導語：如何才能寫好一篇供應鏈運營策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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內容摘要：本文構建了一條生產互補品的制造商和出售互補品的零售商兩層供應鏈Stackelberg模型，對比分析供應鏈獨立銷售策略和捆綁銷售策略對供應鏈均衡運作的影響變化。研究結果表明：當產品的互補系數較小且市場需求滿足一定閥值范圍時，互補品捆綁的最優批發價格和零售價格與捆綁折扣價格敏感系數正相關；捆綁銷售策略下，制造商和零售商都會進一步降低各自價格來刺激市場需求；當捆綁折扣價格敏感系數較大時，零售商更傾向于捆綁銷售策略。 

關鍵詞：獨立銷售 捆綁銷售 供應鏈 互補商品 

引言 

近年來，捆綁銷售已成為眾多企業普遍采用的共生銷售策略。捆綁銷售是指企業將兩個及以上的產品或服務結合在一起以優惠的價格進行銷售的新型共生營銷方式。從企業視角來說，捆綁銷售一方面有利于擴大企業自身品牌的影響力，增加產品的市場銷售額，另一方面可以有效降低企業的日常營銷費用和資金風險。從消費者視角來說，捆綁銷售不僅能夠為消費者帶來價格上的便利，而且可以減輕消費者選購的時間和精力成本。例如微軟公司將其“Xbox One”與分立式Kinect捕捉單元機進行捆綁銷售；當蘋果手機新品上市之時，中國三大通訊運營商（移動、聯通和電信）與蘋果公司會推出一系列4G套餐蘋果合約機業務。然而，并不是所有的產品和服務都能隨意地“捆綁”在一起，其要達到“1+1>2”的效果取決于捆綁產品的協調和相互促進。例如不少用戶在下載及安裝軟件的時候都遭遇過很多不良捆綁軟件的侵害，其中，大部分捆綁軟件在強制安裝的情況會給予用戶一些提示，但是這種提示通常都很隱蔽，往往被人所忽略，甚至有些垃圾插件和捆綁軟件靜默安裝，系統也無法檢測到，讓用戶不勝其煩。捆綁銷售的產品最好是互補性產品，進而能夠有效地消除“強行搭配”之嫌，強烈喚醒消費者購買需求的欲望。 

捆綁銷售策略實施對供應鏈運作進行高效率、低成本的變革激發了學術界理論研究熱情。Adams&Yellen（1976）深度分析了市場壟斷背景下公司銷售運作戰略的選擇。研究結果表明，捆綁銷售是一種更加有效的方法，可以使公司獲得更多利潤。Bakos&Brynjolfsson（1999）研究得出在壟斷情況下公司進行不相關產品的大量捆綁銷售有利于獲得更多利潤。 

Venkatesh&Vijav（1993）從時間和金錢對消費者影響決策視角下，深度探討了捆綁銷售的最優定價策略。Yadav（1994）從實證調研角度對比分析了獨立銷售和捆綁銷售下消費者能力的剩余。研究結果表明，捆綁銷售能夠更有效地刺激消費。鞏永華等（2011）研究了移動互聯網行業中捆綁銷售對產業鏈最優價格策略的影響，并提出了幾種合理的供應鏈協調機制。研究結果表明，基于SP和MP合作滿意度的Nash談判收入分配模型，可以有效地協調供應鏈各方主體利益。呂魁等（2012）構建了多產品競爭的擴展Hotelling模型，探究了范圍經濟和轉換成本視角下捆綁銷售對網絡產品供應鏈均衡運作的影響。研究結果表明，在特殊條件下，捆綁銷售定價與轉換成本無關，而當范圍經濟效應滿足一定條件時，捆綁銷售不僅提高消費者剩余，而且增加社會福利。魏航（2012）構建了隨機效應下MNL模型，深入探討了同質時鮮產品捆綁銷售的最優化決策問題。李四蘭和景奉杰（2014）研究了在產品的實用性和享樂性的背景下捆綁銷售與消費者預期愧疚和購買意向之間的關系，研究結果表明，實用性商品和享樂性商品捆綁時，消費者的購買意向增加，而預期愧疚感減少，并且起到價格銜接的中介作用。 

在上述文獻基礎上，本文構建了生產互補品的制造商和出售互補品的零售商組成的兩階段供應鏈，試圖從理論上回答：在何種市場條件下，供應鏈主體傾向于捆綁銷售策略？捆綁銷售策略將會如何影響供應鏈上下游企業的利潤變化？ 

問題描述與假設 

市場中考慮一個制造商和一個零售商組成的兩級供應鏈，其中制造商和零售商分別生產和銷售兩種互補商品，例如紅雙喜公司同時生產乒乓球和乒乓拍，體育用品零售店又同時銷售乒乓球和乒乓拍；格力電器同時生產和銷售空調柜機與掛機。 

針對供應鏈采取的銷售策略，本文將分兩種情況進行討論： 

互補品獨立銷售：零售商把兩種互補商品進行獨立銷售，參考Zhang H（2002）和但斌等（2012）類似需求函數假設，在這里將兩種互補商品的需求函數分別設為： 

互補品捆綁銷售：零售商把兩種互補商品進行捆綁銷售，參考Yan R L（2014）類似需求函數假設，在這里將互補品捆綁銷售時的需求函數設為： 

Hb=K-pb+λ（p1d+p2d-pb） 

其中，K表示互補商品的市場基本需求，為了區分兩種互補商品，假設產品1生產成本為0，產品2生產成本為c（c≥0），p1d和p2d分別表示低成本和高成本互補品獨立銷售時的零售價格，pb表示捆綁銷售時的零售價格；（0<<1）表示兩種產品的互補程度，越大表示產品互補程度越高；λ（0<λ<1）表示捆綁折扣價格敏感系數，當p1d+p2d>pb時，λ越大表示捆綁策略對產品需求的正向促進作用越大。 

模型構建 

（一）獨立銷售策略 

下標符號M、R和SC分別代表制造商、零售商和供應鏈整體。當供應鏈采取互補品獨立銷售策略時，根據上述條件，制造商和零售商的利潤函數分別設為： 

制造商和零售商之間進行Stackelberg博弈（見圖1）。根據逆推歸納法，πdR分別對p1d和p2d求導并令其為0，可以得到p1d和p2d的二元一次方程組，解之可得： 

將式p1d和p2d代入式πdM，對wd1和wd2求導并令為0，可以得到wd1和wd2的二元一次方程組，求解得： 

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關鍵詞：供應鏈管理 牛鞭效應 電子商務

隨著現代經濟的發展，市場上的消費者需求的變化越來越頻繁，而消費者需求的變動給供應鏈上企業帶來的負面影響也越來越受到企業的重視。在現代供應鏈上，為了避免制造提前期和供應提前期所帶來的企業缺貨風險，大多數企業在日常運作中都會依照一定的庫存策略持有一定的安全庫存，以應對市場需求的波動給企業生產能力帶來的沖擊。因此，在現今供應鏈中，由于終端市場需求的波動和供應鏈上企業安全庫存策略的使用，市場上的需求波動往往會順著供應鏈往上游的批發商、制造商、供應商等企業傳導，并且在這種傳導過程中，供應鏈上游企業由于獲取的需求波動信息往往經過其下游需求企業的處理會有所放大，因此越往供應鏈上游走，企業所獲得的需求波動信息越大越偏離實際，從而導致供應鏈上游企業的訂購量出現不符合實際的大幅變動，這種由于信息傳導失真導致的供應鏈上備貨量放大的現象稱為“牛鞭效應”。

由于供應鏈上牛鞭效應的影響，為了保證供應水平，供應鏈上游企業往往維持著比下游需求更高的庫存水平，以應付下游企業訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈的上游企業生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至可能導致生產、供應、營銷的混亂，使整個供應鏈的總體成本上升，并間接導致了供應鏈內顧客滿意度及盈利能力下降。

因此，在日趨激烈的市場競爭中，如何通過降低牛鞭效應來提高供應鏈的運作效率，對于供應鏈上企業的運營績效提高具有重要的意義。

電子商務環境下供應鏈運作特點分析

目前，隨著電子商務的廣泛應用，電子商務環境下的現代供應鏈運作出現了很多新的特點。在電子商務模式下，供應鏈上企業可以通過及時、有效信息的傳遞，實時把握市場需求，并根據實際需求來確立相應的生產、經營和物流運作，因此電子商務為推動信息的有效傳遞和管理、發展電子物流乃至供應鏈管理奠定了基礎。為此，電子商務環境下的供應鏈運作呈現如下新的特點：

（一）信息流動高效化

隨著電子商務對企業供應鏈上所涉及的信息流、產品流和資金流的有機整合，現代供應鏈上的企業在運作過程中與外部相關企業的信息流動越來越高效化，許多供應鏈上的企業借助最新的電子商務手段可以在互聯網上實現部分或全部的商品往來和資金往來，從而在加快企業間交互速度的情況下加快供應鏈的交易循環和信息循環，最終使得供應鏈上企業可以及時了解客戶的需求以及供應商的供貨情況，并且及時了解顧客的反饋信息。

此外，由于電子商務環境下，企業間的競爭已逐漸演化為供應鏈之間的競爭。由于競爭模式的變化，電子商務環境下的供應鏈上企業存在更多的動機來通過加強鏈上信息流動來促進自身競爭能力的提高，從而更加有利于自身的戰略目標的達成。因此，基于電子商務的供應鏈上的信息溝通效率和信息流動績效較以往傳統環境下的供應鏈管理均有了很大的提高。

（二）企業關聯網絡化

電子商務環境下，隨著企業相互間的地域邊界局限限制的減弱，供應鏈上企業往往可以通過多種形式的產業縱向溝通和市場橫向溝通的形式來建立一套廣泛、跨越地理障礙的關聯網絡，這種關聯網絡的形成可以有效地促進企業間資源的整合，從而提高企業的運作效率。例如，目前越來越興起的外包經濟便是電子商務環境下，供應鏈上的企業通過自身網絡的擴展，將自身所不擅長業務外包，利用市場上相關企業的優勢資源來達成供應鏈上的運作最優化效果的一種創新運作模式。電子商務環境下的供應鏈運作的關聯網絡化除了能使供應鏈各相關企業降低生產成本、縮短需求響應時間和適應市場變化的時間以外，還能幫助鏈上企業更加全面地服務目標客戶，從而實現客戶價值的最大增值。

此外，隨著全球性市場競爭的加劇，單個企業已經難以依靠自己的資源進行自我調整來適應市場的變化，企業通過電子商務環境下的供應鏈重組與整合，依靠網絡化的企業關聯模式，可以更加敏捷快速地重構自身的生產模式，以分布式的協同工作關系來集成供應鏈上、鏈外企業的優勢能力，變企業之間的生死競爭關系為共贏關系，從而集成相關企業形成虛擬組織，實現更加有效的敏捷制造模式。

綜上所述，電子商務環境下的企業供應鏈運作已經脫離了傳統供應鏈的單向、簡單、低調交互的運作模式，是一種跨企業的協作網絡。

供應鏈牛鞭效應產生原因分析

（一）缺乏協調意識

供應鏈上牛鞭效應的產生原因之一在于供應鏈上的企業相互之間缺乏供應鏈協調意識，在其實際運作中并未考慮到供應鏈整體利益的提升，而是只關注自身利益的最大化，從而形成囚徒困境式的雙輸結局。

由于個體利益最大化的傳統目標下，傳統供應鏈的每個區間上的企業往往只是以局部利益，乃至自身利益最大化的視角來看待自身和他人的行為，因此在供應鏈上的企業往往對鏈上的相關企業缺乏信任。同時這種不信任往往會促使供應鏈上企業以整條供應鏈的利益為代價進行投機行為，并往往對外隱瞞自身的知識和信息，造成供應鏈上的重復工作和資源浪費，最終促成了牛鞭效應的產生。

（二）缺乏信息共享

傳統的供應鏈上企業在日常運作中往往缺乏對下游企業信息的認知，大多數無法直接接觸終端市場的鏈上企業在運營中只能按照接收到的訂單而不是顧客需求進行生產產量的預測和規劃。因此，在傳統的供應鏈上，大部分鏈上企業往往在每一階段都將其在供應鏈中的主要作用定義成完成下游階段的訂單，于是，每個區間上的鏈上企業往往都只是將需求視為訂單流，并只根據訂單信息進行預測，這種單一化的運作模式使得供應鏈上的信息缺乏流動動力，而供應鏈上信息共享程度的降低也促發了牛鞭效應的產生。

（三）運營決策割裂

在大部分的供應鏈中，供應鏈上不同階段分屬不同的所有者，供應鏈各階段中的企業的運營決策目標與整體利益不一致，不同階段企業的局部目標最優化使得供應鏈上企業的運營決策較為割裂，忽視了供應鏈整體利益。

傳統供應鏈上企業在向上游訂購產品時往往會因為批量折扣政策的存在和貨物運輸費用的最優化而擴大自身的單次訂購規模，這種訂購模式往往使得每次鏈上上游企業所面對的訂單規模大大超出終端市場的需求擴張量，因而這種訂單的變動性會沿著供應鏈進一步向上游放大，從而加劇牛鞭效應。

隨著現代產品生產周期的延長，供應鏈上企業的補貨供給期也往往隨之增長，因而為了保證自身經營的穩定性，避免因為產品供應脫節導致的客戶流失，企業在進行產量預測和訂單下達時往往會為自身留出一定的安全訂單量，因而這種經歷提高訂單量以保證產品供給的決策行為也是導致供應鏈上訂單膨脹，引發牛鞭效應的主要原因之一。

電子商務環境下供應鏈牛鞭效應減弱對策

基于上文分析的牛鞭效應生成原因，本文認為為了有效地減弱供應鏈的牛鞭效應，借助現代電子商務環境下供應鏈運作模式的新特點，供應鏈上企業可以采取的策略有：

（一）建立供應鏈信息共享管理系統

構建銷售量共享機制。為了提高供應鏈上企業的預測水平，企業最直接的方法是提高最終用戶需求信息的透明度，實現供應鏈各階段企業共享零售商的銷售量，從而使上游企業、供應商、制造商及時、準確地了解產品的最終市場需求，進而以最終顧客的需求為依據預測企業未來的需求，為供應鏈上游企業過濾掉中間環節的局部預測所帶來的信息干擾。

聯合進行預測和規劃。為了實現供應鏈協調，供應鏈上游的制造商需要了解零售商的促銷計劃，從而方便供應鏈的上游企業科學地理解訂單需求量變化的原因，進而促進上下游企業聯合進行預測和規劃，最終確保整條供應鏈按照共同的需求預測運營，減少牛鞭效應的不良影響。

建立單一預測模式。為了減少多重預測帶來的訂單量虛增的狀況，供應鏈上企業可以以信息共享為基礎，實施單階段控制的補給策略，即由供應鏈上其中一個主要核心企業來控制整條供應鏈的補給策略，所有相關企業的補給策略和生產決策都參照該標桿企業制定，從而消除多頭預測帶來的牛鞭效應。

（二）建立統一的供應鏈運營策略

建立統一的激勵機制和運營目標。在電子商務條件下，企業相互之間的激勵系統可以通過統一的評價指標來進行協調，從而由以往的局部經濟利益至上的激勵模式轉變為以企業對供應鏈盈利能力的影響為依據的激勵，并以滾動周期內的銷售量為衡量標準，有效地消除供應鏈上企業提前預置庫存所帶來的虛假訂單量，從而減弱牛鞭效應。

協調定價，減少價格波動。由于電子商務環境下，消費者的價格比較能力較以往有所提高，因此在電子商務環境下，終端市場往往存在天天低價的狀況，這種更加穩定的、變動性較小的低價模式可以減少企業需求的波動，因此對這種定價模式的推廣可以消除零售商擴大批量規模的動機，從而提高供應鏈上訂單的穩定性。

快速反應，縮短訂貨提前期。通常供應鏈上企業的訂貨提前期包括信息提前期、決策時間、制造時間、運輸時間以及各過程中存在的等待時間，因此雖然縮短訂貨提前期的根本方法是提高生產運作能力，但是通過針對不同類型的提前期制定相應的快速反應策略也是在電子商務環境下減少牛鞭效應的一個有效措施，例如供應鏈上企業可以采用EDI或XML等現代信息技術來縮短信息提前期，使用決策支持系統，如MRPII、ERP，來加速決策制訂過程，采用平行工程縮短產品制造時間，采用現代集成物流管理技術及第三方物流來縮短物流運輸的時間等。

（三）構建供應鏈合作與信任機制

契約管理。供應鏈的供給方和需求方，可以通過一些契約合同來減弱牛鞭效應，實現整體利益最大化。在需求不確定的情況下，為了保證訂貨量對于供應商的規模效應，供應鏈上的供給需求雙方可以用一些合同來實現信任機制，例如簽訂回購合同，這樣既可以確保需求方的采購量，又能確保供給方的規模效應，從而保證了需求方的利益，此外企業還可以簽訂彈性數量合同，即允許零售商在對需求量進行觀測后改變訂購數量，通過實現與需求的匹配，增加供求雙方的收益，減少牛鞭效應。

信譽公示。由于現今電子商務環境下，供應鏈上的企業可以借助電子商務環境的信息流動速度和信息公開程度較大的特點，將鏈上相關企業的不誠信或投機行為加以公示，從而使相關企業的信譽受損，借助該懲罰機制，供應鏈上的企業將會在構建信任機制過程中受到更大的約束，從而形成一套行之有效的合作體系，降低供應鏈上的牛鞭效應。

結論

隨著現今電子商務技術的不斷升級，現代企業的供應鏈生態環境已經發生了深刻的變化，供應鏈上企業間的信息流動、商務交互模式也具有一些新的特點。基于電子商務環境企業供應鏈運作模式的變化，并結合對供應鏈牛鞭效應的產生原因的分析，本文為供應鏈企業如何有效地借助電子商務運營方式來減少供應鏈上的牛鞭效應提出了相關的建議，從而為供應鏈運營績效的提高提供科學的參考。

參考文獻：

1.Lee HL，Padmanabhan V，Whang S.Information Distortion in a Supply Chain：The Bullwhip Effect.Management Science，1997，43（4）

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[關鍵詞]企業集團；供應鏈風險；系統識別；防范對策

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1006―5024(2009)07―0029―04

[基金項目]國家自然科學基金項目“基于格空間信息熵尺度的煤礦企業系統管理復雜性測度理論與方法研究”(批準號：70771060)；山東省自然科學基金項目“供應商應對交貨時間風險的干擾管理策略研究”(批準號：Y2008H35)

[作者簡介]耿殿明，山東工商學院管理系教授，管理學博士，研究方向為企業發展戰略與創新、供應鏈與物流管理：

傅克俊，山東工商學院管理系副教授，大連理工大學管理學院博士生，研究方向為供應鏈與物流管理；

宋華嶺，山東工商學院管理科學與工程學院院長、教授，博士，山東師范大學博士生導師，研究方向為系統科學與復雜性理論。(山東煙臺264005)

一、引言

以盡可能短的時間、低的成本，生產和配送符合客戶個性化需要的產品和服務，是當今企業運營管理的目標或主流模式。而運營目標的實現已非單一生產制造商所企及，必須依靠整個供應鏈的協同才能完成。供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等通過與上游、下游成員的連接組成的網絡結構；或指由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。對供應鏈的構成、運作、協調等各方面的研究和實踐形成了供應鏈管理這一新的經營與運作模式。供應鏈管理是一種集成式管理思想和方法，是一種有效的企業間合作共生模式。國際上一些先驅企業如豐田、戴爾、海爾等強大的制造商，沃爾瑪、carrefour等零售商，都因實踐這一新型管理模式而獲得巨大成功。從成功企業實踐意義上說，實施供應鏈管理是進入2l世紀后企業適應全球化競爭的一種有效途徑。正如英國物流專家馬丁?克里斯多佛(Marrain Christopher)所說：21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

然而，隨著產品和技術生命周期的縮短、市場的全球化延伸、企業間合作關系的日益復雜及組織內外環境不確定性因素的增加等，都將加劇供應鏈的不穩定并增大其風險性。環顧全球，大量的例證顯示受自然災害、人為錯誤、客戶消費習慣變更、技術失敗、財務困境、意外事故等多種因素誘發，供應鏈突發事件生成所帶來的損失以及對供應鏈系統運作的影響都是巨大的。難以預測和控制的內外部風險必將影響供應鏈的持續安全運作以及響應客戶和滿足客戶的能力，這使對供應鏈的風險管理成為全新而又急迫的重要課題。大型企業集團的采購供應物流體系是一個涉及諸多環節(過程)、諸多內容和諸多對象的復雜系統，大集團體制構建已使集團內的產業鏈結構，由過去相對單一的輸入輸出加工模式，演變為加工與非加工并重，產業關聯共生、系統循環耦合、功能集群式的網狀模式，產業鏈的結構復雜與多重關聯延伸必然帶來集團內采購供應物流體系的變革，物流復雜性的不斷增強、系統物流環節上的潛在利益沖突和信息不對稱，任何一個環節的失效都會帶來大型企業集團供應鏈的風險性。

二、供應鏈風險的系統識別

大型企業集團產業鏈的縱橫延伸，在強化核心節點企業地位、釋放眾多經濟效應的同時，也為整個供應鏈的風險累積提供了客觀基礎。供應鏈風險來源于系統內外各種不確定性因素的存在，它會利用供應鏈系統的脆弱性，對供應鏈系統造成破壞，給上下游企業以至整個供應鏈帶來損害和損失。對供應鏈風險的識別既是供應鏈風險管理的前提，也是供應鏈風險管理的難點。按照風險產生的緣由，可將供應鏈風險劃分為內生和外生兩大風險來源，其中內生風險主要產生于道德風險、信息扭曲和有限理性。而外生風險主要源于政治、經濟和自然等外部環境的突變。

(一)供應鏈內生風險識別

內生風險是指由供應鏈系統自身引發的風險。供應鏈作為一種有效的企業間合作模式，伴隨運營而生的物流、商流、資金和信息流，自始至終流經供應、儲運、加工、分銷、配送和消費等全過程，在圍繞核心企業形成合作共贏、優勢互補的同時，由于供應鏈各節點企業獨立經營的法人屬性，致使供應鏈各成員之間不可避免存有潛在利益沖突和信息不對稱，任何一個環節出現問題都可能波及和影響到其他合作方，進而沖擊整個供應鏈的正常運作以生成供應鏈風險。內生風險的主要表現形式如下：

1　道德風險

道德風險是指供應鏈合約方只顧自身利益，違背承諾放縱機會動機，投機取巧、增加信息不對稱等敗德行為的出現，導致供應鏈各節點企業彼此缺乏信任，最終使供應鏈運營受阻。供應鏈有效運營的基礎是建立在各合作伙伴方之間的“信任”契約，但這種“信任”契約因不同企業間的彼此獨立性而缺乏剛性約束，當出現有效權威監督真空下的企業機會主義行為時，則很容易誘發供應鏈運作體系中的道德風險。

2　信息風險

信息風險是指供應鏈在開放的信息流環境下，各節點企業在實施信息共享和傳遞中存在的風險。一方面供應鏈的戰略合作機制決定了不斷進行共享信息的傳遞交換和處理使用，是提高供應鏈決策效率和增強供應鏈競爭力的機制保障。完整、快捷、靈敏的信息共享系統，可以幫助供應鏈節點企業掌握有關供應、生產、倉儲、訂貨、運輸、銷售等方面的信息。然而，由于供應鏈松散的動態聯盟性質，各節點企業不同的利益訴求，極易導致“利益背反”現象的出現，從而出現供應鏈信息不對稱風險；另一方面，當供應鏈規模日益擴大、鏈節延伸、結構日趨復雜時，信息系統的不匹配會導致信息傳遞延遲或信息傳遞失真，最終使市場需求信息沿供應鏈向上傳遞時變異扭曲并放大，從而產生所謂的“牛鞭”效應風險。

3　采購風險

采購風險是指由于供應鏈企業在采購環節上價值有效性的喪失，難以實現預期采購收益而產生損失的可能性。企業產品的生產是以采購為前提條件的，采購既是企業內部供應鏈的開始，又是企業與企業之間供應鏈的橋梁，對于企業降低成本，提高運作效率，增強競爭力有其重要作用。采購環境的復雜多變必然給采購活動帶來風險，采購風險客觀存在于采購工作的各個環節。許多企業建立的采購管理系統，由

于機構設置不合理，管理人員素質不高，規章制度不健全，管理基礎工作不完善等原因，導致企業采購管理系統缺乏對外部環境變化的適應能力和應變能力，采購決策失誤、內部關系混亂等都是形成采購風險的根源。

4　物流風險

物流風險是指供應鏈運作中由于物流系統不能有效發揮其功能而遭受損失的可能性。供應鏈管理涉及多個合作伙伴，他們之間物流的順暢有效是供應鏈高效率的體現。供應鏈要加快資金周轉速度，實現JIT生產或柔性化制造，離不開高效運作的物流系統。這就需要供應鏈各成員之間采取聯合計劃，共享信息和存貨的統一管理等。但在實際運行中是很難實現上述目標要求的，這樣一來在原材料供應、運輸、緩存，產品生產、緩存和銷售等物流全過程中極有可能出現銜接失誤，并由此導致供應鏈物流不順暢而產生風險。例如，生產或運輸障礙造成物流配送的延遲甚至中斷帶來的風險；采用極少數或獨家供應商政策可能帶來的一個環節出現問題整個鏈條崩潰的風險；以及一味壓縮庫存、放大虛假需求帶來的風險等。

5　合作風險

合作風險是指供應鏈中各合作伙伴關系不協調、合作機制無保障而引發的風險。一方面，供應鏈管理是基于“競爭――合作――協調”運營機制環境下的，其中合作機制體現了戰略合作伙伴關系和企業內外資源的集成與優化利用。但在松散的供應鏈組織環境下，供應鏈各成員企業在經營理念、戰略規劃、文化制度、風險偏好、員工素養和技術、管理水平等諸方面必然存有差異，這些差異無形中成為企業間合作和溝通的障礙，以至削弱供應鏈的整體競爭優勢和獲利能力；另一方面，以獨立實體加盟供應鏈的各企業在經營目標和利益訴求上不盡相同，供應鏈上供需合作的過程往往又是一次次的博弈過程，在這種博弈過程中不可避免地出現轉嫁責任、風險、成本的“外部化”現象，追求局部最優而整體次優的“各自為政”現象，抑或不擇手段、以次充好直至背離合約，造成供應鏈的混亂或破裂。

(二)供應鏈外生風險識別

外生風險是指由供應鏈系統外部環境不確定性或突變引發的風險。任何一條供應鏈都是處在一定環境之中的，市場、政治、自然等環境因素的波動或劇變都會不同程度地影響供應鏈的有效運營。復雜、開放的供應鏈系統與環境之間存在著物質、能量和信息的交換，受外界環境制約又反作用于環境是供應鏈系統賴以存在的前提。當環境發生對供應鏈系統負面影響的變化時，供應鏈系統與環境之間的平衡將被打破，供應鏈的正常運營受到制約或破壞從而生成供應鏈風險。外生風險的主要表現形式如下：

1　市場風險

在競爭激烈、瞬息萬變的市場環境下，客戶需求、價格、利率、匯率等市場要素的波動與不確定性，都可能導致企業銷售震蕩與利益受損，并波及供應鏈各伙伴企業。由此可見，市場風險一方面來源于對顧客核心需求識別不足的銷售風險，另一方面來源于波動不穩的市場運行機制風險。產品銷售受阻的原因有：產品性價比不高，與顧客要求不符；目標市場定位不準；廣告宣傳錯位或不力；分銷渠道不暢；產品定價不當等。但最根本的原因還在于沒有把準顧客需求的“脈搏”。資金營運受阻的原因有：利率、匯率調整變動帶來的利息負擔、公司收益的降低；股市、金融風險帶來的融資困難等。供應鏈因市場風險而失去市場機會，同樣一條供應鏈由于不能喚起新的需求而無法進入新的細分市場，市場機會的喪失反過來又放大供應鏈的市場風險。

2　政策風險

政策風險是指供應鏈在宏觀經濟背景下，受政府干預政策限制導致各節點企業經營軌跡修正而出現運營不穩及利益受損的可能性。國家經濟政策的調整變化，往往會影Ⅱ向供應鏈的資金籌集、投資方向及產品線結構優勢的原有穩定性，使供應鏈的經營風險增加。如當產業結構調整時，國家往往會出臺一系列的產業結構調整政策和措施，鼓勵和限制并舉，當供應鏈處于產業限制內容時，必然增大供應鏈原有投資遭受損失風險的可能性，供應鏈不得不籌集大量用于產業調整的計劃外資金。

3　法律風險

法律風險是指供應鏈在變化的法律環境下利益受損的可能性。供應鏈面臨的法律環境的變化會誘發供應鏈經營風險。每個國家的法律都有一個逐漸完善的過程，經濟法律法規的頒布、調整或修訂等的不確定性，都有可能打破供應鏈原有經營秩序，導致系統運行成本增加。

4　突發災禍風險

主要表現為地震、火災、政治動蕩、戰爭等外部環境突變所引發的非常規性破壞，上述不可抗力都有可能沖擊到供應鏈的某個節點企業，從而影響整條供應鏈的穩定性，導致供應鏈系統物流、資金流及信息流受阻或中斷，企業生產經營遭受嚴重損失，既定經營目標、財務目標無法實現等。

三、供應鏈風險的防范

由供應鏈系統風險的識別看出，一個大型企業集團物流供應鏈體系處于多種風險之下，在眾多供應鏈風險中有些是可控的，有些是不可控的。因此，必須針對各種風險及其特征制定相應的防范應對策略。對大型企業集團供應鏈風險，應從戰略和戰術兩個層面采取有效措施予以防范。

1　建立戰略性合作伙伴關系

供應鏈的運作模式特征決定了供應鏈上各節點企業之間應該形成合作共贏、風險共擔的戰略合作伙伴關系。這種戰略合作伙伴關系，意味著供應鏈上各成員企業之間已非單純的買賣關系，而是以供需為紐帶在產品、技術、信息和管理等諸方面彼此形成信任、合作、溝通交流的伙伴關系。戰略合作伙伴關系的建立，是供應鏈系統有效運營、風險防范的先決條件，供應鏈各成員間應增進互信，強化合作機制，擴大信息技術交流與共享，加強契約規定等制度建設，規范約束經營行為。

2　與供應鏈上下游共同制定風險防范計劃

供應鏈是一個多節點企業共同加盟串并相連的復雜系統，鏈上任何一個環節出現問題都會波及和影響到整條供應鏈。為此，集團企業必須與供應鏈上下游共同制定風險防范計劃，建立起操作簡便、靈敏有效的風險防范機制，借助產品質量、合同履約、庫存周轉、客戶滿意度等監控指標，進行供應鏈風險的識別、評估與預警，以達到及時預防、控制和轉移風險，保證整條供應鏈連續、平穩、有效地運行，實現利益共享、風險共擔。

3　加強信息交流與共享，提高信息溝通效率

以信息不對稱和“牛鞭”效應為顯著特征的信息風險，是供應鏈風險來源的主要表現形式。信息風險的有效防范需要供應鏈企業之間充分利用現代化的信息交換和網絡通信手段，通過建立多種高效迅捷的信息傳遞渠道，加強信息交流與共享，增加供應鏈業務流程和管理的透明度，使聯盟企業及時掌握有關供應、生產、倉儲、訂貨、配送、銷售等供應鏈信息，通過信息交流與共享，實現供應鏈節點企業之間的無縫連接，從整體上分析計劃，平衡聯盟企業間的物流活動，最大限度地降低信息不對稱和削減牛鞭效應，提高供應鏈的集成度和競爭力。目前，用于支撐供應鏈的信息技術有：實現信息

快速傳遞的Internet／Intranet技術、XML／EDI技術、實現資金快速支付的EFT技術、實現信息快速輸入的條形碼技術、網上交易的EC技術和企業綜合管理的ERP技術等。

4　優選合作伙伴，強化信任激勵

合作伙伴選擇既是供應鏈構建成敗的關鍵，又是供應鏈風險防范的把口。盡管供應鏈節點企業之間建立了戰略合作伙伴關系，但每個合作伙伴獨立經營的法人身份并未改變，潛在利益沖突和信息不對稱易招致誠信缺失，供應鏈伙伴企業之間存在道德風險。因此，選擇合作伙伴須考察其綜合素質，如合作伙伴所擁有的核心資源與地理位置、經營業績、R&D、現場管理、質量體系、成本控制、用戶滿意度等，同時要求合作伙伴具有良好的商業信譽和信用水平。要注意識別合作伙伴加盟供應鏈的動機和發生投機行為的可能性，可通過設立一個進人供應鏈的最低信用度，讓那些高于最低信用度的企業成為供應鏈的真正伙伴，最大限度地將具有潛在危險者排除在供應鏈系統之外。由于供應鏈戰略聯盟是建立在合同(或協議)基礎之上的組織形式，單純依靠合同規避風險仍然不夠，供應鏈企業之間需強化基于合作利益有效分配的信任激勵，一方面要保證供應鏈總收益分配中伙伴間的利益共享，即各成員間都“有利可圖”。另一方面必須通過制定嚴格的標準和要求，約束各廠商的行為，恩威并施、雙管齊下的激勵措施必將大大降低供應鏈面臨的道德風險，增進伙伴間的感情聯絡與合作信任，鞏固戰略合作伙伴關系。

5　加強采購管理，優化物流配送

企業產品生產是以采購為前提的，采購既是企業內部供應鏈的開始，又是企業與企業之間供應鏈的橋梁，對于企業降低成本，提高運作效率，增強競爭力有其重要作用。采購環境的復雜多變與采購管理系統功能的弱化是采購風險形成的緣由，采購風險的防范應從供應渠道或供應商的選擇與強化采購制度控制兩方面人手。大型企業集團物資采購市場大，涉及設備、鋼材、木材、塘材、土產材料、工器具、化工原料等多個行業和領域，招標或比價采購促使成百上千家供應商前來競爭，為保證質優價廉物資的及時供應和可靠服務，一方面要實行供應商準入制，設定供應商準入的資格和條件，拒質量差、資信低、服務不到位的供應商于門外。另一方面要建立供應商資信考評信息庫，對供應商基本情況、產品質量、價格、交貨及時性、售后服務等實行動態跟蹤考核，并借助優勝劣汰機制，使企業集團始終擁有一支最佳組合的供應商隊伍，為集團企業各類物資的可靠供應提供保障。強化采購制度控制應從加強采購隊伍建設、嚴格采購程序、實施有效監管等方面推進。

供應鏈上采用多頭供應商的柔性供應機制，可以有效防范單一供應商結構下渠道受阻，即可影響整條供應鏈正常運行的供貨風險。為此，企業對關鍵物資材料的供應須選擇來自不同地域的兩個以上供應商提供，并對每個供應商的供貨進行跟蹤評估，以確保物資供應安全穩定。物流配送是供應鏈營運中的重要環節，依靠專業強勢的第三方物流，企業可專注核心業務，優化經營流程，降低運營成本，分散并增強抵御物流配送風險的能力。

6　建立應急處理機制

供應鏈風險中多數為概率可測、過程可控的不確定事件，但對于地震、恐怖襲擊、SARS等危害極大且事前難以預料的突發事件，必須通過預先建立的應急處理機制。對供應鏈突發事件進行應急處理，將危機可能造成的危害減到最小，并在最短時間內恢復供應鏈系統的流暢。針對突發事件危害大發生概率難預測的現狀，供應鏈應對突發事件的策略有彈性供應鏈策略和魯棒性供應鏈策略兩類。彈性供應鏈策略包括：延遲制造計劃；多種“供應――服務”模式的組合；靈活的營銷策略與銷售價格；供應鏈伙伴的信息共享與協調等。魯棒性供應鏈策略包括：戰略應急庫存；備用供應商和應急采購；標準化的產品設計、標準化的工廠布局及作業流程等。由于彈性供應鏈策略具有不增加(或很少增加)系統對資源的占用，正常情況下很少增加運營成本，故對于存在突發事件潛在危害的供應鏈系統，應首先選擇彈性供應鏈策略，其次考慮魯棒性供應鏈策略。

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篇4

關鍵詞：供應鏈管理庫存（VMI）；弱勢供應商；博弈論

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

Abstract: This paper mainly discusses that two echelon supply chain made of a weak supplier and a strong retailers carry out VMI operation mode in a long time. Then this paper analyses the changes of the supplier and retailer in profit and cost before and after the implementation of VMI, thus take relevant measures to ensure that the supplier and the retailer can long-term implementation of VMI operation mode and the weak supplier will have the motivation to quit.

Key words: supply chain management inventory; the weak supplier; game theory

0引言

供應鏈管理庫存系統（Vendor Managed Inventory，VMI）是一種用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。VMI改變了傳統供應鏈管理理念和運營模式，實現了供應鏈信息共享和密切合作，降低了整條供應鏈上的庫存成本，同時也很好地改善了客戶關系，使供應商和零售商之間共享利潤。當代企業的競爭已經不僅僅是企業與企業之間的競爭，同時還有供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素有在供應鏈中的位置、在供應鏈中的地位以及合作伙伴等。

1背景分析

VMI管理模式是從QR（快速響應，Quick Response）和ECR（有效客戶響應，Efficient Customer Response）基礎上發展而來，其核心思想是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和實際耗用數據，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的商流、物流和信息流的浪費，降低了供應鏈的總成本。VMI運營模式的特點主要有三點：（1）信息共享，即零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數據并使用該數據來協調其生產、庫存活動及零售商的實際銷售活動。（2）供應商擁有管理庫存，即供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點：首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去多余的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售商的生產與配送，進一步降低總成本。（3）能夠準確預測需求，即供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定訂貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。但在實施VMI運營模式時也出現了信任問題、技術問題、存貨所有權問題以及資金支付問題等。

現在國內外對VMI運營模式的研究已經有了很多成果。Cheung和Lee[2]，Aviv[3]，Cachon[4]等已經分別從不同的方面研究了VMI運營模式，提出了根據零售商購買量來制定數量折扣的方案，從而協同供應鏈上的其他成員。Yan Dong and Kefeng Xu（2002）基于買方主導的單一供應商對單一買方的供應鏈關系，建立了一個VMI的供應鏈模型，通過分析認為VMI經常會引起買方利潤的增加，而供應商的利潤變化則不能確定。其中文獻[3]和[5]研究得出：VMI總會導致更高的買方利潤，但供應商的利潤并不確定。在短期內，供應商管理庫存減少渠道體系的總成本，但可能降低供應商的利潤。從長期來看，它可能比短期更容易增加供應商的利潤。但以上文獻都并未提出弱勢供應商如何才能增加自己的利潤以及怎樣激勵弱勢供應商在利潤下降的情況下繼續實施VMI運營模式，從而保持整個供應鏈系統相關庫存成本的降低和利潤的增加。本文將在以上的研究基礎上，分析并提出在弱勢供應商成本增加，且利潤沒有增加的基礎上采取哪些措施來保持供應商繼續實施VMI運營模式的積極性。

2供應鏈系統成本利潤分析模型的建立

2.1研究背景假設

該供應鏈系統是由一個供應商和一個零售商組成的二級供應鏈，是買方主導的供應鏈，即供應商相對弱勢。同時供應商的生產能力有限，以單一產品為研究對象，零售商的銷售量也即為其向供應商的采購量。供應商能實時共享零售商的銷售以及需求信息，能做到供應鏈上的信息共享。假設：（1）市場需求是穩定的，市場需求是銷售價格的函數；（2）提前期是已知的，確定的；（3）按批補貨，且一次性到貨，沒有缺貨現象的存在；（4）決策目標是利潤最大化。由于零售商和供應商各自承受其缺貨費用，在該假設條件下庫存系統的訂貨模式為EOQ訂貨策略。

有關變量說明如下：R■――零售商的年利潤；d――零售商對貨物的年需求，即年銷售量和年采購量；pd――零售商的銷售價格函數，即需求函數的反函數；w――單位產品的合同價格；O■――零售商每次的訂貨成本；H■――零售商單位產品的庫存持有成本；Q■――零售商確定的采購批量，經濟批量訂購模型EOQ，Q■=2O■?dH■■；R■――供應商的年利潤；Cd――供應商的生產和配送成本函數；O■――供應商每批的生產準備成本與訂單處理成本之和；H■――供應商單位產品的庫存持有成本。

2.2應用VMI之前庫存決策模型

零售商在最優訂貨模型下的利潤函數：R■=pd?d-w?d-2H■?O■?d■

供應商的利潤函數：R■=w?d-Cd-O■0.5d?H■O■■+H■0.5d?O■H■■

供應商以自身利益最大化為目標來確定合同價格w的值，即求供應商函數關于d的一階倒數并使其為零，即R■■d=0; W=C■d+0.50.5H■?O■dO■O■+H■H■。

2.3實施VMI之后整條供應鏈系統以及供應雙方利潤成本的分析

閆國慶（2009）等人已經研究證實VMI能使供應鏈系統庫存相關成本和買方庫存相關成本降低，同時在買方主導供應鏈下，VMI能使供應鏈系統利潤和買方利潤增加，而供應商的利潤和成本的變化不能確定，在此不再證明。

實施VMI運營模式后零售商的利潤為：

R■■=pd?d-w■?d

此時w■為供應商與零售商之間新的合同采購價格。

實施VMI之后供應商的利潤為：

R■■=w■?d-Cd-2H■+H■?O■+O■?d■

因為在使用VMI運營模式的情況下，供應商要管理零售商的庫存，所以其批量訂購成本就會發生變化，變為O■+O■，單位庫存成本變為H■+H■。同樣的方法對使用VMI運營模式后的供應商函數對d求倒數，并使其為零，可以得出零售商新的采購價格w■與市場需求d之間的關系如下：

W■=C■d-0.52H■+H■?O■+O■d■=C■d-0.5H■?O■d■?1+H■H■1+O■O■■

零售商的利潤變化如下：

R■■-R■=w-w■?d?2H■?O■?d■=0.5H■?O■?d■?1+0.51+H■H■■-1+O■O■■■>0（1）

由此可知，使用VMI后，零售商的利潤一定是增加的，這也主要是因為零售商將訂購和庫存費用的成本都轉移給了供應商，從而提高了自己的利潤。

分析供應商利潤的變化如下：

R■■-R■=w■?d-Cd-2H■+H■?O■+O■■-w?d-Cd-0.5H■?O■?d■H■H■+O■O■

=0.5H■?O■?d■?0.51+H■H■■-1+O■O■■■-1

VMI效益主要體現為總供應鏈的成本減少，而零售商與供應商間的利潤分配跟供求雙方新的合同采購價格有關，分析實施VMI運營模式前后合同采購價格w的變化如下：

w■-w=0.5H■?O■d■1-0.51+H■H■■-1+O■O■■■（3）

由相關文獻已知，使用VMI后整個供應鏈系統的利潤會增加，而相關庫存成本會降低，這說明對于整個供應鏈系統來說，實施VMI將會提升整個供應鏈的系統效率，所以實施VMI運營模式對供應鏈系統來說是必要的且有很大的好處，是進步的。而對于零售商來說，其利潤是增加的，由上述公式（1）可知，很明顯，實施VMI運營模式之后，零售商將庫存交由供應商管理，實施信息共享，零售商的庫存相關成本一定是減少的。但是供應商的利潤與成本的變化是不能確定的，要使供應商在實施VMI運營模式的過程中增加利潤是有條件的，由公式（2）可知，供應商利潤的變化與0.51+O■O■■-1+H■H■■■與1的大小有關，同時從公式（3）可以看出，合同采購價格的變化也與0.51+O■O■■-1+H■H■■■與1的大小有關。做如下具體分析：

當1+O■O■■-1+H■H■■≥20.5時，R■■-R■≥0，w■-w≤0；

當1+O■O■■-1+H■H■■≤20.5時，R■■-R■≤0，w■-w≥0。

也就是說，供應商利潤的變化跟合同采購價格的變化是有關聯且變化是相反的，合同采購價格增加，供應商的利潤就會減少，而合同采購價格下降，供應商的利潤會增加。而現實中供應鏈系統在實施VMI運營模式后，由于零售商將庫存交由供應商管理，零售商的庫存成本下降了許多，而供應商的庫存成本有可能會增加，但供應商的利潤不一定會增加，即使供應商的利潤增加了，也不一定能夠彌補由于實施VMI運營模式所增加的庫存成本，因此按常理分析，供應商應該會提高合同采購價格以彌補自己利潤的缺失，但是從以上分析可以看出這種做法不但不會增強供應商的利潤，反而會使供應商的利潤比沒有實施VMI運營模式之前的利潤還要低，那么供應鏈系統中的供應商就會抵觸VMI運營模式，會喪失實施這種先進運營模式的動機。研究表明，VMI加強了供應鏈系統中供應商與零售商之間的信息交流與共享，與RMI相比，VMI是先進的，對整個供應鏈系統的效率的提高有很大的幫助，在VMI運營模式下供應商管理庫存，供應商在配送貨物、制定計劃方面是較于傳統為重的，其庫存量由于在信息平臺信息共享的條件下減少了誤差與安全庫存量，總體降低了供應商和零售商的成本，實現了雙贏，所以供應鏈系統要想有持續進步的發展就要實施VMI運營模式。根據博弈論理論，供應鏈系統的組成成員，整個系統利潤增加的同時，會考慮自身利潤的變化，從而來分配系統增加的利潤，達到均衡，而供應商利潤的變化是不確定的，所以供應商就會在是否實施VMI運營模式方面做權衡。如果供應商的利潤也是增加的，那么供應商就會積極實施VMI運營模式，但是如果供應商的利潤沒有增加，供應鏈上的組成成員就應該采取一定的措施來使供應商有長期實施VMI運營模式的動機。

3激勵弱勢供應商長期實施VMI的解決方案與實施策略

3.1從供應商的角度來看，在實施VMI運營模式后降低采購價格

在實施VMI運營模式之后供應商降低合同采購價格，根據上面分析，此時供應商的利潤就會比在RMI模式下的利潤高。同時，供應商降低采購價格，零售商的訂購量也會增加，也就是在實施VMI運營模式之后供應商可以獲得更大的銷量，提高了市場份額，加速了庫存周轉率，這樣也提高了整條供應鏈的競爭力，有利于供應鏈成員之間保持長期、穩定的合作關系。

3.2從零售商的角度來看，供應商應采取促使供應商實施VMI的積極性

從零售商的角度來分析，由于在實施VMI運營模式后，零售商的利潤會大大提高，而庫存相關成本會大大降低，也即是，實施VMI運營模式對供應商來說百利無一害，所以零售商有很大的動機來推進并長期保持供應鏈系統實施VMI運營模式。所以它要確保供應鏈系統中其他成員，即供應商也積極實施VMI運營模式，要促使供應商也有同樣實施VMI運營模式的積極性，必須確保它的利潤比在RMI模式前高，所以此時零售商可以運用轉移支付的方法，或是可以和供應商共同承擔庫存成本的費用，從而重新分配整個供應鏈系統增加的利潤，根據博弈論理論，重新分配利益，以使供求雙方達到均衡。從而使供應鏈上供求雙方都有長期實施VMI運營模式的動機。

3.3實施第三方物流的參與模式

在實際運用過程中我們可以加入第三方物流的服務，因為在供應商――零售商這種模式下，無論是對生產商還是對零售商而言，整條供應鏈的核心競爭力主要還是體現在生產配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利于進行準確的需求預測和應付突發狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。基于上述原因，讓一家專業化程度較高的企業來管理這VMI HUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的對象就是“第三方物流企業”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業應該充分發揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發揮其特點與優勢。

4結束語

鑒于以上分析，本文從確保供應商利潤從而使供應商也有積極實施VMI運營模式的角度提出了解決供應鏈長期實施VMI的措施。同時可以考慮加入第三方物流的服務。同時本文關于VMI下供應鏈庫存決策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考慮了一零一供的最簡單的二級供應鏈，只研究了需求確定，沒有缺貨的情況，沒有討論供應鏈上雙方的議價能力等。

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篇5

目前，與文章相關的研究主要集中在以下四個方面：

1. 網購供應鏈研究

朱道立、胡一竑和徐最提出了網購供應鏈的概念，指出網購背景下的供應鏈由制造商、網店運營商、快遞服務商、顧客四者構成，電子商務平臺實現購買商品的信息流和資金流，快遞實現購買商品的物流。多條網購供應鏈組成網購供應鏈網絡。在此基礎上，對網購供應鏈特點和網絡結構進行了描述，并探討了網購供應鏈網絡中的競爭和協調問題。胡一竑等在分析快遞公司競爭行為的基礎上，運用變分不等式分析了網購供應鏈的競爭均衡條件，指出網購行為與一般購物行為之間的差異，并對均衡條件進行了經濟解釋，建立了面向網購的供應鏈網絡均衡模型。

2. 低碳供應鏈運營研究

Fan Wang，Xiaofan Lai Ning Shi[6]認為，在預測供應鏈的需求時，既要考慮市場的產品價格因素，還要考慮供應鏈相關業務流程的碳排放量。趙道致和呂金鑫針對碳排放權限制及其對低碳供應鏈的影響，為確保低碳供應鏈的經營持續性，考慮了碳排放權限制及其交易的影響，根據低碳供應鏈中各企業的邊際減排成本的不同和低碳因素對各企業產品價值貢獻的不同，設計了低碳供應鏈運營的激勵策略。Dobos[7]提出了可以用來交易的碳排放權種類，并分析了這些交易對生產-庫存策略的影響。Hsu 等[8]通過實證分析了影響供應商選擇的碳管理因素，表明碳信息管理和規范的碳管理培訓是影響供應商選擇的最重要的兩個因素。Bonney Jaber[9,10]認為，在對物流和庫存做決策時，應綜合考慮碳排放問題。Ballot E Fontane F [11]針對零售企業，分析了物流網絡的碳排放規律，并通過算例證明了共享供應網絡可以降低25%的碳排放量。Agatz 等[12]運用收益管理的方法，針對快遞業務，通過設計合適的定價機制，激勵客戶選擇與其鄰居相近的送貨時間，減少快遞公司的運送距離，以減少物流造成的碳排放量。吳義生針對低碳供應鏈協同運作的系統演化問題，運用協同論中的伺服原理分析了低碳供應鏈中的序參量和運作流程，運用布爾代數的邏輯加和邏輯乘運算規則，分析了序參量和運作流程之間的關系。在此基礎上，根據系統動力學中的速率原理，構建了低碳供應鏈協同運作的演化模型，運用自組織原理分析了序參量影響低碳供應鏈協同運作的演化過程，運用協同效應原理分析了低碳供應鏈協同運作規律并對模型進行了應用仿真分析，得出了低碳供應鏈協同運作的機理。

3. 面向網購的低碳供應鏈研究

吳義生、劉文杰和竇亞芹針對網購背景下低碳供應鏈協同運作積極性不高的現象，考慮供應商供貨過程中產生的碳排放，利用凸函數對供應鏈總成本，包括運營成本和環境成本，進行了定量描述，在此基礎上，提出了一個基于網店及其供應商的低碳供應鏈激勵模型。最后，從碳稅激勵和碳超排處罰激勵等兩方面對供應鏈進行了協同與不協同條件下的應用比較分析。結果表明：綜合采取征收碳稅和超排處罰激勵能同時降低碳排放成本和供應鏈總成本。吳義生和白少布針對網購中的低碳供應鏈網絡設計問題，利用凹函數對碳排放成本、物流成本和配送中心固定成本之和進行了最小化建模，提出了基于該模型的拉格朗日啟發式算法，并從供應鏈網絡運營成本和供應鏈網絡設計兩個方面進行了應用分析。研究結果表明：考慮碳排放成本的供應鏈設計，能優化網購環境下低碳供應鏈資源的配置。

4. 考慮消費者低碳意識的供應鏈研究

Liu Z G，Anderson T D Cruz J M[13]研究了消費者的低碳偏好對供應鏈運營的影響，提出了三種不同網絡結構下的均衡模型并對其進行比較分析得出，隨著消費者低碳意識的不斷增強，生產商的低碳水平與其收益成正相關關系。Jones G E，KPlassmann E H York [14]對產品生命周期的每個階段的碳排放進行了計算分析，得出在質量和價格相同的條件下，消費者更傾向于購買低碳產品。高鵬、聶佳佳和謝忠秋針對消費者的低碳偏好，分析了零售商的預測信息共享對供應鏈整體績效的影響，提出了零售商和制造商雙贏補償機制。謝鑫鵬和趙道致針對消費者低碳意識的逐步提高以及政府對企業碳排放的強制約束等現象，從減排投資和減排促銷的角度，建立了與碳減排相關的需求函數以及供應鏈各節點企業的利潤函數。在企業界，一些企業通過為產品提供碳標識來滿足消費者的低碳購買意愿，如Jerome K John Shortiss [15]通過對某銷售商的三種產品添加碳標識別，其三個月的低碳產品銷售量增加了4%，而高碳產品的銷售量降低了6%。

綜上所述，現有的對網購供應鏈的研究是圍繞網購供應鏈的概念、特點、結構及其競爭均衡條件展開的;對低碳供應鏈運營研究是從定性和定量兩方面分析了碳排放對供應鏈的影響，以及碳排放權種類及其對碳交易的影響;對考慮消費者低碳意識的供應鏈研究也是從定性和定量兩方面來分析消費者的低碳意識對供應鏈運營的影響以及企業提高消費者低碳購買意愿的方法。尚未發現對網購供應鏈進行低碳方面的研究，另外綜合考慮消費者低碳意識的網購供應鏈決策研究也暫未發現。鑒于上述分析，文章針對網購供應鏈的低碳運作積極性不高的現象，在考慮網購者具備一定低碳意識的基礎上，提出網購供應鏈需求函數。在此基礎上，文章根據網購供應鏈是否考慮碳信息成本，構建低碳決策模型，并結合實例對模型進行應用分析。

在網購者的影響下，網購供應鏈是否進行碳信息主要是與其的初始低碳水平有關。當網購供應鏈的初始低碳水平高于低碳標準，且網購者具備低碳意識時，碳信息會給供應鏈帶來額外的利潤，此時網店及其供應商會主動進行碳信息;反之，碳信息會帶來供應鏈利潤的下降，因此網店及其供應商進行碳信息的積極性就不高。如果網購產品的初始低碳水平低于低碳標準，相對于未考慮碳信息成本條件下，考慮碳信息成本下的決策更有利于提高網購者的低碳意識，從而促進網購供應鏈進行低碳運作。

另外，隨著網購的迅速發展，網店的訂單量激增，包裝紙箱的用量也成倍地激增。而在目前的網店運營過程中，包裝紙箱并沒有實現良好的循環利用，從而導致了紙箱生產過程產生了大量的二氧化碳，網購的發展并沒有真正發揮低碳作用。為此，這就需要網購供應鏈在運營的過程中采取有效措施對包裝紙箱進行回收利用。然而，這樣會增加供應鏈的運營成本。因此，網店在為產品定價時，必然要把低碳化成本增加到產品的價格中去。因而，通過向網購者上述碳排放信息來提高網購者的低碳意識，使得他們愿意為產品支付額外的低碳費用。

綜合上述分析，為了促進網購供應鏈的低碳運營，文章提出以下幾點建議：

首先，政府應該通過稅收、財政補貼等形式鼓勵網店及其供應商、快遞商主動進行產品的碳信息，以方便廣大網購者了解產品的碳信息。尤其是作為網購供應鏈的核心企業網店，應該發揮主導作用。

其次，政府也應該通過財政補貼形式，鼓勵廣大消費者購買低碳產品。例如前兩年政府實施的家電以舊換新補貼，就取得了很好的環境效益。

再次，網購供應鏈經營管理者應該加強員工的低碳運營意識，通過企業內部教育與培訓，讓員工認識到：雖然當前企業進行低碳運營可能增加了企業的運營成本，但從長遠看，由于國家的環保政策會越來越有利于低碳產品的銷售，因此，企業實施低碳運營政策，無論是從經濟效益，還是從社會效益來看，都有利于企業的發展。

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一、傳統管理模式下的庫存控制方法及存在的主要問題

（一）傳統管理模式下的庫存控制方法。傳統管理模式下庫存管理的運作方式比較的單一，主要的對象是單一的企業，針對的對象比較的單一，沒有形成整體的供應脈絡，庫存控制的對象也是指向單一企業內的庫存進行分類管理，從而對企業的總成本進行控制，確保庫存成本達到最小。另一方面，傳統管理模式下企業與市場反應之間的協作存在一定的問題，協作的程度較低。（二）傳統模式下庫存控制存在的主要問題。傳統管理模式下庫存管理存在許多的問題，傳統管理模式的對象是單一的企業，企業庫存控制側重的是優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。對企業進行單一的庫存管理在一定程度上具有適用性，也具有一定的控制作用，但是從整體角度看這種單一的控制方法作用是不夠的。單一的管理模式存在的問題具體如下：(1)單一的庫存控制缺乏相應的協調性和合作性，企業在具體的生產中只注重本身的生產過程，只關注本身的運營小環境，忽略其它的影響因素及競爭因素，這就會形成一個弊端回路，造成供、產、銷系統沒有成鏈。企業的供應環節、生產環節、銷售環節是企業的基本活動，這些活動構成企業的整體運營，傳統的運作模式就是各個基本活動之間基本沒有任何聯系，存在著互相脫節的現象。(2)庫存績效考核會受到許多因素的影響，同時考核的尺度也會具有一定的局限性，傳統的庫存控制考核尺度范圍較小，針對的是單一的企業，考核的標準僅僅是單一的企業和部門，考核的標準比較單一，在考核指標上沒有考慮整體的績效，忽略了上下游企業之間的績效聯系，例如，有些企業經常用倉儲費用考核物流成本和庫存控制水平的高低，這里忽略了其它費用的花費，比如忽略運輸費和人工費等等，這種現象會違反相關的考核指標，僅僅考慮一項是不能說明企業的整體控制水平和情況的，長此以往企業的庫存管理會出現較大的漏洞，這種后果是難以補救的，這種現象又被稱為“短視”，這種現象普遍出現在單一的企業運營中，因此，企業的考核水平也失去一定的水準。(3)供應商、經銷商、企業等經常從自身的角度和利益出發，眼光不夠長遠，往往會忽略協作關系的存在，缺乏長期的戰略合作伙伴會影響企業的發展，限制企業的發展腳步。另外企業之間還可能會挑起價格戰爭，長此以往，為了自身的利益就會失去市場的根基，失去彼此信任的合作伙伴。所以，傳統模式下的庫存管理需要不斷優化，并逐步過渡至供應鏈模式下的庫存管理。

二、供應鏈管理模式下庫存管理存在的主要問題及解決方法

（一）對實施業務流程重新規劃。業務流程是企業發展的有效粘合劑和鏈接，是企業高效運轉的關鍵和基本要求，但是當前各個企業并不重視業務流程的運轉工作，都是站在自身的角度思考問題，在設計業務流程的過程中也是從自身角度出發，沒有從統籌的角度出發，忽略上下級企業的鏈接，這種現象導致在整體供應鏈運轉時會出現許多的漏洞，存在供應鏈業務運作不合理的現象，這種現象的存在會嚴重限制企業的運轉和經濟利益，同時還可能出現許多不良后果，例如：增加一定的庫存壓力、削弱整體供應鏈的競爭力等等，面對這樣的情況相關成員企業必須要提高認識，認識到業務流程的重要性，擴大視野。另一方面，各個企業還要根據實際的整合情況進行調整，對自身的組織結構進行調整，從而保證信息平臺之間的信息暢通無阻，提高整個供應鏈的業務流程運轉效率。（二）與其它企業結成戰略伙伴關系。庫存管理的好壞會直接影響企業的運營成本，同時還會影響供應鏈的運轉，主要包括：制約供應鏈的綜合成本、整體性、整體競爭優勢等等。因此，相關企業需要重視戰略伙伴的合作關系，要與相關節點企業形成緊密的戰略伙伴關系，節點企業要充分的認識到庫存管理不僅僅是企業個體的事情，成員企業也要認識到不能以各自為政、局部最優的思想指導其庫存管理,成員企業要從戰略伙伴的角度出發，遵循信息共享、合作共贏的原則，實現資源共享，利益均沾，同時面對風險時要共同承擔，從根本上提升供應鏈的管理效益，增加各個企業的收益。（三）完善信息共享平臺。供應鏈的運作中信息數據非常重要，相關成員企業要完善信息共享平臺，以便各個節點企業之間數據的流通和共享，信息數據主要包括：需求預測、庫存狀態、生產計劃等等，這些數據廣泛分布在供應鏈組織之間，數據的合理利用可以有效的對庫存進行預測和判斷，數據是否準確和真實直接影響庫存的管理情況，也支撐著供應鏈的運轉。但是在信息傳遞的過程中信息可能出現問題，數據會失真或扭曲，這樣就會出現“牛鞭效應”，牛鞭效應的產生會影響整個供應鏈的運作，導致庫存總量的增加。針對此情況，各成員企業要保證信息的共享和流通，在一定程度上增加信息的公開性和透明度，信息及時共享，從根本上實現供應鏈的合理化和科學化。（四）利用先進的庫存管理策略進行管理(1)供應商管理庫存策略（VMI）。供應商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)VMI是一種戰略手段，屬于一種合作性的戰略策略，當前得到廣泛的應用。這種庫存管理策略允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃與管理,同時簽訂框架協議，使得雙方的庫存成本變得更低，盡可能達到最低庫存成本的目標，同時由供應商來管理庫存，根據框架協議執行情況，再進行優化和修正。VMI策略具有獨特的優勢，主要包括：合作性、互利互惠、目標一致性和共享性等等。因此，VMI策略可以從根本上降低庫存存量，在一定程度上優化庫存的管理效率。(2)聯合庫存策略(JMI)。聯合庫存策略(JMI)也是一種戰略策略，這種模式當前也得到廣泛的應用，JMI是一種延伸的模式，在VMI模式基礎上進行發展，這種模式屬于一種風險的分攤和風險共擔的管理模式。傳統的庫存管理考慮共享問題比較片面，供應商、各個企業都自行設置倉庫，自己對自己進行管理，沒有考慮合作伙伴的庫存問題，這樣就會造成資源浪費的現象，從原材料直至產品的形成需要經過很多環節，需要周轉很多次，這樣就會造成資源的浪費和消耗，通過聯合庫存管理的模式可以降低資源的浪費，在聯合庫存管理下供應商就會取消自身的成品庫存，而是聯合到整體的供應鏈中，同時對供應鏈的節點庫存進行削減，從而從根本上優化庫存管理，并提高庫存管理效率。

三、結論：

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【關鍵詞】大數據 供應鏈視角 電信運營商

1 引言

伴隨著移動互聯網、智能終端、云計算、物聯網技術的發展，數據呈現爆炸式增長，數據密度空前提高，大數據時代已經到來。2012年12月，美國宣布投資2億美元，將“大數據戰略”上升為國家意志，將數據定義為“未來的新石油”；2015年8月，中國正式出臺《促進大數據發展行動綱要》，大數據成為國家級發展戰略，明確提出政府開放數據共享，提出政務、民生、產業、農村的大數據發展方向。電信運營商作為“數據金礦”的擁有者之一，具有明顯的數據優勢和研發基礎，在面臨“管道化”的當下，大數據無疑為運營商轉型提供了一把利劍，為應對殘酷的互聯網化競爭提供了差異化手段。本文接下來將從供應鏈視角出發，總結、梳理未來供應鏈管理領域大數據應用場景及思路，為電信運營商大數據內部應用實踐提供參考。

2 大數據在供應鏈管理領域的應用場景

分析

大數據在供應鏈管理領域應用的領域主要包括4個方面：效率提升、服務優化、風險管控和供應鏈增值。

效率提升主要體現在配送中心選址、庫存管理提升、配送路線優化等幾個方面；服務優化主要體現在提供分析報告、提高發貨速度、變革車貨匹配等方面；風險管控主要體現在需求及庫存預測、設備修理預測以及供應鏈金融風險管理等方面；供應鏈增值主要體現在供應鏈協同以及供應鏈增值服務提供等領域。每個應用場景具體應用及典型企業如表1所示。

3 電信運營商供應鏈管理領域

大數據應用基礎

3.1 有數據

電信運營商在大數據運營方面具有天然的優勢，擁有海量的用戶基礎數據，移動位置數據、信令數據、終端數據、網絡日志數據、用戶觸點數據。從供應鏈領域來看，擁有采購管理、供應商管理、質量管理、物流管理等全生命周期的信息數據，具體包括的關鍵信息點的信息如表2所示。

3.2 有需求

如表3所示，從電信運營商實際運營角度，可以發現在各個功能模塊均存在優化需求點，需要通過大數據的分析應用加以解決，因此從電信運營商內部或者合作伙伴的角度來說，都存在大數據應用的需求。

3.3 有意愿

從電信運營商轉型戰略的角度，大數據領域已經作為三家運營商不約而同的戰略方向之一，在未來幾年中，大數據工作無疑將是三大運營商轉型工作的重點。

因此可以得出結論，電信運營商有數據、有需求、也有意愿來推進大數據在供應鏈管理中的應用，為未來供應鏈大數據應用實踐奠定良好基礎。

4 電信運營商供應鏈管理領域大數據

應用場景思考

4.1 整體應用場景考慮

結合上述分析，電信運營商供應鏈管理領域大數據應用場景可以分成3個層面：服務部門、服務公司和服務行業。其中服務部門可以包括采購需求預測、訂貨點預測、供應商評估、安全庫存等場景，服務公司可以包括終端需求及營銷用品預測、運行問題分析、建設節奏分析等，服務行業可以包括通信行業物流報告、交付滿意度分析報告等諸多場景，具體如圖1所示：

4.2 應用策略建議

（1）戰略上重視，組織上保證。最好要有專門的團隊來做，大數據運營團隊必須獨立運作，獨立核算，并輔以靈活的機制，否則新事物很難在傳統的電信體制下快速孵化。其次，光靠自己的力量還不夠，怎么樣能夠找到優勢互補的合作單位協同研發運營才是大數據在電信內容發芽并壯大的關鍵。

（2）循序漸進，以點帶面。可根據數據支撐可行性、建模可行性、需求迫切性等角度進行綜合評估確定應用場景的優先順序，由難到易逐步形成規模化的應用體系。

（3）平臺化運作。大數據應用的本質是海量數據匯總后的挖掘提煉，大數據應用要得到實踐，必須要有平臺可以實現數據的自動獲取、自動分析和報告的自動生成，因此需要有專門的平臺來支撐相關工作。

5 結束語

大數據對運營商而言，具有極高的價值，但是否能真正發揮作用，還需運營商的實踐。建議電信運營商還是循序漸進，結合自身優勢，選擇合適的商業模式切入，逐步完善大數據在供應鏈領域的應用。

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關鍵詞：供應鏈管理；績效；體系優化

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02

企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。

一、供應鏈管理概述

供應鏈，其實就是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。同一企業可能構成這個網絡的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網絡中的不同節點。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

供應鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合并優化了供應商、制造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

因此，一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商)，制造商(加工廠或裝配廠)，分銷商(商或批發商)，零售商(大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店)以及消費者。近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。

二、供應鏈管理的重要性

供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。

應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。隨著產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊，供應鏈管理重要性越來越明顯。面對激烈的市場競爭，企業如果不采用快速流程方法，很有可能面臨被時代淘汰的命運。所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。因此，供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，它會使消費者在規定的時間內及時收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；它更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報。

現在，越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長。一方面是信息技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具；另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而出現了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。

三、供應鏈管理體系的優化

供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。

供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行；另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到財務部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。優化供應鏈的方式方法是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。

(一)實施新的經營管理模式

實施新的經營管理模式，包括企業管理要實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變，注重整體流程最優的系統思想，建立扁平化組織，充分發揮每個人在整個業務流程中的作用，面向客戶和供應商整合企業業務流程，利用IT技術協調業務分散與管理集中的矛盾。實施新的企業管理模式可以幫助企業在正確的時間、正確的地點，以最低的成本提供正確數量的合格原材料、零部件和產品。這是一種“共贏”的局面——供應商、生產商、銷售商、顧客等可使信息快速、準確地流動，從而使各方都獲得最大效益。企業實施新的經營管理模式后，可以提高企業整體經營決策水平，從而使企業能在激烈的市場競爭中把握機會。

(二)建立戰略合作伙伴關系

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在于將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯系，增進相互之間的了解，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

(三)有效降低企業運營成本

在市場經濟形勢下，產品的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。

(四)適當并適時減少資金投入

企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。

(五)合理增加收入

企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度地縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速滿足消費者的需求，獲得市場競爭優勢。

企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。

企業之間的嚴峻競爭，加速了供應鏈之間的競爭，誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上，誰就能贏得市場。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的企業，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。

著名企業如聯想、海爾等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。

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【關鍵詞】第四方物流 供應鏈 管理

在高度信息化的21世紀，供應鏈管理充滿了誘惑力，因為它是一個管理時代的象征，是新的生產力。供應鏈管理帶給我們的不僅僅是一種新的管理工具，更重要的是為實踐者提供了一個更新的管理理念。此時，傳統物流為企業帶來極大便利的同時，其固有的缺點也逐漸暴露出來，如： 傳統物流給客戶提供的服務往往是單一的、有限的，并且大都針對企業物流的某一個特定階段，非常缺乏對企業供應鏈的整合。為彌補這些不足，傳統物流引進先進的物流管理技術，積極探索資源整合，期望為企業提供一整套的供應鏈集成管理，提供企業供應鏈管理的效率和集成度。在這種大背景下，第四方物流應運而生。

一、第四方物流的含義

第四方物流（Fourth Party Logistics ，第四方物流） 是1998 年美國埃森哲咨詢公司（又名安盛咨詢公司） 率先提出并注冊的。它將第四方物流定義為：一個供應鏈的整合者或集成商，它調配與管理組織自身和其他互補提供者的所有資源、能力和技術，以提供一個綜合的供應鏈解決方案。現代技術的不斷更替和電子商務影響力的迅速擴展使供應鏈上各鏈條或節點企業追求對內整合資源和向外擴展的需求不斷擴大， 而這種需求又直接導致了第四方物流從傳統的供應鏈管理中脫穎而出。

二、第四方物流基本運作方式

（一）超能力組合（1+1>2）協同運作模型

第四方物流與第三方物流共同開發市場，第四方物流為第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技術和戰略技能，包括：技術、供應鏈策略、進入市場的能力和項目管理的能力。這種模式一般采用商業合同的方式或戰略聯盟的方式進行，第四方物流在第三方物流內部工作，其思想和策略通過第三方物流這樣一個具體實施者來實現，以達到為客戶服務的目的。

（二）方案集成者模型

在這種模式下，第四方物流為客戶服務，為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案。第四方物流對本身和第三方物流的資源、能力和技術進行綜合管理，借助第三方物流為客戶提供全面的、集成的供應鏈方案。第三方物流通過第四方物流的方案為客戶提供服務，第四方物流作為一個樞紐，可以集成多個服務供應商的能力和客戶的能力。

（三）行業創新者模型

第四方物流通過對同步與協作的關注，為眾多的產業成員運作供應鏈，為多個行業的客戶開發和提供供應鏈解決方案，以整合整個供應鏈的職能為重點，第四方物流將第三方物流加以集成，向下游的客戶提供解決方案。

三、第四方物流的作用及其對供應鏈管理產生的影響

（一）第四方物流的作用

第四方物流綜合了咨詢管理和第三方物流的優點，能從比較大的范疇去改善整個供應鏈的管理。根據國外發展的經驗，第四方物流能顯著降低貨物運輸的間隔時間和存貨，供應鏈的運營成本可以降低成本15%左右，流動資金最高可以降低30%，固定資本的利用率能得到極大的提高。這樣，第四方物流對供應鏈中的作用體現在以下幾個方面。

供應鏈再造。這是繼承了咨詢服務在過去供應鏈管理方面的優點，從平衡供應鏈的整體戰略和各個參與者的市場戰略、提高供應鏈的管理技能、對供應鏈的構成進行再設計和整合等方面發揮著重要的作用，創造了供應鏈之間的新的協作機制，故被很多學者認為是第四方物流的最高水平。

改進運作模式。第四方物流必然改變用戶原來的物流流程，并通過業務流程再造使用戶的物流流程得以優化。同時，物流外包的不斷擴大以及業務流程的優化必然帶來用戶企業組織結構的改變。第四方物流的另一個作用是集中對供應鏈的特定職能。對運作模式的轉化是從戰略目標的角度，對供應鏈的流程、組織結構的變動、技術的整合等方面進行深入的考核，以創造最佳的供應鏈解決方案。

指導實施和執行。在具體操作中，第四方物流要實施在對供應鏈的客戶和物流服務商等的業務流程、系統整合、技術的統一、機構的重新組合等方面提出的建議，按照決定的方案執行第四方物流運營。這里，第四方物流服務商對供應鏈各個職能和流程的具體的任務操作負完全責任，它的目的是避免出現過去常見的有好的戰略和業務流程設計而實施的效益和效率低下的情況。

（二）第四方物流對供應鏈管理產生的影響

上述三個作用使第四方物流能夠改進供應鏈管理，提供完整的終點對終點的解決方案，從而推動了供應鏈的發展。具體表現在：

企業利潤增長。第四方物流的利潤增長將取決于服務質量的提高、實用性的增加和物流成本的降低。由于第四方物流關注的是整條供應鏈，而非倉儲或運輸單方面的效益，因此其為客戶及自身帶來的綜合效益會出現驚人的進展。

運營成本降低。可以利用運作效率提高、流程增加和采購成本降低實現，即通過整條供應鏈外包功能以達到節約的目的。流程一體化、供應鏈規劃的改善和實施將使運營成本和產品銷售成本降低。

提高資產利用率。客戶通過第四方物流減少了固定資產占用和提高了資產利用率，使得客戶通過投資研究設計、產品開發、銷售與市場拓展等獲得經濟效益的提高。

可見，第四方物流不是第三方物流的簡單組合，它是在供應鏈外包的基礎上發展和演變而來的，按照供應鏈的戰略規劃，從供應鏈的資源配置和組織機構上對供應鏈的整體發展進行全面管理的一種管理模式。它建立在先進的信息技術和管理方法之上，以成熟和規范的市場為依托，增強了供應鏈的整體效益，改善了供應鏈的組織結構，提高了供應鏈的競爭力。

參考文獻：

[1]譚春平，王燁.基于第四方物流的供應鏈管理優化.商業時代，2009，（29）.

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供應鏈管理理論可以使企業充分利用自己的核心競爭力，提高對外界刺激的反應能力，降低產品形成過程中的總成本，從而適應競爭日益激烈、顧客需求日益復雜化的需要，但同以前時期的理論一樣，它只關注了企業相對短期的利益需要，也并沒有把可持續發展放在其考慮的范圍之內。本文討論了綠色供應鏈管理的內涵界定與發展，探討綠色供應鏈管理對企業運營效率的影響。

2.綠色供應鏈管理的內涵界定

2.1 綠色供應鏈管理的概念和內容

目前，在理論界對綠色供應鏈管理還沒有確切定義，一般認為：“綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高”。在美、英等國家，出現了不少綠色供應鏈管理的實踐先驅，1999年，通用汽車公司就與美國一個非營利機構――為社會負責的商業組織聯合組成了一個有12家企業參加的供應鏈工作組，該工作組作為BSR的一個分支機構，起到負責探討提高供應鏈管理中企業的環境績效和經濟績效的途徑的作用。其他的跨國企業如微軟、IBM、杜邦、可口可樂、百事可樂、保潔等都實施了綠色供應鏈管理，以提高其核心競爭優勢1。從公司實施綠色供應鏈管理的實踐可以看出，綠色供應鏈管理要求企業在供應鏈中每個環節的各個成員必須實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少或消除對生態環境有破壞作用的供應鏈管理活動。企業在實施綠色供應鏈管理中主要包括以下內容：綠色采購管理、綠色設計、綠色生產、綠色包裝和綠色營銷。

2.2綠色供應鏈管理與企業運營效率的關系

戴維德?霍爾認為， 通過良好的供應鏈管理可以在開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高客戶，滿意度、后勤成本、單位制造成本方面獲得滿意效果。J.Sarkis（2003）利用網絡分析法對綠色供應鏈管理的戰略進行了評估，指出綠色供應鏈管理戰略能夠提高企業的競爭優勢、改善企業組織績效、減少生產成本、保護自然環境等，量化的環境績效同以材料、水、能量等形式存在的產品生產車間的成本結構相關聯，這意味著環境績效的改善從長期來看可以降低企業生產成本。因此企業綠色供應鏈管理確實能夠使企業的資源與能力不斷整合，提高企業運營效率。

3.綠色供應鏈管理對企業運營效率的影響

3.1 綠色采購從原材料角度提高企業運營效率

綠色采購是供應商按照市場規律采用綠色原料、綠色工藝，實現材料、能源的節約，從源頭控制，滿足公眾對環保產品的要求，提高產品的競爭力。綠色供應鏈上采購這一環節，要求考慮供應商提供的材料是否具有污染性，要求供應商從設計階段就確定綠色制造機制，確保提高產品的綠色水平，使制造商能憑環保的原材料生產實用高效的產品，實現廠商、顧客、環境的三贏局面。

3.2 綠色設計降低企業運營成本

在沃爾瑪的配送中心里，采用了多項先進的可持續性措施，這樣每年節能約715千瓦時，二氧化碳排放量每年減少約679噸，該排放減少量相當于中國一個普通家庭約3018個月的排放總量。沃爾瑪對門店進行的可持續發展的生態設計，為沃爾瑪節約了大量的能源，真正實現綠色環保、可持續的初衷，從而不僅節約了資源、能源還降低了企業運營成本。可見，企業實施綠色設計對環境績效和經濟績效的提升有一定的影響。

3.3 綠色生產提高企業生產運營效率

綠色生產即所謂的清潔生產，是指將綜合預防的環境策略持續地應用于生產過程和產品中，以便減少對人類和環境的風險性，從而達到最大限度地防治工業污染、提高經濟效益雙重目的的綜合措施。綠色生產主要包括清潔的能源、清潔的生產過程、清潔的產品等三個方面的內容。因而綠色生產不僅從量上節約資源減少污染，也從質上改善企業生產技術，提高了企業生產運營效率。

3.4 綠色營銷有助于企業推銷產品

綠色營銷手段要求企業運用綠色生產力來生產出綠色產品，即指生產廠商以耗用最少資源的方式，去設計、制造與銷售可回收、低污染、省資源的產品；要求企業從本質上改革生產實踐和消費品處理方式，包括產品本身、包裝、加工過程，并利用“綠色”概念來推銷產品。綠色營銷是符合民眾需求、社會發展和環境效益的供應鏈支節。