風險，企業根據贏利狀況決定是否進行利潤分享、利潤分享的比例和分配方法。企業利潤分享制在20世紀60年代以前僅僅在一部分企業和高級經理階層試行，70年代以后擴展到普通職工，70―80年代在美國和法國得到快速發展。

2、企業價值分享制

是指企業股票的市場價值的總值。它是一種以公司股票價值增值為基礎的企業純收益分配方式。它的特點是公司將股票分配給職工，職工和公司的其他股東一起分享公司市場價值增加（股票上漲）帶來的收入和股息，同時也承擔股票價格下降帶來的風險。它一般適應于公司股票已經上市的企業。目前在高新技術企業，股票期權已經成為最基本的分配形式(長期激勵計劃的一部分)，股票期權收入已經成為管理人員最主要的收入來源。

3、企業所有權分享制

是指企業職工通過持有企業一定的份額或者全部的股份，同時以職工身份參加企業一般收入分配和以股東身份參加企業純收入分配的一種企業收入分配模式。其特點是職工具有員工和所有者的雙重身份，企業職工既是企業的員工，也是企業的所有者或者股東，與其他股東一起承擔經營風險，分享經營收益。

4、企業管理權分享制

是指企業職工參與企業經營管理的一種企業管理模式，實際上就是企業所有者與職工分享管理權。它與經理革命是不同的，因為職業經理的管理權來自董事會的授權，即所有權的授權，而不是職業經理與企業所有者共同分享企業管理權。而企業管理權分享制中，職工根據法律或者有關規定參與企業管理，代表全體職工利益，職工的管理權來自法規、習慣或者慣例，而不是企業所有權或者所有權的授權。目前實行這種模式以德國最為典型。

5、專業人員貢獻報酬制

指利用知識解決企業問題的職工，他們的報酬與其貢獻大小直接相關。這一分配方式主要在高新技術企業普遍運用。有關調查顯示，76%高新技術企業采取各種形式的獎勵關鍵性員工。

通過上述不同的要素分配方式之間方案介紹，得出：①企業一般利潤分配模型常常是適宜或者對應著一般生產要素參與收入的分配方式。②企業純利潤分配模型的最新配置方案，也就是國外從20世紀80年代開始普遍實行的期權分配方式，如通過股票期權分配方式參與企業純利潤的一般性分配。③發達國家20世紀90年代末期出現的股份合作制分配模式。它是人力資本參與企業純利潤分配比例最大的一種新的分配模式，是企業純利潤全部進入人力資本分配范圍的一種徹底的收益分享模式。它一般對應于創造性的高新技術企業，比較適應于風險投資基金。

（二）基于人力資本激勵的分配方式分析

人力資本分配激勵是按要素貢獻分配方案的具體化與實現形式。根據按貢獻分配方案的基本思路，不同的要素貢獻應該配置不同的要素分配方案。在要素貢獻與要素分配兩者之間存在著一種相互的一對應的關系。正是通過這種對應的分配關系，在人力資本和人力資本要素度量的基礎上，我們可以通過分配制度上的安排，提供一種要素貢獻分配的激勵方式。根據發達國家目前流行的三種主要的報酬激勵方式：股份期權激勵、員工持股計劃（ESOP）、有限合伙制。

1、股份期權激勵方式

對于股份期權激勵制度，目前國內外探討較多，并在許多企業進行了實踐。在實踐中運用，主要是作為一種經營者激勵方式與激勵制度進行制度安排的，目前這種期權激勵已經起到并發揮了較好的作用。我們認為，期權激勵能否具有效應，主要是看它所適用的條件。在一般企業激勵制度安排過程中，之所以對經營者實行股權激勵主要是因為經營者是傳統企業稀缺的智力資源或者人力資本，經營者在一般企業的價值增值過程中具有關鍵性的地位與作用。同時由于經營者實際上對企業經營具有的內部人控制特點，為了避免增大成本，一種最好的激勵制度安排是通過對經營者的期權激勵制度安排，使經營者目標盡量地與委托人的目標保持一致，也需要對經營者進行效用最大化的股份期權激勵制度安排。

2、職工持股計劃激勵方式

職工持股計劃應該說是股份期權激勵分配方式在對人力資本激勵的一種延伸與繼續。在這里需要區別的是一般企業與知識企業在員工持股計劃上，具有不同的激勵層次和激勵范圍要求。對于一般企業而言，員工持股計劃具有的激勵效用遠遠不及知識型企業，因為知識企業已經在許多方面具有與一般企業不同的特征。如知識企業知識員工已經替代經營者成為企業價值創造的核心，因此在一般企業與知識企業的激勵制度安排上的最大的不同就是，一般企業主要關注的是對企業經營者的激勵，而知識企業最為關注的是對知識員工的激勵。而從產權激勵的角度而言，員工持股激勵制度安排無疑是一種當前條件下的最為有效的一種主要激勵方式。

3、有限合伙制激勵方式

有限合伙制激勵是人力資本分配激勵的一種有效方式。有限合伙制激勵在股權結構上的一個特點就是它是一種有限責任與無限責任相互結合的激勵制度安排，是一種資合和人合相互結合的體制。有限合伙制在分配激勵上的創新體現為，它是一種將有限責任與無限責任運用到知識型企業激勵機制分配制度上的一種創新，根據責任、風險與收益相對稱的原則，承擔無限風險責任的人力資本參與剩余收益分配。其顯著特點就是將責任與收益按照一定的承擔風險的比例進行剩余分配。正是通過人力資本風險投資的活動以及人力資本與有限風險的資本的結合，促進了高新技術領域的技術創新和科技成果轉化，提高經濟活動的效率。

三、國外實踐對中國企業探索的啟示

20世紀70年代以來，發達國家企業分配激勵模式發生了深刻的變化，產生了新的要素貢獻分配理論，企業廣泛流行利潤分享、市場價值分享、所有權分享和管理權分享等模式。例如60%以上的法國上市公司實行利潤分享，50%以上的美國上市公司廣泛實行職工股票期權，60%-70%的美國國民持有公司股票，85%的德國職工參與企業民主管理，這種新的收入分配激勵模式在高新技術企業尤為普遍，其實質就是人力資本逐步獲得了與股東資本相同的分配地位和權利。

（一）根據目前發達國家企業激勵制度安排的實踐經驗，尤其是美國硅谷知識企業激勵制度安排的經驗，在現行的條件下，股份期權激勵具有激勵效用最大化的功能與傾向，是一種適應于知識員工激勵制度安排的有效激勵方式，應該成為目前條件下知識型企業人力資本激勵的一種主要激勵方式。

（二）對于員工持股計劃，在目前發達國家盛行分析基礎上，除了它能很好激勵知識性員工之外，還有其他原因對我們的啟示。其中：

1、國家立法和政策支持對推動企業制度創新活動具有非常重要的，甚至是決定性的作用。立法和政策導向直接影響到企業的具體制度選擇，立法滯后可能延緩企業改革進程。發達國家的職工持股計劃帶有明顯的政府支持、法制先行或同行的特點，尤其是減稅對勸說許多企業在短期內盡快執行職工持股計劃起著非常重要的作用。

2、它往往被視為職工退休計劃的一種，用于增加職工退休收入的來源。

3、在實際中，員工持股計劃(ESOP)又被廣泛用于各種各樣的公司重組活動中。包括代替或輔助對私人公司的購買、資產剝離、挽救瀕于倒閉的公司以及反接管防御。因此，還沒有真正從知識企業知識員工人力資本激勵制度安排角度充分認識這一問題。

我們認為，員工持股計劃可以也應該成為高新技術型知識企業人力資本激勵的一種制度安排，因為美國硅谷的成功實踐已經說明它是一種有效的激勵知識型技術公司與知識員工人力資本創造性的制度安排，硅谷的高科技知識型公司普遍實行員工持股計劃，員工持股計劃不僅包括經營者，還覆蓋了所有的知識員工。通過資本市場的功能與作用，使硅谷的高新技術產業得到了快速發展，同時也產生了一批“科技新貴”，以員工的平均收入為例，一般美國員工的年收人為3萬美元，而硅谷的員工年平均為8萬美元。

目前國內外企業已經逐步認識到員工持股計劃通過對剩余索取權分配取得的對人力資本激勵與公司治理結構上的作用，一些學者也在期權與業績之間得到了正相關的結論。然而由于一般員工在企業價值增值過程中并不具有經營者與知識員工的功能與作用，同時也并不是一種市場稀缺型資源，同時濫用員工持股計劃結果可能還會導致新的平均主義與激勵泛化的傾向，其結果是導致激勵無效或者低效率。因此也正是上述原因導致許多人反對ESOP在國內的實施。然而，我們認為應該重新認識ESOP的作用。主要理由是因為ESOP的作用在國外是得到實踐證明的。更為重要的是，ESOP對于我國企業制度的改造、公司治理結構的創新有著重大意義。特別是對于那些高風險的高科技知識企業而言，ESOP不僅對于吸引、保留人才有著重要作用，而且也成為知識企業快速成長、發展的重要推動力量。

總之，中國企業科學化管理，尚需不斷地借鑒發達國家對于人力資本的報酬激勵理論，不斷在實踐中摸索和完善，從而促使中國企業建立起更加健全的激勵機制。

篇9

關鍵詞：薪酬問題分析 對策

薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。

    一、問題分析

    一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。

    二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。

    三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

    四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

    五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。

    二、對策探討

    薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力一，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。

首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。

    二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。

    三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。

    四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現有工作環境，因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調動員工團隊的工作積極性和創造性。

篇10

制定和實施公司總體戰略與年度經營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結構；主持公司的日常經營管理工作，實現公司經營管理目標和發展目標。

工作內容:

根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定后組織實施。?

主持公司的基本團隊建設、規范內部管理；?

擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度；?

審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法并組織實施；

審核簽發以公司名義發出的文件；?

召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報；?

主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；?

向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃；

處理公司重大突發事件；?

推進公司企業文化的建設工作。

工作職責：

一、全面負責、主持公司的日常經營、行政和管理活動，負責檢查和績效考核，努力營造良好的企業發展運營內外部環境。

二、負責和組織實施公司發展規劃、年度經營計劃，完成責任目標和年度計劃。

三、對公司重大投資、經營活動正確決策，認真領導，杜絕重大事故、失誤發生。

四、負責公司財務管理、預算、決策和利潤分配；嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。

五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀員工的處分，直至辭退。

六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。

七、代表公司對外簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。

八、搞好社會公共關系，認真處理周邊鄰里關系和諧，為公司樹立良好的企業形象。

九、履行集團公司授予的其它職權，完成集團賦予的其它任務。

職位資格要求:

一、教育背景:

大學本科及以上學歷，企業管理、工商管理、行政管理等相關專業。

二、培訓經歷:

接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。

三、經驗:

xx年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。?

四、職位技能技巧:

熟悉企業業態和運營流程；?

在團隊管理方面有極強的領導技巧和管理才能；?

掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；?

善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力；?

熟悉企業全面運作，企業經營管理、各部門工作流程；?

具有敏銳的商業觸覺、優異的工作業績；?

良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?

具備基本的網絡知識；?

熟練使用辦公軟件。

五、態度:

具有優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；?

善于協調、溝通，責任心、事業心強；?

親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?

為人干練、踏實；?

良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。

六、工作條件:

工作場所:辦公室。?

環境狀況:舒適，無明顯的節假日。?