導語：如何才能寫好一篇房地產企業經營管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]房地產企業　財務管理　特點　問題　措施

一、新形勢下房地產企業財務管理所呈現特點

1.面臨財務風險加大

隨著國內經濟快速增長、城鎮化水平加快，房地產行業獲取了極大的發展優勢，房地產開發活動的廣泛開展，也使得房地產企業資金投入量變大、籌資任務加重，財務管理周期隨之變長。在相對較長的開發經營周期中，房地產企業經營管理遭遇諸多不確定、不穩定因素，致使房地產企業投資項目成敗、經濟效益大小等都面臨雙重結果，房地產開發極具風險威脅。為了更有效地降低企業所受損失，企業經營管理者應力圖避免投資決策失誤的現象，這便對企業財務管理工作及負責人員提出更高的要求，比如提供高質量的投資決策分析，提升投資決策分析準確性、可靠性，確保為企業經營者提供的投資項目決策方案具備及時、可靠信息作保證，最終將風險加以分散、降低。

2.財務管理難度增加

當前，房地產開發還涉及到多方面問題，房地產企業財務關系同樣出現復雜性選擇。一般來講，房地產企業財務關系包含有開發企業與其投資人、債權人、債務人、內部職工、被投資單位的關系，還有房地產企業內部各個單位與其上級管理部門間相互關系，其具體表現為被動遷單位或者居民、勘察設計單位、材料物資供應商、施工安裝企業、商品房購買者(個人)、管理部門(如工商、審計、稅務部門)等，與房地產企業所形成大量、頻繁的資金往來結算關系等。如此一來，房地產企業財務管理工作難度加大，開發企業必須首先強化自身債權債務管理，盡可能協調好企業自身與各個方面的關系，才能真正推動房地產企業經營活動順利開展。

二、我國房地產企業財務管理中的常見問題

1.財務監控不嚴

當前，我國房地產企業行業內部財務核算制度十分不健全，財務監督控制機制建設較弱。比如企業經營管理者對財務管理不夠重視，財務人員素質比高，企業財務核算水平較低，使得財務會計資料真實性、可靠性、完整性、及時性無法達到標準，財務信息所具有的經濟價值幾乎完全喪失。再如房地產企業內部監督管理和控制機制不完善，企業內部控制制度流于形式，或者缺乏相應的內控制度和審核程序，則極易導致企業資產內部盜用和流失問題的產生。

2.管理水平偏低

企業經營者管理水平、財務人員業務素質等，都關乎房地產企業財務管理能否有序進行。現實情況是，一些企業經營管理者文化素質偏低、經營管理理念保守落后，完全缺乏現代化的財務管理觀念：還有經營者集權意識過重，憑著經驗和感覺管理、投資決策，企業內部又缺乏相應的監督機制，財務工作未能參與企業各項經濟業務。更加重了財務管理的無計劃和混亂狀態；又有經營管理者在財務管理上采取家族式管理模式，比如由親屬擔任財務部門會計、出納職務，使得出納人員領導財務工作，業務上極易陷入混亂局面；不少財務人員業務素質偏低，且缺少相應的專業知識和經濟常識，而房地產行業稅收政策、法律法規等都較為復雜，財務工作者若不具備過硬的業務水平，則很難應對企業資本化、規模化經營后的各種財務問題和財務風險。

3.資金管理欠佳

融資困難、盲目追逐高端產品、流動資金管理落后。這幾乎是房地產企業財務管理中的幾大弊病。籌資活動上，房地產企業籌集資金時遇到融資困難、金融服務滯后的發展瓶頸，尤其是某些中小型民營房地產企業更是由于自有資金比例及財務管理規范程度較差而難以貸到資金，再加上房地產企業較難找到合適的金融中介機構及貸款擔保機構，以及市場經濟體系仍舊不甚完善，給企業貸款帶來更大難題，進而導致開發資金嚴重不足，企業便可能不惜代價、不計成本地向民間高息借款，這又進一步增加了企業經營業務成本和財務費用的壓力，項目開發也可能受到影響。此外，投資活動上，不乏有些房地產企業不以市場為導向，投資缺乏科學性，盲目追求高端產品，無視房地產行業市場所需，生產出一些滯銷產品或爛尾樓。日常經營活動上，流動資金管理欠妥，尤其是資金沉淀問題嚴重，比如出于加快資金回籠、產品促銷的目的，房地產企業往往會在缺乏市場調研的情況下，隨意為客戶提供購房擔保，一旦客戶將來不具備償還銀行貸款的能力，企業則不得不為此類客戶墊上歸還銀行按揭款項，其結果便是企業內部出現大量的長期應收款掛賬，資金無法及時回籠，再加上多數房地產企業不重視日常現金流量管理，或者未建立倉庫管理制度，不良資產長期掛賬，成品庫存積壓，財務狀況堪憂。

三、完善房地產企業財務管理體系的各項措施

1.積極拓展籌資渠道

根據房地產行業特點，房地產企業開發項目過程中需要一筆巨大的資金投入，籌資任務異常繁重，企業只有具備多元化的籌資渠道，才能很好地完成籌資任務。一則積極發展銀行貸款之外的其他形式金融業務，諸如銀行承兌匯票、保函、信用證、商業匯票等多種結算方式：二則尋找進入資本市場的最佳途徑，比如借助于發行股票、債券等方式籌集企業經營資金；三則由自然人或企業發起，向民間游資定期籌資：四則企業實施并購、重組等措施，逐步擴大市場份額，既增強、壯大企業實力，又成功幕得所需資金；五則嘗試融資新元素，比如在房地產投資信托基金基礎上，嘗試海外私募、股權回購、可轉債、租約變現、海外上市等一系列新的融資方式。

2.施現代企業管理制度

在現代社會化本生產、市場經濟大發展的宏觀背景下，現代企業制度要求各類企業都應致力于構建產權關系明確、責權關系對策、治理結構嚴謹、制約機制健全、籌資渠道廣泛、企業規模迅速擴大且能持久經營的現代制度模式。換言之，產權股份化、管理制度化、組織公司化。這是現代企業制度的基本要求，也是房地產企業經營的努力方向，在建立現代企業管理制度過程中，房地產企業應積極分離企業所有權和經營權，以最大程度上減少投資者對企業日常經營管理的干預和控制，使得企業管理人員真正具備管理企業的權利，并盡可能以新的管理理念和最優的企業管理制度對企業進行管理。同時，管理者還應在生產經營中主動采取現代化管理手段，調動經營者自身以及企業員工的創造性和生產力，既要解決企業中傳統家族式管理造成的規模小、機制不活、體制不順、管理混亂、綜合競爭力弱等缺陷，又要明晰企業發展方向。努力提升企業規模、檔次和水平。

3.重視投資項目管理

作為一種資金密集型企業，房地產企業投資規模較大，尤其是一些重大項目投資，企業應在慎重做出可行性研究之后進行決策，以避免出現決策失誤、資金損失等結果。加強投資項目管理，應對投資效益合理性預測，對投資方案進行可行性分析研究，即對擬建投資項目進行全面的綜合性技術經濟分析，在房地產開發整體過程中，可行性分析研究階段尤為關鍵，此階段具有最大的不確定性和機動性，企業在這一階段對風險評估、分析的正確與否，對房地產投資項目結果產生直接性影響。此外，企業還應利用現資組合理論，對投資組合進行合理化調整，比如房地產投資類型不同，所對應商業風險、獲利能力等均不相同。為了實現最好的房地產類型組合投資，房地產企業便應盡可能降低投資的商業風險、確保取得預期的投資收益等。

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一、房地產企業中財務治理的作用

在經營開發的前階段，房地產企業想要進行房地產開發就首先應取得相關政府的批準，在取得審批后才能進行房地產開發。在開發階段，房地產開發商應有針對性的對消費者進行經濟活動。因此房地產企業在不同經濟活動階段會有不同的工作內容，業務往來的對象也不完全一樣。因此在房地產企業的財務治理工作中，具有計劃性、復雜性以及經濟強大性等多種不同的特點。財務治理作為指導房地產企業經濟活動的關鍵，在房地產企業經濟活動中，具有以下作用：

（一）有效安排籌資內容，提高籌資效率

企業在進行長期籌資時，財務治理能夠根據房地產開況合理的規劃資本財務與債務情況，將財務結構與股份配置進行詳細分析后得出籌資申報結果。房地產企業才能夠根據投資申報數據進行資本融資與房地產開發。通過財務治理進行的不同籌資方式的對比，房地產企業也能從中發現利益，制訂出符合自身條件的財務決策。

（二）有效設計投資規模，控制投資風險

對于長期當地產經濟投資來說，財務治理的好就能幫助企業進行科學的投資活動，減少投資風險，控制投資成本，提高投資利潤。房地產企業在進行經濟活動時，組建投資方案進行拿地的時候，需要根據項目所在地的市場行情進行有效觀察，并根據不同市場環境制定開發方案。將房地產建設的可行性與引導的敏感性進行設計研究，通過不同的方案評估資金情況，制定出符合房地產企業的發展戰略。在后期進行方案的實施后，也能根據實際的市場反應，進行有效的經濟方針修改，幫助企業調整投資方案，修整投資建設，促進房地產企業健康發展。

（三）有效的調整運營效率，提高銷售預算

企業在進行經濟調配時，需要財務管理在中間充當調控手。進行有效地營運資本調整。有效的財務治理能夠在實際工作中幫助房地產企業提高資金營運效率，提高資金流通，為房地產企業在開發建設的過程中帶來源源不斷的企業收益。并通過科學的財務預算，幫助房地產企業減少運營資本，實現相同的現金流，最大程度的提高企業利益。從這里可以看出，房地產企業的財務治理工作能夠對企業的財務資本進行有效管理，制約成本，通過有效的財務治理工作強化企業利益，通過科學的經濟計劃幫助企業進行有效的資本活動，控制風險，實現房地產企業的利益最大化。然而在現實工作中，房地產企業財務治理存在著相當一部分管理問題以及財務漏洞，這會影響房地產企業經濟活動，對企業造成或小或大的經濟損失，甚至引發大的財務危機。我們需要對問題進行思考，設計對策及時進行解決。

二、房地產企業財務治理存在的問題

目前的房地產企業中，財務治理工作存在著一些問題，問題的存在會影響企業的發展，主要問題有以下幾個方面：

（一）相當一部分開發項目缺乏財務治理的可行性研究

財務治理工作的主要內容就是在房地產企業提出新的開發項目時幫助企業對新項目進行可行性研究，系統的研究會幫助企業審慎時度，但是現在實際情況是，出現了新的開發項目時，企業不將項目報財務管理部，不通過科學的系統可行性研究，只通過經驗就對項目進行判斷，在實際工作中也不進行科學的數據考察與仔細的市場經濟分析，通過管理層的所謂經驗，房地產企業就對開發項目進行批準或篩除，不僅會造成有財務問題的開發項目混入開發過程中，也會使有價值的開發項目被房地產企業遺忘，造成企業資源的浪費。進行開發項目的確定，必須要配合科學的市場經濟論證，缺乏財務治理的可行性論證，就容易在開發過程中產生問題，影響企業發展。

（二）企業經營管理者對財務治理工作重視程度不夠

房地產企業在進行財務管理中，經營管理者不能對財務治理工作投以百分之百的重視，在房地產企業活動中，管理工作人員不能使財務人員在企業開發中參與活動，財務治理在日常參與的活動還僅僅局限于報銷登記、記賬以及撥款付款、報表登記等等。在房地產企業的開發項目制定與經濟風險的預算時，高層人員不能調動財務治理人員的積極性。例如在企業進行一級項目的開發與制定時，如果不將財務工作交給財務治理人員進行籌劃，就不能得出開發項目的制定時間、詳細籌劃資金以及投資的金額大小。由于房地產開發過程中不能交予財務治理工作人員詳細分析項目利弊，總結經濟程度，就不能在項目過程中順利籌資，會影響企業發展。更重要的問題是，在項目開發建設過程中，經費不僅應用在開發建設中，還應將部分經費放在營銷過程中，但是資金的調配比例如要財務治理工作人員進行詳細預算，在項目開發和銷售過程中，出現資金需求時再進行籌資就已經為時已晚。

（三）財務治理中資金的管理存在問題與風險

房地產企業發展中，由于財務部門的缺失，會造成企業可調配的資金總數較少，資金來源少，渠道窄，造成融資困難的問題。這會造成房地產企業的投資規模受到局限，限制房地產開發項目的擴大。由于多數房地產開發規模較小，資金有限，在項目開發完成之后需要將資金迅速回籠，這就會造成資金建設不及時，在開發下一項目時資金不能到位，造成回收資金難，財務管理過程中的資金回收是房地產企業管理中的重要問題。另一方面，由于房地產企業的利益追求，管理人員會將資金集中在大城市進行投資，隨之也會加大投資風險，財務風險會隨著越來越大。

（四）工作中缺乏高效的財務管理制度與風險意識

由于在實際財務治理工作過程中，財務管理模式相對較為單一，這會對項目的開發造成阻礙。在實際工作中，財務治理僅承擔著項目成本管理與資金流出控制，不重視資金預算與財務分析，影響財務的有效利用以及監督管理的強度，這會使房地產開發過程中財務工作混亂，難以發揮正確的價值。

（五）成本管理創新能力不足

部分房地產企業在發展過程中實行的成本管理方案是較為全面的，要求員工在工作過程中嚴格執行成本管理手段。但是在執行過程中，不少房地產企業不能守住原則組織工作，資金管理的成本管理流于形式，部門與部門之間存在著工作脫節，在財務治理工作中，也存在著監督脫節的問題。成本管理過程中，財務治理創新能力不足，在進行前期的工作勘察以及設計過程中，不能將預算工作精細做好，同時財務治理工作過程中，財務工作人員的專業能力有限，不能講一線資料完全設計得體，這就會出現無法有效的將成本進行控制的問題。

三、房地產企業財務治理問題的解決對策

（一）提高企業財務管理意識

房地產企業的經濟活動具有強大的復雜性，在實際工作中計劃性很強，只有通過科學的財務管理，才能有效控制資本流通，實現風險預算與控制，帶給企業最大的利益空間。因此企業在經濟開發項目的過程中應強化財務管理意識，將財務治理作為房地產企業的重要環節，確立其核心位置，增加財務管理部門的話語權，提高其工作地位，將整個房地產經營活動與財務治理融為一體。

（二）加大財務相關可行性的研究力度

房地產企業在工作中屬于行為管理收效的工作，是一個高投資、高風險同時擁有高回報的行業。在房地產企業經營管理過程中，應重視財務管理的作用，在新開發項目中，要加大開發前的可行性研究，促進財務管理工作的科學性與有效性，使投資開發風險降到最低，最大限度的提高企業的經濟效率。在財務治理過程中，管理人員應詳細對項目進行分階段分析，具體考察項目施工細節，組織數據材料，全方面對風險與回報進行數據分析，制定相應的措施進行彌補，只有這樣，企業在進行項目開發時才能順利進行，避免引發大的問題。

（三）加強開發項目的成本控制

房地產企業在進行項目開發時需要考慮的成本有很多，具體包括土地成本、建造成本、材料成本、管理成本以及銷售稅費成本等多個方面。在財務治理工作中，重點應對這些成本進行有效控制，嚴格避免成本提高以及其他人員暗箱操控克扣成本的出現。在項目開發過程中，財務治理部門應緊盯成本歸處，對成本嚴格控制，有效的財務成本管理會幫助企業降低成本，提高獲益。企業應選擇合格的施工隊伍，這樣才能保證在施工過程中減少質量問題，避免成本增加。

（四）建立完善的財務管理制度體系

有效的資本管理是財務治理的關鍵，在企業經營過程中，只有建立完善的財務管理制度體系，才能在經營項目中實現企業價值最大化。這需要企業在經營中密切配合，加強管理。建立財務管理制度，通過監督實現經濟利益的透明化。同時，建立健全的監督管理制度應提高企業監督部門的信譽，讓被監督部門能夠完全信服。

（五）提高財務人員的素質與管理水平

經濟發展，對房地產企業的財務治理人員也提出了更高的要求，按照目前的企業工作要求，我們應不斷提高財務人員綜合能力，增強素質，加強隊伍管理水平。在日常工作中，管理部門應組織財務人員參加各類培訓，增加知識結構，同時應組織考核，監督財務管理部門每位職工都按時參加，培養財務管理工作意識。

四、總結

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關鍵詞：房地產企業；財務管理；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

一、房地產企業財務管理的特點及意義

房地產企業具有資金密集、生產周期長、風險相對較大等特點，這就決定了其財務管理的特殊性。表現為：一是上下游產業鏈長、占用資金多、中間環節多，使得財務管理難度加大。二是財務關系涉及范圍廣，不僅包括與債權人、債務人、投資者、內部員工之間的關系，而且包括與國土、規劃、環保等政府部門之間的被監督與監督的關系。三是經營的不確定性與高風險性。房地產企業資金回收周期較長，同時受到政策因素的影響，無疑會加劇財務管理的不可預見性，甚至引發財務風險。加強房地產企業財務管理具有重要的現實意義：一方面，可以使企業資金管理更加集中，便于資金的籌集和使用。完善籌資管理能夠短時間調集企業發展資金，使房地產企業及時把握商機，為其投資決策提供資金保障。另一方面，可以使管理更加專業，監督更加嚴格。房地產企業財務管理實施雙重管理，子公司財務管理人員既受本部門領導，又要接受公司的行政領導。此外，財務管理可以使內控機制統一，有利于企業對子公司的考核，以及利潤的合理分配等。

二、房地產企業財務管理現存問題分析

1.房地產企業財務管理制度不完善。健全的財務管理制度是現代化房地產企業財務健康運行的重要保障。但由于我國房地產企業起步晚，發展過快，行業市場不健全，未能形成科學、完善的財務管理制度。企業資金分散、閑置問題突出，多頭開戶、資金賬外循環等現象也較為常見，加上一些中小房地產企業財務大權掌握在個別人手中，在沒有經濟合同等情況下隨意支付，使財務部門難以掌控實際資金周轉情況，而財務管理制度卻沒有對其約束，不利于企業經濟效益的提高。

2.忽視現金管理，風險防范意識不強。房地產企業財務管理的核心必然是做好現金流管理。但目前不少房地產企業，尤其是中小型企業，只重視招標、投標環節的財務預算編制，卻對現金流向不予關注，最終導致企業資金周轉困難，甚至出現現金鏈斷裂的風險。再有，企業管理層現金管理意識淡薄，造成房地產企業財務狀況難于滿足銀行信貸標準，因而影響企業的資金籌集。銀行融資渠道的不暢通，加上房地產企業資金緊張的現實，迫使企業從其他渠道高息籌資，因而加劇了財務風險。

3.房地產企業融資渠道相對單一。房地產企業資金籌措比較單一，國家出臺一系列打壓房地產的政策，貸款資金已得不到銀行的支持，為了彌補運營資金缺口，有的甚至于通過民間高利息借貸進行融資。部分房地產企業能通過發行企業債券的方式進行融資，但大多數企業并不滿足公開發行公司債券的基本條件，因而不法獲得所需的資金。近年來，隨著國家對宏觀經濟的調控，銀行對房地產企業放貸的門檻也隨之提高，客觀上收窄了其從銀行等金融機構融資的渠道，加大了房地產企業發展的不確定性。

4.審計監督不力，缺乏獎懲機制。盡管房地產企業設置了審計機構，也有相關管理制度出臺，但鑒于房地產企業自身的復雜性，實際的審計監督工作往往缺乏約束力，尤其是對財務管理的控制顯得軟弱無力，甚至于發現問題還幫助其隱瞞，給企業長期發展造成負面影響。獎懲機制不健全也是房地產企業財務管理弱化的重要影響因素，即使形成相關制度，也僅僅是一紙空文，難以真正執行。對于財務主管，通常缺乏對其的績效考核，而更多的是依靠道德來約束，監督效果差。

三、加強房地產企業財務管理的對策

1.建立健全房地產企業財務管理制度。房地產企業財務管理部門應在國家相關法規的基礎上，依據企業經營項目及財務管理特點，梳理財務管理活動各方面的內容，明確規定財務管理的流程、標準等，建立涵蓋各環節的財務規章制度，使得財務管理活動更加規范化，從源頭上把控財務風險。在制定財務制度的同時，要綜合考慮其他管理制度，使各項規章制度相互配合，更好地為企業整體管理活動服務，優化企業資源配置。另外，要確保財務管理制度的嚴肅性和權威性，對于違規行為嚴肅處理，決不姑息。

2.重視現金管理，提高財務風險防范能力。通常情況下，高收益必然伴隨的高風險，房地產行業也是如此。企業的每一項重大決策都可能會給其帶來無法預測的風險，因此，企業管理層必須重視現金管理，擁有較強的風險防范意識，投資決策前一定要進行可行性分析，充分考慮項目可能存在的風險，以及企業自身的風險承受能力，在確保資金安全的基礎上提高投資回報率。同時，要加強財務管理人員現金管理意識，關注企業現金流狀況，并及時反饋企業管理層，為其決策提供依據，進而降低企業財務風險。

3.優化融資方式，拓寬融資渠道。為了把握投資機遇，滿足企業發展的資金需求，做好籌資管理，房地產企業必須優化現有的融資方式，在符合法律法規的基礎上拓寬融資渠道。一是充分開展銀行貸款以外的其他金融業務，如通過信用證、承兌匯票、商業匯票、保函等結算方式進行短期融資；二是將企業做大做強，在符合條件的情況下，發行股票、債券等籌集資金；三是在資本市場中尋找戰略合作伙伴，依靠自身優勢吸引投資者，進而實現融資的目的；四是借助并購、重組等方式，擴大市場占有率，提高流動資金占比。

4.提高審計監督的執行力，落實獎懲機制。加強對財務工作的審計監督力度，不僅僅要在形式上做到位，更應當監督工作落到實處。一方面，在審計制度的制定上要具有可操作性，盡可能細化財務管理審計監督條款，制定統一的標準并嚴格執行，發現問題及時上報，進而降低企業各項成本。另一方面，要落實財務管理獎懲措施，不論高管還是普通員工，一視同仁，對于財務管理工作成績突出的員工，要及時予以精神或物質上的獎勵，對于違反財務管理制度、違規操作的，要嚴懲不貸。

參考文獻：

[1]徐榆秋.房地產企業財務管理芻議[J].中國外資，2011.

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關鍵詞：房地產；財務管理；現狀；對策

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

房地產開發項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時,房地產行業又深受國家法規與政策的嚴格調控,給房地產企業發展帶來極大壓力和挑戰,縮減了房地產企業的利潤空間。為了確保項目開發建設的順利進行和如期完成,只有加強財務管理與監督,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業的經濟效益。

1在內部加強建設會計控制的環境

（1）由于土地是不可再生的稀缺資源，既受到經濟形勢的變化造成的影響，也會受到政策形勢的變化造成的影響，在房地產的開發中要關注國家在宏觀調控方面的政策。房地產的投資較大，建設的周期長，資金的周轉慢，投資的風險大，在開發項目的立項時要建立集體的審議聯簽制度，建立搶目實施及決策責任制度，將不相容的崗位分離。

（2）開發的成本包括了許多內容，例如材料及設備的采購，要充分的考慮合格的供方記錄，查看生產廠家是否擁有ISO的國際質量認證，將采購的成本在保證質量的原則上降到最低，控制房地產成本的基礎環節。

（3）重點審查決算相關文件是否齊全、決算的編制是否正確、決算的依據是否完備、竣工的清理是否安全，以及驗收的程序、驗收的依據、驗收報告的范圍、驗收人員是否符合國家的有關標準和規定。

（4）房地產企業的開發費用中，占有的比重較大的是借款費用、廣告費用和售房人員提成的費用。對于重大廣告的支出要實行集體的審議決策制，對普通的廣告除進行預算控制、總額控制外，還要在每年的年末將廣告支出和社會效應進行對比、分析，制定下年度的預算。

2完善企業內部的財務信息系統

（1）設計內部的會計制度要便于理解、表述清晰、含義明確。

（2）設計企業組織結構的同時要確保利于從上而下的溝通，要保證信息從下至上反饋的順暢。

（3）要加強對于財務工作人員的教育和培養，強調內部的會計控制目標和實現員工的利益保持一致，讓內部的控制制度從約束轉變為企業內部財務人員的需求。

3加強對于內部的控制考核和檢查

房地產行業為保證企業的內部控制能夠有效發揮作用，并且不斷進行完善，在企業內部必須組成由最高決策人為領導的，以財務部門為主的內部控制小組，對內部的制度執行情況要進行定期的考核和檢查，檢查內部的控制制度執行的情況，在執行的過程中遇到了什么問題，如果某項制度沒有執行或者無法完全執行，要分析原因，并且估計可能造成的影響。對嚴格執行控制制度的應當給予獎勵，對違章違規的必須處罰，只有獎罰分明，才有利于企業的發展。

4加強對于財務的成本管理

進行正確的成本項目劃分，既能夠客觀地反映出產品的成本結構，又便于分析研究有效降低成本的方法。特別是建安的成本，如果是分合同發包的，還應該按合同進行明細核算，以便隨時了解付款情況和工程進度，并為工程的決算提供資料。房地產項目的成本概算、預算及竣工決算是建立工程造價、降低開發成本、辦理工程價款結算的重要依據，也是理財管理的重要環節，必須實行內外審查相結合的財務監督，確保數據真實無誤。目前開發企業的“三算審計”一般由預算員、施工技術人員審核，財務人員只起計賬作用，所以要求財務人員掌握“三算”的有關要求，并參與監督，提供準確的會計信息，加強成本費用的控制，加強對于決策成本、投資成本、質量成本、資金成本的控制和管理。

5建立起適應市場變化的營銷策略

在實施房地產的經營活動中，最重要的環節就是銷售，雖然房地產市場目前的銷售情況仍然處于上升的階段，購房者的需求量也較大，但是同行內部的競爭也非常激烈，并且購房者在進行購房時回對比多家房地產企業，會優先選擇品牌價、信譽好的企業。如果忽略了銷售策略，不考慮項目的資本使用效率，就會為項目開發造成風險。

6進行財務督導和財務分析

房地產企業在開發的過程中，需要投入大量的資金，籌措資金來確保不同的投資項目正常進行。所以不僅要合理的安排資金的籌措，更要做好回收投資的銜接，提高資金的運用效率，要加強項目投資的研究和風險分析。進行準確的財務預測能夠將風險減少到最低，有效地抵御、防范風險。財務督導是為了降低企業的成本，得到更大的利益，具體內容包括了：開發過程中對于資金的籌集、占用、回收、分配等情況，開發產品成本、開發成本的核算是否正確，對企業的經濟業務和經營活動進行全過程的監督，完善內部的財務管理制度必須要依靠對于財務制度的嚴格執行，加強財務的監督，讓各層的管理人員都認識到監督的目的是為維護國家、個人、集體的利益。只有憑借企業自上而下共同的努力，才可以改善企業的經營管理現狀，在提高競爭力的同時實現企業的價值最大化。

7建立健全財務管理制度、完善內外部控制監督體系。針對經營活動新、成本管理雜、財務關系緊張等問題,房地產公司應建立

健全財務管理制度、完善內外部控制監督體系。健全財務預算管理體系,包括房地產企業的所有業務、所有員工,實行全方位、全過程預算管理與控制,分期進行房地產企業的預算分析工作。首先,以管理角度為出發點,梳理企業財務管理標準與流程,提高管理效率與管理質量,有效規避經營風險;其次,制定人力資源管理制度、內部控制制度等,實現資源優化配置;再次,確保財務管理制度的嚴肅性、權威性,根據現在的房地產市場需求以及其未來發展趨勢預房地產市場的需求狀況。完善內外部控制監督體系,就要抓住現金管理的起點,正確估算資金的收入和支出,確定現金流入和流出的時間,盡可能準確地預測未來的資金需要,并且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。

8發展多元化的融資渠道、做好開發項目的可行性論證。房地產公司融資渠道單一、審計監督不 到位、管理任務重,發展多元化的融資渠道、做好開發項目的可行性論證是保證項目的順利進行的可靠保障。

結語

總之,房地產企業得到迅猛發展,面臨了前所未有的發展機遇和挑戰,只有通過有效的財務管理手段,例如增強成本控制觀念、投資方向要符合企業長遠發展戰略要求等提高房地產企業經營管理水平,才能降低成本、增加利潤增長點,提高企業的綜合經濟效益

參考文獻

［1］唐紅真．房地產企業財務管理現狀及改進方法［J］．企業經濟，2005，（6）：18－19．

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[關鍵詞] 房地產企業經營特點員工績效考評

績效考評指針對企業員工所承擔的工作,應用各種科學的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。房地產企業經營管理特點和人員素質等決定現有的績效考評遠不能滿足發展需要。在國家宏觀調控政策下，我國的房地產市場正處于激勵競爭之中，開展有效的績效管理實踐，激發員工的工作熱情，增強公司的核心競爭力，是面臨的重要挑戰。

一、房地產企業的經營管理特點

房地產企業包括生產過程和流通過程的經營管理，特點有開發經營難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進入門檻高;施工周期長;銷售周期長，資金周轉慢，投資回收期長；風險大:不確定因素多，流動性差；政策性強，政策風險大。依據業務種類、專業化程度、以及規模、發展戰略，房地產企業可以分成戰略多元型、戰略專業型和專業項目型三類。戰略多元型著眼于長遠發展的戰略, 重視工作分析與設計、員工的培訓、薪酬制度、福利保障制度方面；戰略專業型企業立足穩中求發展的戰略, 重視每一項工作任務；專業項目型著眼于短期項目盈利, 重視薪酬制度、績效考核等，但對員工的個人發展規劃、福利制度等認識程度不夠。

二、房地產企業員工績效考評存在的問題

以房地產開發為主，集建筑施工、物業管理、實業投資為一體的集團性房地產企業，其員工績效考評存在以下問題：

1.績效考評關注短期利益與財務指標。大部分房地產企業只關注項目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業風險。企業在設置戰略目標與績效指標時，更偏向于采用短期的財務性指標，而忽略長期的非財務性指標。

2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產企業的業務涉及房地產開發和銷售、建筑施工、物業管理等。人力資源管理對象包括各種層次的管理人員、技術人員、制造過程的生產人員、流通過程的營銷人員、客戶服務人員等不同工作性質的員工，其素質參差不齊，工作差異大，目標各異。但房地產企業發展太快，人力資源管理的水平未能配合企業的發展，崗位設置隨意性大，無明確崗位職責，更談不上依據崗位職責與員工素質進行績效考核。

3.績效反饋機制缺失，薪酬激勵制度與績效結果相關度低。缺乏溝通導致員工對考核內容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導致員工不知道考核的結果如何，績效信息交流存在嚴重不對稱導致績效考核工作成效不高。企業對績效考核結果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績效資源浪費；或者濫用考核資源，憑借考核結果對員工進行威懾、嚴厲懲罰，而不是激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效。

研究表明房地產企業優秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅動機制相關。房地產企業管理制度不健全，對員工的考核等制度都是一種形式，考核結果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產生應有的激勵效果。當利益驅動機制沒有與員工的期望相符時，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產企業員工績效考核對策

1.崗位分層分類。對涉及不同素質與技能的員工，根據被考核者工作特點和性質的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業務序列、技術序列和支持序列等類別。業務序列指隨公司開發或建設項目存在而存在、隨項目結束而取消的崗位。技術系列指工作需要一定專業技術水平、能夠獨當一面的崗位。支持序列指輔或為業務、技術序列崗位提供服務的崗位。

2.依據BSC設置KPI，關注長期指標與員工能力。設計基于業績、能力及崗位重要性的考核指標。不同崗位序列的考核內容都分KPI指標，態度指標和能力指標，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標。按照平衡計分卡的設置思想，從財務指標、客戶指標、內部運營指標，以及學習與成長指標確定公司的戰略目標。其次找出公司戰略目標的關鍵驅動因素，并制定公司的年度工作目標。再按照MBO的思想把公司的各個戰略目標進行分解，落實成為部門目標，從中提煉出部門的KPI（關鍵業績指標）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實不同崗位的關鍵業績指標，半年考核一次。

(2)態度指標。工作態度是被考核者對待本職工作的態度、作風以及努力程度。主要包括敬業、責任感、積極主動、團隊合作等主觀評價項目。此項目由上級根據員工的日常工作績效每半年考核一次。

(3)能力指標。主要考核員工在崗位實際工作中應具備的能力，根據被考核者表現出來的工作能力，參照能力考核標準，對被考核者所擔當的職責與其能力匹配程度做出評定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內容權重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵機制。把員工績效考評結果作為晉升或獎懲的根據，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績效工資。績效結果按標準折算為績效系數，在績效基數上乘以該員工績效系數，計算其月度績效獎金。

(2)年終績效獎金。年終績效獎金與公司的效益、項目效益相結合，還與個人年終考核結果緊密掛鉤，充分地體現分配制度的員工內部公平性。

(3)晉升與調整。根據企業人才需求情況和員工職業生涯發展規劃，將年度考核中KPI指標達到優秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對KPI和能力考核等級均不理想的員工，可考慮調整崗位或降級以達到警示作用。

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房地產企業成本管理是否有效，與企業長遠發展有著密切聯系。本文就房地產企業成本管理存在的問題進行分析，提出了房地產企業成本管理的新思路，以有效控制房地產企業建筑施工成本，促進企業經濟效益不斷增長。隨著經濟不斷發展，城市建設規模越來越大，對建筑施工成本管理提出了更高要求，以滿足社會發展需求。

【關鍵詞】

房地產企業;內部內部控制

一、房地產建筑企業成本管理現狀

根據目前建筑企業的發展情況來看，企業成本管理水平得到了一定提升，但是仍存在如下幾個方面的問題：

（一）成本管理意識觀念不強

由于受到傳統觀念的影響.很多房地產管理人員缺乏建筑成本管理的觀念，沒有科學、合理的成本管理意識，過于注重建筑工程項目的經濟效益，致使建筑施工沒計、合同等受到嚴重影響。在施工過程中，企業管理人員注重的只是建筑材料的消耗問題.沒有從材料供應、施工單他、施工工期等方面考慮建筑施工成本。

（二）成本管理認識有偏差

房地產建筑企業中很多管理層人員認為建筑成本的管理只是材料的管理，從而忽略其他因素帶來的影響，只注重企業的利潤，沒有考慮企業的整體效益，致使房地產企業建筑成本投入過大，無法到達預期同的。建筑工程項目的成本管理存在整個建筑施工過程中，需要貫穿于整個工程的全部項目，但是，建筑成本管理人員對成本管理認識不全面、缺乏有效管理制度，導致建筑工程項出現施工工期拖延、工程質量等問題，致使格個建筑工程項目失控。

（三）成本管理體系不完善

在施工過程中，施工人員不能嚴格按照施工設計圖紙、施工預算執行，使企業成本預算與成乖核算無法緊密結合在一起，導致各施工階段的實際施工成本與預算成本出現較大差距。另外，建筑企業管理人員沒有成本管理意識，沒有真正認識到成本合算的重要性，導致成本管理體系不完善，大大降低了建筑成本管理的有效性。

（四）成本管理目標不明確

現代建筑企業普遍存在對房地產建筑成本管理目標理解不到位，錯判，錯報的問題，以為降低施工成本投入就可以選擇成本有效管理的原因，從而忽略了成本管理與實際施工環境各因素的影響。管理人員對成本管理的認識不夠，沒有成本管理意識，導致建筑工程項目成本管理目標不明確、管理體系不完善等，都會給建筑企業造成巨大經濟損失，從而影響房地產企業正常發展。

二、對策

（一）加強學習，提高認識

隨著現代經濟的發展，傳統成本管理觀念已經完全不能遁循社會發展需求，房地產建筑企業想要長遠發展，就必須提高對成本管理的認識，注重成本管理的精細化發展，不斷學習先進管理方法和技術、提升企業管理水平。在實踐過程中，房地產建筑企業要加強相關工作人員的培訓，提高專業技能，增強精細化管理意識，提高個人索質修養，最終提高成本管理意識。

（二）加強成本管理體系建設

房地產建筑企業宴行建筑成本管理是為了節約成術.提高企業的利潤，以促進企業經濟效益不斷增長。建筑成本管理體系的建設和完善是項繁瑣的工程，成本核算是整個建筑成本管理的核心，會計人員注重綜合素質能力提升，不斷學習新知識，運用現代技術，提高施工成本預算的響效性。在具體應用中，需要注意以下幾個方面：

1.設計階段

根據目標成本優化設計方案，設計方案主要涉及戶型、控制、功能等，成本規劃活動目標分解到設計部門，各設計部門就可以從事產品價值和價值工程分析。根據產品規劃書.設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個商品房組成部分上。在目標成本法下，設計階段是整個目標成本確定后，整個項目的成本于控制也就有了控制和實施的依據。

2.施工階段

房地產企業的施工一般采用工程出包方式，在出包工程中，房地產企業應按照企業內控制度建立適合企業自身的內控管理模式。包程需要招投標的，要根據目標成本，按照招投標法及企業內控;制度要求制訂措施，對實施過程實行評估，對超過目標成本的，要分析原因，找出解決的方法和對策;對甲方供料，要根據目標成本制訂采購價格、質量、數最、驗收等控制方法，對價格波動較大的，要找出適合的對策。合同簽訂、工程進度管理、日常經營管理者，籌融資等都應圍繞目標成本這根主線展開工作，確保目標成本的實現。

3.竣工驗收階段

竣工驗收階段要根據目標計劃及實施結果做出分析。對超支要找出原因，落實責任;對節約，要總結經驗，做出表彰。目標成本法實施中需經過兩個階段，一是制訂階段，二是控制評價階段，在制訂階段，要根據房地產開發所涉項目分階段（房地產項目分片，開發）編制目標成本，編制目標成本時，要分析目標環境。目前管理狀況，擬采取達到目標的方法，根據房地產項目成本要素逐項逐條論證，所論證的項目都必須具備可操作性，否則，就不應做為目標成本中的要素來反映;最后形成目標成本編制表，目標成本編制表是對整個目標成本分析論證的結果。

（三）企業內控的自我評價

通過開展內控評價工作，可以對企業內部控制設計以及運行的有效性進行全面的分析判斷。首先，內控管理部門應該明確企業內部控制的工作范圍一個任務以及崗位情況，并重點在內控制規范的實施范圍、制度架構情況，制定評價工作計劃。其次，對內控工作自我評價的組織實施，應該嚴格按照《企業內部控制規范》以及《企業內部控制評價指引》等文件的要求，重點針對企業內部控制的有效性以及內部控制設置可全面性進行評價分析，第三，對于內部控制評價中存在的缺陷問題，應該及時的匯總分析，并結合問題產生的原因，提出對應的調整整政措施。強化對于內部控制的審計管理，內部控制審計作為評價以及確認企業內部控制管理工作有效性的重要手段，以便于為企業內部控制的調整提供依據。

三、結束語

房地產企業內控管理工作作為現代企業管理體系的重要組成，也是實現企業經營管理規范化與標準化的重要手段。因此，企業管理部門尤其是財務管理部門，應該結合企業的實際情況，完善內控管理的規范化制度，制定出具有企業特色的內控管理體系，結合內外環境的變化及時的調整優化，確保制度措施的可行性，同時強化內控管理制度措施的蔣實執行管理，通過內控管理的全員參與，提高內控管理措施的執行力度，充分發揮內控制度體系的作用。

參考文獻：

[1]譚開誠.淺談房地產企業財務內部控制[J].商場現代化，2012（26）

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關鍵詞：房地產企業；內部控制；問題；建議

一、房地產內部控制簡述

在當前房地產市場環境中，受政府宏觀調控、銀行等金融機構信貸政策的調整以及社會輿論造成的社會性購房欲望下行等因素的影響，房地產市場中的競爭逐步加劇，房地產企業過度追求利潤的最大化以應對當前的經營壓力，但是房地產企業本身作為一個多因素所構成的經濟系統，各要素間存在一定的利益相悖點，導致整體的聯系與協作不甚協調，企業的競爭力與獲利能力自然下降。在此背景下，房地產企業必須在企業的管理制度上進行改革，使企業管理與市場經濟發展需求相協調，建設現代化、精細化管理的體制并貫徹執行，是房地產企業生存發展的必然趨勢。房地產企業的內部控制制度就是針對內部各要素、各部門間垂直管理與水平監督的客觀環境進行有效利用，維護房地產企業內部資產安全，通過協調企業內部工作，強化經營信息質量與傳遞效率，促進生產經營活動的積極發展，以實現精細化管理，在當前環境中對于房地產企業塑造長遠的核心競爭實力具有顯著作用。

二、房地產企業內部控制存在的問題

(一)內部控制環境缺失

內部控制環境是內部控制管理活動的重要要素之一，對內部控制管理有著奠基作用。目前，我國房地產企業內部控制環境存在以下幾點問題：一是缺乏績效考核制度，房地產企業整體的勞資分配模式不健全，崗位薪資及績效分配隨意，導致房地產企業內部員工在根本上缺乏參與內部控制的動力和積極性；二是房地產企業在管理活動中過于依賴“人治”，對于制度的貫徹和執行力不夠，雖然內部控制是企業全員參與的管理活動，但是仍要以企業所制定的制度化規定為準繩，然而實際工作中，大多房地產企業都存在“人治大于法治”的問題；三是中基層管理者缺乏內部控制管理意識，對于內部控制制度的積極意義難以理解或拒絕執行內部控制相關措施，導致上層管理意志難以有效傳達到基層，戰略部署逐層弱化。

(二)內部控制體系不健全

內部控制是我國房地產企業為適應時展所采用的精細化管理模式，但因種種原因導致房地產企業整體對于內部控制體系的建設不甚完整。不同的企業制定適應其自身需要的內部控制策略，這本無可厚非，但據筆者調研而知，多數房地產企業內部控制管理過于片面，大都缺乏對于風險防范以及內部活動約束機制的管理，造成房地產企業風險的堆積，使得內部控制的事前管理職能弱化。另外較多企業崗位責任制度難以明確，削弱了內部控制的執行力，一旦發生生產經營風險，難以落實責任人，造成大部分風險由企業去承擔，無形中增加企業的生產經營壓力，削減了房地產企業的利潤空間，拉緩企業的發展步伐。

(三)內部監管不完善

內部控制是基于內部崗位聯系與矛盾的利用，服務于企業戰略目標的實現，因為其是企業全體共同參與的管理活動，所以，在貫徹時更應注意對于內部控制相關活動的監督與管理。因為企業大部分經營活動都是可以通過財務數據來體現的，所以內部控制較為重點的一面就是基于財務管理進行的控制活動，內部審計就是財務監督管理的重要體現之一。但在實際工作中，較多房地產企業將審計部門與財務部門合并，造成監督者與被監督者混為一體，相關財務數據真實性受到嚴重影響。

三、房地產企業強化內部控制措施淺析

(一)優化內部控制環境

內部控制的質量與效率直接受制于內部控制環境，所以，內部控制環境的優劣必須受到足夠的重視。建設完善內部控制環境的首要環節是在意識層面的引導，也就是樹立內部控制管理觀念，并在企業內部進行普及與推行，使得企業內部從業者充分認識到內部控制的重要性，能夠積極參加到內部控制活動中去。另外要將內部控制相關理念在企業經營管理的理念和方式中進行滲透，使得內部控制與企業大環境和根本制度想適應，在組織結構、績效管理、部門責任落實與權力分配等模塊進行細化管理，使得內部生產經營活動和內部控制管理相適應，實現內部控制最優效果，進一步保障企業經營風險的最小化，促進房地產企業的可持續發展。另外，要不斷提升財務人員的素質，財務人員是內部控制的主要力量，只有財務人員的能力提高了才能創造良好的內部控制環境，加強對財務人員的培訓，充分利用現代信息技術，實現信息共享，為內部控制建立保障條件，降低企業經營風險。

(二)完善內部控制制度

制度是企業實施一項管理的重要依據，完整的內部控制制度除了包含表面的控制活動和監督管理，還應該包含對經營風險的評估與應對、生產經營相關信息的傳遞與解讀等。房地產企業投資大、周轉期長，其風險堆積相比較而言更為嚴重，風險評估與應對必須要進行制度化的規范。而在當今的市場環境中，信息已經成為企業生存發展的重要影響因素之一，所以，在內部控制制度中必須對信息進行詳細規劃，基于企業生產經營活動的特點與行業特性，研發或采購一套完整的信息化處理系統，保障內部各部門之間信息溝通的時效性，加強內部各部門橫向監督的效率與質量，也確保企業內部生產經營信息與外部市場信息的有效溝通。

(三)建立健全內部控制體系

房地產企業采用部門管理制度，將整體的經濟體系以部門形式分為幾大要素，房地產企業作為各部門的組織與控制核心，必須對其職能、地位等進行嚴格規劃，完善內部控制組織結構框架，將各部門職責進行明確劃分，建立健全崗位責任制度，落實責任主體，一方面確保企業在生產經營活動中出現問題可以直接問責，保障企業營業外損失的最小化；另一方面通過落實崗位責任制度與內部控制績效考核獎懲制度，在企業中塑造出內部控制氛圍，提升員工對內部控制活動的參與積極性。各部門間的內部控制崗位應采用不相容職位相分離的原則進行設置，明確權力與責任區間，保障內部控制相關活動的合理和合法，服務于房地產企業整體的內部控制目標。

(四)嚴肅監督系統獨立性

監督系統是房地產企業保障內部控制各項制度得到有效落實、準確實施的重要保障，所以其工作獨立性必須要得到有效的控制，不可與其他受監督部門混為一體，監督管理活動的負責人不可同時兼管其他受監督部門的經營活動，做到監督管理獨立成為一個系統。必要情況下，監督管理系統應直接由董事會負責，使其監管活動不受其他部門及管理層領導，績效不受其他部門經營活動盈虧所影響，保障監管獨立性和公正性，并依據企業實際情況賦予監督管理部門內部控制范圍內足夠的監管權限，保障審計監督活動的及時有序進行，維護內部控制成果的完善。

(五)建立健全風險評估與防范機制

房地產企業建立健全并貫徹實施內部控制制度的根本意義在于降低企業生產經營活動風險，保障企業長遠戰略目標的實現。無論是內部控制制度的建立還是內部控制具體措施的執行，都要在企業經營風險的評估與預防角度進行綜合考量，防范房地產企業在經營活動中造成風險堆積。雖然內部控制制度中涵蓋了風險評估與防范機制，但是在實際工作中卻只有部分房地產企業對該模塊進行落實，所以筆者在此就該模塊的重要性進行論述，以期能夠引起讀者在內部控制管理活動中的重視。

四、結束語

在我國市場經濟逐步完善的市場環境下，房地產企業除了要注重增強競爭意識，還必須在管理角度增強憂患意識，以內部控制與風險管理進行精細化管理革新，轉變傳統管理觀念，在現代化市場中一方面向生產經營活動要效益，另一方面也要向管理要效益。通過對制度化建設、內控環境優化等方式，增強房地產企業風險評估與抵御能力，穩定房地產企業發展，維護房地產行業與國家經濟的穩定。

參考文獻：

[1]程敏.房地產企業內部控制建設存在的問題與對策[J].經濟研究導向，2013(10).

[2]張宏景.關于我國房地產企業內部控制的現狀及其必要性分析[J].財經界(學術版)，2016(02).

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關鍵詞：全面預算管理 房地產企業 現狀 對策

一、全面預算管理的概念

全面預算管理是企業在考慮可持續發展的基礎上，以目標利潤為導向，進行預算、控制、協調和業績評價，建立一套科學完整的數據處理系統，對未來經營活動和相應財務成果進行充分、全面的預測和籌劃，對企業的全員、全業務、全過程實施預算控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價，以實現企業既定戰略目標。隨著社會經濟的發展，房地產企業對全面預算管理方法的運用越來越重視，全面預算管理已成為現代房地產企業管理制度中重要的組成部分。

二、房地產企業推行全面預算管理的積極意義

（一）推行全面預算管理可以提高房地產企業控制水平，幫助企業實現既定戰略目標。企業推行全面預算管理的最終目的是實現企業制定的計劃或目標，使企業長期目標與短期目標相結合，通過預算執行過程的監控和反饋，幫助管理者更加有效地管理企業，最大程度地實現戰略目標。

（二）推行全面預算管理可以提升房地產企業整體績效和綜合管理水平。全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節，考核的部門和內容比較全面，推行全面預算管理能夠幫助房地產企業建立一整套高效的績效管理和績效考核機制，實現人員管理的科學化、制度化和規范化，提升企業的綜合管理水平，推動企業戰略目標的實現。

（三）推行全面預算管理可以增強房地產企業抵御風險能力。房地產企業通過全面預算管理，對企業資金、土地、人員等資源進行準確的盤點和預測，制定科學合理的分配計劃，提前做好風險評估和準備，做好風險防范管理，從而提高企業應對風險的能力，這對我國房地產企業的健康發展來說具有十分重要的意義。

三、我國房地產企業全面預算管理的現狀及存在的問題

（一）全面預算管理組織體系不夠完善

目前，很多房地產企業實施項目時，各項預算管理比較松散，上層的目標與基層的實施缺乏實質性的交流與合作，造成上下級之間，部門之間，部門內部成員之間不能得到良好的溝通效果，究其原因，沒有建立一個強有力的預算組織體系，以至于企業缺乏整體規劃，無法落實預算編制的目標和對預算的考核與監督，預算管理作用得不到充分發揮。

（二）全面預算管理與企業戰略管理的聯系力度不夠，缺乏有機結合

缺失企業戰略環境下的全面預算管理，會使企業內部存在只重短期利益行為，忽略長期利益，導致短期預算目標與長期發展戰略不相適應，編制的預算銜接性差，難以達到房地產企業長期戰略目標的實現。由于房地產企業缺乏規范的預算標準，很多企業習慣于單項預算，導致企業實施戰略時缺乏相應支持，預算與企業戰略缺乏聯系。

（三）內部人員對全面預算管理缺乏全面認識，全員參與度不高

全面預算管理是企業全員的行為，很多房地產企業對此缺乏全面認識，認為預算管理僅是財務部門的行為，有的雖認識到全面預算管理的重要性，但在預算編制和實施過程中，只是一個部門在操作，其他部門也沒有認識到全面預算管理是整個企業的事情，直接導致了預算管理全員參與性不夠，也從根本上影響了預算管理的效率，致使全面預算管理無法達到預期目標。

四、我國房地產企業實施全面預算管理的對策

（一）全面預算管理與企業戰略緊密結合

樹立“戰略指導預算，預算支持戰略”的觀念，全面預算管理是房地產企業落實發展戰略的一種有效手段，在實施預算管理前，需要分析企業內部資源，進行市場調研，明確長期發展目標，以此為基礎編制預算，使全面預算成為房地產企業長期發展戰略的基石，充分發揮連接企業戰略與戰略執行的紐帶作用。

（二）不斷提高對全面預算管理的重視程度

房地產企業的全面預算是全員參與，在預算委員會的組織下，分工協作，編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算，計劃部、工程部等部門負責開發成本項目預算，人力成本等由人力資源部負責預算，財務部負責稅費等費用預算及全部預算的分析匯總。

（三）完善全面預算管理的組織體系和流程標準

針對房地產企業預算管理體系上的不足，建立合理規范、科學嚴謹的預算組織體系，明確部門職責，制定預算目標，進行編制、匯總、復核、審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、指標考核等一系列全面預算管理流程。根據企業管理模式和行業特點，建立一套房地產項目收入、開發成本、費用預算及核算體系，做好數據累積與分析。

（四）完善全面預算管理的監督考核與激勵制度

在預算計劃階段即對預算考核的指標定義、管理目標、考核方式、指標權重、考核主體及獎懲標準進行明確，在預算周期執行結束后，及時根據客觀數據兌現獎懲，并做好考核及反饋工作。只有建立科學的預算考核體系，將獎懲措施與預算完成程度緊密聯系，才能激發員工的積極性，使全面預算管理真正落到實處。

總之，房地產企業的全面預算管理是一項系統工程，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，我國房地產企業面臨的特殊發展環境，要求企業應充分考慮宏觀環境，結合自身發展情況，制度適合的發展戰略，編制科學合理的全面預算管理方案，為房地產企業可持續發展提供可靠的戰略保障。

參考文獻：

[1]周文安.房地產行業發展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）

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【關鍵詞】房地產企業；財務管理

一、引言

房地產開發從立項、審批、建設、預售、驗收到交付使用，開發周期通常為二至五年，項目本身具有建設周期長、資金投入大、投資回收期長、風險性高等特點。同時，房地產行業又深受國家法規與政策的嚴格調控，為了確保項目開發建設的順利進行和如期完成，只有加強財務管理與監督，增強防范財務風險能力、才能降低成本、增加利潤增長點，提高企業的經濟效益。

二、房地產企業財務管理的特點

房地產企業的財務管理，是指企業在生產經營活動中對所需各種資金的籌集、使用、耗費、收入和分配，進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核，并正確處理各種財務關系的一項經濟管理工作，它是企業經營管理中的重要組成部分。由于受到行業性質的影響，房地產企業財務管理活動的特點有別于一般企業，具體體現在以下幾點：

（一）開發周期長，籌資金額大，籌資任務重

房地產開發建設需要大量前期資金的注入。高額的地價和房屋工程造價，使企業投入的資金數量很大；開發經營過程又具有長期性，開發建設需要經歷從征地、土地開發、房屋建設到竣工交付使用等階段，所需時間往往兩年以上；資金的周轉期較長，周轉率偏低，需要企業通過各種融資手段來籌集開發資金，并進行項目的滾動開發，資金籌集任務顯得十分繁重。

（二）開發風險大，投資決策分析責任重，要求高

房地產開發資金投入量大、建設周期較長，同時在較長的開發經營周期中，還存在著許多不確定的因素，這對房地產企業投資項目的成敗和企業的經濟效益起著決定性的作用。房地產開發企業一般都是負債高額經營，開發產品單位價值極高，一旦決策失誤，將導致企業陷入困境，因此，房地產開發企業具有較大風險。這就對房地產開發企業的財務管理人員提出了更高的管理要求，要求其作好投資決策分析，提高投資決策分析的準確性，以便為企業經營者投資項目決策提供及時、可靠的信息，有效地分散風險，降低風險。

（三）開發經營活動復雜多樣，成本管理工作繁瑣

雖然開發企業產品成本主要由土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建筑安裝工程費、公共配套設施費和開發間接費等成本項目構成，但各成本項目的具體內容因開發產品不同而有所不同，即使是同類型開發產品也因時間、地段而變，使得房屋的成本構成顯得十分復雜。

三、房地產企業財務管理存在的問題

目前，大部分房地產企業的財務管理還處于初級階段，尚沒有充分發揮財務管理在戰略實施方面強有力的作用，主要存在的問題有：

（一）財務管理制度流于形式。一是財務收支審批流程不規范，經濟業務辦理審批手續不齊全等現象。二是費用開支標準混亂，沒有嚴格按照財務管理制度執行。三是財務管理處于“事后反映”水平，未能達到“事前預測、控制事中、分析事后”的財務管理目標。

（二）有效的資金管理體系尚未形成。雖然制定了年度建設投資計劃，卻沒有把計劃目標進行分解，編制出季度、月度計劃加以控制管理，沒有到預期效果。

（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國家陸續出臺房地產市場調控措施、連續上調存款準備金率等政策，銀行融資監管趨緊，信貸資金投入房地產行業的門檻越來越高。

（四）高價拿地。士地作為房地產企業主要的生產原料，不僅是企業利潤的來源，更是企業長期發展的保證，其數量和價值還是房地產企業的自身價值體現。若一味最求高價拿地，爭當“地王”，就存在機會成本和資金利用效率的問題。

（五）審計監督不到位。雖然設置了內部監督部門，制定了監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用，監控不力。

（六）公司治理結構不完善。一些房地產公司治理結構基本上處于形式上完善，而實際上缺乏實效的狀態，在財務監管政策體系方面仍然存在真空地帶。這樣容易引發一系列管理問題，如企業領導者不能最大限度地從公司的角度出發做出最優決策等。

四、提高房地產企業財務管理的建議

針對上述房地產企業在財務管理中存在的一些問題，筆者將提出些完善企業財務管理制度的建議，希望能夠為降低企業財務風險，提高企業財務管理水平提供參考。

（一）健全財務管理制度。一是強化財務部門的職責，加強會計監督職能。會計人員除了進行會計核算外，還要參與項目預決算、經濟合同的會審，監督經濟合同的履行情況等。二是規范主要經濟業務的財務收支審批程序，明確審批人員、審批權限、審批依據和審批人員的責任。三是制定費用開支標準，以控制項目投資和費用支出。此外，根據業務需要還可以制定專項費用及項目資金管理辦法，根據使用情況進行跟蹤管理，若發現違規現象及時向項目部和有關部門反饋，進行實施監督、嚴格控制，完善核算辦法和監督手段。

（二）優化企業資本結構

房地產企業必須保證其資本結構的合理性，在企業償還能力足夠時，可適當采取負債經營模式，以此籌足項目開發資金。企業在通過傳統方式進行融資的同時，可通過豐富融資渠道（如房地產信托投資基金、股權投資、委托貸款等一些新的融資方式）、資本權益比率的合理搭配等方法，進一步降低資產負債率，改善企業的資本結構，從而降低財務風險。

（三）投資方向要符合企業長遠發展戰略要求和市場需求

企業產品市場的建立與企業的長遠發展戰略具有很大的關系。房地產產品是一種特殊商品，它具有不可移動性的特點。從開發產品類別上來看，房地產開發項目主要包括經濟適用房、普通商品住宅、商業寫字樓、別墅等。開發類別的選擇是影響企業收入的關健因素之一。企業需要根據目前的房地產市場需求以及其未來發展趨勢預測房地產市場的需求狀況。

（四）合理設置內部審計機構

房地產行業財務管理活動的高風險性特點決定了其設置內部審計機構的必要性，并且要保證內部審計的獨立性。在企業建立一種制約機制，把內部審計與財務控制有機地結合起來，將使企業的風險管理更加有效。在業務處理上也有較強的權威性，能很好地完成內部審計對內部控制的監督。

篇10

【關鍵詞】房地產企業 全面預算管理模式 項目預算 成本控制

房地產行業已經成為我國經濟的支柱產業之一，房地產企業規模逐漸擴大，逐步形成了開發范圍廣、組織機構集團化的特點，帶來的管理難度日益增加。全面預算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監控的內部控制管理系統，可以利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標（范勇梅，2007）。房地產企業面臨著嚴峻的形勢，尤其應充分運用全面預算加快推動企業管理方式由粗放化向集約化、精細化的轉變，加快提升企業管理水平。

一、房地產企業全面預算實施中的主要問題

1.年度預算與項目預算脫節。目前許多實施全面預算的房地產企業還在采用傳統的預算方式，僅將企業年度經營計劃逐級分解、匯總編制企業年度預算。殊不知，傳統的預算方式雖可按照會計周期（月、季、年）進行成本效益預算，而房地產企業的一個個獨立項目的建設周期較長，需在項目決算時才能最終確定其實際的成本、利潤，因此并不適合采用一般會計周期進行成本效益預算。如人為地將年度預算與項目預算完全割裂，僅編制年度預算而忽視項目預算的方式，使得企業無法對項目整體的盈利狀況進行總體和階段性的把控，從而無法確保企業中長期戰略規劃的落地。

2.業務經營預算與財務預算脫節。許多房地產企業都是由財務部門牽頭組織全面預算工作，其他業務部門只是協助配合，提供財務部門所需要的數據而已，甚至有人認為，全面預算就是財務預算，理應由財務部門制定和控制。這種失去了真實完整業務數據支持而編制的財務預算只能淪為一種數字游戲，預算編制后的執行控制管理成為一種空談，企業經營管理目標也無法保證實現。

3.預算管理與業績考核脫節。預算管理與業績考核應緊密結合、相輔相成，考核不力將不能保證預算管理體系的全面有效實施。目前房地產企業存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項目開發管理鏈中各個責任單元以及各責任單元職責不清；二是考核指標的設置只注重了短期利益，沒有實現項目短期利益與企業長期發展之間的平衡；三是項目考核與組織考核之間未實現有機結合等。

二、房地產企業全面預算管理模式的選擇

預算管理連接著企業外部市場競爭與企業內部管理控制，不同的市場環境、不同的企業規模以及企業產品生命周期的不同階段，預算管理的重點和模式也是不同的（張云亭，2003）。通常，全面預算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預算管理模式、以利潤為核心的全面預算管理模式、以成本費用控制為核心的全面預算管理模式、以現金流量為核心的全面預算管理模式（張玉清，2007）。企業可以根據行業及自身組織特點選擇多種類型，形成綜合、系統的全面預算體系。

不同于傳統行業，房地產企業具有鮮明的行業特點：（1）建設周期長，經歷多個開發階段，少則一年，多則數年才能完成，在項目決算時才能最終確定其實際利潤；（2）銷售受國家政策和金融市場影響波動大，經營風險高，企業把控難度大；（3）開發經營業務內容復雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設計、工程施工、銷售到售后服務全過程；（4）開發投資額大，資金密集，負債程度高。基于以上特點，決定了房地產行業不適用于以銷售和利潤為核心的全面預算管理模式，而應采取“以項目成本控制為核心，現金流量管理為重點”的成本與現金流相結合的全面預算模式。在這種模式下應以項目成本為起點編制預算，并對其進行動態控制，項目成本應作為主要考核指標納入預算考核體系，同時運用現金流量預算來監督控制項目投資成本。以上項目成本是指貫穿整個開發周期的綜合成本，包括土地、設計、前期、建安工程、開發間接費用、管理費用、營銷費用、財務費用及各類稅費等。

三、房地產企業全面預算實施的改善方法

1.構建預算管理基礎。一個成熟的房地產企業預算管理基礎應由三部分構建而成：一是營造全員參與的管理氛圍和企業文化，使公司上下在預算管理上達成共識，這是決定全面預算管理能否取得實效的首要因素；二是建立預算管理的組織體系，該體系既要依托于企業組織結構，又需要保持相對獨立，這是決定全面預算管理能否有效推進的關鍵主導因素；三是健全預算管理的配套管理制度，作為完善全面預算管理制度后的必要補充，這是決定全面預算管理能否持續改善的關鍵配套工具。該配套制度應包括：明確企業中長期戰略規劃、成熟的成本管理體系、穩定的組織架構和清晰的崗位職責劃分、預算績效評估機制、完善的項目開發成本科目體系以及會計信息系統等。

2.建立二維預算體系。即通過項目預算和年度預算兩個維度實施全面預算。項目預算是對房地產開發項目整個開發周期成本效益的預算，強調的是目標和實現目標的規劃，既擺脫了會計期的限制，也避免了年度預算管理中重短期利益、輕長期發展的缺點，因此，房地產企業編制全面預算時應首先以項目預算為龍頭，以項目開發進度為依據，深化項目收入、成本費用及現金流等各項預算，形成貫穿項目開發全周期的整體預算。項目預算是房地產企業全面預算的基礎，將各個項目在每一個預算年度的相關預算數據匯總編制即形成對應年度的公司全面預算。

3.把握項目預算管理核心。房地產項目在方案設計、施工圖等多個階段均需要編制項目整體預算目標，包括目標成本、目標利潤等，尤其是施工圖階段的項目目標一經確定即不得隨意改變，它將作為項目后續預算分解、動態管理控制和分析的主要依據。根據確定的項目整體預算目標，應進行橫向與縱向分解。橫向是將所有預算內容分解至項目開發全周期內的各月、季和年；縱向是各預算責任部門將其預算責任范圍內的預算內容分解至收入和成本費用等各預算細項。以上項目預算內容包括業務經營計劃（比如工程進度、可售供應計劃、預銷售進度、合同付款計劃、融資方案等）和財務預算，以業務經營計劃為源頭，以財務預算為成果，方能形成落實到數據的業務和基于業務的預算。

在此基礎上，應進行以合同管理和現金流量管理為手段的動態成本監控，從而實現對項目預算的控制。動態成本是指項目開發過程中已發生的合同成本、非合同成本，以及未來可預見的合理的待發生成本，通過實時監控，將項目動態成本控制在目標成本之內。同時根據構成動態成本的各個合同、非合同的付款要求，項目進度計劃以及銷售回籠計劃，融資方案等，定期編制現金流量表并實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更或銷售回籠不能滿足付款內容時，應及時調整預算。

4.充分運用業績考核手段。全面預算是企業實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使企業對員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預算的閉環管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）。績效考核應以經審計的財務報表為依據，針對房地產行業經營特點設定合理的考核機制，比如為實現長、短期利益的平衡，應同時實施年度經營考核與項目整體考核；為了對各責任單元做到獎懲分明，可根據各責任單元在項目管理中所承擔職責的程度，采用部門間、部門內考核分權重的考核機制等。

5.實施預算管理信息系統。借助計算機技術， 實現全面預算信息化，可將業務經營管理的流程、經驗及知識固化，是企業規范化、精細化管理的必然選擇。目前許多房地產企業都已使用了財務軟件、房地產成本軟件和CRM軟件，實施全面預算管理信息系統，可以將預算管理系統與各業務系統、財務系統互聯，將各個獨立的信息島有機結合起來，實現信息的集成、協同和資源共享，為企業決策層提供更及時全面的管理信息。

全面預算管理強調全員、全方位、全過程，是一項系統工程，它要求各業務部門長期高度協同合作。房地產企業應當根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理模式，狠抓項目成本與現金流量管理，充分運用全面預算管理手段落實企業戰略，強化經營過程與控制，促進資源整合與業務協同。

（作者為財務經理、會計師、CPA）

參考文獻

[1] 潘愛香，高晨.全面預算管理――整合“四流”、創造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2002.

[2] 張云亭.頂級財務總監：戰略、資源、理財與控制[J].北京：中信出版社，2003.

[3] 范勇梅.某通信企業全面預算管理系統的分析與設計[D].北京郵電大學碩士論文，2007-11-01.