導語：如何才能寫好一篇初創公司股權激勵制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：高科技企業 股權激勵 虛擬股權

每個企業在發展過程中面臨的共同難題就是如何在成本可控的前提下，激勵并保持優秀的人才，對于科技型企業而言，這個矛盾更為突出。目前，股權激勵被公認為是最為經典的人才管理方法，研究我國高新技術企業在不同發展階段如何設計和使用恰當的股權激勵方式，對于促進科技型企業發展具有現實意義。

一、高科技企業的界定

高科技企業是從事生產技術含量高、具有創新性產品的高新技術企業。我國科技部對高新技術的具體范圍進行了劃定，諸如電子信息技術、環境保護新技術、新能源與高效節能等領域。高科技企業的產品科技含量高，技術占有相當大的比重；高科技企業的員工大多是知識型和技術型人才，他們主要從事著腦力勞動，并且具有較強的創造力。由于高科技企業高層次員工所占比例較高，這樣的人員結構特點使得高新企業的人力資源激勵政策體現出不同于傳統非高新企業的特點，即技術員工對于智力工作的付出存有獲得更高期望的匯報，如果這種期望不能得到滿足，將產生人員流動。高新企業頻繁的人員流動帶來兩大弊端：一是技術創新和發展需要穩定的、高水平的研發人員，人才的缺失導致企業核心競爭力受損；二是成熟人才的培養需要時間和成本的付出，人才的缺失導致企業發展滯后。

高科技企業具有高投入、高成長、高風險性，在高科技企業的快速發展的背后也蘊含著高風險性，因為市場競爭的激烈性和不確定性，再加上技術創新的時效性，使得高科技企業面臨著較大的挑戰和風險。因此，擁有具備持久創新能力的管理人才和技術人才是保證企業可持續發展的關鍵。

二、股權激勵的含義

股權激勵是一種以公司股票為標的，對其董事、監事、高級管理人員、技術骨干人員以及其他人員進行長期性激勵的一種機制。

股權激勵源于美國，從1952年美國菲澤爾（PFIZER）公司推出了世界上第一個股票期權計劃開始，到20世紀80至90年代，股權激勵在美國得到了迅速發展。20世紀90年代初，隨著市場經濟的快速發展，我國很多企業也紛紛開始逐步引入了股權激勵，其中科技型企業占有較大比重。

傳統的股權激勵理論認為，在公司所有權和經營權分離的情況下，股東和無股權的公司管理者之間的利益存在沖突，管理者的目的在于如何從公司獲得高額的年薪和福利，而不是追求財富最大化。但是，通過增加管理者的股權持有比例，管理者和股東利益將趨于一致化，可減輕管理者偏離企業利益最大化的傾向。股權激勵的實施，為使管理者利益與所有者利益的趨同提供了迄今為止最優的解決方案。

三、典型股權激勵模式的特點與比較

根據股權激勵對象享有的權力和承擔的義務來劃分，股權激勵有以下三種類型：現股激勵、期權激勵和期股激勵。按照股權激勵的特點來劃分，股權激勵包括員工持股計劃、股票期權計劃、限制性股票和虛擬股權等。

這里格外強調一下虛擬股權，由于虛擬股權兼具融資和激勵的雙重作用，受到很多公司的青睞。虛擬股權（Phantom Stocks）是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股權激勵主要有以下幾個特點，虛擬股權的持有者只能享受到分紅收益權。虛擬股權作為物質激勵的一面，享有虛擬股權的員工可以獲得相應的剩余索取權，作為精神激勵的一面，持股的員工因為持有公司“所有權”，以“股東”的心態去工作，從而會減少道德風險和逆向選擇的可能性。

最早運用虛擬股權的是玫琳凱公司。1985年，面對公司銷售額下降等危機，公司設計出一種想象的股票免費分配給30位高級經理高達15%的公司股份。這個制度發揮了完美的激勵作用，1990年公司走出了危機，虛擬股票增值2倍以上。

華為公司的“虛擬股”機制也被證明是一套比IPO更為有效的“融資渠道”和“全員激勵手段”。通過虛擬股系統，華為讓接近50%的員工持有華為虛擬股，同時也通過這種方式，內部融資超過270億元。

由于股權激勵的模式具有組合多樣化特征，不同激勵模式的特點和適用性也有所不同，表1對高科技企業常用的四種主要股權激勵模式進行了對比。

由表1可以看到我國企業股權激勵模式的多樣性，因此針對不同規模和發展階段的高科技企業，要選擇適合企業發展的激勵方式。股權激勵的衍生性比較強，表中沒有列出所有的激勵模式，企業在股權激勵各種模式的核心上要根據其自身的特點來選擇適合的激勵摸式，或者根據實際對激勵模式的細節稍加修改，使其產生不同的形式和效果。

四、高科技企業股權激勵模式的選擇

高科技企業實施正確的股權激勵模式，最好采用長短期激勵相結合的激勵模式，如獎金加股權激勵的方式。在眾多高科技企業中，員工持股計劃、股票期權和虛擬股票期權在股權激勵方式中最為常見。一般情況下，高科技企業的發展過程也會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期。應該根據企業發展階段的實際情況來選擇適當的股權激勵模式。

篇2

對于汽車上市公司高管來說，其薪酬水平只是評價其價值的一方面，另一重要指標就是其持股比例和市值。與汽車高管薪酬排行一樣，此次《汽車觀察》雜志依然選取了74家整車、零部件及其他汽車相關上市企業的1600位在年報中公布年薪、持股比例的高管（包括董事長、總經理、董事、監事、監事長、財務負責人等）作為樣本進行分析，并評出了2010年上市汽車公司高管持股市值分別排名前100位的汽車高管。持股市值所選取的股價為2011年5月7日滬深兩市收盤價。

從此次排行來看，持股市值最高的前100位汽車高管合計持股總額87億元，這一數字遠不能與金融、房地產行業上市公司相比。但總體來看，汽車市場的高速增長依然為汽車上市公司帶來了不錯的增長業績，高管持股市值也在增長，這也意味著這些高管身價的增值。

業績決定身價

將高管薪金與企業的營收、盈利能力進行對比后發現，高管的薪金乃至持股市值，都與企業的經營狀況有著十分密切的聯系。

寧波華翔（002048）董事長周曉峰，憑借其持有的8993萬余股公司股票，以11.2億元的持股市值榮登排行榜的首位。緊隨其后的特爾佳（002213）董事凌兆尉，持有公司股份5405萬股，折合市價7.8億元。而濰柴動力（000338）董事長譚旭光持有股份雖然只有1376萬股，但是濰柴動力的單股股價為49.41元，這樣算來，其所持股份的市值也接近7億元。這些公司股價的高位運行，使得高管持股市值節節攀升。而股價的漲跌，則主要取決于公司的經意業績和股民對于高管、公司運營狀況的認可程度。可以說，幾家零部件巨頭在2010年取得的驕人業績支撐了公司的股價，進而決定了高管的高身價。

寧波華翔（002048）2010 年實現營業總收入33.33億元，同比增長48.19%，實現凈利潤4.20億元，同比增長77.41%；特爾佳（002213）2010年度營業收入較2009年度增長54.87%、營業利潤增長65.15%、利潤總額增長46.06%；濰柴動力（000338），公司實現營業收入約為632.8億元人民幣，較2009年同比增長78.13%。股東應占凈利潤約為67.82億元人民幣，較2009年同比增長99.04%。有這樣的業績表現作支撐，高管拿高薪，似乎是在情理之中的。

實際上，公司業績向好的企業，高管年薪也是非常可觀的。上面提到的寧波華翔（002048）、濰柴動力（000338）高管年薪都在200萬元以上。不過他們都不是年薪排行榜的冠軍。

晉億實業（601002）的董事長蔡永龍，2010年從晉億實業拿到的年薪是258萬元，并以微弱優勢登頂薪酬榜。那么晉億實業（601002）2010年的經營狀況如何？晉億實業（601002）的年報顯示：報告期公司營業收入首次突破30億元大關，實現30.24億元，完成年度目標的144％，比上年增長77.03％；稅后歸屬于母公司凈利潤首次突破2億元大關，實現2.31億元，而去年同期是虧損155.11萬元。

股權激勵有待推進

在公司股權日益分散、管理技術日益復雜化、管理層級日益繁多等大背景下，為了規避“道德風險”，將管理人員與股東的利益追求趨向一致，西方管理學者提出了“股權激勵”的激勵方法，并在企業管理中得到了很好的應用。但是對于我國企業來說，“股權激勵”仍然是說得多，做得少。很少有企業會真的采用股權激勵方式來激勵和約束職業經理人的管理行為。在汽車行業亦是如此。

在納入統計的1600位高管中，擁有企業股權的只有165位。而剩下的1435位高管，截止2010年年末，在自己公司都不持有任何股權。即便是擁有股權的這一百余位，還有相當一部分是企業的初創人員。或者說是民營企業家，經過幾十年的努力奮斗，將企業做大做強并最終上市，這是他們自然會持有相當的股權。這時的股權更多的是所有權的象征和保證，并不具有太多的激勵意義。

篇3

在中國股市，“原始股”意味著財富和利潤，如果你在某公司上市前持有了該公司的原始股份，那么你距離“發財夢”的實現只剩下時間這一道門檻。

如何才能獲得一個上市公司的原始股份？這要從股權分配談起，一個公司從創立到上市，需要經過多次股權變更。大股東們需要將自己手里的權益分發出來以招徠更多的“小伙伴”加入。當然，在稀釋股份的同時他們也會注意權利的分配，以免大權旁落。

對于新加入的伙伴而言，你在獲取股份的過程中需要注意些什么？如何才能合法合理地獲取股權、收獲利益呢？如何將手中的股權化為真正的經濟回報？

這次我們選擇了創業型、發展型及成熟型三類公司，談談他們的股權分配—對于任何一個公司而言，其股權分配方式都是一個不小的秘密，我們在聆聽的同時也在分享他人的成功方案。

創業型公司，干股是定心丸

講述者 趙圖遠 項目經理 所屬行業：生物醫藥

安徽人趙圖遠從事生物醫藥的研發工作。他先后在多家業內知名的公司擔任技術工作。2010年，原單位領導獨立創業，邀請趙圖遠加盟新公司。現在，手握2%干股的他已是這家公司的“小股東”，同時也是該公司的核心中層之一。

與原公司相比，趙圖遠現在的公司在規模上小了許多。“發展三年，公司的員工也就二十來人，”但趙圖遠認為現在的處境比當初好一些——這種優越感來自于職務升遷的成就感和合伙創業的自由度，但更多的是“給自己打工”的踏實。

創始初期，分股是招人的好方法

最初，趙圖遠猶豫不決，“畢竟在原單位待了四五年，環境都很熟悉了。”他曾用此說法來搪塞新老板，但很快就被新老板那一句“兄弟們一起創業更自由”和股權分配計劃給誘惑過去了。

創立伊始，公司包含老板在內只有4個人，和趙圖遠同時進入公司的3個同事各自獲得了占公司總股份2%的干股，這意味著公司如果有盈利，趙圖遠每年就可以獲得固定的分紅。

“簽訂一個公司內部的協議，我們算作是技術入股。”趙圖遠解釋說，這種股份沒有投票權，沒有否決權，但獲取該股份時并不需要自己出資購買，“只是一種分紅性質的干股。”

實際上，越來越多的科技型公司都在采用類似的股權分配方法。在初創期，公司對于懷揣技術的人員求賢若渴，老總們會通過各種方式招聘技術人員加盟。但出于對公司發展方向的考慮，他們是絕對不愿意出讓經營權的——于是就有了這種“只分紅，不參與經營的干股”。而如果該公司最終成功沖擊IPO，像趙圖遠這樣手持干股的員工也同樣可以換取同等額度的原始股。

當然，創業并不是一蹴而就的事兒。最初，老板就向趙圖遠描繪過公司的“遠大前景”：該公司以研發生產新型胃病特效藥物為最終目標，并希望借此上市。但新藥的研發是一個長久的過程，上市計劃也并不如最初設想的那么順利——生物醫藥的研發一般都需要數年的時間。在資金吃緊的時候，為了維持經營，趙圖遠們不得不承接外包工程。

“初期，我們需要購買設備做實驗，而這些設備同時可以承接其他項目的工程。”趙圖遠說，迫于生存的壓力，他們還會做一些“抗體培養”的外包項目。在三年多的經營中，趙圖遠逐漸從技術人員轉變成項目經理，現在主要負責和科研機構以及大學實驗室對接各類項目。他對上市計劃仍頗有信心，“我們希望研制出終端藥品，計劃三年出成績。”

套現沒那么簡單

2012年，趙圖遠的公司終于迎來了第一筆融資。“溫州一個商人給我們投了1200萬。”趙圖遠說，這1200萬人民幣占有公司股份的40%。創業時公司的估值為500萬人民幣，而在經歷了兩年的研發后，他們獲得了上海市一級的科技證書，在經過專業的鑒定和評估后，公司的估值提升至3000萬人民幣。

“這相當于我們的股權也在增值。”趙圖遠說，按照投資合同他手中持有的2%的股份已經在此次融資后稀釋到1.2%，而在轉出去0.8%股份的同時他獲取了相應的報酬。如果以500萬作為公司最初的資產計算，趙圖遠手中持有的股權價值已經由最初的10萬人民幣升值為當前的36萬人民幣。

但實際上，趙圖遠自己體會不到這種升值——他的股權暫時無法套現。按照協議的規定，除去上市之外，他沒有其他任何方法可以將這些股份變成實實在在的鈔票。而一旦趙圖遠選擇離開該公司，這部分股份也將隨之作廢。

“這種干股形式主要用來凝聚團隊。”趙圖遠說，進入創業型公司，大家都做好了先苦后甜的準備。只要公司整體向好，員工的積極性就可以充分調動。而從某種意義上來說，這種股份的實際效果或許還強于高工資和高獎金。

按照既定的邏輯，趙圖遠的公司將會通過研發、評估、融資，第二階段研發、再融資然后做新藥申請，最終申請IPO。而現在經過第一輪融資后，公司的后期研發也進入了攻堅階段。

“小公司創業和大型公司不同，我們沒有試錯的成本。”趙圖遠說，在醫藥領域像輝瑞、強生這樣的大公司可能會一次性投入十幾個項目進行研發，其中成功一種即可收回其全部成本，而小公司的項目則“經不起失敗”，一旦方向錯誤，可能全盤皆輸。

這也是創業公司的老板考慮給員工分配股權的原因之一，“這是一種定心丸。”

“大公司想要招募員工，只需要給出足夠高的工資就可以了，而我們這種資金并不寬裕的創業型公司，只能靠分紅來留住人才。”趙圖遠將公司比喻為一架前行的戰車，在這個戰車上，所有的員工需“綁在一起”努力奮斗，而股權就是將團隊綁在一起的“利益鏈條”。

現在，趙圖遠期待的是“第二棒融資者”的到來，他并不擔心股權的稀釋，因為“有稀釋證明這股權有價值”，而對于公司的研發來說，資金才是最重要的，每一次融資就相當于離IPO的距離近了一步。“有了資金，我們才能將研發的項目向臨床方向推進。”在趙圖遠看來，雖然離成功上市的道路還有很遠，但他會盡力去推動，“我一直記得，這是在為自己打工，做得好或者不好，都是我自己的選擇，我不后悔，更不會退縮，人一輩子總要創一次業，折騰一回才過癮。”

干股：干股是指未出資而獲得的股份。其實干股并不是指真正的股份，而是指假設這個人擁有這么多的股份，并按照相應比例分取紅利。

技術入股：技術持有人以技術成果作為無形資產作價出資公司的行為。技術成果入股后，技術出資方取得股東地位，相應的技術成果財產權轉歸公司享有。

成熟型公司，

合理的股權分配是穩定的保證

講述者 嚴洛洛 職務：戰略總監 行業：信息咨詢

嚴洛洛所在這家民營咨詢公司公司準備三年后沖擊IPO。去年，公司內部通過了股權激勵計劃。按照這套制度，公司董事將拿出5%至7%的股份來分配給各層的員工。

“主要用來保持公司穩定。”嚴洛洛解釋說，公司當前的人數已經超過了300人，而穩定團隊尤其是中層管理人員就成為保證公司穩定發展的重點。從公司成立到現在的九年時間里，大型的股權變革只有兩次。第一次是在2006年，公司成立三年之際，股東由最初的三人增至五人。嚴洛洛本人也正是在此次變革中獲取了5%的公司股權，成為新增的兩個小股東之一。

與趙圖遠一樣，嚴洛洛也是該公司的“元老級人物”，她此次分配到的股權也一樣不需要自己“出資購買”。不同之處在于，嚴洛洛股份比例較高，擁有一定的經營投票權，可以參與股東會，雖然只是以小股東的身份列席，但她坦言“感覺已經很不一樣”。

股權激勵，財散人聚

現在身居公司“戰略總監”的嚴洛洛已是公司的高層領導。言談之間她對于股權分配的考慮更多的是從公司角度出發。

“一家運營超過5年的公司，更多的是追求長期的穩定和突破”。嚴洛洛說，這也是公司在去年推行股權激勵計劃的最主要原因：對于咨詢公司來說，人員的流動是不可回避的問題。在公司發展小于100人時，原始股東可以負責公司的日常經營，而一旦人數超過額度，則需要引進人才來輔助管理團隊。

留住他們的方式無外乎是“高薪”和“股權轉讓”。

在去年實施的股權激勵計劃中，大股東承諾在后續的實施中，將拿出5%至7%的股份用以獎勵優秀的員工。同時董事們決定，用于獎勵的股份額度最多可達到12%，超過7%的部分將由所有的股東集體承擔，“早在公司成立時就預留了股份用以股權激勵，大股東手里的5%至7%股份本就是代持股。”出于公司長遠的發展，股東們在這個問題上沒有異議。

現在，公司的中層管理者需要在公司工作滿一年方有資格獲取該部分獎勵。普通員工的這個時間延長到了三年。而無論是中層管理者還是普通員工，要想獲得公司股份，都需在公司的KPI考核中獲得優異的成績。

為什么將工作時間定為三年？嚴洛洛解釋說：“三年是一個跳槽的高峰期。在制定這個時間段的時候，股東們更多的是考慮員工對公司的忠誠度。”

恰當配股實現高層和員工的雙贏

從整個公司發展的角度看，其最高的管理者和股東們是一個利益共同體，大家一榮俱榮，而“中層則很容易浮漂”。

嚴洛洛認為能穩定團隊的主要方法還是錢。“幾百到幾十萬都是有的”，在問到每年的分紅數額時嚴洛洛這樣回答。毫無疑問，這些豐厚的分紅獎金是管理員工最有效的手法之一。

同時為了保持股權的穩定性，員工在獲得股權后的三年內不得擅自轉讓買賣，而持股超過三年者可以將此股份轉售甚至帶走。“這世上沒有傻子，”嚴洛洛說，普通員工們不會為一個不賺錢的股份在這兒白耗時間。

選擇在這個時間推行股權激勵計劃是經過深思熟略的，創業初期的推廣可能會適得其反。“初期不賺錢，將股權分散更容易為公司造成一種累贅。”而當前在公司發展相對穩定的時期推行股權激勵計劃，更容易讓公司獲得比較穩定的人才配比機制。用嚴洛洛的話說，這是“幫你在維系現有的支出成本基礎上，最大程度地挽留人才”。

從2012年謀劃整個分配方案以來，至今公司已經獎勵了超過30名員工。根據制度的細則，公司會通過嚴格的公式來推導出某位員工的配股份額而進行獎勵。

成熟型公司的股權激勵模式

業績股票

公司授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規定的時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司流通股票，也可以放棄這種權利。

或在年初確定一個較為合理的業績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

虛擬股票

是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。

經營者/員工持股

激勵對象持有一定數量的本公司的股票，這些股票是公司無償贈與激勵對象的、或者是公司補貼激勵對象購買的、或者是激勵對象自行出資購買的。

限制性股票

先授予激勵對象一定數量的公司股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊限制，一般只有當激勵對象完成特定目標后，激勵對象才可拋售限制性股票并從中獲益。

大公司，人緣好會決定股權的多少嗎？

講述者 張寧 地點：美國 行業：互聯網

2006年，張寧加入谷歌中國，與公司簽訂了股權協議。四年之后，谷歌退出中國大陸，適逢公司有內部轉會的機制，張寧攜全家來到美國，他本人在公司的職位不變。

張寧拿到的谷歌部分股權屬于限制性股權：沒有公司投票權；分四年平均行使股權；每年拿到約定股權的25%。公司要求員工必須在公司待滿一年才能獲得最開始的25%股權，第二年以及以后的25%股權是按照季度獲得，每個季度會獲得當年應獲股權的25%，也就是全部股權的6.25%。

張寧認為大公司的股權對員工極有激勵作用。他曾在IBM工作過，但那個時候沒有股權，感覺公司和自己沒太多關系。但現在一切都不同了—最近谷歌的業績財報一出，每股漲了150美元左右，張寧說：“這就意味著我又多了一個‘土豪金’。你會開始關心公司的股價，關心你自己業績的增長。”

張寧股權的總價格與他的年薪掛鉤，約占他年薪的30%到40%。而來到美國后，他拿到的股權比原來更多，原因是他在美國同一職位獲得的工資更高。同時，他也拿到了公司的一部分期權，數量要比拿到的股份多一些。但是期權對張寧來說意義遠小于股權，因為谷歌的股價漲幅已經不會像創業公司那樣有很大的想象空間了。

在谷歌這樣的大公司，銷售業績、同事評分都決定了你今年的新增持股。一般來講，張寧每年的新增持股在125%左右。

同事評分系統采取自評和同事互評兩部分，每份評價包含大概兩三百個單詞以及一個評分，滿分為五分。在自評階段，員工會寫出一年來自己對公司的貢獻，或一些個人需要改進的地方，比如張寧就會寫“我的英語溝通能力還不夠好”。同事互評也遵循類似模式，分為實名評價和匿名評價兩種。評價完畢，還會有部門主管對個人進行評價。接著這份評價會提交給更上級的領導進行評分，上級領導的評分一般來講和部門主管的評分差不多。最后，谷歌的HR部門會根據個人的年薪資歷與評分以及業績算出個人的新增持股。所以，同事的評價會影響部門主管對你的評分，而部門主管的評分直接決定了你當年的新增持股。

這是不是意味著，人緣好就可以獲得更好的評分從而獲得更多的好處？

“我不能說完全沒有人緣這種關系，但是在我們這里，每個人都把自己的信用看得比較重。哪怕是兩個人關系好，需要給差評的時候你也得給差評，否則，你就有可能失去你的信用。”在張寧看來，谷歌內部很多機制都是基于信用體系的。除了免費供應的飲料以及食物，員工出差的報銷也完全不用開具發票，說多少就是多少。

谷歌會跟金融服務公司合作，員工可以通過登錄內部網站交易自己的股票。但為了規避“內部交易”的情況出現，在季度財報之前兩個月，員工不可以交易自己的股票。所以他們一年只有四個月可以對自己的股票進行買賣交易。

張寧是一個價值投資者。2009年，谷歌的股票跌到四五百美元，他會賣掉收回一些現金。最近谷歌股票大漲，他也選擇賣掉一部分來降低風險。

在中國，張寧賣掉自己的股票需要繳納30%左右的個人所得稅，而在美國則需要繳納45%左右的個人所得稅。在美國，一般賣掉股票的現金會在兩到三天打款至自己的賬戶，而在中國，獲得現金需要一個月的時間，因為當中還涉及到匯率的轉換。

谷歌的雙層股權制

篇4

近些年隨著創業的興起，一大批初創公司誕生。那么在這些公司運行的同時是需要遵守法律的。有不少的創業朋友在創業過程中遇到了一系列的法律問題。那么你知道創業公司常見的法律問題有哪些嗎?小編就給大家解答一下，希望對大家有所幫助，歡迎閱讀!

【1】創業公司常見的法律問題有哪些

1、有限責任公司的執行董事和法人代表必須是同一人嗎?

答：《公司法、有限責任公司的執行董事和法人代表必須是同一人嗎?》第十三條規定：“公司法定代表人依照公司章程的規定，由董事長、執行董事或者經理擔任，并依法登記。公司法定代表人變更，應當辦理變更登記。”

由此可見，法定代表人不一定是執行董事，可以是不同的人擔任。

2、執行董事跟董事長又有什么區別?

答：《公司法》第四十五條規定：“有限責任公司設董事會，其成員為三人至十三人;但是，本法第五十一條另有規定的除外。……董事會設董事長一人，可以設副董事長。董事長、副董事長的產生辦法由公司章程規定。”

第五十一條規定：“股東人數較少或者規模較小的有限責任公司，可以設一名執行董事，不設董事會。執行董事可以兼任公司經理。”

簡單的說，一般有限公司都要設立董事會，董事會要設立董事長，而人數少規模小的公司可不設董事會，只設一個董事，就是執行董事。同一家公司是不可能同時存在董事長和執行董事的。

3、同一個自然人是否只能擔任一家公司的法人代表?

答：我國《公司法》并未限制同一個自然人擔任多家公司的法定代表人。

4、同一個人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?

答：個人100%持股即一人有限公司。

《公司法》第五十八條規定：“本法所稱一人有限責任公司，是指只有一個自然人股東或第五十九條規定：“一個自然人只能投資設立一個一人有限責任公司。該一人有限責任公司不能投資設立新的一人有限責任公司。”

由此可見，一個自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。

5、公司一般用到哪些印章?它們的作用與法律效力如何?

答：公司印章主要包括公章、財務專用章、合同專用章、法人私章這集中，需根據相關規定到工商、公安、開戶銀行備案或預留印鑒。

公司公章，是功能較全面的印章，稅務登記，各種行政文書，證明與合同都可用此章用印。

財務專用章，用于銀行的各種憑據、匯款單、支票等的用印，及財務相關文書材料中。

合同專用章，用于合同簽訂。

法人私章(非公司印章)，通常用在注冊公司、企業基本戶開戶、支票背書的用印。

在效力方面，公司各印章的效力都是一樣的，都代表公司意志，但是如果某種專用印章出現在不屬于其使用用途中，如合同專用章用于支票用印，則效力會產生瑕疵。

6、開辦一個電子商務網站需要什么樣的牌照?

答：如果是B2C網站的話只要是普通網站的備案號就可以，不是強制性要ICP的，按照國家的法規解讀，網上賣東西屬于線下交易，所謂經營性是指網站本身是否有收費服務，B2C網站本身是免費的。如果本身具有收費服務的經營性網站，則需要辦理ICP，否則屬于非法經營。申請ICP經營許可證需注冊資本達到100萬以上。

7、幾個朋友合伙創業，如何分配股權?初創公司幾個投資人，各占多少股份合適?

答：法律上并沒有強制性規定，可自由協商確定，這種情況下的共同創始人之間的股份分配，大多數時候并不是按照出資額、技術和智慧成果來進行權衡的。這些技術性因素不是全部，甚至是次要的。

有的團隊非常注意這些分配股權要素，事后依然出現了分崩離析;有的團隊是拍腦袋決定的股權分配，但是一直團結到勝利的最后一刻。由此可見人的因素是最重要的。團隊分配股權，根本上講是要讓創始人在分配和討論的過程中，從心眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創始人容易忽略的。因此提一個醒，再復雜、全面的股權分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無法替代信任的建立。希望創始人能夠開誠布公的談論自己的想法和期望，任何想法都是合理的，只要贏得你創業伙伴的由衷認可。

8、有限責任公司多人出資建立，股東之一與其他股東發生分歧，希望退出，其余股東應該如何處理?

答：首先，公司法規定，公司成立后，股東不得抽逃出資。因此一般情況下可通過股權轉讓的方式實現退出。《公司法》第七十二條規定：“有限責任公司的股東之間可以相互轉讓其全部或者部分股權。股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。股東應就其股權轉讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復的，視為同意轉讓。其他股東半數以上不同意轉讓的，不同意的股東應當購買該轉讓的股權;不購買的，視為同意轉讓。經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。兩個以上股東主張行使優先購買權的，協商確定各自的購買比例;協商不成的，按照轉讓時各自的出資比例行使優先購買權。公司章程對股權轉讓另有規定的，從其規定。”

同時公司法還規定，在一些特殊情況下，對股東會的決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價格收購其股權：

(一)公司連續五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續盈利，并且符合本法規定的分配利潤條件的;

(二)公司合并、分立、轉讓主要財產的;

(三)公司章程規定的營業期限屆滿或者章程規定的其他解散事由出現，股東會會議通過決議修改章程使公司存續的。

9、天使投資、VC、PE 介入企業的節點是什么樣的?分別起什么作用?

答：天使投資：公司初創、起步期，還沒有成熟的商業計劃、團隊、經營模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投資都是熟人、朋友，基于對人的信任而投資。熟人、朋友做天使投資人，他的作用往往只是幫助創業者獲得啟動資金;而成熟的天使投資人或者天使投資機構的投資，則除了上面的作用外，還會幫助創業者尋找方向、提供指導(包括管理、市場、產品各個方面)、提供資源和渠道。

VC：公司發展中早期，有了比較成熟的商業計劃、經營模式，已經初見盈利的端倪，有的VC還會要求已經有了盈利或者收入達到什么規模。VC在這個時候進入非常關鍵，可以起到為公司提升價值的作用，包括能幫助其獲得資本市場的認可，為后續融資奠定基礎;使公司獲得資金進一步開拓市場，尤其是最需要燒錢的時候;提供一定的渠道，幫助公司拓展市場。

PE：一般是Pre-IPO時期，公司發展成熟期，公司已經有了上市的基礎，達到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的資金和經驗幫助完成IPO所需要的重組架構，提供上市融資前所需要的資金，按照上市公司的要求幫助公司梳理治理結構、盈利模式、募集項目，以便能使得至少在1-3年內上市。這個時候選擇PE需要謹慎，沒有特別聲望或者手段可以幫助公司解決上市問題的PE或者不能提供大量資金解決上市前的資金需求的PE，就不是特別必要了。

10、天使投資人一般占創業公司多少股權?

答：天使投資一般不會要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出現概率較低的情形。

【2】創業公司各個階段要注意的法律問題

一、初創期

1、合伙協議

創業團隊在公司注冊前，需要簽訂“股東協議”，這是未來公司運營的基石。由于初始創業者大多都是關系密切的親戚、同學或朋友，往往羞于談及權力、利益、責任分配問題，而且在準備創業時更注重如何在外部開拓業務而不重視內部建構，公司基礎打不好，其它都是空中樓閣，微不足道。

在創業初期的激情過后，公司發展壯大后或遭受挫折時，就很有可能會在上述問題上產生紛爭，如果不能妥善處理就會導致創業中途失敗。

為了能夠有效的規避這類問題的發生，就要求在創業伊始通過合伙協議或公司章程等制度性文件來明確各個創業者之間的權利義務劃分。這些制度性文件能夠有效地避免和解決以后利益分配不公，債務承擔不平的問題。

創業者可以就各自占創業事項多少利益比例，各自承擔的債務比例，各自的工作內容，如何引入新的創業伙伴和退出機制等問題都做出明確約定。一旦發生法律糾紛，這是保護所有人合法權益的有力武器，在制定協議環節建議咨詢專業律師。

2、勞資問題

沒有規范的公司制度，容易引發勞資糾紛。創業公司大多機構簡單，沒有充足的資金，沒有規范的管理制度，這些都決定了創業型企業首先面臨的不是賺錢的問題，而是能否活下來和活多長的問題。創業者的注意力集中在減少成本、創造利潤上。恰恰相反，國家制定《勞動合同法》的本意是為了保護工人利益，這正好與創業時期企業降低成本的需求相矛盾。因此，這也決定了企業對法律的需求主要體現在解決員工勞動爭議糾紛方面。

二、成長期

企業經歷過創始期的艱難，終于存活下來，有穩定的客戶，開始步入正軌，進入成長期。這個時期的公司內部管理相對規范，這個階段公司主要協調對外商業關系，所以對法律的需求主要表現在合同事務方面。比如，需要和經銷商簽訂“產品銷售合同”或“買賣合同”，服務業需要和客戶簽訂“服務合同”或者“咨詢合同”。自有資金不足的情況下，公司向銀行申請貸款需要簽訂“貸款合同”，或者從股東處貸款需要簽訂“股東貸款協議”。

公司在這個階段可能會引入新的投資者，甚至是VC/PE這樣的專業投資者。如果只是一般的投資者，那么只需要簽訂“股權轉讓協議”即可但如果是VC/PE，需要簽訂一系列復雜的“投資協議”并調整公司架構。這個時候需要專業律師來協助公司處理專項法律服務。

三、成熟期

經歷了前幾輪大浪，能留下的企業已經是百經沙場的高手了，有實力去吞并小公司或者引入大量投資實現規模擴張，這個階段主要體現在融資投資兩個方面，企業融資主要是利用資本市場即股票和債券融資。

企業擴張主要是采用多元化投資、戰略投資、并購擴張三種商業模式，會涉及投融資方案設計與法律風險分析，擬定“股權收購協議”或“資產收購協議”，這些合同的條款都非常復雜，而且簽約前需要律師和財務人員進行盡職調查，所以公司需要聘請有經驗的并購律師，提供關于并購的專項法律服務。

除了外部律師外，公司內部也需要建立法務部處理日常事務，處理商務談判，法律文件草擬，勞動關系處理等，并做出法律風險預警。

四、上市期

上市階段需要和投資銀行、會計師、律師、公關公司簽訂非常復雜的專業服務合同，這個階段公司肯定已經聘請了專業的證券律師，不細說。

【3】創業公司股權如何分配更合理

股權分配時，平均主義是一種不健康的結構。一些創始人富于理想主義，總希望有股權，平均分。比較常見的是3個創始人，每人30%多，或者2個創始人，五五分，但這些都是不健康的結構。原因在于，團隊中沒有一個說話絕對算數，在面臨重大決定時也容易出現問題。所以，在融資前創業公司就需要把公司的結構調整到一個相對健康的狀態。

篇5

一、企業初創期知識型員工流失原因

事實上，造成初創企業知識型員工流失的原因是很多的，如企業因素、社會因素、個人因素、客觀環境因素等等。結合初創企業人力資源管理的特點以及知識型員工的性質可以從物質激勵、工作性質、組織管理和發展機會四個角度分析員工流失的原因。

（一）物質激勵角度。雖然說知識型員工對個人發展、精神激勵更為看重，但對于向我國經濟生活水平尚不發達的情況下金錢財富仍然是所看重的一項重要激勵因素。由于初創企業的資金實力有限, 在給予員工的物質報酬方面無法與大型企業競爭。并且由于初創企業缺少科學的績效考核體系，對于知識員工的報酬激勵往往與普通員工趨同，使知識型員工感覺自己得不到重視。

（二）工作性質角度。處于初創期的企業在市場競爭中處于劣勢地位，尤其是在競爭異常激烈的環境下，企業為了生存和發展往往需要員工付出超乎尋常的努力。與普通的員工相比，知識型員工對工作環境的要求更高，因為他們很多是從事著研發、管理等腦力勞動，需要有一個良好的工作環境才能激發他們的才智和工作創造性。

（三）組織管理角度。初創階段的企業的人力資源管理處于意識初萌、認識粗淺、開始覺醒的初級階段。因為自身的先天條件不足，初創企業既不像國有企業，能享受國家的政策保護，也不如外企的制度完善。初創企業內部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導致員工無所適從，不知道應該怎么做才符合企業的要求。

（四）發展機會角度。知識型員工具有實現自我價值的強烈愿望，看重企業能否為自己提供事業發展空間。現實中員工在企業初創階段很難獲得來自企業的培訓機會，一方面由于企業缺乏充足的資金往往無力為員工提供正規的培訓學習項目，企業也缺少培訓部門和培訓老師。另一方面在企業的初創階段, 員工的流動率高是一個不爭的事實, 這使企業不愿把有限的資金投入到存在不確定性的培訓中。

二、知識型員工流失對初創企業的風險

（一）知識型員工的流失導致企業核心競爭力的下降。知識型員工的流失可能導致企業賴以生存的核心機密的泄露。這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。

（二）知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽那么企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

（三）知識型員工流失使得企業培訓成本增加。知識型員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。

（四）人員流失造成企業聲譽被破壞的成本。如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，并且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。

三、減少企業員工流失的策略

（一）創新激勵模式。在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，創業企業當前可能實力有限無法給知識型核心人才提供具有市場吸引力的報酬，但是企業可以充分利用自身優勢創新激勵模式，對員工給予最大回報。例如，可以采取員工持股、股權激勵、期權激勵等方式，將公司發展與核心員工自身利益結合起來，促使員工為公司的未來發展而貢獻。

（二）公正的考核模式。造成創業企業知識員工流失的一個重要原因是員工工作的努力程度不能得到合理公平的考核。要充分利用績效反饋和面談，使員工了解自己在績效周期內的業績是否達到了預期目標，并能夠探討績效未合格的原因和制定績效改進計劃，使員工和企業更加理解和信任并及時修正績效考核的形式。

篇6

關鍵詞:保薦機構;保薦代表人;投資銀行;合伙;期權

中圖分類號:F830.91文獻標識碼:A文章編號:1003-949X(2007)-12-0080-02

2003年10月9日,中國證券監督管理委員會通過了《證券發行上市保薦制度暫行辦法》(以下簡稱《辦法》),標志著我國證券發行制度由通道制向保薦制的轉變｡保薦制實施后,保薦機構與保薦代表人之間的利益沖突成為這一制度正常運行的巨大障礙,這一問題也成為學界關注的焦點熱點問題｡

1.投資銀行與保薦代表人之間的利益沖突

保薦制從問世之初也引起了巨大的爭議,光大證券保薦人風波就是集中爆發｡這一事件反映了處于這一新型制度核心位置的主體,證券公司(保薦機構)與保薦代表人之間的沖突｡而在實際操作中,作為證券公司的下屬部門--投資銀行對證券市場發行､交易以及保薦企業上市等方面的業務最熟悉,因此實際上保薦機構一般都是由投資銀行(以下簡稱投行)擔任｡目前,投行與保薦代表人之間的沖突不斷,具體表現為以下三個方面:

1.1在投行看來,保薦制在某種程度上可以理解為對壟斷資源的市場化分配｡保薦代表人數量的多寡直接影響證券公司業務規模的大小｡保薦代表人考試競爭的激烈及證券公司之間的爭奪都導致保薦代表人不斷尋求自身利益的最大化,其薪酬越來越高,流動也越來越頻繁｡

1.2在保薦代表人看來,高薪的背后有另一種苦衷｡我國目前保薦制度下,主承銷商和保薦機構合為一體,很多證券公司存在大量的國有體制缺陷､違規行為､不良資產､經營虧損,保薦代表人作為證券公司的從業人員在這樣的平臺和組織結構下也難“獨善其身”,甚至受制于公司的不規范而影響其正常履行保薦職責｡再從目前證券發行保薦項目實際運行狀況來看,最終是否承銷保薦某一發行項目,主要還是公司領導決定,而不是保薦代表人從專業角度判斷｡

1.3在管理層看來,由于保薦機構與保薦代表人之間的責任劃分很難清晰,因此在具體實踐中難以對保薦追究明確的責任｡《辦法》第七十三條的規定只是保薦代表人的形式責任,實際上,從幾次處罰的情況來看,管理層對于保薦代表人的懲罰都顯得過輕｡

2.業界的三種思路及其利弊

1.1合伙制

主張合伙制的學者認為投行最具備實施“合伙制”的條件｡因為投行的主要職能是為證券市場提供專業的保薦服務,要求投行人員為自己的保薦意見承擔相應的責任｡這符合合伙制中“風險共擔,利益共享”的特點｡證券公司的經紀業務和資產管理業務則主要屬于業務,沒有實施合伙制的必要,證券公司整體實施合伙制并不現實｡

投行實施合伙制的理由主要有以下幾點:第一,保薦機構資格的取得主要依賴于保薦代表人資格及其人員數量｡因此,如果由保薦代表人自然人合伙成立新的機構,也可以承擔證券發行上市的保薦工作｡第二,國際上專業中介機構通行采用由中介專業人員組成的合伙制形式,比如律師事務所､會計師事務所､咨詢公司等｡這表明保薦合伙制不是不可行的｡第三,證券發行上市保薦業務中,保薦職能具有和證券承銷職能分離的可行性,完全可以獨立出來｡

1.2有限合伙制

主張這一觀點的學者認為,證券公司作為有限合伙人向投資銀行提供絕大部分資本,對投行這個有限合伙制企業承擔有限責任;投行業務骨干作為普通合伙人,提供一小部分資本,對企業承擔無限責任｡作為普通合伙人的投行骨干負責日常經營管理｡同時,作為有限合伙人的證券公司應與普通合伙人簽署協議,規定雙方的權利､義務｡

同樣有學者提出質疑,認為目前的證券公司的產權制度､管理制度以及收入分配制度都不支持此舉措的實施｡總之,保薦代表人在履行其職責過程中所面臨的最大風險,是在不發生違法違規行為的條件下,因有關業務人員不盡職所引致經濟責任､行政責任乃至刑事責任｡這些責任通常不是業務人員個人所能承擔的,最終還是需要由證券公司承擔｡這一制度就缺乏實際的可行性｡

1.3更強調保薦機構的責任

這種思路是隨著保薦代表人資格的放開而提出的｡華歐國際投行部總經理賀志華認為,放開保薦代表人的資格是大勢所趨,在香港,保薦代表人資格考試每月舉行一次,考試人員不局限于證券行業,律師也可以參加考試｡但是通過保薦代表人資格考試并不表明就可以從事投行業務,須由證券公司或者投行根據其業務能力和水平為其申請執業證書｡

三､實施股票期權制的理由及具體路徑

其實,問題的關鍵在于保薦機構與保薦代表人之間的權責劃分不夠鮮明,即保薦代表人的權､責､利不夠明確｡筆者的觀點是:在加強保薦機構責任的同時,以股票期權制激勵保薦代表人｡

3.1實施理由

3.1.1符合現行法律法規的基本要求

《證券法》第一百二十三條規定證券公司只能是有限責任公司或者股份有限公司｡有學者把此規定的根源歸結為三個[6]:其一,重要性考慮｡這么關鍵的行業國家是不允許私人涉足的;其二,壟斷性考慮｡由于證券公司一般由國有銀行投資或是相關部門改制而來,在形成一定規模之前｡私有的企業是不可以參與競爭的;其三,走捷徑考慮｡設計者認為可以直接參照國外投行的現有體制｡證券業畢竟是一個完全陌生的領域,初創時需要由國家宏觀調控多一些,隨著行業初具規模就能夠逐步放開｡但無論當時的立法動機目的如何,證券公司必須是股份有限公司或有限責任公司的性質卻不得不為大眾所承認｡所以,我們只有在現有的法律框架之內去構建保薦制度｡

3.1.2與我國目前社會狀況相適應

合伙制與有限合伙制的共同點為保薦代表人都要承擔無限責任｡但要使保薦代表人的利益與責任一致,無限責任并不是唯一的途徑,實行期權制同樣可以達到這種效果｡金融企業特別是基金業是類似律師､會計師行業的知識服務性行業,沒有太多的固定資產,更多的是依靠人的知識和智慧｡通過股權激勵機制,可以將個人發展與公司利益結合起來｡對投資者而言,穩定的投資團隊有利于投資理念的確立,可以保證較為穩定的收益｡對于公司而言,穩定的管理層和員工隊伍有利于充分發揮人力資本的潛力,有效控制經營成本｡

3.2具體措施

3.2.1加強保薦機構的責任:(1)保薦機構是中介鏈條的“第一看門人”｡在保薦人､律師事務所､會計師事務所､評估師事務所和公關公司等諸多中介機構中,保薦機構應統一協調,各中介機構積極配合,團結協作,保持溝通,以降低各自的和共同的風險｡應賦予保薦人在上述情況下采取某種制約機制的權力,如審計調查的一些權力,包括向監管當局的直接檢舉通道,一定的行政懲罰權力及打擊違規行為的權力等｡(2)上市保薦人的擔保力不足,不足以抑制上市公司違規造成的金融風險｡一旦上市公司發生了違規情況會連累到上市保薦人(一般是主承銷商)這樣單憑主承銷商的力量是難以抗衡違規行為所造成的金融風險,如果有幾個“輔助保薦人”就能夠有效分擔化解風險｡(3)實行保薦制的國家一般都對保薦人違規和失職規定了嚴厲的處罰措施,以提高上市行為的規范性｡不同的是,其他國家和地區一般僅是將保薦制在創業板實行,而我國是在主板和中小企業板同時實行,對違規的處罰應該進一步加強｡按照目前的規則,對保薦人“不良記錄”的處罰還是太輕,目前保薦人所承擔的僅是除名等行政處罰責任,這與他們的高收入乃至有可能得到的灰色收入相比,可能起不到威懾作用｡

3.2.2其他方面:(1)鑒于我國創業板市場處于初創階段,保薦人和上市公司可能存在不規范的地方,為了進一步降低市場風險,提高保薦人的保薦責任,應該設立保薦人風險基金,或從保薦費中提取,或要求保薦人事先提交一定數額的資金｡保薦人基金的所有權歸保薦人,但應由證監會指定的機構進行管理｡一旦保薦人違反了創業板上市規則并因其保薦責任對投資者造成了損害,經認定后從保薦基金中提取一定比例進行賠償｡(2)成熟股市的經驗表明,自律性組織熟悉市場運行,對違規行為十分敏感,而且對會員管理更為廣泛,方式更為靈活,可以用協商､勸告等方式解決問題｡因此,應增設保薦人協會制度,以此作為保薦人自律性組織,使其更為規范地為上市公司服務｡(3)建立社會誠信紀錄(4)公司產權制度改革必須深入完成｡我國證券公司一股獨大的產權構成很不合理,使其法人治理結構始終難以規范､健康地發展,更難按照現代企業制度進行運作,合伙人制也當然無法實施｡

參考文獻:

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[5] 汪濤.證券公司､基金“股權激勵”在路上[N].21世紀經濟報道,2004-3-5.

篇7

民營醫藥企業的制度缺陷分析

管理制度缺陷，經營效率水平低。家庭、家族制可以說是民營醫藥企業與生俱來的自然形態。家族企業中，所有權與經營權緊密相連，企業的決策權高度集中在企業主手中，家庭成員在企業中居要位。這一方式在企業資金規模較小的初創時期以無可比擬的成本優勢和競爭優勢發揮了重要的作用。但隨著企業規模的發展壯大，管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，集權式的家長管理必然力不從心，民營企業主不可能再事無巨細、親歷親為。加之，不少民營醫藥企業管理人員身擔產品開發、經營。市場開發數責，但他們往往對經營管理并不在行，能整合各種資源的企業家不多，造成企業管理的效率水平低下。

人才資源匱乏，缺乏激勵機制。民營醫藥企業中專業技術人才尤其是高新技術人才嚴重匱乏。在民營醫藥企業中，既懂專業知識，又能拓展市場、參與管理的復合型人才較少。缺少能挑大梁，且年齡在30～50歲之間的新藥開發帶頭人或學科帶頭人；缺少既懂藥學技術又熟悉國際醫藥市場，懂得外國法律，運用知識產權保護自己的專門人才；缺少精通藥品的GMP管理和拓展醫藥產品市場的高級管理人才。又由于民營醫藥企業缺乏有效的人才管理制度和激勵約束機制，人才流失現象比較嚴重。即使是銷售額名列前茅的大型民營醫藥企業，在藥學專門人才的留用方面仍然存在諸多困難而中小型民營醫藥企業更是由于擇業觀念和用人機制上的誤區，吸納專業技術人才尤為困難。

資金融通困難，發展后勁不足。雖然從整體上看民營醫藥企業呈高速發展趨勢，但相對于其他經濟類型企業尤其是國有醫藥企業而言，民營醫藥企業所獲得的政策支持是有限的，民營醫藥企業在發展機會、發展條件等的競爭中往往處于劣勢地位。其中大部分的民營醫藥企業規模還比較小，由于對銀行而言貸款給民營企業的風險相對較大，因此，在通過爭取銀行貸款籌措發展資金時民營醫藥遇到的阻力更大，融通資金困難。另外，有些民營醫藥企業主易受狹隘思想觀念和短期經濟利益的驅動，信用觀念淡薄，信用程度偏低，這也造成其融資困難的原因之一。融資困難致使民營醫藥企業不可能在市場開拓、技術改造和新藥研發方面投入很多的資金，企業只能在小規模經營上徘徊，甚至被市場所淘汰。

技術創新不足，難獲競爭優勢。民營醫藥企業的技術水平普遍較低．突出表現在新藥開發能力弱、新藥數量少、產品科技含量低。多年來，我國民營醫藥企業的新藥創制能力一直比較薄弱：西藥97％是仿制國外品種；從中藥來看，由于缺少現代醫藥理論和技術的支持，開發的中成藥很難進入國際市場；從醫療器械看，大多數產品仍處于中、低檔水平，缺乏自行研制的高、精、尖醫療診斷和治療設備。在新藥研究資金的投入方面，國外制藥公司每年研制新藥的投入一般為銷售額的8％～15％，有的甚至高達20％，而我國醫藥企業的研究開發費用平均不到銷售額的1％。民營醫藥企業的研發費用更是由于其規模、資金等原因而少得可憐。這樣致使民營醫藥企業在當今醫藥科技發展很快的情況下難獲競爭優勢。

民營醫藥企業制度創新探析。改變家族式管理，建立現代企業制度。家族管理有諸多與現代化管理不相適應的弊端，適應不了企業進一步發展壯大的要求。民營醫藥企業應努力依照現代公司的制度框架，結合企業實際，創設適合企業自身特點的企業組織管理體系，建立健全科學的決策機制和企業各項工作流程，完善企業內部控制制度。應逐步理順企業產權關系，積極引入新的產權形式和激勵機制，徹底打破原有不合理的管理模式，探索建立開放、高效的能與國際接軌的全新的企業管理模式。應分離企業的所有權和經營權，建立有效的約束和制衡機制，規范法人治理結構，實現管理的專業化和制衡化。法人治理結構是企業公司制的核心，是有效避免人“道德風險”和“逆向選擇”重要的制約機制，也是提高民營醫藥企業經營效率的制度保障。

引進專門技術人才，建立激勵機制。面對醫藥市場的激烈競爭，民營醫藥企業內部必須積極樹立任人唯賢。任人唯能的管理機制，培養和吸納兼備醫藥專業知識和經營管理知識并有實戰經驗的職業經理，從層次、知識、技能、年齡等方面優化人力資源結構。民營醫藥企業應大力引進和培養醫藥專門技術人才，重視人才的合理選拔使用，采取有效的激勵措施，吸引并留住人才。有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能．為企業創造出更多的財富。這些激勵手段包括股權激勵、工作激勵、授權激勵等。實行股權激勵制度是凝聚人才的一個有效措施。這一措施將經理人員的個人利益與企業的經營業績聯系在一起，能有效調動經理人的積極性和創造性，防止經理人的短期經營行為，提高經理人的努力程度，延長其為企業服務的年限。

拓寬融資渠道，增強企業經濟實力。民營醫藥企業應提高負債意識，走自身積累、直接融資和間接融資相結合的道路。民營醫藥企業介入資本市場主要有以下兩種方式：一是由民營企業發起設立股份有限公司，并公開發行股票上市。目前17家民營醫藥上市公司中有9家屬于此種方式，預計未來這仍將是主要途徑；二是通過直接或間接收購上市公司股份并取得控股權，而后進行資產重組的所謂“借殼上市”方式。隨著我國證券市場的逐步規范和發展，近年來民營醫藥企業“借殼上市”也漸漸增多，如健特生物、四環藥業、青島東方等即是如此。民營醫藥企業在進行多渠道融資的同時應不斷加強內控，完善企業財務制度，降低財務風險，進一步提高資金的使用效率，增強企業的經濟實力和發展后勁。

篇8

［關鍵詞］家族式管理中小型企業制度創新制度改革利弊

改革開放以來，我國中小型企業發展迅猛，逐漸成為中小型企業的主體。過去10多年，非公有經濟對GDP增長的貢獻已經從不到1%增長到43%，與20世紀90年代相比，私營企業的產值增加了117倍，企業總數增加了19.5倍，注冊資金增長154倍，從業人數增長5400萬人。由此可見，現在中小型企業已經成為促使國民經濟增長不可小覷的一股力量。而如此眾多的中小型企業，絕大部分采用的都是家族式管理。在一般人眼中，家族式管理通常被視為“貶義詞”，很容易將它與“用人唯親”、“家長制”等詞匯聯系起來。然而一個不容忽視的事實是，采用家族企業在世界各國經濟中一直發揮著重要作用，甚至是企業存在的一種占主導地位的形態。比如家族企業占GDP的比例，韓國為48．2％，中國臺灣為61．6％，馬來西亞為67％，菲律賓和印尼最大的十個家族企業占了本國市值的一半。泰國和中國香港，五個最大的家族企業占了26％的市值總值；在美國，家族企業制造了78％的就業機會，制造了全美GDP的50％；在世界500強中，有40%為家族控制的企業。

盡管家族企業數量如此眾多，在經濟份額中所占的比重也如此之大，但其中的絕大部分又不可避免地存在“短命”現象。據研究顯示，約有70％的家族企業未能傳到下一代，88％未能傳到第三代，只有3％的家族企業在第四代及以后還在經營。相比之下，我國家族企業無論從規模、效益和企業壽命等角度來衡量，均遠遠落后于國外。資料表明，我國每年新生15萬家中小型企業，同時每年又有近10萬家中小型企業退出市場，有60％的中小型企業在5年內破產，有85％的中小型企業在l0年內消亡，其平均壽命只有2.9年。因此，辯證看待家族企業和家族式管理，客觀分析其利弊，找出中小型企業由家族式管理到科學管理的對策，對提高中小型企業的管理水平、延長企業的壽命是非常必要的。

一、家族式管理的優勢

（一）決策迅捷可靠，執行能力強西蒙認為，管理就是決策。企業的管理過程就是一系列決策制定、執行和反饋的過程。實行家族式管理模式的企業，人權和財權一般都牢牢地掌握在企業一個或少數幾個人手中，便于創業者控制企業，使他能“個人說了算”，所以決策一般都是集權式決策。集權式決策迅速、快捷，適合于快速變化的市場，這對于創業初期資金和管理能力都較缺乏的家族企業是至關重要的。而且企業所有權與經營權是統一的，作為所有者，必須謹慎決策，一旦失誤，他和家族其他成員所擁有的資本將付諸東流。這種特殊的產權制度是減少企業決策失誤的重要保證。憑借著所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現企業的迅速立足和快速增長。在做出正確性的決策之后，更重要的是迅速有效地執行決策。家族內部成員之間長期共同生活形成了深厚情感，有著高度的認同感和一體感，有著不可言傳的默契關系。因此，能夠在決策執行中較有效地去實踐決策者的思想。在中小型企業的創業初期，家族式管理的決策迅捷，并有很強的執行能力，是很多企業做不到的，這也是中小型企業能夠初步成功的秘訣。

(二)利益高度相關，有利于產生較佳的激勵效果家族企業內的主要經營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業為自己的生命，為了企業，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產生的動力是一般非家族式企業難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監控成本，使企業不必花高價從外部聘請經營管理人員，有利于降低企業內部管理成本，符合管理學最小成本原則，也使家族制企業能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本積累。更可貴的是，在企業發生財務困難時，企業家的親屬能在企業不能發工資的情況下堅持義務工作，幫助企業渡過難關。另外在家族企業中，也不存在高昂的委托-費用。企業運營過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共識和對“家長權威”的無條件服從這一“人治”方式彌合，節約了巨額人力資本，為企業的低成本戰略奠定了基礎。

(三)信任程度高，能有效降低企業組織費用在社會變遷、市場變化過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的，出于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關系和相關的社會網絡資源，構建起一個具有強烈而全面的信任關系，可以迅速建立起新的集團認同，既能保證企業的有效運轉，又能降低企業的組織費用。

(四)所有權和經營權合一，有利于降低成本成本發生在所有權與經營權分離的企業制度里，尤其是經理式公司里。當股東退出決策層、企業經營決策權由經理們把持時，就會出現經理(者)的疏忽、偷懶、揮霍與作弊的行為，出現了成本，從而侵吞所有者的利益。而在家族式企業里，當所有權與經營權都集中于創業者一人時，這些經營管理者不擁有主要的決策權，同時家族的控股者可直接決定這些經營管理者的去留問題，就不存在成本的問題了，即使有也很低。

二、家族式管理的弊端

家族企業的上述優點，使得它成為中小型企業初創期進行資本原始積累的幾乎唯一選擇，并對中小型企業順利度過艱難的創業期起到了關鍵性的作用。但當企業完成了資本的原始積累，開始發展壯大后，依然過分依賴于傳統家族制度來整合企業資源，就很可能嚴重束縛企業的進一步發展。

(一)經驗決策，極易導致決策失誤決策的獨斷性是許多家族企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越大，投資的風險也越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。但家族式管理往往缺乏科學的管理機制，是憑經營者的主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去維系，而不是靠健全的機制和客觀的事實來判斷。所以容易導致企業戰略決策失誤。加上當家族管理者為維護自身地位時，常會排斥異己，一意孤行，使決策錯誤的概率增大。尤其是隨著企業發展壯大，需要處理越來越龐大的信息流，家族信息收集和處理能力的不足引發的決策錯誤可能是致命的。

(二)任人為親，企業員工素質偏低家族式管理企業中，家族觀念根深蒂固，容易導致任人唯親，使家族自閉于社會管理資源，而企業的發展壯大，亟需人才加盟，如果都從家族中選取，就難免魚龍混雜。企業核心管理成員也往往是同一家族成員，有的即使不是親屬，也起碼是私交甚密的朋友、故交之類，因此阻礙了外來人才的進入，挫傷了人才的積極性，致使企業競爭機制效率低下，失去企業發展的動力。

(三)內耗嚴重，降低組織效率由于家族企業的管理人員多來自親朋好友，有一部分便憑借自己的特殊關系，在工作中不任勞任怨、恪盡職守，或者就算心有余而力卻不足。更有甚者，憑借與老板的特殊關系，不是一心一意把工作做好，而是借工作之便，從中漁利，使公司利益蒙受損失。在合伙制的家族企業中，又往往存在內耗、勾心斗角、互相防范。這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業的進一步發展壯大。

(四)產權單一，阻礙了企業規模擴大家族企業總體產權很明晰，但內部產權往往界定不清，導致分配問題的出現，并最終影響到企業的穩定和長期發展。創業初期，資金來源主要依賴于家族內部，當企業快速發展時，家族往往無力再提供企業進一步所需的巨額資金。而通過其他融資方式又會產生稀釋某些成員股權的可能，所以常常導致家族企業再融資過程的難度提高、時間成本過大，影響企業發展規模的進一步擴大。

三、家族式管理基礎上的制度創新

從以上家族式管理的優點和缺點對比中我們基本可以下這樣的結論，即：在中小型企業創業初期，家族式管理相對于其他管理方式具有很顯著優勢，能夠幫助企業快速地立足和初步發展；但是當企業發展到一定規模后，家族式管理便顯現出許多比較嚴重的弊端，足以導致企業的破產和倒閉。因此在企業發展到這種程度以后，在管理制度上便應當相應地做出改革和創新。

在制度改革之前，必須強調的一點是家族企業并不等同于家族式管理。家族企業是從產權上界定，指的是家族共同擁有占支配地位的所有權，并能合法地將其所有權在家族內部傳承的企業組織形態。而家族式管理，則是從經營管理權上界定，指的是在家族企業中，所有權和經營權為一體，集決策者和執行者于一身，全部或主要管理崗位都由家族人員把持，最終決策權掌握在“家長”手中，采用集權化的專斷領導方式，企業行為以倫理道德規范來替代經濟行為規范的管理模式。所以中小型企業可以以家族式管理起步，在發展穩定后還是可以保持家族企業，但是管理方式必須改革和創新。

(一)淡化家族制，完善公司治理機制任何一個現代企業，僅靠個人權威、情感管理是不夠的，沒有法制建設，沒有組織程序，是不可能持續健康發展的，這也是家族企業之所以“短命”的重要原因。因此家族企業應不失時機地推進家族制度向現代企業制度轉變，完善以董事會為核心的公司治理機制。一是在企業經營機制上，實現所有權與經營管理權分離，使企業管理由家族化走向社會化。即使是兄弟、父子均要產權明晰，兩權分離，成立董事會、監督會，與經理班子的職能要分開；二是要有監督機制，董事會對管理層的監督與約束機制非常重要，完善制度是提高管理、解決矛盾的最好辦法；三是要有激勵機制，對經營層要有完善的激勵機制，除了精神激勵以外，工資、獎金均要與價值、利潤、成本結合起來，必要時，股權激勵也是一種十分有效的方法，但股權人數不宜多，數量不宜多；四要有約束機制，包括制度約束和道德約束。

(二)加強團隊合作，完善決策機制家族企業高度集權的決策方式，在企業規模不大，不必面對強大的競爭對手時起到了一定作用，即提高了決策效率。但是在經濟發展日新月異，商場如戰場，環境瞬息萬變的今天，這種決策方式已經不能適應發展的需要。因為一個再好的企業家也不可能對自己的企業了如指掌，并了解千變萬化的市場，做出絕對正確的決策。所以要想進一步發展，就必須在集權的基礎上適當分權，建立有效的決策機制，而不能在決策上搞“一言堂”。正如美國著名管理大師德魯克所指出的：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子。”因此，家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊，摒棄企業初創期憑經驗進行管理的模式，使企業逐步規范化，逐步建立和完善各項規章制度，包括決策制度、財務制度、監督制度、法人治理結構等，集思廣益，減少決策失誤。

(三)明晰產權，逐步實現產權多元化家族企業單一的產權結構，具有無限連帶風險責任，無法適應資本運作社會化的要求，不能實現大規模融資，限制了家族企業的擴展。要使家族企業演變成現代企業，就要打破家族產權“一股獨大”的封閉結構，通過吸納社會資本和產權流動形成合理的股權結構，做好股權的逐步分散化。一是要明晰產權。對企業進行股份制改造，劃清家族成員之間的產權界限。二是優化產權結構，實施產權多元化。產權多元化通過吸納外部資金入股；通過與其他企業合資、合作、合并，或者兼并其他企業，有條件的家族企業可以通過上市實現資本社會化。產權多元化還可以通過將股權獎勵給有突出貢獻的員工，調動他們工作的主動性與積極性，實現風險共擔。

(四)淡化血緣親緣觀念，重構企業文化家族式企業往往具有其獨特的企業文化，這些文化在家族式企業的發展初期是一股必不可少的力量，起到了積極的推進作用。但要求發展企業必須是開放性的，企業在市場中其管理結構及價值觀念，需要不斷完善和調整，尤其是其文化的內涵，需要不斷地深化和兼容。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念，破除家族與非家族成員不能一視同仁的價值標準，突破家族文化的制約，樹立“平等”、“參與”、“尊重人”、“關心人”的新型企業文化價值觀，建立公平的用人選拔機制，從物質、精神等各個角度去滿足員工不同層次的要求，設計出多樣化、多層次的激勵措施。尤其是要把自己家族的事業當成大家共同的事業，吸收和重用外來優秀人才，激勵員工參與管理，借用并發揮外人的聰明才智。

四、總結

從以上分析可以我們可以得出這樣的初步結論：中小型企業在今后的社會發展中還會扮演更加重要的角色，在創業初期，家族式管理方式可以給企業的立足和起步帶來很多的便利和競爭優勢，適合于企業發展；而當企業發展到一定規模，已經站穩腳跟，家族式管理方式給企業帶來的弊端就會日益顯現，這時就應當對原有的管理制度進行逐步的改革和創新，慢慢把家族式管理方式轉化為現代科學管理的企業制度，這樣才能保證企業穩定健康地發展。

參考文獻

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篇9

構建科技型中小企業各生命周期階段的融資體系

科技型中小企業是以科技人員為主體，從事高新技術產品的研制、生產和銷售，以科技成果商品化和技術開發、技術服務、技術咨詢為主要內容的知識密集型經濟實體。和其他中小企業相比，科技型中小企業在每個階段都存在著大量的資金需求，因此必須要建立有效的融資體系來確保企業資金的及時供給。然而，政府、社會及金融機構所能提供給科技型中小企業的資金卻是非常有限的，因此，科技型中小企業應該根據不同發展階段的經營特征、風險特點和融資需求，在企業的不同階段構建有效的融資體系，盡可能地解決科技型中小企業融資難問題。

(一)初創期融資需求及融資體系構建

初創期是將具有一定商業開發價值的科技成果，以企業為載體，實現產業化轉移的首要階段。處于初創期的科技型中小企業，創業者主要致力于科技研發及成果轉化，在成果商品化過程中，需要購買或者租賃廠房、機器設備、生產原材料以及開發銷售渠道，加上高科技產品需要較大的研發投入，致使企業對資金的需求量非常大。但是，由于新產品剛投入市場，發展前景無法預知，生產規模較小，盈利能力較差，這些因素決定了此階段的企業無法獲得銀行等金融機構的投資。因此，初創期的科技型中小企業應該構建以天使投資為主，政策性貸款和風險投資為輔的融資體系。“天使投資”通常是指富有的個人投資于有發展前途的原創項目或小型初創企業，作為創業的第一批投資來幫助這些企業迅速啟動。在發達國家，天使投資已經成為高科技企業在初創期和成長期的主要融資方式之一。但是在我國，由于傳統的穩健保守的投資理念以及國家對民間私募資金的限制，天使投資還僅處于萌芽階段。隨著我國經濟的迅速發展，已經出現了一批擁有大量閑置資金卻找不到好的投資目標的個人投資者，面對科技型中小企業對資金的迫切需求，我國也應該借鑒發達國家的成功經驗，建立并完善天使投資機制。首先，完善天使投資的來源渠道。政府可以通過各種方式普及天使投資的相關知識，幫助民間投資者樹立正確的投資理念，培養科學的風險意識，激發潛在民間投資者的投資熱情。其次，建立有效的信息服務平臺。在我國，既存在投資無門的民間資本所有者，又存在資金嚴重短缺的創業企業，因此，建立一個滿足天使投資供需雙方需要的信息服務平臺就顯得異常迫切。完善的信息平臺，有利于資本供求雙方及時了解國內外最新的科技成果、專利技術和市場行情，為天使投資者和創業者提供全方位的信息服務，力爭以最低的成本和最短的時間實現資本合作。最后，盡快建立完善的天使投資退出機制。天使投資是在企業的初創期進入的一種權益性投資，資金投入之后必須要有暢通的退出機制，才能確保天使投資者的積極投資。天使投資者之所以愿意承擔巨大的風險投資于初創企業，是因為企業具有高額的回報預期，而實現高額回報預期的關鍵在于通過退出機制順利實現資本退出及變現。若沒有完善的退出機制，天使資本將無法順利實現資本增值及良性循環，從而將無法持續吸引民間投資者進入天使投資領域。

(二)成長期融資需求及融資體系構建

當新產品市場占有率逐漸提高，發展前景日趨明朗的時候，企業就進入了成長期。這一階段的企業，銷售額和利潤逐漸增加，良好的銷售業績在一定程度上緩解了資本需求的壓力，但是由于此階段企業一方面要擴大生產規模，另一方面還要繼續進行新產品的研制開發，因此企業仍要面臨巨大的資本需求。然而，此時企業因擴大再生產和新產品研發而產生的市場風險和技術風險不斷增加，不利于獲得銀行貸款，企業的經營狀況還無法滿足上市融資的條件。但是，處于成長期的科技型中小企業具有高風險與高回報的特性，與風險投資者對高風險與高回報的偏好不謀而合，因此，成長期的科技型中小企業應該構建以風險投資為主，政策性貸款和銀行貸款為輔的融資體系。風險投資1946年始于美國，是投資人將風險資本投資于新興的或成長中的高科技風險企業的一種股權投資。美國是風險投資業最發達的國家，資料顯示，美國90%高科技企業的發展得益于成熟的風險投資機制。在我國，雖然風險投資正在興起，但是風險資本對科技型中小企業的資本扶持作用并沒有得到充分發揮。針對我國風險投資的發展現狀，應從以下三方面完善風險投資運行機制:首先，拓寬風險資本來源。企業年金和機構資金是美國風險資本的兩大來源，歐洲國家的風險資本主要來源于銀行、保險公司和養老金，日本的風險資本主要來源于金融機構和大公司資金。在我國，風險資本的來源主要集中于國有背景投資機構的資金。要改變我國風險資本構成單一的現狀，可以借鑒發達國家的經驗，開辟多元化的融資渠道，積極將民間資本及大公司資本培育成風險資本，同時，鼓勵社保基金、商業銀行和保險公司等資金進入風險投資市場。其次，完善風險投資服務體系。面對具有旺盛資本需求的數量眾多的科技企業，要想充分發揮有限的風險資本的投資效率，就必須要建立有效的溝通渠道，使風險投資者獲取充分的投資信息。因此，由政府主導建立風險投資信息服務網絡平臺，為風險投資者提供實時準確的信息服務，提高科技型中小企業與風險資本的投融資效率。同時，還需要成立一些專業性的社會中介機構，為投融資雙方提供相應的高技術產品的認定及相關財務、法律咨詢與投資顧問等服務。最后，完善風險資本的退出機制。風險資本不是通過分享風險企業的利潤實現投資收益的，而是通過扶持風險企業迅速成長，然后從風險企業成功退出而獲取巨額風險收益的，因此，完善的資本退出機制是確保風險資本實現良性循環的首要條件，也是促進風險投資業健康發展的關鍵要素。我國可以借鑒發達國家的成功經驗，根據我國資本市場的發展狀況，積極培育適合我國國情的風險投資退出機制，既要積極拓展科技型中小企業的上市渠道，以確保風險資本的投資收益順利變現;也要完善經營狀況不好的風險企業的破產清算程序，盡可能減少風險資本的損失。

(三)成熟期融資需求及融資體系構建

當企業產品具有較強的競爭優勢，市場占有率保持穩定，開始形成可觀利潤時，企業進入成熟期。此時企業的利潤率對之前進入的風險資本不再具有足夠的吸引力，風險資本開始考慮退出，如果企業資本中存在風險資本，必須要找到取代風險資本的資本來源。另外，面對激烈的市場競爭和產品升級換代的需要，企業在保持現有產品市場占有率的同時，還要繼續投入大量資本進行新產品研發和技術創新。與此同時，企業的財務制度逐漸完善，資本實力逐漸增強，可供抵押的資產數量日漸增多，技術、財務和市場風險相對降低，使企業融資能力增強，因此企業進入成熟期后，可以采取以上市發行股票和銀行貸款為主的融資體系。如果企業達到上市條件，則可以通過公開發行股票的方式進行融資。深交所自2004年設立“中小企業板”市場之后，2009年又推出了創業板市場，使我國目前已經形成了包括主板、中小板、創業板在內的多層次證券市場體系，其中中小板塊為發育成熟、具有一定規模的科技型中小企業提供了融資平臺，在一定程度上拓寬了科技型中小企業融資來源。但是，目前中小板塊市場的制度安排與成熟期的科技型中小企業的融資需求還有一定差距，要盡快完善中小板市場的制度安排，明確市場目標定位，提高科技型中小企業的融資效率。通過制度創新來完善中小企業板塊的發行審核標準，重點關注科技型企業的成長性、科技含量以及由無形資產所代表的發展潛力，降低對管理層和股權結構的變更以及對股東人數的限制，鼓勵企業實行股權激勵，引進戰略投資者。同時，由于科技型中小企業具有融資時效性強、重復融資頻率較高的特點，應該縮短中小企業板的發行審核周期，降低發行成本，放松對再融資的限制。除了小部分企業可以實現上市融資之外，絕大部分的科技型中小企業主要是向銀行申請貸款，獲取持續的資金供給。而銀行出于對風險與收益的權衡，也非常愿意向成熟期企業提供貸款。目前我國已有多家銀行設立專門服務機構和創新金融模式來支持對科技型中小企業的貸款，但是目前銀行的相關金融服務和產品仍不能滿足成熟期科技型企業的融資需求，還需要加強在金融產品和服務模式等方面的創新。首先，結合科技型中小企業的經營特點，創新銀行信貸擔保方式及貸款形式。科技型中小企業通常擁有知識產權、產品品牌、技術成果等無形資產，而缺少土地、不動產等有形資產，可以考慮以無形資產作抵押品進行抵押融資。或者根據企業所擁有的訂單數量進行訂單擔保貸款。在進行股權抵押、保單抵押、債券抵押、應收賬款抵押等擔保貸款創新時，也要適當放松信用貸款的限制。其次，開展透支或貸款承諾業務。英美等國的金融機構除對科技型中小企業發放定期貸款外，還開展了透支或貸款承諾業務。透支或貸款承諾實際上是金融機構與貸款企業之間的遠期合約，通過特定的合約條款，可以減少借貸雙方的信息不對稱，有助于金融機構加強貸款的事后監督，因此，應當鼓勵金融機構向信用好的科技型中小企業提供授信貸款業務。最后，創新對科技型中小企業的信貸管理辦法。由于科技型中小企業具有融資風險高、信息透明度低、和銀行之間存在很強的信息不對稱等特點，以傳統方式進行管理難以把握信貸風險，因此，需要結合科技型中小企業自身特點，以企業發展潛力、技術含量及還貸能力為主要審貸依據，完善貸款管理及風險評估。

結論

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科技型中小企業是以創新為使命，以市場為導向，以科技人才為主體，以高新技術產品研發、生產、銷售和服務為主要內容的知識密集型經濟實體，在培育新產業、提升區域競爭力、增強經濟活力、促進經濟增長和帶動就業等方面發揮著不可替代的作用。如何促進此類企業的健康發展是社會各界關注的重要問題。

一、科技型中小企業的特點及其管理特征

科技型中小企業作為科技創新最具潛力和最為活躍的群體，是國民經濟中的一支充滿生機和活力的重要主力軍，普遍存在科技含量高、初期建設耗資少、建成周期短、決策機制靈活等一般特點，還具有高研發投入、高成長性、高風險性、獲利能力強、競爭優勢強、技術創新強等具體特點；但受資源不足的限制，也存在融資難、市場集中、生命周期明顯、發展舉步維艱等特殊的經營特點。對于科技型中小企業的管理而言，其特征重要表現在以下幾個方面：企業規模和投資較小，機制和業務相對較為靈活，管理與生產成本低，滿足市場需求的地區性與多樣性，組織結構簡單、職能缺乏明確性，管理創新上過于保守和盲目冒進并存，忽視管理技術和管理手段的改進，更加關注中短期目標，家長制管理作風明顯，企業文化建設缺乏或滯后。企業管理創新直接關系到企業的生存與發展，因而科技型中小企業必須結合自身的具體情況開展不同程度和水平的管理創新，才能確保企業經營管理的不斷成功。

二、科技型中小企業管理創新存在的問題

（一）股權結構缺陷，忽視管理創新及成果應用，創新績效差

科技型中小企業中“一股獨大”的現象普遍存在，企業技術權威、管理者與所有者的合一使得其決策非常迅速及時，并能夠以非正式的方式在企業得到認可和執行，如遇決策環境變化，管理者能夠輕意更改之前決策，因而其管理具有明顯的家長制作風，不受特定的規章制度和程序制約，不利于科學決策。也有一些企業為了留住技術人才和激發創新的活力，將股權分散于各技術骨干，因其過于分散的股權結構，容易產生“搭便車”行為或出現“內部人控制”現象，造成管理控制弱，影響企業重大決策。另一方面基于“科技型”典型特征，企業主要管理者多是技術型人才出生，重視技術創新、強化科技，輕視管理作用、弱于管理；在實施創新管理的過程中，有時局限于只關注單一或有限的要素，未能有效整合與協同各要素，造成技術創新和管理創新脫節化，創新管理片面化，從而束縛了創新績效，影響了企業的生存和發展，導致大量科技型中小企業效益不高或存活率較低。

（二）產品研發生產受限，情況復雜，管理控制弱

很多科技型中小企業從產品研發設計模式上看，如涉及關鍵技術自主研發，企業圍繞既有的核心技術，不斷開展縱向和橫向拓展性的研究和開發，往往前瞻性研究不夠導致競爭優勢削弱；如與配套企業合作設計，由于合作企業提供整體技術頂層指標，企業進行拆分細化為產品技術指標，則受合作企業影響較大。從采購模式上看，如材料進行自主采購，采購價格按市場價格確定，企業利益能得到保證；而在進行指定采購時，是按各合作企業的具體要求采購相關的原材料及零部件，會增加企業的成本。從生產模式上看，如果企業產品種類較多，標準化程度低，產品的種類和供貨量往往面臨著較大變化，因此采取訂單導向型生產模式，根據客戶的訂單組織產品生產，成本控制難。

（三）營銷受限，客戶集中，市場風險大

許多科技型中小企業借助大型企業的優勢來發展自身，配合與大型企業取長補短，形成中小企業圍繞大型企業共同發展的方式開展營銷活動。從營銷模式上看，采取直接面對客戶進行銷售，在國內市場，主要通過招投標或直接商務談判等方式獲得銷售訂單。帶來的客戶較集中，賒銷政策難嚴謹，有效催收手段少，導致應收賬款較多、兌現難、呆賬率高。由于主要客戶的相當集中，一旦一兩家主要客戶流失就會對企業業績造成重創。而且有些行業受政策影響較大，如遇國家的產業政策調整，企業的市場占有、銷售業績和盈利就會受到直接的影響。

（四）受限資金瓶頸，資金匱乏，融資困難，財務風險大

處于初創期的科技型中小企業，資產規模小，風險防御能力弱，經營體制不健全，信譽度低，融資困難問題較為突出，一般主要依靠企業自我滾動發展，發展艱難；另一方面隨著企業生產規模的擴大，作為高新技術企業，科研投入不斷增大，占比走高，同時人才待遇優，薪資水平也較高，單純依靠內部融資已很難滿足，面對企業發展必須要有足夠的資金支持，企業經營風險倍增。在已有較高資產負債率情況下，企業主要通過銀行貸款進行外部融資籌集資金，?^續擴大的債務融資規模將會加大企業的財務風險。資金瓶頸既約束了企業產能的擴大，又影響了企業在研發及產業化方面的投入，影響企業收入，增加財務風險。

（五）資產浪費，投資效率低，營運能力水平低。

由于企業負責人技術出身較多，缺少現代財務管理理念，未把財務管理融入企業管理的有效機制中，導致財務管理喪失其應具備的功能。部分企業過多存有現金，未及時參與生產周轉，現金閑置嚴重；部分企業應收賬款周轉遲緩，占比較高，資金回收難，嚴重影響資金周轉效率和滿足業務所需；部分企業不能科學合理安排，超限購置不動產，不能妥善應對經營資金需求，使企業墜入財務困境；存貨控制也存在短板，發生問題沒人追究，致使企業資金呆滯或損失，造成嚴重浪費。眾所周知，同時具備“存貨占比過高、應收賬款高和資產負債率高”的“三高”已是懸在企業頭上的達摩克利斯之劍，對企業的正常經營活動造成不同程度的負影響；造成企業“三高”的直接原因很多，企業營運控制弱的問題較為突出。

三、科技型中小企業管理創新促進思路

（一）樹立全面創新理念，尤其重視管理創新及應用

隨著企業不斷發展壯大，特別是企業業務、人員、資產等方面的規模顯著擴大后，在市場開拓、人力資源管理和內部控制等方面對企業提出了更高的要求。企業要及時完善與其發展相匹配的管理體系，建立適應現代企業發展要求的較為完善的管理體系，及時引入發展所需的優秀經營管理人才，完善并嚴格執行內部控制制度，企業才能不斷提升生產經營水平和業績，才能促進其快速發展。因此企業要樹立全面創新理念，正確理解管理創新過程包含的多種活動，不僅要重視技術創新管理、渠道創新管理、流程創新管理，更要重視組織創新管理、制度創新管理、文化創新管理等。在樹立先進理念的同時，企業要重視并加快管理創新的應用，優化配置創新管理各活動所需要素，促進要素間有機組合，發揮協同創新作用，不斷摸索和改進創新管理模式，不斷提升企?I持續競爭力，促進企業良性發展。

（二）改善股權結構，優化治理結構，健全組織結構

企業要有效地執行相關法律法規，建立利于企業發展的股權結構，優化公司治理結構，完善職業經理制度，完善公司治理制度。在股權集中度高的企業中，應構建股權多元化、股權制衡等治理機制監督約束控股股東；同時增加信息透明度，保證中小股東及其他利益相關者的知情權，有效防止大股東自利行為侵害中小股東的利益。充分重視管理與技術人才，可對此兩類人才同時采用股權激勵等方式，為企業穩定發展提供良好的內部治理環境。要健全組織結構，積極采取與其他中小企業不同的管理創新模式，逐漸建立一個強有力的機構統控全局，豐富和發展管理內涵，有效地協同與整合創新活動，充分挖掘各部門對創新管理的績效潛能。充分應用“互聯網+”“云計算”等先進技術手段，重新搭建企業組織架構，縮減信息傳遞層次，突破傳統的管理層次過多對工作效率的影響，能夠使指令暢通無阻、高效傳遞，提升管理效率。

（三）拓展業務范圍，擴大客戶群，創新市場

擯棄“以產品和廠商為核心”，片面強調規模化的生產模式等傳統企業管理理念，樹立“以顧客為基礎，開放、共贏，融合顧客需求個性化和多元化的新管理理念。努力拓展業務范圍，擴大客戶群。借助大型企業的市場優勢和競爭優勢，尋找并占領大企業沒有發現或者無法靈活占有的市場，不斷拓展目標市場來發展和壯大自身；聯合眾多中小企業，在共生過程中相互學習與交流，彼此借鑒，充分發揮各企業的自身優勢，共同追逐市場經濟的浪潮，實現在資源配置和市場競爭中的整體價值擴大化，促進企業進行營銷創新，擴大市場占有。

（四）重視財務管理，創新財務監管，降低財務風險