導語：如何才能寫好一篇工廠信息化建設方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：卷煙工廠；信息化；體系；

文章編號：1674-3520（2015）-06-00-01

隨著信息技術對于工業企業的重要性日益增加，近年來我國的煙草企業紛紛加大了信息化的推進力度，同時2011年國家煙草專賣局先后頒布了一系列指導性文件，這些指導文件指出當前要大力推進卷煙工廠信息化進程。本文結合筆者多年的工作經驗，在充分研究當前卷煙工廠信息化的建設現狀的基礎上，結合國家煙草專賣局的提出指導意見，對未來卷煙工廠信息化建設進行了探討。

一、卷煙工廠信息化建設總體框架

依據當前的卷煙工廠信息化建設的情況，提出了信息化建設的總體框架，從應用、數據、軟硬件、技術以及設備幾個方面將信息化劃分為了集成體系、應用體系、管理體系、數據體系、運行維護體系以及安全體系六大體系。

二、信息化體系

（一）集成體系。卷煙工廠信息化的一個重要目標就是促進各個體系之間的深度集成，最終達到管控一體化的效果。從總體上， 未來卷煙工廠的集成體系至少應該包括數據集成框架和應用集成框架兩部分。

1、數據集成框架。數據集成框架主要是進行數據的識別、傳輸、交換，實現不同系統之間的數據交換。2、應用集成框架。應用集成框架就是通過不同系統之間的互聯互通為卷煙工廠構建一個協調的應用環境。在系統實現兼容之后，可以對現有的應用進行優化，合并一些類似的功能，實現應用的簡潔化和高效化。

（二）應用體系。卷煙工廠信息化應用體系包括弱電集成平臺、過程控制平臺、業務管理平臺、決策支持平臺四個部分。

1、弱電集成平臺主要由信息基礎工程、綜合安防系統以及多媒體系統三部分組成。信息基礎工程就是建設一個基礎網絡應用支持平臺，為生產、采購、倉儲等應用提供所需的基礎性的信息化資源。綜合安防系統就是把各種安防設備與現代網絡技術以及到媒體應用技術相結合，實現安防系統的信息化、數據化。多媒體系統就是通過電視、顯示屏、廣播等多媒體手段各種信息，達到信息傳播的效果。2、過程控制平臺主要由三個自動化系統構成，一是生產自動化，二是物流自動化，三是動力能源自動化系統。所謂的生產自動化就是通過數據采集設備對生產過程中的各種數據指標進行實時采集，然后通過與事先制定好生產進度數據進行比對，以此來實現對生產進度的控制，以便及時的調整生產進度，確保如期完成生產任務。除了對各種生產數據進行采集外，生產自動化系統還可以實現對生產設備運行狀況的監控，以確保第一時間發現并解決問題，最大程度的降低損失。物流自動化系統就是實現倉庫原材料數量、成品配送實效等數據的實時監控。動力能源自動化系統就是運用計算機技術、數據采集技術以及計量控制技術來實現對生產中所需的各種能源的調度以及數據化管理。3、業務管理平臺。生產執行制造系統是業務管理平臺的核心。卷煙工廠通過生產執行系統向上實現與企業ERP等系統的連接，向下實現對生產、能源、物流等自動化系統對接，達到對卷煙工廠的生產管理以及原材料、成品的調度。4、決策支持平臺由分析系統、響應系統以及展示系統三個部分組成。生產分析系統就是為領導決策指揮提供生產、物流、以及能源消耗能各種核心數據，以提高領導者的決策正確性。異常事件對于卷煙生產工廠來說十分的重要，比如火災、爆炸等這些事件發生后，如果得不到及時的發現與解決，將對卷煙工廠產生巨大的損失。問題響應系統的主要功能就是將異常事件及時的報告給管理者，以確保第一時間解決問題，將損失降到最低。展示系統就是通過三維仿真、顯示模擬等技術實現對生產、物流、消防等功能的模擬展示，對于整個體系的優化有著重要的意義。

（二）數據體系。卷煙工廠的信息化數據體系應該包括操作支撐層、公共數據庫層、數據倉庫層以及分析支撐層這四個層面。

1、操作支撐層其實就是其他系統的數據庫，用來支撐卷煙企業的日常管理活動。2、公共數據庫層主要是用來儲存營運數據的地方，各系統將數據統一存放在公共數據庫，然后在公共數據庫中實現數據的跨區域共享。3、分析支撐層的主要功能就是為企業管理和決策提供數據支持和服務。

（三）管理體系。在卷煙工廠推進信息化的過程中，信息化程度越高IT部門與一般的業務部門之間的聯系就越緊密，所以對IT部門與一般的業務部門之間的工作職責進行劃分，必然會影響到卷煙工廠信息化建設的思路。在卷煙工廠信息化推進過程中IT部門與一般的業務部門的職責劃分如下：

IT部門的主要職責就是進行信息化制度、流程的建設。

業務部門的主要職責就是更好的執行信息化制度，更好的進行相關數據的采集與應用。

（四）信息安全體系。信息的安全性對于任何信息系統來說都很重要，是各個系統正常運行的保障。從整體上講，信息安全體系主要由四個部分組成，即安全策略、安全管理體系、安全運行維護體系以及安全技術體系。

1、安全策略。對于安全策略來說它主要由總策略以及分策略組成。2、安全管理體系。安全管理體系主要的職責就是建立卷煙工廠的各種安全規章制度，以及對人員的安全培訓、安全教和各項安全策略的落實。3、信息安全技術體系。信息安全技術體系主要任務就是為卷煙工廠網絡架構劃分相應的安全域，比如網絡核心區、外部接入區以及辦公區等等。4、信息安全運行維護體系。信息安全運行維護體系在信息安全體系中占有總要的位置，對于的建設應該著重加強一下幾方面的建設：一是加強安全風險評估機制的建設；二是加強異常事件的快速響應和應急方案；三是加強系統安全的維護。

三、結束語

目前我國的各卷煙工廠信息化建設的程度純在不一致的現象，該設計主要是筆者從卷煙工廠信息化建設的共性上提出的，各卷煙廠在推進自身信息化建設時可以結合自身的特點進行推進。相信隨著國家和卷煙企業對信息化關注度的提高，我國的卷煙工廠信息化水平將會達到更高的高度。

參考文獻：

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以“全球電機NO.1”和“東方西門子”為奮斗目標的臥龍控股集團有限公司創建于1984年，經過近30年的高速發展，目前已經擁有4家上市公司、47家控股子公司、員工14000余人、總資產180億元，年銷售額逾200億元。近年來，臥龍公司一直圍繞企業經營戰略規劃目標，堅持不懈地加大信息化資金投入，狠抓信息化建設工作，是位列上虞乃至紹興市前列的制造業兩化融合龍頭企業。經過十余年的信息化建設，公司已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網絡DNC/MDC系統為基礎的數字化制造解決方案。臥龍公司開展信息化建設的經驗，給上虞區的中小企業兩化融合建設帶來很多啟示。

啟示一：企業信息化建設必須從小抓起。企業發展一開始就要重視兩化融合，才能為將來的發展打好堅實的基礎。臥龍公司自成立伊始，就十分重視企業信息化建設，早在1992年就跟浙大合作，投資100多萬元開發MS（銷售、庫存）系統，1999年就制定了信息化專項規劃，先后實施了MIS管理系統、MRPⅡ（制造資源計劃）系統、OA辦公系統及財務用友軟件、會計電算化系統。之后臥龍把企業目標定位為全球電機第一，根據這個定位臥龍在信息化項目選型上就按照國際化標準，自04年開始引入SAP R3系統，經過十多年的時間已經發展成為全球電機領導者的大型企業。當初信息系統國際化的選型推動了集團公司與國內外子公司之間信息系統的無縫對接，為臥龍全球化戰略奠定了堅實的基礎。

啟示之二：企業信息化建設要人人參與。臥龍集團領導層十分重視信息化建設，以破釜沉舟的勇氣，辭退打字員，從學習打字入手，“迫使”員工面對電腦進行工作，從此走上企業信息化建設的道路。以需要推動信息化應用則是臥龍的一大特色。臥龍集團的信息化應用往往是由業務部門根據企業生產經營管理的需要提出來的，然后由信息化部門去尋求解決方案。作為企業信息化建設的保障，臥龍集團把信息化人才等同研發人才，組建了相對穩定的信息化隊伍，至今穩定的信息化專業人才隊伍在二十人左右。

啟示之三：企業信息化建設要注重集成。信息系統經過十余年的信息化建設，臥龍已基本形成以ERP為核心，CAD、PLM、SRM、CRM、OA、MES等為支撐的管理信息化格局，以網絡DNC/MDC系統為基礎的數字化制造解決方案。通過信息系統之間互相集成，避免了信息孤島，使業務環節之間實現互聯互通。例如兩化融合的實施，在客戶關系方面，使企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%;在供應鏈管理方面，使采購提前期縮短50%，縮短了采購時間和節省了采購費用;在產品數據關聯方面，產品開發時間相比以前同類產品開發速度提高了50%-200%，開發成本明顯下降，總成本削減25%以上;在資源計劃管理方面，使得延期交貨減少80%，工廠庫存下降30%―50%，庫存周轉率提高50%。用戶服務的水平顯著提高，制造成本降低12%。

（作者單位：浙江省紹興市上虞區經濟和信息化局）

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與國有大中型企業共成長

1987年，太極公司成立之初就迅速推出了太極2220超小型機系統，填補了國內空白，并迅

速占領國內小型機市場，產品廣泛應用于國防、石油、交通等國家重點行業。從那時起，企業信息化便成為太極重要業務方向之一。

在太極服務企業信息化建設的歷史過程中，具有里程碑意義的當屬服務貴溪冶煉廠。1993年，江西銅業集團貴溪冶煉廠準備淘汰上世紀70年代末從日本引進的工業過程計算機控制系統―閃速爐計算機控制系統，在先進的網絡、數據庫窗口的平臺上重構系統。當時，日方報出1億多元的天價，而且工期不能少于40個月。關鍵時刻，太極公司擔當重任，以不到1000萬元的投入，僅用12個月就提前出色完成任務，打破了國外的技術壟斷，為國家節約了大量資金。工廠對這次計算機系統成功改造十分滿意，并派專人到太極計算機公司送錦旗―“開應用先河，長國人志氣”。這是用戶對太極所總承的這個項目發自內心的評價，太極也因此成為用戶的長期合作伙伴，在隨后十余年相繼參與了該公司多項信息化建設工作。2006年，太極公司再次承擔開發江西銅業集團貴溪冶煉廠30萬噸冶煉項目閃速爐計算機優化控制系統，為貴溪冶煉廠30萬噸項目投產做好信息化準備工作。

太極企業信息系統事業本部總經理馮國寬總結說：“太極涉足企業信息化領域就明確了自己的定位,我們要以服務國資委下屬的國有大中型集團企業為主，與用戶共同建設國家重點企業的信息化工程。20年彈指一揮間，太極出色地完成了航空、石油石化、電力等諸多行業的大中型國有企業的重要信息化項目。我們在企業信息化方面積累的行業經驗、解決方案和技術服務能力也在逐年提升。”

重視項目管理是成功之道

多年在國有大中型企業進行信息化建設的經歷，讓太極在面對大型企業的大型項目時比別人多了一份信心、耐心和細心。

馮國寬指出，IT服務型公司與產品型公司有著明顯的不同，太極是從事IT服務的公司，致力于為用戶提供一對一的解決方案，產品的可復用性差，因此項目管理是IT服務型公司的核心能力之一。

太極出身于華北計算技術研究所，有著雄厚的技術背景。如何把技術優勢轉化為項目管理優勢是擺在太極項目管理者面前的一道難題。馮國寬認為，轉化的關鍵在于以下四點：首先是文化的轉變，由重視技術的文化逐步轉向重視項目管理的文化；其次是組織級過程控制能力的加強，通過規范項目執行過程、報告機制、分析機制、控制機制，在組織層面掌控風險，保證質量；第三是項目經理個人技能的提升，把具有專業技能的項目經理放在規范的項目流程中才能保證項目的成功；最后是對公司多年的項目經驗不斷進行總結，形成方法論和知識庫，為項目的執行提供有力支撐。 對行業的深刻理解、完善的行業信息化解決方案和專業服務體系、項目管理的豐富經驗和長期積累的企業信息化服務人才，是太極企業信息系統事業本部在業內與其他競爭對手相比，能夠獲得相對優勢的重要因素。而針對國有大中型企業的準確定位，內部一直堅持的精細化管理方針，再加上多年來與國有大中型企業共同成長的經歷，更成為太極企業信息系統事業本部在激烈的行業競爭中制勝的根本法寶。

太極企業信息化成功案例

•江西貴溪冶煉廠閃速爐生產過程

計算機監控與管理系統

•唐山鋼鐵公司實時生產信息系統

•太極鋼鐵(集團)有限公司信息化項目

•民航氣象數據庫升級改造

•華北電網企業經營決策管理系統

•華北電力集團公司信息網絡系統

改造

•中國石化集團公司面向電子商務

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信息化作為助推企業發展的一個強勁手段，被玉柴靈活運用于生產經營各處。迄今為止，公司已建成光纖骨干環網，各匯聚點以多個千兆鏈路接入骨干環網；建有以ERP系統（SAPR/3）為核心的信息、研發、數字化制造、車間信息化、供應商管理、客戶關系管理、工作流和內容管理平臺等專業板塊；建設有“數據中心”、“玉柴私有云”，實現“二地三中心”容災應用中心。公司發動機一廠副廠長吳凱說，“信息化在其中起到不可替代的支撐作用，信息平臺建設大大推進了精細高效管理。”

信息化建設歷程

經歷見證了公司信息化建設20年的信息技術部經理韋革少介紹，玉柴的信息化之路起步較早，早在“八五”期間就自籌資金600萬元，建立起了自己的計算機中心。“九五”和“十五”期間又分別投入1000萬元和5400萬元，建設和推廣了計算機輔助設計、計算機輔助制造以及計算機集成制造系統等先進技術。“十一五”期間，玉柴拿出7500萬元投入信息化的建設，以提升公司的整體管理水平。

談及信息化的經驗，韋革少認為：“討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關鍵是信息化要給企業帶來效益，幫助企業成功。以前企業要達到某個目標需要3年5年，現在通過信息技術縮短到1年2年，這就是成功。產量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業務部門努力創新的結果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創新的工具。業務部門的需求就是IT部門的價值，如果業務部門不用，IT還有什么價值？雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎。”

如今，信息化已經融入了玉柴的每一個領域和每一個普通崗位中，并以其獨特的魅力改變著玉柴人的生活和工作質量。

MES連通上下 變革管理觀念

鑒于1994年實施建設的MRP已經無法適應玉柴快速發展的管理需求，2003年公司上線了SAP的ERP解決方案，這項工程的實施卻成為信息技術部的惡夢，一面是先進的自動化生產線產生大量數據無法收集上傳，一面是企業資源管理系統存在大量的期待實時更新的無效數據，按照吳凱的說法，上下兩套系統各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的專家曾經很形象地說，ERP是企業信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。

在需求驅動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。作為柴油機行業第一個用MES的企業，務實的玉柴人事先考慮到了國內外企業生產現場、環境上的差異，引進MES系統必將是對傳統觀念的革命。曾作為發動機一廠副廠長現調任玉柴企業管理部副經理吳南說：“從2005年到2008年，我們先后到雅馬哈、奔馳、依維柯、雷諾考察，他們工廠就是機器人加上信息化平臺，自動化程度非常高，這與前期產品設計嚴謹密不可分。而我們設計研發速度不能太慢，否則無法跟上中國汽車工業的發展步伐，但快導致產品不能很好地應用自動化，在產品設計沒有很成熟的情況下設計生產線，制造過程中要改這改那，裝配就出問題了，數據采集自然也會出現問題。在實現MES的過程中，玉柴和西門子雙方的工程師共探需求，一起工作，共同提高，才有今天的成功上線。”

觀念革命首先從項目組成員開始，時任一發廠技術質量副廠長的吳南呼吁管理人員必須要適應MES帶來的變化，在適應這種變化的情況下，才能夠適應企業的發展。才能提升整個企業的管理水平。事實證明，有意去改變自己的人，能夠保留自己很好的崗位，不進步的人，崗位可能有一天就丟失了。MES系統同樣引發了重機車間工人的觀念革命，如果不適應系統的要求，不能掌握系統，就根本沒法上崗。“這套系統不是給工人帶來麻煩，而是簡約了工人的操作。以前的很多工序，現在只要按一個按鈕，以前怕寫錯了，現在變成了掃描。項目的開始，就標志這觀念革命的開始，從管理人員到操作工人的觀念革命。”吳南說。

說到MES帶來的好處，一個最直接的數據是，以往一臺發動機的下線節拍需要210秒，現在降到180秒。“這僅僅是一個方面，MES帶來的功效說是一個質變一點也不為過。它是管理觀念的革命，大力提升了玉柴管理品質。”在一發廠從事過技術、質量、工藝、技改等管理工作的吳南深有體會地說：“MES啟動源于企業快速發展的強烈需求。隨著市場需求不斷提高，產量從原來的每天一兩百臺，快速增加到突破一千臺，現在一發廠的產量每天已達一千三百臺。產量在急劇增加的過程中，靠傳統手工操作的管理模式，已經不能適應企業發展的要求。員工在生產線要靠手工在流轉單記錄大量信息，包括技術狀態信息、質量信息、生產的信息、物料信息，以及員工信息、是否合格信息，然后需要一批輸單員錄入信息，一是記錄存在不準確性，錄入也可能造成錯漏，還造成信息滯后性。現在如此大的產量要實現細致的管理，沒有一種自動化的手段去配合、支持管理將非常難。如果制造的信息化程度得不到改變，得不到技術上的支持，會嚴重的制約企業的發展，拖質量管理的后腿。”

精益供應鏈繼續深化

“用卓越和領先滿足公眾的動力需求”，成為玉柴新的使命；“打造全球最具競爭力的專業動力供應商”，凸顯玉柴新的愿景。“十二五”開局，玉柴專注于發動機領域，向國際化邁進，確定走精益發展之路。公司企業管理部精益管理科科長逯志昆介紹，玉柴的精益項目包括精益生產、精益供應鏈、精益研發、精益營銷和精益管理五大支柱板塊。玉柴踐行精益，就是要讓玉柴產品質量更卓越、管理運營更高效。

2011年10月，精益制造項目在玉柴正式啟動。至2012年4月，精益一期項目全部完成，改善效果顯著，玉柴員工對精益思想和精益理念也有了初步的認識，參加試點項目的部門和工廠開始形成濃厚的精益氛圍。精益一期項目結束后，各樣板線產能提升幅度在16%以上，最高達35.3%；各樣板線人均小時產出提升幅度在15%以上，最高達34.56%。各樣板線設備故障率下降幅度23%以上，最高達72.2%。

2012年4月，精益二期項目啟動。該項目以精益一期試點為基礎，范圍上擴展到了玉柴的三發廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術部等3個相關部門；領域由精益一期的生產效率，擴展到質量、成本和物流等多個相關領域。精益二期成果顯著：玉柴初步構建起由標桿管理、項目管理、人才培養和文化建設四大板塊組成的精益管理體系。樣板線質量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設備故障率平均下降幅度達29%。

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領導們經過對大型水泥生產企業的考察，確定招進計算機人才，引進計算機信息管理技術，走企業實現信息化管理的科學發展的道路。于是，通過較為優厚的條件招聘來了楊廣平等四位計算機應用專業的大學生，組建了由總工程師王曉軍直接領導的信息化管理辦公室，來規劃水泥廠的信息化建設。可沒過半年，由于水泥廠離城市較遠，招聘來的大學生，有三個相繼離開，楊廣平及本廠四名員工組成信息化管理辦公室，楊廣平為主任。

由于王總主抓水泥生產技術，對計算機技術不甚了解，加上工廠遠離大城市，技術交流不甚方便，導致了信息化管理辦公室技術力量不足。所以，至今全廠的信息化建設進展緩慢，所形成的各類信息孤島已無法再適應企業發展的要求。秦廠長責成主管生產的張副廠長協助王總抓全廠的信息化建設，要求年內有大的改觀。

去年年底，楊主任他們經過一個多月的外出調研，結合本廠情況，寫出了用戶需求報告，在各個部門確認需求報告的基礎上，通過需求分析，制定了加快水泥廠信息化建設的方案。這是一個軟硬件項目同時實施的方案，即在硬件建設的同時，進行應用軟件的開發工作，以確保年內實現秦廠長所規定的目標。方案已經過張副廠長及王總的批準，但在如何招聘承建方的問題上，兩位領導有些分歧。

在廠級領導會上，王總主張此項目應該分兩個標段，并找具有相當資質的公司來實施。系統集成公司負責中心機房建設，包括機房配套設備、計算機系統、網絡線纜、網絡設備等的采購、敷設、安裝、調試，集中力量修建好水泥廠的信息高速公路；軟件公司應再次對水泥廠的用戶需求做一次詳細調研，然后再按軟件工程的要求，先進行急需應用軟件的開發。

張副廠長認為，此項目的建設不需要分成兩個標段，只需找一家公司來總包，出了問題，只要盯住一家公司即可，由承建方自身進行軟件硬件之間的協調工作。我們只要結果，不要太注重過程，以解決信息化建設管理辦公室技術力量不足及本廠信息化建設緩慢的問題。會上，張副廠長還批評王總做事太拖沓，給企業找麻煩，如按王總的做法，年內怎么能完成秦廠長所定的目標？

平心而論，楊廣平覺得王總的看法似乎更穩妥一些，更專業一些。但確實會給信息辦增加很多的工作量，面對兩家公司的實施進度、技術接口、人員管理等方面的協調工作，比面對一家公司的協調要復雜得多。特別是軟硬件技術接口方面的問題，技術含量高，信息管理辦能否負責，他確實心中沒底。但如果按照張副廠長的辦法，也有顧慮，因為很難找到一家軟硬件都能干好的公司，如讓軟件公司來總承包，分包單位將是硬件公司，而此項目的大部分投資是在硬件方面，因為這是水泥廠首次信息化的整合工程，是基礎建設。如總包單位是硬件的繼承公司，那分包單位將是軟件公司，而本次軟件的應用開發也非常重要，應該說軟件的應用的好壞，更是這次工程的直接效益所在，秦廠長更會在乎此項結果。

楊廣平主任不知道該如何向廠長建議，項目是總包還是分包？ （翁滄南）

用網絡工具解決總包監控

硬件采購是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購，屬于上游的采購，典型的的分包項目采購模式，在正常手段下難以監控。在項目采購中，價格往往不僅是價格問題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問題。

案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業生涯。小楊的首要任務是確定客觀標準來決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標準，我們需要先從總包、分包爭論的焦點研究起。

總包、分包爭論的根源

通常上系統，前期要做一個商務梳理，鑒于水泥廠規模不大，流程比較簡單，一般的軟件公司都可以順帶做這個工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因為最終的效果是從軟件的應用體現出來的。而且軟件公司對硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過高的配置，造成浪費。

無論總包還是分包，一切爭論的根源來自于對供應市場信息不夠了解，采購方和供應方存在信息不對稱現象。

如果能輕松掌握供應市場信息，當然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購的環節就是小楊要解決的問題。另外，從采購類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區別的。一方面軟件商技術含量高，在實施中有話語權；另一方面，此項目大部分投資是在硬件方面。

軟件商總包掌控分包

對此案例，我的建議就是由軟件商進行總包，以及硬件集成商在采購硬件時，所有的過程必須通過互聯網共享平臺。首先小楊要從供應商市場信息收集、評估入手，再利用供應商互相博弈搞清楚產品信息。

要選擇總包軟件供應商，監控軟件商選擇硬件集成商過程，并監控硬件集成商采購過程，重點在價格、質量及服務控制。

清除實施難點

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在以產品為核心的生產制造企業，產品的全生命周期管理即PLM解決方案，更能為企業的創新發展保駕護航。由于生產制造有其自身的特點，研發信息化、產品數據管理信息化，成為企業信息化的核心部位。同時也是企業信息化建設的突破口，企業進行信息化建設，首先考慮的也是產品數據管理以及研發信息化。

信息化建設不能僅僅解決眼下的局部問題，而是關系到企業目前以及將來發展的整體建設。企業信息化的發展，需要有一個高起點，整體的規劃，在實施過程中，又要步步為營，分步實施。

河北南風汽車設備集團有限公司是專門從事車載采暖除霜、空氣交換設備的研發，生產和銷售的高新技術企業，國內市場占有率超過60％。現為國內廈門金龍、鄭州宇通、揚州亞星、上海申沃等多家客車廠常年供貨。

隨著企業的快速發展，企業走出了家族式管理模式，采用了合理化、科學化的管理模式，其信息化逐步加大了投入。公司對信息化的建設作了整體長遠的規劃，以滿足當前的需求以及后續發展的需要。

企業主要面臨以下幾個問題。首先，隨著市場競爭激勵，如何加速產品設計，縮短新產品開發周期，進行標準化、模塊化設計。第二，大量的電子化的文檔，如何實現安全管理以及數據的高度共享。對其文檔實現版本的控制、版本回溯，及時、準確地更新指導車間生產的圖紙以及相關文檔。第三，統一設計工具軟件，為后續信息化的統一平臺做準備。建立企業統一的技術管理平臺，實現產品數據統一管理。第四，企業技術部門內的圖紙資料審批流程更規范、順暢。相關人員快速接受到設計任務。明確在審批過程中，任務的執行人、執行時間，自動完成電子簽名功能。直接實現圖紙紅線批注以及查看紅批功能。在經過審批流程后，圖紙自動。最后，異地協同工作，如何實現跨區域相關部門的協同工作。

針對企業面臨的需求，南風選擇實施了CAXA圖文檔統一的數據管理平臺，在應用平臺中，所有的圖紙都需要經過圖紙審核流程。在流程中，工藝審查不通過，返回到當時任務執行的設計人員，并抄送給當時的審核人員。同樣在批準環節，不通過返回給當時的設計人員，抄送給當時的審核、工藝審查人員。在流程執行過程中，通過“紅線批注”批示，“查看紅線批注”看審批意見。在任務執行過程中，自動完成電子簽名功能。當流程執行完畢后，圖紙自動。

首先，企業統一采用CAXA電子圖板作為CAD設計工具，采用規范的圖紙模板、圖框、圖庫、繪圖更規范、更標準。圖紙工藝無縫集成，工藝圖表直接利用設計產生的有效信息，工藝設計標準化、規范化縮短工藝編制時間。

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萬華寧波是一家高科技上市公司，在快速發展中，提出了“創建安全、可靠、高效、統一的數字萬華”的信息化建設目標，并制定了依托兩化深度融合實現企業商業模式創新、提高戰略執行力、助推管理與變革的信息化戰略思路。帥特龍集團是一家集設計、研發、制造、銷售汽車內、外飾件為一體的國家高新技術企業。二者雖經歷了不同的發展過程，卻都在智能化的過程中，找到了合適自己的發展路徑，最終實現了數字工廠的目標。

萬華寧波：建設數字智能工廠

隨著新一輪技術革命的興起，傳統制造企業的生產經營和管理模式正在發生深刻的變化，數字化、網絡化、智能化成為智能制造新的發展方向。萬華寧波是一家高科技上市公司，是萬華化學集團股份公司的全資子公司。公司打破跨國公司的技術壟斷，不斷創新技術，逐步成長為世界第二、亞太地區最大的MDI供應商和服務商。

在快速發展中，萬華化學認識到借助信息化手段解決協同、效率、集團管控、業務模式創新等問題迫在眉睫。經過探索，萬華化學于2008年提出了“創建安全、可靠、高效、統一的數字萬華”的信息化建設目標，并制定了依托兩化深度融合實現企業商業模式創新、提高戰略執行力、助推管理與變革的信息化戰略思路。

四大平臺一個工廠

至今，萬華先后在信息化整體規劃、基礎設施建設（包括網絡、機房等），人才培養，協同辦公，生產管理，采購管理，銷售管理，人力資源，財務管理，工程管理，HSE管理等企業運營的各個方面開展了上百個兩化融合項目，總投資超過10億元，初步建成以MES為核心的生產運營管理平臺、以ERP為核心的企業資源計劃管理平臺、以BW為核心的商務智能平臺和以OA為核心的協同辦公管理平臺四大IT管控平臺。

在四大平臺建設的基礎上，萬華化學進一步提出建設“數字智能萬華”的目標，陸續推進和建設了以調度和應急指揮平臺為核心的現代化智慧園區，以SAP和MES集成應用為核心的智慧工廠，和以模型預測控制為核心的智慧車間項目。通過現代通信技術、物聯網技術、計算機多媒體技術和智能控制技術等，在不同業務層面上實現對數據的綜合集成應用，提高預測和預警能力，進一步提升萬華化學兩化融合的建設水平。

通過生產執行系統建設，萬華化學搭建了統一的生產實時數據集成平臺，將萬華超過20套裝置的不同DCS控制系統的生產實時數據、實驗室管理系統的質量信息、企業資源計劃系統的生產計劃和發貨數據等信息進行全面集成，實現生產監控、生產過程跟蹤、成本控制、運營績效分析等九大功能，從根本上改善了原來生產裝置各自為政的情況。集團管理層可在辦公室實時查看各工廠的生產數據和各類報表；同時MES系統為集團統一的生產工藝考核、操作考核、設備考核、工藝參數優化、生產成本統計以及六西格瑪管理等提供基礎數據，有力地提升了公司的生產運營效率和集團管控能力。

通過對生產數據進行分析，辨識裝置穩態和動態模型，通過模型預測控制技術實現裝置的多變量預測控制，減少裝置波動實現卡邊操作，有效提升裝置處理量。例如通過對甲烷含量進行卡邊控制，提升冷箱單元處理量1%以上，按照每標方CO一元計算，每年平均生產8000小時，每年至少創造經濟效益136萬元。通過MES系統的使用，公司生產管理部可以有效避免蒸汽排空、降低能耗，按40公斤蒸汽280元/噸，每天減少20分鐘排空量計算，每年僅此一項就節省336萬元；通過MES系統對設備的有效監控和趨勢分析，事前發現設備的安全隱患，進行預防性維修，有效避免非計劃停車、設備綜合利用率OEE從84%～86.7%提高至90%～95%；通過MES系統物料平衡功能有效提高了生產管理部門和財務部門成本結算的效率，未實施MES時結算需要半個月，MES上線初期結算需要1周，目前縮短為1～2天。通過實驗室信息管理系統與MES系統的無縫結合，將質量信息實時傳遞至生產管理的各個環節，使得相關人員可以對這些質量數據進行實時在線分析，找出影響產品質量的因素，產品一次性合格率從80%～88%，提高至98.5%～100%。

深度融合助推管理變革

為了從根本上改變公司的經營管理模式，滿足未來發展的需要，萬華自2008年開始實施企業資源計劃管理系統項目。通過一系列項目的實施，目前萬華企業資源計劃管理系統通過對近200個核心業務流程的修訂和規范，覆蓋了銷售、采購、生產、財務、人力資源、工程管理等眾多業務領域，公司初步搭建了集團管控的信息平臺，實現了跨地域、跨公司的集團化管理模式，對集團范圍內供應商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統一管理；并將業務信息和財務信息有效集成到一個管理平臺。管理信息也更全面、更透明、時效性更強，實現了企業的多維度、精細化管控。

尤其在生a管理方面，通過集成BOM和庫存數據，實現了產成品、半成品、原材料的生產計劃和采購計劃協同；通過數據的自動采集，加強了生產成本管理，加強了物料使用及生產成本的監控；實現了產品批次及批次屬性管理，為生產跟蹤和質量追溯提供了保證。通過建設高級計劃和優化（APO）系統搭建端到端的供應鏈協同解決方案，實現從銷售需求到生產計劃的一體化管理平臺，覆蓋計劃、協同、執行、可視化等各種供應鏈業務需求，實現從銷售到生產到庫存的全流程信息共享，優化排產、提高效率的同時減少對人的依賴。同時APO的應用還帶來了管理理念和工作流程的極大改善，實現了真正意義上的精益生產和精益管理。

篇8

我國煙草工業物流體系包括18個工業公司、99個生產點，以及33個省級商業公司和367個商業配送中心，基本上形成了一張覆蓋全國的物流網絡。煙草工業物流規模龐大，結構復雜，但發展至今仍一直處于分散和獨立的狀態，在觀念、標準、技術、設備、人才方面存在諸多問題，不能形成完整的物流服務鏈條，已經成為制約煙草工業發展的一大瓶頸。各工業企業物流信息化水平偏低，盡管陸續建成和實施了一些物流信息系統，如運輸管理系統、倉儲系統、GPS系統等等，但信息系統建設不完整、信息資源浪費嚴重、數據缺乏統一標準、現有系統之間相互孤立、信息化建設發展極為不平衡等問題已經嚴重影響了煙草工業物流的現代化進程與發展速度。

二、煙草工業物流信息化建設目標

依據行業物流發展要求，遵循國家局“整體規劃，分步實施；統一標準，深度集成；快速拓展，持續推進”總體思路，依據“統一平臺、統一數據庫、統一網絡”的技術要求，工業企業物流應以流程梳理和優化為基礎，統籌數據采集、業務處理和管理決策三個應用層面，搭建一個覆蓋全面、各向暢通、反應便捷、運作高效的物流信息化體系。

三、煙草工業物流信息化應用架構設計

a)煙草工業物流戰略架構。根據行業戰略發展規劃，物流將作為支持性的業務進入企業核心價值鏈，與原料、技術、營銷三大核心業務共同構成各工業公司核心競爭力。在這種架構下，要求各工業企業物流提供整體服務，同時與三大中心一樣，作為核心單位，承擔工業物流管理職能，乃至部分供應鏈服務職能。b)煙草工業物流運作模式。煙草工業物流普遍采用“集中管理、分級實施”的業務運作模式。根據生產、銷售、采購需求，制定物流計劃，物流中心（公司）根據計劃實施運輸、倉儲等物流作業。上述模式要求對工業企業的各類物流信息實現統一管理，并通過物流中心（公司）實現整體運作和管理。通過對工業內部的信息流和物流的統一管理，將采購物流、生產物流、銷售物流環節由物流中心（公司）實行統一組織，打通供應鏈物流環節，構筑成為一體化物流體系。c)煙草工業物流信息化應用架構設計。基于核心物流業務發展以及物流中心（公司）運行的需要，煙草工業物流信息化建設應充分考慮自身特點和需求。同時，物流信息化系統的規劃及應用與行業系統、工業公司相關系統有著密切的關聯，需要遵循行業和各工業公司的信息化總體規劃和技術標準。依據對相關工業公司信息化現狀的分析，物流信息化總體應用架構可以按下圖進行歸納：整個應用架構可分為工業物流信息化應用架構及相關外部系統兩大部分。就煙草工業物流來說，主要應用應包括決策支持、綜合管理、業務管理、業務協同、作業執行以及自動化支持等六大功能板塊，以實現整個工業物流不斷發展的運營和管理需求。d)煙草工業物流信息化應用系統設計。基于對物流中心（公司）信息化應用架構的設計內容，整合各項應用之間的關聯要素和共同點，物流中心（公司）的關鍵應用系統設計如下圖所示：整個應用系統設計包括三個主要層次，一是決策管理層：它是針對業務管理及決策支持等應用功能而設計開發的物流綜合管理系統或模塊，可以與國家局行業物流系統實現對接，同時也為工業公司物流運營和管理提供數據支持。二是業務處理層：包括智能運輸調度與數字倉儲管理兩大核心系統，以及相對獨立的商務結算系統。三是物聯網數據采集層，包括GPS/LBS/GIS系統、車載及手持系統、RFID系統、監控系統等。

四、煙草工業物流信息化技術架構設計

a)整體技術架構。按照國家局提出的“統一平臺”要求，煙草工業物流信息化應用系統建設所采用的技術架構應以安全、可維護、易拓展、高效率為設計基礎，促進技術構架與業務的相互融合、協同工作，使得物流應用系統能夠隨需而變，滿足業務部門的需求。通過對相關工業公司的調研和需求分析，對技術架構進行了如下設計：整個技術架構通過基礎資源層、數據交換層、信息資源層、服務引擎層、業務應用層、展現層來搭建物流信息體系，并通過信息安全保障、運維保障體系來確保信息系統安全穩定。b)關鍵技術設計i.服務引擎層設計。服務引擎層設計主要采用工作流引擎技術，支持BPEL標準，支持SOA架構，支持子流程、流程分支等基本的工作流功能。ii.業務邏輯引擎設計。業務邏輯引擎使用工廠設計模式，通過XML配置文件，運用類反射機制，完成系統業務邏輯部分的定制工作。物流信息系統通過內置的業務邏輯引擎，可以實現業務邏輯部分的高配置性。iii.調度規則引擎設計。采用高效、靈活的調度規則引擎，對于自動配車、自動配載、訂單拆分等核心規則的調整或優化，可通過前臺可視化配置或定義，無需要后臺編程實現，支持熱插拔規則變更，易于維護。iv.持久層管理組件設計。采用Cosconetwork.DAO庫數據庫持久層組件，通過對JDBC進行輕量級的對象封裝，來完成應用程序和數據庫之間的交互操作，使得系統在更換數據庫時將花費更小的代價，也為系統數據權限的實現帶來了很大的方便性。

五、總結

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其實，很多日本跨國企業都知道有個叫朱向榮的中國人，他是搞信息化方面的行家，而且笑容可掬的臉上總有一個小酒窩。

1983年，朱向榮被公派至日本留學，先后在日本的愛嬡大學、東京大學和早稻田大學從事學習研究，之后任職于日立智能公司直至升職為總裁助理。他曾一度主持了日立、豐田、日產、日本微軟等企業的多個信息系統設計和研發。

2005年，在日本學習與工作22年后，朱向榮回國。“日本企業的總體規劃和嚴謹性，非常值得國內企業借鑒。”他說，他將會把這些經驗帶給國內企業。

濃濃的眉毛，寬大的鼻子，厚厚的嘴唇，朱向榮給人的感覺是自信且不張揚、穩重但不失活潑。即使面對盾安這家涉及裝備制造、民爆化工、科技房產、新材料開發、資源與能源開發等多產業的集團型企業的信息化工作，朱向榮依然還是用盾安這個詞代替他個人的努力。

46歲的朱向榮十分謙虛。他說，整個盾安是一盤棋，他個人只是楚河漢界邊的一個卒。

不過，朱向榮在浙江傳化集團的那5年，確實給業界留下了深刻的印象。如今，他來到盾安控股集團，是否能再次上演一出精彩的大戲呢?

盾安之前

十年前，朱向榮所負責的團隊為日本微軟設計了針對會展營銷的客戶關系管理系統。他回憶稱：“當時他們要得很急，僅服務器就用了10多臺，投入了上百人員，還從上海微軟調了兩個人，連彼時的元旦春節也在加班加點。”6個月的緊張工作之后，朱向榮的團隊最終順利完成這一系統的設計和建設任務。

“這個項目的成果形象地說，就是把芯片植入邀請對象的卡里，開會時都得戴上。卡里包括的姓名、公司名稱、職務等信息都會通過傳感搜集到系統里，系統做分析然后為下一步營銷做準備。比如帶卡的人走過哪些展位、看了哪些產品，都會通過傳感搜集上來，從而有針對性地做營銷。”朱向榮摸著西服上的標簽向記者解釋。

“如今看來，當時的思路、做法既務實也很前衛。它能夠幫助日本微軟很有效地開拓客戶，很有效地用好客戶的信息資源，所有做市場的人員都離不開這個系統。”對于這個項目的成功，朱向榮毫不掩飾心中的喜悅。

朱向榮說還有一件事也讓他記憶猶新。七八年前他帶領團隊為豐田公司做客戶關系管理系統，那時的豐田公司買了一家通訊公司，豐田公司目的在于拿到這家通訊公司眾多客戶的數據信息。“雖然，這些數據信息對于豐田來說是非常寶貴的資源，但對數據庫管理系統來講就非常復雜了’要求也更高了。”

朱向榮說，他們用了三年，完成了該項目。期間，為了節約時間，他們就在日本名古屋豐田總部對面臨時租了幾層樓，一邊做開發，一邊做相應的一整套營銷體系。他形容當時是爭分奪秒的狀態。

2005年，朱向榮離開了世界著名的日立公司，帶著在多家世界級企業的信息化管理工作經驗加盟了浙江傳化集團。三年后，傳化集團營業額奇跡般地增長73倍，集團競爭力位居中國民營企業500強的82位。這其中，他領導的信息化系統的建設、運營和信息化管理手段功不可沒。

對此，朱向榮一直強調不是他個人的功勞，但對于日本企業和中國企業在信息化上最大的不同，他的回答卻是十分干脆。“在日本，人們很愿意遵循自上而下的建設路線，而中國的企業更注重協商，往往需要規劃的自上而下和需求的自下而上相結合。因為層出不窮的需求往往是從底層反饋上來，要求整體系統架構的調整來滿足這些需求變更。”

另外，他也強調信息化工作不是做給人看的，除了要有更加務實的精神去做信息化建設之外，更要創造有生命力的信息化系統。

沒有調查就沒有發言權

去年春天，浙江省召開一個評審會，當時盾安董事局的一位分管領導誠邀朱向榮加入盾安集團，之后還安排了多次高層交流。喜歡挑戰自我的朱向榮，最終接受了這份邀請。他笑言，“來盾安也是一種緣分。”

其實，朱向榮也意識到在此前工作過的傳化集團，他的使命已經基本完成。“那里的信鼠化平臺已經搭建好了，也培養出了一批專業的信息化人才，剩下的事情他們都可以解決了。”相比之下，盾安旗下骨干企業有70多家，但信息化沒有形成整體的規劃和思路，這樣將影響到企業的健康可持續發展。基于此，他選擇了后者。

2010年8月1日，朱向榮正式加盟盾安，主管信息化建設。上任伊始，他并沒有沉溺于各種資料當中，而是走出辦公室，去了盾安集團工廠集中的諸暨店口去熟悉企業。“我不是刻意低調，沒有調查了解之前做出的任何規劃都是不具備說服力的。”朱向榮直言不諱。

兩個月之后，一份厚厚的文件整齊地放在了集團高層的辦公桌上。

“朱向榮把盾安過去和未來五年的信息化建設進行了梳理和規劃。隨后，在盾安集團召開的年度管理創新大會上，他用了3個小時向集團近300名的中層以上管理人員介紹了他對集團信息化未來發展規劃的構想。”一名熟悉朱向榮的同事十分佩服他的工作節奏，并稱這是朱向榮的一貫風格，“謀定而動”。

“在這個構想當中有喜有憂。喜的是，盾安高層對于信息化的重視，集團已經具備了一定的信息化基礎。如第一代ERP系統是盾安董事局主席姚新義2001年提出來的，而那時還很少有企業熟悉ERP系統這個概念。憂慮的是，盡管企業的信息化建設實施了近10年，但卻沒有統一的信息化規劃，有系統卻沒有實現信息共享，各企業各部門之間仍舊是信息孤島。”朱向榮非常客觀且未回避同樣發生在盾安身上的業界難題。

為了解決“信息孤島”的問題，朱向榮說他將大部分精力放在了打造盾安的信息化基礎平臺上。

去年9月底，盾安集團旗下企業的人力資源負責人都被召集到杭州進行上線前統一培訓。如今，在朱向榮的推動下，盾安先后上線了E-HR、在線學習平臺、下屬企業的ERP、網絡監控等多個信息管理系統。

技術與業務摩擦不可避免

這些信息管理系統上線之后收效顯著，朱向榮對此頗為滿意。

“盾安上市公司有十多家工廠，其中一家工廠每天入庫的產品有23萬件，出庫同樣之多。原來這份工作可是一份苦差事，而且需要一個團隊去完成。自從有了供應鏈管理系統，包括數量檢驗、出庫入庫只需要4個人負責就夠了。”朱向榮認為，之所以能把人員降下來還不忙亂，主要是有兩樣“武器”。“一個是ERP系統，另一個是無線的條碼掃描槍。”由于出入庫的產品背后都有條碼，工人利用條碼掃描槍掃描，進而通過無線網絡把數據傳遞到后臺的ERP系統中，從而實現有效管理。

朱向榮相信，企業規模達到一定程度，單靠人力去管理可能在短期內可以做得比較規范，但是并不能保證10年、20年一直規范地做下去。而系統只要把崗位職責和流程設置

好，就可以有序地做下去。

“設想看起來很美好，但供應鏈管理系統在不同部門的實施并沒有那么輕松。”朱向榮表示，“與其說這是道坎兒，還不如說是一個必然過程。”

在一次內部會議上，倉管、物流和財務部門的人員之間就出現了溝通障礙，互相之間都在主張自己原有的權力，而矛盾最后都集中到了信息部門這兒。

“一直以來，盾安產品出貨單歸倉管部門和內部物流來負責，核實則歸財務部門負責。安裝了系統之后，整個公司連成了一體，信息通過網絡直接傳到了相關部門，隨之而來的是倉管、物流、財務部門的崗位操作標準被重新調整。所以，大家有不同的想法也很正常。”朱向榮習慣性地推了推架在他超寬鼻梁上的那副大眼鏡。“大家在意識上需要改變，需要跟上企業的發展。”

于是，朱向榮采取自下而上的推動與自上而下的規劃相結合的方式，推動信息化工作的進程。

期間，盾安下屬的一家連鎖經營企業，要選型連鎖經營的ERP然后盡快實施。這套信息化系統就是由該連鎖企業的總經理提出的，他這個方針很明確，下面的人照著這個方針執行，需要采購、銷售、管理、財務的人員積極配合，這當中也需要信息化人員的配合。去年11月，該連鎖企業的信息化系統開始選型，今年2月23日正式運營。這也恰恰證明了朱向榮方案的可操作性。

同時，朱向榮會為集團各下屬企業招建一個共性的平臺，實行集團性的整體規劃。在自動化辦公、人力資源系統、財務資金系統實行集團統一管理的基礎上，進一步推進如基礎設施、集團的網絡架構、信息安全等平臺的集團統一管理。“這樣做的好處在于，統一管理平臺有利于多方協同，下屬企業則可以在此基礎上建立自己的ERP、PDM系統。”朱向榮說這樣符合他原來的設想。

其實，朱向榮不僅希望業務部門的人員能改變對信息化的認知，而且他主張信息化人員要成為交叉型人才，既懂信息技術，又懂業務。這對信息化人員乃至CIO無疑都是挑戰。“必須具備‘雙重’能力，否則內部矛盾永遠不可避免。”朱向榮對此十分肯定。

落地盾安

今年2月，盾安召開了檔案管理系統的啟動大會，目前已經進入實施階段。對此朱向榮說：“我們準備用6個月時間，建立比較規范的檔案管理系統。因為檔案管理系統被看成是無形資產管理的重要工具，特別是對盾安的礦產事業而言，相關檔案就是其生命線。但對于盾安信息化工程來說，人手實在不夠。”

“盾安負責信息化建設的共有40多人，而且還有部分兼職，一個人同時要管理兩三個項目。”朱向榮說他細致地研究了國外企業的一些信息人才戰略。“美國西南航空連續30多年保持盈利至今，是自1973年以來唯一一家連續盈利時間最長的航空公司。為了應對20世紀90年代業務量快速增長和商業環境的急劇變化，美國西南航空的ITA員從1996年的60人增加到2000年的1200人，5年增加了19倍。信息化的加強，在改善美國西南航空客戶服務質量的同時，也把競爭對手落在了后面。”所以，信息化人才戰略成了朱向榮在盾安主抓的關鍵事務之一。

他介紹說：“預計今年底，盾安信息化隊伍的基本構架就會顯現。大致分三個層級，信息化規劃和分析型人才、IT服務管理型人才、系統的集成和功能開發型人才。”

朱向榮認為，現代企業的營銷離不開信息系統，離不開數據庫，更離不開對信息化系統的規劃。他把盾安的信息化落地概括為三步走：第一步是夯實基礎，第二步是系統集成，第三步是應用提升。

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該方案提出了以下工作計劃：

一是加強中藥飲片監管。加強對中藥飲片質量標準以及包裝的檢查；規范經營、使用單位購進中藥飲片行為，加強對藥品經營企業和醫療單位中藥飲片購銷行為的監督檢查；

二是監督企業實施中藥飲片GMP認證。做好GMP認證的宣傳、培訓工作，努力提高企業對GMP認證的認識；深入調研，分析企業的潛在問題；協調各方關系，積極幫助企業解決通過GMP認證的有關事宜，幫促企業盡快通過GMP認證。

三是推進GAP認證工作。重點是抓好廣東一片天制藥有限公司的春砂仁GAP示范基地和陽春粵西綠色工業有限公司藿香、穿心連、春砂仁的基地的建設以及GAP認證工作,以其成功經驗和經濟效應推進全市中藥材種植基地的建設和GAP認證工作。

四是促進中藥新藥、保健品的研發工作。重點是扶持“廣州中醫藥大學——一片天醫藥集團產學研基地”和陽春粵西綠色工業有限公司對春砂仁和黃皮等中草藥的研究開發。

五是鼓勵企業發展中藥制藥和飲片加工產業。加強與政府和企業的溝通，爭取政府對企業發展中藥制藥和飲片加工產業給予更多的政策優惠。重點扶持陽春恒康中藥飲片加工廠，在加快企業發展的同時，保證產品的質量。