導(dǎo)語：如何才能寫好一篇創(chuàng)業(yè)型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；創(chuàng)業(yè)板；核心要素分析

一、引言

股票期權(quán)作為一種長期激勵(lì)工具，于20世紀(jì)90年代在歐美國家得到廣泛應(yīng)用并取得良好效果。但在我國，由于缺乏制度保障，上市公司難以實(shí)行真正意義上的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營者共同發(fā)展的目的。2005年以后，隨著公司法、證券法的重大修改和《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理實(shí)行方法》等政策的陸續(xù)出臺，為上市公司的股權(quán)激勵(lì)掃清障礙。2009年10月，創(chuàng)業(yè)板開板，自此，股權(quán)激勵(lì)受到創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的熱捧，2011年有22家新推激勵(lì)計(jì)劃，至今累計(jì)有45家公司推出股權(quán)激勵(lì)方案。

二、創(chuàng)業(yè)板公司股權(quán)激勵(lì)的概況

創(chuàng)業(yè)板主要服務(wù)于自主創(chuàng)新企業(yè)以及其他成長型創(chuàng)新企業(yè)，這類企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的主要特征是盈利基礎(chǔ)不依賴于固定資產(chǎn)投入，而人力資源等無形資產(chǎn)比重較大。由于人才是創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，為了更好地吸引人才，創(chuàng)業(yè)板公司往往大量采用股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)被冠以“金手銬”的稱號，作為公司吸引人才，留住人才，促進(jìn)長期業(yè)績增長的重要機(jī)制。然而，迄今為止，“金手銬”在創(chuàng)業(yè)板上效果差強(qiáng)人意。一方面，一些創(chuàng)業(yè)板公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃因?yàn)樾袡?quán)門檻低、激勵(lì)方案覆蓋范圍廣以及行權(quán)價(jià)格低，備受市場質(zhì)疑；另一方面，在創(chuàng)業(yè)板開板初期，由于市場追捧導(dǎo)致企業(yè)有意識地將行權(quán)價(jià)設(shè)定于高位之上，但在如今行情低迷，市場回歸理性，泡沫減小，使得行權(quán)價(jià)與當(dāng)下的股價(jià)出現(xiàn)集體倒掛的現(xiàn)象。神州泰岳、中能電氣、寧波GQY、雙林股份4家公司10月21日的收盤價(jià)分別為25元、11.44元、14.82元和16.12元，而其行權(quán)價(jià)分別為60.31元、37.49元、28.88元、20元，股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行權(quán)價(jià)，受此影響，4家公司不得不宣布撤銷股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。此外，看似華麗的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃沒有遏制高管流失，深交所公開資料顯示，截至2011年10月，創(chuàng)業(yè)板高管辭職公告接近190份。由此可見，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案設(shè)計(jì)需要更多智慧。

三、創(chuàng)業(yè)板上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案特點(diǎn)比較

本文以3家來自不同行業(yè)的公司為例――漢得信息、南都電源和華星創(chuàng)業(yè)，從激勵(lì)的標(biāo)的、授予數(shù)量和范圍，有效期和行權(quán)安排，行權(quán)條件和行權(quán)價(jià)格的確定核心要素入手，試析上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)。

第一，激勵(lì)標(biāo)的以股權(quán)激勵(lì)為主。在股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票和股票增值權(quán)四種激勵(lì)方式中，限制性股票需要企業(yè)支出回購股票的全部或絕大多數(shù)資金，股票增值權(quán)需支出差價(jià)的收益，而股票期權(quán)和業(yè)績股票根本無需企業(yè)支出。選取的3家公司中，漢得信息授予限制性股票期權(quán)，華星創(chuàng)業(yè)和南都電源都授予股票期權(quán)。而根據(jù)wind資訊，提出股權(quán)激勵(lì)的45家公司中，有38家選擇股票期權(quán)，其余幾家選擇股票或股票和期權(quán)組合。

第二，授予股權(quán)范圍較廣。漢得信息授予股票數(shù)量為650.65萬股，占漢得信息已發(fā)行股本總額的4.02%，共授予340人；華星創(chuàng)業(yè)向激勵(lì)對象授予249萬股股票期權(quán)，占目前總股本的2.08%，激勵(lì)對象為84人；南都電源授予股票期權(quán)數(shù)量800萬股，激勵(lì)對象為212人，占目前總股本的3.23%，三者均包括高管和核心技術(shù)人員。由此可見，創(chuàng)業(yè)板上市公司股權(quán)激勵(lì)涉及的股份數(shù)額較多，激勵(lì)范圍較廣，有利于激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)公司發(fā)展。

第三，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期大致為3-5年。漢得信息授予的限制性股票解鎖期為3年，華星創(chuàng)業(yè)股票期權(quán)行權(quán)期為4年，而南都電源為54個(gè)月。這樣安排時(shí)間一是因?yàn)槭袌霾淮_定性較大，時(shí)間太長，激勵(lì)強(qiáng)度越小；二是追求短期利益的心理。但短期內(nèi)可行權(quán)完畢，容易導(dǎo)致后續(xù)激勵(lì)不足的問題。

第四，實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績考核指標(biāo)體系較為單一。漢得信息和華星創(chuàng)業(yè)均以凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率為考核指標(biāo)，南都電源則更簡單，僅僅以凈利潤增長率為指標(biāo)。

第五，行權(quán)價(jià)格的確定基本以股票市價(jià)為基礎(chǔ)。漢得信息是以激勵(lì)草案會議決議公告日前40個(gè)交易日均價(jià)與公告前20個(gè)交易日均價(jià)和公告前一個(gè)交易日股票收盤價(jià)三者中的較高者確定；華星創(chuàng)業(yè)股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格取下列兩個(gè)價(jià)格中的較高者：一是股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤價(jià)；二是股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)。而南都電源除上述兩項(xiàng)外，再加上公司首次公開發(fā)行價(jià)，取三者中較高者。在行權(quán)前，如果公司有資本公積轉(zhuǎn)增股本、派送股票紅利、股票拆細(xì)、配股或縮股等事項(xiàng)，對行權(quán)價(jià)格和數(shù)量進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

四、創(chuàng)業(yè)板公司股權(quán)激勵(lì)存在的問題及對策

（一）股權(quán)激勵(lì)存在的問題

1.業(yè)績評價(jià)指標(biāo)過于片面，一是使激勵(lì)對象過分注重短期財(cái)務(wù)成果，助長其短期投機(jī)行為，忽略企業(yè)長期價(jià)值的創(chuàng)造，如管理者可能會通過調(diào)整會計(jì)政策操縱財(cái)務(wù)數(shù)量，粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表中的凈利潤，從而優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)；二是業(yè)績評價(jià)不考慮系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，但市場的劇烈波動將影響股權(quán)激勵(lì)的效果。當(dāng)金融危機(jī)出現(xiàn)，絕大多數(shù)業(yè)績下滑，被激勵(lì)者績效被淹沒；而經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，行權(quán)條件又會輕而易舉地達(dá)到，達(dá)不到激勵(lì)的目的。

2.上市公司容易操縱股價(jià)。受利益驅(qū)動，上市公司管理層可能為了謀取利益，違背股權(quán)激勵(lì)的初衷，利用信息披露操縱公司股價(jià)，使公司股價(jià)配合行權(quán)節(jié)奏波動。此外，按照新會計(jì)準(zhǔn)則的要求，期權(quán)、限制性股票等股權(quán)激勵(lì)，按照其內(nèi)含價(jià)值，在授權(quán)日起計(jì)入等待期的公司成本費(fèi)用，準(zhǔn)則中沒有對激勵(lì)成本在等待期內(nèi)的分?jǐn)偡绞阶龀雒鞔_的界定，不同的成本分?jǐn)偡绞剑赡艹蔀楦吖艿裙蓹?quán)激勵(lì)對象操縱利潤的手段。上市公司利用期權(quán)費(fèi)用的會計(jì)處理，隨意調(diào)整會計(jì)報(bào)表的做法，不利于投資者對公司價(jià)值的判斷。

3.股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方案趨同化，上市公司的股權(quán)激勵(lì)價(jià)格確定、業(yè)績考核指標(biāo)、行權(quán)安排等設(shè)計(jì)基本類似，沒有考慮不同行業(yè)公司、公司不同發(fā)展階段的特點(diǎn)和公司要達(dá)到的目標(biāo)來設(shè)計(jì)個(gè)性化的股權(quán)激勵(lì)方案。

（二）股權(quán)激勵(lì)建議

針對上述問題，本文提出以下建議：一是制定有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有效的股權(quán)計(jì)劃是指股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃方案設(shè)計(jì)應(yīng)該更嚴(yán)謹(jǐn)，考慮到股權(quán)激勵(lì)方案執(zhí)行的各個(gè)方面，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，股價(jià)偏離股票價(jià)值時(shí)的處理方法等；二是完善股權(quán)激勵(lì)的政策；為使上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃真正做到規(guī)范，應(yīng)及時(shí)推出更完善的政策，如股權(quán)激勵(lì)企業(yè)會計(jì)實(shí)施細(xì)則、信息披露管理政策；三是平衡激勵(lì)和福利之間的關(guān)系；股權(quán)激勵(lì)的目的不是變相地“送紅包”，而是在公司業(yè)績提升的情況下，給予被激勵(lì)者合理的激勵(lì)收益，實(shí)現(xiàn)所有者和激勵(lì)的共贏，股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件的設(shè)置，即不能激勵(lì)過度，使股權(quán)激勵(lì)變成福利工具；也不能矯枉過正，使行權(quán)遙不可及，失去激勵(lì)意義；既要考慮公司未來3-5年時(shí)間內(nèi)保持業(yè)績的穩(wěn)定增長，也要考慮公司的后續(xù)激勵(lì)問題。

股權(quán)激勵(lì)作為一項(xiàng)長期激勵(lì)的有效手段，為使其有效實(shí)施，得到市場的認(rèn)同，既能反映企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向，又能反映激勵(lì)對象的內(nèi)在訴求，還需要資本市場參與者的共同努力。

參考文獻(xiàn)：

1.寧小博.后金融危機(jī)時(shí)期的股票期權(quán)核心要素設(shè)計(jì)――基于金地集團(tuán)股票期權(quán)計(jì)劃的研究[J].財(cái)會月刊,2011(2).

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4.許敏敏,黃國成.股票期權(quán)會計(jì)處理的相關(guān)問題探討――基于伊利股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的分析[J].財(cái)會月刊,2010(10).

篇2

商業(yè)模式立體化

商業(yè)模式貫穿于整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)和信息流體系。好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的不僅僅是單純的利潤增長，更多的是企業(yè)文化的沉淀和企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的提升。2010年，企業(yè)對商業(yè)模式的探索呈現(xiàn)出立體化趨勢，價(jià)值鏈定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式等構(gòu)成商業(yè)模式的重要因素在這個(gè)階段都有不同程度的發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)鏈整合與細(xì)分齊頭并進(jìn)。2010年，國企和民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)的運(yùn)作呈兩極化趨勢，國企在整個(gè)過程中扛起了產(chǎn)業(yè)鏈整合大旗。以中糧集團(tuán)為例，集團(tuán)公司2010年在全國各地原有資產(chǎn)的基礎(chǔ)上加快投資整合步伐，投資范圍從飼料加工、畜禽養(yǎng)殖到屠宰加工、深加工到冷鏈配送，持續(xù)推動了糧油食品的“從田間到餐桌”的全程“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略。在“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”下，公司以消費(fèi)者和客戶需求為向?qū)В采w面從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費(fèi)產(chǎn)品，通過全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，節(jié)約了中間成本，有效的提升了企業(yè)整體競爭力。

相對于國企的“全產(chǎn)業(yè)鏈”式擴(kuò)張，民營企業(yè)利用其“短小精悍”的優(yōu)勢積極探索專業(yè)技術(shù)、合理規(guī)劃資金投向，在細(xì)分行業(yè)中大放光彩。廣州國光長期專注于揚(yáng)聲器和音響產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，成為國內(nèi)為數(shù)不多的能進(jìn)入專業(yè)高保真，監(jiān)聽音箱等高端領(lǐng)域的企業(yè)，四維圖新憑借其新興通信技術(shù)一躍成為中國第一。全球第五大導(dǎo)航電子地圖供應(yīng)商。從產(chǎn)品的細(xì)分到業(yè)務(wù)的細(xì)分，使龍頭企業(yè)更聚焦于自身的專利技術(shù)研究，也使得優(yōu)質(zhì)資源、資本將進(jìn)步向優(yōu)勢企業(yè)靠攏。

輕資產(chǎn)模式備受青睞。相對于傳統(tǒng)企業(yè)看重實(shí)物資產(chǎn)的特點(diǎn)，輕資產(chǎn)模式更看重的是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如核心技術(shù)、流程管理、治理制度、企業(yè)品牌等。這種資產(chǎn)占用企業(yè)資金極少的特點(diǎn)也正是輕資產(chǎn)模式備受資本市場青睞的原因。如美邦服飾，巨星科技等開始逐漸放棄自身原有模式，利用自身品牌及渠道優(yōu)勢，建立起輕資產(chǎn)品牌戰(zhàn)略。企業(yè)通過自身對市場需求的整合能力和快速反應(yīng)，能夠有效的組織資源，以最少的有形資產(chǎn)投入，獲取最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

盈利模式縱橫延伸。上市公司盈利模式作為商業(yè)模式的重要組成部分在2010年取得了巨大發(fā)展，多數(shù)企業(yè)不僅僅局限于自身固定的盈利模式，開始積極探索企業(yè)自身盈利模式以外的贏利點(diǎn)，增值服務(wù)無疑在這個(gè)年度成為了企業(yè)的首選。立思辰的創(chuàng)新稱為盈利模式拓展的典范。作為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司的一員，立思辰憑借多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了四種不同的收費(fèi)模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設(shè)備全購置型，全租賃型，半購置半租賃型和全外包型(客戶無需考慮設(shè)備的購買，由立思辰提供設(shè)備，但是服務(wù)單價(jià)比相對偏高)。這四種收費(fèi)方式都是按照打印數(shù)量收費(fèi)，區(qū)別在于優(yōu)化設(shè)備時(shí)的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費(fèi)用就越低廉，反之亦然。

股權(quán)激勵(lì)理性化

伴隨行業(yè)競爭加劇，上市公司間人才流動也日漸頻繁。鑒于此，上市公司紛紛推出股權(quán)激勵(lì)方案，方案的激勵(lì)機(jī)制較以前上市公司有較大的優(yōu)化，更為科學(xué)和理性。

股權(quán)激勵(lì)實(shí)施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，未實(shí)施終止的只有1家。而2009年公布的30份激勵(lì)計(jì)劃中未實(shí)施終止的有4家，2008年公布的61份激勵(lì)計(jì)劃中未實(shí)施終止的更有31家之多，2007年和2006年未實(shí)施終止的公司也分別有6家和10家。2010年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司在數(shù)量上比以往更多，實(shí)施率也比往年明顯增高很多。這一現(xiàn)象體現(xiàn)了上市公司在擬訂股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)已經(jīng)不再跟風(fēng)，而是出于自身真正的需求，上市公司也在這個(gè)過程中逐漸完成了由感性向理性的轉(zhuǎn)變。

民企漸成激勵(lì)主角。從推出股權(quán)激勵(lì)的上市公司類型來看，2006年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司中，央企6家、外企1家、地方國企14家、民營企業(yè)18家，民營企業(yè)約占公司總數(shù)的46％。2007年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司中，民營企業(yè)約占了公司總數(shù)的42％。這個(gè)比例在2008年和2009年分別上升至57％和79％。近一年來，民營企業(yè)更是成了絕對的主角，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的63家上市公司里有57家是民營企業(yè)，占公司總數(shù)的90％。

冷門行業(yè)激勵(lì)升溫。在經(jīng)歷了前幾年房地產(chǎn)、信息設(shè)備、醫(yī)藥生物等行業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的熱浪之后，2010年諸如公共事業(yè)，紡織服裝業(yè)等冷門行業(yè)也開始逐漸探索激勵(lì)計(jì)劃。相對于往年熱點(diǎn)突出的局面，這一年來公布股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司的行業(yè)分布已趨于平均化。

方案設(shè)計(jì)凸顯理性。2010年公布的激勵(lì)方案在內(nèi)容和形式等上呈現(xiàn)出了更多的理性

一是，激勵(lì)覆蓋面有所擴(kuò)大。相對于過去激勵(lì)對象較少、激勵(lì)覆蓋面較窄的現(xiàn)象，2010年推出的股權(quán)激勵(lì)方案在激勵(lì)范圍上有所擴(kuò)大，除了公司管理層，更多方案涉及到公司的技術(shù)人員及核心員工。

二是，考核條件更加嚴(yán)格。大多數(shù)上市公司主要以凈利潤增長率，凈資產(chǎn)收益率為業(yè)績目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，早期公布的股權(quán)激勵(lì)方案中大多要求凈資產(chǎn)收益率在10％左右，而年均凈利潤增長率多在10％-25％之間。而最近公布的激勵(lì)方案中考核條件有明顯的提高，如2010年6月公布激勵(lì)方案的路翔股份，在考核條件方面規(guī)定2011-2013年，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年凈利潤為基數(shù)，2011-2013年凈利潤增長率達(dá)到或超過40％、80％、120％。

過去的考核條件通常以凈利潤增長率為考核指標(biāo)，而企業(yè)單期的凈利潤高增長率只能說明企業(yè)在當(dāng)期內(nèi)業(yè)績有爆發(fā)式的增長，不能全面地反映企業(yè)的成長價(jià)值。近年來上市公司在擬定激勵(lì)方案時(shí)逐步引入“復(fù)合增長率”的概念，作為一個(gè)長期時(shí)間基礎(chǔ)上的核算指標(biāo)，復(fù)合增長率能夠更準(zhǔn)確地說明企業(yè)的潛力和預(yù)期，更全面的反映出企業(yè)的成長價(jià)值。

篇3

【關(guān)鍵詞】 股權(quán)激勵(lì)； 委托鏈條； 自主創(chuàng)新； 人力資本

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0104-05

一、引言

委托理論基于公司管理權(quán)和所有權(quán)相分離，研究如何降低管理者的“成本”；人力資本理論認(rèn)為人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。基于以上兩種理論，股權(quán)激勵(lì)成為一種重要的員工激勵(lì)方式，被越來越多的企業(yè)所接受。截至2014年末，共有682家A股公司陸續(xù)推出了股權(quán)激勵(lì)，其中2014年披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市公司多達(dá)154家，而民營企業(yè)居多的創(chuàng)業(yè)板和中小企業(yè)板則成為股權(quán)激勵(lì)的主角。自熊彼特的創(chuàng)新理論提出以來，創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)發(fā)展的影響日益為經(jīng)濟(jì)學(xué)家所重視，那么，備受民營企業(yè)青睞的股權(quán)激勵(lì)是否真的促進(jìn)了企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提升呢？在股權(quán)激勵(lì)和企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)系研究領(lǐng)域，一方面已有文獻(xiàn)多從股東―管理者的委托角度研究股權(quán)激勵(lì)對企業(yè)高管的激勵(lì)效果，發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)和企業(yè)研發(fā)投入存在統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性（唐清泉等，2011），但缺乏公司實(shí)際數(shù)據(jù)支撐；另一方面已有研究忽視了從委托鏈條的另一環(huán)節(jié)，即管理者和員工之間的委托關(guān)系角度研究股權(quán)激勵(lì)對于員工研發(fā)產(chǎn)出的影響作用。因此，本案例選取民營高科技公司――浙江大華技術(shù)股份有限公司（簡稱“大華”）于2010年實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案為研究對象，考察股權(quán)激勵(lì)前后的創(chuàng)新能力變化，以期為股權(quán)激勵(lì)對企業(yè)研發(fā)投入和產(chǎn)出以及價(jià)值創(chuàng)造的作用機(jī)制提供證據(jù)。

二、案例背景介紹

2008年大華在深圳中小板上市（股票代碼：002236），發(fā)行價(jià)為24.24元，實(shí)際控制人為傅利泉和陳愛玲夫婦。公司主營監(jiān)控產(chǎn)品和安防解決方案。近幾年在人員激勵(lì)方面，除股權(quán)激勵(lì)以外，公司并沒有其他重大政策實(shí)施。2009年11月18日，大華限制性股票激勵(lì)計(jì)劃（草案）（下稱“草案”）。2010年6月3日，大華又公布了根據(jù)證監(jiān)會意見修改后的草案修訂稿，與之前的草案相比，除解鎖比例由每次三分之一變?yōu)?0%、30%、40%之外，修訂稿的解鎖條件與原草案相比有明顯提高，業(yè)績考核條件提高為2009―2011年歸屬于公司普通股股東的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別不低于16%、17%、18%。由于實(shí)施了2009年權(quán)益分配方案，2010年6月24日公司將股票授予數(shù)量調(diào)整為6 070 200股[3 035 100×（1+100%）]，授予價(jià)格調(diào)整為16.72元[（34.03-0.6）÷（1+100%）]。最終激勵(lì)人數(shù)為108人，授予數(shù)量調(diào)整為5 940 200股。2010―2012年，大華分別實(shí)現(xiàn)了2.53億元、3.67億元、6.86億元的凈利潤，凈資產(chǎn)收益率分別為25.69%、27.52%、37.72%，超額完成激勵(lì)目標(biāo)，順利解鎖全部限制性股票。

三、股權(quán)激勵(lì)方案分析

（一）激勵(lì)方案公告的市場反應(yīng)

激勵(lì)草案和草案修訂稿的公告日分別是2009年11月28日和2010年6月3日，查閱事件日前后15日的公司公告，發(fā)現(xiàn)除了股權(quán)激勵(lì)方案的相關(guān)公告外，公司未其他重大事項(xiàng)公告，表明股價(jià)的市場反應(yīng)主要源于股權(quán)激勵(lì)方案的公告。以公司所在的證監(jiān)會二級行業(yè)電子制造業(yè)的平均收益率為基準(zhǔn)，計(jì)算公司公告的市場反應(yīng)（見表1）。

公告日當(dāng)天和事件日及后兩日累積超常收益率均為正，說明草案和修訂稿都得到了市場的積極反饋，市場對此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃持積極態(tài)度。市場對此次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的正向反應(yīng)在草案公告時(shí)得到了部分釋放，因此草案修訂稿公告日的市場積極反應(yīng)程度弱于草案公告日。

（二）激勵(lì)對象和解鎖條件分析

按呂長江等（2009）關(guān)于激勵(lì)有效期的劃分標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)型計(jì)劃應(yīng)該大于5年。大華此次為期4年的激勵(lì)有效期看似稍短，激勵(lì)效應(yīng)似乎不足。但考慮到大華是民營企業(yè)，和國有企業(yè)比，民營企業(yè)的存續(xù)期一般都比較短，且公司僅上市一年，前景尚不明晰；對于人才流動率較高的高科技公司而言，如果被激勵(lì)對象缺少對發(fā)展前景的判斷依據(jù)，對公司實(shí)力缺乏深刻的認(rèn)識，股權(quán)激勵(lì)剛試水就設(shè)計(jì)過長的激勵(lì)有效期，可能會影響高管和核心技術(shù)人員對限制性股票的認(rèn)購積極性，從而消極影響激勵(lì)效應(yīng)的發(fā)揮。因此，還要重點(diǎn)分析激勵(lì)對象和解鎖條件，深入探究此次激勵(lì)計(jì)劃是否具有激勵(lì)效應(yīng)。

區(qū)分民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)屬于激勵(lì)型還是福利型的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)之一，就是看公司董事長是否包括在激勵(lì)對象范圍內(nèi)。

除董秘吳堅(jiān)外，公司董事和監(jiān)事均不在此次激勵(lì)對象范圍內(nèi)，董事長傅利泉也不在激勵(lì)名單內(nèi)。激勵(lì)對象中的高管人數(shù)占比6.48%，核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）員工占比高達(dá)93.52%，其中技術(shù)研發(fā)人員占比接近40%，銷售人員占比37.6%，構(gòu)成此次股權(quán)激勵(lì)的絕對主力（見表2）。查閱公司2010年5月20日的高管聘任公告，發(fā)現(xiàn)本次激勵(lì)對象中的應(yīng)勇、張興明、陳雨慶、沈惠良、吳云龍是在董事會議上剛被聘任的，并未包括在草案最初的激勵(lì)對象名單中。國外文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)更多地被授予處于第一年任期中的高管，大華的做法也印證了這一點(diǎn)。從激勵(lì)對象的設(shè)置來看，高管的占比較小，且多為第一年任期，對激勵(lì)草案的設(shè)計(jì)參與度低。公司董事和監(jiān)事均不在激勵(lì)范圍內(nèi)，高管利用激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行利益輸送的嫌疑很小，大華的首期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是符合激勵(lì)型特點(diǎn)的。

大華激勵(lì)計(jì)劃的解鎖條件是將凈資產(chǎn)收益率和凈利潤指標(biāo)結(jié)合起來考察，具體規(guī)定為：2010―2012年凈利潤分別不低于1.3億元、1.6億元、2億元，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別不低于16%、17%、18%。上述解鎖條件是否具有挑戰(zhàn)性呢？

大華2007―2009年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤分別為0.82億元、0.98億元、1.05億元，凈利潤增長率分別為19.51%、7.14%，年均復(fù)合增長率為13.16%。解鎖條件規(guī)定的2010―2012年扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤要求分別達(dá)到1.3億元、1.6億元、2億元，即凈利潤增長率分別要達(dá)到23.81%、23.08%、25%，年均復(fù)合增長率要達(dá)到23.96%。考慮實(shí)行股權(quán)激勵(lì)預(yù)計(jì)對2010―2012年凈利潤的影響分別為-0.26億元、-0.25億元、-0.06億元，則2010年的實(shí)際凈利潤增長率要求達(dá)到48.57%，可見該計(jì)劃對于凈利潤增長的要求確實(shí)具有相當(dāng)大的挑戰(zhàn)性。從凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)來看，2008年和2009年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為18.18%、13.59%，安防行業(yè)2007―2009年的凈資產(chǎn)收益率均值分別為4.45%、3.74%、3.75%。2009年受金融危機(jī)的影響，大華的凈資產(chǎn)收益率明顯下降。考慮到未來市場行情走勢的不確定性，大華將未來三年的凈資產(chǎn)收益率設(shè)定為16%、17%、18%，這一標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。對比大華前兩年的凈資產(chǎn)收益率以及市場平均值，該指標(biāo)的設(shè)定具有一定的激勵(lì)作用，再次印證大華首次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)目的確實(shí)在于激勵(lì)。那么激勵(lì)方案實(shí)施以后的效果又是怎樣呢？

四、股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造

創(chuàng)新過程分為三步：第一步是創(chuàng)新投入，創(chuàng)新投入又分為人才投入和物質(zhì)投入兩部分，衡量人才投入和物質(zhì)投入的兩個(gè)指標(biāo)分別是研發(fā)人員投入和研發(fā)費(fèi)用投入；第二步是創(chuàng)新產(chǎn)出，對高新技術(shù)企業(yè)而言，創(chuàng)新產(chǎn)出最直接的表現(xiàn)形式就是專利技術(shù)；第三步是研發(fā)轉(zhuǎn)化能力，就是把專利技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，并形成收入的過程。人力資本不僅包括高級管理人員，普通員工也應(yīng)包括在內(nèi)。從股東―高管―員工的委托鏈條來看，股東是最終的委托人，高管既是股東的人，同時(shí)又是員工的委托人，所以員工的努力程度會影響到其委托人（高管和最終的委托人股東）價(jià)值的實(shí)現(xiàn)（陳冬華等，2015）。為解決管理層與員工之間的問題，協(xié)調(diào)員工和管理者的利益一致性，股權(quán)激勵(lì)在設(shè)計(jì)時(shí)必定要兼顧管理層和員工，做到同時(shí)調(diào)動二者的積極性，以此來增強(qiáng)研發(fā)投入和研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)產(chǎn)出和研發(fā)轉(zhuǎn)化能力的相關(guān)性。就大華的股權(quán)激勵(lì)方案來說，核心員工占比接近94%，高管只占極小部分；激勵(lì)目的明確，激勵(lì)對象主要為新聘任的高管和核心研發(fā)技術(shù)人員，可謂做到了兼顧管理層和員工。激勵(lì)計(jì)劃對大華的創(chuàng)新能力究竟產(chǎn)生了怎樣的影響呢？下文從研發(fā)人員投入和研發(fā)資金投入兩個(gè)維度來考察研發(fā)投入，用專利數(shù)量考察研發(fā)產(chǎn)出，用新產(chǎn)品推出和收入、利潤等指標(biāo)考察研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化情況。

（一）大華的創(chuàng)新投入

由于股東和管理者之間存在問題，對于研發(fā)投入回報(bào)期長、風(fēng)險(xiǎn)高的高科技企業(yè)來說，如果不采取有效的激勵(lì)措施，將公司管理層和股東的利益捆綁起來，促使管理層關(guān)注企業(yè)的長期成長而不是短期利益，那么，在過高的研發(fā)支出將減少當(dāng)期利潤從而影響管理者績效考核的前提下，管理層進(jìn)行研發(fā)活動的積極性將受到很大程度的消極影響。相關(guān)研究表明，股權(quán)激勵(lì)這種契約設(shè)計(jì)能夠減少管理層研發(fā)行為中的問題，激勵(lì)計(jì)劃能夠通過利潤分享和權(quán)益分享的方式促使管理層通過提高研發(fā)投入、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等途徑使公司獲益，同時(shí)也使管理者自身獲益。從委托鏈條的左端，即股東―管理者之間的問題來看，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施提高了大華的管理者增加研發(fā)投入的積極性。

1.研發(fā)人員投入

企業(yè)創(chuàng)新需要投入資金、人力，通過研發(fā)活動得到產(chǎn)出，經(jīng)市場活動得到收益。資金和人才是確保企業(yè)研發(fā)活動順利進(jìn)行的關(guān)鍵，從人力資本理論的角度看，人才投入是企業(yè)研發(fā)活動的靈魂。像大華這樣人才流動率相對較高的高科技企業(yè)，研發(fā)人才可以說是公司超越競爭對手、快速發(fā)展壯大的最強(qiáng)戰(zhàn)斗力。表3將實(shí)行股權(quán)激勵(lì)前后的研發(fā)人員投入變化做了對比。

研發(fā)技術(shù)人員和員工總數(shù)在股權(quán)激勵(lì)后增速明顯提升，研發(fā)技術(shù)人員增長速度快于員工總數(shù)的增長。2010年員工總數(shù)和研發(fā)技術(shù)人員數(shù)量分別增長了49.64%、111.73%，在2010年以后基本保持了40%以上的增長，除2011年外，研發(fā)技術(shù)人員的增長率均快于員工總數(shù)的增長率。研發(fā)技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的比重在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)后大幅增加，占比超過員工總數(shù)的一半，且本科以上學(xué)歷人數(shù)占比繼續(xù)擴(kuò)大。在股權(quán)激勵(lì)前，研發(fā)人員占比基本維持在38%左右，在實(shí)行激勵(lì)計(jì)劃的第一年即2010年，研發(fā)人員占比就超過了50%，并且在以后年度繼續(xù)平穩(wěn)增加。

2.研發(fā)資金投入

研發(fā)資金的投入為研發(fā)活動提供源源不斷的血液，研發(fā)活動作為重要的企業(yè)增值活動，也一定離不開資金的保障。表4顯示了大華股權(quán)激勵(lì)前后的研發(fā)費(fèi)用投入變化情況。在2010年，研發(fā)費(fèi)用投入存在明顯的拐點(diǎn)，從2010年以后每年的研發(fā)費(fèi)用增長都超過50%。2006―2009年，研發(fā)費(fèi)用復(fù)合增長率為66.89%，年均研發(fā)費(fèi)用增加額為1 403.16萬元；而2010―2013年，研發(fā)費(fèi)用復(fù)合增長率為73.33%，年均研發(fā)費(fèi)用增加額為13 468.35萬元，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，年均研發(fā)費(fèi)用比激勵(lì)前多出約1.21億元，幾乎是激勵(lì)計(jì)劃前年均增加額的10倍。激勵(lì)計(jì)劃施行以后，研發(fā)費(fèi)用投入強(qiáng)度穩(wěn)中有升。計(jì)劃施行前每年的研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入的比重波動較大；計(jì)劃施行后，研發(fā)費(fèi)用占比穩(wěn)定在6%以上，在2013年達(dá)到9.24%。研發(fā)費(fèi)用占比穩(wěn)中有升，表明研發(fā)投入的連續(xù)性較好，能夠保證研發(fā)活動穩(wěn)定有序地進(jìn)行。盡管研發(fā)活動具有高風(fēng)險(xiǎn)性，有可能降低管理者在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，但股權(quán)激勵(lì)確實(shí)成功地將公司的管理者和股東的利益統(tǒng)一起來，調(diào)動了高管層進(jìn)行研發(fā)活動的積極性。

（二）大華的創(chuàng)新產(chǎn)出

完整的創(chuàng)新活動包括創(chuàng)新投入、創(chuàng)新產(chǎn)出和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化三部分，缺一不可。股權(quán)激勵(lì)通過緩解股東和管理者之間的問題，促進(jìn)了管理者增加研發(fā)投入，完成了創(chuàng)新活動的第一步。而創(chuàng)新活動的第二步創(chuàng)新產(chǎn)出，卻是由核心研發(fā)技術(shù)人員主導(dǎo)的。如果只注重緩解股東和管理者之間的問題而忽視管理者和員工之間的問題，則再多的創(chuàng)新投入也未必會實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)出的增加。大華通過實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將企業(yè)的部分剩余索取權(quán)賦予核心技術(shù)人員，使核心技術(shù)人員也能參與到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和利潤分享的過程中，由此有助于解決委托鏈條的另一端――管理者和員工之間的問題，從而保證管理者和核心技術(shù)人員的行動一致性，促進(jìn)研發(fā)投入的增加轉(zhuǎn)化為研發(fā)產(chǎn)出的增加。

相比利潤和生產(chǎn)率等其他指標(biāo)，作為研發(fā)產(chǎn)出的量化指標(biāo)，專利數(shù)量更具說服力，可將其作為衡量創(chuàng)新能力最直接的證據(jù)。考慮到專利申請和授權(quán)之間的時(shí)間差，專利申請數(shù)量比專利授權(quán)數(shù)量更能準(zhǔn)確地反映大華當(dāng)年的研發(fā)產(chǎn)出情況。表5對比了激勵(lì)前后的專利申請數(shù)量變化，以揭示股權(quán)激勵(lì)對研發(fā)產(chǎn)出的影響。

大華發(fā)明專利和專利總數(shù)的趨勢線在2011年存在明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，專利總數(shù)開始明顯增加，尤以發(fā)明專利數(shù)量增長最為迅速。2006―2009年，專利數(shù)量的年均復(fù)合增長率為36.72%，年均增長數(shù)量為4.67件；2010―2013年，專利數(shù)量年均復(fù)合增長率為74.01%，年均增長數(shù)量為37件。專利數(shù)量出現(xiàn)明顯增長的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在2011年，并非大華開始實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的2010年，這是由于從研發(fā)投入到研發(fā)成果產(chǎn)出需要較長的研發(fā)時(shí)間，當(dāng)年增加的研發(fā)投入并不一定就能在當(dāng)年有成果產(chǎn)出，投入和產(chǎn)出之間存在時(shí)滯。顯而易見，在激勵(lì)方案實(shí)行后，大華的研發(fā)產(chǎn)出加快了步伐。

（三）大華的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力

技術(shù)創(chuàng)新包括新設(shè)想的產(chǎn)生、研究、開發(fā)、商業(yè)化生產(chǎn)到市場應(yīng)用擴(kuò)散這一系列活動。研發(fā)活動要經(jīng)歷研發(fā)投入到研發(fā)產(chǎn)出再到研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化這一完整過程才算整個(gè)研發(fā)活動結(jié)束。專利成果如果僅僅停留在紙面上，不能順利轉(zhuǎn)化成新產(chǎn)品進(jìn)入市場流通，就無法為企業(yè)創(chuàng)造新的價(jià)值，也不能從根本上增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。公司通過資本投資并取得高出資本成本的回報(bào)來創(chuàng)造價(jià)值，并且投入資本的回報(bào)高于資本成本的時(shí)間越長，公司價(jià)值就越高。而投入資本回報(bào)率（ROIC）的高低取決于公司是否能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，以獲得價(jià)格溢價(jià)；是否具有更低的生產(chǎn)成本以及更高的資本效率。股權(quán)激勵(lì)是否促進(jìn)了創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，從而提高企業(yè)的資本回報(bào)率和利潤水平、創(chuàng)造新的價(jià)值呢？下文利用公司盈利和投資水平的變化作為輔助指標(biāo)，對比相關(guān)指標(biāo)的行業(yè)中位數(shù)，來分析大華實(shí)行激勵(lì)計(jì)劃后的研發(fā)成果轉(zhuǎn)化情況，考察研發(fā)成果是否轉(zhuǎn)化為利潤增長。

大華2010年以后推出的新產(chǎn)品多為全線自主研發(fā)，運(yùn)用了行業(yè)領(lǐng)先的專利技術(shù)成果。尤其2012年推出的高清復(fù)合視頻接口（HDCVI）系列產(chǎn)品更是處于全球領(lǐng)先地位，具有完全技術(shù)產(chǎn)權(quán)的HDCVI技術(shù)在業(yè)內(nèi)具有顛覆性，施行激勵(lì)后非常明顯的變化就是產(chǎn)品線全部自主研發(fā)。營收的大幅增長是公司在新產(chǎn)品后最希望看到的結(jié)果。要想技術(shù)發(fā)明助力價(jià)值創(chuàng)造，還需要轉(zhuǎn)化成企業(yè)的盈利能力，為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、市場份額增加而服務(wù)。大華完全自主創(chuàng)新的產(chǎn)品在市場上是否有競爭力，是否增加了營收呢？表6給出了大華2006―2013年的營收和凈利潤增長情況。

大華的營收和凈利潤的增長轉(zhuǎn)折均發(fā)生在2010年。2006―2009年的營收復(fù)合增長率為23.33%，凈利潤復(fù)合增長率為42.21%；而2010―2013年的營收復(fù)合增長率為52.81%，凈利潤復(fù)合增長率為63.86%，兩個(gè)盈利指標(biāo)在激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后均顯著高于激勵(lì)前。2009年大華的營業(yè)收入首次超過行業(yè)中位數(shù)，僅過一年，2010年的營收就幾乎達(dá)到行業(yè)中值的兩倍。比較大華的凈利潤與行業(yè)中值，增速更為驚人。2009年公司凈利潤約為行業(yè)中值的3倍，2011年凈利潤達(dá)到行業(yè)中值的5.5倍，2012年以后的凈利潤達(dá)到行業(yè)中值的10倍還多。考察大華的投資變動，在股權(quán)激勵(lì)的前幾年，除2008年公司上市，投資支出大幅增加以外，其余年份的投資現(xiàn)金流出均呈減少趨勢；而在2011―2013年的激勵(lì)有效期內(nèi)，投資現(xiàn)金流出均呈增長趨勢，在2011年首次超過行業(yè)中值，這表明盡管研發(fā)活動風(fēng)險(xiǎn)高，但是公司高管并沒有回避對高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的研發(fā)和市場開拓，反而加大了研發(fā)投資力度，這與之前對研發(fā)投入的分析結(jié)果是一致的。

分析股權(quán)激勵(lì)前后的資本回報(bào)率變化（見表7），可得出相同結(jié)論，即公司的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率和投入資本回報(bào)率在2010年以后均有明顯漲幅，且逐漸拉大與行業(yè)中值的差距，領(lǐng)先優(yōu)勢愈加明顯。投入資本回報(bào)率的漲幅尤為突出，到2012年，已經(jīng)接近行業(yè)中值的8倍。

依據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則編制的利潤表本身混淆了經(jīng)營損益和非經(jīng)營損益，且包含了資本結(jié)構(gòu)（杠桿）的影響，因此凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)有可能是扭曲的，并不能真正反映公司的經(jīng)營績效。投入資本回報(bào)率（ROIC）的計(jì)算方式是，扣除調(diào)整稅后的凈營業(yè)利潤（NOPLAT，排除了非主營業(yè)務(wù)收益）與投入資本（IC，將債務(wù)資本也視為股權(quán)資本，從而排除杠桿的影響）之比，可以更合理地反映投資與經(jīng)營績效，即對資本提供者的回報(bào)。從2010年以后，大華的投入資本回報(bào)率持續(xù)大幅增加，遠(yuǎn)超行業(yè)中位數(shù)。回報(bào)率的超常持續(xù)增長只能依賴于差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新及市場開拓能力，而這與企業(yè)的研發(fā)所帶來的技術(shù)創(chuàng)新密切關(guān)聯(lián)。若缺乏持續(xù)的研發(fā)投入和產(chǎn)出創(chuàng)新，則高投入資本回報(bào)率難以持續(xù)。資本回報(bào)率高的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，要么有專利保護(hù)，要么很難模仿復(fù)制且成本很高。在一定的行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場競爭下，投入資本回報(bào)率等于稅后凈營業(yè)利潤除以投入資本，而營業(yè)利潤取決于價(jià)格和成本之差。擁有競爭優(yōu)勢的公司會有較高的投入資本回報(bào)率，因?yàn)槠渖唐穬r(jià)格包含合理溢價(jià)或能夠更有效率地制造產(chǎn)品，或者兩者兼具。但是在這兩者（價(jià)格溢價(jià)和制造效率）之間，價(jià)格溢價(jià)更容易取得高投入資本回報(bào)率，而價(jià)格溢價(jià)取決于技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，這比成本優(yōu)勢戰(zhàn)略更難以復(fù)制和超越。

五、案例結(jié)論與啟示

在除股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃公司政策外未有其他重大變動的前提下，考察大華2010年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃施行前后的研發(fā)投入、研發(fā)產(chǎn)出、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化能力的變化。分析發(fā)現(xiàn)，大華激勵(lì)型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃得到了投資者的認(rèn)可，在公告日獲得了正向的超常收益；而且兼顧高管和核心技術(shù)人員的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，也使得基于股東―管理者―員工的委托鏈條的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)更加完整。其不僅能夠協(xié)調(diào)股東和管理者的利益一致性，促進(jìn)高管加大研發(fā)人員和研發(fā)費(fèi)用的投入力度；也能夠幫助解決管理者和員工之間的問題，帶動研發(fā)技術(shù)人員的積極性，從而增加研發(fā)成果的產(chǎn)出數(shù)量，提高研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化能力。基于上述分析，提出如下政策建議：

1.股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)要區(qū)分企業(yè)性質(zhì)和所處行業(yè)，行權(quán)條件設(shè)計(jì)要具有挑戰(zhàn)性。根據(jù)現(xiàn)有規(guī)定，國有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)有效期一般在5年以上。考慮到存續(xù)期以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的差異，民營企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)有效期不宜過長，一般而言，4年左右比較合適。過長的激勵(lì)有效期將降低人才流動意愿較高的民營企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)激勵(lì)對象的認(rèn)購積極性。市場對于激勵(lì)計(jì)劃究竟是激勵(lì)型還是福利型能夠作出準(zhǔn)確反應(yīng)，只有行權(quán)條件具有挑戰(zhàn)性的激勵(lì)型的股權(quán)激勵(lì)方案才能得到市場的認(rèn)可，才能真正推動企業(yè)自主創(chuàng)新能力提升，推動企業(yè)績效改善。

2.股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和員工持股計(jì)劃相結(jié)合，同時(shí)調(diào)動高管和員工的積極性。股東―高管―員工的委托鏈條表明，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不應(yīng)只關(guān)注調(diào)動高管的積極性，作為公司重要人力資本的核心技術(shù)人員也應(yīng)該得到足夠重視。繼2014年6月證監(jiān)會《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》以來，越來越多的上市公司推出了員工持股計(jì)劃。這一舉措將進(jìn)一步完善勞動者和所有者的利益共享機(jī)制，緩解高管和員工之間的問題，進(jìn)一步提升公司治理水平。

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篇4

不上市的華為，憑借員工持股所迸發(fā)出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的“土狼傳奇”。而離職的創(chuàng)業(yè)元老因股權(quán)分配問題而狀告“老東家”，則引發(fā)了“土狼”的疑惑和騷動，華為又一度陷入“股權(quán)風(fēng)波”。一石激起千層浪，自此，股權(quán)激勵(lì)，尤其是非上市公司股權(quán)激勵(lì)的是非功過成為輿論爭執(zhí)的熱點(diǎn)話題。

那么，對于非上市公司來說，股權(quán)激勵(lì)的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?

解題：財(cái)散人聚，財(cái)聚人散

在人們的記憶中，股權(quán)激勵(lì)盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來看，股權(quán)激勵(lì)的推行時(shí)刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權(quán)激勵(lì)，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要;而實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財(cái)富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。

成功推行股權(quán)激勵(lì)，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財(cái)散人聚的積極效用，規(guī)避財(cái)散人散的悲劇發(fā)生。歸結(jié)起來，股權(quán)激勵(lì)對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義：

其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產(chǎn)生了短期性，進(jìn)而危及企業(yè)的長期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達(dá)了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種長期保障。

其三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價(jià)不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。另外，擁有股權(quán)或期權(quán)也是一種身份的象征，是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權(quán)激勵(lì)不可或缺。

其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機(jī)的侵襲使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”，但在金融危機(jī)中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點(diǎn)“貴得用不起”。股權(quán)激勵(lì)，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

概而言之，作為一種長效激勵(lì)工具，股權(quán)所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵(lì)工具所無法比擬的。鑒于此，股權(quán)激勵(lì)受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

操作：散財(cái)有“道”亦有“術(shù)”

對于大股東而言，股權(quán)激勵(lì)是一種“散財(cái)”行為。散得好，財(cái)散人聚;散不好，財(cái)散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權(quán)激勵(lì)沒有相關(guān)的法律法規(guī)可供參照，其復(fù)雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權(quán)激勵(lì)方案的公司為例，來闡述非上市公司股權(quán)激勵(lì)的“道”與“術(shù)”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股權(quán)激勵(lì)

S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉(zhuǎn)入高成長期。但令大股東擔(dān)憂的是，團(tuán)隊(duì)的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉(zhuǎn)員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

談到股權(quán)激勵(lì)的構(gòu)想，S公司表達(dá)了這樣幾點(diǎn)期望：第一，合理確定每位員工的股權(quán)授予數(shù)量，避免分配不公;第二，合理確定股價(jià)，確保激勵(lì)對象能按個(gè)人實(shí)際付出分享公司的經(jīng)營成果;第三，確定適合公司的激勵(lì)方式，既操作簡單又有激勵(lì)效果;第四，合理確定激勵(lì)周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達(dá)了自己的一些擔(dān)憂，比如，在目前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)合適嗎?授予股權(quán)后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權(quán)收益如何結(jié)算?員工對股權(quán)不感興趣，怎么辦?

解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上進(jìn)行分層激勵(lì)、分步推進(jìn)

盡職調(diào)查后，筆者所在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵(lì)方式，沒有科學(xué)的依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導(dǎo)致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結(jié)構(gòu)、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結(jié)構(gòu)、考核方式等方面進(jìn)行了深入分析，并在此基礎(chǔ)上擬定了系統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方案。其關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當(dāng)。在一定程度上來說，無原則地?cái)U(kuò)大激勵(lì)對象范圍是產(chǎn)生股權(quán)糾紛的根源所在。所以，確認(rèn)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵(lì)對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵(lì)對象分成了三個(gè)層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經(jīng)營層，為擔(dān)任部門經(jīng)理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。

激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位?這是個(gè)爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個(gè)難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。

對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評估對于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價(jià)值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵(lì)力度。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，在評定人力資本價(jià)值時(shí)，我們重點(diǎn)考慮了激勵(lì)對象的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六大因素。

值得一提的是，無論對人激勵(lì)還是對崗激勵(lì)，固化激勵(lì)額度的作法都是不妥當(dāng)?shù)摹榇耍覀円肓斯蓹?quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項(xiàng)目績效)、個(gè)人績效三個(gè)層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對公司績效的考核;對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個(gè)人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級，按考核等級確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。

激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結(jié)合S公司的實(shí)際情況，相應(yīng)的激勵(lì)方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會到當(dāng)家作主的感覺。參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定(用于股權(quán)激勵(lì)的股本比例不得超過總股本的10%)，結(jié)合S公司的股本結(jié)構(gòu)及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)期業(yè)務(wù)增長情況，我們建議用于實(shí)股激勵(lì)的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個(gè)人授予量根據(jù)人力資本價(jià)值予以確定，即個(gè)人授予量=500萬股×個(gè)人人力資本價(jià)值/∑個(gè)人人力資本價(jià)值。

對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。分紅權(quán)數(shù)量取決于激勵(lì)對象的人力資本價(jià)值及激勵(lì)期的每股分紅額，即個(gè)人獲授分紅權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股分紅額。期權(quán)授予量取決于人力資本價(jià)值及激勵(lì)期內(nèi)的股價(jià)增長情況，即個(gè)人獲授期權(quán)數(shù)量=個(gè)人人力資本價(jià)值/每股價(jià)差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制。

股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致;第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評定應(yīng)該是明確且令人信服的;第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合S公司所處的發(fā)展階段及財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標(biāo)作為股價(jià)變動的標(biāo)的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產(chǎn)的增長率并非一一對應(yīng)，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們將股價(jià)增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據(jù)當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營情況予以適當(dāng)調(diào)整)。舉例說，如果目標(biāo)年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價(jià)增長率為30%。

第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。

若要產(chǎn)生長期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。

一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵(lì)周期會弱化激勵(lì)效果，無法調(diào)動員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對象的工作性質(zhì)。

根據(jù)S公司的實(shí)際情況，我們將股權(quán)激勵(lì)的授予期設(shè)為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權(quán)的解鎖及期權(quán)的兌現(xiàn)亦分3年期實(shí)施，這樣，一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設(shè)成循環(huán)機(jī)制，其原因在于，在激勵(lì)的同時(shí)施加必要的約束——員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強(qiáng)化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。

為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。參照《勞動合同法》，結(jié)合研發(fā)型企業(yè)的工作特點(diǎn)，S公司可從三個(gè)方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

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股權(quán)激勵(lì)是20世紀(jì)80年代以來,西方企業(yè)最富成效的一種激勵(lì)制度,號稱企業(yè)“金手銬”,一般包括股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)等形式。以美國為例,幾乎所有的高科技企業(yè)、95%以上的上市公司都實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)制度,股權(quán)激勵(lì)收入一般占員工薪酬收入30%以上的比例。目前東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)轄區(qū)內(nèi)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)情況與其所處的地位是極不符的,存在的問題主要是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)少,實(shí)施的積極性不是很高,鼓勵(lì)的效果并不顯著,再就是操作不規(guī)范,一些上市企業(yè)和非上市企業(yè)迫于市場競爭的壓力,也都實(shí)施了不同類型的股權(quán)激勵(lì)制度,由于大多數(shù)沒有經(jīng)過充分的論證,也沒有請相關(guān)中介機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)把關(guān),生搬硬套,導(dǎo)致操作過程中存在著許多不規(guī)范的地方,造成不少糾紛,挫傷了一批企業(yè)技術(shù)與管理骨干的積極性,也給部分企業(yè)造成了不小的負(fù)面效果,因此必須迎頭趕上。而從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)來看,推行股票期權(quán)制總體上利遠(yuǎn)大于弊。對東湖高新區(qū)來說,眼下的問題已不是“要不要實(shí)行股票期權(quán)制”,而是“如何實(shí)行股票期權(quán)制”。因此我們認(rèn)為,當(dāng)前一個(gè)時(shí)期園區(qū)應(yīng)該根據(jù)股票期權(quán)制的一般機(jī)理,結(jié)合園區(qū)的實(shí)際情況,制定有關(guān)法規(guī)政策,加大工作力度,來引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐活動。

一是加大政策宣傳工作,轉(zhuǎn)變觀念,消除誤解。股票期權(quán)制是一種激勵(lì)機(jī)制,但其功能決不僅僅在于“激勵(lì)”,它同時(shí)也是一種“約束”機(jī)制,因此,不應(yīng)僅從激勵(lì)機(jī)制角度進(jìn)行宣傳。另外,在能夠如期實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營業(yè)績的條件下,經(jīng)理人員有可能從股票期權(quán)中獲得收益,但這并不意味著經(jīng)理人員由此都可獲得巨額收益;如若經(jīng)理人員不能如期實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營指標(biāo),股價(jià)下落,收益損失的現(xiàn)象也是存在的。片面的宣傳將給人們以誤導(dǎo),不利于股票期權(quán)制的實(shí)施,也不利于發(fā)揮該制度的完整功效。

二是在政策導(dǎo)向上積極鼓勵(lì)園區(qū)上市企業(yè)和非上市企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)制度不僅牽涉到法律還涉及眾多政策問題,且相當(dāng)敏感。不同的政策取向?qū)⒁虏煌慕Y(jié)果。在政策取向上,需要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)要求確定基本原則,不囿于一些現(xiàn)行政策和習(xí)慣行為。例如,在經(jīng)理人員與一般員工的收入差距上,敢于突破現(xiàn)行的一些政策,拉開距離,真正起到激勵(lì)作用,而不是象征性地做出一點(diǎn)姿態(tài)。特別是國有控股企業(yè)在股票的來源上更要大膽突破,不能老是擔(dān)心國有資產(chǎn)的流失問題;在業(yè)績考核指標(biāo)上,不能再反復(fù)強(qiáng)調(diào)“綜合指標(biāo)”,并由主管部門審定,而是更多的側(cè)重經(jīng)濟(jì)指標(biāo),考核的目標(biāo)要具體明確,有長期性、穩(wěn)定性、操作性和可預(yù)測性。同時(shí)允許上市公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留部分股票,成立專門股票賬戶,委托專門機(jī)構(gòu)保管,以解決實(shí)行股票期權(quán)制的股票來源問題;適當(dāng)放寬對股票流通的限制,允許股票期權(quán)的受益人在行權(quán)后按一定比例分批將所持的股票入市流通;允許給予股票期權(quán)受益人以信貸支持,解決他們的行權(quán)資金問題。在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施門檻,激勵(lì)方案的擬訂、審批和后續(xù)管理的規(guī)定等方面要有更大突破,明確企業(yè)可以新企業(yè)的股權(quán)為標(biāo)的激勵(lì)有關(guān)人員,并對以科技成果作價(jià)入股實(shí)施轉(zhuǎn)化的高校和科研院所對技術(shù)人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)提出更加明確具體的辦法。

三是堅(jiān)持原則,不囿于具體模式。明確出臺法規(guī)政策的基本功能在于為各有關(guān)主體提供一套行為標(biāo)準(zhǔn)和可循規(guī)則,而不在于為這些主體提供一個(gè)可直接照搬套用的模式。在現(xiàn)實(shí)中,不同公司有著不同的具體情況,可能選擇不同的具體模式。總之讓園區(qū)企業(yè)大膽的試,大膽的闖。股票期權(quán)制的實(shí)施效果與各方面條件緊密相關(guān),在公司內(nèi)外部條件不成熟的場合硬性實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度,很可能不僅提高不了經(jīng)營效率,反而引發(fā)其他負(fù)面影響。應(yīng)避免“刮風(fēng)”、“一哄而起”的急于求成傾向,不強(qiáng)求大多數(shù)上市公司在短期內(nèi)普遍實(shí)行股票期權(quán)制或其它方式,那種認(rèn)為凡上市公司(尤其是創(chuàng)業(yè)板市場的上市公司)均應(yīng)實(shí)行股票期權(quán)制的觀點(diǎn)不應(yīng)成為政策選擇的依據(jù)。

四是加強(qiáng)法制,使股權(quán)激勵(lì)實(shí)施有法可依、有章可循。股權(quán)激勵(lì)面臨最大的問題其實(shí)是法律問題。一方面,應(yīng)加快制定和出臺有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的管理法規(guī),園區(qū)也要像中關(guān)村一樣盡快出臺關(guān)于企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)實(shí)施辦法,對股權(quán)激勵(lì)的各重要方面做出必要規(guī)范,使具體實(shí)施過程中遇到的各重大事項(xiàng)有一個(gè)統(tǒng)一準(zhǔn)則;另一方面,為配合《公司法》、《證券法》、《稅法》、《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》(試行)等法律法規(guī)的進(jìn)一步修改,充分考慮實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度的內(nèi)在要求,在政策上大膽上與國際接軌。股票期權(quán)制作為一種激勵(lì)機(jī)制,其立足點(diǎn)在于“激勵(lì)”、提高經(jīng)營效率,應(yīng)從此立足點(diǎn)來考慮稅收問題。如在實(shí)行結(jié)構(gòu)性行權(quán)價(jià)條件下,若對行權(quán)價(jià)中股東支付的款項(xiàng),向受益人(如經(jīng)理人員)征收高額個(gè)人所得稅,可能會大大降低激勵(lì)力度,甚至引致一些經(jīng)理人員放棄行權(quán)。因此,應(yīng)實(shí)行有利于保障股票期權(quán)制激勵(lì)力度和刺激經(jīng)營效率提高的稅收政策。實(shí)行股票期權(quán)制必然引致上市公司經(jīng)營業(yè)績、股份總額和可流通股票數(shù)量的變化,由此將引致股市價(jià)格的變動。在操作過程中,也可能有一些上市公司不完全遵守甚至違反有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)范,為此需要在授予股份、信息披露、期股托管、期股出售等一系列方面加強(qiáng)監(jiān)管,對違法違規(guī)行為進(jìn)行必要的懲處,防止可能出現(xiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)。

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【論文關(guān)鍵詞】上市公司；高管人員；股權(quán)；激勵(lì)；比例

近年來，股權(quán)激勵(lì)已成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界和實(shí)務(wù)界的一個(gè)熱門話題。2006年1月1日，經(jīng)過修改的與中國證監(jiān)會(試行)同時(shí)開始實(shí)施，中新增條目有許多值得關(guān)注的亮點(diǎn)，最為突出的是第一百四十二條第三項(xiàng)，即公司可以收購本公司股份，并將股份獎勵(lì)給本公司職工，這一條就為股票期權(quán)的實(shí)施創(chuàng)造了制度條件，是在股權(quán)激勵(lì)方面的一項(xiàng)重大突破，高管人員股權(quán)激勵(lì)也由理論探討變成了現(xiàn)實(shí)。僅2006年前2個(gè)月，境內(nèi)上市公司出臺股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的就有22家國企和10家民企。

從實(shí)踐來看，上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)方案五花八門，各要素設(shè)計(jì)時(shí)考慮因素不一，股權(quán)激勵(lì)的額度或比例大小不一，一些上市公司在實(shí)施高管人員股權(quán)激勵(lì)后并未達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)約束效果，我國理論界也有學(xué)者懷疑上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)的有效性。因此，探索適合于我國的上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)額度是非常必要的。參照新公司法，本文界定公司高級管理人員。是指公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。

一、上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)的理論與現(xiàn)狀分析

1．上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)作用機(jī)理。現(xiàn)代委托——理論認(rèn)為，高級管理人員和股東之間存在委托——關(guān)系，高管人員作為經(jīng)濟(jì)人，其行為會偏離股東利益。委托人和人各自追求的目標(biāo)是不同的，前者追求的是股東利益最大化，后者追求自身人力資本的增值和個(gè)人收入的最大化，由于目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致人出現(xiàn)機(jī)會主義，也導(dǎo)致對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度不同。為了將兩者利益有機(jī)聯(lián)系起來，形成共同的利益取向和行為導(dǎo)向，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生。

對上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)與業(yè)績的相關(guān)性，大多數(shù)學(xué)者持肯定意見，關(guān)鍵在于股權(quán)激勵(lì)的形式、比例及相關(guān)配套機(jī)制的完善與否。在我國實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，建立新的企業(yè)薪酬決定機(jī)制，將有效地推動企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度改造和法人治理結(jié)構(gòu)的完善進(jìn)程，有效地解決我國上市公司高管人員的長期激勵(lì)不足問題，有助于企業(yè)降低經(jīng)營成本并以較低的成本引進(jìn)高素質(zhì)經(jīng)營管理人才，促使高管人員與所有者的利益目標(biāo)趨向一致，并可對其行為進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。

2．國內(nèi)外上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀。西方國家尤其是美國普遍實(shí)行上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)制度。從實(shí)施范圍看，目前，全美已有40％以上的公司實(shí)施了上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)，在全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，有89％的公司已對其高級管理人員采取了股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。從股權(quán)激勵(lì)比例看，在美國1000家最大的企業(yè)中，1991年上市公司高管人員持有本公司的股權(quán)平均為2．7％(Jensen，1993)。如果統(tǒng)計(jì)口徑擴(kuò)大到董事會成員，比例則大得多，《財(cái)富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均股權(quán)激勵(lì)比例達(dá)10．6％。美國通用電器公司的總裁杰克·維爾奇在1998年的總收入高達(dá)2．7億美元以上，其中股權(quán)激勵(lì)所獲得的收益占96％以上。在西方發(fā)達(dá)國家，以股權(quán)為主體的薪酬制度已經(jīng)取代了以“基本工資+年度獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。

我國目前尚處在股權(quán)激勵(lì)的探索階段，在實(shí)施中也與西方國家有所不同，實(shí)踐情況不盡如意。從目前國內(nèi)國有上市企業(yè)的情況看，高級管理人員股權(quán)激勵(lì)比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。我國上市公司高級管理人員平均股權(quán)激勵(lì)1．96萬股，占公司總股本比例為0．014％(吳澤桐、吳奕湖，《經(jīng)濟(jì)管理2001年第9期)。這樣的低股權(quán)激勵(lì)比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。

說明：

(1)數(shù)據(jù)來源：2005年5月10日

(2)括號內(nèi)樣本敷的統(tǒng)計(jì)截至?xí)r問為加o1年l2月31日；

(3)股權(quán)激勵(lì)市值別除了高管持非流通股的樣本以及中小企業(yè)板塊。

二、決定上市公司商管人員股權(quán)激勵(lì)額度或比例的幾個(gè)假說

在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般職工被認(rèn)為是“依賴性”資源，而企業(yè)的核心資源則被稱作“唯一性”資源。究竟管理層即經(jīng)理持有多少股權(quán)對于公司資產(chǎn)增值最有效率，理論界存在三種假說。

1．利益趨同假說。隨著管理層所有權(quán)的上升，偏離價(jià)值最大化的成本會下降，管理層擁有剩余索取權(quán)會使得股東與管理者的目標(biāo)函數(shù)趨于一致。也就是說，高管人員股權(quán)激勵(lì)有助于降低成本，從而改善企業(yè)業(yè)績。

2．掘壕自守假說。如果管理者擁有的所有權(quán)增加時(shí)，會使他有更大的權(quán)力來控制企業(yè)，受外界約束的程度減弱，則他會更多地去追求自身的利益，而偏離價(jià)值最大化的目標(biāo)。

3．風(fēng)險(xiǎn)回避假說。根據(jù)現(xiàn)資組合理論，不能把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，管理者已經(jīng)在企業(yè)里投入了人力資本，如果再在企業(yè)中投入更多股份的話，勢必會承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，作為風(fēng)險(xiǎn)回避者，管理者不應(yīng)持有過多的股份。如果他們必須持有較多股份的話，那么他們將追求回避風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營策略。關(guān)鍵是管理者對風(fēng)險(xiǎn)收益的權(quán)衡是從自身出發(fā)來考慮的，這與企業(yè)價(jià)值最大化時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡是不一致的。因此，管理者回避風(fēng)險(xiǎn)策略指導(dǎo)下的經(jīng)營決策會對企業(yè)業(yè)績有非正面的影響。Morck．Sideifer和Vislmy(1988)認(rèn)為，在0％一5％的區(qū)間內(nèi)，利益趨同假說有效，此時(shí)隨著股權(quán)激勵(lì)的增加，管理層會越發(fā)關(guān)心企業(yè)價(jià)值最大化，越來越接近股東的利益；在5％一25％的區(qū)間內(nèi)，掘壕自守假說有效，當(dāng)高管人員股權(quán)激勵(lì)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，他們擁有了更大的權(quán)力，使其能夠只追求自己的利益，忽視其他股東的利益；在25％一100％的區(qū)間內(nèi)，利益趨同假說又重新有效，因?yàn)楣芾韺拥墓蓹?quán)激勵(lì)比例很大，他就是大股東，所以利益又結(jié)合在一起了。

利益趨同假說和掘壕自守假說反映了激勵(lì)與約束機(jī)制應(yīng)相互結(jié)合，沒有約束的激勵(lì)肯定會帶來負(fù)面效果。高管人員股權(quán)激勵(lì)這種激勵(lì)機(jī)制的特殊之處在于：隨著激勵(lì)強(qiáng)度的增加，約束的成本也會進(jìn)一步增加。風(fēng)險(xiǎn)回避假說揭示當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)他承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)已超出其風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡最優(yōu)點(diǎn)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，肯定會采取降低自身風(fēng)險(xiǎn)的策略。管理層的回避風(fēng)險(xiǎn)策略意味著回避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就回避了收益，這說明股東在公司高管人員股權(quán)激勵(lì)這種激勵(lì)機(jī)制的使用上應(yīng)考慮激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。所以，企業(yè)和管理層的特征對高管人員股權(quán)激勵(lì)能否發(fā)揮作用有影響，股權(quán)激勵(lì)的比例或額度對該機(jī)制的效用起著關(guān)鍵作用。

三、確定上市公司商管人員股權(quán)激勵(lì)額度應(yīng)考慮的因素

1．與企業(yè)的盈利和績效相掛鉤。股權(quán)激勵(lì)作為一種重要的激勵(lì)手段，其根本目的在于鼓勵(lì)高管人員為提高公司業(yè)績、增大公司市場價(jià)值而努力工作。因此，高管人員股權(quán)激勵(lì)的比例和數(shù)量必須同盈利和績效相掛鉤。實(shí)現(xiàn)了盈利，獎勵(lì)高管人員的股份越多，才能實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的作用。

2．要區(qū)分公司和管理層的特征。股權(quán)激勵(lì)是在一定的環(huán)境下出現(xiàn)的，公司的特征將影響到是否適合使用這種激勵(lì)方式，因?yàn)樵谀承┕緝?nèi)其他的激勵(lì)機(jī)制可能更有效、更合算；管理者自身的特征也影響著股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮作用的程度，如管理者對風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度。因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)將大量的專用性人力資本投入了企業(yè)，所以風(fēng)險(xiǎn)回避的管理者不會接受再在企業(yè)中投入大量的物力資本。管理者個(gè)人財(cái)富的多少也影響著該機(jī)制的作用效果，如果管理者個(gè)人財(cái)富相對較少，那么該機(jī)制的作用就會強(qiáng)些；如果管理者的個(gè)人財(cái)富相對較多，那么只有較多的股權(quán)激勵(lì)可能發(fā)揮激勵(lì)作用。

3．合理確定考核指標(biāo)。高管人員股權(quán)激勵(lì)比例的確定。應(yīng)根據(jù)實(shí)際完成的社會經(jīng)濟(jì)效益情況，并考慮高管人員在生產(chǎn)經(jīng)營中所負(fù)責(zé)任的輕重及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度等因素具體確定。具體實(shí)施時(shí)，首先要建立科學(xué)的、能全面準(zhǔn)確地反映高管人員業(yè)績的考核指標(biāo)體系，可確定以下三類指標(biāo)：資產(chǎn)經(jīng)營考核指標(biāo)，即資產(chǎn)保值增值率；資產(chǎn)營運(yùn)效果考核指標(biāo)，主要包括凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等；綜合管理類考核指標(biāo)，包括質(zhì)量管理、產(chǎn)品開況、安全生產(chǎn)和公司管理與改革等。其次，從考核標(biāo)準(zhǔn)看，初步考慮可由高到低依次劃分以下幾個(gè)檔次：一是完成由董事會確定的年度任務(wù)指標(biāo)；二是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到或超過本公司最好水平；三是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)居國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位；四是年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到國際先進(jìn)水平。

4．兼顧公平與效率。股權(quán)激勵(lì)旨在使高管人員獲得企業(yè)現(xiàn)在或未來的部分物質(zhì)產(chǎn)權(quán)，從而承擔(dān)起對公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)激勵(lì)比例過小，會使股權(quán)激勵(lì)流于形式，不足于起到激勵(lì)的作用。而股權(quán)過于集中，會拉大公司內(nèi)部收入差距，產(chǎn)生新的收入分配不公。

5．把握好股權(quán)激勵(lì)的授予形式與時(shí)機(jī)。根據(jù)新實(shí)施的(試行)，股權(quán)激勵(lì)的形式包括限制性股票、股票期權(quán)及法律、行政法規(guī)允許的其他方式，主要有三種。(1)股票期權(quán)：即是按約定價(jià)格和期限，給予激勵(lì)對象購買公司一定數(shù)量股票的選擇權(quán)；(2)實(shí)股：董事會授予高管人員獎勵(lì)或用部分現(xiàn)金購買的股份。主要面對經(jīng)營業(yè)績良好、凈資產(chǎn)增值較快的企業(yè)，對在企業(yè)長期發(fā)展中做出貢獻(xiàn)的高管人員獎勵(lì)一定數(shù)量的本公司股份。(3)期股：以實(shí)股為基數(shù)按照配股比例獲得的股份。期股獎勵(lì)是向激勵(lì)對象獎勵(lì)一定數(shù)量公司股份的受益權(quán)，所有權(quán)仍屬公司，激勵(lì)對象離任后，其持有的期股由公司收回。從授予時(shí)機(jī)看，可以在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲得股權(quán)激勵(lì)，一般受聘時(shí)與升職時(shí)獲股權(quán)激勵(lì)數(shù)量較多。

四、上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)額度的確定

在一定的限度內(nèi)，高管人員股權(quán)激勵(lì)能夠改善企業(yè)業(yè)績，但當(dāng)股權(quán)激勵(lì)水平超過一定范圍后，股權(quán)激勵(lì)可能會帶來負(fù)面作用。而且孤立的股權(quán)激勵(lì)可能是無效的或并不能取得顯著的效應(yīng)，必須具有相應(yīng)的內(nèi)外部條件，它才能發(fā)揮作用。

1．現(xiàn)有政策對股權(quán)激勵(lì)數(shù)量的規(guī)定。指高管層群體股權(quán)激勵(lì)占公司總股本比例，股權(quán)激勵(lì)額度通常沒有下限規(guī)定，但是往往規(guī)定有上限。在香港主板和創(chuàng)業(yè)板市場，授出股權(quán)可認(rèn)購之股份數(shù)目不得超過相當(dāng)于該公司已發(fā)行股份的10％，個(gè)人參與期權(quán)計(jì)劃，最多不能超過該計(jì)劃所涉及證券總數(shù)的25％。對于受益人來說，也有單獨(dú)規(guī)定最高限額的，比如雅虎公司規(guī)定每人每財(cái)務(wù)年度獲贈的認(rèn)股權(quán)不得超過150萬股。我國(試行)第十二條規(guī)定：上市公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過公司股本總額的10％。非經(jīng)股東大會特別決議批準(zhǔn)，任何一名激勵(lì)對象通過全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股票累計(jì)不得超過公司股本總額的1％。

筆者以為，在我國，上市公司高管人員股權(quán)激勵(lì)數(shù)額的確定要適合中國國情，既可以按公司總股本乘以一個(gè)較低的比率來確定，也可以找一個(gè)固定數(shù)額確定。數(shù)量的確定從政策上應(yīng)區(qū)分不同的企業(yè)情況。借鑒成熟市場經(jīng)濟(jì)國家的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國的實(shí)際情況，在中小企業(yè)內(nèi)，高管層群體股權(quán)激勵(lì)的比例應(yīng)不低于10％一15％；在大型企業(yè)，高管層群體股權(quán)激勵(lì)的比例應(yīng)不低于5％；少數(shù)凈資產(chǎn)額較大的企業(yè)，高管層群體股權(quán)激勵(lì)比例經(jīng)批準(zhǔn)，還可適當(dāng)降低，但不得低于3％；對個(gè)別嚴(yán)重虧損面臨退市風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，允許高管層持大股，股權(quán)激勵(lì)的比例可增至20％左右。因此，對絕大部分企業(yè)而言，高管層股權(quán)激勵(lì)總額的比例應(yīng)在15％范圍內(nèi)較為合理。具體幅度的確定則視完成考核指標(biāo)的不同檔次、股權(quán)激勵(lì)的形式來確定總額。

篇7

羊年伊始，創(chuàng)業(yè)板的“科技風(fēng)”吹遍整個(gè)A股市場，無數(shù)投資者趨之若鶩。深交所數(shù)據(jù)顯示，截至3月4日，創(chuàng)業(yè)板的平均市盈率為82.13倍，遠(yuǎn)高于主板和國際的估值。

在此背景下，《投資與理財(cái)》記者輾轉(zhuǎn)采訪了滬深十余家著名基金經(jīng)理。在他們看來，就目前創(chuàng)業(yè)板的炒作而言，明顯投機(jī)性太重，很多科技股泡沫最后終將破滅。相較而言，頂層設(shè)計(jì)完成，改革試點(diǎn)漸次鋪開，2015年注定是中國國企改革的標(biāo)志性年份，國企改革股票不管是從想象空間還是基本面支持，或?qū)⒈取翱萍硷L(fēng)”更有可為。

滬上一位接近管理層的大型保險(xiǎn)基金負(fù)責(zé)人對記者表示，目前國企改革的方案已經(jīng)修改多次，高層高度重視，而且各個(gè)地方積極性都很高。據(jù)了解，國資改革的方案很有可能3月底公布，混合所有制方案將較預(yù)期會有一些更大的突破，會著重解決管理層的激勵(lì)等問題，而且此次改革的一大重點(diǎn)就是人的改革。

南方基金首席策略師在接受記者采訪時(shí)表示，國企改革是本屆政府的重點(diǎn)工作。通過國企改革，可以解決國企效率低下等問題，為經(jīng)濟(jì)增長帶來新的動力。國企改革可以通過引入民營資本來增加國企活力，而國企本身的股權(quán)激勵(lì)也是一大重點(diǎn)，可重點(diǎn)關(guān)注存在重組預(yù)期和股權(quán)激勵(lì)預(yù)期的上市公司。

可以預(yù)見的是，A股的下一個(gè)臺風(fēng)口――國企改革，正在迅猛刮來。

央企想象空間更大 滬廣改革較為領(lǐng)先

我國的國企分為央企和地方國企兩大類，相較而言，央企更具優(yōu)勢。齊魯證券表示，央企集團(tuán)公司76家，控制185家上市公司，經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，治理結(jié)構(gòu)相對行政化，經(jīng)營業(yè)務(wù)亟待板塊化與清晰化，治理結(jié)構(gòu)需要市場化，中央國企改革想象空間遠(yuǎn)大于地方性國企。

滬廣作為我國擁有國企最多的兩省市，一直擔(dān)當(dāng)著全國范圍內(nèi)國企改革先頭兵的角色。一位國資投資人士告訴記者，上海、廣東等國資改革較為領(lǐng)先的地區(qū)，企業(yè)的投資價(jià)值大于一些中西部的國企。數(shù)據(jù)也支持了這一說法，上海市共有69家國有控股上市公司，總市值超過2萬億元。

數(shù)據(jù)顯示，另一國企大省廣東省，國資控股A股上市公司共有60家，在絕對數(shù)量上僅次于上海國資委。但與上海、天津相比，廣東國資資產(chǎn)證券化率低，2013年證券化率不足20%，在主要省市中處于倒數(shù)第二。但是廣東國資委國資證券化率的目標(biāo)是在2015年達(dá)到60%以上，這些差距將倒逼廣東省加快改革步伐。

據(jù)公開資料顯示，廣東國企改革目標(biāo)是到2020年形成30家左右營業(yè)收入或資產(chǎn)超千億的大型骨干企業(yè)集團(tuán)。而目前廣東國資系統(tǒng)資產(chǎn)總額超1000億元的企業(yè)只有8家，并購重組將成為廣東國資委優(yōu)化資本布局的重要手段。混合所有制改革目標(biāo)是到2017年混合所有制企業(yè)戶數(shù)比重超過70%，二級及以下競爭性國有企業(yè)基本成為混合所有制企業(yè)，這意味著超過50%的國有企業(yè)將進(jìn)行混合所有制改革，提升空間巨大。

兩條投資主線

2015年國企改革出現(xiàn)部分市場人士想象的那種大刀闊斧式的改革的幾率不高，更有可能是有限突破，緩慢推開，這也給投資者帶來了更多參與的機(jī)會。本刊記者通過研究發(fā)現(xiàn)，投資國企需要緊抓兩條主線和四類改革熱點(diǎn)企業(yè)。

主線之一就是“大集團(tuán)小上市”，從資產(chǎn)證券化的角度來看。比如上海國資委控制的一些上市公司中，不少都屬于大集團(tuán)、小公司的類型，其后續(xù)資產(chǎn)注入的可能性極大。因?yàn)椋凑铡吧虾Y國企改革20條”的要求，要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，加快企業(yè)制股份制改革，實(shí)現(xiàn)整體上市或核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市。

其中上海蘭生股份有限公司就是較為典型的例子，2013年其母公司東浩蘭生集團(tuán)的營業(yè)收入已達(dá)到千億元級規(guī)模，是一個(gè)名副其實(shí)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)大集團(tuán)。但是該集團(tuán)證券化率極低，蘭生股份2013年僅實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入12.39億元。

主線之二就是從改善公司治理的角度看，眼下主要是通過混合所有制改革、股權(quán)激勵(lì)、員工持股、引入民營管理團(tuán)隊(duì)、市場化選聘企業(yè)高管等方式，提高企業(yè)效率。

在新一輪國企改革中，無論是央企還是地方國企，很多都選擇通過股權(quán)激勵(lì)的方式來推動改革。據(jù)知情人士透露，作為新一輪國資國企改革的重要方面，在激勵(lì)約束分配機(jī)制設(shè)計(jì)方面，或?qū)⒂兄贫葘用娴耐黄疲捌渲校瑖鴦?wù)院國資委正在研究把國企股權(quán)激勵(lì)的審核備案權(quán)限下放到各地國資委。”

安信證券建議關(guān)注具備國企改革預(yù)期及可能推出員工持股計(jì)劃的公司，共振效應(yīng)值得期待;以人為本的輕資產(chǎn)、高技術(shù)民營公司，如同時(shí)具備定增計(jì)劃、員工持股計(jì)劃，將強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系，向資本市場釋放未來業(yè)績高速成長信號。

四類改革熱點(diǎn)

不同類型的企業(yè)定位不同，改革思路存在差異的可能性較大，投資者的個(gè)人偏好也不一樣。在了解主線之后，還要對不同的企業(yè)進(jìn)行不同的分類，來進(jìn)行投資指導(dǎo)。

按照制度設(shè)計(jì)，國務(wù)院國資委將國企分為商業(yè)類和公益類兩類。其中，商業(yè)一類企業(yè)主要是指處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)，商業(yè)二類企業(yè)主要是指主業(yè)關(guān)系到國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，或處于自然壟斷行業(yè)，經(jīng)營專營業(yè)務(wù)，承擔(dān)重大專項(xiàng)任務(wù)的企業(yè);公益類則是那些以社會效益為導(dǎo)向，以保障民生、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標(biāo)的企業(yè)。

商業(yè)一類企業(yè)的改革空間大于商業(yè)二類，而商業(yè)二類的改革空間又大于公益類企業(yè)。很顯然，競爭類企業(yè)的改革空間最大。

而在這些企業(yè)中，還有一些改革熱點(diǎn)企業(yè)，值得注意。

其一就是國資委“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)企業(yè)的旗下上市公司，包括在國家開發(fā)投資公司、中糧集團(tuán)有限公司開展改組國有資本投資公司試點(diǎn);在中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國建筑材料集團(tuán)公司開展發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn);在新興際華集團(tuán)有限公司、中國節(jié)能環(huán)保集團(tuán)公司、中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國建筑材料集團(tuán)公司開展董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)試點(diǎn)。其中，中國醫(yī)藥集團(tuán)和中國建材集團(tuán)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)方案已經(jīng)獲批，并進(jìn)入正式操作階段，上述集團(tuán)旗下的相關(guān)上市公司在二級市場也表現(xiàn)驚人。

其二是軍工企業(yè)。工業(yè)和信息化部副部長、國防科工局局長許達(dá)哲此前已經(jīng)要求國防科技工業(yè)主動作為，突出軍工混改、科研院所改制、軍工資產(chǎn)證券化和軍民深度融合等重點(diǎn)，要加大力度、加快節(jié)奏，明確時(shí)間表和路線圖。

分析人士指出，在深化國企改革和資產(chǎn)證券化提速的大背景下，國防軍工板塊的股價(jià)催化劑將不斷出現(xiàn)，具有資產(chǎn)整合預(yù)期和持續(xù)成長性的品種值得重點(diǎn)關(guān)注，軍工企業(yè)未來一段時(shí)間都值得重點(diǎn)配置。

其三就是那些充分競爭性行業(yè)，比如食品飲料、家電、零售、地產(chǎn)、航運(yùn)造船等，國資委將加快其重組整合或者退出。百聯(lián)股份近期的停牌，更是加大了市場對競爭性行業(yè)的期待。

篇8

同樣是扶持企業(yè)創(chuàng)新，2010年12月21日，一個(gè)集合5000億元熱錢的“云資本”平臺，落戶成都高新區(qū)。作為西部最大的“云資本”企業(yè)融資路演平臺在籌備了近3年后，將以“梯形”投融資結(jié)構(gòu)為載體，對不同成長期的企業(yè)提供不同解決方案的投融資關(guān)注，確保蓉企創(chuàng)新過程中資金“應(yīng)享盡享”。一個(gè)企業(yè)在提供了自己的項(xiàng)目及融資需求之后，“云資本”旗下的專業(yè)團(tuán)隊(duì)會對企業(yè)的資質(zhì)、融資需求以及路演目標(biāo)受眾（投資機(jī)構(gòu)等）等方面進(jìn)行前期的分析和梳理，最大限度地提高路演的成功率。

重慶推行低保入戶公示

本月起，重慶所有城市家庭每個(gè)季度將收到“陽光低保告知書”。內(nèi)容包括：最新的低保政策，所在社區(qū)享受城市低保的戶名、人數(shù)和金額，舉報(bào)和求助咨詢電話。

湖北首推“公務(wù)自行車”

湖北省直機(jī)關(guān)事務(wù)管理局近日推出一批“公務(wù)自行車”，方便工作人員近距離公務(wù)活動租用。隨著“公務(wù)自行車”使用頻次的提高，派車頻次大量減少，還提高了辦事效率。

篇9

關(guān)鍵詞：打造；中國企業(yè)；凝聚力

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02

一、引言

綜觀那些經(jīng)營出色、競爭力強(qiáng)、后勁足、信譽(yù)好的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同點(diǎn)，即企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神。這就是企業(yè)的凝聚力，確切地說是企業(yè)對其職工的吸引力。而一個(gè)企業(yè)走向衰敗甚至滅亡，也往往表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部勾心斗角、明爭暗斗的消耗，一旦出現(xiàn)員工懈怠、滿腹牢騷的跡象，往往像瘟疫一樣蔓延而不可遏制。企業(yè)的凝聚力是否重要已經(jīng)毋庸置疑，如何塑造企業(yè)的凝聚力？本文以青島特銳德電氣股份有限公司（以下簡稱特銳德）的實(shí)踐為例淺談如何系統(tǒng)打造企業(yè)的凝聚力。

二、如何打造和擁有一個(gè)凝聚力高的企業(yè)？

（一）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“正”

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“正”首先表現(xiàn)為正義、正氣是團(tuán)隊(duì)成員的共性。為人正直、表里如一、言行一致、光明磊落是每一位高管身心踐行的原則。工作中不同的看法、不同的思路完全可以碰撞和爭辯，但出發(fā)點(diǎn)和原則是一致的。這樣的正氣一層層傳導(dǎo)、一代代傳遞，且成為用人和重用人的首要條件，保證了團(tuán)隊(duì)思想的純粹性和作風(fēng)的純潔度。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“正”還表現(xiàn)為“權(quán)”與“利”的取舍得當(dāng)。 “權(quán)”不是職務(wù)賦予的，而是通過自己的言、行使人信服而自發(fā)形成的。每一位高管為下屬解決工作和生活中的困難，為下屬的成長搭建平臺、創(chuàng)造機(jī)會，發(fā)現(xiàn)、呵護(hù)和培養(yǎng)苗子使其青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。這是創(chuàng)業(yè)高管為實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展義不容辭的職責(zé)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“正”也表現(xiàn)為“好人”與“能人”的按需配置。企業(yè)不同的發(fā)展階段所需要的人才類型和結(jié)構(gòu)有所側(cè)重。人才的順暢演進(jìn)對企業(yè)跨階段的發(fā)展至關(guān)重要。特銳德的高管比的是貢獻(xiàn)和功勞，比的是成績和進(jìn)步。為了公司更好的發(fā)展，需要時(shí)愿意主動退出、讓賢能人，并且仍能主動發(fā)揮余熱、建言獻(xiàn)策。

創(chuàng)業(yè)高管的思想高度、胸懷肚量、言行作風(fēng)決定和影響著企業(yè)的文化氛圍、人才結(jié)構(gòu)和人才素質(zhì)，是決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)、能做多大的重要因素。因此，仔細(xì)選擇創(chuàng)業(yè)伙伴、適時(shí)調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)、保持一只充滿正氣和正能量的高管團(tuán)隊(duì)是打造企業(yè)凝聚力的源頭。

（二）構(gòu)建利益共同體，合作共贏

股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進(jìn)行的長期性激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)對象不限于管理層，只要對公司的經(jīng)營業(yè)績有杰出貢獻(xiàn)，核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員和其他員工同樣可以成為激勵(lì)的對象。特銳德在其發(fā)展中，對內(nèi)利用股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)定核心骨干員工、激發(fā)員工主人翁意識；對外利用股權(quán)結(jié)構(gòu)打造國際化平臺和集團(tuán)化平臺，將事業(yè)演變?yōu)榫哂袕?qiáng)大磁力和向心力的勢業(yè)，借勢而起、乘勢而行、勢力蔓延。

1.核心管理層股票期權(quán)贏人心獲活力

股票期權(quán)是指根據(jù)特定的契約條件，賦予企業(yè)經(jīng)營者在一定時(shí)間內(nèi)按照某個(gè)約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵(lì)制度兼有報(bào)酬激勵(lì)，即經(jīng)營者通過取得該股權(quán)的代價(jià)與資本市場上該股權(quán)的價(jià)格差獲取報(bào)酬和所有權(quán)激勵(lì)，即作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力。股票期權(quán)對于穩(wěn)定公司核心骨干、發(fā)揮公司高管和核心骨干的主人翁意識、凝聚團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

2.合作伙伴優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享實(shí)現(xiàn)1+1>2的供應(yīng)鏈整合效應(yīng)

國際化戰(zhàn)略和集團(tuán)化戰(zhàn)略銳德運(yùn)用了優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享、合作共贏的原則。國際化中通過固定收入+股份的模式吸引擬進(jìn)入國家和地區(qū)的業(yè)內(nèi)人士，建立合資公司，本土化經(jīng)營和管理，開拓本土和周邊的市場。固定收入降低了這些業(yè)內(nèi)人士前期投入的風(fēng)險(xiǎn)，解決了后顧之憂；而股權(quán)分配使其由職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)槔习澹浞终{(diào)動和釋放激情和能量，發(fā)揮其自主經(jīng)營權(quán)。集團(tuán)化中，與有技術(shù)競爭力、市場認(rèn)知度和影響力的業(yè)內(nèi)企業(yè)，構(gòu)建市場、技術(shù)互補(bǔ)，制造、研發(fā)、人力整合的合作關(guān)系，形成供應(yīng)鏈整合效應(yīng)。

近期公司還計(jì)劃出臺員工持股計(jì)劃，允許那些個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相符、對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工擁有企業(yè)的股份，讓更多的有主人翁意識的員工在經(jīng)濟(jì)上取得主人身份。這無疑將極大的增強(qiáng)員工的忠誠度、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的根基。

從某種意義上說，企業(yè)利益分配機(jī)制的設(shè)計(jì)從根本上影響著團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是形成利益共同體還是利益分配不均導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣甚至魚死網(wǎng)破，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)業(yè)者必須從長計(jì)議的設(shè)計(jì)和規(guī)劃課題。打造企業(yè)內(nèi)外的發(fā)展平臺和生態(tài)圈，充分調(diào)動和發(fā)揮每一個(gè)角色的能量和影響力，借勢發(fā)展，成人成己，合作共贏，不失為上上策。

（三）描繪遠(yuǎn)景和目標(biāo)，根植企業(yè)文化

公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)具有統(tǒng)一方向、凝聚力量的作用和功效，是企業(yè)文化體系搭建的依據(jù)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的軸線。企業(yè)通過描繪遠(yuǎn)景并設(shè)定清晰的目標(biāo)來指引企業(yè)發(fā)展的方向、設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的路徑和分解不同階段的關(guān)鍵任務(wù)和原則，通過有效、高效的組織資源實(shí)現(xiàn)公司的設(shè)定目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工的文化認(rèn)同度是打造企業(yè)凝聚力的重要環(huán)節(jié)，如何建立和保持員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感？

青島特銳德從創(chuàng)建之初就建立了相對完善的文化體系。公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰描繪，特銳德宣言簡潔明了、朗朗上口、富有感召力；特銳德紅線明確具體、時(shí)時(shí)警醒；特銳德價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀正確才有發(fā)展的可能等等。特銳德的企業(yè)文化極富創(chuàng)造性，并且隨著企業(yè)的發(fā)展文化同步演進(jìn)。針對企業(yè)經(jīng)營中凸現(xiàn)出來的問題及時(shí)進(jìn)行理論總結(jié)，形成文化新元素，使文化既一脈相承又與時(shí)俱進(jìn)。

有研究說，西方的企業(yè)70%靠制度和流程管理，30%靠企業(yè)文化；而中國的成功企業(yè)70%靠文化和情感，30%靠制度和流程。足以說明企業(yè)文化對企業(yè)的重要性。那如何不讓企業(yè)文化成為口號而切實(shí)發(fā)揮規(guī)范行為、凝聚人心、優(yōu)化資源的作用呢？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的布道者。特銳德的領(lǐng)導(dǎo)者既是特銳德文化的締造者也是布道者，對高中層干部、對黨員干部、對核心骨干講特銳德的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、客戶思維、根治問題的能力、有效與高效等等，這些文化要素都來源于對企業(yè)當(dāng)前和今后發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的思考總結(jié)和理論濃縮，理論結(jié)合實(shí)例，富有感染力，并對當(dāng)前大家思想上的盲點(diǎn)和迷惑起到啟迪和指引的作用。

人力資源系統(tǒng)執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)工作。特銳德的人力資源在企業(yè)文化上充分利用企業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)媒介。首先對于所有新入職員工的入職培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)是重要必修內(nèi)容，承接和細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)者的文化培訓(xùn)內(nèi)容；其次核心骨干、管理層有文化回爐培訓(xùn)；此外，公司有“特銳德家園”、企業(yè)內(nèi)刊、特刊等面向每一位員工的媒介，每一位員工了解公司的最新發(fā)展動態(tài)和公司的文化氛圍等。

公司中層承上啟下，發(fā)揮表率，積極傳導(dǎo)。每個(gè)月公司中層分組開“反思會”，反思最近一個(gè)月思想和工作中的教訓(xùn)并分享好的做法。公司中層負(fù)責(zé)部門培訓(xùn)和文化宣貫，編制部門培訓(xùn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)按計(jì)劃實(shí)施。對部門中的文化紀(jì)律問題承擔(dān)管理責(zé)任和連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

典型事件的及時(shí)總結(jié)和宣貫。在特銳德發(fā)展十年中，特別強(qiáng)調(diào)底線和紅線，而對于觸犯底線和紅線的，不論是誰不論功勞多大，觸網(wǎng)必死， “小善即大惡，大善若無情”。對所有員工有很強(qiáng)的約束力和震懾力。

（四）及時(shí)溝通、結(jié)果導(dǎo)向

高凝聚力的團(tuán)隊(duì)一定有高效、順暢、有效的溝通機(jī)制。首先組織架構(gòu)的設(shè)置要減少接口、順暢溝通。特銳德的組織架構(gòu)中要求各事業(yè)部職能設(shè)置基本相同或有對應(yīng)關(guān)系，如各事業(yè)部都設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理、成本控制員、物料采購員等，這樣的對應(yīng)關(guān)系使日常的項(xiàng)目協(xié)調(diào)、采購和發(fā)貨協(xié)調(diào)對接清晰、流程簡單。矩陣式項(xiàng)目制也有利于與該項(xiàng)目相關(guān)的所有信息的及時(shí)傳遞和問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決。以項(xiàng)目為單位進(jìn)行資源的橫向任務(wù)式配置，打破職能劃分和逐級上報(bào)的限制，進(jìn)行重新扁平化臨時(shí)組合，項(xiàng)目解決不了的遵從項(xiàng)目上報(bào)機(jī)制，減少接口，快速反應(yīng)。以客戶思維設(shè)置流程，打破內(nèi)部的官僚作風(fēng)，以端到端流程為主線，簡少內(nèi)部接口，統(tǒng)一對外接口，用客戶流程來驅(qū)動公司內(nèi)部流程。

其次用信息化手段減少地域和空間對溝通的阻隔。隨著國際化、集團(tuán)化的發(fā)展，特銳德對原來的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了更新?lián)Q代，充分考慮了空間性、時(shí)間性和語言等方面的因素。如CRM系統(tǒng)確保營銷人員身在前線可以及時(shí)、方便、簡易地反饋和傳遞信息，同時(shí)可以為國外營銷人員采用。再如微信平臺的使用，不僅用于售后服務(wù)的管理，而且高管之間的及時(shí)溝通也采用，彌補(bǔ)了大家身處異地、相聚甚難的溝通瓶頸。

再次注重溝通的方法和效率確保溝通的效果。特銳德對于如何開會、溝通技巧都做了相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)。明確開會的目的、清晰開會的議程、要求能做出決策的人和受決策直接影響的人必須參加，并且是準(zhǔn)備充分地參加會議。平時(shí)的溝通從上到下都是開門見山、有啥說啥，以解決問題為導(dǎo)向，對事不對人，確保了溝通的氛圍、效率和效果。

（五）群商群策、有效執(zhí)行

日常經(jīng)營決策中讓員工廣泛參與。通過頭腦風(fēng)暴、群商群策，不僅使決策更全面，而且減少執(zhí)行中的阻力、提高執(zhí)行的效率，同時(shí)加以適度的激勵(lì)措施，能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和凝聚力。

特銳德在制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，采用了自上而下和自下而上相結(jié)合的方法。自上而下的將公司中期目標(biāo)進(jìn)行了多維度分解。同時(shí)營銷人員梳理行業(yè)、客戶信息進(jìn)行了行業(yè)預(yù)測和產(chǎn)品預(yù)測。兩者對比，制定出了承接公司經(jīng)營目標(biāo)的市場營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃。在專項(xiàng)實(shí)施方案的制定中，數(shù)據(jù)的收集、整理，方案的擬定、對比、分析都有廣泛的參與和充分的辯論。

日常的溝通和管理也是雙向的。暴露問題，對問題從不遮掩，問題往往是改進(jìn)的機(jī)會。對提出合理化建議并被采納的人員實(shí)行獎勵(lì)，鼓勵(lì)生產(chǎn)一線員工多提意見。

公司的高中層年終考核采取360度績效，上級、平級、下級進(jìn)行能力和態(tài)度打分，而打分的依據(jù)就是在平時(shí)的分析問題、解決問題中的表現(xiàn)。這樣的考核機(jī)制與所倡導(dǎo)的主人翁意識、群商群策也是一脈相承、彼此呼應(yīng)的。

（六）學(xué)習(xí)型組織

構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的軟實(shí)力，也是企業(yè)成員形成取長補(bǔ)短、相互包容、和諧共處的文化氛圍的基礎(chǔ)。首先企業(yè)文化要倡導(dǎo)學(xué)習(xí)。 公司文化中容許犯錯(cuò)但不容許重復(fù)犯錯(cuò)，通過犯錯(cuò)、糾錯(cuò)實(shí)現(xiàn)螺旋式上升的發(fā)展環(huán)路。系統(tǒng)思考，站在系統(tǒng)的角度思考和認(rèn)識問題。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，通過深度匯談得出比個(gè)人思考更正確、更好的結(jié)論。而在學(xué)習(xí)中，思想和心態(tài)是根本，“敢于自我否定，改變傳統(tǒng)習(xí)慣，愿意空杯思想，裝入升級思維”這是特銳德高層在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、全面升級中對所有員工的要求。

培訓(xùn)和共享機(jī)制助力學(xué)習(xí)。公司創(chuàng)造e-learning平臺，上傳豐富的理論和知識課件，并設(shè)置學(xué)分和考核規(guī)則，鼓勵(lì)和要求員工選擇性學(xué)習(xí)和擴(kuò)展知識面。公司的內(nèi)部培訓(xùn)，邀請內(nèi)部人員將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和心得積累下來，與更多同事分享。除了培訓(xùn)還設(shè)置了很多分享會議和共享文件夾等，為分享、共享搭建平臺。另外，公司鼓勵(lì)通過微信設(shè)置共同任務(wù)或共同話題組，分享并增進(jìn)員工歸屬感和凝聚力。

打造企業(yè)凝聚力是一個(gè)系統(tǒng)工程、一個(gè)不斷演進(jìn)的過程、一個(gè)與企業(yè)的經(jīng)營同呼吸共命運(yùn)的持續(xù)活動。需要從團(tuán)隊(duì)成員（尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、高管團(tuán)隊(duì)）的選擇、利益分配體系的設(shè)計(jì)、文化體系的建設(shè)和根植及日常溝通機(jī)制和參與機(jī)制等多維度、全層次貫徹實(shí)施。而企業(yè)的生存和發(fā)展歸根到底依靠人才。一個(gè)凝聚力高的企業(yè)是充滿激情、能量和智慧的團(tuán)體，是企業(yè)永葆活力、戰(zhàn)無不勝、勢力蔓延的根基和土壤。

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篇10

2017年新財(cái)富500富人榜上的富人身家最低值已經(jīng)漲到了66億元，而前十名富人的身家最低值更是較此翻了近100倍，以“634億元”為界。

對于普通人而言，成為“狂J霸”總裁的次元壁難以突破，但如果擇木而棲，選對跟哪一個(gè)富人“吃肉喝湯”，似乎也能成為一條致富路徑。現(xiàn)實(shí)中，也有不少輔佐富人打下江山或穩(wěn)固根基的“打工皇帝”薪酬屢屢破“億”，雖未承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，卻也成為人生贏家。

為留住人才，聚攏人心，富人們也是使出了渾身解數(shù)。不論是支出人均年薪60.43萬元超過華為的馬化騰，還是設(shè)計(jì)出螞蟻金服幾乎全員持股方案的杰克馬老師，抑或是給員工分房幫其安居的宗慶后和雷軍，高薪、分房、股權(quán)獎勵(lì)，富人們使出各式花樣對員工“示愛”。

根據(jù)新財(cái)富的統(tǒng)計(jì)，今年500富人持有的主要上市公司，剔除重復(fù)的有352家，它們的員工總數(shù)合計(jì)有358萬人。這意味著，上榜富豪控制的上市公司帶來的就業(yè)崗位是平均每家1萬人。

那么，問題來了：對于普通程序猿、產(chǎn)品狗、攻城獅，跟著哪位富人，才能早日躋身中產(chǎn)，置業(yè)北上廣深？進(jìn)入哪些行業(yè)，吸金能力更強(qiáng)？員工最高薪酬是否來自中國最富的十大老板？新財(cái)富且以中國最富有的前十名富人為標(biāo)本，看看他們之中誰才是有錢又慷慨的中國好老板？

IT人打工哪家強(qiáng)？

位于中國財(cái)富金字塔塔尖的前十名富人中，掌舵BAT的三位大佬是頗為亮眼的存在。身為他們的員工，廁身中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)龍頭，能否享受到“龍頭員工”的待遇，沾到“第一梯隊(duì)”的福利呢？

首先來看BAT中市值最高的騰訊。有著“瑞雪精神”傳統(tǒng)的“鵝廠”，給員工的薪資相當(dāng)豐厚。騰訊控股2016年年報(bào)顯示，其雇員總酬金成本（包括工資薪金及花紅、養(yǎng)老金、股份酬金開支、福利醫(yī)療及培訓(xùn)開支）為234.33億元，除以2016年職工總?cè)藬?shù)38775人，估算出人均支出為60.43萬元，與上年基本持平。根據(jù)騰訊2015年年報(bào)，其2015年雇員總酬金成本為184.75億元，除以員工人數(shù)30641人，可以估算出人均支出為60.295萬元。當(dāng)然，這并不意味著，騰訊人均到手60萬元，畢竟，這些花費(fèi)中還包括14億元的退休計(jì)劃供款及18億元的福利醫(yī)療等社會保障成本。

“鵝廠”人均60.43萬元的薪酬開支，甚至略勝以高薪聞名的“菊廠”華為。根據(jù)2016年華為年報(bào)，華為支付的雇員費(fèi)用中，工資、薪金、其他福利為941.79億元（包括社保支出）；時(shí)間單位計(jì)劃（即在華為集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行的基于員工績效的利潤分享和獎金計(jì)劃）為130.76億元。年報(bào)中稱，華為約有18萬名員工，以此計(jì)算，2016年華為平均年薪為59.5861萬元。

再來看下BAT中如今勢頭相對低落的百度，薪酬競爭力如何。作為幾乎和谷歌同時(shí)起步的搜索公司，在谷歌退出中國之后，百度曾經(jīng)笑傲互聯(lián)網(wǎng)江湖，而在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起之后，其優(yōu)勢卻有日漸被消解之勢。2016年百度因競價(jià)排名的負(fù)面新聞屢受非議，其近年以KPI為導(dǎo)向的“狼性”文化也受到詬病。

由于百度2016年年報(bào)尚未，我們且看其2015年的薪酬情況。百度2015年年報(bào)顯示，其員工分為四個(gè)部門：行政管理（2172人）、研發(fā)（18077人）、操作維護(hù)（4120人）、營銷推廣（17098人），雇員總數(shù)為41467人。每個(gè)部門的職工薪酬均包含在各部的總費(fèi)用中。如2015年報(bào)中，其營銷推廣板塊的費(fèi)用及開支為145.04億元（包括了營銷人員的薪酬福利開支及費(fèi)用），行政管理費(fèi)用為25.72億元（包括行政管理人員薪酬福利開支，及支付給會計(jì)師事務(wù)所、律所等專業(yè)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用），由于市場推廣及支付給外部機(jī)構(gòu)的費(fèi)用不清，所以據(jù)此難以具體判斷這兩個(gè)板塊各自的人均薪酬。不過，在年報(bào)另一處提到2015年?duì)I銷及行政管理人員（Selling， General and Administrative）的薪酬總額達(dá)到43億元。按此項(xiàng)費(fèi)用估算的話，百度行政及營銷推廣兩類職工的平均薪酬為：43億元/（2172+17098）=22.31萬元。而研發(fā)板塊費(fèi)用2015年達(dá)102億元，根年報(bào)，這部分費(fèi)用主要包含18077位研發(fā)人員的薪酬福利，粗略估算，則研發(fā)人員的平均薪酬開支為56.29萬元，與“鵝廠”、“菊廠”差距不大。

從百度的員工劃分也可以看出，在互聯(lián)網(wǎng)公司中，程序猿相對普通的后臺及推廣人員擁有絕對的高收入。

BAT中個(gè)性張揚(yáng)的馬云，其員工薪酬卻相當(dāng)神秘，除了市面上流傳的“P6的平均工資月薪2萬”外，2016年阿里巴巴集團(tuán)年報(bào)中對員工薪酬部分的支出，并無明顯跡象可尋。唯一可以看到的是，2016年阿里巴巴的員工股權(quán)激勵(lì)這一項(xiàng)費(fèi)用高達(dá)98.87億元。

最富十人中，還有網(wǎng)易的丁磊、小米的雷軍屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。橫向比較的話，網(wǎng)易的薪酬要稍遜于BAT。同樣以2015年年報(bào)來看，2015年網(wǎng)易在線游戲板塊的人事相關(guān)成本為12.924億元；廣告板塊的人事相關(guān)成本為3.34億元；郵件、電商和其他板塊的人事相關(guān)成本為4.143億元。其中在線游戲業(yè)務(wù)人數(shù)為7024人，以此計(jì)算，在線游戲業(yè)務(wù)員工平均薪酬為18.39萬元。2015年網(wǎng)易雇員總?cè)藬?shù)12919人，則估算出三個(gè)板塊的員工的平均薪酬為15.79萬元。在2016年報(bào)中，其在線游戲板塊的人力成本為19.41億元，人數(shù)增長至7702人，因此網(wǎng)易在線游戲員工2016平均薪酬達(dá)到25.2萬元。

不過，從養(yǎng)豬到種茶，作為富人中最注重“吃”的丁磊，可以說是真正意義上落實(shí)了讓員工可以“吃肉喝湯”的這個(gè)定義。論吃的話，應(yīng)該是網(wǎng)易的員工最幸福。網(wǎng)易的食堂每頓正餐多達(dá)12葷、6素、2湯選擇，還有水果、抹茶蛋糕、蛋撻和榴蓮酥等糕點(diǎn)，最關(guān)鍵的是，其號稱從“從早餐到午飯到下午茶到晚飯到夜宵”一天五頓全部免費(fèi)。看來丁磊走的路線是“要留住一個(gè)員工，先留住他的胃”。

金融圈更勝一籌，

高天國竟是“最慷慨老板”？

或許有人好奇，中國最富的十大老板是否就是對員工最慷慨的老板呢？最高薪酬是否和最富老板吻合？其實(shí)給予職工最高薪酬的老板，并未出現(xiàn)在排名前十的富人中。

以192.2億元身家登上2017年500富人榜、排名91的信托大亨高天國，給旗下員工開出的薪酬卻拔得頭籌。安信信托2016年年報(bào)顯示，其全年職工薪酬的支出大約為4.56億元【現(xiàn)金流量表中支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金2.92億元+資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)付職工薪酬（5.47億-3.82億）=4.56億元】，而安信信托2016年在職員工總數(shù)僅為210人，如此算來，2016年安信信托的職工平均薪酬高達(dá)217.27萬元！不僅超過業(yè)界公認(rèn)高薪的華為、騰訊人均工資的3倍，更讓同業(yè)信托公司望其項(xiàng)背。陜國投2016年年報(bào)顯示，其支付的員工人均薪酬為61.54萬元。

這是否出乎你的意料？若以職工人均年薪來論英雄的話，高天國或許可以被授予“最佳老板”的稱號。而金融圈投資狗和二級狗們的吸引力，似乎較之程序猿又多了幾分。當(dāng)然，其前提是，不被平均。

行業(yè)決定吸金能力

吸金力強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)、金融，都是高薪行業(yè)的代表，相比之下，其他行業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的富人，財(cái)富積累時(shí)間更為漫長，其員工薪酬也要遜色很多。

以商業(yè)地產(chǎn)起家的首富王健林如今的商業(yè)版圖龐大，涉及商業(yè)地產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)、文化、金融。從2016年9月萬達(dá)商業(yè)正式從港交所退市，到2017年1月王健林對外宣布萬達(dá)商業(yè)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功，轉(zhuǎn)型中的萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)展頗為順利。2016年王健林和王思聰父子兩人的整體財(cái)富達(dá)到了1794.3億元，再次蟬聯(lián)第一，超出第二名的馬云231億元。那么，作為首富的員工，薪酬能否也領(lǐng)跑于一眾其他富人的員工呢？

且以披露過相關(guān)數(shù)據(jù)的萬達(dá)商業(yè)為例。2015年萬達(dá)商業(yè)的年報(bào)顯示，其當(dāng)年共有63881名員工，薪酬總開支為102.6億元。據(jù)此估算，萬達(dá)商業(yè)人均薪資為16.061萬元，顯示商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的薪酬，仍難與風(fēng)口的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比擬。

而跟王健林有著類似經(jīng)歷，在上個(gè)世紀(jì)80年代丟棄“鐵飯碗”下海經(jīng)商的泛海系金融大佬盧志強(qiáng)，他所掌控的“泛海系”的旗艦企業(yè)泛海控股，2016年其員工薪酬支出估算為15.73億元【資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)付職工薪酬（4.96億-2.92億=2.04億）+現(xiàn)金流量表支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金13.69億元=15.73億元】，而當(dāng)期領(lǐng)取薪酬員工人數(shù)為7260人（不同于在職員工總數(shù)，而為每月領(lǐng)薪人員總數(shù)相加取平均），由此可以估算出泛海控股2016年人均薪酬約為21.67萬元。看來，同為盧志強(qiáng)手中房地產(chǎn)行業(yè)的泛海控股的員工薪酬，要略高于首富王健林的員工。這大概與泛海控股偏向金融類有關(guān)，其員工構(gòu)成中包括了253名投行人員和2586位保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員。

今年因借殼上市空降富人榜前三的王衛(wèi)，是當(dāng)之無愧的快遞行業(yè)造富王者。一向低調(diào)的王衛(wèi)，在去年順豐的快遞員被打后，在朋友圈發(fā)聲“不追究到底就不再配做順豐總裁”，并拒絕調(diào)解、堅(jiān)決追究打人者的刑事責(zé)任，對下屬維護(hù)之心非常鮮明。在薪酬方面，盈利能力強(qiáng)勁的順豐，其職工薪酬與快遞行業(yè)的申通、圓通、韻達(dá)對比也算豐厚。

根據(jù)順豐控股2016年年報(bào)數(shù)據(jù)，如果按照“現(xiàn)金流量表中支付給職工的薪酬+資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)付職工薪酬（今年-去年）=員工薪酬”的公式來估算的話：155.5億+（21.39-26.56）|=150.33億元，順豐控股旗下雇員多達(dá)12.44萬人，算下來，則2016年順豐控股職工平均薪酬為12.084萬元。以員工門檻不高的快遞業(yè)而言，著實(shí)不低。而在順豐上市之時(shí)，王衛(wèi)拿出10億元給40萬員工發(fā)出了1888元起步的大紅包。

一手打造了白電巨頭美的集團(tuán)的何享健，今年在富人榜上仍然以737.8億元占據(jù)第6位。雖然他已經(jīng)隱退，但美的集團(tuán)在方洪波接手后也一直有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)著。根據(jù)2016年美的集團(tuán)年報(bào)數(shù)據(jù)可以估算，其員工平均薪酬為13.045萬元，略高于同行業(yè)的董小姐掌舵的格力電器。2016年，格力電器職工人均薪酬估算為10.32萬元。

與此類似，宗慶后掌舵的娃哈哈為中國最大的食品飲料企業(yè)，但勞動密集型行業(yè)的性質(zhì)讓其職工薪酬不會太高，而且上升空間有限。由于娃哈哈并非上市的公眾公司，其數(shù)據(jù)難以查證，但根據(jù)“看準(zhǔn)網(wǎng)”提供的數(shù)據(jù)，842個(gè)提交了信息的娃哈哈職工平均月薪為5249元。

2016年《深圳市統(tǒng)計(jì)年鑒》顯示，深圳在崗職工2016年的平均工資收入是8.1萬元，而金融、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的人群收入則達(dá)到31萬元以上，比平均收入水平高出4倍。看來，普通員工想致富，“選對行業(yè)”和“跟對老板”兩者都不可或缺。

住房，最誘人的福利

在薪酬有限的條件下，總部位于杭州的娃哈哈選擇幫員工安居來留住他們。早在2003年6月，娃哈哈就跟政府申請，認(rèn)購了杭城東部“萬家花園”其中的兩棟經(jīng)濟(jì)適用住房，當(dāng)時(shí)的售價(jià)約3000元/平方米，拿下后，娃哈哈再以1200元/平方米的補(bǔ)貼價(jià)格分配給員工，相當(dāng)于員工以1800元/平方米就能買到房子。2015年，娃哈哈內(nèi)部人員透露，公司分配給員工的住房達(dá)到2000套。

幫助員工安家置業(yè)，并不只是身處傳統(tǒng)行業(yè)的宗慶后的想法。總部位于北上廣深這些一線城市的許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，面臨的物價(jià)提升房價(jià)高企所帶來的人才流失的矛盾更加嚴(yán)重，特別是高昂的房價(jià)讓員工離實(shí)現(xiàn)置業(yè)的夢想越來越遠(yuǎn)。2017年3月，北上廣深四地，除了廣州新房均價(jià)低于3萬/平方米比較親和外，深圳、上海、北京均在4.9萬元/平方米以上，其中，深圳新房均價(jià)66590元/平方米，上海新房均價(jià)53913元/平方米，北京新房均價(jià)49149元/平方米。如今，通過分房或者建房打折賣等方式來幫助員工扎根所在城市，似乎成為企業(yè)防止人才流失的重要手段。

小米近年業(yè)績下滑，流失了一部分人才，為穩(wěn)定人心、團(tuán)結(jié)隊(duì)伍，雷軍在2017年3月宣布給在北京的小米員工分房。雷軍給員工分配的房，是小米和萬科合作開發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目，來源于萬科自持的海淀區(qū)永豐產(chǎn)業(yè)基地的兩塊土地，小米員工均能以市場價(jià)的一半?yún)⑴c認(rèn)購：一種為普通住宅，以70-90平方米兩居為主，均價(jià)大約為5.5萬元/平方米；一種為疊拼，面積為178平方米，售價(jià)在950萬-1000萬元。目前永豐產(chǎn)業(yè)基地周邊二手房價(jià)格普遍超過8萬元，這意味著合作項(xiàng)目做成可銷售的商品房的價(jià)格或超過10萬元/平方米。不過，雖然可以以半價(jià)買房，但因?yàn)槭侵荒茏赓U不能上市售賣的自持商品住房，購入后并沒有產(chǎn)權(quán)和房本，不能落戶，小米的這種分房福利也并不被所有員工買賬，大部分人認(rèn)為自己花了買房的錢租房。

除了雷軍外，近年馬云和馬化騰也通過幫助員工安居置業(yè)來表達(dá)“愛意”。2011年8月，阿里巴巴推出了30億元無息置業(yè)貸款，開展“iHome”計(jì)劃。2016年3月，阿里巴巴集團(tuán)還在其內(nèi)網(wǎng)了380套商品房的申購公告，以市場價(jià)格的6折出售給公司員工，面積從87-118平方米不等，位于阿里巴巴西溪三期地塊。

騰訊則是在2011年推出了10億元的“騰訊安居基金計(jì)劃”，北京、上海、廣州、深圳的員工最高可申請30萬元免息借款，其余城市的員工可最多申請20萬元免息貸款。2016年，騰訊又針對剛畢業(yè)不久的職場新人推出了“易居”計(jì)劃，社會工齡小于等于3年的員工可以從5月起領(lǐng)取租房補(bǔ)貼，員工每年可領(lǐng)取高達(dá)15000元。

另一個(gè)深圳土豪華為，福利給得很直接。2013年有媒體報(bào)道稱，華為在深圳總部廠區(qū)附近為員工建了保障性住房，均價(jià)為8296元/平方米，遠(yuǎn)低于市場價(jià)。2015年9月，華為拍下東莞的松山湖限價(jià)房地塊，也被市場認(rèn)為是準(zhǔn)備建成華為人才公寓項(xiàng)目。

值得一提的是，由于富人的互聯(lián)網(wǎng)公司大部分設(shè)于北上廣深一線城市，其員工的薪資增長的速度難以追上房價(jià)的上漲速度。以騰訊為例，深圳2015年新房均價(jià)為3.34萬元/平方米，以其員工當(dāng)年薪資測算，不吃不喝買房（100平方米）年限為6年，而2016年深圳新房均價(jià)漲到5.34萬元/平方米后，騰訊員工買房年限則增加了3年！

對于安家置業(yè)來說，最輕松的應(yīng)該屬何享健的美的集團(tuán)員工。位于廣東佛山順德的美的集團(tuán)的員工，不吃不喝的買房年限僅為8（7.3）年，是前十富人員工中買房壓力最小的。

“打工皇帝”薪酬比拼

如果說選擇跟哪個(gè)富人吃肉喝湯只是致富的初級階段，那有一種人已經(jīng)在升職加薪、出任高管的路上走上了人生巔峰，成為人生贏家。這就是傳說中的“打工皇帝”。

騰訊目前除了馬化騰以外的二號人物，現(xiàn)擔(dān)任騰訊的執(zhí)行董事、公司總裁劉熾平，正是如此。曾就職高盛的他，在2004年操刀騰訊IPO項(xiàng)目后被馬化騰賞識，后于2005年加盟騰訊任職戰(zhàn)略投資官，不到一年便榮升總裁，一年后，又被任命執(zhí)行董事。在騰訊一路扶搖直上的劉熾平，從薪酬看也是當(dāng)之無愧的“打工皇帝”。騰訊年報(bào)顯示，2015年劉熾平酬金（包括袍金、薪金、花紅、退休計(jì)劃供款、股份）總計(jì)7497萬元，2016年則上漲至1.22億元，大漲62.73%。相比之下，馬化騰本人2016年的薪資為3882.1萬元。

值得注意的是，劉熾平并不是騰訊薪資最高的那位。騰訊年報(bào)顯示，2015年，騰訊為4名最高薪人士（5名最高薪人士中有一位為董事，不包括在內(nèi)）總共支付了7.129億元的薪資，其中包括薪金、花紅、津貼、福利、退休計(jì)劃供款和計(jì)入總和收益表的股份酬金開支等。騰訊還公布了這4名最高薪人士的薪資范圍，其中有2名高管的薪酬不低于1.83億港元（約合1.62億元人民幣），還有1名高管薪酬不低于2.1億港元（約合1.859億元人民幣）。比較驚人的是，四名騰訊高管中，薪資最高者的薪酬不低于2.74億港元（約合2.297億元人民幣）！

到了2016年，騰訊為4名非董事最高薪人士總共支付的薪酬提高到了9.264億元。其中薪資最高者的年薪漲到了3.105億港元（約合2.749億元人民幣）。不過，騰訊并未公布該領(lǐng)薪人士的姓名，這也讓眾人紛紛猜測是騰訊的哪位高管。

除去劉熾平，在騰訊高管中，最有可能是這4名最高薪人士的包括任宇昕、許晨曄和張小龍。其中，出身華為的任宇昕，為騰訊首席運(yùn)營官兼互娛事業(yè)群及移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群總裁，他掌管的游戲等互娛業(yè)務(wù)，為騰訊帶來超過一半的收入；“微信之父”張小龍，為騰訊高級執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)微信事業(yè)群的工作。作為騰訊5個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人中目前唯一留下來的許晨曦，和馬化騰、張志東為深圳大學(xué)計(jì)算機(jī)系的同窗，目前為首席信息官的他，職務(wù)偏向內(nèi)部和后臺，主要負(fù)責(zé)網(wǎng)站財(cái)產(chǎn)和社區(qū)、客戶關(guān)系及公共關(guān)系的策略規(guī)劃和發(fā)展工作。

阿里巴巴2016財(cái)年為高管以及董事支付的薪酬為4.35億元，并授出購買總計(jì)410萬股普通股的購股權(quán)，6，231，000 RSU（受限股票單位）給他們的董事和執(zhí)行官。

王健林旗下的萬達(dá)商業(yè)2015年年報(bào)中，董事人員里，總裁齊界薪酬為1459.9萬元，位居第一；非執(zhí)行董事王貴亞薪酬1268.6萬元，原執(zhí)董曲德君薪酬952.5萬元，分列第二三名；而3位最高薪的非董事高管薪酬合計(jì)為2627.9萬元，其中有兩名高管的薪酬介于700萬至1100萬港元（約合620萬-974萬元人民幣）區(qū)間，最高薪的那位高管的薪酬則介于1100萬至1300萬港元（約合974萬-1155萬元人民幣）區(qū)間。

而在泛海控股2015年報(bào)里，則讓人驚訝地發(fā)現(xiàn)，2015年領(lǐng)取薪酬最高的竟然是董事會秘書陳懷東，其薪酬大漲至699.65萬元，而其2014年薪酬不過80多萬元，可謂個(gè)人價(jià)值大爆發(fā)。這可能與2015年泛海控股密集進(jìn)行了多項(xiàng)資本運(yùn)作有關(guān)，2015全年，泛海控股籌劃推出了8項(xiàng)并購，1月并購時(shí)富金融40.71%股權(quán)，2月并購民安財(cái)險(xiǎn)51%股權(quán)，還同時(shí)計(jì)劃以50億元購入民生證券部分股權(quán)，不過以失敗告終，4月又再次收購金多寶建筑及民生期貨部分股權(quán)，同時(shí)與泛海電力進(jìn)行了貸款并購交易。資本運(yùn)作需經(jīng)過多環(huán)節(jié)甚至跨部委溝通，辛苦一年的陳懷東，最終贏到了實(shí)打?qū)嵉莫勝p，這種“你只要好好干，不講情懷只漲薪”的老板，請給我們來一打。

再來看一下作為民營快遞代表的順豐控股的高管薪酬。順豐控股2016年年報(bào)顯示，去掉王衛(wèi)，順豐高管有11人，其中薪酬最低的為副總經(jīng)理、董事會秘書甘玲的132.13萬元，最高薪酬為副總經(jīng)理杜浩洋的318萬元，王衛(wèi)本人稅前報(bào)酬只有105.6萬元，甚至低于甘玲。值得一提的是，順豐控股年報(bào)中，顯示2016年并沒有股權(quán)激勵(lì)。

真正市場化的企業(yè)才具備職業(yè)經(jīng)理人成長的環(huán)境。2001年，何享健通過MBO將美的從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲袌龌墓姽尽?012年8月，何享健卸任美的集團(tuán)董事長，正式交棒方洪波，開創(chuàng)民企創(chuàng)始人傳承職業(yè)經(jīng)理人的先河。解決了企業(yè)產(chǎn)權(quán)和交接班問題的美的集團(tuán)發(fā)展穩(wěn)健，其2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1598億元，增長15%，凈利潤增長16%至159億元，歸母凈利潤147億元，同比增長16%，每股收益2.29元。從這一業(yè)績來看，職業(yè)經(jīng)理人交出的成績單還是亮眼的。2016年，美的集團(tuán)的高管中，方洪波的薪酬最高，為766萬元；除方外，其他高管中最低薪酬為154萬元，最高薪酬為403萬元。

職業(yè)經(jīng)理人的代表，還有萬科的董事長王石、總經(jīng)理郁亮，中國平安的首席投資執(zhí)行官陳德賢，他們均處于Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的2016年上市企業(yè)中薪酬均值排位前3的行業(yè)。其中，中國平安的陳德賢2016年稅前年薪1286.57萬元，萬科的王石2016年薪999萬元、郁亮979萬元。此外，高薪代表的還有聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶，他2012-2015年薪酬分別為1460.6萬美元（約合1億元）、2135.9萬美元（約合1.47億元）、1994.1萬美元（約合1.37億元）、2264.4萬美元（約合1.19億元）。但2015年轉(zhuǎn)型中的聯(lián)想手機(jī)部門虧損18億元，也讓享受過億高薪的楊元慶飽受爭議。

如果單以薪資而論，給國內(nèi)“打工皇帝”們排名的話，在目前可以查閱到的資料中，騰訊高管的薪酬最高，無出其右，堪稱打工皇帝中的“皇中皇”，笑傲群雄。不過，跟美國版本的打工皇帝對比，他們似乎又要稍遜一籌。

2017年4月，美國薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)Equilar的一份報(bào)告顯示，2016財(cái)年美國100強(qiáng)企業(yè)中，有8位企業(yè)CEO的薪酬超過3000萬美元，較2015年增加一半。其中，美國有線電視運(yùn)營商特許通訊公司（Charter ComMUniCATions）CEO托馬斯?拉特利奇（Thomas RutledGE）以9800萬美元的薪酬高居首位（表1）。

薪酬排名前5的另外幾位分別為耐克公司CEO馬克?帕克（Mark Parker），4760萬美元；甲骨文（Oracle）聯(lián)席首席執(zhí)行官馬克?赫德（Mark Hurd）和華特迪士尼CEO羅伯特?艾格（Robert Iger），同為4100萬美元；以及甲骨文女性聯(lián)席首席執(zhí)行官薩弗拉?卡茲（Safra Catz），4090萬美元。其他高薪的CEO包括，惠普公司首席執(zhí)行官梅格?惠特曼（Meg Whitman），3290萬美元，高盛集團(tuán)首席執(zhí)行官勞爾德?貝蘭克梵（Lloyd Blankfein），2020萬美元。值得一提的是，作為美股中市值最高的蘋果公司，其CEO蒂姆?庫克（Tim Cook）的薪資并沒有擠進(jìn)前列，2015年庫克的薪資為1023f美元，2016年下降15%至870萬美元。

Equilar的報(bào)告顯示，2016年美國100強(qiáng)企業(yè)中的CEO平均薪酬創(chuàng)自2013年以來最大漲幅，其較2015年上漲100萬美元，至1660萬美元（約合1.14億元），接近于騰訊高管最高薪前5人的薪酬，但仍高于A股中其他上市公司的高管薪酬。而美國最高薪的通訊公司CEO托馬斯?拉特利奇的9800萬美元（約合6.74億元）則相當(dāng)于國內(nèi)（騰訊）最高薪2.749億元的2.4倍。

股權(quán)激勵(lì)和分紅才是重頭戲

其實(shí)，對于公司高管和職業(yè)經(jīng)理人而言，薪資只是收入的一部分，很多企業(yè)為了激勵(lì)高管，都會授予一定的股權(quán)。而股權(quán)激勵(lì)和分紅才是真正放大財(cái)富的重頭戲。

比如，美的集團(tuán)董事長方洪波，截至2016年末持有公司股份數(shù)量為1.37億股，按照美的2016年分紅方案，每10股派發(fā)現(xiàn)金10元（含稅），僅股息分紅這個(gè)部分，方洪波可得1.37億元，是其2016年薪酬的18倍。如果加上方洪波在美的集團(tuán)股票的持股市值，以2016年12月30日的收盤價(jià)28.17元/股計(jì)算，方洪波持有美的集團(tuán)的市值約為38.59億元，則方洪波2016年的身家最低將近40億元。如果美的集團(tuán)股權(quán)今年漲幅大于70%，則方洪波也有望超過66億元，并可能以創(chuàng)新時(shí)代職業(yè)經(jīng)理人的身份登上2018年新財(cái)富500富人榜。

股權(quán)激勵(lì)不僅是老板讓公司與員工利益關(guān)聯(lián)、激勵(lì)員工積極性、完善治理公司的重要手段，還是老板們表現(xiàn)對職工關(guān)懷的方法。除了諸如高管們的打工皇帝會獲得股權(quán)激勵(lì)，普通員工同樣也有機(jī)會享受企業(yè)的股權(quán)福利。

鐘情于金庸武俠文化的馬云，從“六脈神劍”價(jià)值體系到“獨(dú)孤九劍”員工價(jià)值觀行為準(zhǔn)則，在阿里巴巴建立了讓人印象深刻的江湖文化。馬云一直對外宣傳崇尚“財(cái)散人聚”式的股權(quán)分享方式，阿里巴巴在股權(quán)激勵(lì)方面也確實(shí)很慷慨。阿里巴巴集團(tuán)很早就制定了自己的股權(quán)激勵(lì)制度，自成立以來采用過四項(xiàng)股權(quán)獎勵(lì)計(jì)劃授出股權(quán)報(bào)酬，包括阿里巴巴集團(tuán)1999年購股權(quán)計(jì)劃、2004年購股權(quán)計(jì)劃、2005年購股權(quán)計(jì)劃及2007年股份獎勵(lì)計(jì)劃。2014年9月19日，伴隨著阿里巴巴集團(tuán)在美IPO，持股員工市值也將水漲船高。當(dāng)時(shí)阿里巴巴股票的發(fā)行價(jià)已經(jīng)高達(dá)68美元/股。按照當(dāng)日開盤價(jià)92.7美元/股計(jì)算，阿里員工只需持股超過1756股，持股市值就會超百萬。而阿里員工普遍持股，其中超過2000股的員工非常多。

值得一提的是，2007年阿里巴巴集團(tuán)旗下B2B業(yè)務(wù)阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)在香港上市后，購股權(quán)獎勵(lì)就越來越少，受限制股份單位計(jì)劃（RSU）逐漸成為一個(gè)主要的股權(quán)激勵(lì)措施。阿里巴巴的員工獲得RSU后，入職滿一年方可行權(quán)。每一份RSU分4年逐步發(fā)放，每年授予25%。而每年都會伴隨獎金發(fā)放新的RSU，阿里員工手中所持的受限制股份單位數(shù)量會滾動增加。阿里巴巴集團(tuán)2016年年報(bào)顯示，其2016財(cái)年發(fā)行了7800.51萬股RSU普通股。按2016年12月30日的收盤價(jià)87.8美元計(jì)算，這部分RUS持股市值約為68.49億美元。在馬云一文不名時(shí)堅(jiān)定從高盛辭職加入阿里巴巴的蔡崇信，最終也收獲了超高回報(bào)――其2013年底持有8349.99萬股，按IPO時(shí)開盤價(jià)計(jì)算，持股市值高達(dá)77.4億美元（約合580億元人民幣）。

馬云手里勢頭正猛的螞蟻金服也是非常豪氣，幾乎全員持股。2016年5月，螞蟻金服在B輪融資時(shí)曾透露，員工持有的股份占比約為40%。因?yàn)楣蓶|人數(shù)的限制，螞蟻金服的員工持股主要體現(xiàn)在君瀚投資、君澳投資等幾個(gè)有限合伙的股東層面，且主要以收益權(quán)模式來實(shí)現(xiàn)。不過，全員持股的螞蟻金服對股票交易的限制嚴(yán)格，員工一旦離職必須賣給公司，由此會產(chǎn)生20%的個(gè)人所得稅和最高45%的交易稅。

百度的股權(quán)福利主要集中在創(chuàng)業(yè)初期。公開資料顯示，2005年百度IPO不僅讓李彥宏身價(jià)一飛沖天超過9億元，當(dāng)年百度員工總共持股比例為9.2%，其中更是誕生了50位千萬身家、250位百萬身家的員工。但上市之后的幾年未見資料顯示百度有員工配股計(jì)劃實(shí)施。雖然百度近年來的股權(quán)激勵(lì)力度也在加大，但與阿里巴巴相比還是相形見絀。2016年百度激勵(lì)的成本（Share-based Compensation Expenses）僅有17.6億元。其中，行政及營銷板塊2015年此開支為4.87億元，人均2.5萬元；而研發(fā)板塊此開支為8.5億元，人均4.7萬元。

騰訊的股權(quán)激勵(lì)力度則一直在加強(qiáng)，尤其是近幾年馬化騰越來越大手筆。2007年騰訊開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，當(dāng)年騰訊授出的股份總數(shù)不超過已發(fā)行股本的2%。在2009到2011年間，騰訊也給員工發(fā)過兩輪股權(quán)獎勵(lì)，有3200多名受惠員工。2012年騰訊的員工為2萬人左右，員工持股比例相當(dāng)于17%左右。這兩批獎勵(lì)股票加起來也只有騰訊發(fā)行股本比例的0.55%。2013年，騰訊宣布將擴(kuò)大股份獎勵(lì)范圍，最高限額由已占發(fā)行股本的2%提升到3%，授予對象也由中高層向更多的基層管理者擴(kuò)展。2014年7月，騰訊發(fā)行約1952萬股新股用于員工獎勵(lì)，以當(dāng)日收盤價(jià)計(jì)算，總價(jià)值約合23.85億港元，約合19億元人民幣，人均可分得約9.7萬元。2015年7月，騰訊向5839名員工授出1585萬股公司新股，市值約為23.6億港元，人均可分得約40.4萬港元，折合32萬元人民幣。2016年7月6日，騰訊再次向員工授股引發(fā)市場關(guān)注。騰訊獎勵(lì)7068名員工共1493.176萬股獎勵(lì)股份，市值約26億港元，人均可分得36.8萬港元，折合32.6萬元人民幣。

華為也是企業(yè)中股權(quán)激勵(lì)的典型代表。未上市的華為把其98.6%的股權(quán)開放給員工。其創(chuàng)始人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)，從始至終沒有引入機(jī)構(gòu)投資者。華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年，即華為成立3年之時(shí)，創(chuàng)業(yè)期的華為因?yàn)槭袌鐾卣埂⒁?guī)模擴(kuò)大、大量科研投入需要大量資金，出現(xiàn)融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇不需要支付利息、同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作的內(nèi)部融資。1990年，華為參股的價(jià)格為10元/股，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。2001年，華為開始實(shí)行“虛擬受限股”的期權(quán)改革，即激勵(lì)對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動失效。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。

除了虛擬股，華為同期還推出了TUP（獎勵(lì)期權(quán)計(jì)劃）。TUP計(jì)劃實(shí)施框架大致為：每年根據(jù)員工崗位及級別、績效，分配一定數(shù)量的5年期權(quán)，員工不需花錢購買，可獲得相應(yīng)的分紅權(quán)和增值權(quán)，5年后清零。TUP劃有助于提高華為新員工的工作積極性，有效期5年后清零的做法也一定程度上防止老員工坐享以前的股票收益、不思進(jìn)取。