導語：如何才能寫好一篇電商股權激勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、股權激勵方案及實施情況

中興通訊，全球領先的綜合性通信制造業公司和全球通信解決方案提供商之一。成立于1985年，1997年其A股在深圳證券交易所上市；2004年12月，公司作為我國內地首家A股上市公司成功在香港上市。作為我國電信市場的主導通信設備供應商之一，公司為了維護其系列電信產品處于市場領先地位，采取了很多有效策略，其中包括股權激勵方式。2007年2月5日，依據《公司法》、《證券法》、中國證監會《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》和中興通訊《公司章程》以及其他相關法律法規和規范性文件的有關規定，公司董事會通過了股權激勵計劃。其主要內容如下。

其一，公司以授予新股的方式實施股權激勵計劃，一次性向激勵對象授予4798萬股標的股票額度，授予數量約占公司股本總額的5％。其二，該股權激勵計劃的有效期為5年，其中禁售期2年，解鎖期3年：其中禁售期后的3年為解鎖期，在解鎖期內，若達到本股權激勵計劃規定的解鎖條件，激勵對象可分三次申請解鎖。其三，股權激勵計劃的激勵對象為公司的董事和高級管理人員以及中興通訊和其控股子公司的關鍵崗位員工。其四，公司2007年、2008年和2009年度的加權平均凈資產收益率分別為激勵對象第一次、第二次和第三次申請標的股票解鎖的業績考核條件，該等加權平均凈資產收益率不低于10％(以扣除非經常性損益前和扣除非經常性損益后計算的低值為準)。其五，公司授予激勵對象每一股標的股票的價格為授予價格，除本股權激勵計劃另有約定外，該價格為公司首次審議本股權激勵計劃的董事會召開之日前一個交易日，中興通訊A股股票在證券交易所的收市價。公司授予激勵對象標的股票時，激勵對象按每獲授10股以授予價格購買5.2股的比例繳納標的股票認購款，其中3.8股標的股票由激勵對象以自籌資金認購獲得，1.4股標的股票以激勵對象未參與的2006年度遞延獎金分配而未獲得的遞延獎金與授予價格的比例折算獲得。

二、股權激勵方案實施前后業績比較分析

為進一步分析該股權激勵方案的合理性，先行分析公司2006、2007、2008和2009年四個會計年度的業績。詳見表1：

通過表1可以發現，公司2006年度凈資產收益率較低，2007至2009年均有所提高且達到了行權條件。但是2007和2008年的業績也僅僅達到行權條件的最低要求。對比地處同城、業務相似、規模可比的華為技術有限公司(以下簡稱華為)同期數據(見表2)，可以發現，公司的業績增長幅度遠低于華為公司。那么，是否存在公司股權激勵制訂的行權條件過低的傾向?2008年底，工信部確定3G將正式發放牌照，使得3G投資迅速增加。據工信部統計，截至2009年底3G投資1609億元，距原計劃3年內投資40004L還有一定額度。這也說明公司2009年的業績大幅增長其實主要來源于市場的拉動，且比競爭對手華為公司表現差，畢竟華為公司2009年同期凈資產收益率為45.25％，比上年同期23.26％增加了21.99％，而中興通訊同期僅增加了3.54％。

根據中興通訊的2009年報，由于在2009年內實施了2008年利潤分配及資本公積金轉增股本方案，以及第一期股權激勵計劃的實施，該公司的總股本數由1343330310股增加至1831336215股，其中尚未解鎖的限制性股票69737523股。也即中興通訊依據該股權激勵方案已經成功實施。

將通過分析該公司2006-2009年度部分主要財務指標以探究其是否進行了盈余管理以滿足股權激勵方案的行權條件。為此，針對其營業收入、應收賬款(含應收票據)和現金流量以及其成本費用構成等主要財務指標進行分析。各類主要指標詳見表3(金額單位：人民幣百萬元)：

通過上表結合公司的年報進行初步分析可知，公司的營業收入從2006年至2009年大幅增加，增長率近160％。應收賬款回收情況也比較樂觀。但是，2007N2008年度在收入較2006年度增長較大的情況下，各項成本費用占營業收入的比例卻呈下降趨勢，減少了近1％左右。在此基礎上，分析其各項明細費用可知，銷售費用和管理費用從2007年起較2006年度逐步降低，到2009年度分別降低了1％之多。可以理解的是，隨著公司銷售規模的擴大，期間費用占當期營業收入的比重會持續下降。但是，在2007年度銷售費用和管理費用下降的幅度均要大于2008和2009年的下降。其中，是否牽涉到因股權激勵而進行了盈余管理，由于其期間費用具體內容不得而知，無法進行深入分析。但不可否認的是，即使是在2008年度發生全球金融危機的背景下，電信行業仍然出現了較好的市場前景。改股權激勵方案的準入門檻之低，實在有些令人匪夷所思。

三、股權激勵方案的評價

(一)　方案的優點該方案實施后，2007至2009年度，公司業績表現出較大幅度增長。不可否認的是股權激勵在其業績增長中一定起了積極的作用，該方案呈現出以下幾個主要特點：

其一，該方案在激勵對象的選擇上，符合公司戰略，有利于公司的長遠發展。中興通訊所處的電信行業，主要特點是科技進步較快。作為技術領先型的高科技公司，最具戰略價值的人力資本也相應集中在研發技術部門和主要管理層。所以有針對性的選擇激勵對象，激發關鍵員工的工作積極性和責任心，通過這種方式可以更好地控制風險以期實現發展戰略。

其二，中興通訊以授予新股的方式實施股權激勵計劃，是采用限制性股票的形式實施股權激勵計劃。管理層以較少的代價(激勵對象按每獲授10股以授予價格購買5.2股的比例繳納標的股票認購款，其中3.8股標的股票由激勵對象以自籌資金認購)獲得較多的股權，較大程度上保護了管理層的利益。對管理層來說，實際上相當于僅支付3.8股的對價就獲得了10股的期權收益。

其三，該方案一次性向激勵對象授予4798萬股標的股票額度，授予數量約占中興通訊股本總額的5％，比例還是比較適當的。授予股票額度的高低，在一定程度上會影響管理層激勵的效果。一般認為，當管理層持股在5％以下較為合適，過多的股權激勵則相應出現激勵作用下降。

其四，該股權激勵計劃的有效期為5年，其中禁售期2年，解鎖期3年。通過有效期的確定，有利于減少管理層的短期行為，可以從中長期提升企業價值。

(二)　方案的缺點

該方案的主要缺點如下：

其一，在股權的分配對象方面，高管人員所占比例較少，不利于

發揮高管人員的積極性。此次方案中，公司董事長和總經理沒有參與此次股權激勵計劃。高管人員是公司的核心。一般情況下，應該在其中占有較多的份額，以促使其管理角色和所有者地位保持―致。

其二，本股權激勵計劃的有效期為5年，其中解鎖期3年，時間相對較短，有誘發短期行為和過度盈余管理的可能。研究表明，美國83％的股票期權計劃的有效期是10年。因為本方案的目的是建立公司發展的長效機制，而5年充其量只是一個中期機制，無法讓管理層和股東形成長期的利益共同體。相反，因為期限較短，五年后管理層財富暴漲，沒有相應的鎖定機制，管理層反而有動力離開公司，從而對公司造成一定的負面影響。

其三，考核指標相對單一。僅為加權平均凈資產收益率，并且以不低于10％為準，明顯指標過少，目標值偏低。凈資產收益率雖然是較為綜合的財務指標，但收益能力是最容易控的指標。同時，公司其他的財務指標，如發展指標、償債能力、周轉能力指標等沒有涉及。其他非財務指標，如市場增長率和客戶滿意度以及公司員工能力的成長也未考慮，對公司長遠發展是很不利的。

其四，由于中興通訊是國有企業，還應遵守國資委的相關文件。根據國資委和財政部2008年10月21日的《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》。如通知要求，上市公司應建立完善的業績考核體系和考核辦法，業績考核指標應包含反映股東回報和公司價值創造等綜合性指標，反映公司贏利能力及市場價值等成長性指標，反映企業收益質量的指標等。通知要求強化對限制性股票激勵對象的約束。限制性股票激勵的重點應限于對公司未來發展有直接影響的高級管理人員。限制性股票的來源及價格的確定應符合證券監管部門的相關規定，且股權激勵對象個人出資水平不得低于按證券監管規定確定的限制性股票價格的50％。由此可以看出，方案在指標設計、限制性股票授予人員、股權激勵對象出資水平等諸多方面均與通知不符。應當予以失當修正，以滿足國家相關部門監管的需要。

四、股權激勵的相關建議

(一)　企業應根據自身發展階段選擇合適的股權激勵方案企業處于不同的發展階段，對其管理者目標要求不同。比如，對于創業期的企業，擴大市場份額可能是頭等大事。但是，對于處于成熟期的企業，獲得比較穩定的市場份額和持續的現金流也許顯得更為重要。針對企業不同的發展階段，應該制訂合理的股權激勵方案，以實現公司的戰略目標。

(二)　建立規范的法人治理結構股權激勵方案的目的在于減少成本，讓管理層和股東目標一致，促進股東價值最大化。而股東和管理層之間的紐帶是董事會，董事會對于股東大會就是執行層，對于管理層而言就是決策層。一個強有力的董事會，能夠把公司戰略巧妙地化為管理層的具體行動，通過風險管理、內部控制、激勵與約束機制讓管理層的活動不偏離股東的要求。故此，如何促進董事會決策機制更為有效應該是公司長期健康發展需要關注的重要問題。

(三)　實施前進行審計

股權激勵實施前的審計，可以有效確定企業的真實盈利水平，防范管理層的盈余管理現象。特別是對于國有企業，國資委可以聘請相關中介機構對實施單位進行全面的審計，對相關資產、負債、收益進行詳細界定，特別是跨期的收入、費用、攤銷、預提等事項要明確界定。同時，可以對幾年的相關指標，進行非經常性業務的剔除，這樣確定的指標就會比較準確。

(四)　股權激勵條件多樣化對于行權條件，不應僅僅以凈資產收益率為單一指標，應該賦予其更多的內容，比如可以引入平衡計分卡式的模式。財務指標除了凈資產收益率之外，還可以引人EVA指標。此外，還可以包括發展能力、償債能力、周轉能力和相應的非財務指標。

篇2

也有的商正在悄悄地打造自己的區域品牌，找工廠貼牌做自己的產品，以增加銷售量，提高利潤率。然而這種產品的銷量究竟有多大，才能對抗那些大品牌規模化制造的成本優勢呢?

如果說商及區域型連鎖店鋪的優勢尚有小品牌和區域市場的支撐，很多商老板更大的壓力在于，他們逐漸感覺到自身精力的不濟，原先沖鋒陷陣的將士們不太聽話了，要求也多了，現金激勵的要求越來越高，憑借公司銷售往來帳的利潤已經難以保證大家都有一個好收成。怎么辦?

如果保證市場和人才保存，商老板們要哪一個?

有人會說有市場必然會吸引人才，也有人說有人必然可以攻占市場。這兩種說法當然都不矛盾，只是在特定的行業環境下，市場和人才都呈現出“強者趨強”的趨勢，對于區域型商及連鎖機構而言，“守”是第一位，“攻”才是第二位。守得住，才能攻得穩，攻有成效。

“守”的關鍵同樣是市場和人才。

[案例：你問我愛你有多深?]

天象公司是安徽省一個二級城市的商，經營家電產品、經銷已有10余年，在其區域市場內建立起了5家中型門店及10余家小型門店(含縣城)，在整一個市場逐步大型連鎖化的趨勢下，天象公司逐漸剝離了彩電、冰箱等大家電的或經銷，店鋪主營品牌和產品逐漸定格為九陽系列產品、華帝太陽能、美的及格力等品牌小家電系列產品，以及老板、櫻花等廚房電器。其老板溫總認為，這些品牌和產品是公司多年經營的，尚有定的市場消化能力和盈利空問，和廠家關系也保持得較好。

應該說，天象公司的市場維持得算不錯，其與大連鎖競爭采取的是避其鋒芒、專業運營的策略，不僅如此，該商還自創自主品牌“天象”，貼牌生產生活電器等技術含量較低的產品。

在多年的運營中，溫總十分注重團隊建設，他認為，任何區域連鎖模式都可以迅速復制到其他市場，而在模式之后，整一個團隊的復制能否同樣順利呢?對此，溫總表示這是最大的壓力和難題……

在任何情況下，企業戰略的實現和企業的發展都必須依靠人才的培養，人才培養與企業戰略已經深深地捆綁到起。對于區域連鎖的技術性問題，比如，大店的復制、推廣和生存對區域市場有較強的選擇，渠道品牌在各一個區域市場中的定位和形象能否統一，區域產品的配備與連鎖賣場品牌的兼容程度，等等問題依然存在，但最主要的是，對于人才及團隊的建設，卻要比技術本身復雜得多。

溫總也在一直思考企業的經營及團隊的保留策略。起初，他采取績效獎金化的分配方式，每年年終，分出去的獎金占公司純利潤的50％左右，然而，過完年發現，仍然有較大部分員工采取離職的方式選擇分手。

后來，溫總也謀劃不斷講著“上市”、“資本市場”的概念故事，聽著聽著，大家的心似乎有所凝聚，但這一個故事講多了，連他自己都不信了，市場依然是那塊市場，團隊卻一直得不到有效的固化。

怎么辦?

[解讀：唯趨大勢者為正道]

事實上，溫總所遇到的問題是絕大多數民營企業都會遇到的難題，在如今商業環境下，一夜暴富、勞有所獲已經成為眾多經理人的不二追求，商業社會的根基就是“趨利”，如果企業無利可圖，那么等待企業的只有死路一條；如果有利可圖，那么如何分利就成為老板的唯一選擇。

當然，也有獨樹一幟的老板，憑借高超的一個人能力，形成“苛刻”的企業文化，員工年年換，但市場卻照樣保持穩定或穩定增長。如果有這種能力，有兩種考慮，一來確實利潤低，一旦分配就開了閘，再也無法控制；一來公司的核心能力就是老板的資源和操作手法，換了其他人都無法玩得轉。

如果老板能始終保持如此旺盛的精力來維持團隊的不斷吐納出新，這是最好的結局，如若不然，還是得建立一個團隊，至少可以保證和應對突況的發生。

[案例：建立公司化團隊的核心要素是什么?]

溫總不停地思索著一件事：如果堅定做公司的目標就是提高團隊能力，保證團隊的穩定性和戰斗力，那么，在“大勢所趨”之下的組織激勵模式的設計，需要提上日程。

激勵模式設計的目標很簡單，就是保障市場穩定和發展、團隊穩定并提升能力，從而讓市場和團隊成為公司繼續發展的雙響炮和持久動力。

在多方面的協調和準備下，溫總開始規劃和設計團隊激勵方案。

由于公司股東單一，原先的股東由于各種原因已經離開公司，所以溫總的股權激勵方案設計起來沒有太多的顧慮，他召集了自己信得過的咨詢專家及公司副總層面的領導層，經過一個月時問的磨合和討論，確定了“天象公司股權激勵試行方案”。在方案中，溫總全部采取滾動激勵、員工持股的模式，拿出40％的公司股份，按照2000萬的公司價值來計算，以公司和員工1：1的模式進行配對，公司承擔60％中的60％，即固定成本720萬(非現金)給管理層，另外，管理層及員工可以再出資480萬，共同分配公司60％的純利潤。

天象公司的管理層合計15人，公司出720萬分配給15人，每人占20萬～80萬不等，在此基礎上，管理層及員工還可以認購公司股份，合計不超過480萬，占股30％，每16萬為一股。以1萬為一個股權單位，每一個股權單位占股的0.07％，參與公司每年的分紅。如果公司融資或上市，將自動結算為股權比例來計算。

在方案出臺后，天象公司并沒有出現像溫總所想的那樣“人心惶惶”，大家都很淡定，因為無論是管理層還是普通員工，對公司的經營狀況都熟悉的很，每年500萬左右的純利，每年分配60％的利潤，也就是每年分配300萬，1％就是3萬，對于員工而言，好比儲蓄，投資公司的未來：對于管理層而言，公司給予的是雙重收益。

[解讀：贏未來必須贏現在]

有人認為，商公司折騰股權激勵的方式過于模式化，實質上對于企業的銷售增長并沒有產生太大的影響。

那么，影響商企業核心能力的根本要素究竟是什么?股權激勵是不得以為之，還是不得不為?

在當前商業環境下，剛才已經討論過，這是不得不為的一種方式，股權激勵可以解決很多商企業發展中的矛盾，比如廠商合作、服務質量、團隊穩定等等。

最好的方法出現之前，我們只有采取最直接、最能提升現在的方案。

眾多企業都在進行股權激勵，如果少數企業不采取，那么團隊的必然方式就是震蕩，這對企業經營百害無一利，團隊穩定性都不能保證，對于很難形成品牌影響的渠道商而言，所的品牌必然會看到這一不利局面，也會對商產生不信任感。

反過來，我們也看到，在實施股權激勵之后，商公司會帶來哪些幾何級的變化呢?這種變化對于提升公司的核心競爭力有哪些積極幫助?

眾所周知，商的核心競爭力包含三一個層面：廠家品牌支持、市場資源整合和利用、自身團隊能力。

第二點和第三點就是商公司的組織能力，無論是整合也好，還是團隊能力也好，都是一種動態能力，而把握動態能力的唯一方式就是跟上發展趨勢，以變化應對動態變化。

類似天象公司這樣的以自建渠道的商不同的是，很多商是和商場打交道，其核心能力更加側重于后者，也就是渠道業務員和商場的合作關系上。對于這一個要素而言，人脈關系在商公司核心競爭力的要素上占的比重更大。

后記：

商公司拉攏管理層和員工起來運營“蛋糕”，對于員工而言，這究竟是出路，還是退路?

篇3

中信證券初步擬定向美國普信集團(T. Rowe Price Group.Inc)和蘇寧電器(002024.SZ)分別轉讓華夏基金11%和10%的股份,并將余下30%的股份以競價方式在北京金融資產交易所掛牌競價。

據《財經》記者從知悉交易的人士處了解,其余30%的股權轉讓,初步方案已確定,重慶國際信托投資公司(下稱重慶信托)、中國國際金融有限公司(下稱中金公司)、長江電力(600900.SH)三家公司,將分別有望通過競價摘得華夏基金每份10%的股權。

華夏基金以業績不俗,投研團隊扎實,管理層穩定而蜚聲基金業,近年更是規模擴張迅速,目前規模已穩居基金業第一的位置。從1998年成立以來至今,華夏基金已經歷四次股東變更,而最新一輪股權轉讓過程業已長達將近兩年。

根據《證券投資基金管理公司管理辦法》的規定,內資基金管理公司主要股東最高出資比例不得超過全部出資的49%。而目前,華夏基金大股東中信證券持有其100%的股份。

隨著金融市場的沉浮,在這場曠日持久的股權轉讓中,利益各方對引入哪些股東及股權定價進行了多番較量。在最新的交易方案中,華夏基金轉讓價格與管理資產規模比率(Price/AUM)是5.5%。根據華夏基金2010年6月30日的管理資產規模2181億元推算,51%的股權總價在61億元以上。

對公司一向管控較強的華夏基金管理層,在整個事件中并非緘默。接近華夏基金的人士表示,華夏基金管理層有意借此機會建立管理層股權激勵機制,并積極尋找“貼己”的股東,希望在股權轉讓之后仍保持話語權。

轉讓進行時

已經確定會接手華夏基金的美國普信集團,成立于1937年,是美國最大的共同基金和養老金計劃管理公司之一。早在2007年9月,華夏基金首只QDII基金――“華夏全球精選”出海時,普信集團就為其擔任境外投資顧問。

但知情人士對《財經》記者表示,普信集團能夠接手華夏基金股權,主要原因并非兩家公司的合作關系。他表示,華夏全球精選最初一部分資產交由普信集團代為管理,但是業績令華夏基金大失所望,現在華夏基金已將全部資產收回自己投資。普信集團和華夏基金的關系并非像外界所傳聞的那樣好。

到2008年10月27日,華夏全球精選的凈值已經跌至0.415,業績十分難看。到今年10月15日,該基金凈值上漲為0.866,在同期出海的QDII基金中排名靠前。

上述人士表示,普信集團接手華夏基金,與社保基金從中牽線不無關系。

普信集團2006年即被社保基金選為其第一批十家境外投資管理人之一。社保基金的多數海外渠道都是通過普信集團打開的,而中信證券是社保基金權益類投資的主要券商之一。兩家都與社保基金有密切的業務關系。

接近中信證券的人士表示,普信集團和蘇寧電器都是中信證券聯系的。

蘇寧電器參股華夏基金,則是出于戰略投資考慮。蘇寧電器2009年年報現金流量表中現金及現金等價物增加額為64億元,賬面現金充裕,投資華夏基金股權,無論從資金利用,還是分散化經營的角度,都是不錯的選擇。值得注意的是,中信證券也一直是蘇寧電器多次公開及非公開發行股票的保薦機構。

而一向主業為向重慶各區縣基礎設施項目,舊城改造項目籌集資金,為當地中小企業提供融資服務的重慶信托,與基金公司業務基本不搭界,卻名列意欲轉讓的種子選手之列。

一位關注此項交易的人士猜測,重慶信托受讓華夏基金股份不排除為他人代持的可能。

不過,證監會早在2006年頒布的《關于規范基金管理公司設計及股權處置有關問題的通知》中規定,基金管理公司股東不得為其他機構代持基金管理公司的股權,不得委托其他機構代持基金管理公司的股權。

接近華夏基金的人士透露,在尋找買家的過程中,中信證券和華夏基金管理層一直致力于尋找“貼己”的買家,以在將來的董事會中增加話語權。

中金公司參與競購華夏基金,接近交易的人士表示,很可能源于華夏基金管理層的牽線,“華夏基金高層一直與中金公司多有接觸。”

近兩年,中金公司開始向提供全方位服務的多元化投資銀行轉變。而中金旗下并沒有基金管理公司,此次入股華夏基金也是中金發展戰略調整的體現。

雖然出售華夏基金51%的股權能讓中信證券套現長期股權投資收益,但考慮到華夏基金持續的盈利能力,中信證券此舉仍被市場視為“忍痛割愛”。

中信證券2009年年報顯示,來源于華夏基金的本年現金紅利為4.96億元(不包括2009年中信基金現金紅利),以中信證券對華夏基金9.7億元的長期股權投資而言,年收益率達到50%,而相對于61億元受讓51%股權來說,年收益率在4%以上。

從2006年開始,中信證券通過不斷收購,持有華夏基金股權至100%,意圖擴大旗下基金業務,隨后為符合證監會要求的“一參一控”(一家機構或者受同一實際控制人控制的多家機構參股基金管理公司的數量不得超過兩家,其中控股基金管理公司的數量不得超過一家)的原則,將中信基金全部合并到華夏基金。不過受限于內資基金公司股東最高持股上限49%的規定,中信證券又不得不轉讓華夏基金51%的股份。

接近華夏基金的人士表示,股權轉讓之后對華夏基金公司治理的影響,是本次轉讓中考慮良久的因素。無論中信證券、華夏基金管理層,或者出于對基金持有人的利益考慮,都不希望看到小股東們聯合起來通過董事會施加影響,進而影響到公司管理。

中信證券高層曾表示,華夏基金在多年經營中一直比較爭氣,業績也不錯,所以中信證券不太參與管理。

接近華夏基金的人士稱,此次股權變動后,未來華夏基金股東變成六家。新晉股東未必甘于只做財務投資,部分股東進來就是想參與管理。而華夏基金的業績也不可能年年都那么出色,華夏基金內部對股東是否干預基金經理的操作有所擔心。

一波三折

10月11日,中信證券收到證監會基金監管部下達的《關于進一步督促規范華夏基金管理公司股權的函》,督促盡快規范華夏基金的股權。

這是證監會基金部第四次發文敦促華夏基金股權轉讓一事,承諾最后期限從最初的4月1日,順延至7月1日,再拖至9月30日。如今9月30日大限已過,轉讓仍未最終完成。值得注意的是,中信證券最后一次上報的《關于華夏基金股權規范進展的匯報》中并未像之前一樣,提及將承諾完成轉讓的最后期限。

前述參與交易的人士透露,轉讓環節已接近尾聲,各方一直糾結的焦點是價錢和合同條款。“要平衡各方利益,是件非常復雜的事情。”

因中信證券大股東中信集團實際控制人為財政部,所以華夏基金股權轉讓事宜仍需獲得財政部批準。這也是此項資產轉讓過程一再延長的原因之一。

中信證券的相關人士表示,原本的轉讓方案,普信集團、蘇寧電器、重慶信托、中金公司和長江電力五家各持10%-11%的格局已定,但在與北京產權交易所(下稱北交所)商議掛牌事宜時,北交所希望其中兩家受讓方通過協議轉讓,三家受讓方通過競價方式轉讓,從而能多抽些傭金。

北交所《產權交易收費辦法》中規定,在北交所內進行產權交易的轉讓方和受讓方辦理協議轉讓成交手續時,應按金額大小分檔支付產權交易服務費,其中成交金額1億元以上的,差額計費率為0.05%。

采取競價方式(包括拍賣、招投標、網絡競價、動態報價等)成交的項目,收費標準不超過成交金額的5%。

按照華夏基金估算的51%的股權轉讓總額61億元來計算,完全通過協議轉讓的方式,北交所傭金僅為300萬元,通過“2+3”的方式轉讓,北交所傭金超過1.5億元。

9月16日,北交所了一則北京某基金公司股權轉讓的信息,該公司最近幾年基金公司排名前十名,注冊資本在2億元左右,管理規模在500億元以上,某持股股東欲轉讓所持20%股份。基金業內分析師紛紛表示,基本可以肯定是華夏基金。

據接近交易的人士稱,就在北交所上述基金公司股權轉讓信息后,北交所決定由旗下北京金融資產交易所(下稱北金所)承接華夏基金股權的轉讓交易。

北金所于5月30日在京揭牌,注冊資本金約3億元,由北京產權交易所聯合信達投資有限公司、中國光大投資管理公司、北京華融綜合投資公司等共同出資組建。其主體實為由北交所剝離出來的金融資產交易部門。

最新的交易方案已經是華夏基金51%股權的第三套轉讓方案。此前,中信證券曾計劃其與普信集團分持華夏基金75%和25%的股份,此舉可讓中信證券最大程度地保留華夏基金的股權。

根據《證券投資基金管理公司管理辦法》的規定,中外合資基金管理公司的中方股東出資比例不受最高出資比例49%的限制,中外合資企業外資股東持股比例不得低于25%。

但接近證監會的人士表示,監管層對此事高度重視,非常謹慎,認為華夏基金有標桿作用,轉與外資應謹慎,從而否認了這一方案。

據《財經》記者了解,有包括來自歐洲的多家國際投行都曾希望能入股華夏基金,但均遭中信證券婉拒。

謝絕外資巨頭的競價,直接導致本次股權轉讓Price/AUM接近區間低值。國泰君安一份研究報告曾預測道,從歷史上看基金公司股權轉讓Price/AUM基本在5%-8%之間,考慮到華夏基金在業內顯著的領先優勢,轉讓價格應接近高端水平。

中信證券的高管表示,公司屢遭監管部門督促規范華夏基金股權,市場均知道中信證券所持華夏基金股權非出手不可,這種情況下與受讓方談價格,中信證券實處不利地位。

與中信證券出售華夏基金股權類似,2009年招商證券轉讓博時基金24%股權時Price/AUM的比率約為5.2%(以2009年12月31日資產管理規模計算)。當時,招商證券(600999.SH)受制于IPO上市進程,也以較低價格轉讓博時基金股權。

股權激勵難成行

接近華夏基金的人士表示,推動管理層持股,維持公司管理團隊穩定,是華夏基金一直希望實現的目標。

華夏基金總經理范勇宏曾在接受媒體采訪時公開表示,股東一換,高管地震,已經成為基金行業的一種常態,因為股權決定管理團隊。資產管理行業是個以“人”為核心競爭力的行業,應該建立以人為核心,而不是以股本為核心的治理結構。

本次股權轉讓過程中間,華夏基金的管理層希望能獲贈或者低價購買股權,以建立管理層股權激勵機制,使得有能力者長期為公司服務。公司大股東中信證券對此并不反對,但不愿低價出售或贈送股份給華夏基金高管,而希望以相同價格出售這部分股權。

不過按照現行的《證券投資基金管理公司管理辦法》,個人不能成為基金公司的股東。基金公司持股比例低于25%的股東必須是注冊資本、凈資產不低于1億元人民幣,資產質量良好的公司,并且持續經營三個以上完整的會計年度,公司治理健全,內部監控制度完善。

這也是公募基金管理公司建立股權激勵機制最大的法律障礙。華夏基金股權激勵機制的設想無法回避這一問題。

股權激勵機制對于整個公募基金行業,還處于爭議階段。若不放開,則無法通過股權激勵機制穩定基金的人才隊伍,越來越多的明星基金經理投身私募,就是明顯的結果。根據深圳信息公司數據中心10月份的統計顯示,2010年基金經理變更次數已達到251人次(含離職和增聘),已超過2009年全年的249人次,再度刷新歷史數據,其中有180只基金的經理宣布離職。

若現在放開,雖然能將基金公司的績效與團隊掛鉤,但基金公司的牌照仍受保護,給予個人股權,仍顯不太公平。

此外,由于社會認為基金公司的從業人員薪酬過高,監管層出于社會輿論因素,對股權激勵也不會輕易考慮放行。

一位接近華夏基金的人士說,如果此次華夏基金無法實現股權激勵,那么投資管理委員會級別的高管離職可能性相當高。公司股權轉讓一事拖沓已久,已致公司內部人心不穩。

針對王亞偉辭職傳聞,另一位接近華夏基金的人士分析,王亞偉本人重義氣,不會在這個股權轉讓的關鍵時刻棄多年搭檔范勇宏而去。

華夏基金一直以打造明星基金經理作為其重要的經營策略,但也因為其有違公平原則為市場質疑和詬病。

目前,監管部門已建立一整套對基金公司交易監控體系。一些打造明星基金經理的公司顯露出不公平交易的跡象。如同一公司旗下幾只基金同時建倉時,某些基金經理往往會優先買入,賣出時則優先賣出,每次交易平均建倉成本會比其他基金的低一百萬元至幾百萬元不等。

明星品牌效應使得投資者忽略公司其他基金的表現,這與基金應依靠其管理資產的經驗和業績來吸引客戶的商業模式相悖。

此次華夏基金股權轉讓一旦造成主要高管離職,不僅對華夏基金短期的業績有影響,對其長期的發展也不利。高管離職不僅將帶走寶貴的投資經驗,對基金持有人的信心也是一種打擊。

篇4

11月21日，湖南廣電旗下快樂購物股份有限公司（下稱“快樂購”）IPO獲證監會創業板發審委2014年第26次會議審核通過，這意味著，“中國電視購物第一股”的一只腳已經跨進證券市場的門檻。

這不僅是一場資本盛宴。快樂購的未來，還將成為湖南廣電人第三輪改革的試金石。

經營團隊：股權激勵被否

疊見層出，千淘萬漉，快樂購經營團隊的股權激勵，最終在IPO臨門一腳時被管理層勸止。

快樂購成立于2005年12月28日，由湖南廣電和湖南廣播影視集團共同出資設立，注冊資本1億元，其中，湖南廣電出資85%。陳剛任董事長兼總經理。

快樂購迅速躥紅后，首先瞄上它的PE是高盛。申請入股多次，其外資身份一直成為進入中國廣電版圖的最大障礙。退而求其次，高盛將該項目介紹給其合作伙伴――有“紅色資本”之稱的弘毅投資。

雙方一拍即合。

但是，快樂購股份制改造的推進艱難而曲折。2007―2011年，歷時5年，多輪談判，改制工作才得以撥云見日。

2011年3月，快樂購引入弘毅投資、綿陽基金、紅杉資本、高新創投等4家PE，通過了經營團隊增資持股方案，吸收陳剛等14名自然人股東，并在此基礎上改制設立股份公司。

“審批過程過長，核心原因是遞交的改制方案里，經營團隊股權激勵部分被主管部門否決了，多次協商無果。”本案交易的財務顧問、易凱資本CEO王冉曾對《中國經濟周刊》說，他們迫切希望通過此次改制解決經營團隊激勵問題，因為這不僅是對于快樂購一家，甚至對于整個傳媒領域都具有里程碑的意義。

“因為經營團隊的股權激勵問題，力主機制創新、市場化運作的原湖南廣電負責人歐陽常林‘檢討’都不知做了多少回。”PE領投人――弘毅投資相關負責人在接受《中國經濟周刊》采訪時透露，方案最終獲湖南省委常委會專項討論和廣電總局通過，而同時期湘電股份等企業的方案就夭折了。

其間，快樂購內部關系進一步明確。2008年5月，湖南廣電將其持有的快樂購85%股權無償劃轉予湖南廣播影視集團，湖南廣播影視集團隨即將其持有的快樂購100%股權注入其全資子公司――金鷹控股。2010年3月，金鷹控股更名為芒果傳媒。

但經營團隊沒有笑到最后。

2014年6月，也就是快樂購公布招股書前夕，湖南省財政廳和湖南省廣播電影電視局分別下發函件，同意陳剛等14名經營團隊退出所持快樂購相關股份，其所持公司7%的全部股權分別轉讓給高新創投和弘毅投資的關聯方弘志。

截至2014年6月，公司總資產12.68億元，總股本為3.31億股，其中，控股股東芒果傳媒持有54.11%的股權，弘毅投資、綿陽基金、高新創投、紅杉資本、弘志分別持有19.7%、10.94%、7.02%、5.47%、2.77%的股份。

“陳剛為省管干部（副廳級），國企經營團隊的股權激勵本來就很敏感――繞不開，況且，近年投訴不斷。”湖南廣電要求匿名的內部人士透露，“在快樂購IPO沖刺的前夜，更無必要去當‘出頭鳥’。”

產業轉型：網絡購物將成戰略重心

快樂購屬于電子商務行業，主要利用其搭建的集電視、網絡、外呼等業務為一體的虛擬平成商品銷售。

目前，獲得廣電總局批準開辦全國性的電視購物頻道有11家，區域性頻道27家。根據歐睿信息咨詢公司統計，2013年，電視購物行業營業收入前三名的公司占49.60%的市場份額，集中度較高。

出于改寫傳媒產品單一、盈利能力低下格局之目的，2005年，湖南廣電將湖南時尚頻道劃撥為專業購物頻道，時任湖南廣電局局長魏文彬提出，做全國電視連鎖購物行業的老大。

10年后，快樂購雖沒有實現榜首夙愿，卻也穩居行業前三。

資料顯示，2013年，快樂購實現營收31.49億元，營業利潤1.59億元，其中，電視購物實現營收21.72億元，占比68.96%，湖南省外市場實現銷售占比65%左右。“近年，因產品質量等原因，客戶拒收率在10%左右浮動。”快樂購的內部人士透露。

外呼購物是快樂購對電視購物人群深度挖掘的另一主要營收渠道。簡言之，外呼購物即為向客戶撥打電話銷售商品，購買者無需看到實物。目前，企業擁有會員503萬。2011―2013年，外呼購物分別實現營收2.39億、3.94億、5.22億元。

中國第一家家庭購物公司、電視購物行業領頭羊――上海文廣集團旗下的東方CJ風頭更勁。2013年，東方CJ實現主營業收入64.59億元，實現凈利潤 3.46億元，擁有會員736萬。

“兩大巨頭都有軟肋。”湖南廣電要求匿名的高管對《中國經濟周刊》分析道，“其一，運營成本居高不下，凈利率均在5%左右徘徊；其二，電視購物頻道落地覆蓋或多或少存在條塊分割與地方保護主義，比如，快樂購就進入不了上海（市場），東方CJ也進入不了湖南（市場）。”

當電視購物行業在一個目前不足300億元的市場廝殺時，網絡購物卻呈現出另外一番風景。艾瑞咨詢數據顯示：2006―2013年，網絡購物用戶數由3233萬增長至3.12億人，交易規模從263億元增至1.85萬億元，年復合增長率超過80%。

2009年，快樂購進入網絡購物行業，設立快樂的狗（北京）新媒體技術有限責任公司，全面經營電子商務網站和手機購物項目。2011―2013年，快樂購網絡購物分別實現營收1.56億、1.95億、2.49億元。公司表示，未來網絡購物將成為公司發展的戰略重心。

此次，快樂購IPO擬發行數量7000萬～11000萬股，預計募集資金14.71億元，投向電商平臺建設、新媒體、信息技術系統平臺升級等7個項目。

東方CJ與互聯網融合及資本運作步伐更快。

2014年11月，上海文廣集團旗下兩家控股公司百視通（SH.600637）與東方明珠（SH.600832）雙雙公告，百視通擬以新增股份換股的方式吸收合并東方明珠，東方明珠旗下企業東方CJ由此進入百視通，后者100億元配套融資募集資金中有近50億元將投向互聯網電視業務。“重組后的新公司目標，是成為中國互聯網電視的第一入口。”上海文廣集團黨委委員凌鋼稱。

在一個相對逼仄的電視購物市場里，東方CJ橫亙在前，而轉型又需直面以京東、蘇寧、淘寶、亞馬遜中國為代表的網絡購物巨頭――未來，快樂購如何突圍？

第三輪改革：

資源融合“起了個大早，趕了趟晚集”

快樂購發軔于湖南廣電的第三輪改革。

始自1993年的第一輪體制改革，主要引入市場競爭機制，實行欄目制片人制，作為改革試驗田的湖南經濟電視臺成立，《快樂大本營》、《玫瑰之約》等欄目以及《還珠格格》等電視劇火爆推出。

第二輪改革從2000年開始，以內部整合，組建播出平臺、生產平臺、營銷平臺為目標。其間，設立全國第一家省級廣播影視集團，“中國傳媒第一股”――電廣傳媒（000917.SZ）掛牌上市，中國金鷹電視藝術節落戶長沙，世界之窗、海底世界成為長沙標志性景點，《超級女聲》、《快樂男聲》等娛樂節目迅速走紅中國。

囿于廣電體系改制政策環境等原因影響，湖南廣電第二輪改革并不徹底。“以快樂購為例，它就沒有與湖南廣電的核心內容資源進行融合。”湖南廣電上述高管透露， “2010年，為響應廣電總局關于進一步深化省級廣播電視文化體制改革的要求，實施‘管辦分離、局臺分開、制播分離’的精神，第三輪改革帷幕拉開。”

湖南廣電第三輪改革以“一石二鳥”方式開始破題――2010年，湖南廣播電視局與湖南廣電完成局臺分離，芒果傳媒完成掛牌。按計劃，芒果傳媒將成為湖南廣電內全新的市場主體，湖南廣電將所屬經營性資產注入芒果傳媒，其中包括快樂購、天娛傳媒等公司，以期達到相互融合、協調發展、整體推進的目的。

但是，被賦予厚望的新市場主體――芒果傳媒的改制推進緩慢。湖南廣電上述高管稱，事業變企業，人推不動；各守一個山頭，資產推不動，“幾年時間下來，表面上把經營性資產裝了進來，實際上只完成了并表。”

芒果傳媒的多名中層干部亦稱，企業內部利益糾結，幫派林立，攤子鋪得過大，許多企業虧損嚴重，當時體制之下，留給改革者可改革的空間亦少之又少。

體制方面限制更多來源于“風向”變化。2011年初，廣電總局明確提出電視臺改革四不許：不允許跨區域整合，不允許整體上市，不允許按頻道分類搞宣傳經營兩分開，不允許搞頻道公司化、企業化經營。在此條件下，湖南廣電第三輪改革呈騎虎難下之勢。

“芒果傳媒的整體上市不太可能了。”2012年9月，時任湖南廣電臺長歐陽常林曾對《中國經濟周刊》稱，“我希望快樂購的改制是一種可以復制的模式，能夠移植到芒果傳媒旗下其他企業的改制和上市工作中，帶領其他企業往前拱。”

而歐陽常林的繼任者呂煥斌的理想是，將湖南廣電打造成一個全媒體集團，逐步由事業向市場轉變，實現千億級企業產值夢。但他更加謹慎，稱，“方向不明決心大，著眼未來進行市場布局，并且不能犯錯。”

傳媒領域的進一步改革在2014年得以確定。

8月18日，《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》出臺，幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的“新型媒體集團”呼之欲出。

篇5

公司稱，新增生產基地項目建成后，將進一步提升公司的生產能力，滿足市場需求，并形成主營業務向上游產業的自然延伸，提高公司的盈利能力，鞏固公司在國內建筑防水材料行業的龍頭地位。

可是，記者發現，當前我國防水材料生產企業眾多，低水平重復建設，以及產能過剩的現象嚴重。公司在定增預案和《募集資金運用的可行性分析報告》（以下簡稱“分析報告”）中卻只提及市場需求增長強勁以及項目帶來的可觀經濟收益，而對可能存在的風險卻只字未提，讓人懷疑。公司資產負債比率遠高于A股建材行業平均值，在定增前夕更被曝出產品質量問題，公司預期的業績高增長值得懷疑。

只字不提項目風險

9月9日，東方雨虹非公開發行A股股票預案，分析報告等一系列與此相關的公告。根據預案，除唐山年產4000萬平方米防水卷材及4萬噸防水涂料項目、德州年產1萬噸非織造布項目的建設期約為2年以外，咸陽年產2000萬平方米防水卷材及4萬噸防水涂料項目，咸陽年產2000萬平方米防水卷材及4萬噸防水涂料項目和錦州年產2000萬平方米防水卷材項目的建設期均約為1年。分析報告顯示，項目達產后，上述項目可為公司新增營業收入約37億元。而年報顯示，2012年公司的營收總額才29.8億元，這相當于“再造一個東方雨虹”。

對此，有投資者歡欣鼓舞，認為這將進一步增強公司在行業中的龍頭地位，提升公司盈利能力，進而給予中小投資者豐厚的回報。公司也表示，本次定增的目的是解決部分地區產能限制，拓展公司生產經營地域，實施全國市場布局戰略，核心業務帶動延伸產業，打造新的盈利增長點。

但也有不少投資者指出，公司在公布定增方案前，提前確定了股權激勵方案，在激勵草案修訂稿的基礎上進行了修改，若此次定增順利實施，股權激勵考核行權大大降低，等于是“拿投資者的錢，造公司高管的富”。

根據最終的股權激勵方案，要達到股權激勵的凈利潤增長條件，就需要定增項目投產帶來收益。公司在預案和分析報告中均對擬投項目所在地產能不足予以強調，對擬投資項目的收益持非常積極樂觀的態度，但對項目可能存在的風險卻只字不提。

據記者了解，目前，我國防水材料一線品牌有東方雨虹、青龍、宏源、卓寶等，生產企業有兩千多家，其中有防水卷材生產許可證的企業約1500家，防水材料行業的產能達到市場需求總量的5倍，不少企業開工率不足，低水平重復建設現象嚴重。重復建設和產能過剩使得結構調整迫在眉睫，公司卻在此時大張旗鼓的定增，要“再造一個東方雨虹”。當前房地產市場已經見頂的聲音越來越大，依賴于此的東方雨虹何來底氣保證公司未來產品暢銷，利潤增長？

公司一味鼓吹項目投資帶來的收益，卻對可能存在的風險只字不提，是否還存在故意忽悠投資者的嫌疑？

記者就此致電公司，但截至記者截稿為止，尚未收到公司的任何答復。

快速擴張產品質量堪憂

由于防水材料行業魚龍混雜，施工拙劣，建筑漏水滲水已經成為居民最為頭疼的問題之一。因此，在選擇防水材料時，消費者普遍會選擇一線品牌，可是它們就真的可靠嗎？

8月28日，甘肅省質監局官方網站公示二季度質量監督抽查結果，其中，明示標識北京東方雨虹防水技術股份有限公司生產的改性瀝青卷材低溫柔度“嚴重不合格”。

對此，東方雨虹于9月10日發表聲明稱，此次受檢方為“蘭州宏潤防水工程有限公司”，原為東方雨虹在當地的工程渠道經銷商，但雙方已于2012年12月31日終止了經銷協議。協議終止日起，公司未以任何方式向受檢方提供任何品種防水材料。而此次受檢材料標識生產廠家為“北京東方雨虹防水技術股份有限公司”，受檢產品為“雨虹彈性體改性瀝青防水卷材”，受檢材料生產時期為2013年5月。

聲明還稱，東方雨虹與甘肅省質監局和質檢總站溝通，達成了“諒解備忘”，撤銷了甘肅省質監局官方網站公示的公司材料檢測不合格信息，公司對“受檢方非正常提供標識公司商標和商號受檢材料的行為”保留繼續調查和追究的權利。

然而，公司的聲明讓人懷疑：一，雖然受檢方已經終止與公司合作，但如果公司的產品沒有質量問題，受檢方也不至于頂著污蔑誹謗的法律風險指出公司的產品有質量問題；二，如果公司的產品質量沒有問題，為何不重新檢測，還公司清白，而選擇與與甘肅省質監局和質檢總站溝通，達成了“諒解備忘”，撤銷相關信息的方式？

對此，記者致電此事的當事方蘭州宏潤防水工程有限公司。公司的郭女士告訴記者，公司與東方雨虹此前合作了時間，公司還庫存有部分東方雨虹的產品，送檢的產品系東方雨虹此前生產的產品。這意味著，公司此前供給蘭州宏潤防水工程有限公司的產品一直存有質量問題。

公司一邊雄心勃勃的要再造一個雨虹，而另一方面，原來制造的產品就存在嚴重的質量問題。質量都不能保證，那新擴充的產能又如何能夠在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，實現預定的收益？

篇6

2017年新財富500富人榜上的富人身家最低值已經漲到了66億元，而前十名富人的身家最低值更是較此翻了近100倍，以“634億元”為界。

對于普通人而言，成為“狂J霸”總裁的次元壁難以突破，但如果擇木而棲，選對跟哪一個富人“吃肉喝湯”，似乎也能成為一條致富路徑。現實中，也有不少輔佐富人打下江山或穩固根基的“打工皇帝”薪酬屢屢破“億”，雖未承擔創業風險，卻也成為人生贏家。

為留住人才，聚攏人心，富人們也是使出了渾身解數。不論是支出人均年薪60.43萬元超過華為的馬化騰，還是設計出螞蟻金服幾乎全員持股方案的杰克馬老師，抑或是給員工分房幫其安居的宗慶后和雷軍，高薪、分房、股權獎勵，富人們使出各式花樣對員工“示愛”。

根據新財富的統計，今年500富人持有的主要上市公司，剔除重復的有352家，它們的員工總數合計有358萬人。這意味著，上榜富豪控制的上市公司帶來的就業崗位是平均每家1萬人。

那么，問題來了：對于普通程序猿、產品狗、攻城獅，跟著哪位富人，才能早日躋身中產，置業北上廣深？進入哪些行業，吸金能力更強？員工最高薪酬是否來自中國最富的十大老板？新財富且以中國最富有的前十名富人為標本，看看他們之中誰才是有錢又慷慨的中國好老板？

IT人打工哪家強？

位于中國財富金字塔塔尖的前十名富人中，掌舵BAT的三位大佬是頗為亮眼的存在。身為他們的員工，廁身中國互聯網行業龍頭，能否享受到“龍頭員工”的待遇，沾到“第一梯隊”的福利呢？

首先來看BAT中市值最高的騰訊。有著“瑞雪精神”傳統的“鵝廠”，給員工的薪資相當豐厚。騰訊控股2016年年報顯示，其雇員總酬金成本（包括工資薪金及花紅、養老金、股份酬金開支、福利醫療及培訓開支）為234.33億元，除以2016年職工總人數38775人，估算出人均支出為60.43萬元，與上年基本持平。根據騰訊2015年年報，其2015年雇員總酬金成本為184.75億元，除以員工人數30641人，可以估算出人均支出為60.295萬元。當然，這并不意味著，騰訊人均到手60萬元，畢竟，這些花費中還包括14億元的退休計劃供款及18億元的福利醫療等社會保障成本。

“鵝廠”人均60.43萬元的薪酬開支，甚至略勝以高薪聞名的“菊廠”華為。根據2016年華為年報，華為支付的雇員費用中，工資、薪金、其他福利為941.79億元（包括社保支出）；時間單位計劃（即在華為集團范圍內實行的基于員工績效的利潤分享和獎金計劃）為130.76億元。年報中稱，華為約有18萬名員工，以此計算，2016年華為平均年薪為59.5861萬元。

再來看下BAT中如今勢頭相對低落的百度，薪酬競爭力如何。作為幾乎和谷歌同時起步的搜索公司，在谷歌退出中國之后，百度曾經笑傲互聯網江湖，而在移動互聯網崛起之后，其優勢卻有日漸被消解之勢。2016年百度因競價排名的負面新聞屢受非議，其近年以KPI為導向的“狼性”文化也受到詬病。

由于百度2016年年報尚未，我們且看其2015年的薪酬情況。百度2015年年報顯示，其員工分為四個部門：行政管理（2172人）、研發（18077人）、操作維護（4120人）、營銷推廣（17098人），雇員總數為41467人。每個部門的職工薪酬均包含在各部的總費用中。如2015年報中，其營銷推廣板塊的費用及開支為145.04億元（包括了營銷人員的薪酬福利開支及費用），行政管理費用為25.72億元（包括行政管理人員薪酬福利開支，及支付給會計師事務所、律所等專業機構的費用），由于市場推廣及支付給外部機構的費用不清，所以據此難以具體判斷這兩個板塊各自的人均薪酬。不過，在年報另一處提到2015年營銷及行政管理人員（Selling， General and Administrative）的薪酬總額達到43億元。按此項費用估算的話，百度行政及營銷推廣兩類職工的平均薪酬為：43億元/（2172+17098）=22.31萬元。而研發板塊費用2015年達102億元，根年報，這部分費用主要包含18077位研發人員的薪酬福利，粗略估算，則研發人員的平均薪酬開支為56.29萬元，與“鵝廠”、“菊廠”差距不大。

從百度的員工劃分也可以看出，在互聯網公司中，程序猿相對普通的后臺及推廣人員擁有絕對的高收入。

BAT中個性張揚的馬云，其員工薪酬卻相當神秘，除了市面上流傳的“P6的平均工資月薪2萬”外，2016年阿里巴巴集團年報中對員工薪酬部分的支出，并無明顯跡象可尋。唯一可以看到的是，2016年阿里巴巴的員工股權激勵這一項費用高達98.87億元。

最富十人中，還有網易的丁磊、小米的雷軍屬于互聯網行業。橫向比較的話，網易的薪酬要稍遜于BAT。同樣以2015年年報來看，2015年網易在線游戲板塊的人事相關成本為12.924億元；廣告板塊的人事相關成本為3.34億元；郵件、電商和其他板塊的人事相關成本為4.143億元。其中在線游戲業務人數為7024人，以此計算，在線游戲業務員工平均薪酬為18.39萬元。2015年網易雇員總人數12919人，則估算出三個板塊的員工的平均薪酬為15.79萬元。在2016年報中，其在線游戲板塊的人力成本為19.41億元，人數增長至7702人，因此網易在線游戲員工2016平均薪酬達到25.2萬元。

不過，從養豬到種茶，作為富人中最注重“吃”的丁磊，可以說是真正意義上落實了讓員工可以“吃肉喝湯”的這個定義。論吃的話，應該是網易的員工最幸福。網易的食堂每頓正餐多達12葷、6素、2湯選擇，還有水果、抹茶蛋糕、蛋撻和榴蓮酥等糕點，最關鍵的是，其號稱從“從早餐到午飯到下午茶到晚飯到夜宵”一天五頓全部免費。看來丁磊走的路線是“要留住一個員工，先留住他的胃”。

金融圈更勝一籌，

高天國竟是“最慷慨老板”？

或許有人好奇，中國最富的十大老板是否就是對員工最慷慨的老板呢？最高薪酬是否和最富老板吻合？其實給予職工最高薪酬的老板，并未出現在排名前十的富人中。

以192.2億元身家登上2017年500富人榜、排名91的信托大亨高天國，給旗下員工開出的薪酬卻拔得頭籌。安信信托2016年年報顯示，其全年職工薪酬的支出大約為4.56億元【現金流量表中支付給職工以及為職工支付的現金2.92億元+資產負債表中應付職工薪酬（5.47億-3.82億）=4.56億元】，而安信信托2016年在職員工總數僅為210人，如此算來，2016年安信信托的職工平均薪酬高達217.27萬元！不僅超過業界公認高薪的華為、騰訊人均工資的3倍，更讓同業信托公司望其項背。陜國投2016年年報顯示，其支付的員工人均薪酬為61.54萬元。

這是否出乎你的意料？若以職工人均年薪來論英雄的話，高天國或許可以被授予“最佳老板”的稱號。而金融圈投資狗和二級狗們的吸引力，似乎較之程序猿又多了幾分。當然，其前提是，不被平均。

行業決定吸金能力

吸金力強的互聯網、金融，都是高薪行業的代表，相比之下，其他行業尤其是傳統行業的富人，財富積累時間更為漫長，其員工薪酬也要遜色很多。

以商業地產起家的首富王健林如今的商業版圖龐大，涉及商業地產、網絡、文化、金融。從2016年9月萬達商業正式從港交所退市，到2017年1月王健林對外宣布萬達商業輕資產轉型成功，轉型中的萬達集團進展頗為順利。2016年王健林和王思聰父子兩人的整體財富達到了1794.3億元，再次蟬聯第一，超出第二名的馬云231億元。那么，作為首富的員工，薪酬能否也領跑于一眾其他富人的員工呢？

且以披露過相關數據的萬達商業為例。2015年萬達商業的年報顯示，其當年共有63881名員工，薪酬總開支為102.6億元。據此估算，萬達商業人均薪資為16.061萬元，顯示商業地產行業的薪酬，仍難與風口的互聯網企業相比擬。

而跟王健林有著類似經歷，在上個世紀80年代丟棄“鐵飯碗”下海經商的泛海系金融大佬盧志強，他所掌控的“泛海系”的旗艦企業泛海控股，2016年其員工薪酬支出估算為15.73億元【資產負債表中應付職工薪酬（4.96億-2.92億=2.04億）+現金流量表支付給職工以及為職工支付的現金13.69億元=15.73億元】，而當期領取薪酬員工人數為7260人（不同于在職員工總數，而為每月領薪人員總數相加取平均），由此可以估算出泛海控股2016年人均薪酬約為21.67萬元。看來，同為盧志強手中房地產行業的泛海控股的員工薪酬，要略高于首富王健林的員工。這大概與泛海控股偏向金融類有關，其員工構成中包括了253名投行人員和2586位保險業務人員。

今年因借殼上市空降富人榜前三的王衛，是當之無愧的快遞行業造富王者。一向低調的王衛，在去年順豐的快遞員被打后，在朋友圈發聲“不追究到底就不再配做順豐總裁”，并拒絕調解、堅決追究打人者的刑事責任，對下屬維護之心非常鮮明。在薪酬方面，盈利能力強勁的順豐，其職工薪酬與快遞行業的申通、圓通、韻達對比也算豐厚。

根據順豐控股2016年年報數據，如果按照“現金流量表中支付給職工的薪酬+資產負債表中應付職工薪酬（今年-去年）=員工薪酬”的公式來估算的話：155.5億+（21.39-26.56）|=150.33億元，順豐控股旗下雇員多達12.44萬人，算下來，則2016年順豐控股職工平均薪酬為12.084萬元。以員工門檻不高的快遞業而言，著實不低。而在順豐上市之時，王衛拿出10億元給40萬員工發出了1888元起步的大紅包。

一手打造了白電巨頭美的集團的何享健，今年在富人榜上仍然以737.8億元占據第6位。雖然他已經隱退，但美的集團在方洪波接手后也一直有條不紊地運轉著。根據2016年美的集團年報數據可以估算，其員工平均薪酬為13.045萬元，略高于同行業的董小姐掌舵的格力電器。2016年，格力電器職工人均薪酬估算為10.32萬元。

與此類似，宗慶后掌舵的娃哈哈為中國最大的食品飲料企業，但勞動密集型行業的性質讓其職工薪酬不會太高，而且上升空間有限。由于娃哈哈并非上市的公眾公司，其數據難以查證，但根據“看準網”提供的數據，842個提交了信息的娃哈哈職工平均月薪為5249元。

2016年《深圳市統計年鑒》顯示，深圳在崗職工2016年的平均工資收入是8.1萬元，而金融、互聯網產業的人群收入則達到31萬元以上，比平均收入水平高出4倍。看來，普通員工想致富，“選對行業”和“跟對老板”兩者都不可或缺。

住房，最誘人的福利

在薪酬有限的條件下，總部位于杭州的娃哈哈選擇幫員工安居來留住他們。早在2003年6月，娃哈哈就跟政府申請，認購了杭城東部“萬家花園”其中的兩棟經濟適用住房，當時的售價約3000元/平方米，拿下后，娃哈哈再以1200元/平方米的補貼價格分配給員工，相當于員工以1800元/平方米就能買到房子。2015年，娃哈哈內部人員透露，公司分配給員工的住房達到2000套。

幫助員工安家置業，并不只是身處傳統行業的宗慶后的想法。總部位于北上廣深這些一線城市的許多互聯網企業，面臨的物價提升房價高企所帶來的人才流失的矛盾更加嚴重，特別是高昂的房價讓員工離實現置業的夢想越來越遠。2017年3月，北上廣深四地，除了廣州新房均價低于3萬/平方米比較親和外，深圳、上海、北京均在4.9萬元/平方米以上，其中，深圳新房均價66590元/平方米，上海新房均價53913元/平方米，北京新房均價49149元/平方米。如今，通過分房或者建房打折賣等方式來幫助員工扎根所在城市，似乎成為企業防止人才流失的重要手段。

小米近年業績下滑，流失了一部分人才，為穩定人心、團結隊伍，雷軍在2017年3月宣布給在北京的小米員工分房。雷軍給員工分配的房，是小米和萬科合作開發的房產項目，來源于萬科自持的海淀區永豐產業基地的兩塊土地，小米員工均能以市場價的一半參與認購：一種為普通住宅，以70-90平方米兩居為主，均價大約為5.5萬元/平方米；一種為疊拼，面積為178平方米，售價在950萬-1000萬元。目前永豐產業基地周邊二手房價格普遍超過8萬元，這意味著合作項目做成可銷售的商品房的價格或超過10萬元/平方米。不過，雖然可以以半價買房，但因為是只能租賃不能上市售賣的自持商品住房，購入后并沒有產權和房本，不能落戶，小米的這種分房福利也并不被所有員工買賬，大部分人認為自己花了買房的錢租房。

除了雷軍外，近年馬云和馬化騰也通過幫助員工安居置業來表達“愛意”。2011年8月，阿里巴巴推出了30億元無息置業貸款，開展“iHome”計劃。2016年3月，阿里巴巴集團還在其內網了380套商品房的申購公告，以市場價格的6折出售給公司員工，面積從87-118平方米不等，位于阿里巴巴西溪三期地塊。

騰訊則是在2011年推出了10億元的“騰訊安居基金計劃”，北京、上海、廣州、深圳的員工最高可申請30萬元免息借款，其余城市的員工可最多申請20萬元免息貸款。2016年，騰訊又針對剛畢業不久的職場新人推出了“易居”計劃，社會工齡小于等于3年的員工可以從5月起領取租房補貼，員工每年可領取高達15000元。

另一個深圳土豪華為，福利給得很直接。2013年有媒體報道稱，華為在深圳總部廠區附近為員工建了保障性住房，均價為8296元/平方米，遠低于市場價。2015年9月，華為拍下東莞的松山湖限價房地塊，也被市場認為是準備建成華為人才公寓項目。

值得一提的是，由于富人的互聯網公司大部分設于北上廣深一線城市，其員工的薪資增長的速度難以追上房價的上漲速度。以騰訊為例，深圳2015年新房均價為3.34萬元/平方米，以其員工當年薪資測算，不吃不喝買房（100平方米）年限為6年，而2016年深圳新房均價漲到5.34萬元/平方米后，騰訊員工買房年限則增加了3年！

對于安家置業來說，最輕松的應該屬何享健的美的集團員工。位于廣東佛山順德的美的集團的員工，不吃不喝的買房年限僅為8（7.3）年，是前十富人員工中買房壓力最小的。

“打工皇帝”薪酬比拼

如果說選擇跟哪個富人吃肉喝湯只是致富的初級階段，那有一種人已經在升職加薪、出任高管的路上走上了人生巔峰，成為人生贏家。這就是傳說中的“打工皇帝”。

騰訊目前除了馬化騰以外的二號人物，現擔任騰訊的執行董事、公司總裁劉熾平，正是如此。曾就職高盛的他，在2004年操刀騰訊IPO項目后被馬化騰賞識，后于2005年加盟騰訊任職戰略投資官，不到一年便榮升總裁，一年后，又被任命執行董事。在騰訊一路扶搖直上的劉熾平，從薪酬看也是當之無愧的“打工皇帝”。騰訊年報顯示，2015年劉熾平酬金（包括袍金、薪金、花紅、退休計劃供款、股份）總計7497萬元，2016年則上漲至1.22億元，大漲62.73%。相比之下，馬化騰本人2016年的薪資為3882.1萬元。

值得注意的是，劉熾平并不是騰訊薪資最高的那位。騰訊年報顯示，2015年，騰訊為4名最高薪人士（5名最高薪人士中有一位為董事，不包括在內）總共支付了7.129億元的薪資，其中包括薪金、花紅、津貼、福利、退休計劃供款和計入總和收益表的股份酬金開支等。騰訊還公布了這4名最高薪人士的薪資范圍，其中有2名高管的薪酬不低于1.83億港元（約合1.62億元人民幣），還有1名高管薪酬不低于2.1億港元（約合1.859億元人民幣）。比較驚人的是，四名騰訊高管中，薪資最高者的薪酬不低于2.74億港元（約合2.297億元人民幣）！

到了2016年，騰訊為4名非董事最高薪人士總共支付的薪酬提高到了9.264億元。其中薪資最高者的年薪漲到了3.105億港元（約合2.749億元人民幣）。不過，騰訊并未公布該領薪人士的姓名，這也讓眾人紛紛猜測是騰訊的哪位高管。

除去劉熾平，在騰訊高管中，最有可能是這4名最高薪人士的包括任宇昕、許晨曄和張小龍。其中，出身華為的任宇昕，為騰訊首席運營官兼互娛事業群及移動互聯網事業群總裁，他掌管的游戲等互娛業務，為騰訊帶來超過一半的收入；“微信之父”張小龍，為騰訊高級執行副總裁，負責領導微信事業群的工作。作為騰訊5個聯合創始人中目前唯一留下來的許晨曦，和馬化騰、張志東為深圳大學計算機系的同窗，目前為首席信息官的他，職務偏向內部和后臺，主要負責網站財產和社區、客戶關系及公共關系的策略規劃和發展工作。

阿里巴巴2016財年為高管以及董事支付的薪酬為4.35億元，并授出購買總計410萬股普通股的購股權，6，231，000 RSU（受限股票單位）給他們的董事和執行官。

王健林旗下的萬達商業2015年年報中，董事人員里，總裁齊界薪酬為1459.9萬元，位居第一；非執行董事王貴亞薪酬1268.6萬元，原執董曲德君薪酬952.5萬元，分列第二三名；而3位最高薪的非董事高管薪酬合計為2627.9萬元，其中有兩名高管的薪酬介于700萬至1100萬港元（約合620萬-974萬元人民幣）區間，最高薪的那位高管的薪酬則介于1100萬至1300萬港元（約合974萬-1155萬元人民幣）區間。

而在泛海控股2015年報里，則讓人驚訝地發現，2015年領取薪酬最高的竟然是董事會秘書陳懷東，其薪酬大漲至699.65萬元，而其2014年薪酬不過80多萬元，可謂個人價值大爆發。這可能與2015年泛海控股密集進行了多項資本運作有關，2015全年，泛海控股籌劃推出了8項并購，1月并購時富金融40.71%股權，2月并購民安財險51%股權，還同時計劃以50億元購入民生證券部分股權，不過以失敗告終，4月又再次收購金多寶建筑及民生期貨部分股權，同時與泛海電力進行了貸款并購交易。資本運作需經過多環節甚至跨部委溝通，辛苦一年的陳懷東，最終贏到了實打實的獎賞，這種“你只要好好干，不講情懷只漲薪”的老板，請給我們來一打。

再來看一下作為民營快遞代表的順豐控股的高管薪酬。順豐控股2016年年報顯示，去掉王衛，順豐高管有11人，其中薪酬最低的為副總經理、董事會秘書甘玲的132.13萬元，最高薪酬為副總經理杜浩洋的318萬元，王衛本人稅前報酬只有105.6萬元，甚至低于甘玲。值得一提的是，順豐控股年報中，顯示2016年并沒有股權激勵。

真正市場化的企業才具備職業經理人成長的環境。2001年，何享健通過MBO將美的從一家鄉鎮集體企業轉變為真正市場化的公眾公司。2012年8月，何享健卸任美的集團董事長，正式交棒方洪波，開創民企創始人傳承職業經理人的先河。解決了企業產權和交接班問題的美的集團發展穩健，其2016年實現營業總收入1598億元，增長15%，凈利潤增長16%至159億元，歸母凈利潤147億元，同比增長16%，每股收益2.29元。從這一業績來看，職業經理人交出的成績單還是亮眼的。2016年，美的集團的高管中，方洪波的薪酬最高，為766萬元；除方外，其他高管中最低薪酬為154萬元，最高薪酬為403萬元。

職業經理人的代表，還有萬科的董事長王石、總經理郁亮，中國平安的首席投資執行官陳德賢，他們均處于Wind數據統計的2016年上市企業中薪酬均值排位前3的行業。其中，中國平安的陳德賢2016年稅前年薪1286.57萬元，萬科的王石2016年薪999萬元、郁亮979萬元。此外，高薪代表的還有聯想集團董事長楊元慶，他2012-2015年薪酬分別為1460.6萬美元（約合1億元）、2135.9萬美元（約合1.47億元）、1994.1萬美元（約合1.37億元）、2264.4萬美元（約合1.19億元）。但2015年轉型中的聯想手機部門虧損18億元，也讓享受過億高薪的楊元慶飽受爭議。

如果單以薪資而論，給國內“打工皇帝”們排名的話，在目前可以查閱到的資料中，騰訊高管的薪酬最高，無出其右，堪稱打工皇帝中的“皇中皇”，笑傲群雄。不過，跟美國版本的打工皇帝對比，他們似乎又要稍遜一籌。

2017年4月，美國薪酬調查機構Equilar的一份報告顯示，2016財年美國100強企業中，有8位企業CEO的薪酬超過3000萬美元，較2015年增加一半。其中，美國有線電視運營商特許通訊公司（Charter ComMUniCATions）CEO托馬斯?拉特利奇（Thomas RutledGE）以9800萬美元的薪酬高居首位（表1）。

薪酬排名前5的另外幾位分別為耐克公司CEO馬克?帕克（Mark Parker），4760萬美元；甲骨文（Oracle）聯席首席執行官馬克?赫德（Mark Hurd）和華特迪士尼CEO羅伯特?艾格（Robert Iger），同為4100萬美元；以及甲骨文女性聯席首席執行官薩弗拉?卡茲（Safra Catz），4090萬美元。其他高薪的CEO包括，惠普公司首席執行官梅格?惠特曼（Meg Whitman），3290萬美元，高盛集團首席執行官勞爾德?貝蘭克梵（Lloyd Blankfein），2020萬美元。值得一提的是，作為美股中市值最高的蘋果公司，其CEO蒂姆?庫克（Tim Cook）的薪資并沒有擠進前列，2015年庫克的薪資為1023f美元，2016年下降15%至870萬美元。

Equilar的報告顯示，2016年美國100強企業中的CEO平均薪酬創自2013年以來最大漲幅，其較2015年上漲100萬美元，至1660萬美元（約合1.14億元），接近于騰訊高管最高薪前5人的薪酬，但仍高于A股中其他上市公司的高管薪酬。而美國最高薪的通訊公司CEO托馬斯?拉特利奇的9800萬美元（約合6.74億元）則相當于國內（騰訊）最高薪2.749億元的2.4倍。

股權激勵和分紅才是重頭戲

其實，對于公司高管和職業經理人而言，薪資只是收入的一部分，很多企業為了激勵高管，都會授予一定的股權。而股權激勵和分紅才是真正放大財富的重頭戲。

比如，美的集團董事長方洪波，截至2016年末持有公司股份數量為1.37億股，按照美的2016年分紅方案，每10股派發現金10元（含稅），僅股息分紅這個部分，方洪波可得1.37億元，是其2016年薪酬的18倍。如果加上方洪波在美的集團股票的持股市值，以2016年12月30日的收盤價28.17元/股計算，方洪波持有美的集團的市值約為38.59億元，則方洪波2016年的身家最低將近40億元。如果美的集團股權今年漲幅大于70%，則方洪波也有望超過66億元，并可能以創新時代職業經理人的身份登上2018年新財富500富人榜。

股權激勵不僅是老板讓公司與員工利益關聯、激勵員工積極性、完善治理公司的重要手段，還是老板們表現對職工關懷的方法。除了諸如高管們的打工皇帝會獲得股權激勵，普通員工同樣也有機會享受企業的股權福利。

鐘情于金庸武俠文化的馬云，從“六脈神劍”價值體系到“獨孤九劍”員工價值觀行為準則，在阿里巴巴建立了讓人印象深刻的江湖文化。馬云一直對外宣傳崇尚“財散人聚”式的股權分享方式，阿里巴巴在股權激勵方面也確實很慷慨。阿里巴巴集團很早就制定了自己的股權激勵制度，自成立以來采用過四項股權獎勵計劃授出股權報酬，包括阿里巴巴集團1999年購股權計劃、2004年購股權計劃、2005年購股權計劃及2007年股份獎勵計劃。2014年9月19日，伴隨著阿里巴巴集團在美IPO，持股員工市值也將水漲船高。當時阿里巴巴股票的發行價已經高達68美元/股。按照當日開盤價92.7美元/股計算，阿里員工只需持股超過1756股，持股市值就會超百萬。而阿里員工普遍持股，其中超過2000股的員工非常多。

值得一提的是，2007年阿里巴巴集團旗下B2B業務阿里巴巴網絡在香港上市后，購股權獎勵就越來越少，受限制股份單位計劃（RSU）逐漸成為一個主要的股權激勵措施。阿里巴巴的員工獲得RSU后，入職滿一年方可行權。每一份RSU分4年逐步發放，每年授予25%。而每年都會伴隨獎金發放新的RSU，阿里員工手中所持的受限制股份單位數量會滾動增加。阿里巴巴集團2016年年報顯示，其2016財年發行了7800.51萬股RSU普通股。按2016年12月30日的收盤價87.8美元計算，這部分RUS持股市值約為68.49億美元。在馬云一文不名時堅定從高盛辭職加入阿里巴巴的蔡崇信，最終也收獲了超高回報――其2013年底持有8349.99萬股，按IPO時開盤價計算，持股市值高達77.4億美元（約合580億元人民幣）。

馬云手里勢頭正猛的螞蟻金服也是非常豪氣，幾乎全員持股。2016年5月，螞蟻金服在B輪融資時曾透露，員工持有的股份占比約為40%。因為股東人數的限制，螞蟻金服的員工持股主要體現在君瀚投資、君澳投資等幾個有限合伙的股東層面，且主要以收益權模式來實現。不過，全員持股的螞蟻金服對股票交易的限制嚴格，員工一旦離職必須賣給公司，由此會產生20%的個人所得稅和最高45%的交易稅。

百度的股權福利主要集中在創業初期。公開資料顯示，2005年百度IPO不僅讓李彥宏身價一飛沖天超過9億元，當年百度員工總共持股比例為9.2%，其中更是誕生了50位千萬身家、250位百萬身家的員工。但上市之后的幾年未見資料顯示百度有員工配股計劃實施。雖然百度近年來的股權激勵力度也在加大，但與阿里巴巴相比還是相形見絀。2016年百度激勵的成本（Share-based Compensation Expenses）僅有17.6億元。其中，行政及營銷板塊2015年此開支為4.87億元，人均2.5萬元；而研發板塊此開支為8.5億元，人均4.7萬元。

騰訊的股權激勵力度則一直在加強，尤其是近幾年馬化騰越來越大手筆。2007年騰訊開始實施股權激勵，當年騰訊授出的股份總數不超過已發行股本的2%。在2009到2011年間，騰訊也給員工發過兩輪股權獎勵，有3200多名受惠員工。2012年騰訊的員工為2萬人左右，員工持股比例相當于17%左右。這兩批獎勵股票加起來也只有騰訊發行股本比例的0.55%。2013年，騰訊宣布將擴大股份獎勵范圍，最高限額由已占發行股本的2%提升到3%，授予對象也由中高層向更多的基層管理者擴展。2014年7月，騰訊發行約1952萬股新股用于員工獎勵，以當日收盤價計算，總價值約合23.85億港元，約合19億元人民幣，人均可分得約9.7萬元。2015年7月，騰訊向5839名員工授出1585萬股公司新股，市值約為23.6億港元，人均可分得約40.4萬港元，折合32萬元人民幣。2016年7月6日，騰訊再次向員工授股引發市場關注。騰訊獎勵7068名員工共1493.176萬股獎勵股份，市值約26億港元，人均可分得36.8萬港元，折合32.6萬元人民幣。

華為也是企業中股權激勵的典型代表。未上市的華為把其98.6%的股權開放給員工。其創始人任正非只擁有公司1.4%的股權，從始至終沒有引入機構投資者。華為公司內部股權計劃始于1990年，即華為成立3年之時，創業期的華為因為市場拓展、規模擴大、大量科研投入需要大量資金，出現融資困難。因此，華為優先選擇不需要支付利息、同時可以激發員工努力工作的內部融資。1990年，華為參股的價格為10元/股，以稅后利潤的15%作為股權分紅。2001年，華為開始實行“虛擬受限股”的期權改革，即激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。

除了虛擬股，華為同期還推出了TUP（獎勵期權計劃）。TUP計劃實施框架大致為：每年根據員工崗位及級別、績效，分配一定數量的5年期權，員工不需花錢購買，可獲得相應的分紅權和增值權，5年后清零。TUP劃有助于提高華為新員工的工作積極性，有效期5年后清零的做法也一定程度上防止老員工坐享以前的股票收益、不思進取。

篇7

外延式擴張打造世界級IT綜合服務商

垂直整合云計算全產業鏈

當前股價：

今日投資個股安全診斷星級：

公司是國內第二大SUN服務器商，最大的SUN服務器系統集成商和服務提供商，3G時代的到來將給公司帶來較大的市場空間，尤其在移動支付平臺解決方案上，公司擁有一定優勢，作為從事新一代信息技術產業的上市公司，政府有望加大對其扶持力度，看好公司業務長期發展趨勢。

2010年公司實現營業收入及歸屬于母公司凈利潤40.75億和2.08億元，同比分別增長21.05%和10.04%，攤薄每股收益0.41元，基本符合我們預測的0.43元。

主營業務結構進一步優化

2010年公司進一步貫徹執行了以軟件和服務為核心，向IT服務全面發展的經營戰略，毛利率較高的軟件和專業服務合計收入占比相較去年提高了7個百分點至44.39%，對公司毛利的貢獻大幅提升了13個百分點達到70.12%，成為公司主要利潤來源和強勁的增長點。公司綜合毛利率較去年提升0.16個百分點達到19.46%。考慮到系統集成毛利率下滑空間有限，隨著軟件和專業服務業務結構占比的進一步提高，公司綜合毛利率將穩定上升。

系統集成業務收入同比增長7.78%，毛利率則下降2.78個百分點至10.42%，主要原因為市場競爭的加劇以及下游電信運營商更多地采取集中采購并且相對公司議價能力更強。隨著運營商IT投資回暖以及公司與IBM、HP的進一步合作，系統集成業務收入增速將有所恢復。

軟件及軟件開發收入同比增長27.34%，毛利率略有提升0.43個百分點至21.99%。預計未來公司對ASL和摩卡軟件整合完成后，市場和技術的優勢均得到互補性增強，業務聚合效應將進一步顯現，軟件業務的收入和毛利率將持續提高。

專業服務收入同比大幅增長63.17%，毛利率保持穩定，為38.23%。公司目前專業服務主要為基礎的運維，ASL的收購將加速公司業務向高端解決方案類服務的轉型。同時公司未來將加大政府行業的拓展力度，開拓電信、郵政之后的又一大下游行業的專業服務市場。

收購導致三項費用率明顯上升

從業績驅動因素分析，公司凈利潤增幅低于營業收入增幅的主要原因是管理費用和銷售費用的上升。

公司2010年三項費用率為12.98%，較去年上升了1.52個百分點。其中管理費用增加30.06%，財務費用增加145.17%，銷售費用增加6.02%。管理費用的上升除了由于收購ASL和現代前鋒后人員規模有較大擴張并且港澳臺地區的員工薪資水平和管理費用相對較高外，公司股權激勵計劃的實施所產生的費用攤銷也有一定的影響。財務費用的大幅上升則是由于公司并購和業務拓展貸款顯著增加所致的利息支出。隨著公司收購磨合期后人員和業務結構的整合優化，預計公司2011年三項費用率將保持穩定。

投資收益變化較大，由2009年的-484.60增加至2010年的1326.16萬，主要來自香港子公司處置對聯營企業Greenplum(GreaterChina)limited的股權投資收益。

外延式擴張打造世界級IT綜合服務商

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公司的發展目標是成為大中華區乃至整個亞太地區IT綜合服務行業的領導者。在依靠內生式發展提升技術水平和開拓業務市場進展較慢的情況下，公司利用資本平臺打造業務平臺，通過兼并和收購在細分子行業處于優勢地位并具有自身核心技術實力和下游客戶的企業上，快速有效的來實現現有業務的結構性升級和整體業務盈利水平的增強。

2010年公司來自港澳臺及東南亞地區的收入相比上年大幅增長364.01%。公司借助ASL在港澳臺及東南亞地區成熟的銷售渠道實現了服務及軟件產品的交叉銷售，同時也將ASL一些先進的解決方案引入到中國內地市場，外延式擴張的發展戰略收獲顯著成效。

公司通過募集的資金進行關鍵領域基礎投資同時補充流動資金，將為公司后續的兼并收購提供堅實的資金和基礎實力基礎。公司10年底仍有8.2億現金儲備，因此我們認為外延式擴張仍將成為公司擴張的主要方式。

垂直整合云計算全產業鏈

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公司作為國內最早涉足云計算服務的公司之一。從基礎的云數據中心建設、云數據中心管理，到Iaas服務、Paas服務、Saas服務，公司在云計算的全產業鏈都有布局。通過對云計算產業鏈的垂直整合，使得公司掌握產業鏈的發展方向，增強公司的市場競爭力，提高公司對電信運營商等下游客戶以及Oracle等上游廠商的議價權，提升公司的盈利能力。

公司以云計算為核心，通過新的“攬勝行動”建立云計算產業聯盟，深度參與“云計算”產業鏈的整合與實踐。通過定向增發募集5.73億的資金投向云計算、物聯網等領域共5個項目的計劃，公司將大力提升在IT服務行業的地位，增強在軟件及服務方面的戰略布局，引領整個行業未來的發展方向。

篇8

創立迄今，源磊經歷了7年的風雨。7年時間，源磊從當初的7個人發展到如今的500多人，從開始的0資產到現在的4億元，如此大幅度的跨越實為業界少見。對此，源磊科技銷售副總經理顏磊給出成功的秘訣是——堅持！

堅持——專注白光，堅持質量與創新

2006年源磊科技成立之初只有7人，當初的創始人之一顏磊的夢想是“堅持能活下來”。 沒有政府背景和強大的資金支持，歷經了無數風雨也沒倒下，一清二白的源磊科技是憑借什么做到現在，甚至受到上市公司福日電子的親睞？這都是“堅持”的結果。

源磊科技堅持的事情是什么？第一，源磊只做白光，只做照明用的白光，只做照明用有要求的白光；第二，源磊堅持選最好的供應商，用最好的原材料，做出高品質的器件。

“源磊科技的供應鏈一直很單一，晶電芯片，一詮支架，日本信越膠水，美國道康寧硅膠，日本豐田合成熒光粉。”用顏磊的話來說，“什么是性價比，性能是擺在最前面的。我們堅信好原料才能做出好產品，也許我的產品可能比別人稍微貴一些，但是至少客戶買我的產品是把心放在肚子里。”目前源磊科技低光衰技術已居行業前列，部分產品已突破18000小時零光衰，在業界處于領先地位。

作為中高端白光LED封裝企業，源磊科技一直堅持質量與創新，視質量是公司價值與尊嚴的起點，創新為公司發展的源泉。在過去，源磊主要著重實用性專利，包括產品的質量、工藝等方面。近兩年，重心逐漸轉到了專利產品上，涵蓋新型封裝材料、新的封裝形式集成封裝以及360度發光的燈絲等產品。目前源磊科技創新采用差異化的發展策略，期許抓住LED行業的各種機會，實施穩步發展。

堅持——加大整合力度，順應并購潮流

如今LED行業整合力度逐漸加大，非上市的封裝企業尋求資本庇護也成為一種潮流。借由整體形勢大好的局面，源磊也于今年順應潮流成功并入福日電子。2014年10月25日福日電子公告，公司通過受讓部份股權并增資的方式，以總價11985萬元獲得深圳源磊科技51%股權。

根據福日電子公開的審計報告，源磊科技2011年營收8035.65萬元，凈利潤72.13萬元；2012年營收8983.18萬元，同比增長11.79%，凈利潤81.16萬元，同比增長12.52%。而2012年，LED照明市場大環境不及預期，LED封裝行業競爭加劇，不少同行業績凈利潤雙雙下滑，但源磊科技依舊在這樣的勢頭下保持了增長的態勢。

2 0 1 3 年， 源磊科技迎來了黃金發展期， 營收17171.47萬元，同比增長91.15%，凈利潤840.99萬元，同比增長936.21%。

而今年，源磊科技的發展又實現了高跨越。2014年1-6月營收10479.17萬元，凈利潤1430.22萬元，超過2013年全年凈利潤。

此外，源磊科技還承諾表示，2014年、2015年、2016年歸屬母公司凈利潤（扣除非經常性損益）分別不低于2900萬元、3400萬元和4000萬元。如果承諾成為現實，那也就意味著源磊科技2014年凈利潤將比2013年增長244.83%。

篇9

據不完全統計，從去年11月20日至12月10日的20天里，滬深兩市上市房企有80多名關鍵管理人員離職，較上年全年離職人數還多七成多，折射出行業的重大變化。

分析人士認為：房地產行業已進入下半場，以往粗放的管理模式走到盡頭;“人”已經成為房企決勝下半場的最重要因素，而體現“分享利潤”的合伙人制度，對吸引人才、激發員工的創新力，將起重要作用。

房企高管離職潮來臨

從去年底開始，高管離職潮席卷房地產界。

2014年12月15日，龍湖地產公告：周德康和馮勁義因個人發展原因，辭任龍湖執行董事、投資委員會成員等職務;

今年2月4日，劉鵬飛發表聲明，他已于1月中旬辭去雅居樂主管營銷的副總裁職務。劉鵬飛在雅居樂地產任職超過15年，其請辭報告已經獲得董事局批準。據公開信息，雅居樂此前已有二名高管離職：雅居樂海南云南區域營銷總監簡毓萍，雅居樂公司秘書及授權代表衛靜心。

2月2日，上海實業城市開發集團有限公司公告稱：倪建達由于個人職業發展的原因，辭任本公司董事會主席、執行董事、（轉下頁）

（接上頁）授權代表及提名委員會成員。

招商地產董事長林少斌、碧桂園首席財務官伍綺琴、碧桂園營銷中心總負責人楊永潮、瑞安房地產行政總裁李進港、新鴻基地產董事局主席兼行政總裁郭炳湘、成都萬科總經理劉軍、銀億房地產副總裁章夢瑾和董秘李笛鳴，以及綠城執行董事郭佳峰等先后離職。

2014年以來，房企高管離職涉及萬科、龍湖、招商、碧桂園、佳兆業等大型房企，涉及職位有總經理、副總裁、總裁、主席等，其中營銷、人力資源管理、財務、酒店業務管理、金融新業務等領域的人動都比較明顯。

據稱，一些地產行業高級管理人才年前雖然沒有決定去向，但跳槽意愿已定。春節后還會出現一個離職高峰。

房地產行業正在裂變

統計顯示，去年以來房地產界高管離職事件已經超過百起，其中分管財務、投融資等核心業務的高管離職人數占比超兩成。

與往年人動“離職不離行”不同，當今離職人員中很多人選擇了告別房地產行業。這背后折射出房地產行業進入了下行周期。

分析人士指出：在經濟整體下行大背景下，房地產業陷入低潮導致業績急速下滑，站在市場第一線的地產高管自然成為“替罪羊”。

受行業不景氣影響，去年半數以上的房企業績下滑成定局。最新數據顯示，已公布2014年年報的73家上市房企中，37家出現了業績下滑，其中15家下滑幅度達到300%，不少公司將出現虧損。

目前已有40家上市房企公布了2014年銷售業績：今年銷售額合計18205億元，相比2013年15835億元，上漲幅度為15%。但是40家企業中，僅16家企業完成年度任務，其他24家企業業績不理想。從2015年開局來看，全年的市場難以樂觀。在這種情況下，負責銷售工作的職業經理人往往成為業績的犧牲者、替罪羊。

某大型房企項目營銷副總表示，其離職的直接原因是自己無法完成公司規定的銷售任務。銷售任務無法完成，有市場和行業因素，但必須有人負責，與其遭企業責難不如自己先走人。

房子越賣越貴，利潤卻越來越薄，房企員工的年終獎自然也面臨大幅縮水。而這背后，是房企業績下滑、庫存高企、資金鏈緊繃的“三座大山”。對大多數地產人士來說，除了年終獎縮水外，春節后可能出現降薪潮。

一位房地產獵頭表示，2015年房地產行業的薪酬泡沫將減少，比如以前年薪200萬元的區域總經理，2015年的年薪大概也就150萬元。

不僅房子不好賣，業績跟著下滑，地價還越來越高，地價的漲幅遠超房價的漲幅，以及融資成本上漲等因素，導致房企的開發成本越來越高、利潤越來越低。為此，很多職業經理人對房地產行業已經失去了信心，轉型、跨界成為他們尋找下一個出口的必經之路。

一些房地產高管“離職不離行”，有的做了電商，有的做起了社區app、微信平臺。他們的優勢就在于熟悉開發商的需求，熟悉社區的物業管理，比一般的創業者更能與“老東家”無縫對接。

據稱，一些房地產高管籌備自主創業或者進入新領域。一些電商、互聯網金融等創新領域平臺更愿意為這批高管提供新的職業發展空間。

合伙人制度應運而生

去年4月，1320名員工成為萬科首批事業合伙人，宣告事業合伙人制度在萬科正式施行。這被視作萬科在管理制度上的改革。根據最新信息，截至今年1月27日，萬科事業合伙人持有公司股份占總股本4.48%，逼近5%的舉牌紅線。

業內人士認為，事業合伙人制度意在將員工形成“利益共同體”，共擔風險、共享成果，進而激發員工的創造性和積極性。這一制度將被更多的房地產上市公司效仿。

“合伙人”之風在萬科刮起之后，目前已有多家房地產上市公司跟進，包括碧桂園、龍湖、綠地、越秀地產等大型房企已在籌劃自身的“合伙人計劃”。員工持股、項目跟投的新機制正在沖擊傳統的管理方式，形成新的潮流。

據了解，碧桂園正在醞釀以“同心共享”命名的合伙人計劃。該計劃將在不牽涉集團股權結構重大調整的情況下，讓員工參股投資項目開發。

除民營房企之外，一向對股權結構較為謹慎的國有上市房企也在試水。越秀地產此前公開透露，公司正在跟進合伙人制度，并已經上報國資委。在越秀地產看來，房地產行業在黃金發展期對人才和團隊的建設未能足夠重視，目前行業調整在即，合伙人制度將從根本上改變激勵機制，激發企業的創造力。

盡管很多房企已發展至銷售上千億元的規模，但房企高管和項目操盤者的激勵問題至今懸而未決。由于利益分配存在的缺陷，導致房企高管頻繁跳槽。甚至下海創業的事件也屢見不鮮。由于高管出走往往意味著一條線的人都跟著跑了，這對企業的經營穩定性會帶來重大影響。

為了留住人才，部分上市房企試圖通過股權激勵捆綁高管利益，但大多效果不佳。以萬科為例，公司分別于2006年、2007年與2010年推出股權激勵方案，但前兩次均以失敗告終。

事實上，職業經理人制度能在一定程度上解決企業所有人經營能力不足的問題，但它的弊端也非常明顯。職業經理人是“打工的”，可以共富貴但不會共患難。只有當職業經理人與股東利益達成一致，才能實現利益共享、風險共擔，合伙人制度顯然是更好的選擇。

有關專家表示，房地產行業掀起的合伙人風暴，更大的意義是希望通過分享利潤爭奪人才資源，但由于決策權并沒有發生根本性改變，對企業經營能帶來多大的改變仍有待觀察。

篇10

2010年上半年凈利潤較去年同期預增8920％的亮眼業績使得徐工機械被譽為A股市場中的中報業績“預增王”，凈利潤大幅增長的主要原因是合并范圍大幅增加，使得公司的經營規模和盈利能力大幅提升。

評論

徐工機械以預增8920％，成為了“預增王”，但市場對于徐工機械下半年的走勢還存在分歧。不少市場人士擔憂的是，徐工機械的業績高增長不過是“曇花一現”，下半年固定資產投資增速下滑會給機械類公司帶來負面影響。但也有分析師對機械板塊未來的發展表示樂觀，國泰君安分析師呂娟認為，目前政策雖然嚴打地產，而為了保持經濟穩定增長，未來對于非地產投資會放松，如高鐵投資。我們認為基建有其自身周期特點，2010年機械行業將保持較高景氣。公司業績高增長不會是“曇花一現”，公司具有行業領頭地位的核心競爭力能夠保持業績持續增長。

工程機械行業龍頭

公司汽車起重機、壓路機、隨車起重機、攤鋪機、登高平臺消防車、挖掘裝載機等主機和工程機械油缸等零部件占有率繼續保持國內市場第一位。公司的汽車起重機市場占有率高達57.4％，繼續占據絕對優勢地位。公司汽車起重機、裝載機、壓路機出口收入和出口總額均保持行業第一位。

汽車起重機霸主地位穩固。2009年徐工銷售汽車起重機1.57萬臺，同比增長29.5％，行業銷量為2.74萬臺，同比增長27.74％，公司增速高于行業增速。公司在汽車起重機市場占有率連續4年超過50％。公司已形成完善的汽車起重機的研發、生產、配件、銷售體系，并在行業內處于絕對領先地位。公司在汽車起重機領域整體研發能力突出，特別是在大型起重機領域，公司于行業率先推出了500t級的全路面起重機。關鍵零部件的配套能力也是公司優勢所在，徐工集團能夠全面提供汽車起重機所需的關鍵零部件。

行業需求持續且結構向好

在內需刺激政策的帶動下，2009年鐵路行業完成投資總額7013億元，其中基本建設投資6006億元，同比分別增長69％、78％交通建設完成投資總額1.13萬億元，同比增長36％。2009年的高增長創造了高基數導致2010年交通建設投資不可避免地出現增速下滑。但是我們認為基建投資增速數字上的下滑，短期內并不會對移動式起重機需求造成沖擊。因為以鐵路、公路為代表的基建項目建設周期在3～5年左右，通常第1年是方案制定、征地拆遷，第2年才開始土建等工程，也就是說2009年大規模基建投資的設備采購高峰還沒有真正到來，而且這個觀點，與我們策略部同事近期在四川草根調研時的結論一致。

中長期來看，行業需求至少有三個支撐因素：一、我國目前城鎮人口占比還不到50％，與其他國家相比，大城市化率明顯較低，城市化的進程遠沒有結束，這意味著大規模的房地產、鐵路、公路、地鐵、機場等建設工程還會繼續；二、隨著西部大開發的推進，預計未來中西部地區基建投資占比更高，增速更快，這會帶動移動式起重機的新增需求；三、隨著經濟的發展，下游大工業尤其是電力和石化的占比會逐步提升。電力和石化等大工業的建設，將會極大地拉動履帶式起重機的需求，改善整個移動式起重機行業的需求結構。

汽車起重機王者

公司是汽車起重機王者。汽車起重機是移動式起重機的一個種類，是公司主要收入來源。目前市場格局中，徐工和中聯合計占有超過70％的市場份額，徐工占有率超過55％，市場份額和品牌知名度的優勢明顯。徐重在于市場份額上的優勢不僅僅是體現在總量上，而是幾乎在所有的噸位級別上，都有明顯的領先優勢。除了在10噸以下的市場中，徐重的占有率都在40％以上，10噸以下主要指8噸機型，由于噸位小，產品毛利率低，不屬于公司重點發展的產品。

對于購買者和生產廠商而言，大噸位機型的普及和銷售，雙方都有所受益。首先，對于購買者，.以目前汽車吊臺班價來看，假設25噸機器購置成本為70萬元，不考慮油費人工等，接近640個臺班能收回成本。而130噸機型，大約580個臺班就能夠收回購機成本。其次，對于制造商而言，目前低噸位產品售價基本在3萬元每噸水平，而對于100噸等大噸位產品，售價折合4萬元每噸，每噸售價的增長對企業盈利能力提升有實質性影響。從公司的產品銷售結構來看，50-13郵電產品是產品開發的一個重要方向，向中大型噸位產品的拓展，符合行業發展的趨勢。

核心零部件研發有望突破

目前國內汽車起重機、挖掘機等主機配套液壓元件，高性能及大噸位工程機械產品所用的新一代變速箱都只能依靠進口。公司通過募集資金項目進入液壓元件、傳動箱等核心零部件，項目達產將新增液壓缸25萬米、液壓泵(含馬達)6萬件、液壓閥20萬件，5萬臺各類變速箱、傳動箱。按照行業發展規律，此類核心零部件研發上如能取得突破并形成量產能力，將極大提升公司整體盈利能力，改變全球工程機械行業格局。

集團改制與整合分析

徐工集團100％由徐州市國資委控股，這種單一的股權結構，使得徐工機械管理層的激勵機制一直不到位。目前管理層對徐工機械持股比例只有0.008％，如此低的管理層持股，已經在一定程度上影響了公司的發展速度。從提高競爭力的角度出發，我們認為，徐工集團必須要引進戰略投資者，進行改制，實現對管理層的激勵機制。近期，集團高層與兵器集團高層就徐工集團資產重組、市場開拓、優勢互補、股權合作、股權激勵等有過全面交流。如果兵器入主徐工成功，則將實現徐工的生產制造優勢與兵器的技術研發優勢的強強聯合，加之股權激勵等激勵機制的完善，則徐工將會迎來大踏步飛速發展的美好明天。