導語：如何才能寫好一篇股權激勵工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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距離2020年全市道路交通安全工作、交通問題頑瘴痼疾整治工作驗收考核僅剩兩個月時間，今天的會議召開的很及時、很有必要。道路交通安全管理工作既關系到全市人民獲得感、幸福感、滿意感的提升也關系到我們全年安全生產、重點工作績效評估。從通報的情況來看，不是很樂觀。部分道安委成員單位、鄉鎮街道對道路交通安全管理工作的認識不到位、重視不夠、落地不實。等下，交警大隊會對農交安APP的使用進行具體的培訓，下面我先講三點意見。

一、要提高政治站位，壓實工作責任

2019年11月開展交通問題頑瘴痼疾集中整治工作以來,我們通過加強組織領導，專班推進，精準調度，嚴管實控，狠抓整治和完善健立長效機制等措施，取得了一定成效，全市道路交通事故總量下降12.24%，道路交通安全形勢總體平穩。但農村地區道路設施基礎差、交通參與者文明交通意識差，成為我們道路交通安全管理的短板。要堅定不移補短板，強弱項，堅持“人民至上、生命至上”的工作理念。要把抓好全市尤其是農村地區道路交通安全管理工作作為當前和今后一段時期的政治責任抓緊、抓實、抓好，真正做到守土有責、守土盡責。當前交通問題頑瘴痼疾集中整治工作年底檢查在即，農村道路交通安全管理信息系統的使用已納入《2020年度縣市區重點工作績效評估涉道路交通安全指標計分細則》，同時我市也將其納入2020年度重點工作績效評估，道安委各成員單位、各鄉鎮（街道），你們都是參與全市道路交通安全管理工作的重要部門，要繃緊弦，確?？冃гu估不丟分，交通問題頑瘴痼疾集中整治行動圓滿收官。

二、要堅持問題導向，抓實重點工作

（一）要抓好縣域道路交通安全的協同共治。今年以來，交警大隊深入落實省公安廳、市公安局關于加強新時代縣域警務工作的決策部署，聚焦“人、車、路、企、政”五大要素，對全市206個村(社區)道路交通安全風險進行分析評估，形成風險評估報告，其中一類風險村社區45個，唐洞街道、東江街道、州門司鎮、白廊鎮一類風險村社區占比較高，其他各鄉鎮街道均存在一類風險村社區。各鄉鎮（街道）、道安委各成員單位要充分發揮“兩站兩員”“一村一輔警”和農村派出所履行部分道路安全管理職責作用，形成上下聯動，齊抓共管的工作格局，尤其要突出一類風險村社區的管控，抓實“三臨”路段、馬路市場、農運車輛、非法營運等重點隱患和“兩客一?！避囕v管理等工作。

（二）要抓好“農交安APP”的落地落實?！稗r交安APP”的使用已納入市重點工作績效評估。要動員“兩站兩員”利用“農交安APP”開展農村交通安全勸導工作既是考核評估工作的需要更是協助開展農村道路交通安全管理工作實用的、實效的工作方法。目前，各鄉鎮（街道）對道路交通安全管理、對“兩站兩員”的重視程度及管理情況發展的不平衡不充分。工作推進落后的鄉鎮（街道）要認真反思，知恥后勇，積極主動作為，切實做到守土盡責。

（三）要落實道路隱患排查整治的長效機制。要常態化開展隱患排查。各鄉鎮、“兩站兩員”、農村派出所、交警中隊要強化道路日常巡查，突出惡劣天氣巡查，及時排查上報隱患。要立足長效抓隱患整改，對道路交通安全隱患的整改不僅要抓具體問題的解決，也要借勢發力，著力從思想上、機制上解決一批長期制約道路交通安全管理工作的根本性問題，健全道路交通安全管理的長效機制。

三、要強化督查問責，確保責任落地

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海歸創業群體的特殊性、海歸創業領域的特定性，使得企業人力資源組成也與普通企業存在差異，這為其革新人力資源管理模式奠定了堅定的現實基礎。經過調查研究，可以發現，海歸創業企業的人力資源組成主要呈現以下幾個特點。

1.技術創新能力較高

身處于高新技術領域，絕大部分海歸創業企業需要依靠創新驅動來實現跨越發展，可以說“技術”是其核心要素。為了滿足企業進行高新技術產品的研究和生產，以及將知識和技術進行市場化的需要，海歸創業企業引進的大部分人才，往往掌握先進科技研發技能，使得企業在參與市場競爭中表現出更強的核心競爭力。

2.人才流動率較高

海歸創業引進的人才多數為擁有高學歷的高素質專業性人才，他們對于自己的職業生涯規劃有清晰的定位，同時也對工作有強烈的挑戰欲望。因而，在現實情況下，一旦對現有工作環境產生厭倦心理或者擁有更好的發展前景，他們往往會為自己選擇新的道路，這種現象會導致海歸創業企業人才流動率較高，人力資本成本過高。

3.事業成就動機較強

海歸創業企業的人力資源組成，還有一個非常鮮明的特點，即企業員工由一個或多個團隊組成。這些團隊往往通過樹立共同的遠大目標，并以此目標為驅動力，使自身的事業成就感得到滿足，同時也為企業的生存與發展作出貢獻，同企業一同成長。這種人力資源組成特點往往需要企業為之制定科學的人力資源規劃，不斷完善考核激勵體系，增強企業團隊凝聚力。

二、海歸創業企業人力資源管理現狀

知人善用，不課不用。如何充分地利用好人力資源，對海歸創業企業的戰略運營，起到了非常關鍵的作用。基于大量的資料搜集和調查研究，發現現有的海歸創業人力資源管理呈現如下特點。

1.招聘——多渠道社交網絡招聘

基于海歸創業者自身的學業背景及思維方式，其創業企業多數采用多渠道社交網絡招聘方式，在高效利用人力資本投入的基礎上，突破地域限制，廣納優秀專門性人才。多渠道社交網絡招聘主要包括：

（1）人脈網絡招聘。海歸在創業初期，對國內環境、人際網絡認識均不深刻，且企業初期規模較小，很難投入較多成本實現對高素質人才的吸引，因此，海歸創業者在招聘時往往會動用自己的人際交往脈絡，讓朋友圈優先進入到企業中來。

（2）社交網絡招聘。社交網絡的招聘方式，一方面會使中小型企業在初創時減少人力資源投入成本，另一方面也順應了社會信息化的大潮流，在一個動態的市場環境下，幫助企業及時更新人才需求信息，使網絡平臺成為企業展示企業文化、展現雇主企業品牌的焦點。海歸創業企業的人力資源需求，往往集中于專業的管理、技術型人才，社交網絡的招聘，能夠突破時間、地域限制，在更大范圍上為企業尋覓到助力于長遠發展的棟梁之才。

（3）獵頭公司招聘。獵頭能夠利用儲備的人才資源庫，借助各種關系網絡，快速、定向地尋找到企業需要的中高級專業管理、技術人才。海歸創業企業的群體特殊性、企業行業領域的特殊性，往往對獵頭公司的依賴性較強。

2.培訓——注重多重專業技能培訓和素質拓展

（1）多重專業技能培訓。主要包括：其一，商務禮儀培訓。海歸的國際化背景及企業的國際化戰略，使得海歸創業企業非常注重商務禮儀的培訓。這既有利于提升企業的品牌形象，也有助于增強企業的核心競爭力。其二，專業技能培訓。海歸創業企業多數集中在高新技術領域，這使得企業需要與時俱進的科技研發能力和思維創新能力。能否有效地提升企業科技競爭力，似乎也就意味著是否能夠在以科技為導向的激烈市場上占據主導優勢。其三，市場運營及企業戰略運營培訓。海歸創業企業的核心成員，往往多為技術型專門人才，對企業戰略運營模塊了解不甚，這在很大程度上制約了企業后期的發展。良好的市場前瞻性及科學的戰略運營規劃，是海歸創業的關鍵，因而，海歸創業型企業非常注重對高級員工的戰略運營技能培訓，使其全面提升，為企業發展提供強勁的后發力。

（2）素質拓展。起源于國外風行了幾十年的戶外體驗式訓練，通過設計獨特的富有思想性、挑戰性和趣味性的戶外活動，培訓企業人員積極進取的人生態度和團隊合作精神。海歸的國際化背景，以及雙元化的思維模式，非常注重培養團隊意識和提升員工個人素質。因此，他們在員工培訓的范疇里，非常注重素質拓展，這與傳統企業存在著很大的差別，也體現了海歸創業企業國際化、現代化的特點。

3.考核——雙重考核模式

海歸創業企業的員工可以分為幾個不同的領域，一部分是熟悉企業戰略運營的管理人員，一部分是專營于技術研發的科技型人才。對于前者來說，普通的績效考核方式更為適用，一方面考察管理人員的業務能力，以實際工作計劃、工作內容為準；另一方面從其態度出發，考察管理人員的軟性指標，包括主動性、責任心、對企業的忠誠度等。而對于專門性技術人才而言，傳統意義上的人力資源考核方式似乎并不適用。由于技術創新、科技研發等實踐性成果難以用具象化的工作指標來進行考核，海歸創業企業多對技術型人才實行自我考核輔之互相考核的方式，對其研發指標和態度能力等進行綜合型的考評。

4.激勵——綜合運用物質性激勵與非物質激勵

物質性激勵主要包括兩大類內容。一方面是薪酬、福利、保險等基礎性物質激勵。而對于大部分高級技術型人才，海歸創業企業往往采用股權激勵政策。據調查，中國目前的幾個明星海歸企業，例如百度、騰訊等，均采用員工股權激勵制。第二類主要是年度酒會、高級獎品等附加型物質獎勵。這種獎勵是企業在基礎義務之外，對員工實行的激勵政策。海歸創業企業人力資源多數擁有高學歷背景，傳統意義上的激勵政策在一定程度上無法滿足其發展需求，此類附加型物質性獎勵，可以在特定階段內提高員工對企業的忠誠度，提升企業與員工之間的契合度。非物質性激勵模式主要包括精神獎勵、人文化關懷、企業文化激勵等。馬斯洛需求層次理論將人的需求劃分為五個等級，人們是否得到滿足與人們的內心期望和較低等級的需求滿足程度有關。基于海歸創業企業人力資源組成特點，其在企業管理運營中更注重對員工的非物質性激勵，激發其創新開拓的潛力。精神獎勵主要表現在先進個人、先進團隊的評比、表彰活動，人文化關懷主要體現在企業對員工個人生活、家庭的關心和幫助，而企業文化激勵，則通過構建特色鮮明的企業文化，使得員工對其產生較強的歸屬感，從而不斷激發其積極性。綜合運用物質性激勵和非物質性激勵，尤其突出非物質性激勵，是海歸創業企業人力資源激勵方式的一大重要特色，可以使員工變被動為主動，提升其在企業運營中的參與度，也可提升企業整體戰斗力，利益共享，實現雙贏，當然，也可轉化為情感紐帶，實現用感情留住人才，一定程度上可以規避人才流動率較高的市場風險。

三、海歸創業企業人力資源管理存在的不足

通過走訪和調研長三角地區的兩百多家海歸創業企業，以及多渠道收集相關方面的資料，研究發現海歸創業企業的人力資源管理還存在一些不足。

1.引才結構不合理

海歸創業企業所處行業領域大多以技術為導向，過多注重“技術型”人才的引進，忽視勞動力多元化這個顯著趨勢。任何一個企業，要想獲得持續不斷的企業發展內驅力，并在激烈的市場競爭中占據長遠的一席之地，都必須意識到多元化的引才結構占據著非常重要的作用。全方位的人才結構是企業長遠運營戰略的關鍵，因而，海歸創業企業在這個維度仍需不斷完善。

2.忽視多元文化的構建

海歸企業有意識地去培育組織內部的文化，卻疏忽了構建多元企業文化，來適應多樣化員工的管理。在早期的組織中同樣存在多元文化，但是這種多樣化的程度太小，因此企業往往采用“溶化鍋”的方式將組織內的差異融合。但是從企業發展后期以及市場發展的整體態勢上來看，這種多元化文化的構建，已經不能再被忽視。多元的文化是一種資產，能夠適應不同層級、不同地域員工的需要，給企業帶來更寬廣的視野。不同文化的兼收并蓄，是企業長遠發展的立足點所在。

3.缺乏規范的人力資源規劃

海歸創業企業在人力資源規劃方面普遍存在缺乏規劃性的問題，既沒有制定出一套完整的人力資源規劃體系，也沒有結合企業運營戰略進行人力資源部署。戰略是一個企業長期的目標，以及為了實現這一目標而采取各項行動和進行資源配置的有效方案，這要求企業的人力資源規劃必須和企業戰略緊密聯系在一起。人力資源管理模式與企業戰略的脫節，會導致一系列資源配置效率低下的問題。部分海歸企業在引進高層次人才方面存在盲目性和攀比性的特征，沒有將人才的數量和質量貼合企業發展需求進行嚴格控制，同時對如何安置這些人才等也沒有進行明確的規劃。

4.缺乏有效的人才激勵機制

海歸創業企業在引進人才后，對于后期的培育和激勵方面做的不甚到位。海歸企業引進的人才在需求層面可能會表現出差異化，基于不同的文化背景，以及個人職業生涯的不同階段，其對于激勵的需求，往往呈現出較大的差異化特點。例如，和一般的員工相比，一些從海外回國的知識人才，可能更重視成就激勵和精神激勵，對于心理層面的需求可能也會更為強烈。而對于職業成就較高的人來說，精神性表彰往往能夠起到更大的激勵作用。然而，通過調查研究，可以發現，海歸創業企業往往采取一視同仁的做法，雖相對于傳統的企業來說，較為注重非物質性激勵，然而，只有極少數的企業能夠做到差異化激勵，切實針對員工的不同層次需求，作出相應的人才激勵。

四、優化完善海歸創業企業人力資源管理體系的策略

傳統的管理模式并不適用于海歸創業企業。一方面，海歸不僅掌握國際前沿的技術要素，更具有雙元網絡背景及國際化視野，他們更強調職場公平性，更看重個人勞動力價值的體現。因而，海歸企業的人力資源管理模式必然要依據其理念作出相應的變化和調整。另一方面，海歸創業者多數為國際技術精英，對企業運營管理不甚熟悉，為避免創業前期出現領導危機，海歸創業企業必須要制定出一套適合企業發展的人才管理模式，最低限度地減少人才流失，提高企業的市場生存能力。最后，海歸創業企業的性質與現有企業存在較大的差異性，其必須因地制宜，做出符合自身生存和發展要求、順應市場變化趨勢的人力資源戰略規劃。

1.優化引才結構

海歸創業企業在重視引進技術人才的同時，也要重視其他領域人才的引入，不斷優化引才的結構體系。企業是一個不斷運轉的有機整體，離不開各種人才的加入和各成員的協同奮進，市場、技術、管理的專門性人才缺一不可。企業要結合公司戰略和公司生產經營的需要，優化引才結構，合理制定引才標準。通過引進多層次的專業性人才，提升企業后驅力，助力于企業轉型發展。

2.加強對主體文化和多元文化的培育

海歸企業不僅要建立一種主體的企業文化，還要為多樣性的員工培育多元的企業文化。這種多元的文化更容易產生新的理念和觀點，有利于企業的持續創新，為企業發展注入新的活力。海歸企業內部要相互學習，包容非主體文化的群體，以產生思想的火花，推動企業的創新內驅力。也就是說，管理者要培育一種兼收并蓄的多元文化，企業的一個努力方向是創造一個支持和鼓勵接納所有不同背景的海歸和觀念的工作文化。海歸企業的人力資源管理者必須重視多樣化，并且通過決策和行動表現出來。

3.規范人力資源規劃體系

針對海歸企業人力資源管理模式與企業戰略脫節的現象，海歸創業企業應引入戰略人力資源管理的概念，以此確保人力資源為企業核心競爭力提供強大支撐。首先，海歸企業要研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃，這樣可以有效提升企業人力資源利用率，為企業發展提供更強大的人才支撐。其次，海歸企業要切合自身發展需要，適當調整人才招聘體系，真正選擇自身發展轉型所需要的人才。

4.建立合理的人才激勵機制

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關鍵詞：民營企業；成長期；標準化管理；企業標準體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年8月12日

一、概述

標準化指“為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用的和重復使用的條款的活動”。企業標準化是以提高企業經濟效益為目標以企業營銷、設計、生產、管理、技術、服務等領域的重復性事項為對象，制定標準、實施標準、修訂標準的一種有組織的活動。企業標準化管理是指企業在最高管理層（者）的領導下，根據國家的標準化方針、政策、法律法規和企業的經營發展目標，由企業標準化主管部門（或人員）對企業標準化工作計劃、組織、指揮、協調和對標準的實施進行監督檢查的活動過程。簡而言之，企業標準化管理就是通過有效地組織、協調企業標準化活動，不斷提高企業標準化水平，從而實現提高產品質量，降低物質消耗，建立最佳運營秩序，獲得最佳經濟效果的目的。

民營企業生命周期一般分為四個階段：即創立期、成長期、成熟期和衰退期。我國民營企業數量眾多，但生命周期較短，破產率較高，主要原因是民營企業沒有在成長期順利成長，沒有對企業進行標準化、規范化管理。標準化是企業管理的基石。因此，在民營企業的成長期，建立企業標準體系，對企業實施標準化管理，具有重要的現實意義。

二、民營企業成長初期的管理特點

民營企業經過創立期后，產品市場份額開始擴大，具有一定的知名度，生產具有一定規模，企業開始盈利，具有一定的經濟實力和持續發展的基礎。但企業管理主要是傳統的經驗管理，其特點如下：

（一）沒有建立較完善的企業戰略管理體系。企業最高管理者由于自身素質等原因，沒有制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，沒有制定企業方針和戰略目標，也沒有對目標在縱向（層次）和橫向（職能部門）上進行分解。管理者雖然每天忙忙碌碌，但由于目標不明確，不能達到應有的效果。

（二）沒有建立較完善的人力資源管理體系。民營企業的人力資源管理具有明顯的家族式管理的特點，企業管理者中親朋好友占較大比例，雖然家族成員忠誠度較高，協作和溝通較容易，但也存在不少缺陷：一是沒有進行較完善的組織設計和工作分析：如沒有建立正式的企業組織結構，沒有對員工（崗位）的任職資格進行認定，沒有明確各部門或各崗位的職責、權限和溝通方式；二是沒有較完善的績效管理和薪酬管理體系：如沒有制定企業、部門和員工的績效目標體系，沒有明確績效考核方式和考核結果的運用方法，沒有建立不同系列的員工薪酬等級，沒有明確員工的福利類型和福利待遇；三是沒有較完善的員工招聘與配置體系。由于企業待遇、企業文化、企業所處的地點等原因，企業不能招聘到適宜的人才；四是沒有較完善的員工晉升、激勵和辭退機制。由于家族成員的相互影響，員工晉升的隨意性較大，員工的利益分配不均衡，沒有較好的激勵機制，導致關鍵員工流失率較高；五是沒有較完善的人力資源管理制度（或標準），管理方式以人情式管理為主。如沒有員工培訓計劃、沒有員工培訓實施和有效性評價制度等。

（三）企業運營管理沒有實現制度化（或標準化）。民營企業重視成本管理、銷售管理和產品質量管理，但在企業營銷、設計、采購、生產、檢驗、服務等運營過程中沒有實現制度化（或標準化）。具體表現在：一是注重經驗管理，沒有制定有效的制度或標準，管理缺乏科學性和系統性；二是實行 “救火式管理”、“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，沒有建立預防性的管理制度和標準，不注重過程（流程）的管理，沒有建立有效的管理體系，當出現問題時也沒有進行系統性的分析思考和整改。

民營企業出現上述問題的根本原因，在于最高管理層的素質和意識。如企業負責人思想觀念保守，沒有先進的管理理念，又不善于學習等。

三、民營企業標準體系的構建

在民營企業的成長期，必須構建企業標準體系，以實施標準化和規范化管理。

（一）民營企業標準體系的構建方法。常用的方法是結合企業貫徹ISO9000質量管理體系，在管理咨詢公司的幫助下，建立企業標準體系。這種方法的優點是：體系建立的時間短，體系的內容比較科學、完整，員工經過管理咨詢公司的培訓，可以獲得較多的知識、經驗和管理技能。通過建立規范化的ISO9000質量管理體系并獲得第三方認證機構的認證，穩定地提高產品質量、增強顧客滿意度，進而建立企業標準體系，實施企業標準化良好行為，提高企業的管理水平和管理成熟度。對于管理者素質較高的民營企業，也可以依靠企業本身的力量建立企業標準體系。如通過派管理和技術骨干參加相關的標準培訓（如ISO9000內審員培訓和企業標準體系內部評價員培訓），到優秀企業參觀學習，再結合企業實際，建立企業標準體系。

（二）民營企業標準體系的構建步驟。一般來說，民營企業標準體系的構建包括以下幾個階段：

第一階段：準備階段。內容包括：成立領導機構，明確主管部門和責任人，制定工作計劃，調查企業標準化需求及現狀，收集匯總相關的標準信息。

第二階段：編制標準體系表。內容包括：對標準進行分類（如分基礎標準、技術標準、管理標準、工作標準四大類）；繪制標準體系結構圖；編制標準明細表和標準匯總表；明確待制定標準目錄。

第三階段：編制標準。內容包括：成立標準編制小組，進行標準編寫的培訓，明確標準的格式、排版和內容等要求，起草標準草案。對一些難度大的標準（如產品標準），可以委托有關專業機構編制。

第四階段：標準。內容包括：將標準草案在企業內部廣泛征求意見（必要時請管理咨詢公司把關），根據反饋意見完善企業標準體系表及標準草案，對標準進行會審，經最高管理者批準，正式標準，明確標準的實施日期等。

（三）民營企業標準體系的主要內容。一是基礎標準：如標準化工作導則，術語、符號、代號、代碼、標志標準，工程制圖標準，公差、互換性、參數分級標準；二是技術標準：如產品標準，設計標準，工藝標準，檢驗試驗標準，設備標準，安全、衛生和環境標準，能源標準；三是管理標準：如戰略（或方針目標）管理、經營管理、設計與開發管理、采購管理、生產管理、質量管理、設備管理、安全管理、職業健康管理、環境管理、信息管理、人力資源管理、財務管理標準；四是工作標準：如管理人員（包括最高管理層/執行層和基層管理人員）工作標準，操作及服務人員工作標準。

四、民營企業成長期的標準化管理對策

（一）最高管理者高度重視，不斷提高全體員工的標準化意識。民營企業標準化管理必須由企業最高管理者親自來推動。因此，最高管理者應利用各種會議、工作檢查等機會，或下達文件、命令，來宣傳標準化管理的重要性，并提供人力、物力、財力、信息等資源的支持。最高管理者應通過制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，制定企業方針和戰略目標，來保證企業管理的正確方向。

（二）加強教育培訓，提高員工整體素質。民營企業員工可以通過成人教育（如函授、電大）或到高校相關專業進修來提高員工的知識水平和專業技能。企業也可以根據員工的培訓需求，制定員工培訓計劃，采取企業內部培訓和外部培訓兩種方式，來提高員工的整體素質。與標準化管理相關的知識和技能包括：管理基本知識和基本原理、標準化原理、與標準化有關的法律法規、標準的編制技能、標準化的管理過程、標準化的效果評價等。

（三）加大員工招聘力度，吸引高素質人才。民營企業人才缺乏，家族成員比例較大，不適合現代化管理的需要。企業應采取各種方法（如適當提高薪酬、為高級管理人員和高級技術人員提供股權激勵、為大學畢業生提供發展空間），來吸引高素質人才進入公司。

（四）建立和實施企業標準體系，并不斷完善和改進。建立企業標準體系，是實施標準化管理的關鍵環節。因此，企業應成立專門機構，組織選擇、編寫和企業標準，形成企業標準體系，并不斷實施、改進。標準化主管部門或人員應定期對標準的實施情況進行監督檢查，對存在的問題進行整改，必要時對標準進行修改、補充或廢止。

五、結論

民營企業成長期是民營企業發展的重要階段。民營企業經過創立期后，解決了生存問題，但實行的還是傳統的經驗管理，還沒有建立企業標準體系。因此，在民營企業的成長期，企業應成立專門機構，組成標準編寫小組，編制企業基礎標準、技術標準、管理標準和工作標準，形成企業標準體系，并不斷實施、改進，提高企業管理水平和經濟效益，為順利過渡到企業的成熟期創造條件。

主要參考文獻：

[1]中華人民共和國國家標準GB/T20000.1-2002標準化工作指南（第1部分）：標準化和相關活動的通用詞匯[S].中國標準出版社，2002.11.

[2]汪燕松.現代民營企業標準化工作實踐[J].機械工業標準化與質量，2010.1.

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關鍵詞：高管薪酬激勵 會計指標 經濟增加值

一、引言

所有權和經營權分離是現在的公司的一種普遍特征。在理論中，委托問題中最典型的莫過于股東和經營者之間利益的沖突。最初是因為信息不對稱的導致了委托問題，委托人對于經營者的評價和監督在信息不對稱的狀態下無法充分展開，于是會產生道德風險以及其他的一系列問題，因此薪酬激勵應運而生，簽訂激勵契約成為了必然；這有助于股東和經營者保持利益一致，減少公司的成本，提高企業的業績，增加股東的財富。作為企業經營者的高管人員在企業發展方面的作用重大，對高管的管理也是企業發展好壞的舉足輕重的一環。要想戰勝競爭對手公司，從國內外企業的發展經驗來看要具備兩點：一是高級管理人員有長遠的戰略眼光；二是高層領導班子有穩定性。而對于高管的管理中核心的問題就是如何制定薪酬，如何激勵其為增加企業財富盡力而為，這取決與對于企業業績的合理評價。要準確地計算企業高管在某個時間段內為公司的價值增量貢獻了多少力量以及該高管應該為此獲得多少薪酬十分困難。因為高管的薪酬激勵制度的制定沒有標準化程序可以遵循。紛繁復雜的決定因素增加了這項工作的難度。而且每個公司所處的內外部情況不同，更加使得制定有效的高管激勵體制成為難題。長期以來，我國上市公司主要是以傳統的會計指標來衡量經營者的勞動。EVA由于考慮了股東的資本成本以及股東財富增值能力而得到了廣泛關注，隨著現在“價值基礎管理”以及“股東價值分析”等類似的觀點漸漸深入人心，EVA在業績評價中扮演了越來越重要的角色。在高管激勵的合約中EVA的使用變得越來越廣泛和頻繁。對此，本文研究了EVA在青島啤酒和惠泉啤酒中的應用，分別探究了EVA在企業績效評價中的應用和EVA與高管薪酬激勵的關系。

二、案例分析

（一）案例公司簡介 選擇青島啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是對于EVA的應用情況不同。青島啤酒已經建立了以EVA為中心的一個目標管理體系，公司對于高管的激勵和EVA指標掛鉤。經過一系列重組，青島啤酒建立的基于EVA的扁平化組織結構已經改變了公司原有的管理模式，使得經營者更加注重資本利用率，公司也變得更加透明。惠泉啤酒尚處于采用年薪制而未介入EVA激勵體系的狀態。二是兩家公司具有可比性。兩家公司處于同一行業，業務類似，具有較強的可比性。兩家公司的規模雖有大小之分，但是基本上在同一個數量級。按照籌資時的發行成本來看，青島啤酒的規模是惠泉啤酒的3倍。

（1）青島啤酒股份有限公司。青島啤酒股份有限公司的前身是國營青島啤酒廠，1903年由英德兩國的商人合資始建，為我國最早的啤酒生產企業。1993年6月經國家體改委批準，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，并在吸收合并原中外合資青島啤酒第二有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒于1993年6月在香港發行了H種股票并于7月15日上市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票并于8月27日在上海證券交易所上市。根據青島啤酒股份有限公司2012年的年報，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長”。其中“讓員工收入水平能夠隨著企業發展增長”已經趨向于EVA的理念。報告期內對高級管理人員的考評機制，以及激勵機制的建立、實施情況為：“本公司已經建立了績效考核評價和薪酬制度。按規定高級管理人員實行年薪制，包括基薪和績效年薪。基薪根據高級管理人員的崗位職責、履職年限等確定。績效年薪根據公司年度經營業績、年度工作計劃完成情況、對高級管理人員年度考核結果等確定并發放?！币陨腺Y料表明，雖然在2001年底，青島啤酒在經過管理層的慎重考慮之后決定采納以EVA為核心的管理方案，建立一個更加合理的激勵機制，在高管薪酬激勵方面主要還是沿用了以前的年薪制激勵，在年薪制的基礎上注入了EVA激勵的成分。青島啤酒的籌資情況如表（1）、表（2）。

（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中國十強啤酒企業之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海證券交易所公開發行A股6300萬股，并正式掛牌上 市，成為全國行業第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成為惠泉啤酒集團股份有限公司第一大股東。根據其2010年到2012年的年報顯示，公司高級管理人員按照系數實行年薪制。報告期內，公司試行高級管理人員績效考核制度。公司尚未建立股權激勵機制，公司將推動管理層不斷完善內部激勵與約束機制，緊密結合管理層與公司、股東三者的利益，逐漸建立起短期激勵與長期激勵相結合的“利益共享、風險共擔”的激勵體系。顯然，福建省燕京惠泉啤酒幾乎完全沒有建立起完善的EVA激勵體系，但按照其期望要建立起短期激勵和長期激勵結合的激勵體系，最終必然會一定程度應用EVA激勵體系?；萑【频幕I資情況如表（3）。

（二）青島啤酒與惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青島啤酒。根據相關資料計算青島啤酒EVA，見表（4）。青島啤酒高管薪酬資料見表（5）。青島啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加權平均凈資產收益率（%）14.91。青島啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于穩定狀態?？傮w來看，青島啤酒的企業業績良好，EVA為正，基本保持與凈利潤趨勢相符。

（2）惠泉啤酒。根據相關資料計算惠泉啤酒EVA，見表（6）?；萑【?012年基本每股收益（元）-0.30，加權平均凈資產收益率（%）-6.79。表（7）為惠泉啤酒高管薪酬資料?；萑【频腅VA值在2010年、2011年、2012年處于下降趨勢，而高管的薪酬則處于上升狀態?？傮w來看，惠泉啤酒的企業業績較差，EVA為負，基本保持與凈利潤趨勢相符。根據《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股東大會2012年度董事會工作報告》所提到的，“2012年，市場消費拉動減弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中國啤酒行業市場競爭進一步加劇，公司遭遇到前所未有的嚴峻考驗。雖然公司在內部管理上繼續深化績效考核，強化預算管理，竭力通過考核和管理來控制成本及提高效率，但由于公司在市場管理上把脈不準，營銷策略未能產生預期效果，產品銷量下降，競爭地位有所弱化，企業產能無法充分發揮，經濟效益出現較大滑坡。全年完成啤酒總銷量29.31萬千升，實現主營業務收入68474.19萬元，完成利潤總額-7254.77萬元，實現歸屬母公司的凈利潤-7168.70萬元。”相比之下，青島啤酒的凈利潤相對于2011年和2010年的情況是更好的，有小幅增加。若是2012年中國啤酒行業的情況如這里描述的，那么青島啤酒的業績也應當有一定的下滑。這里看一下青島啤酒的經濟增加值的變化，2012年為￥330868774.05 ，相對于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相對于2010年￥1002094656.61的EVA則是大幅的下滑。雖然如此，青島啤酒還是保持住了正的EVA以及正的凈利潤。

（三）青島啤酒和惠泉啤酒業績差異原因分析 兩個公司的績效差別較大，但可能是其他諸多因素引起的，要證明EVA確實起到了重要的作用，本文發現兩個公司的管理層存在努力程度上的顯著區別。

（1）惠泉啤酒的問題?；萑【平洜I者的不負責任甚至導致了其2011年度報表披露的不真實，惠泉啤酒經營者最終不得對公司進行整改。上海證券交易所的資料顯示，中國證券監督管理委員會福建監管局于2012年7月31日起對惠泉啤酒進行了現場檢查，并于2012年8月29日作出了《關于對福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取責令改正措施的決定》（[2012]14號，以下簡稱“《決定書》”）?！稕Q定書》指出惠泉啤酒存在多方面的問題。第一，在公司治理方面存在的問題尤為突出。首先，“董事長未能勤勉盡職”，一是未主持股東大會。2011年1月至檢查日，公司共召開過四次股東大會。會議記錄顯示公司董事長未主持也未出席其中的兩次臨時股東大會，會議資料中也未見其不出席會議的說明或授權委托書；二是未主持董事會。2011年1月至檢查日，公司以現場方式召開過四次董事會。會議記錄顯示公司五屆董事會第十二次會議和六屆董事會第一次會議董事長參加了會議，但未主持會議，會議資料中也未見其出席會議但不主持會議的說明。其次、“超限額任命高級管理人員”，公司六屆一次董事會共任命八名副總經理，違反了《公司章程》有關公司設副經理七名的規定。再次、“變相提供財務資助”，經查，公司未按購銷合同約定條款付款，提前支付250萬元款項給廈門市藝光工貿有限公司，賬期長達9個月以上。上述變相資金資助既未經公司董事會許可，也未向對方收取資金占用費，違反了《公司法》有關公司高級管理人員未經股東會或董事會同意，不得將公司資金借貸給他人的規定。董事長的不盡職導致了公司管理的混亂，變相提供財務資助的行為明顯損害了股東利益，究其原因，在這樣一個實行年薪制而沒有使用EVA薪酬激勵的公司，董事長以及高級管理人員并沒有動力以“創造公司價值”和“保護股東利益”為己任。第二，管薪酬的實際發放和報表披露不符。公司薪酬構成為：基礎工資+崗位工資+學歷工資+年功工資+月度獎金+補貼+年終獎。經查，公司于2010年3月發放2009年高管年終獎686.91萬元，于2011年2月發放2010年高管年終獎349.21萬元。但公司2010年和2011年年報披露的“報告期內公司全體董事、監事、高級管理人員領取的稅前報酬總額”僅分別為152.19萬元、177.78萬元，明顯與實際情況不符。高管薪酬管理的不嚴謹很可能導致腐敗的滋生，股東利益受損。由于公司的薪酬構成很大一部分是固定工資，高級管理人員即使不做相當努力也能得到一筆較高的收入，這樣的薪酬激勵機制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激勵，將高管置于與公司“同進退、共存亡”的位置，那么效果就會好很多。第三，高管獎金核算不符合規定。公司2010年至2012年發放的以前年度高管年終獎均未在發放當期計入損益，有關處理違反《企業會計準則—職工薪酬》的相關規定，分別導致公司2010年一季報、2011年一季報、2012年一季報少計費用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文認為在惠泉啤酒之后的財務信息更正中，最終還是沒有更正關于高管獎金的財務信息。第四，公司的薪酬委員會作用不明顯。在之前的關鍵管理人員薪酬的分析中看到，隨著公司業績下降的卻是關鍵管理人員總薪酬的提高，這不禁讓人產生疑問，究竟薪酬委員會是否真正發揮著考核高級管理人員業績的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事會工作報告中看到，公司董事會薪酬與考核委員會成員5人，但是未標明這5名成員各自的身份。第五，財務核算不符規定，導致財務信息更正。由于關于廣告促銷品、廣告費、咨詢費等核算不符合規定，惠泉啤酒在之后的財務信息更正中了新的財務數據表（8）、表（9）、表（10）。由以上數據可以發現，惠泉啤酒在更正財務信息之前是想試圖把公司的虧損做得更大，“歸屬于母公司股東的凈利潤”和“報告期扣除非經常性損益后歸屬于公司普通股股東的凈利潤”在信息更正之后都有所上升，這可能是惠泉公司的高級管理人員試圖侵占股東權益的結果。

（2）青島啤酒情況。薪酬政策。根據青島啤酒2012年的年報，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力實現分配的公正化、市場化。多元化薪酬政策主要涵蓋子公司經營管理者、營銷系統、生產制造系統、研發系統、總部職能管理等。同時，建立了基于崗位價值和員工成長的薪酬激勵機制，讓員工分享企業的經營成果，員工收入水平能隨著企業發展獲得持續增長?！弊寙T工分享企業經營成果就是讓員工關注公司價值，與公司共進退，而這一切的先導是公司的高級管理人員首先以身作則。在“董事、監事、高級管理人員報酬的決策程序”中提到“公司高級管理人員的薪酬按董事會通過的經營者薪酬方案，由董事會下設公司治理與薪酬委員會根據公司經營業績和個人所承擔的工作職責進行業績考核兌現年度薪酬?！绷硗猓鄭u啤酒于2012年3月29日召開的七屆五次董事會會議審議通過將“薪酬委員會”更名為“提名與薪酬委員會”。其主要職責包括：研究和審議公司董事與高管人員的薪酬政策和激勵機制，制訂考核標準；研究改善公司治理結構的方案。第七屆董事會薪酬委員會由四名獨立董事與一名非執行董事組成，由王學政先生擔任主席，其他成員包括非執行董事陳志程先生及獨立董事趙昌文先生、吳曉波先生和馬海濤先生，均由董事會委任。2012年度薪酬委員會舉行了一次會議，對年報披露的董事、監事和高管人員薪酬資料進行了審核。建立以EVA為中心的管理體系。首先從財務部開始，在EVA為中心的管理體系下要求整個財務體系要按照EVA來做財務報表，年底以這些指標來考核業績。在這之前，青島啤酒運用的財務評價指標多而雜亂，現在一切都井井有條，終結了混亂的局面。EVA建立了決策部門和營運部門之間的聯系通道，加深了各部門之間特別是運營部門與財務部門之間的相互了解和聯系，為不同部門的全體員工提供了相互交流的統一標準，那就是如何增加EVA，這使得所有管理決策變得更有效。實行EVA與年薪制結合的方法。傳統年薪制是單純以利潤為中心的考核辦法，忽略了資本成本的投入，對于高級管理人員的評價和激勵不盡合理。以EVA為中心設計的激勵制度可以彌補這個漏洞，使經理層更加注重資本利用率，從而致力達到增加股東價值的目標。EVA激勵計劃中，公司的所有者和管理者在一個報告期的期初用“預期EVA增加值”這個目標代替傳統上的“凈利潤”，當報告期期末管理者的經營使得公司的EVA增加值達到“預期EVA增加值”就可以獲得“目標獎金”，若是超出預期，則可以獲得額外獎金，而且獎金上不封頂。這樣一個分配機制既考慮了考核目標設定的科學、合理，又保障了經理人利益和股東利益掛鉤。而且管理者獲得的額外獎金是來源于其多創造的公司價值，對于股東來說并沒有付出額外成本。青島啤酒引入EVA的理念后，原來的以效益為中心轉變成以“資本增值”為中心，這可以使得資產的流動性和資金的周轉率提高。EVA在青島啤酒的實施效果。2001 年底開始，在經過管理高層的慎重考慮之后，青島啤酒決定采納Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 為核心的管理組方案，建立一個更加合理、科學的激勵與約束機制?，F在來看一下青島啤酒在剛開始采用EVA之后的2002與未采用EVA的2001年的財報數據，發現采用EVA之后市場短期的市場累計超額回報為正。年報顯示，青島啤酒2002年的凈利潤為2.3億元，相比2001年的1.0億元增長了125%，經營現金流量也由2001年的5.3億上升到該年的11.06億，增長了108.68%。每股收益（EPS）為0.231元，凈資產收益率為7.75%，分別同比增加130%和123.34%，并在今后幾年也保持了增長。而比較一下2000和2001年凈利潤，是基本持平的，而2002年青島啤酒利潤則實現了大幅度增長，這說明公司實施EVA績效評價體系來，企業的盈利能力大大增強。再比較青島啤酒2011年與2012年的EVA值表，從表（11）中可見，在實施了以EVA為中心的管理體系以及激勵機制之后，青島啤酒的業績有了明顯的好轉，從2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毀損公司價值，減少股東財富）轉變為2002年的+97，509，413.93（也就是創造公司價值，增加股東財富）。從2001年到2012年，公司的凈利潤有了10倍左右的增長。據年報資料，2001年度青島啤酒金額最好的前三名高級管理人員薪酬總額為28.9萬元；2002年的該數值為37萬元，相比2001年有了近三成的增長。這是EVA薪酬激勵機制的結果。青島啤酒完善高管EVA的激勵機制，惠泉啤酒逐步實施EVA管理體系和EVA激勵體系。

三、結論

本文通過案例的分析得出EVA激勵體系能有助于企業的發展，是一種值得推廣的激勵體系。并且，在食品飲料行業，特別是酒類行業，對于高管的激勵尤其重要。EVA不僅是是一種管理思路，更是一種評價和激勵機制。作為EVA管理機制，EVA對經營者的行為能夠起到約束作用，規范企業的投資。作為激勵機制，尤其是高管的激勵機制，EVA對于業績評價的角度是從投資者出發，更加全面科學，更為有效合理，更能吸引人才留住人才。所以隨著我國的資本市場進一步的完善，公司治理結構不斷改善，EVA激勵體系將更加深入人心，未來在我國有較大的發展空間。

參考文獻：

[1]沈文：《基于EVA的管理層薪酬激勵機制研究》，《北方經貿》2009年第2期。

[2]胡玲燕：《EVA薪酬激勵機制及其在國有企業中的運用》，《企業經濟》2009年第7期。

[3]林斌：《我國民營上市公司高管薪酬與經營業績關系探討》，《時代金融》2009年第7期。

[4]劉明芝、畢于建、姜繼玉：《企業高級管理人員薪酬激勵及其決定因素的指標體系》，《經濟師》2010年第3期。

[5]袁志忠、葉、羅書章：《上市公司高管薪酬激勵機制有效性實證分析》，《企業經濟》2010年第4期。

篇5

述職報告,顧名思義,是領導干部、工作人員陳述自己在任期內的工作情況。下面就讓小編帶你去看看行政人事總監個人工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!

行政人事總監述職報告1很快又迎來了新的一年，我在人事部擔任總監工作也有半年了，我逐漸在部門的工作中逐步轉入正軌，現就接手后的工作總結如下：

一、招聘與檔案管理

招聘為了對酒店人員進行及時補充，跟進保障各部門用人時有人可用，有人可選，通常來說，招聘可分為常規招聘，和非常規招聘，常規招聘即指到滕州人才市場進行招聘，但滕州人才市場，還未形成一定規模，此類招聘對客房服務員、傳菜員的職業有一定效果，除了常規招聘外，我部還準備下一步與各大中專院校取得聯系，在有畢業生的季節，及時與學校聯系溝通，為方便人才進行儲備。

以上招聘的方法效果不是很明顯，除此之外，人力資源部加強與部門員工之間的聯系，鼓勵員工推薦身邊的朋友，介紹到酒店，這是一種人才途徑較廣的方法。

員工檔案是隨時掌握員工基本資料情況的資源庫，也是建立員工人才儲備的'一個重要環節，它包括員工手寫檔案，包括在職人員員工檔案，離職人員員工檔案，以及應聘人員檔案存檔三部分，檔案的建立以及有效管理，有利于人力資源部，隨時掌握在職人員以及人員流動情況，對于凡是來到酒店來應聘的人員，均建立檔案資料，作為人才儲備資料，以便于部門需要人時隨時查閱，可大大減低招聘率。

二、人事檔案及相關資料

為了方便開展人事工作，規范管理人員情況，部門根據工作需要，在趙總的指導下，建立了相關人事表格，包括《招工登記表》《入職審批表》《人動表》《假期申請表》《調資表》等，也加強了各部門與人力資源部之間工作的溝通性。

三、安全責任

做為部門的安全責任人，我隨時注意部門的日常防火及安全隱患。

(1)與其他部門溝通及轉達人力資源部的使用及培訓信息給有關部門和分管老總。

(2)與其他部門做好溝通，配合質檢部處理員工的投訴。

(3)需進一步掌握的知識和技能。熟悉國家勞動法、酒店制訂的各項規章制度，掌握各部門用工和培訓情況，熟練操作電腦、熟悉word、E__cel等軟件的使用，以便于更好的為酒店服務。

以上是對____年工作的總結和對____年工作的展望，相信新的一年工作中我能夠更好的發揮自身的優勢和潛能，將人事工作提高一個新臺階。

行政人事總監述職報告2一年很快就過去了，結束了20____，我們很快就會迎來新的20____，我也對人事總監一年工作做了一個總結，以下是我的總結：

一、20____年度主要工作

1、帶隊伍

一個快速發展的企業此階段需要做好三件事：定戰略、組班子、帶隊伍。作為一名中層管理人員在執行公司戰略的前提下，帶好自己的隊伍是工作之首，是突破“能力”瓶頸、使團隊穩定持續地發揮作用的根本保證。為了達到預期，部門采取了變“參與者”為“責任人”，變“指揮”為“輔導、支持”等措施和方法，極大地提高了部門成員單兵作戰能力和協同作戰能力，工作效率和質量整體上得以提高。更主要的是，每個團隊成員就像一顆顆火種，在人力資源工作推進的道路上，照亮了自己，也照耀著他人。

2、直接參與的工作

20____年直接參與的工作(詳見月度工作匯報表)歸類總結，有以下幾個方面：

(1)基礎管理性工作。該類工作主要是考勤、績效、工資等統計表的審閱、復核;部門對內、對外行文的審閱等。

(2)工作計劃的制定及實施過程中的必要輔導。

(3)薪酬標準編制、績效考核等項具體工作的實施或參與。

(4)項目性工作的籌劃與參與。

3、倡導、弘揚公司文化

倡導、弘揚公司文化——看不見、摸不著，但卻有著后效應及重大影響。

人資作為一個對內、對外的窗口，打交道的人較多，一定程度上扮演了公司“形象代言人”的角色，對此，我們倍感壓力并非常珍惜和重視。無論是招聘、與員工交流溝通還是其它方面，有意無意地規范自己的行為，倡導公司的理念。久而久之，在自我提升的基礎上，也使大家感受到公司的魅力，向內向外傳遞了公司的良好信息。

二、一年的工作經驗、不足、體會

20____年，人力資源部內部工作的運轉較去年順暢、規范很多，逐步從繁雜的事務性工作解脫出來，能夠騰出精力做其它更重要的工作。

總體來講，20____年度的收獲莫過中基層人員關注做事及以結果為導向的理念建立與運用——這對公司健康、持續地發展非常重要。誠然，這絕非人資自身的業績，而是與公司高層堅定不移的企業發展信念息息相關，但卻是對人資工作強有力的支持與鼓舞。不過，時不待我——隨著市場競爭力的提升和管理需求的增強，人力資源部的工作已經從部門擴展到企業的方方面面，也就是說哪里有人，哪里就有人資工作。

20____年資工作將更為艱巨：一方面要深化并規范部門各項工作，二是要滿足公司該發展階段對人資的需求。做好這些，需從重點從以下幾個方面做好準備：一是人資工作人員的專業水平及人員匹配;二是公司及各部門領導對人資工作的認知和重視程度;三是人資工作開展的方式方法。

三、對本部門人員設置、工作流程及管理模式和對公司管理的建設性意見

想法和建議日常與主管領導有過一些溝通，在部門總結中也會提到，在此就不多說了。只是，有幾個工作習慣等，認為對工作效率、工作質量的提升比較有幫助，供參考：

1、日常文檔管理

(1)注意行文或報表的排版。排版包括頁邊距、字號、行間距等——這往往在編寫文檔之處就要設定——開始設定標準，后邊的自然都標準了(當然，根據情況最后可適當調整)。

(2)要善于運用目錄。目錄起到提綱挈領的作用，通過其即可對整個文檔有了大概了解，也便于歸檔。當然，目錄可以與統計表、記錄、考核的功能結合起來，這對內部管理非常必要。

(3)文檔名稱標識清晰。見過好多人，找資料時自己甚至都頭暈了，甚至改過沒改過自己都不記得了——這與自身文檔標識的習慣有關。建議其一是標注清晰，二是有序。例如：在編文檔，可用“文件名+稿次”標注，定稿后，可將其之前幾稿放入“作廢參考”文件夾或直接刪除，當然，也可用涂色來區分異動的內容等;日常管理類文檔，文件夾可用“文件名+年度”區分等。

2、各項工作在實施之前先做好籌劃

開展各項工作的精髓就是“PDCA”——這個“P”就是策劃、計劃，也就是說在做之前先要盤點盤點到底有哪些工作內容，誰做，怎么做，什么時候做，做到什么程度等，這些本身并沒有什么難度，難的是建立工作思維習慣，否則，忙忙碌碌而不得要點或者事倍功半。

3、辦公用品的選用

十一孔袋、夾以及手風琴票據夾對未歸檔前的工作資料、單據的整理非常有幫助，成本也很低。

行政人事總監述職報告3一、緒言

2009年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務有限公司行政總監。7月13日，在總經.的提撥下，我同時兼任行副總經.職務。主要職責為參與公司戰略制定與業務支持、開發與維護合作伙伴、行政事務管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標是以“規范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導，達到管理、事務、服務一體化的.體目標。在這期間，感受到團隊支持下取得進步的喜悅，感受到團隊合作下取得成效的自信，同時也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業績以及存在的問題與改進措施。

二、主要業績

(一)公司戰略制定與業務支持

1、2009年7月9日，公司成立之初，參與公司創立大會，共同討論制定了公司名稱、公司LOGO、經營理念以及公司文化。

另外，在公司高管參加培訓期間，不斷創新公司隊形展示，積極參與討論并發言，努力為團隊爭取榮譽。

2、2009年7月11日，參與制定《大型投標拜訪計劃書》，主要負責.購方公司背景及決策者背景信息調查及分析，組織并安排拜訪時間、地點、人員、資料以及特色禮品。

(二)開發與維護合作伙伴

2009年7月13日，負責與盈眾傳媒總經.葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經.王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達成合作共識。2009年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協議簽署活動，分別簽署《盈眾DOING公司與盈眾傳媒合作協議》與《大眾車主共同服務協議》，并在協議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯系，相信兩項合作協議的簽署與實施將為公司創造前所未有的經濟利益。

(三)行政事務管理與人事任命

1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經.、營銷總監、運營總監、財務總監，會議內容主要包括公司已有業績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發展現狀與的...、制定公司未來發展方案、人事指派與調動等。

2、通過一段時間的觀察與考核，營銷總監涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發言人的提議在公司高管會議中以全票通過。

(四)公司博客更新與新聞

1、參與公司博客創建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發表博文更新公司博客。

同時最大限度地調動親人、朋友、同事對博客的關注度，提高博客的點擊量與影響力。

2、及時公司各類新聞，包括公司創立、業務拜訪、合作談判等。

三、問題和改進措施

在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務、服務為一體的成效，但是在履行職責中仍然存在以下三點不足：

1、公司制度執行力度不夠，常常導致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發生持久爭執，從而浪費時間與精力，效率有待提高。

2、沒有充分調動公司所有成員的工作熱情與團隊精神，團隊業績較為落后。

3、培訓任務完成度沒有達到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。

針對以上三點不足，我提出以下具體改進措施：

1、召開公司高管會議時，堅持戴上“藍色思考帽”，以邏輯思維與.性分析為指導，及時阻止無意義的爭執，將焦點回歸到正軌，.中精力解決問題，追求高效率。

2、首先戴上“黃色思考帽”，肯定與贊揚公司成員所做的努力與所取得的成就，再“白色思考帽”客觀地指出成員做的不足之處，并提出改進的意見。

同時為每一天設定目標，充分激發成員的激情與潛力，通過團隊合作共同完成目標任務。

3、每天進行任務回顧并進行合.安排，做到任務完成進度快于時間進度。

行政人事總監述職報告4我被公司聘任為人事行政總監，分管人事行政部工作。在集團公司領導班子和同事的關心、支持下，通過個人認真學習，扎實工作，全面履行了自己的職責和義務，較好地完成了所分管的工作。在理論水平、工作經驗等方面都有了一定的提高?，F述職如下：

回顧的.工作情況：

是公司快速發展的一年，公司d地塊的交付使用、c地塊1期的開盤以及c地塊2期和a地塊的方案設計，每一步都目標明確、踏踏實實。公司蓬勃發展的同時人事行政部為公司發展提供較好的后勤保障和人事支持。

1、人員招聘。

今年全年招聘總計51人，辭職45人，新招仍在職工作的有36人，招聘崗位涉及到技術員、安全員、保安、保潔、客服、文員、物管、水電工等。人員招聘相對集中在基礎崗位，人員的招聘總體上能滿足公司的發展需要，但也有部分崗位招聘存在困難，如：物管員、法務專員等，現仍在招聘中。

2、社保和薪酬工作。

在社保方面，公司為符合參保條件的員工辦理了參保手續，為所有參保人員及時繳費。為了處罰不盡職盡責的員工，有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，從而推進企業的發展。公司績效考核制度已經形成，而公司的組織架構已基本穩定，下一步月度考核打分機制應步入正軌。

總之，在明年工作中除上述三方面外，還應在員工關系、部門溝通、制度等方面加強建設。

行政人事總監述職報告5各位股東、各位領導、各位同事：

大家早上好!

已經過去的____年，是我到公司的第三個年度。也是我到公司以來工作、學習上進步最大、收獲最多的一年。回顧一年的工作，在上級領導的關心、幫助和指導下，在公司所有同事的鼎力支持和配合下，我立足行政人事總監的本職崗位，勤勉努力，積極進取，主動做好與崗位有關的每一件事?，F對一年來的工作進行如下述職，請大家審議。

一、主要工作

1、隨著公司的發展制定和調整人力資源規劃

企業目前處于跨越發展的關鍵時期，伴隨企業的發展，制定近期人力資源規劃，并在此基礎上制定了職務編制、人員配置、人員培訓與開發、薪酬制度和績效考核等方面的人力資源管理方案及全局性計劃，旨在使企業在持續發展中提高競爭力，為企業的發展提供人力資源的保證和服務，為企業的有序運營提供堅實的基礎。

隨著今年企業發展情況的變化，下一階段將作進一步的人力資源配置研究，對近、中期規劃進行修訂調整，使之貼近企業實際。

2、招聘工作

招聘是20____年公司人力資源工作的重點。公司在網上持續招聘信息，并六次參加中、大型現場招聘，同時也積極鼓勵內部員工推薦。通過多樣的招聘方式，在一年里我們共通知應聘六百余人，組織面試五百余人次，辦理行政管理、財務、技術、營銷等崗位錄用手續53人。隨著公司的發展，我們員工的隊伍也在不斷壯大，在企業文化與企業精神感召下，愿以企業平臺為舞臺、以企業發展為使命的員工也越來越多。

3、培訓工作

根據公司發展戰略，帶領職能部門進行員工培訓的組織工作，分別針對高層管理人員、中層專業人員、基層員工的不同需求展開了不同內容的培訓。除了新員工入職培訓外，還展開了以下培訓：高層人員的培訓側重領導力、執行力與管理能力的提升;中層人員主要在于執行力、業務能力的提升;針對專業崗位的人員，組織了財務知識培訓、營銷培訓、安全知識培訓等。全年共開展內部培訓三十余次，參訓人員達300余人次。送外培訓十三次，參訓人員達50余人次。個人制作了《企業發展簡介》、《公文處理辦法》、《執行力》等培訓課件，并對公司部分員工進行了課堂培訓。

4、組織機構設置及職能管理

以實現公司發展整體目標進行組織機構設置，并結合公司實際，對公司和各所屬公司組織機構進行中期調整，合理分工、協調運行。明確各部門、崗位定位和職責，擬定崗位上升通道，組織編寫崗位操作流程藍皮書，發揮管理效能，強化企業內部機構溝通、協作意識。

5、薪酬與績效管理

薪酬與績效管理對公司各項工作的開展起到輔助的作用，關系到員工工作的積極性和切身利益，此項工作讓我深感責任重大，為此，在方案制作和應用過程中，不斷測算，收集數據，力求在公司發展的不同階段制定符合實際的管理辦法。一年里，結合企業實際，運用五級工資制和三級九崗薪酬法，先后制定了__________等公司薪酬制度和績效考核制度，擬定了________公司前期暫行薪酬標準和考核辦法，并在實施的過程中不斷修訂、改進。此外還草擬了企業年度利潤獎勵辦法、股權激勵方案等制度，須在后期討論完善。

6、規范勞動用工管理

以前期《勞動用工管理制度》為基礎，做好員工勞動關系規范管理工作，加強勞動合同管理，嚴格要求，規范流程，對涉及員工及企業利益的事慎重對待，對下屬公司勞動關系問題及時給予合理建議，避免勞動爭議。工作中遇到的特殊情況以顧全企業整體利益為前提，不推諉、不激化、尊重員工、堅持原則，并予妥善處理。

7、企業文化建設

組織、參與提煉制定了公司《________規》和企業核心理念，印發了《________》，以早會、夕會、背誦等形式予以大力推行，并以培訓、表彰會、各項集體活動為載體深入宣傳，以塑造企業精神，提高企業凝聚力，統一全員價值觀，打造團隊核心競爭力。

8、完成上級領導安排的各項任務

一是配合參與________投資項目工作，多次出差________，完成了項目前期配合調研、現場踏勘、公司注冊、項目商業計劃書的編撰、合作單位聯系、基礎制度的擬定、招聘渠道的建立、臨時房屋租賃、項目開工儀式的組織、臨時證照延期辦理、參與增資擴股方案擬定等工作;二是參與聯系專業律師處理了公司兩起業務糾紛。

二、存在的問題和不足

1、企業文化宣貫有待深入。

文化是企業之魂，企業文化的推進目前只是深入記憶，但遠未達到深入人心的目標，對企業文化深刻內涵的詮釋與解說工作還未完成。

2、制度落地有待加強。

公司的各項管理制度在逐步完善，但監督與檢查程序未落到實處，執行慣性尚未形成。

3、招聘渠道有待拓寬。

迫切需要建立人力資源庫，以滿足跨越發展的企業人力需求。

4、個人綜合能力有待提高。

須進一步加強學習，大幅提高專業水平和綜合管理能力，更好地為企業服務。

三、20____年的工作計劃

1、管理要為基層服務。

轉變觀念，避免工作浮于表面。人力資源工作要深入到下屬公司，改進工作方法，按照公司“會議管理制度”定期深入基層了解溝通、解決問題，圍繞企業發展、圍繞服務基層來開展工作。

2、提高績效管理水平。

績效管理方面要投入更多時間和精力，對現行的績效制度進行效果分析，對每月的考核成績進行跟蹤檢查與測評，每月一次績效管理會議，對各單位績效考核工作進行抽查，對各崗位關鍵指標進行量化評定，以嚴格的檢查程序推動績效考核工具發揮實際作用。

3、加快企業文化的深入推進。

組織編輯完成崗位操作流程藍皮書、戰略發展手冊和企業形象宣傳片。完成企業核心理念的釋義，并以實際案例進行闡述，研發企業文化講解課件，面向全體員工廣泛宣傳，將員工個人價值的實現與企業發展緊密聯系，建立一支有統一價值觀的核心員工隊伍。

4、加強用工計劃管理。