導語：如何才能寫好一篇知識型員工的激勵方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：濕陷性黃土地區；地基處理；方法比較

中圖分類號： TU433 文獻標識碼： A 文章編號：

一、概述

在濕陷性黃土地區，為消除或減輕濕陷性黃土對公路的危害，在設計時常需采取一定的措施，以保證公路的安全可靠和正常使用。這些措施包括地基處理措施、防水措施和結構措施。一般情況下，在工程設計中，應根據公路的類別、場地濕陷類型、當地處理經驗及施工條件等因素綜合考慮，確定采取上述一種或幾種相結合的設防措施。結構措施對地基處理和防水措施起補充作用。如以防水措施為主時，仍不能忽視地基處理，因為地基處理可以消除處理土層的濕陷量，并減少下部土層的濕陷機率，保護防水措施免遭破壞。由此可見，地基處理在這種措施中具有重要意義，它是解決濕陷對公路危害的有效措施。由于一般地基處理費用占工程造價比例較大，且工期較長，因此，在設計時對地基處理方案的選擇，應力求做到技術經濟合理、施工方便、使用安全。下面結合固原至西吉一級公路設計，介紹在濕陷性黃土地區幾種常用的地基處理方式，并從技術、經濟、施工進度方面予以比較。

二、工程概況

本項目主線按雙向四車道一級公路標準設計，設計速度采用80km/h，路基寬度21.5m；汽車荷載等級采用公路―Ⅰ級；設計洪水頻率：特大橋1/300，大、中、小橋涵及路基均為1/100。

固原至西吉一級公路K26+400～K46+298.05段以黃土丘陵為主，地層中上部以第四系風積黃土、沖洪積粉土和粉質黏土及角礫為主，下部為上第三系中新統紅柳溝組砂質泥巖夾泥巖，及下第三系漸新統清水營組泥巖、砂質泥巖。

自上而下敘述如下：

（1）第四系晚更新統風積黃土（Q3eol）

黃土：淺黃-褐黃色，土質均勻，孔隙發育，稍濕，硬塑-堅硬狀態，厚約5～35m，具濕陷性。

（2）第四系中更新統風積黃土（Q2eol）

老黃土：黃褐色、棕褐色，土質均勻，結構致密，硬塑-堅硬狀態，夾鈣質結核及古土壤，厚約10～25m。

（3）第四系中更新統沖洪積粉土、粉質粘土及含土角礫（Q2al+pl）

粉質粘土：灰黃、褐黃色，土質較均，層理明顯，硬塑，稍濕-潮濕，厚約5-20m。

含土角礫：雜色，角礫以泥、砂巖為主，骨架顆粒間充填砂及粘性土，中密-密實，潮濕-飽和，厚約0.5-2.5 m。

（4）上第三系漸新統紅柳溝組砂質泥巖夾泥巖（N1h）

砂質泥巖：灰褐色、褐紅色，砂質結構，厚層狀構造，以粉粒及泥質礦物為主，半成巖狀，層理面不明顯，節理不發育，厚度大于20m。局部夾紅褐色泥巖。

（5）下第三系漸新統清水營組泥巖、砂質泥巖（E3q）

泥巖：磚紅-褐紅色，泥質結構，厚層狀構造，以泥質礦物為主，層理面不明顯，節理不發育，厚約5-10m。夾砂質泥巖。

砂質泥巖：磚紅-褐紅色，砂質結構，厚層狀構造，以砂及泥質礦物為主，層理面不明顯，節理不發育，厚度大于20m。

其中濕陷性土主要為上更新統風積馬蘭黃土（Q3eol）及全新統沖洪積黃土狀土（Q4al+pl），大孔隙，垂直節理發育，結構疏松等特征。根據《中國濕陷性黃土工程地質分區略圖》，對應線路測設里程A26+400～K46+298.05為隴西地區。

據調繪及取樣試驗，工作區內濕陷性黃土分布及濕陷性統計見附表濕陷性黃土分段統計表。全線濕陷性統計匯總如下：

濕陷性黃土劃分表

綜上，本點濕陷性黃土占線路比例為75%，其中非自重占49%，自重占26%；上更新統風積馬蘭黃土（Q3eol）及全新統沖洪積黃土狀土（Q4al+pl）均有不同程度的濕陷，濕陷黃土的厚度不等。作為地基主要持力層的第1、2層土稍密，承載力較低，濕陷性黃土層厚2.0-10.5m不等，濕陷類型及濕陷等級基本為非自重濕陷性黃土Ⅰ級（弱）～自重濕陷性黃土Ⅳ級（非常嚴重）。根據公路等級、類型及工程地質概況，按《濕陷性黃土地區建筑規范》（GB50025-2004）的有關要求，需對地基進行處理，以消除濕陷性提高地基承載力。

三、 地基處理

結合附近已經建成的高速公路濕陷性黃土處理經驗。主要采用重錘強夯、灰土擠密樁、素土擠密樁和翻壓回填等幾種處理方案，效果較好，下面對這幾種處理方案進行比選論證：

（1）灰土擠密樁：灰土擠密樁復合地基是一種處理濕陷性黃土地基簡便、經濟、有效的方法，從處理機理來看，灰土擠密樁是以擠密土層為目的，消除或部分消除一定深度范圍內土層的濕陷性，處理效果好，對提高地基承載力明顯，主要用于厚層自重濕陷性黃土的加固處理。設計灰土樁直徑40cm，梅花形分布，樁距80cm，深度4m，灰土擠密樁單價為511,687元/1000m2。

（2）素土擠密樁：素土擠密樁復合地基原理同灰土樁，只是材料不同。考慮到本項目濕陷性黃土路段地下水位低，對采用素土樁方案十分有利；素土樁具有施工速度快、干作業、不受季節限制等優點。設計素土樁直徑40cm，梅花形分布，樁距80cm，深度4m，素土擠密樁單價為363,596元/1000m2。

（3）重錘強夯：強夯法一般采用100～400kN的重錘，從6～40m的高處自由落下，對地基土施加強大的沖擊能，在地基中形成沖擊波和動應力，將地基土壓密、振實，以加固地基土，達到提高地基強度、降低其壓縮性的目的，主要用于厚層自重濕陷性黃土的加固處理，從青蘭高速公路強夯處理效果檢測看，強夯法的處理有效深度一般在3m左右。強夯施工方法具有施工機具簡單，施工方便，速度快，加固地基效果顯著，能縮短工期和降低工程造價等優點。但強夯法施工噪聲大，對周圍建筑物等有很大影響，同時強夯法適應地形能力相對較差。強夯法（三遍計，夯能3000kN?m內）基價40,213元/1000m2。

（4）土層翻壓：土層翻壓法處理有效深度為3m，具有施工、檢測簡便，對周邊干擾小等優點，但其有施工速度慢、對場地有一定要求，土層翻壓法（翻壓深度2.0m）單價為36,890元/1000m2。

（5）翻壓回填：對于挖方路床一般采用礫類土換填，但礫類土不僅隔水作用差，而且礫類土需外借，又增加棄方及環境保護負擔，所以設計對于挖方段路床開挖土方后，直接利用該土方現場拌合成8%石灰土，再回填碾壓。從造價看，礫類土換填每立方米95元左右，石灰土換填每立方米178元左右，但用石灰土處理路床可減少棄方。所以設計對于挖方段濕陷性黃土I級的路段直接采用8%石灰土換填，換填深度為80cm，黃土處理每平米單價為143元；對于濕陷性黃土Ⅱ級的路段除路床80cm用石灰土處理外，路床底再翻壓40cm厚土層，黃土處理綜合每平米單價為155元；對于濕陷性黃土Ⅲ～Ⅳ的路段，在路床80cm用石灰土處理的基礎上，路床底再翻壓120cm厚土層，黃土處理綜合每平米單價為181元。

綜上所述，方案（1）－（4）均可用于填方段濕陷黃土的處理，單從造價方面看，土層翻壓法造價最低，重錘強夯法次之，素土擠密樁及灰土擠密樁造價相對較高，但從實際處理效果看，灰土擠密樁及素土擠密樁效果更加顯著。本項目濕陷性黃土路段挖方段，根據濕陷等級采用換填石灰土和翻壓土層的綜合處理措施；填方路段，由于村鎮民房密集、地下管線及高壓線較多，可采用重錘強夯的段落較少。對于非自重及自重濕陷性黃土Ⅰ級、Ⅱ級的路段，采用翻壓土方的方式處理，自重濕陷性黃土Ⅲ級、Ⅳ級路段采用素土擠密樁以素土擠密樁處理為主；灰土擠密樁造價高，項目沿線石灰產量也有限，但考慮其良好的處理效果，對橋梁臺背、高填方段地基仍然采用灰土擠密處理，對于高壓線附近等無法實施素土擠密樁的段落可采用土層翻壓或換填處理方案。

這五種地基處理方法在該工程的綜合應用獲得了較好的效果，并為以后的工程設計積累了經驗。

參考文獻：

（1）GB50025-2004；濕陷性黃土地區建筑規范

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關鍵詞：知識型員工；培訓激勵；激勵策略

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：淺析企業知識型員工培訓激勵策略

收錄日期：2013年3月6日

一、引言

馬斯洛的需求層次理論告訴我們，金錢和物質并不是員工的唯一需求。在知識經濟時代，企業處于日益激烈的人才競爭環境中，要想吸引并留住優秀的員工，不僅要滿足員工的物質需求，還要給予符合員工特質的非物質激勵。知識型員工是具有高學歷、高技能、高價值的企業特殊群體，他們在獲得合理的物質保障基礎上，更加注重對個人自我價值實現、個人職業發展的追求，擁有終身的學習、求知欲望。培訓激勵為員工提供培訓及學習的機會，很好地滿足了知識型員工的非物質激勵需求，被認為是企業降低知識型員工流失率、提高知識型員工工作效率的重要激勵手段，受到越來越多企業的青睞。

二、知識型員工的特點

（一）擁有較強的自主創新意識。知識型員工運用自己的知識和技能在易變和不確定的系統中從事創造性的工作，他們的工作對個人的才能和靈感具有一定的依賴性，導致他們不愿意過多地受制于物。他們更強調工作中的自我引導和自我控制，更傾向于擁有一個自主的工作環境，不喜歡領導對自己的工作計劃和措施都進行明確的安排和規定，渴望在具備舒適的工作場所、富有彈性的工作時間及良好的創新氛圍等寬松自由的環境下工作。

（二）具有較強的流動意愿。知識型員工擁有具有經濟價值的知識、技能等知識資本，這些資本能夠為企業帶來市場和利潤，是企業發展的核心資源，這也使得知識型員工擁有了更多的就業選擇權和工作的自主決策權。同時，知識型員工具有較強的自我成就意識，看重個人事業的成功和自我發展前景，對企業的忠誠度相對較低，為了自身發展，愿意不斷選擇能夠最大限度發揮自己能力和作用的工作環境。所以，知識型員工自身的需求特征及擁有的就業優越感使其具有較強的自我流動意愿。

（三）強烈追求自我價值的實現。與一般員工相比，知識型員工擁有明確的奮斗目標，在得到一定的物質保障后，他們努力工作不單純為了獲得高額的工資報酬，而是更加在意自身價值能否實現以及能否得到社會的認可與尊重。在工作中，他們樂于主動地接受具有挑戰性的工作，不斷地挑戰自己，喜歡從攻克工作難關中獲得“自我成就激勵感”，并且事事追求完美，愿意為自己既定的事業目標全身心投入、孜孜不倦地奮斗，渴望獲得輝煌的成就。

（四）注重自身知識的不斷更新。在當今知識和技術更新速度不斷加快的知識經濟時代，知識型員工明白自己所擁有的知識和能力面臨著快速貶值的風險，他們必須時刻注意對自身知識的更新、技能的提升來滿足自身發展的需求，對提升知識和專業技能具有強烈的愿望。所以，知識型員工很看重企業能否為他們提供不斷學習、培訓和接受繼續教育的機會。

三、企業員工培訓激勵存在的問題

（一）缺乏對員工培訓需求的調查評價。企業培訓需求評價一般包括組織分析、人員分析以及任務分析三項內容。但是，很多企業在開展培訓需求工作時往往僅從企業業務發展方面思考問題，導致企業很多時候都是基于公司業務發展及員工完成工作任務的要求而對員工提供帶有工作壓力的培訓，這類培訓不能滿足員工對企業培訓的期望，對員工的職業生涯發展并沒有顯著的作用，不能激發知識型員工的內在學習動力，不但不能對員工起到激勵效果，反而浪費企業的人力、財力，對企業的發展不利。

（二）員工培訓的激勵方式有待改進。激勵需要通過各種不同的手段對員工的各種需求以不同程度的滿足和限制，不同的員工有不同的需要，所以不同的激勵手段對不同的員工產生的激勵效果存在差異，這要求企業根據不同員工的特點采取不同的激勵手段。就知識型員工而言，他們對精神層面的需求和對自我價值實現的需要相對較高，并且對自己的職業發展有清晰的規劃，物質激勵很難改變他們對特定培訓的行為表現，企業更應該從精神層面結合其個人職業發展規劃為他們設計激勵方案。很多企業對員工的激勵手段比較籠統，針對企業所有員工采取統一的激勵措施，難以有效地激發員工的學習動機。

（三）缺乏對員工培訓效果的評價。培訓效果評價是培訓工作的重要組成部分。從激勵角度而言，一方面培訓效果評價能夠增強員工對培訓的興趣，強化他們參與培訓的主動性和積極性；另一方面適當的負面評價能夠促進受訓員工進行自我檢討，從而端正自己的學習態度，有助于提高員工的學習效果。然而，很多企業對培訓效果的評價不夠重視，缺乏對員工培訓效果的全面評價。在行為上，不能對員工的培訓學習加以監督管理，影響企業員工培訓效率；在結果上，不能正確、全面了解企業員工培訓效果，不利于企業培訓工作的完善改進。這都將影響員工參與企業培訓的主動性和積極性，從而影響企業的員工培訓效果。

（四）缺乏對員工反饋信息的處理。激勵實施效果最重要的標準就是后期的反饋，只有了解激勵反饋才能不斷地調整激勵策略和激勵方式，從而增強激勵的方向性和目的性，使激勵工具更好地為企業目標服務。培訓激勵反饋的有效方式就是在公司內部建立暢通的信息反饋通道，使員工與業務部門、業務部門與業務部門、業務部門與人力資源部門、上下級員工能夠彼此順暢溝通、快速分享培訓信息。但是，絕大多數企業沒有為員工構建暢快的溝通渠道，一方面使員工不能及時了解到企業的培訓信息；另一方面企業管理者難以獲得員工對培訓課程的反映，不能及時針對員工的反饋信息改變企業培訓激勵策略，長此以往，將逐漸消退員工對企業培訓的熱情。

四、企業員工培訓激勵策略探討

企業員工培訓激勵存在的問題反映了企業缺乏完善的員工培訓體系及對員工培訓的制度化管理。因此，筆者從企業員工培訓基本程序設計角度，結合知識型員工的特點，探討了如何在企業培訓過程中有效調動知識型員工學習的主動性和積極性，從而提升知識型員工培訓效果的激勵對策。

（一）培訓內容激勵。企業只有根據員工的實際需求提供相應的培訓內容，才能使培訓成為一種有效的激勵手段。根據馬斯洛的需求層次理論和奧爾德弗的ERG理論，員工的培訓內容應該滿足受訓者的成長發展需求，尤其是知識型員工，他們對追求個人成長的愿望更加強烈，看重在工作中自我價值的實現。因此，企業在為知識型員工設計培訓內容時，在遵循提升員工工作能力、促進公司業務發展的原則上，需要在充分了解他們的職業發展規劃及所處的職業發展階段，向他們提供有助于其個人發展及自我價值實現的培訓內容。企業的培訓只有在內容上滿足了員工的需求，即員工對培訓的期望和培訓的效價，才能夠真正激發員工內在的學習動力，從而調動員工參與培訓的主動性和熱情，進而保障員工的培訓效率和企業培訓效果。所以，企業在開展培訓活動前，應從企業層面、業務層面及員工層面展開培訓需求調查，尤其是在員工層面，需求調查工作比較繁瑣，管理者需要根據知識型員工的自身特點及個人職業發展規劃及所處的職業發展階段展開詳細的培訓需求調查，從而確定符合企業和員工共同發展的培訓內容。

（二）培訓方法激勵。企業培訓除了要在內容上滿足員工的需求，還需要從行為上滿足員工的喜好，為員工提供能夠高效接受培訓內容的培訓方式。培訓方法對受訓者來說也是一種激勵。同樣的培訓內容和培訓條件，采取不同的培訓方法，得到的培訓效果可能會有天壤之別。合適的培訓方法能夠調動員工的學習積極性，讓員工在培訓過程中充滿激情，使員工從內心樂于融入到培訓活動中，自然能夠收到好的培訓效果。而錯誤的培訓方法使受訓者對培訓乏味，甚至產生抵觸心理，受訓者不能夠高效地接受培訓知識和技能。

企業在展開培訓活動時，需要結合培訓內容在受訓員工中展開調查評價，選擇最適合培訓內容和員工最樂意接受的培訓方法，并在培訓過程中根據員工的反饋不斷地改進培訓方法，讓員工高效地接受企業培訓知識和技能。

（三）培訓考核激勵。培訓考核激勵，即基于受訓者在培訓過程中的表現及培訓結束后所獲得的培訓效果的考核結果對員工的激勵作用。在培訓考核激勵中，主體是企業培訓管理部門，客體是企業受訓員工，二者的目標存在差異，因此關注的重點也不同，對于企業培訓管理部門而言，目標是為了提升企業員工的工作能力；對于接受培訓的員工而言，其參加公司培訓的目的是為了滿足自身的各種需求。企業為了達到提升員工工作能力的目的，必須對員工的培訓過程進行控制、對員工的培訓效果進行考核，從而根據員工的培訓表現給予員工不同程度的需求滿足或懲罰。這種考核對企業來說是一種控制、管理員工的手段，也是對受訓員工施予的強化激勵。培訓考核激勵基于員工的培訓效果評價結果，需要企業建立完善的培訓考核機制以保障員工培訓考核結果的公平性。企業在通過培訓考核來激勵員工時，需要從以下三個方面完善其培訓考核機制：

1、完善培訓考核方法。對員工培訓考核要從兩方面來完成：一要對員工培訓的行為表現的考核；二要對員工培訓獲得的效果加以考核。但是，在對員工培訓進行考核時，需要根據不同的培訓內容和培訓方法選擇考核方式。特別是對知識型員工培訓效果的考核時，考核指標難以量化，考核結果帶有主觀性，選擇合適的考核方法能夠降低考核結果的不公平性，達到公平激勵的目的。

2、制定嚴格的考核紀律。嚴格的培訓考核紀律是客觀公正地考評員工培訓效果的保障。一方面企業需要對考核者的工作建立嚴格的監督控制機制，保證考核結果的公平公正性；另一方面公司有必要建立培訓考核結果復議機制，以處理員工對考核結果提出的異議及不滿情況。

3、明確考核的評價標準。培訓管理部門在對員工進行考核前，應該制定科學合理的考核標準。在設置考核標準的同時，需要向員工明示公司培訓考核的評價方法及各個指標對整體考核結果的影響權重，使員工參照公司的考核評價標準對自己的行為施予改變或約束。

總之，隨著知識經濟的發展，知識型員工對企業發展的重要性日益突出，企業越來越重視對知識型員工的培養。在對知識型員工的培訓和激勵過程中，企業只有依據知識型員工的特點和實際需求，采取正確的培訓激勵策略，才能有效地促進知識型員工參與培訓的主動性和積極性，增強企業對知識型員工的培訓效果，讓知識型員工在提升自我工作能力的同時更好地為企業服務，促進知識型員工與企業共同發展。

主要參考文獻：

[1]劉鳳英，操芳等.企業知識型員工激勵策略的探討[J].江蘇商論，2007.9.

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【關鍵詞】知識型員工 特點 激勵因素 激勵措施

知識型員工是科研院所的核心資源，承擔著主要的工作職責，在科研院所的經營和管理活動中發揮著重要的作用。彼得?德魯克認為，知識型員工屬于“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工比從事物質生產的員工更注重追求自主性、個性化、多樣化和創新精神，更注重自己的尊嚴和自我實現的價值。

知識型員工之所以不同于其他傳統型員工，在于他們是利用自己的知識和智慧通過不斷的產品設計、服務創新為個人和企業求得發展。在知識技術全球化的今天，創造性成為知識型員工工作的主要特征。如果采取與傳統員工相同的“大鍋飯”式管理辦法無疑會束縛知識型員工個性的張揚，因此企業對知識型員工采取個性化的管理辦法是非常必要的。

一、知識型員工的特點

知識型員工是一個比較特殊的群體，他們擁有豐富的知識、經驗和技能，在工作中，獨立性比較強，追求被尊重和自我實現，力求得到管理者的認可和賞識，喜歡挑戰自我，挑戰更重要的工作。

彼得?德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能更好地激勵知識型員工。

總的來說，知識型員工具有獨立性、創新性、自傲性、成就性和復雜性等特點。

1、獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，這樣會讓知識型員工覺得自己的工作能力不被上司認可，缺少自主性。一般來說，知識型員工更傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性以及組織氣氛的寬松性。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2、創新性

創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單的重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3、自傲性

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響；也由于在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己，從而比較自傲。

4、流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上。技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素，知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5、成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，知識型員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣、一種體現自我價值的方式。

6、復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，以無形的勞動過程為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在科技型企業，員工的獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，相反，團隊之間、員工的之間的配合更加緊密，通過跨越組織界限以便獲得知識的綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度加大。最后，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。

二、知識型員工激勵因素分析

國外對知識型員工激勵進行了廣泛研究，而國內則是更多地引用國外的一些研究成果，很少針對中國企業的實際情況對知識型員工激勵進行研究。目前對知識型員工激勵比較流行的系統研究主要是管理學家瑪漢?坦姆仆提出的“知識型員工激勵因素”模型。

1、瑪漢?坦姆仆模型

知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業務成就(28.69%)和金錢財富（7.0%）。

從瑪漢?坦姆仆的研究發現，金錢財富對知識型員工的激勵作用并非人們想象的那么顯著，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成團隊交給他們的任務；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居相對次要的地位。

2、國外的調查研究

1996年，美國國家學院及雇主協會對5500名畢業生的調查后列出了知識型員工的激勵因素。名列前四位的激勵因素分別是：對工作的興趣、運用技能的機會、個人發展和感覺他們做的事是重要的。報酬僅僅列在第九位。

3、國內的調查研究

中國人民大學的彭劍峰老師等的調查研究發現，我國的知識型員工激勵因素中報酬列第一位，這與國外的知識型員工激勵因素有很大的區別，這是由我國的經濟狀況、福利水平、人民的生活水平等決定的。

三、如何激勵知識型員工

綜合以上分析，科研院所對知識型員工的激勵，應該采用員工的成長以及物質激勵相結合的綜合激勵模式。

管理學家赫茲伯格認為，人類有兩種不同的類型需要――保健因素和激勵因素，它們之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。

保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境、勞動保護。這類因素處理不好會引發不滿情緒的產生，處理好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保護人的積極性、維持工作現狀的作用。

激勵因素是能夠促使員工產生滿意感的因素。激勵因素主要包括五個方面：工作表現機會和工作帶來的愉快；工作上的成就感；良好的業績而得到的獎勵；對未來發展的期望；職務上的責任感。

雙因素理論告訴我們一個事實，不僅要注重物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。根據知識員工激勵因素的分析，結合中國特殊的國情，我們認為科研院所對知識型員工的激勵，需要注意以下幾方面。第一，實施激勵時，應注意區別保健因素和激勵因素。第二，當前中國知識型員工的生活水平相對發達國家還較低，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也能表現出顯著的激勵作用。第三，應注意激勵深度問題。第四，隨著生活水平的提高，內在激勵的重要性越來越明顯。

科研院所員工的工作大多是復雜的腦力勞動，不受時間和空間的限制，也沒有固定的程序和規則，其他人很難知道其具體的工作進展及復雜程度，因此難以對工作的規程進行監控。知識型員工還表現出與其它傳統員工完全不同的個性特征。一般人都有獨立的要求，能力越強，這種獨立自主從事某項活動的意識也越濃厚。針對這些特點，結合科研院所的實際情況，具體可采用如下一些激勵知識員工的方法。

1、建立多層面的報酬體系

就報酬本身而言，多層次完全超出了薪資的范疇，包括獎金、股權、分紅、實物分配、福利待遇、信息分享、職權等多方面。管理者在實施物質激勵時，必須注意公平性，避免平均主義，讓工作與薪金掛鉤，使員工的貢獻收益與企業的發展前景緊密聯系在一起。

2、推行彈性工作制

由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。況且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，應制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識型員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

3、工作富有挑戰性

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果，熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。因此，可以通過工作輪換和加強工作的豐富性使工作富有挑戰性。當知識型員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由崗位輪換所帶來的新的工作內容可以減少知識型員工的枯燥感，使其保持工作的積極性和主動性。

4、雙重職業途徑激勵法

在知識型員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該采用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

5、實現無縫溝通

溝通對于激勵知識型員工具有重要的意義。管理層通過知識型員工的業績反饋來強化知識型員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。溝通有利于知識型員工的情緒表達。對于知識型員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。

6、鼓勵創新

要提供一個知識型員工可以發揮才能和理想、個人被尊重以及鼓勵創新的工作環境。創新本來就是冒險，如果不予鼓勵，則沒有人敢創新。企業應該允許失敗，而且要認為失敗并非丟臉的事；也允許一些模糊的空間，讓員工在一時說不清楚的情形下放手創新。企業還要創造一個學習型組織的環境，同時投資于基本設備，供個人及團隊學習，讓大家運用及交流，以產生強大的發酵作用。

四、如何持續有效的激勵知識型員工

無論什么樣的激勵方法和手段都有時間和空間的限制，任何激勵手段的效果都會邊際遞減，激勵手段需要隨著員工需求的發展變化。那么如何能一直有效地激勵員工呢？

1、從不同層面建立組織的激勵系統

科研院所可以從三個層面建立激勵系統，如下圖：

（1）建立組織層面的激勵系統，需要做到以下幾點：建立績效管理系統；表彰和獎勵優秀員工；樹立工作標桿；允許員工持股；完善后備干部計劃；健全晉升系統；設置工作多樣化。

（2）團隊層面的激勵，可以采取以下一些方法：團隊目標設立，建立參照系；形成團隊自我激勵文化；授權和支持；參與和頭腦風暴；工作鏈上的感激；建立團隊家庭；分享失敗和恥辱。

（3）人際層面的激勵，可以采取以下一些方法：鼓勵表現差的員工，在他們把事情做對時，加以贊賞；在適當的時候，盡快向員工致謝而不附帶任何條件；不應只注重成果，同時要為員工的任何工作進展給以鼓勵；告訴員工他們的工作非常出色，并及時、盡量宣傳你的員工的成就；發現員工的表現有所改善，立刻給予贊賞；肯定團隊個別人員的卓越表現，鄭重表示感謝；表彰協同工作的行為；理解產生工作錯誤的必然性。

2、不斷分析知識員工的需求，變換激勵手段

要一直有效激勵員工，需不斷分析知識型員工的需求，變換激勵手段，如下圖所示。

3、避免激勵“雷區”

以下一些做法將會對知識型員工工作積極性產生很大負面影響，需要避免：沒有授權；嚴格管理與控制；負激勵多于正激勵；經過考驗才能信任；沒有愿景；不鼓勵創新。

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［關鍵詞］知識型員工；績效考評；激勵機制

［中圖分類號］F713 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0090-02

1 知識型員工的內涵及特征

知識型員工的概念最早由美國管理學家彼得•德魯克提出,他將知識型員工定義為“那些掌握和運用符號與概念、利用知識或信息工作的人”。德魯克當時對知識型員工的定義僅局限于經理層面,但隨著知識經濟的興起,知識型員工這一概念的應用已得到極大的擴大,由于其定義的模糊性,學術界至今沒有對該概念作出定論。本文根據知識型員工的本質特性和內部共性進行分析,將知識型員工視為一個群體性概念,即知識型員工是那些運用自己掌握的知識和智慧給產品帶來高的附加值并實現企業績效有效產出的、主要依靠腦力勞動并具有一定創造性的員工。

知識型員工的特征主要表現在如下方面：

1.1 知識型員工的人性特征

知識型員工作為一個特殊的群體,和其勞動屬性一樣,其人性特征也具有多面性。作為“經濟人”,知識型員工具有完全理性,即在其采取行動前,會主動的搜集和評價有關信息,對各種可供選擇的方案進行正確的分析和判斷,以采取對其最有利的行動；作為“社會人”,知識型員工的勞動積極性不再限于“工資”、“獎金”等經濟報酬的影響,還受一系列社會的、心理的需求影響；作為“自我實現人”,知識型員工往往愿意用心工作,能夠進行自我激勵和控制,外部不恰當的束縛會對其產生威脅,造成不良后果；作為“復雜人”,知識型員工的需要和潛在欲望是多樣的,而且這些需要的模式也隨著所扮演角色的變化、所處境遇及人際關系的演變而不斷變化。

1.2 知識型員工的工作特征

知識型員工從事的主要工作是思維性活動,勞動過程往往是無形的,工作沒有確定的流程和步驟,勞動成果多為團隊智慧的結晶,因此往往不易計量。付亞和(2002)以系統的角度對知識型員工的工作特征進行了全面的歸納,具體表現如下表所示。

知識型員工的需求具有很強的個性化特征。由于知識型員工的教育程度、工作性質、工作方法和環境等與眾不同,使其形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求。國內外很多學者對不同職業屬性的知識型員工的需求特征做了大量的實證研究,其成果均顯示知識型員工的需求結構呈混合交替型,即除了代表個人成就及社會地位的高薪外,他們還十分關心自己能力的提高和事業發展的機會。總的來說,知識型員工有個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富四種主導需求,其內涵如下：

(1)個體成長――知識型員工對知識、個體和事業的成長有著持續的追求,因為他們能夠認識到存在發揮自己潛能的機會。

(2)工作自主――知識型員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下,按照自己的工作方式完成任務。

(3)業務成就――知識型員工的滿意度來自工作本身,完成工作業績達到一種令人足以自豪的水準和質量水平,這是跟組織的需要相關聯的因素。

(4)金錢財富――獲得一份與自己貢獻相對應的報酬,使雇員能夠分享到自己所創造的財富。

2 知識型員工的激勵機制與其績效的關系

所謂激勵,就是通過采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿足的措施,來引導、激發、保持和規劃組織成員的行為,以有效實現組織及成員個人目標的系統活動。激勵和績效之間是相互聯系、相互作用的。早在1964年Vroom就認識到了激勵和績效的聯系,他認為績效是能力和激勵的復合函數,即績效=f(能力,激勵),其中技能=技能×知識,激勵=需求×激勵；Kanfer(1995)也對績效和激勵之間的關系進行了說明,“激勵和績效之間是相互作用的,不僅激勵作用于績效,績效也能影響激勵”。

如何通過激勵激發員工的工作動機和技能增加是組織提高員工績效的關鍵。知識型員工的激勵機制與其績效的關系可通過下圖得以體現：

知識型員工績效與激勵的關系

個人努力、能力素質及角色認知在特定環境下組成了知識型員工的工作績效。激勵是激發個人努力的主要動力,也是促使知識型員工個人能力增加和角色認知增強的有效手段。通過激勵滿足知識型員工的有效需求,使其努力行為得以正向強化,并通過上級支持和持續溝通使員工得以正確的角色認知,讓知識型員工理解自己的主要職責和任務,使其努力指向正確的方向,加以考評的約束,進而保證績效的實現。績效考評結果說明了在一段時期內激勵機制的成效和問題,并通過對考評結果的有效運用可以實現對知識型員工的進一步激勵,即通過內在獎酬和外在獎酬的不同比例滿足知識型員工的個性化需要,如通過提供獎金福利滿足其物質需要,通過培訓晉升滿足其個體成長和工作成就的需要等。可見,對知識型員工的激勵對其績效的實現有導向作用,對績效考評成果的有效運用對其激勵有進一步的促進作用,二者相互聯系,不可分割。

3 建立具有激勵作用的知識型員工的績效考評系統

3.1 通過績效考評指標的正確設計以實現知識型員工的發展激勵

美國著名行為科學家洛克(E.locke)認為,目標設置是管理領域中最有效的激勵方法之一。知識型員工的績效目標是工作行為最直接的推動力,設置具體而有挑戰性的目標能促使知識型員工產生更好的工作績效(Williams,karau,1993)。因此對知識型員工的績效指標設計應充分考慮知識型員工自我發展的需要,目標的設定要有難度和可接受性。同時,由于知識型員工的績效復雜性,在指標設置的過程中應對知識型員工的能力素質、行為和結果都予以綜合考慮,不能僅局限于對過去和當前績效的考量,還應注重知識型員工的未來價值,以實現對其的發展激勵。

3.2 通過績效考評的有效實施以實現對知識型員工的公平激勵

公平理論指出,考評是否公平直接作用于員工的態度、行為和績效。因此知識型員工的績效考評必須做到公平、公正。要實現公平理論對知識型員工績效的激勵作用,必須做到程序公平、人際公平和結果公平。具體體現在知識型員工績效考評主體的選擇上,應選擇與知識型員工有著密切聯系的人員,如直接主管、團隊成員,同時知識型員工自評也應得以充分考慮,是其感受到考評程序的公平性和客觀性；在考評實施的過程中,要重視溝通的作用,通過溝通及時的了解知識型員工的工作情況的想法,指導和幫助員工提高業績操作能力和進行結果反饋。

3.3 通過績效考評結果的合理利用以實現對知識型員工的期望激勵

期望理論認為,如果員工的努力能夠得到回報,那么員工就會積極努力地工作。這一現象在知識型員工的身上體現的尤為明顯。知識型員工往往忠于專業勝于忠于企業,當其期望得不到合理滿足的時候,就會造成知識型員工的流失。正如上文分析,知識型員工的需求特征主要體現于個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富四個方面,因此，需要根據知識型員工的需求特征對其績效考評結果進行合理利用。在滿足物質需求的同時,實現對知識型員工職業生涯的合理規劃及引導,以實現員工與企業的共同成長,真正的做到“發展依靠員工,發展為了員工”。

3.4 通過適時的績效改進以實現對知識型員工的強化激勵

篇5

關鍵詞：知識型員工 激勵

在知識經濟時代，知識已經成為知識型企業一項重要的資源。作為知識載體的知識型員工在企業中扮演著越來越重要的角色。知識型員工已成為提高企業競爭力，推動企業快速發展的第一資源。

如何針對知識型員工這一特殊群體建立一套完善的激勵機制，管理好知識型員工，充分調動知識型員工積極性，提高人力資本利用效率，已成為知識型企業的人力資源管理中最重要的問題。

一、知識型員工激勵研究現狀

我國關于知識型員工激勵問題的研究起步相對較晚，很多研究都是在國外的各項研究基礎上進行的，相比國外文獻研究，他們的研究結果對我國企業更有借鑒意義。

彭劍鋒、張望軍先后以深圳華為技術有限公司、深圳潤迅通信發展公司、中國公用信息網、信息產業部信息化工程總體研究中心的150名研發人員為知識型員工樣本，從中國企業知識型員工激勵實施人力資源管理本土化研究的角度，定量地進行知識型員工激勵因素與內在需求的分析，進一步探討知識型員工的激勵機制，研究表明，中國知識型員工激勵因素（前五位）是：工資報酬與獎勵（31.88%），個人的成長與發展（23.91%），有挑戰性的工作（10.145%），公司的前途（7.975%），有保障和穩定的工作（6.52%）。

鄭超、黃攸立對我國傳統企業中的知識型員工進行了類似的研究。他們采用瑪漢·坦姆仆提出的知識型員工4點激勵因素進行調查，讓知識型員工比較集中的一些機械廠、儀表廠中的知識型員工對此進行排序，得出我國知識型員工認為的各項激勵因素的重要程燾：（1）金錢財富（48.12%）；（2）個體發展（23.71%）；（3）業務成就（22.30%）；（4）工作自主（5.87%）。

楊春花在其“中外知識型員工激勵因素比較”中通過對國內7家通信、軟件等高科技行業調研發現在我國高權力差距、低個人主義傾向、風險規避型的文化背景和轉型經濟環境下對于知識型員工起相對主導作用（名列前5位）的激勵因素是個人成長與發展、報酬、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定。

黃培倫，李鴻雁實認為，在實踐中我國企業對知識型員工必須改進傳統的激勵方法，應以報酬、個人成長與發展、有挑戰性和成就感的工作、公平、福利與穩定為重點激勵因素，外在激勵和內在激勵相結合。外在激勵主要是指物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、股票期權及有形服務等各個方面。

張術霞，范琳潔，王冰通過對知識型員工和非知識型員工激勵因素的描述性統計與對比分析，得出知識型員工最重要的五項激勵因素（按先后順序排）為：薪酬福利、能力發揮、公司前景、工作保障和領導素質。

文魁、吳冬梅以北京軟件企業及生物制藥企業的員工（主要是技術人員和管理人員）為調查對象，共發出520份問卷，收回有效問卷397份，在他們的調查中，知識型員工前五位的激勵因素分別是：個體成長（45.2%）、金錢財富（19.7%）、業務成就（19.1%）、工作自主（8.0%）、人際關系（8.0%）。

曾艷調查選取了華南、中南、西南等地區的15家企業，該項研究發現，知識型員工前五位的激勵因素分別是：個體成長、環境支撐、業務成就、工作自主、金錢財富。

陳井安、景光儀共向4家中央在川和省級研究單位發放調查問卷400份，回收有效問卷302份。調查結果表明，知識型員工認為激勵自己努力工作的因素依次如下：業務成就占51.3%，工作環境占48.8%，薪酬福利占47.7%，個人成長占44.7%，工作自主性占27.5%，領導認可占25.5%，就業保障占13.2%，人際關系占7.3%，其他占2%。

侯成義，王周衛對一家從事高新技術產品研發設計和批量生產的航天軍工企業進行了問卷調查，應用SPSS軟件進行因子分析，找到了5個公因子，包括個人發展、薪酬待遇、工作自主、工作環境和工作成就。

孫穎通過調查問卷的方式，收集了我國多家企事業單位知識型員工激勵方面的信息，主要以青海省部分醫院職工為調查對象，通過實證分析研究發現，最為重要的激勵因素是：薪酬福利（42.73%）、能力發揮（19.09%）、培訓學習（11.82%）、職位晉升（9.09%）和工作興趣（7.27%）。

程娥等通過對國有企業的知識型員工的問卷調查，研究得出：知識型員工激勵因素的重要程度依次是，競爭力的工資報酬（4.63）、工作出色得到上級的及時認可和鼓勵（4.59）、豐厚的獎金和福利（4.57）、良好的企業形象和發展前景（4.54）和工作出色有不斷晉升的機會（4.52）；對于外資企業的知識型員工而言，排在前5名的激勵因素有：豐厚的獎金和福利（4.29）、有競爭力的工資報酬（4.20）、工作出色有不斷晉升的機會（4.08）、上級的素質高以及能力強（4.00）以及上級的尊重和關心（4.00）。從中可以看出，有3個共同的激勵因素是這兩種性質的企業知識型員工都很重視的，他們是有競爭力的工資報酬、豐厚的獎金和福利和工作出色有不斷晉升的機會。

二、激勵因素比較與小結

通過分析國內國外的知識型員工激勵因素，將各項因素匯總如下，見表。

三、激勵因素的研究分析

通過對國內有關知識型員工激勵因素的研究，將名稱不同而涵義相同的因素進行合并：將個人成長與發展、個人成長、個體成長、個人發展、個體發展歸結為職業發展，即知識型員工希望領導在尊重員工個人需要的基礎上，引導、指導和協助員工設計和實現職業生涯，并為他們的職業發展提供機會和創造有利條件，從而使個人能力得以形成和發展、個人價值和社會價值得以實現等報酬與獎勵。將工資報酬與獎勵、物質獎勵、金錢財富、報酬、薪酬待遇、薪酬福利歸結為工資報酬與獎勵。將業務成就、工作成就、目標實現、成就感的工作歸為工作成就，指員工在自己從事的工作中充分發揮自己的能力，取得較大的成果或獲得成功，并得到上司和同事的認可即成就感。工作自主指員工在安排工作的內容和程序方面，擁有自由度和獨立性；將工作環境、支撐環境、組織環境歸結為工作環境，指員工所處的硬件環境、競爭環境以及公司文化環境等。

根據有關知識型員工激勵因素實證研究分析，職業發展、工資報酬與獎勵、工作成就、工作自主和工作環境成為知識型員工激勵因素中前五位因素，這與知識型員工的特點比較相符合。其中工資報酬與獎勵、職業發展成為最重要的因素。這與現階段我國知識型員工所處的經濟環境有關。

四、小結

綜上所述，實踐中我國企業對知識型員工必須改進傳統的激勵方法，應以工資報酬與獎勵、職業發展、工作成就、工作自主和工作環境為重點激勵因素。

參考文獻：

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[2]鄭超，黃攸立.國有企業知識型員工激勵機制的現狀調查及其改進策略[J].華東經濟管理，2001.

[3]楊春華.中外知識員工型員工激勵因素比較[J].分析科技進步與對策，2004.

[4]黃培倫，李鴻雁.知識型員工激勵評述.科技管理研究，138-139

[5]張術霞，范琳潔，王冰.我國企業知識型員工激勵因素的實證研究.科學學與科學技術管理，2011.

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[7]曾艷.基于需求特征的企業知識型員工激勵研究[D].長沙：湖南大學碩士學位論文，2003.

[8]陳井安，景光儀.知識型員工激勵因素的實證研究[J].科學學與科學技術管理，2008.

[9]袁金坤.民營企業知識型員工激勵因素的研究.企業管理，2008.

[10]侯成義，王周衛.企業知識型員工激勵因素的因子分析.西北工業大學學報（社會科學版），2011.

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關鍵詞：知識型員工；激勵因素；激勵策略

隨著知識經濟的到來，知識型員工為企業帶來了新的發展和創新的機會和源泉，他們已經逐漸取代老一代員工而成為現代企業的核心人力資源。所以，如何激勵知識型員工，提高他們的績效成為了組織提高自身競爭力的重要手段和面臨的重大問題。然而，知識型員工特有的時代特征，使得企業以往老一套的激勵機制不再管用，使企業在激勵知識型員工的過程中日益受挫。因此，國內外很多學者和研究機構都在樂此不疲地研究如何對知識型員工進行激勵。

一、知識型員工的定義

雖然“知識型員工”這個概念于1969年為美國的管理大師德魯克提出，但是到目前為止，國內外對“知識型員工”的定義有著各種不同的理解。

德魯克將知識型員工描述為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。Rainhardt et al（2001）和Switzer（2008）認為知識型員工是一群主要執行非常規的任務和用自己的頭腦創造思想的人。加拿大學者弗朗西斯?赫瑞比（2000）認為知識型員工就是創造財富用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。

國際著名咨詢企業安盛咨詢公司提出了知識型員工的定義，他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入、創造力和權威來完成工作，而知識型員工主要包括：①專業人士；②具有深度專業技能的輔助型專業人員；③中高級經理。

而國內的學者也有自己的一些觀點。彭劍鋒和張望軍等人（1999）認為，知識型員工的概念在實際使用中已經被擴展到大多數的白領和職業工作者。楊杰等（2004）人認為知識工作者可以用形式邏輯中屬加種差的方式定義為“從事知識性工作”的人，而“知識性工作”可以概括為更高的專業化、更快的創新、更高的入門學歷以及更高的質量。我國學者張向前（2006）認為，知識型員工是指在一個組織中用智慧所創造的價值高于其用手所創造的價值的員工，他認為當前知識型人才應當是組織的管理者、技術開發者等具有一定或較高理論知識和學問的人才。劉淑麗（2010）認為知識型員工從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；思想有一定的深度及創造性；會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括地講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。

目前，理論界比較認同的說法是：“知識型員工指本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者”。

二、知識型員工的特征

綜合國內外的一些文獻資料，發現知識型員工與普通員工相比具有以下幾點特征：

（一）具有較強的創新性和創造性

知識型員工是在復雜多變和不完全確定性的環境下依靠自己的知識和靈感應對各種可能發生的情況，是企業內部創新活動的主體。運用自身做掌握的信息和知識進行創造和創新是知識型員工的一個主要特征。

（二）具有很強的獨立性和自主性

知識型員工的工作沒有特定的程序和步驟，而是我們看不見的腦力勞動。所以，知識型員工在工作時具有很大的獨立性和自主性，強調知識型員工對自己的自我約束和管理。

（三）具有較高的知識水平

知識型員工從事的是腦力勞動，他們一般都具有較高的知識文化水平或者專業技能，并且掌握著很多與工作相關的信息。同時，他們在必要時會有較強的學習欲望和學習能力，使得他們可以完善自我的知識體系。

（四）流動性強

對知識型員工而言，重要的是不斷提升自身的知識水平能力，并找尋到能實現自身人力資本不斷增值的平臺。所以，一旦知識型員工感覺自己所在的組織和職業不能滿足他們的需求時，他們便很可能選擇離開組織。

（五）自我激勵性要求高

知識型員工不再滿足與單一的物質激勵，他們更加注重自己的工作被認可，自身被尊重以及在工作的過程中可以獲得的成就感。所以，以往簡單的物質激勵再也起不到預期的激勵效果，企業應該注重精神激勵和工作激勵。

除了以上的一些學者普遍陳述的觀點外，一些學者還提出了知識型員工的其他一些特點。劉淑麗（2010）認為知識型員工具有以下素質：職業道德素質、人際交流素質、專業技術素質、基本管理素質、身體素質和思維素質。李忠民（2011）認為知識型員工的管理學特征還有身份的兩重性，腦力勞動成果不易衡量，主動學習意識強烈。張卓清（2009）認為知識型員工的行為特征還有成就動機強 、十分關注自身的發展前途、績效評價具有風險性。

三、國內外對知識型員工激勵因素的研究現狀

（一）國外研究現狀

自從美國的著名管理學家德魯克提出了知識型員工的概念之后，國外越來越多的學者和研究機構認識到在這個知識經濟的時代，提高知識型員工的工作績效是企業提高競爭力的主要手段，所以他們開始對知識型員工的激勵進行了大量的研究。

1.瑪漢?坦姆仆模型

知識管理專家瑪漢?坦姆仆經過大量實證研究后得出結論：激勵知識型員工的前四個因素依次是：個體成長（33.74%）；工作自主（30.51%）；業務成就（28.69%）；金錢財富（7.07%）。他發現，知識型員工與非知識型員工相比，知識型員工更加注重自身的能力和素質的提高，更加追求工作的自主性和獨立性以及自身職業生涯的發展，同時單純的物質激勵已經不能滿足他們的需求，他們需要物質和精神的雙重滿足。

2.安盛咨詢公司模型

安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院在分析了澳大利亞、美國和日本多個行業的858名員工（其中包括160名知識型員工）后列出了名列前五位的知識型員工的激勵因素，分別是：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策。

3.其他模型

Magnus Dahlberg和Andreas de Haan（2013）調查了355名知識型員工，然后對29個不同的激勵因素進行排名，結果發現前五位激勵因素是：有意義并且有趣的工作任務；有一個不斷提高自己技能并且鼓舞人心的工作；企業會提供學習和發展的機會；有挑戰性的工作；工作時有一定的責任和權利。

（二）國內研究現狀

隨著全球一體化以及我國加入WTO，世界范圍的知識經濟時代已經到來。我國企業為了迎接新的挑戰，必須重視知識型員工的激勵管理。為此，中國的很多學者都在這方面做出自己的努力，以下是一些中國學者的研究成果。

1.張望軍和彭劍鋒（2001）對我國知識型員工主要激勵因素調查中， 位于前五位的分別是： 工作報酬與獎勵（31.88%）、個人的成長與發展（23.91%）、有挑戰性的工作（10.149%）、公司的前途（7.975%）以及有保障和穩定的工作（6.52%）。

2.鄭超和黃攸立（2001）對國有企業426名知識型員工進行調查，發現：426名知識型員工選擇激勵因素的排列順序是收入（占48.12%）、個人成長（23.71%）、業務成就（22.30%）和工作自主（5.87%）。

3.陳井安和景光儀（2005）向4家中央在川和省級研究單位發放調查問卷400份，回收302份。調查結果表明知識型員工認為激勵自己努力工作的因素依次如下：業務成就占51.3%，工作環境占48.8%、薪酬福利占47.7%，個人成長占44.7%，工作主動性占27.5%，領導認可占25.5%，就業保障占13.2%，人際關系占7.3%，其他占2%。

從以上幾項研究可以發現：第一，國內知識型員工更加注重經濟性激勵因素，如薪酬、福利等；第二，中外的知識型員工都很重視個體成長、薪酬福利和工作本身；第三，國外知識型員工比中國知識型員工更加注重工作的自主性和工作性質。

四、國內外對知識型員工的激勵對策研究

（一）國外研究現狀

1.學者organ從組織公民行為角度分析了激勵知識型員工的策略，他根據知識型員工特點和基于組織公民行為進行激勵的動因分析，制定如下激勵知識型員工的策略：營造公平的組織氛圍；實施彈性工作制；設計富有挑戰性的工作。

2.加拿大學者弗朗西斯?赫瑞比（2000）在其所著的《管理知識員工》中對于這個問題提出了一些觀點，比如：讓員工理解公司的戰略，并將其貫徹于自己的工作中；咨詢和參與是深掘企業內部智力資本的兩大工具；鼓勵員工學習，營造相互分享和學習知識的氛圍等等。

（二）國內研究現狀

1.張志（2004）認為應該建立完善的激勵機制，包括自我激勵機制和超我激勵機制。其中自我激勵機制又包括報酬激勵，成就激勵和機會激勵；超我激勵機制主要是指企業文化的建設。

2.柳興國等（2007）認為激勵知識型員工不但要考慮企業內部情況及企業所處的外部環境，更要考慮知識型員工自身的特點，對他們的管理和激勵應從多方面著手，應站在“以能為本”的思想高度，綜合運用職業管理、企業文化建設、創建學習型組織、報酬體系豐富化等措施，增強知識型員工對企業的忠誠感，增強知識型員工的生產力，以此來提高企業的核心競爭力。

3.鄧玉林等（2005）從風險偏好的角度研究了企業激勵機制的風險分擔與知識型員工的風險偏好的關系，并得出結論：在風險分擔滿足一定條件時，企業可以在要求知識型員工承擔更多風險的同時讓知識型員工獲得更多報酬，使知識型員工調險偏好，企業獲得更多產出。

4.肖緩（2003）從心里契約的角度提出了基于心理契約的知識型員工行為激勵模型，對他們的可觀察行為和績效可控的不可觀察行為實施有效激勵，使他們的行為與企業目標更協調一致，實現企業的持續發展。

5.史烽（2007）以組織社會化策略理論為基礎，從組織和員工兩個角度進行研究，提出知識型員工的組織的社會化策略：建設自主、創新和團隊的企業文化；營造知識分享的和諧組織氛圍；個人職業生涯發展與組織戰略目標的整合；積極構建和諧人際關系；建立以SMT為代表的創新授權機制；制定務實的職業生涯發展規劃。

6.楊春華（2007）從人生心理發展周期的角度進行研究，得出處于不同人生心理發展周期――成年早期和成年中期的知識型員工的主導激勵因素、各因素的需求程度以及重要性程度是不一樣的。所以，企業在建立激勵機制時應該根據各個不同的人生心理發展周期制定不同的激勵機制。

總結與建議

綜合以上文獻，對知識型員工的激勵管理研究可以得出以下結論：第一，雖然國內外都接受了知識型員工的這一說法，但是到目前為止，國內外的學者對于知識型員工的定義有著不同的理解，沒有一個統一的認識；第二，對于知識型員工的特征，眾多學者的認識基本一致；第三，對于知識型員工的激勵因素，國內外的研究雖然存在差異，但是“個人成長”、“工作本身”以及“薪酬福利”是主要激勵因素；第三，很多學者和研究機構開始由以往單一的定性研究轉為定量研究和定性研究相結合，比如說對激勵因素的研究；第四，國內外的學者和研究機構根據知識型員工的特點、組織公民行為、風險偏好、心理契約等角度，研究了知識型員工的應該如何激勵的方法，這些方法主要是從工作環境、報酬體系，自我晉升和發展這幾個方面著手的。

雖然國內外對知識型員工的激勵問題的研究取得了一些成果，但是依舊存在很多不足之處，我覺得可以從以下幾個方面進行改進：第一，雖然知識型員工是一個群體，但是這個群體中的個人與個人之見依舊有很多不同，我們應該對知識型員工的概念進行細分，比如說從年齡、學歷、職業、工作經驗等角度將知識型員工分成不同的小群體，然后再對這些小群體分為別進行研究；第二，應該注重產學研的統一，發揮研究和應用的協同作用，也就是說學者和研究機構應該針對組織中出現的具體問題進行研究，研究時考慮研究成果的實用性；第三，國內外的知識型員工存在不同，應該對國內外的知識型員工進行對比分析；第四，在組織中，知識型員工和非知識型員工同時存在，如何分別對待兩個不同的群體并且保持適度的公平和員工的滿意度需要進一步的研究；第五，很多知識型員工的工作自主性強，績效難以考核，但是對于如何解決知識型員工績效難以考核卻反研究；第六，對于上級如何放權，使得知識型工作者能夠獨立自主工作這一方面的研究較少。

參考文獻：

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[3][加]弗朗西斯?赫瑞比.管理知識員工[M].北京：機械工業出版社，2000

篇7

(一)實踐中遇到的問題

實習期間，我在某大型建筑公司擔任內勤工作，基本是為人力資源主管做一些基礎性的工作，并與施工現場取得一定的聯系。在這個過程中，出現了一個問題，就是施工現場的幾位技術人員同監理產生了矛盾，導致工程不能正常進行，并在技術方面遇到了極大的阻礙。人力資源主管對這幾位技術人員和監理都做了相應的思想工作 ，并對技術人員采用薪酬激勵方法，此方法實施后，技術人員工作積極性和工作效率都有所提高，這就引發了我對知識型員工薪酬激勵問題的思考。

(二)實習之后的感悟

在工程管理專業學習的過程中，我一直希望自己成為一名管理人員，并且十分傾向于人力資源與工程管理想結合的工作，這也是為什么我會選擇作為人力資源助理這一內勤工作的原因，這樣既可以接觸到工程項目，又可以學習人力資源方面的知識。在工作的過程中，我認識到，自己必須有兩方面需要加強，第一是專業知識的夯實，書本里的理論知識非常重要，在掌握熟練理論知識后，與實踐想結合，得到了很好的運用，才算真正掌握了知識，第二是人力資源管理不簡單的是我們所說的人事科人事部，這里面有很多的學問和理論，可以說是一門哲學，也是一門藝術。

通過這段時間的學習，我更加堅定了自己曾經的目標，也更加明白了夯實專業知識和盡快學習人力資源管理相關理論和知識的重要性。

下文就是我自己結合實踐對知識型員工的薪酬激勵方法在工程管理過程中的應用的一些看法和總結。

二、知識型員工薪酬激勵

(一)知識型員工及其特點

隨著知識經濟時代的到來,知識員工指大多數白領,如管理人員、專業技術人員等,他們工作內容涉及管理咨詢、科技研發、設計銷售、法律金融等領域。

1.較高的個人素質

今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的

篇首注釋：本文作者李偉。隨著社會政治和經濟的發展，現在的企業越來越需要知識型員工，來帶動企業的發展。本文通過工程管理實踐,闡述工程管理過程中對知識型員工的薪酬激勵辦法。

認識，掌握著最新的技術。

2.很強的自主性

知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而更強調工作中的自我引導。知識員工是高技術高素質的人才,具有創新能力。在創造性工作中,他們靠自己的知識、經驗和靈感完成挑戰性工作。所以他們不喜歡上級的操縱指揮,而強調自我引導和寬松的工作環境。為了更好解決復雜多變的難題,他們要求在工作中享有獨立自主性。這種獨立自主性要求較少的職級壓迫和更多的自我決策權,而且需要柔性的工作制度和寬松的組織氣氛。

3.有很高價值的創造性勞動

知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步。

4.勞動過程難以監控

知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既不可能，也沒有意義。作為高素質的知識員工,在滿足生理需求和安全需求的基礎上,他們更注重高層次的需求,如尊重的需求、自我價值實現的需求等。薪酬是評判一個人在社會所處地位高低的重要標桿,為了滿足尊重的需要,知識員工通常渴望高薪酬;知識員工愿意從事創造性和挑戰性的工作,通過自己的知識發現并解決難題,凸顯自身能力,使工作更具意義,實現自我價值。

5.勞動成果難于衡量

由于知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。

6.強烈的自我價值實現愿望

知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，渴望展現自我價值。知識經濟時代,對于企業,誰擁有人才資源誰才能占據優勢地位;對于人才,誰擁有知識誰才能獲得發展,知識就是財富。知識員工具有的知識資本為企業創造了利潤,為了知識資本的保值和增值,在知識更新加速的今天,知識員工必須保持繼續學習的態度。通過學習,知識員工才能補充和更新知識,適應現代知識人才的競爭,提高創新能力,得到自我發展。

通過上述對知識員工的需求分析,可以看出知識員工的需求趨于個性化和多樣化,所以企業要配合柔性的管理制度。從薪酬激勵模式上來說,企業應深入分析他們的需求特征,從中找到匹配的薪酬模式,激勵他們創造更高的價值,達成企業與知識員工的雙贏。

(二)薪酬激勵

科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能,為企業創造更大的價值.激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法.它是企業對員工的回報和答謝,以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造,是企業對員工所做貢獻的承認. 有效的薪酬激勵只是相對于傳統的利用工資、金錢等外在的物質因素來促使員工完成企業工作目標而言的，它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發，從而能更好地創造員工

個人與企業利益的“一體化”氛圍。

薪酬激勵的方式包括：

1.分紅年薪制

企業經營得好的經營者，可以拿到全額年薪，包括基本年薪、風險年薪和獎勵年薪;企業經營業績差的經營者將視具體情況只能拿到部分年薪。通過實行年薪制，可以使經營者的灰色收入明朗化，同時可以激勵經營者提高風險意識。

2.持股激勵制

企業經營者和員工以人力資本的大小享受企業收益的分配權。具體做法：A、收入股份化，在考核的基礎上，企業經營者將自己的部分收益轉化為企業股份，經營者依此股份享受企業的股本分紅。B、設置管理股，讓經營者以企業股份的形式享受企業經營收益，經營者離開企業，該股份也就自行消失。C、設置股份期權，讓企業經營者享有在未來某一時期，按照確定價格購買一定份額股份的權力。除了以上激勵方式外，還有員工的考勤獎勵、銷售激勵、利潤分享等方式。同時也要注重對員工的工作態度、行為方式等進行綜合評估，考慮員工的“行為模式”在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業績來評定薪酬所帶來的負面作用。因為那些盡心盡力向顧客提供優質服務的員工，一方面宣揚了企業文化或企業價值觀，一方面對企業的經濟效益有著潛在的推動作用。如果他們的付出得不到肯定，那么他們的積極性和工作熱情將受到打擊。

三、薪酬激勵方式探討

(一)選用具有激勵性的計酬方式

計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現在每年調薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優點：收入穩定，給員工以安全感，便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預測;不會因為強調產出數量而忽視質量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產出數量容易計量、質量標準明晰的工作，對知識白領的工作很難計件。在IT行業，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結合。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績評估結果計算浮動工資或提取傭金。業績工資由團隊業績和個人業績兩部分所決定。對高級職位，企業利潤常作為重要業績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效考評系統做支持。

對于高科技公司里的研發人員，根據項目管理法則，可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個“里程碑”，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發人員的部分薪酬與產品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會，使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。

(二)激勵要因人因時而異

通過調查發現,不同性別、不同年齡、不同學歷、不同單位、不同崗位以及處于不同職業發展階段的知識型員工的需求存在差異,甚至是很大的差異。因此,相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位知識型員工,在不同的時期或環境下,也會有不同的需求。由于激勵取決于內因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時,首先要調查清楚每個知識型員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類,然后再制定相應的激勵措施。

(三)獎懲要適度

實踐證明,獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒,失去進一步提高自己工作績效的欲望;獎勵過輕起不到激勵效果,或者讓員工產生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公,或者失去對公司的認同,甚至產生怠工或破壞的情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。因此,對知識型員工的激勵獎懲要適當。

(四)一定要體現公平

公平性是員工管理中一個很重要的原則,任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒,影響激勵效果。調查結果表明,有72?00%的知識型員工認為自己沒有受到公平對待。因此,對取得同等成績的員工,一定要給予同等層次的獎勵;同理,犯同等錯誤的員工,也應受到同等層次的處罰。

四、總結

(一)現存激勵方式的一些不足

1.激勵方式單一

該企業盡管采取了“加薪、獎金、績效股”等激勵措施，但是僅涉及少數員工，對大多數知識型員工采取的激勵形式較單一。例如，目前采取的年終一次性發放較高數額獎金的方式，雖然對員工有一定的激勵作用，但是缺乏長期的效果。中青年知識型員工既看重自身的發展和價值的體現，同樣也看重薪酬方面的“既得利益”。然而，該企業的激勵措施對這部分員工的激勵效果尚不明顯。

2.缺乏長效激勵機制

在解決知識型員工的薪酬激勵問題時，企業會首選傳統的薪酬激勵方式。但傳統的以貨幣為主的薪酬機制，無法真正調動知識型員工的工作積極性，激勵效果不大。

3.薪酬體系不合理

“工資+獎金”是勘察設計行業普遍采用的薪酬分配模式，這種模式在該企業實際運營中存在著一些問題：一是計算獎金以產值為依據，使“顯性”的產值指標在薪酬分配方面成為主導因素，而使相對“隱性”的技術管理要素被忽視，弱化了技術、知識的作用，不利于企業可持續發展。二是薪酬分配以部門效益為核心，使企業在分配時主要由所在部門的產值確定計發標準，在一定程度上忽略了不同生產經營單位的相同崗位上專業技術人員在個體能力、水平、經驗等方面的差異，挫傷了部分專業技術人員工作積極性。三是在實際操作中缺乏科學有效的考核標準。有些部門為了回避分配差距可能產生的員工之間的矛盾，搞平均主義，造成部門二次分配不合理。

(二)結語

上文是我對知識型員工薪酬激勵問題的一些想法，從知識型員工的特點出發，引出薪酬激勵體制的必要性，并分析了其現有不足和在運用中應該采用的方式。工程管理中我們會接觸到很多高學歷具備高素質的人才，也會接觸到最平凡的工人，在對待不同的員工上，我們要采用不同的方法，用誠懇和真誠對待辛苦勞動的建筑工人，運用科學的人力資源管理思想和方式對待知識型員工，這樣才能使我們的工作順利進行，取得事半功倍的效果。

參考文獻

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7. 曾月旻,“知識型員工薪酬管理模式探討”，《會計之友(上旬刊)》，2010年第一期。

8. 鄧玉林,達慶利,王文平,“知識工作設計與知識型員工薪酬策略”，《中國工業經濟》，2006年第八期。

篇8

關鍵詞：知識型員工；激勵策略；研究

隨著市場經濟的發展，企業越來越重視人力資本的積累和人才隊伍的建設，知識型員工的管理成為了人力資源領域的重要課題。本文從知識型員工的特點和需求出發，從實踐角度探索、研究知識型員工的激勵策略和方法。

一、知識型員工的特點

美國著名管理學家彼得?德魯克最早提出了知識型員工的概念：“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工普遍具有較高的學歷背景和某一領域專業的業務技能，思想活躍，自主性強，富有創造力，其特點主要表現在以下幾個方面：

1.學歷高、專業能力強

近年來，企業對高素質人才的需求呈現逐年遞增的趨勢，大中專畢業生隊伍不斷壯大，部分優秀的高等院校畢業生逐步走上了職能管理崗位或專業技術崗位，成為企業知識型員工隊伍的主體。他們普遍具有較高的學歷背景，豐富的理論知識，掌握著生產、管理、財務、法律等領域的專業知識和技能，并經過一定時間的學習、鍛煉，逐步成長為各業務領域的專家。

2.希望成長、渴望成功

在知識型員工的價值觀念中，勞動報酬絕不是唯一的職業追求，他們執著于個人的成長，渴望事業的成功。在職業發展的過程中，知識型員工表現出了對職業發展通道、人力資源培訓與開發等強烈的關心和重視，他們的工作目標不單純是為了金錢，他們更加希望發揮自己的專業特長，成就自己的事業。

3.富有創造性、喜歡挑戰

與體力勞動者相反，知識型員工從事的更多是創造性的勞動，他們運用自身專業知識進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。在大部分企業里，職能部門的員工往往是企業頂層設計的起草者、參與者，他們的個人素質和能力直接影響著企業的決策和管理水平。同時，他們熱衷于這些具有挑戰性、創造性的工作任務，并盡力追求完美的結果，因為他們渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

4.重視環境、需要尊重

創造性的工作任務讓知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環境，他們不喜歡如生產流水線對工人的約束，他們希望得到更多的尊重和信任。環境的另一層含義也指所在的組織，企業的強大和內部團隊的優秀也會成為知識型員工高效工作的內驅動力。

5.自我約束、主動工作

知識型員工由于受教育水平較高，他們的個人素質往往也較高，具有較強的自我監督、自我約束能力，也正是這種突出的自我管理的能力支持著知識型員工能在較少監管的環境下完成各項艱難的工作任務。

二、知識型員工的需求

綜合前期的調查情況，本人認為，企業知識型員工的需求可以概括為以下方面：

1.成就需求

與其他員工相比，知識型員工的滿意度很大程度來自工作本身，他們對任務的完成效果有著極高的要求，他們期望得到組織、上級、同事的肯定和認可，甚至是在沒有勞動報酬或報酬極少的情況下，他們也會因為心中的那份責任感而全力以赴。因此，具有挑戰性的工作任務本身和完成任務帶來的榮譽是知識型員工最為看重的。

2.權力需求

知識型員工希望以自己的工作方式完成工作任務，因此，他們希望得到上級更多的授權，或者是往更高層級的崗位晉升。這種授權或晉升不僅是賦予知識型員工自主完成工作任務的權力和空間，也是體現了授權（晉升）背后上級對知識型員工的認可和信任，這種信任往往會成為知識型員工高效工作的強大動力。

3.成長需求

知識型員工對知識和事業有著持續不斷的追求，他們永遠不滿足于現狀，他們會通過不斷的學習來實現自我提升。他們期望企業提供一個良好的學習平臺和可見的發展空間以滿足其對知識的更新、事業的發展需求。

4.物質需求

知識型員工希望得到與自己貢獻相稱的勞動報酬，他們追求比一般員工更高的工資收入，他們認為，高績效工資是對其工作認可的重要反饋。

三、知識型員工的激勵策略和方法

1.總體策略

有效激勵在于能把握員工需求。管理者只有充分尊重知識型員工的工作、為其提供良好的成長成才環境，幫助他們取得成功，才是抓住了對知識型員工激勵的根本。本人認為，知識型員工需要個人尊重，希望成長，渴望成功，喜歡挑戰，精確的工作衡量、準確的工作步驟，或許并不適合于知識型員工，有時候模糊比精確更可取，放松比抓緊更有效，對知識型員工的激勵關鍵在于放權、反饋和發展。

2.激勵方法

（1）提供松緊適度的工作環境，更多的管理授權。在工作時間的安排上，既不能太緊，安排知識型員工一個人完成大量的重復性工作，也不能過度寬松，出現工作的空檔期。應當預留有一定的自由度，讓員工有思考的時間和精力，更好的理解和完成專業工作。在授權方面，管理者應適度授予知識型員工更多的管理權限，將工作責任和工作權力一并下放，給予員工足夠的信任和自，在不違反企業制度的前提下，讓員工選擇其認為最高效、最合適的工作方式。

（2）賦予有挑戰性的工作任務。從激勵角度看，當知識型員工看到他將所看重的工作做得很好時就會獲得一種內在的激勵。管理者可以從實際出發，根據知識型員工的能力、當前工作狀態等，賦予知識型員工具有挑戰性的工作或適度提高工作要求，使其在工作中有機會獲得一種成就感和責任感，在促進員工邊工作、邊學習、邊提升的同時，爭取更優的業績成果。

（3）及時的反饋和獎勵。根據員工的工作情況，及時給予員工反饋和激勵，國外無數經典激勵案例證明，企業提供的激勵越及時，員工的士氣就越振奮，激勵效果就越明顯。獎勵應當包括物質獎勵和非物質獎勵，結合企業實際，物質獎勵方面，可做好各工作周期的績效獎金分配，績效獎金適度向業績好、表現突出的員工傾斜，以高績效工資作為對員工工作成果的最直接反饋；非物質獎勵方面，注重發揮“優秀員工”、“先進工作者”等榮譽稱號的作用，榮譽稱號的授予應當遵循公平、公開、公正的基本原則，按員工貢獻大小論功行賞，杜絕“論資排輩”、“暗箱操作”等現象，否則不但激勵效果大打折扣，還容易產生難以估計的負面效應。

（4）給予可以看到的成長空間。管理大師彼得?德魯克說過，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。輔助員工做好職業生涯規劃，將員工自身職業發展與企業成長緊密聯系在一起，結合企業培訓計劃提供多方位的培訓，使得員工看到希望、愿意努力、能夠成長。通過內部晉升等方式幫助知識型員工早日實現理想，增強員工歸屬感和榮譽感。企業不僅要為知識型員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到企業發展的成果，還要充分了解知識型員工的個人需求和職業發展愿望，拓寬職業發展渠道，賦予其更大的權利和責任。只有當知識型員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有意愿與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

（5）利用非正式活動拉近距離。工作是嚴謹細致的事情，生活卻可以充滿溫暖和友情。一是可利用工作的外非正式活動加強團隊建設，例如部門體育活動或周末的家庭聚會等都是加強與知識型員工溝通了解有效的方式。二是因人而異開展非正式面談，面談可涉及工作、生活等多個方面，也可借此了解工作背后的狀況、困難，幫助員工解決后顧之憂，讓員工感受到企業的關懷。同時應當注意面談的技巧，員工不同面談的方式不同，管理者應當針對員工的年齡、學歷背景、工作情況，提前做好“面談功課”。

四、結語

在知識經濟時代，生產技術的提高、服務附加值的提升和企業核心競爭力建設等都有賴于知識型員工及其蘊藏的人力資源價值，如何使激勵策略契合知識型員工的特點，正確把握并滿足知識型員工的需求，有效提高員工激勵措施的針對性和實效性，對企業而言，有著深遠的現實意義。

參考文獻：

篇9

關鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略

    隨著知識與技術全球化創新和新經濟時代的到來，現代企業正面臨著一種新的競爭環境———持續的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業競爭優勢資源的知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業開始關注如何更好的激勵知識型員工。

    1知識型員工的特點及企業激勵現狀進入“知識經濟”時代后，具有創新能力的知識型員工是企業生存、發展的核心要素，成為企業效率高低、發展快慢的決定性力量,這已成為企業界的共識。美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發現，受到充分激勵的員工其能力的發揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創造力充分發揮，實現其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業快速穩定發展。

    知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統激勵理論和方法提出了挑戰，企業要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業能力；再次，知識型員工工作過程難以監控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結構也有了新的變化。

    我國激勵理論和實踐先天不足，導致企業對知識型員工的激勵效果偏離預期目標。

    主要表現在以下幾方面：一是許多企業招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利”的招牌，認為只要有“雙高”，就能吸引留住人才；二是面對知識型員工流動率的問題，企業不是想辦法提高對知識型員工的吸引力，而是采取不正當的辦法限制人才流動；三是管理者不了解知識型員工內心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區；四是企業對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；五是忽視知識型員工的發展需求和職業規劃，對其學習和自我發展要求缺乏了解和有效地引導。

    2企業知識型員工激勵中存在的幾個問題及原因分析企業必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業和知識型員工共同發展。當前企業知識型員工激勵的種種現狀中，主要存在的問題有：2.1薪酬結構不合理滿意度低是企業知識型員工管理所存在的普遍問題。許多企業的薪酬結構不能體現企業的總體戰略和人力資源規劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業沒有準確、專業的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結果失真導致薪酬激勵失去相對公平。

    2.2人才培養和選拔上主觀隨意性大。

    忽視知識型員工的個人發展，職業升遷渠道單一，缺乏專業培訓和深造發展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發展規劃，企業發展和員工個人成長缺乏有機結合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風現象，缺乏規范化的管理。

    2.3企業管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環境。

    知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導和監督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地指令。

 

    2.4忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓機會。知識型員工重視自身價值的實現，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓機會。然而，很多企業不注重員工的教育培訓，迫使知識型員工通過在企業間流動而學習，以實現自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。

    3企業知識型員工激勵策略

知識經濟時代下知識型員工對企業發展有巨大作用，企業應當深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區。通過對上述問題和知識 型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：3.1建立科學合理的薪酬和績效考核體系。根據不同工作內容、性質和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩定和調和型薪酬模型。在福利發放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度。績效考核是激勵的基礎，企業必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應及時兌現與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業的發展密切相關,服務于企業戰略和目標。

   3.2轉變管理觀念，根據企業戰略目標指導員工職業規劃。企業應結合自身狀況為知識型員工的個體發展提供廣闊的發展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現。

    企業在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現感的職業規劃。

    通過建立、健全企業內部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業的成長而獲得職位升遷，或給他們內部發展機會，讓其清楚自己在企業中的發展方向,以激發其工作積極性，使其認同企業并和企業建立長期合作關系。

    3.3增強管理柔性，為員工創造良好的工作環境。企業應為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業可根據自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業還應樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內建設寬松、和諧、自主、創新的組織文化氛圍和工作環境。

    建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業內部溝通渠道。

    3.4加強對知識型員工的教育培訓,注重員工個體成長。根據馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業應為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套培養計劃，營造良好的學習環境，幫助知識型員工解決學習困難。同時，結合員工自身的特點，適當給予職務晉升、專業技術研究等機會，調動他們學習知識和技術的積極性和主動性，以促進其自身素質提高滿足其學習發展需求。

參考文獻

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[3]高成.西方銀行人事管理[m]．北京:企業管理出版社．1999.

篇10

[關鍵詞]知識經濟 知識型員工 激勵

一、引言

二十一世紀是知識經濟的時代,人才是第一資源,是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息先行的發達國家,已經涌現了知識經濟的浪潮,而科研院所要成為知識型科研院所,在競爭取得勝利和發展,必須依靠知識型員工。管理好、發揮好知識型員工的核心作用成為科研院所人力資源管理工作的新挑戰。如何激勵知識型員工,了解他們的需求,激發他們的干勁,使其創造更大的財富,成為新經濟時代的科研院所管理者們首先要考慮的問題。

本文從分析科研院所知識型員工激勵的現實困境、產生原因起筆,然后結合知識型員工的概念、特點,以及瑪漢•坦姆仆的四個激勵因素,運用理論工具,綜合分析有效激勵知識型員工的對策。靈活運用人本管理、學習型組織、科研院所文化等前沿科研院所管理理念及全面薪酬戰略,來激勵知識型員工這一新型工作群體。

二、基于知識型員工的基本概念和理論

美國著名的管理學家彼得•德魯克(Peter F. Drucker)對知識工作的定義是:利用知識與技術提高生產率,使知識具有生產性、生產力特點,從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參加過程。隨著科技的發展,尤其是進入知識經濟時代,知識工作又有了新的內涵,即以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。知識型員工(知識工作者,Knowledge Worker)是知識經濟時代下形成的新型工作群體。知識型員工具有以下特點:他們擁有很高的專業技能和持續的學習能力,具有很強的創新能力和戰略思維能力,其工作過程難以直接監控,工作成果難以具體衡量,在知識型員工團隊中領導與被領導的界限模糊,并且知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵。

知識經濟時代科研院所的生產經營管理發展為知識型的管理,簡稱為知識管理,它包括對人的管理和對信息的管理,它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于科研院所信息處理能力與員工的創新能力相結合,進而增強科研院所的研究能力及應變能力。

所謂激勵,就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境,以一定的行為規范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵機制包括物質激勵,參與激勵,工作及發展激勵。

西方知識管理學家瑪漢•坦姆仆經過多年的研究,發現了激勵知識型員工最重要的四個因素:個體成長(約占總量的33.74%)、工作自主(約占30.51%)、業務成就(約占26.69%)、金錢財富(約占7.07%)。由此看,盡管金錢財富對知識型員工的重要性不容忽視,但是如果能盡量滿足他們的個體成長、工作自主和業務成就的需要,則對他們的激勵更加有效。

美國心理學家弗雷德里克•赫茨伯格(Frederick.Herzberg)根據人在工作中是否感到滿意的因素進行調查分析,分門歸類提出了“雙因素論”。有關組織的政策和鼓勵、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定以及個人所需等因素,赫茨伯格稱之為“保健因素”;另一方面是人們對諸如成就、賞識、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等因素,是一種“激勵因素”。對知識型員工來說,保健因素是其基本需要,但是工作、成就、成長等方面的需要更重要,亦即只有靠激勵因素來調動知識型員工的積極性,才能提高其工作的效率。

三、科研院所知識型員工的激勵現狀

現今社會的科學技術飛速發展,社會對科學技術和信息的渴求,一方面為知識型員工的流動提供了宏觀的社會環境;另一方面國與國之間界限變得模糊,空間距離已不是很重要,這為知識型員工的流動提供了可能。科研院所中出現了知識型員工流動過頻及跳槽現象,造成科研院所對知識型員工的管理難以控制。另外,績效考核中存在的一些問題,如工作過程難于監控,工作成果難以衡量,個人績效難以評定,考核標準難以設定等。這些問題都是由以下原因引起的:

1.理念與員工管理體系滯后。知識經濟時代,科研院所的核心是人才,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,創造一種寬松的環境和不干預的氣氛,給員工更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高。但是在許多科研院所的實際管理中,知識型員工的管理并未得到充分的關注和高度重視,以人為本的管理理念尚未被科研院所管理層所廣泛接受。

2.管理者對知識型員工的地位認定:1)重視組織價值,忽視個體需要。許多科研院所把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素,看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值,而忽略了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現;2)重使用輕開發。科研院所環境的不斷變化以及長遠目標的制定,都要求科研院所對現有人才進行知識更新,發掘現有人才的潛能以保持科研院所發展后勁。因此,人才開發的重要性是顯而易見的。但是,目前很多科研院所在人才開發上不同程度存在“短視癥”,沒有相應的人才教育、培訓機制。

3.薪酬制度及激勵機制的缺陷:1)薪酬制度欠合理。許多科研院所對知識型員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求,也無法滿足科研院所長遠發展對留住人才的需求;2)激勵機制欠完善。由于知識型員工自身的工作特點和個性特點,給傳統的工作環境,人際關系,合作環境等帶來沖擊,但是創新的激勵體制尚不健全,知識型員工無法得以科學而有效地激發。

四、科研院所知識型員工的激勵策略

首先,留住知識型員工

知識型員工具有很強的流動意愿,要留住知識型員工就得提高員工的忠誠度,建立科研院所與知識型員工之間良好的誠信關系。其中包括:

1.健全教育培訓機制。管理大師彼得•德魯克曾說,員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代,這種培訓與教育也是科研院所吸引人才、留住人才的重要條件。通過培訓,可以提高員工實現目標的能力,為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。

2.建設良好的組織環境。知識型員工要成長、自主和發展,需要有一個健康、和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的文化氛圍;充滿個性魅力的知識員工是科研院所最寶貴的資本,是科研院所創新發展的源泉。要吸引個性化的知識員工,除了尊重他們的個性,更重要的是增強科研院所自身的魅力。科研院所和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。

其次,穩定知識型員工

1.建立系統的績效考核體系,包括:1)合理規劃員工的工作。知識型員工獨立性強,擁有較為豐富的專業知識和技能,能進行有效的自我管理,科研院所管理者要結合員工的職位和該職位與科研院所戰略的聯系,合理規劃員工的工作,對員工的工作范圍有一個合理的界定和描述;2)加強與知識型員工的溝通。科研院所管理者應與知識型員工就以下幾點保持更為密切和有效的溝通:科研院所的戰略目標,員工的職位說明書,具體的績效目標,績效管理過程和績效評估的結果運用;3)強化績效反饋。科研院所管理者表現對知識型員工的尊重最重要的方式就是對其員工進行績效反饋,即把自己對員工績效表現的看法及時具體地告訴員工,讓員工感受到科研院所管理者對自己的關注;4)評估員工的貢獻。在績效周期結束時,科研院所管理者要評估員工的貢獻,對員工進行有效的績效評估。

2.完善管理機制。1)科研院所要遵循“以人為本,尊重人性”的管理理念,給知識型員工以充分實現個人價值的發展空間;2)充分授權,提高知識型員工的參與感和責任感;3)對知識型員工實行分散化的管理方式和有人情味的管理措施;4)推行彈性工作制,科研院所應經常對員工工作給予肯定并及時反饋,使知識型員工及時修正自己的行為,增強其工作自信心。

3.薪酬激勵。為滿足科研院所知識型員工的薪酬需求,目前科研院所普遍推行“全面薪酬戰略”的支付方式。全面薪酬戰略是指科研院所將支付給員工的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”。外在薪酬與內在薪酬相互聯系,互為補充,構成完整的薪酬體系。實踐證明,由于知識型員工對科研院所的期望和需求是全面的(包括物質需求和高度的精神需求),因而實施“全面薪酬戰略”是實現對科研院所知識型員工全面激勵的有效模式。

五、結論

本文在國內外學者對知識型員工激勵問題研究的基礎上,分析了科研院所在激勵知識型員工所面臨的現狀及產生的原因,并從教育培訓、組織環境、考核體系、管理機制及薪酬管理五個方面,研究了如何留住和穩定科研院所知識型員工的問題,達到對知識型員工的激勵管理。

激勵在現代科研院所人力資源管理中的重要性顯而易見。作為管理者只有真正理解知識型員工的需要和把握他們的特點,并在此基礎上實施激勵,才能真正踏上激勵員工的正軌,才能激發出知識型員工努力工作的熱情,使其創造最大價值,為科研院所在競爭中贏得持續發展的優勢。對于科研院所知識型員工激勵的實踐將朝著科學、規范、高效的方向發展,這有待于學者和管理者們堅持不懈地探討研究,以便能最大限度地激勵科研院所知識型員工。

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