導語：如何才能寫好一篇公司績效考核制度方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發放提供依據。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容

（1）領導能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標達成

（5）責任感（6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1)德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2)能：專業水平、業務能力、組織能力

(3)勤：責任心、工作態度、出勤

(4)績：工作質和量、效率、創新成果等。

五、績效考核的執行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：

第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％

年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

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【關鍵詞】企業；績效考核；管理；問題；對策

1引言

企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。

2績效考核概述

績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。

3企業績效考核管理制度中存在的問題

如下圖2所示，績效考核主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞。

3.1對績效管理制度重視不夠

在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。

3.2缺乏詳細考核指標

績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。

4完善企業績效考核制度的對策

4.1建立公正合理的績效考核制度

績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。

4.2考核結果運用于優化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設定科學的績效考核指標

相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。

5結語

企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。

【參考文獻】

【1】陳偉.論企業人力資源管理績效考核存在的問題及對策[J].中國市場,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我國國有企業績效考核對策研究[J].人力資源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.國有企業績效考核問題與對策研究[J].中國集體經濟,2017,(18):80-81.

【4】甘露.浦口經濟開發總公司績效考核制度分析與改進建議[D].南京：南京大學,2016.

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會議指出，20**年，公司實現經營收入****萬元，完成經營管理方案（下同）目標任務的****%，銷售產品****噸，完成目標任務的****%，實現利潤****萬元，完成目標任務的****%。20**年市場行情從年初開始迅速下跌并持續到年底，公司全體員工雖采取各種措施為完成所有年度經營目標而努力，但受市場低迷下行的拖累，利潤目標始終未能如愿完成。雖然如此，會議對全體員工的努力付出仍表示認可和肯定

根據公司《20**年經營管理方案》和《績效考核管理制度》，公司年度績效按年度的核發只與利潤掛鉤，在完成利潤的情況下按超出任務的比例提成，如利潤沒有超額完成，則年度績效為零。根據上述規定，公司20**年利潤完成***%，沒有達到發放年度績效的要求。

會議認為，公司20**年經營管理方案和績效考核制度關于年度績效的核發辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經營業績。公司20**年管理制度規定年度績效僅以利潤為核發指標，主要是為了延續***對企業實行的目標責任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過*年的經營，僅以利潤考核公司和下屬企業在執行幾年來優勢明顯，但不足也開始顯現。首先*****現有的考核制度無法對公司下屬企業經營情況（產量、收入、利潤）進行考核，為了使經營符合**要求，公司下屬企業成品應全部轉由公司銷售，這樣一來，承包企業是沒有利潤的，那么，用利潤考核承包企業就失去了意義。其次，只以利潤考核公司本部不能反映公司全面的工作和業績。無論是股東會確定的任務指標還是**下達給公司的指標任務，都包含收入、產量、銷量等除利潤外的因素，因此僅以利潤考核公司全年業績是不全面的。特別是在經濟大環境不佳、市場低迷的年度，利潤完成情況與員工的實際工作付出很難匹配，只以利潤完成情況核發年度績效很大程度上影響了員工的工作積極性。

會議決定，為更科學的核發員工薪酬，根據公司20**年工作任務完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績效考核管理制度》為依據，按******核發公司總部員工20**年度績效，報董事會審批后執行。

參會人員：

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關鍵詞：國有企業；績效考核；策略

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01

隨著社會經濟的發展，科學技術越來越發達，企業管理的形式越來越多樣化，績效考核的管理體制越來越多的普及在每一個大大小小的國有企業單位中，在當今社會中，企業績效考核的管理形式已經成為企業發展管理中的重要組成部分，各大國有企業也都越來越重視企業績效考核的管理工作，同時，他們也采取很多措施來加強企業績效考核的管理工作，但是，由于種種原因，至今為止，企業績效考核的管理工作中還存在很多問題，這些問題直接影響著國有企業的發展，我們必須努力想出一切有效的措施來解決企業績效考核管理工作中存在的問題，從而強化國有企業績效考核的管理工作，提高企業的核心競爭力。

一、國有企業績效考核存在的問題

（一）考核制度缺乏一定的激勵性

企業中的績效考核制度缺乏一定的公平性，領導沒有對績效考核得結果投入正確的使用，有些領導經常，在績效考核的管理工作中持一種“和稀泥”的態度，對員工進行獎勵和懲罰時不是根據績效考核出來的真實結果，而是根據自己與員工的親疏關系以及心情，對績效考核的結果實行完全不負責任，從而導致很多員工都出現了厭工的態度，我們都希望自己的努力能夠得到同事領導的認可，但是領導的這種行為打擊了努力上進的員工，是他們認為無論自己多么努力也都不會得到賞識。同樣，這種行為也會使那些經常偷懶誤工的員工投機取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他們的應付工作的態度漸長。

（二）考核制度不完善

國有企業的部門非常繁雜，在企業內部，各部門之間很難達成一致。所以在績效考核制度的建立上，每個部門都有自己的制度方案，各部門之間的制度很難達到統一，這樣對企業大力實行績效考核制度有著非常大的阻礙作用。企業在制定績效考核制度時的指標太過抽象，不能細化的針對到每一個部門。

（三）考核辦法不靈活

目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。

（四）考核宣傳不到位

實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。

二、國有企業績效考核的提升策略

（一）加強考核制度的激勵性

國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核體系

績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。

（三）采用靈活的考核辦法

國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

（四）加大考核的宣傳動員力度

國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結束語

總之，企業績效考核管理工作對于國有企業的整體的管理工作有著非常重要的作用，它對企業經濟效益的發展也有著無可替代的意義。所以，企業要想加強自己的管理工作，提升自己的綜合實力，就必須將企業績效考核的管理工作重視起來，正視績效考核管理工作中存在的問題，并且采取有效的措施去解決這些問題，以強化企業績效考核管理工作，從而加強企業的整體管理工作，增強企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]淺析國有企業績效考核存在的問題及對策[J].企業家天地（理論版），2011（03）.

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關鍵詞：績效考核，指標設計

績效考核在國內企業特別是國有企業的實施仍處在探索和嘗試階段。績效考核可以作為薪酬分配和員工升遷的依據，通過有效的激勵，挖掘員工潛能，引導員工行為為組織目標服務。科學地設計績效考核指標，有效防止績效考核偏差，是績效考核成功與否的關鍵。

一，績效考核指標的設計原則

1．組織目標倍增原則是指設計的績效指標能夠保證對組織有貢獻的行為受到鼓勵，使績效考核有助于實現組織目標。

2．可度量的原則是指設計的績效指標不論是定量的還是定性的，驗證和考評這些指標的數據或信息都是可以獲得的。

3．可實現的原則是指這些指標的設定，在員工付出努力的情況下可以實現，避免目標設立得過高或者過低，不利于調動員工的積極性．

4．客觀公正的原則是指這些指標的設定是符合公司企業的實際，并且對被考核對象是公平公正的。

5．兼容性的原則是指績效指標對從事同類業務的員工崗位要用同一種標準進行考核。

二．績效考評指標的分類及作用

1．績效考核指標分類

根據績效考核指標的性質不同可分為約束性指標和引導性指標． 約束性指標是指被考核對象必須按照工作標準或制度要求認真執行的指標。

引導性指標是指通過正激勵的辦法引導員工向某個方向發展而設定的指標。如特殊貢獻和潛能挖掘等指標。

根據績效考核指標的作用不同可分為工作業績、工作能力、思想品德和工作創新等。

根據績效考核指標的時限不同可分為月度考核指標，季度考核指標和年度考核指標。

2．績效考核指標體系設計及作用

約束性指標體系的設計，包括考核員工的工作任務，工作質量、勞動紀律、勞動態度、廉政建設等考核指標。可以將工作任務分解成若干個考核目標，對工作質量設計若干考評標準，對勞動紀律、勞動態度和廉政建設可根據公司管理標準或管理制度條款進行分解考核。這些考核指標作為負激勵依據，主要是主管人員用于對沒有完成考核目標的員工進行批評、扣獎金等懲戒。

引導性指標體系的設計，包括工作創新、特殊貢獻，潛能挖掘、經濟效益等指標。這些指標的設計主要用于引導被考核對象努力工作，挖掘個人的潛能和創造力，作為完成這些考核指標進行獎勵的依據。

根據績效考核指標作用設什的指標體系，可以歸結為德．能、勤，績，廉的考核，用于被考核對象職務升遷進行考核的依據。

根據時間設計的績效考核指標體系，主要是用于考核員工對公司的效益貢獻，如年度企業經濟效益提升1個百分點進行一定的嘉獎，業務經理每年完成一定的產值，利潤目標獎勵一定的額度；供電企業線損率下降1個百分點進行嘉獎。

一個公司或企業，由于主管面對的考核層面不同，不可能用一個考核方案考核所有的員工．所以，績效考核指標體系的設計，應根據被考核對象的工作性質、崗位特點，業務范圍的實際情況來確定。如對公司制企業經理層人員的考核，側重于企業經營目標；對機關部室員工考核，側重于執行力、工作效率和崗位貢獻．對生產一線作業人員的考核，側重于工時定額和計件考核。

三，防止績效考核偏差的方法

由于績效考核在國有企業企業中實施還處在探索階段，沒有較成型的經驗可借鑒，在執行過程中，往往達不到預期的效果，甚至產生不良的影響。主要存在的問題有：一是有的下屬對考核制度不夠了解造成對考核漠不關心，二是平行部門主管性格差異對下屬評價尺度不同引起員工橫向比較心理失衡，三是員工過度追求個人績效獎勵而削弱了團隊整體功能，四是有的主管與下級缺乏必要的溝通產生矛盾甚至發生爭吵等。所以，在績效考核的執行過程中，一定要掌握好考核尺度，避免發生以上負面的影響。解決上述問題的方法，筆者認為有以下幾點：

1．成立相對固定的考評委員會防止考核指標理解誤差。對公司內部二級組織的考核，應成立相對固定的績效考核委員會，由績效考核委員會對照考核條款進行考核。各二級組織的考核也可吸納如工會小組長，職工代表等成員與單位主管一同參與考核，從而防止對考核指標執行尺度和理解差異而影響考核質量。

2．主管進行必要的培訓防止光環效應和人情關系。由于績效考核采取垂直管理的方式，分層級地進行考核，因考核主管的理解差異而造成光環效應、偏松偏緊傾向或居中趨勢在所難免。將各級主管集中起來進行培訓，針對性質不同的案例和條款進行評價，尋找差異產生的原因，就可以有效地減少績效考核的失誤。

3．做好即時考核記錄使考核趨于公平．績效考核是主管領導與員工層級管理和自我約束的互動過程，員工的日、月工作量統計與自檢是必要的，但考核者必須將考核貫穿于管理的日常工作中，對員工的成績或不良行為做到即時發現，即時考核，否則，難以保證考核的公平性。

4．在績效考評中要增進與員工的溝通，防止削弱團隊作用。績效考核的公開與開放性決定了績效考核必須透明，要讓員工明確知道自己的優點和不足之處，對考核受到處罰的員工要提前做好思想工作，防止考核過程中矛盾激化引起抵觸情緒．

5．加強對基層組織執行績效考核制度的監督。為了保證持之以恒地執行績效考核制度，可由企業的人力資源管理部門對各單位執行情況進行監督，在企業主管的授權下，對執行不力的單位提出批評，及時糾正不足。

6．防止將績效考核簡單地作為員工獎金分配的手段．績效考核作為薪酬分配手段僅是其功能之一，因為薪酬總額一般在實行工資宏觀調控管理的企業是一個定數。所以真正意義的績效考核，應更側重于如何激發員工的創造力和潛能，增強員工提高個人素質能力的意識和積極性，增強員工的進取意識和崗位責任意識，最終更好地實現組織目標。。

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一、績效考核制度改革前后對比

績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。

1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。

2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。

3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。

4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。

二、績效考核制度改革有待改進的要點

實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義。績效考核制度一經制定不得隨意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。

1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制。考核之后要善于經常性或者定期化總結，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。

2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。

3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。

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關鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；國有企業

一、關于績效考核的涵義及起源

績效考核是從英國公務員制度演變而來的。初期，績效考核的評判基準是憑靠資歷，這種評判基準并不完善，導致官員不管工作效率如何，只要資歷到了，都可以升官晉級，這也就造成了官員效率不高。直到1854年之后，以才能為評判基準的績效考核制度的建立，增強文官之間的競爭力，有效提高他們的積極性，政府行政工作也因此達到了一個提升。在此之后，各個國家都開始借鑒英國的才能的考核機制。在此基礎上，績效考核制度進一步的獲得成長和演化。績效考核制度，也就是業績評判制度。員工在企業任職期間，管理者運用績效考核制度，憑借一定的公平性和科學性，來對員工在所任職期間的一個綜合測評，并且加以獎賞或懲罰。績效考核制度是一個企業尋求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的業績績效考核制度，對于管理者來說，是一個能夠得到有效利用的管理工具。

二、國有企業中層干部績效考核制度

一個企業的中層干部是企業高層管理人員和基層員工連接的紐帶，他既要向下層傳達上司的指示，又要向領導階層反映基層的意見。而對于這樣一個重要職位的員工來說，設置考核測評能夠更好地了解中層干部的能力，和他們本身的優缺點，以及能夠勝任的工作，這樣能夠為領導決策提供相當大的助力，避免做無用功，做到知人善任，為企業達到最大化的經濟效益，也為中層干部的發展提供了一定的助力。我國國有企業的績效考核制度的發展歷史較短，發展的并不十分完善，在企業發展的過程中，雖然也在同步發展，但仍然存在著一些問題。首先，國有企業中層干部績效考核制度的考核定位界限比較模糊。考核定位是指在企業人事管理過程中，設置績效考核制度的目的是什么，是為了什么樣的目標而設置的。而現在許多企業設置考核制度就單單只是考核，是完全應付式的數據，是表面式文章，而并沒有從中得出什么結論，沒有詳細的分析考核制度所帶來的結果。其次，現有國有企業的中層干部績效考核制度有著不科學，不完整和不系統的缺點。許多企業采用的績效考核制是延續原有的傳統考核制度，只是單一的注重工作效果，工作業績，或者只是員工的工作態度，思想意識等方面的內容。這就導致了員工工作時候的單一性，而非全面發展。第三，考核時間范圍設置的不合理。績效考核按時間劃分一般分為定期考核和不定期考核。兩者的相結合，才能夠達到最優效果，是企業利益得到最大化。設置定期考核的目的，是為了在一定的時間來了解中層干部的工作產出和對中層干部的工作進行及時的反饋，并且及時解決問題。設置不定期考核的目的，是為了人員的提升做考核，和決策者對中層干部日常工作的一個記錄，在遇到問題時及時解決。另外，現有的績效考核會被認為是單一的管理制度，企業在在做出一項決策時并沒有合理的考慮績效考核。許多國有企業并沒有做好企業的分析工作，這也與我國國有企業現有的弊端有很大的關系。國有企業的員工工作性質不明確，是一大原因。所以在設置績效考核制度時，確立員工的工作崗位的職責是不可忽視的一項內容。只有員工了解自己的工作崗位所應擔當的責任，并且企業也明確了，才能在業績考評中，分析員工的日常行為是否與職位責任相符合，也為業績測評提供一個明確的信息。才能更好地確認員工是否能夠勝任所任職的工作并達到利益最大化。

三、績效考核制度應遵循的原則

績效考核制度設置的目的，是為了更好進行企業的人事管理。所以，在企業進行業績測評的時候，應遵循公平公正的原則，這是首要條件。遵循公平公正的原則，一是為了切實保護員工即中層干部的利益，二是避免企業歪風邪氣的滋生，三也是為了企業自身利益的考慮。最大程度的理解人才并加以利用，是需要實實在在的數據顯示出來的，不能是杜撰的結果。這都是以企業的利益為首要條件而采取的措施。其次，遵循公開的原則是測評過程中必須遵守的。遵循這一原則，是為了讓被考核的人員能夠直觀的從數據上了解自身的優缺點。并且從中分析自己擅長的一方面，做到揚長避短，實現對自身的全面了解，同時也是防止出現不公平現象。第三，遵循獎懲原則也是考核制度必不可少的。如果設置了獎懲制度，員工為了得到更多的利益，必然會努力完成自己的工作。這在某一程度上來說，是調動了積極性和競爭力的提升。根據考核的結果，優秀者得到相應的獎賞，能夠最大程度的激勵員工，在工作時能夠完成的更加優秀。而懲罰制度的設立，可以避免員工的懈怠，并且在員工出現錯誤時給予警示，及時的糾正錯誤。最后，客觀公正的原則是考核者應當遵循的。考核者在對被考核者進行測評的時候，一定要遵循客觀的原則，不能涉及任何主觀色彩。這是為了員工個人的考慮，也是為了企業利益所應當遵循的原則。

四、國有企業中層干部考核機制的設計要素

1.首先要明確考核機制的考核范圍，即國有企業中層干部。明確了被考核者，才能從事之后的相對應的事情。

2.接著要明確遵守上述幾大考核制度應遵循的原則，在對中層干部進行績效測評時，要遵循公平，科學，客觀等原則，這樣可以使員工能夠全面了解自己，自身所處職位所應遵守的規則以及所應擔起的責任。

3.設置定期考核和不定期考核。兩種考核方式的設立，能夠取得更加有效的效果，及時的了解中層干部的工作。在某一突發事件中，能夠及時和他們得到溝通，減少損失，提高效益。

4.明確考核目的。杜絕不明確，模糊的考核定位。設置考核制度，到底是為了干什么，只有明確了目的，我們才能做出相對應的對策，得到更好地發展。

5.考核程序的設定。首先是人事部門做出規劃，明確考核的對象，目的以及時間。其次，采取實際行動。第三，最終得出考核的結果。在這一系列的過程中，一步一步相對應的是員工績效考核制度的實際實施，缺一不可。

6.考核結果測評之后，考核者和被考核者之間的溝通交流是不能忽視的。雙方的交流可以讓兩者之間的距離拉近，并且指出被考核者的不足之處，以及下一階段應該達到的目標的設立。最后，對于考核測評的結果，應當有獎懲制度的設立，這是對員工積極性和競爭力的一個提升。同時，也是決策者加深對中層干部認知的一個契機。在接下來的工作中，決策者可以通過這個數據，來培訓員工，或者對員工進行工作分配和職位的調動。

五、結語

國有企業中層干部績效考核制度現在還存在著很多問題，這是我國企業人力資源管理相關的知識起步晚，國有企業本身存在的問題有著不可忽視的影響。隨著經濟的發展，企業的績效考核制度也應當隨之成長和進步。我國國有企業中層干部績效考核制度應當學習國外先進的部分，并和自身的現狀結合分析，找到試用自身發展的績效考核制度，保持與時俱進。這也是國有企業中層干部考核制度發展的道路和未來前景。

參考文獻：

[1]《國有企業中層干部績效考核制度設計》鄭波.

[2]《H企業中層干部績效評估系統研究》鄒巖榕.

[3]《國有企業中層干部績效考核指標設計—以江漢采油廠為例》李詩珍.

篇8

[關鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經濟發展的重要支撐，鋁制品在我國的經濟發展中占據了重要地位，是國民經濟良好運行的重要保障。隨著相關行業的迅速發展，鋁制品行業間的競爭日益激烈。企業的競爭，主要表現為人才資源的競爭，當今企業所面臨的主要問題，在于如何激發公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎上，對NC公司中層管理人員現有績效考核現狀進行分析，進而建立一套更加適應于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰略目標的順利實現。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結合的基礎之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業與員工本人結合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業在相關領域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結果，直接關系到員工本人工資結構的調整、職務的升遷以及培訓的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業績，最終保證員工個人目標的實現。

1.2 績效考核指標體系設計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應切定考核目標并適度細化，不能籠統；應選擇定量描述與定性評價相結合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關鍵性原則

只有以與企業戰略目標相匹配的關鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業真正起到一種管理導向作用，故所確定的績效考核指標應充分體現高層管理者的關鍵績效（KPI）。

1.2.3 統一性原則

選擇的績效考核指標體系應力爭體現高層管理者的實際能力與客觀業績，實現企業當前目標與未來發展相統一、高層管理者年度考核與任期考核相統一、結果考核與過程評價相統一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應該能很好地反映上層指標的主要內容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結合企業的現狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎上，和大類指標直接相關的元素不超過5個、評價元素總數以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，業內專家通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權重決策分析方法，也是目前應用較為廣泛的主觀賦權法之一。[2]它是將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務、運輸（公路、鐵路、水路）服務、商品融資管理服務、商務信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務集團。公司坐落于珠三角經濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創立至今，NC公司始終致力于以優質的綜合物流服務，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創造最大價值。NC公司率先與眾多國內外銀行簽訂“總對總”合作協議，從單一的倉儲物流企業發展成為現代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業盡責的經營實踐，NC公司成為了行業內的標桿企業，參與起草《倉單要素與格式規范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監管商，同時也是湯森路透中國倉儲業合作伙伴，并榮獲中國農業銀行優良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統一，缺乏系統性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內容以及工作性質都存在著不同特性，即使在同一部門內，不同崗位間的中層管理人員，在工作質量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現有的績效考核，采用統一的績效考核標準，并不能夠真正表現出中層管理人員的努力結果。此外，對于短時間內無法貢獻產值和業績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據了主要地位，在管理學中，這主要表現為受到首因效應、近因效應、尖角效應、暈輪效應、刻板印象、寬容效應、集中趨勢、溢出效應、嚴格傾向和對比效應的影響[3]，導致最終的績效考核結果太過片面。

2.2.3 考評結果呈現平均主義，激勵機制匱乏

公司領導對中層管理人員績效考核的結果，“良好”“合格”占據了多數，而“優秀”的考核人選多是輪流坐莊的結果。[4]缺乏相應的激勵機制，導致多數被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結果公布后，并沒有采取相應的考核結果反饋，導致公司的中層管理人員在得到績效考核結果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業中層管理人員績效考核指標體系設計

NC公司作為資源型企業，其生產有著自身的特點。主要表現為較差的工作環境，較多的不可預見因素。[6]因此，在設計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權重設計以及考核周期都應該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業績效考核內容大致分為：工作業績、工作能力、工作態度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎上，結合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權重的應用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結合的系統化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發揮著重大作用。[8]它被廣泛應用于人才選拔與評價、交通運輸、生產決策、計劃和管理等各個領域，具有實用性、簡潔性和系統性的特點。

3.1 層次結構模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業績、工作能力、工作態度；方案層包括工作質量、工作數量、目標達成度、專業技能、自我提升、創新能力、工作責任感、紀律性、協調與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構造

兩兩判斷矩陣的構造，是層次分析法應用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經常被用來進行指標權重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結合，最終可以得出相應準則層的判斷矩陣：

4 結 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內容進行調研，又結合了層次分析法，使得考評結果更加可信。它可以應用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結果與中層管理人員的培訓、晉升、職業發展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結果的運用，發揮績效考核應有的作用。

參考文獻：

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[2]顏世富.績效管理[M].北京：機械工業出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人員績效考核評價體系研究[D].大連：大連海事大學，2011

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[6]劉廣生，孫瑞華.油氣勘探開發投資績效評價的指標選擇[J].石油化工技術經濟，2002（3）：47-49.

[7]楊新榮，繆雄.績效管理實務[M].北京：電子工業出版社，2010：49-50.

[8]蘇列英，王靜靜.基于AHP的石油企業員工績效考核指標體系研究[J].西安石油大學學報，2013（22）：38-42.

篇9

根據公司在新一年度的戰略目標及工作布署,××小區2010年工作計劃將緊緊圍繞"服務質量提升年"來開展工作,主要工作計劃有:

一、全面實施規范化管理

在原有基礎上修定各部門工作手冊,規范工作流程,按工作制度嚴格執行,加大制度的執行力度,讓管理工作有據可依。并規范管理,健全各式檔案,將以規范表格記錄為工作重點,做到全面、詳實有據可查。

二、執行績效考核工作,提高服務工作質量

以績效考核指標為標準,實行目標管理責任制,明確各級工作職責,責任到人,通過檢查、考核,真正做到獎勤罰懶,提高員工的工作熱情,促進工作有效完成。

三、強化培訓考核制度

根據公司培訓方針,制定培訓計劃,提高服務意識、業務水平。有針對性的開展崗位素質教育,促進員工愛崗敬業,服務意識等綜合素質的提高。對員工從服務意識、禮儀禮貌、業務知識、應對能力、溝通能力、自律性等方面反復加強培訓,并在實際工作中檢查落實,提高管理服務水平和服務質量,提高員工隊伍的綜合素質,為公司發展儲備人力資源。

四、結合小區實際建立嚴整的安防體系

從制度規范入手,責任到人,并規范監督執行,結合績效考核加強隊伍建設,加大對小區住戶安防知識的宣傳力度,打開聯防共治的局面。

五、完善日常管理,開展便民工作,提高住戶滿意度

以制度規范日常工作管理,完善小區樓宇、消防、公共設施設備的維保,讓住戶滿意,大力開展家政清潔、花園養護、水電維修等有償服務,在給業主提供優質服務。

六、根據公司年度統籌計劃,開展社區文化活動,創建和諧社區。

根據年度工作計劃,近階段的工作重點是:

1、根據營運中心下發的《設備/設施規范管理制度》、《電梯安全管理程序》、《工作計劃管理制度》等制度規范,嚴格執行,逐項整改完善,按實施日期落實到位。

2、根據《績效考核制度》中日常工作考核標準組織各部門員工培訓學習,明確崗位工作要求。

3、擬定車輛臨停收費可行性方案。

4、配合運營中心"溫馨社區生活剪影"等社區文化活動的開展,組織相關部門做好準備工作。

篇10

關鍵詞：電力企業；崗位績效；工資方案設計；企業管理；績效管理

任何企業和組織必須抓好以考核、分配為主要內容的績效管理。供電企業是以電力生產、經營、銷售為主的企業，由于電力行業的特殊性，決定了供電企業不能簡單地照搬和復制其他行業的工資分配制度，企業性質和崗位績效工資制度在實施過程中表現出的優點，成為供電企業建立工資分配制度的首選。從進入新世紀以來，供電企業都進行了工資制度上的改革，以績效考核的模式來決定工資的分配，在電力企業中得以廣泛的應用。

1崗位績效工資制度概述

崗位績效工資制是指在崗位測評及其他配套改革基礎上，確定各類崗位薪資水平的新型工資制度，它堅持以崗定薪、易崗易薪、崗變薪變、崗薪統一，效率優先、兼顧公平的原則，一般設崗位工資單元、績效工資單元及其他配套單元。崗位薪點工資是固定部分，績效工資是浮動部分，其他部分為輔助工資。員工收入可隨企業經濟效益、單位業績和個人工作績效等考核情況而上下浮動，存在合理的收入差距。

第一，崗位薪點工資是崗位績效工資制度的核心和靈魂，直接關系到崗位績效工資制度的科學性和可行性。崗位工資設置有基本的步驟。（1）對崗位進行一個合理評價，這其中包含的內容有工作中的強度，工作中要負的責任的多少，工作的具體環境和工作的一些要求等條件對這些條件來評估，以此來衡量崗位的價值；（2）對崗位進行橫向的職系分類。現在供電企業一般會按照人員性質將崗位工資設置為管理人員、專職人員崗位，這兩個崗位工資序列設置的工資等級有重合，也有交叉。每個崗位再根據崗位技術含量、員工工作熟練程度及其他因素設置不同的崗位等級，結合評價結果進行縱向的崗位分級。由于不同崗位級別的重疊幅度，對崗位進行分級需要考慮到不同的職位之間的崗位上的平衡關系，還需要考慮同職位的崗位上的平衡。

第二，績效工資，一般指獎金，它是根據企業的經營效益并結合職員勞動貢獻進行考核發放，屬于崗位績效工資構成的浮動部分。績效工資發放時間不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核發放的為月獎、季度考核發放的為季度獎，而年度考核一般會結合年度出勤及貢獻程度在年底兌現，發放年終獎。

2電力企業崗位績效工資管理原則

2.1按勞分配原則

這個原則此處不進行細述。

2.2個人績效與部門效益原則

績效考核制度是對個人工作價值的考核，也是對整個團隊在工作方面取得成果的考核，所以績效考核要考慮到個人績效和集體績效考核。

2.3可操作性原則

電力企業的崗位的績效考核相對比較繁雜，因為很多崗位的考核并沒有固定的考核模式，在考核時很多因素不可控，很多工作不能很好地進行量化，以形成具體的一個指標，這導致考核難度加大，但是考核必須有一個可以量化的標準，需要具備可操作性。

2.4競爭性原則

競爭是每個崗位都存在的，同一個崗位績效工資的多少很大程度上體現了崗位競爭的狀態，也就是說，滿足何種績效標準、劃定何種工資水平或是部門中業績最佳的員工能夠達到怎樣的薪資水平等。

2.5戰略性原則

在構建這種考核模式時，必須要考慮到這種績效考核對員工的積極推動效果，要全方位地考慮其作用，要為滿足企業長久發展與市場競爭做出支持，這就要求在績效管理的時候要從戰略的方向去進行設計。

3電力企業績效管理中存在的不足

3.1績效考核和工資不完全統一

員工工資其實就是按照績效的考核情況來進行分配的，然而，當下存在很多電力企業，其在工資分配時僅注重與崗位相結合，卻忽視了績效的作用，如此一來，便難以通過工資分配調動員工的積極性。即便是相同崗位，不管員工完成的績效是多少，所得到的報酬都是相同的，這時便存在一部分員工積極性降低，工資效率下降，甚至會存在一些員工對工作分配有意見。

3.2工資發放沒有有效的考核機制

工資發放時所進行的考核也就是對工作和工資情況的一個對比的考核，這類考核大多應用在難以量化工作內容與工資的崗位上。而對于電力企業來說，不論是相同還是不同崗位上的職員，其工作量一般差別較小，但工資待遇往往差別較大，這種差異化的存在使得很多員工心態受到影響，進而對其工作造成不良的影響。

3.3績效考核制度不健全

績效考核的范圍針對的是全體員工，它是與員工工資息息相關的，更與員工職業發展有著緊密聯系，對于績效考核較為優異的員工，其應當面臨更好的發展機會。然而，目前很多電力企業所指定的績效考核制度不夠完善，存在考核對象設置不合理、考核標準存在漏洞等問題，主要表現在對于崗位不同的職員，其考核標準僅僅是以工資效率與工作量來進行評判，這固然會表現出很多不合理情況，崗位性質不同，便無法采用相同標準來進行考核。

3.4工資分配存在不公平問題

對于電力企業來說，其在工資分配表現出的不公平現象，主要體現在分配原則不公平上，一些電力企業在工資分配時，對績效評價等因素不重視，對于技術崗位上的職員，不去依據技術難度與技術水平實施分配，使得一些高水平、能力強的職員難以獲得相應的報酬，從而體現出較為嚴重的不公平現象。

4電力企業崗位績效工資改革方案

4.1根據階層差異設置不同標準

對電力企業管理人員實施績效考核時，具有一定復雜性，因此在績效工資分配標準制定時，需根據階層差異來進行劃分。對于企業管理層來說，其工作的性質導致沒有辦法對其工作的績效進行一定的量化，只能夠對長期的工作狀態考察來確定工作的實際效果如何，多采取的是年薪和年終獎的方式來制定工資的標準，這類工資分配標準，可以使管理人員待遇和企業經營狀況做到有效聯系，企業所獲收益越好，則對應人員獲得報酬也越高。對于企業部門管理人員來說，其績效考核應當按照部門責任與效益來制定標準，不同的部門應當制定對應的工作目標及任務，進而將目標轉化為具體的工作責任，從而能夠使報酬與責任相聯系，使績效工資在整體報酬中所占比例得以增加，使部門管理人員的積極性得到不斷提升。而對于基層職員來說，其在績效考核方面較為簡單，但是在標準制定時，也會考慮到各種因素的影響，這些因素主要是技術與技能水平產生的差異。對于基層職員來說，其雖然與企業績效聯系較多，但受到崗位影響，其工資卻難以直接以績效進行評定，另外因為其收入受到其他因素的影響較大，所以其崗位基層工資比例需要做到不斷提升，并通過績效考核來對其工資待遇進行調整。

4.2崗位薪點工資與福利掛鉤

崗位薪點工資中從基層到高層基本是越來越高的，這是因為不同基層的管理行為對公司效益關聯的程度強弱不同，而崗位工作是據崗位技術標準與操作難易程度來確定的。另外，在同一部門，需要考慮到部門的總體效益和員工效益之間的關系，有的部門績效相對較高，這就使得員工都想加入該部門，以便可以獲取更多的部門績效。員工在其他的一些工作方面的優秀表現也可以納入績效的考核之中，比如對公司的安全和節約成本上所做出的一些工作，也應該在工資和績效中體現出來，提高員工的節能和安全意識，具有較為重要的意義，依據工作年限來完成年工資標準的制定，能夠使企業老職員價值得到肯定，同時也是分配公平的體現。除此之外，企業福利可以作為員工績效考核來評定，對于不同階層的職員其對企業績效提高的貢獻多少，決定著企業的發展速度，公司不同階層的管理人員對于公司管理貢獻是不同的，所以在給予管理人員的福利等輔助薪酬時可以體現出來，在保持公平性分配原則的前提下，將企業的績效分配建立起完整的體系，并對福利劃分出不同的標準，根據崗位與企業效益分配。

4.3工資結構組成的比例設計

對于績效工資中存在的差異部分，需按照其對企業績效造成的影響程度實施劃分，對于績效考核來說，年限齡、技能、崗位、部門績效這四項基本績效內容，應是考核標準的核心內容，對于安全、節能、年終獎等內容造成的影響，應當適度降低。對于年限、崗位來說，其是隨著職員工資年限與崗位表現來實現的，與企業效益聯系并不是很多，因此對于這兩項內容來說，其對工資造成的影響較為穩定，這之間也會表現出很大的差異，工作的時間可以很好地進行區分，在對工資的比例進行確定時薪點工資應該占到30%左右，輔助工資通常都小于15%。技能、部門的績效可以最直接地體現員工的工作狀態和效率，這些績效工資的占比應該在40%左右，這樣的工資結構可以對基本工資有一個很好的保障，又可以大大地提高員工工作的積極性，有很強的激勵效果。

5結語

當今市場經濟形勢在不斷變化中，經濟改革在此背景下也不斷深化，電力企業作為國有大型企業需對自身經營與管理做出改革，然而經營改革較易操作，人員管理卻難以實施。因此，要想做好績效管理工作，就需要對績效管理原則做到進一步明確，進而按照崗位與工作內容的差異，完成標準的劃分，最后根據所指定的標準來實施分配，使績效管理在企業發展、員工工作效率與積極性提升、人員管理中發揮更大的價值與作用。

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