導語：如何才能寫好一篇房地產企業項目管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：房地產 規避風險對策 探究

中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：

7月5日，國務院下發《關于金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》。其中，針對房地產行業，意見提出應認真執行房地產調控政策，落實差別化住房信貸政策，加強名單制管理，嚴格防控房地產融資風險。為此筆者結合自身長期從事房地產項目開發、經營管理的經驗，就房地產項目經營管理防范風險方面進行探索。以期對房地產項目的經營管理具有指導意義。

一、房地產企業成立項目專門機構

1、決策機構。房地產業由于決策失誤所造成“決策風險后果”的嚴重性，企業決策層必須有合理知識結構的高級經營、技術管理人員組成，必須具備一定的本行業專業、綜合知識和風險識別、判斷、處理能力，有計劃、組織、溝通、協調能力，熟悉行業工作的基本規律，了解國家及地方政府相關行政主管部門頒布的法律法規、規范性文件規定。簡單地說就是會經營、懂管理、知法規，唯如此才可能避免投機、政策、擔保等風險，才可能妥當地處理風險造成的后果。

2、論證機構。房地產企業在項目實施前一定要建立或附設企業經常性信息收集和處理機構，研究國家和區域經濟政策、行業政策，對本地區各個區(段)域的規劃、土地、項目(包括在建和意向)、適宜的房地產項目情況，做及時、準確的分析，為企業經營決策提供準確依據。經常性從容分析，比較臨時“抱佛腳”分析的依據和理由會更豐富；合理安排資源，把“功夫”下在事前，在時間管理象限里，開展“重要而不緊急”的工作，肯定比做“重要又緊急”的工作會從容、更周密，提供的決策依據會更科學，規避決策依據錯誤造成風險的能力會更強。

3、研發機構。房地產企業在承接項目前就應該合理配備具備基本崗位技能和知識的營銷、開發、技術工作人員，加強崗位技能培訓，提高綜合知識能力，提高風險的分析、識別、評價能力，培養知識面寬、具有科學態度又有主動工作熱情的“研發”隊伍，結合企業文化建設，結合企業規章制度制定，用支持、鼓勵、監督、檢查、改進等方法，把企業產品的研發作為“龍頭”對待。

二、房地產企業要與時俱進建立管理制度

1、建立現代的企業管理制度。積極推進企業的科學化、規范化、法制化管理建設，逐步實現企業的體系化、制度化、程序化管理，制定適應于ISO9000：2000族質量管理標準的企業標準、工作程序、和工作流程，建立現代的企業管理制度和管理程序，用質量管理的八項原則規范企業管理行為，真正地實現工作質量的提高。用管理體系管理，用工作標準、程序、制度規范職業行為，使工作有依據，效果有證明，追究有線索，也就減少了不確定性和盲目性帶來的風險。

2、強化從業人員的素質。加強企業從業人員的現行法律法規和企業規章制度的學習，及時掌握國家及地方政府在本行業的部門規章、規范性文件、強制性標準，了解政策規定，提高“違法、違規”行為的識別能力，規避“政策風險”，避免出現投機風險、政府風險。

三、房地產企業的現代現代項目管理機制

1、加強房地產項目的招標管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標過程中，準確核定標的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質量、造價、安全投標的條件，為房地產項目合同管理營造工作質量環境；在合同契約簽訂的過程中，善于利用法律法規的規定，對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉移；在合同契約的履行過程中，合理應用《合同法》、《建筑法》和其他法規規定，利用風險管理技術、財務手段，將“承包商風險”、“業主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現“違規”或“違約”現象而導致“意外”風險失控。

2、利用現代技術手段對房地產項目風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時，就對風險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價，按照一般規律制定規避風險、分解風險、控制風險的措施、辦法；在實施過程中，就風險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響，加強計劃的監督，按照目標管理、節點考核的原則，及時組織實施效果的評價考核，用實事求是的態度，科學地調整計劃和應對措施，及時總結、關閉階段性管理目標，是保證風險管理達到既定目標的有效途徑。

3、把握項目實施過程的風險控制。房地產企業在項目實施時要重視“過程控制”，加強關鍵部位和關鍵環節的管理，消除“質量風險”、“協議、契約履行風險”的影響。在策劃、決策階段，正確把握行業發展的規律，客觀地進行項目可行性評估、建設環境評價和經濟技術分析，準確進行市場調查和企業投資支持能力分析，正確決定項目的產品定位、品質定位，合理確定投資額度，避免出現品質與投入矛盾的風險；在設計階段，堅持按照產品的市場定位要求、規范標準要求監督設計，進行設計評審，把投資控制(一般占項目產品投資的90%--95%)的最關鍵一步控制好；在招標、簽訂合同階段，準確編制標的，合理把握投標優惠條件，簽訂一個有效且有利的協議(合同)，作好投資控制的關鍵的第二步(一般占項目產品投資的5%--！0%)；在項目實施階段，加強“投資、質量、工期、安全”控制，加強“合同、信息”管理，強化建設過程與項目相關單位的關系協調，對關鍵部位和容易產生“質量通病”、對結構和使用功能有影響、對投資、小區環境質量有重要影響的過程加強監督，把實施過程的風險作有效的控制。

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關鍵詞：房地產開發 項目管理 問題 措施

房地產開發項目是一項高投資、開發周期長、高技術以及高風險的工程項目，如果管理不當會進一步增加房地產開發項目的風險，甚至還會影響到房地產開發企業的穩步發展。而根據有關調查顯示，很多房地產開發項目管理中還存在較多的問題，這些問題不僅僅直接影響到了房地產開發工程的質量，同時還給房地產開發項目帶來了較大的風險，因此房地產開發項目管理部門必須要科學合理做好全方位工程管理，只有這樣才能降低風險，促進房地產建設的良性健康發展。

1、房地產開發項目管理的重要性

房地產項目管理的意義主要體現在計劃、組織、協調和控制四個方面，首先在計劃方面，對房地產開發項目進行計劃管理，能使項目的開發建設有計劃、按順序有條不紊地展開。其次，房地產開發項目的組織管理能夠根據有關法律法規，建立各種規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。再次就是房地產開發項目的協調管理，它能夠為房地產開發項目提供協調和諧的環境，保證房地產項目開發建設的順利進行。最后就是房地產開發項目的控制管理，它能夠對房地產開發項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效的控制，這樣可以保證房地產開發項目能夠以最小的投入獲得最大的經濟效益、社會效益以及環境效益。

2、房地產開發項目工程管理中存在的問題

2.1 房地產開發項目管理前期準備不足

根據有關調查顯示，10%左右的房地產開發風險都是由房地產開發項目管理前期準備不足引起的，例如很多房地產開發項目企業在開發前期并沒有掌握完善的技術資料，進而在很大程度上增加了房地產開發項目工程的風險。還有很多房地產開發企業為了在最大程度上縮短房地產開發周期，在開發前期沒有做好的充足的準備就盲目開工，進而在很大程度上影響了房地產開發項目工程的正常進行，從而在很大程度上影響了房地產開發企業的盈利空間。

2.2 缺乏完善的房地產開發項目管理制度

完善的制度是保證房地產開發項目管理工作順利開展的基礎，但是在實際調查中發現，有80%以上的房地產開發企業都沒有建立完善的房地產開發項目管理制度，進而致使房地產開發項目管理工作的隨意性比較高。例如很多房地產開發項目管理部門并沒有建立房地產開發項目管理責任制度，進而無法將房地產開發項目管理責任落實到每個部門以及每位職工，從而在很大程度上影響了房地產開發項目管理的效果。還有很多房地產開發項目管理部門并沒有建立完善的激勵機制，進而沒有對房地產開發項目管理工作作出突出貢獻的個人或者集體作出及時的獎勵，從而在很大程度上影響了全體職工參與房地產開發項目管理工作的積極性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地產開發項目管理的重要內容之一，但是很多房地產開發項目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地產開發的成本，進而影響了房地產開發項目的經濟效益。例如很多房地產開發企業忽視了房地產開發項目設計階段的成本控制，進而致使設計出來的房地產開發項目方案的造價偏高，增加房地產開發的成本。

2.4 風險控制意識薄弱

風險控制意識薄弱是房地產開發項目管理中的常見問題，有很多房地產開發企業過分追求利益在很大程度上忽視了風險管理的重要性，沒有制定完善的房地產開發風險控制系統，這樣就在很大一定程度上增大了房地產項目開發的風險。

3、加強房地產開發項目工程管理，降低房地產開發風險

3.1 加強房地產開發項目的前期準備工作

完善的前期準備工作是房地產開發項目工程順利開展的基礎，因此房地產開發項目管理部門必須要進一步加強房地產開發項目的前期準備工作。首先，房地產開發項目管理部門在房地產開發項目前期必須要對開發項目作出詳細的可行性分析，并且還要掌握完善的技術資料，這樣才能保證房地產開發項目的順利進行。其次，在房地產開發項目前期，房地產開發項目管理部門要加強與其他部門的溝通聯系，這樣可以有效降低房地產項目開發中的一些阻力，進而保證房地產項目開發的順利進行。

3.2 進一步建立與健全房地產開發項目管理制度

完善的制度是一切工作的基礎，因此房地產開發企業必須要建立完善的房地產開發項目管理制度，只有這樣才能在最大程度上提高房地產開發項目管理工作的水平。例如房地產企業必須要建立房地產開發項目管理責任制度，將房地產開發項目管理責任落實到每個部門以及每位職工，從而能夠有效降低房地產開發項目管理的隨意性，提升管理效果。其次房地產開發企業還必須要建立有效的激勵機制，對那些為房地產開發項目管理做出突出貢獻的個人或者集體要及時給予物質獎勵與精神激勵，這樣可以充分調動企業職工參與房地產開發項目管理的積極性，進而能夠實現房地產開發項目的全員管理，從而能夠在很大程度上提高房地產開發項目管理的效果。最后，房地產開發企業在建立完善的制度的同時，還要加強執行力的建設，這樣可以保證房地產開發項目管理制度能夠落實到實處。

3.3 進一步加強房地產開發項目成本控制

隨著房地產市場競爭的不斷激烈，房地產開發成本控制已經成為了房地產開發項目管理工作的重心，因此房地產企業必須要進一步加強房地產開發成本控制。首先房地產開發企業必須要加強設計階段的成本控制，將成本控制意識貫穿于設計的整個階段，這樣可以在很大程度上提高設計方案的可行性，進而能夠降低房地產項目的開發風險。其次，房地產企業還必須要加強房地產開發成本的動態控制，根據不同的開發環境制定出不同的成本控制措施，只有這樣才能在最大程度上提高房地產開發成本，進而提高房地產開發項目的經濟效益。

3.4 進一步增強企業風險控制意識

隨著房地產市場競爭的不斷激烈，房地產開發項目的風險越來越大，因此為了進一步降低房地產開發項目風險，必須要進一步增強房地產開發企業風險控制意識，使其認識到房地產開發項目風險控制的重要性，并且建立系統完善的房地產開發項目風險控制系統，把風險控制在系統之內，在不斷變化的過程中進行管理，這樣可以有效降低房地產開發項目的風險。

4、結束語

總而言之，加強房地產開發項目管理工作能夠在很大程度上降低房地產開發項目的風險，提高房地產開發項目的收益，因此房地產開發項目管理部門要積極轉變傳統的管理觀念，樹立新的房地產開發項目管理觀念，根據工程項目的實際情況制定出科學合理的管理措施，只有這樣才能在最大程度上降低房地產開發項目的風險，提高房地產開發項目的盈利能力。

參考文獻：

[1]新.房地產開發項目工程管理及其風險[J].企業導報，2011年2期

[2]張榮超.淺談如何做好房地產開發項目工程管理[J].建材發展導向（下），2012年6期

[3]陳婉清.淺談房地產開發項目工程管理[J].中華民居，2013年27期

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關鍵詞：房地產；成本核算；成本控制

近年來，房地產業已經成為我國社會消費熱點和國民經濟支柱之一，呈現突飛猛進發展之勢。但與同時也存在著房地產價格持續不合理上漲，房地產投機性需求增加，市場運作不規范等矛盾和問題。因此，國家陸續出臺了一系列宏觀調控政策措施，以改變房地產市場的發展環境和運行模式，以達到促使房地產市場健康和可持續發展的目的。在這種形勢下，建立和健全高效的成本控制管理制度日益成為各房地產企業打造核心競爭力的必然要求。

所謂成本核算，是指房地產企業將在房地產開發項目中已發生的各種資金的耗費，按照已經確定的成本核算對象或使用范圍進行費用的匯集和分配的過程。及時、準確地進行成本核算，對于房地產企業完善成本控制管理制度具有十分重要意義。為此，應在房地產項目開發過程中實施目標-作業成本法，動態地進行開發成本核算，從而對實際成本形成過程有效地進行控制，

一、房地產開發成本核算方法與成本控制的關系

一家房地產企業的競爭優勢是該企業綜合實力的體現，而最能體現這種綜合實力的是其成本控制的能力。所謂成本控制，是指企業管理者使用一定的方法對生產過程中構成產品成本的一切資金耗費進行科學、嚴格的計算和監督，將各項實際耗費預先確定在成本預算或標準的范圍內，并通過分析造成實際脫離計劃或標準的原因，采取有效的對策，以全面降低成本的一種會計行為和管理工作。而要做好成本控制工作，就要明確開發項目成本的內容，正確核算開發項目的成本，在各個開發環節控制各項費用支出。因此，房地產企業進行項目成本核算是為確定項目盈虧情況，為及時改善項目成本管理工作提供依據，以最終達到降低成本開支，提高項目管理水平的目的。換言之，成本核算是房地產企業進行開發項目成本控制的具體途徑之一。

房地產企業進行開發成本核算，除了必須嚴格執行國家頒布的房地產開發企業相關財會制度外，還應采用更加科學的方法，以提高效率，增加企業的效益。不管采用什么方法，都應準確地核算出企業內部的責任成本和開發項目的全成本。

責任成本核算是對開發項目中各個責任主體實際發生的成本費用進行歸集。一般來說，責任成本采用的是分級核算的辦法，即按照責任主體的層次分級進行核算，責任部門下設有責任小組，責任小組下設有責任人，從而保證了責任小組中所有責任人的責任成本就等于整個小組的責任成本，各個小組的責任成本之和就等于其所屬責任部門的責任成本。

通常情況下，房地產企業的財務部進行責任成本的一級核算，負責對企業內各個責任部門的責任成本進行核算。各個部門則負責各個部門本身責任成本的核算，即責任成本的二級核算。責任部門下的責任小組將負責對小組本身的責任成本進行核算，即責任成本的三級核算。責任小組下的責任人則負責對自己的責任成本進行記錄核算，即責任成本的四級核算。每級責任成本核算都不是獨立的，而是要定期或者不定期的對責任成本進行核對，以保證其正確性。

房地產企業開發項目的全成本指的是將房地產企業的所有成本費用都歸集到各個開發項目上，從而核算的開發項目的成本是一個完全成本。房地產企業開發項目的成本核算的載體是建筑產品，即對于房地產企業發生的每一筆費用都需要對應到建筑產品，即使該費用發生時不能對應到具體的開發項目，也應將這些費用按照一定的分攤方法計入到各個開發項目中去，從而形成完整的開發項目的成本，即開發項目的全成本。

值得指出的是，企業管理者要重視科學、合理地確定房地產項目開發過程中所發生的各種間接費用的歸集與分配標準。特別是在材料消耗、周轉材料租用支出、水電費用支出分析、項目外租機械設備費用的分配，以及項目自有機械設備，器具攤銷和臨時設施攤銷等方面。合理的間接費用的分配標準的選取，可以為項目成本核算提供準確的數據，保證核算結果的準確度。

二、實施目標-作業成本法，動態地進行開發成本核算

項目是房地產企業收入的源泉，而項目成本控制對于項目盈利至關重要?？陀^地說，盡管國內房地產企業都出臺了成本控制辦法，但項目各環節成本控制脫節現象普遍存在，制度執行情況大打折扣，粗放管理特征明顯、項目成本控制有效性不足。同時，大多數房地產企業都要等到某個項目完成之后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的生命周期內隨時了解最新的動態成本狀況，同時，由于地產項目開發的動態性，這種成本管理模式很難反映出動態的真實成本。隨著市場競爭的激烈化，房地產企業要想謀求生存和進一步發展，應在房地產項目開發過程中實施目標-作業成本法，動態地進行開發成本核算，從而對實際成本形成過程有效地進行控制，使相關費用控制在計劃成本范圍內，實現降本增效的目的。

目標成本法作為一種現代的成本管理方法，實現了目標管理與成本管理的統一，具體是指企業在成本經營活動中，把成本目標從企業的目標體系中提取出來，將目標成本作為管理對象，用以指導、規劃和控制成本的發生和費用支出，從而降低成本耗費，提高資本增值效益。目標成本法中的目標成本是根據公司市場部門在市場調研與預測基礎上提出的產品價格與財務部門根據企業預算提出的利潤率反向計算出來的，即目標成本=銷售價格-目標利潤。

作業成本法以作業驅動理論為依據，是一種間接費用分配方法。該理論認為企業間接費用發生的原因是企業因生產產品所必需的各種作業所驅動的，間接費用與產量無關，而與驅動其發生的作業數量相關。通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認計量，歸集作業成本到產品上。項目管理者設置成本庫，歸集分配成本，并計入產品，再按照成本動因分配間接費用，產生相對準確的成本信息，實現成本計算與成本管理的有機結合，進而達到消除不增值的作業，提高增值作業效率的目的，最終提高企業成本管理水平。

作業成本法和目標成本法都具有突出的優點，也存在一些不足。將兩者結合起來，正好可以互補。具體做法是：項目管理者將目標成本的各個指標按作業鏈逐層分解，構筑完整的成本管理過程。包括預測目標成本、制訂成本計劃、分解目標成本、作業成本計算、作業成本控制和作業成本分析與考核等。再通過成本分析與改進，將目標成本指標的層層分解落實到作業層次，從而控制作業成本，用作業分析與考核的結果修正目標成本計劃，使目標成本管理與作業成本管理形成一個閉環的系統。

根據國內房地產項目的一般開發流程，可以將整個開發過程劃分為6個大的作業中心，即：策劃作業中心、前期作業中心、建設作業中心、銷售/招商作業中心、售后服務和物業管理/商業地產運營作業中心、公司管理作業中心等。其中部分作業中心還應分若干個二級作業中心，如策劃作業中心的二級作業包括房地產市場分析、風險分析、融資方案分析和建設方案設計；前期作業中心的二級作業包括項目規劃設計、報批報建、征地拆遷等。

作業的目標成本以作業中心為基本單位，將落實到該項作業的目標成本作為這一中心應完成成本的指標，當實際成本發生后，管理者還應編制反映實際成本與目標成本的責任報告。按照作業消耗資源的原理，把核算期內發生的所有資源費用按照實際發生作業的資源動因及其數量分配計入作業成本，確定產品生產所經過的各個作業中心的作業成本，按產品消耗作業的原理把作業成本分配至各產品并與目標生產作業成本進行比較，找出差異。在保證計劃合理的前提下，如果是單位作業成本偏高，就要努力挖潛；如果是作業量增多引起的差異，就要看該項作業是否產生產品價值增值，是否有無效作業的發生；如果是產量增加導致的差異，就要看增加產量有無造成存貨的積壓和浪費。與此同時，房地產企業應對項目開發的全過程進行成本監控，推行項目財會人員委派制，定期或不定期組織財務檢查和大審計監督，將項目成本失控和成本信息失真減少到最少。

作為一種先進的成本管理方法，目標-作業成本法具有成本核算的動態性、適時控制的優越性。但是，這需要房地產開發項目成本管理人員及時掌握項目內部條件和外部環境的資料，來確定為完成項目開發所需消耗的各種資源，以及為合理的正常項目開發所需的各項措施費用和管理費用的目標，以便對開發過程進行動態管理和有效控制。上述信息資料需要利用現代化管理手段才能獲取并進行有效的管理，因此，房地產開發企業應構建完善的成本信息系統，這樣才能及時掌握最新成本相關的資料，才能保證決策的正確性。建設完善的成本信息系統，一方面能有助于房地產企業科學地分析和有效地監控各種成本，另一方面能有效地轉變房地產企業經營機制，轉變粗放經營的增長方式，提高企業內部管理水平，不斷增強房地產企業的市場競爭能力。

綜上所述，房地產企業的開發成本的會計核算工作是十分復雜的。提高開發項目的成本核算質量，是強化成本控制，提升房地產企業核心競爭力的必由之路。

參考文獻：

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[關鍵詞] 房地產企業合同管理現狀 合同管理特性 合同管理體系

一、對當前合同管理現狀認識

我國房地產開發企業目前常用的合同體系主要有以下兩類:

第一類是以FIDIC、JCT為代表，像國內外有外資背景的測量師行基本采用的是這兩個合同模板（由于FIDIC與JCT適用條件、合同內主要內容基本一致，以下只以FIDIC為例）。FIDIC條款在我國建設上的使用，始于八十年代中期的世行貸款項目及大型國際項目。由于其具有條款嚴密、非常強的系統性和可操作性，工程建設各方（建設單位、監理工程師、承包商）風險責任明確、權利義務公平的特點，使用范圍逐步擴大。又因為FIDIC適用的法律環境、社會環境與國內有較大差別，國內企業在適用FIDIC條款的時候，會對其條款內容的約定做較大的修改，使其盡可能的適應投資管理方的實際需要。

第二類就是國家2007年標準施工招標文件，以下簡稱“國家范本”。建設部于91年、99年，2007年多次頒布了合同范本，從99版的國家范本開始，引進FIDIC條款，對91年的范本模式做了較大調整,將范本的組成參照FIDIC合同，分成協議書、通用條款、專用條款。2007年版結合建設部推廣的《建設工程工程量清單計價規范》,對合同中的清單報價的格式及計價內容做了規定。從格式和組成來講，國家范本已經和FIDIC越來越接近了。但就具體內容上來講，“國家范本”仍較為簡略。在工程實際工作中，如合同雙方發生爭議，其條款操作性還不能充分滿足工程實際需求。國家范本與FIDIC合同，其實都是合同的通用條款，而體現合同個性化是靠合同的專用條款的針對性約定。

二、房地產企業合同管理特性的認識

1.合同管理內容的龐雜性。一個房地產開發項目所涉及的合同包括土地出讓、資金借貸、勘察設計、施工、物資采購、監理、銷售等類型，這些合同的內容各不相同。一個開發項目需要簽訂幾種不同類型的合同，每種類型的合同往往又會簽訂數個以上的合同，而且合同內容又涉及很多工程技術等專業知識。

2.合同管理時間的長期性。房地產開發具有資金投入大、技術要求高、建設周期長的特點。小型項目的建設周期可能有幾個月，大型項目建設周期可能長達數年，甚至更長，相應合同的履行也具有長期性、連續性的特征。房地產企業的合同管理通常是隨著項目建設及合同履行進度順序實施的，依次經歷項目取得、設計、施工、銷售、前期物業管理等環節。

3.合同管理涉及人員的眾多性。房地產企業的合同管理從內部來講，需要涉及本單位主管領導、部門負責人、合同管理人員、工程技術人員、財務人員等人員。從外部來講，又涉及每個合同對方單位的主管領導、部門負責人、具體經辦人員等人員，同時還涉及建設、土地、質檢、稅務等政府相關部門的人員。

4.合同管理體現了較強的國家干預性。房地產開發項目建成投入使用后通常會對社會公共利益產生重大影響，因此，國家對房地產開發采取了嚴格的干預措施。主要體現在以下幾個方面：一是對合同主體的限制?！冻鞘蟹康禺a管理法》、《建筑法》等明確規定從事房地產開發建設活動的開發商、施工、勘察、設計和監理等單位都應具備相應的資質，只有取得資質證書后，才可在其資質等級許可的范圍內從事相應建設活動；二是對合同的履行制定了一系列強制性標準。房地產項目的質量關系到民眾生命財產安全，為此，國家對項目的勘測、設計、施工、驗收等環節，都制定了大量的國家強制性標準并要求嚴格執行，有關合同中的許多條款也都是嚴格按國家強制性標準訂立的；三是合同責任的法定性。我國法律對房地產開發項目有關合同責任有許多強制性規定，如采用招標方式訂立合同、禁止轉包、施工方的質量保修責任等規定。強制性規定的存在，使部分合同責任成為法定責任，部分或全部排除了當事人的締約自由。

5.合同管理的高風險性。房地產開發的有關合同從簽訂到履行均面臨許多風險，既有如自然災害、法律法規變化、合同條件及國際慣例修訂等客觀原因造成的風險，也有如合同訂立時的疏忽大意、合同條款不嚴謹、合同一方違約等主觀原因導致的風險。這些風險如果不采取一定措施進行控制，勢必會給房地產開發企業造成一定的經濟損失。

三、房地產企業合同管理現狀的分析

1.從外部環境來看，由于我國合同制度尤其是建設工程合同制度的建立時間較短，相關企業對合同的重要性認識不足，合同管理意識不強。我國的建設工程合同制度是隨著國家經濟體制的改革，逐漸發展建立起來的。上世紀70年代末、80年代初,隨著《建筑安裝工程合同試行條例》、《勘察設計合同試行條例》、《中華人民共和國經濟合同法》等法律、法規和規章的頒布，初步建立起了建設工程合同制度。

2.從房地產企業的內部管理來看，在合同管理上主要存在以下幾個方面的問題：

(1)合同管理制度不健全。房地產企業普遍缺少相應的管理制度或是管理制度存在漏洞，不能對合同實施有效管理，造成合同風險事故的頻繁發生。

(2)合同管理人員缺乏合同管理的專業知識，綜合素質不高。在我國的房地產企業中，管理人員多數集中在工程技術方面，專業合同管理人員所占的比重較低，這些合同管理人員缺乏合同管理及法律方面的專業知識及相應的實踐經驗，難以對合同進行有效的管理。

(3)合同管理人員主觀上缺乏認真負責的工作態度。合同管理制度的缺位，使管理人員之間權責劃分不清，缺少相應激勵和約束機制，管理人員責任心不強。有些風險損失的發生源于管理人員的疏忽大意，專業知識本來就比較缺乏，再沒有一個認真負責的工作態度，更加劇了風險損失的發生。

四、房地產企業合同管理體系的建立與完善

1.合同管理制度體系的建立與完善。在合同管理過程中的每個環節，建立和健全具體的、可操作的規章制度，通過制度來規范、協調各方的工作，從而使合同管理的有關各方做到分工明確、職責清晰、相互配合。這些管理制度主要包括：合同歸口管理制度；合同審查制度；合同考核制度；合同用章管理制度；合同臺帳、統計及歸檔制度等。

2.合同管理組織體系的建立與完善。要自上而下地建立和健全合同管理機構，例如：在總部、分公司和各個項目部，分別設立合同管理部、合同管理辦公室、合同管理小組等機構，使合同管理機構覆蓋企業的每個層次，延伸到工程項目建設的各個角落。合同管理機構的主要職責是制訂本企業的合同管理制度；檢查監督本企業各類建設工程合同的訂立、履行；培訓合同管理人員；采取措施有效預防合同風險；參與解決合同糾紛；總結推廣合同管理經驗等。

3.合同管理人員體系的建立與完善。人是合同管理中最活躍的角色，也是合同管理中最關鍵的環節。建設單位應設置合同管理人員從事合同管理工作，加強對建設單位合同管理人員的職業道德素養和專業技術素養的培訓。加強建設項目合同管理隊伍建設，加強合同管理人才的培養，實行合同管理人員持證上崗制度，即是提高建設項目合同管理效果的重要舉措。目前，我國己正式推行注冊造價工程師制度，造價工程師的一項重要職責就是搞好建設項目的投資控制和合同管理。因此，建議在建設項目管理機構中設置注冊造價工程師崗位，專司合同管理職責。合同管理機構設置完成后，就需要配備相應的管理人員，通過對外公開招聘、內部選拔等方式，將有一定合同管理專業知識和經驗的人充實到總部、分公司、項目部的各個合同管理崗位上，保證這些機構中有充足人員從事合同管理工作。采取請進來、送出去等方式，定期或不定期地對合同管理人員進行培訓，包括建筑、法律、管理等專業知識，提高相關專業知識水平。

4.合同管理運行體系的建立與完善。在合同管理機構已經設立、人員已經匹配后，如何使這些機構和人員相互之間協調配合、有效地開展工作，便是合同管理運行體系要解決的問題。在合同管理工作程序上，應采取簡捷、高效的方式。

五、合同管理精細化

目前，各省級人大常委會審議通過并頒布了各省級《合同監督條例》，指導各級工商行政管理部門和其他有關行政主管部門進行合同的監督和管理。但是，由于合同的種類繁多，《條例》內容只能對合同的監督和管理做出粗線條的規定，無法滿足對房地產企業合同管理工作的具體需要。各級房地產企業主管部門針對房地產合同的特點，制定出一套房地產企業合同“管理細則”已經迫在眉睫。

合同的各方要重視合同管理機構設置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權、合同公證、合同履行的監督管理。建立健全合同管理制度，嚴格按照規定程序進行操作，以提高合同管理水平。

參 考 文 獻

[1]秦玉文:建筑業如何成為實實在在的支柱產業[J].建筑,2006

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[關鍵詞] 房地產；項目管理；項目設計；風險控制；納稅籌劃

[作者簡介] 鞏冰冰，遼寧省電力有限公司阜新供電公司財務部，遼寧 阜新，123000

[中圖分類號] F299.27 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）10-0048-0003

由于國家對房價的調控，房地產企業面臨了很大的發展難題。資料顯示，2012年8月已經公布上半年業績的24家上市房企，除了萬科和保利，其余22家營收同比下降6.07%，利潤同比下滑的房企更是達到六成。由于房地產行業的結算周期性，上半年的業績中可能有很大部分是去年銷售而未結算的項目，如果扣除這個部分，上半年的實際銷售估計更不樂觀。普遍的難題是營業收入下降、庫存增加、利潤率下滑、資產負債率居高不下，融資困難，政策不穩定、市場不明朗，至少已有13家上市房地產企業悄然進軍礦產業領域“避風”，算上早已轉向的企業，進軍礦產的上市房地產企業則接近二成。困境之中謀求突圍，正是目前房地產開發企業的重點，企業普遍采取了謹慎拿地、縮小開發戰線、拉長開發周期的防守型經營戰略。強化企業內部管理，有序加速項目的開工進度，控制項目成本，加速資金回流，提高企業自身競爭力對嚴冬中的房地產企業意義重大。

一、房產企業工程項目特點

（一）位置固定，項目單一

房地產企業項目建設及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區差異[1]。項目開發是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結構、設施配套等獨立特點，各開發項目存在很大的差異性[2]。項目點多面廣，各個項目部的權力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監督為輔。

（二）資金占用大，回流周期長

房地產企業項目開發往往需要投入大量資金，工程建設進度有其客觀規律性，有相應的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預售、預租才能實現資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業要高度關注資金的可持續投入和保障經營資金的流動性[3][4][5]。

（三）風險大

項目開發周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現實，轉型基本不可能。

（四）項目管理相對粗放

項目開發過程需要多方合作，合作企業基本屬于勞動密集型，依靠大量的勞動力投入，人員變動頻繁，培訓困難，工作水平參差不齊。項目主要在露天進行，受到自然條件和氣候的影響大，一般施工條件差、組織任務繁重，安全性要求高[6][7][8]。一個工程項目還要涉及到業主、分包方、材料供應商等，要求專業詳細，管理上相對粗放。

二、工程項目管理的內容

房地產企業項目管理按照生命周期可以分為開發管理、設計項目管理、施工管理、運營管理四個階段。主要的管理項目可以分為：項目采購管理、項目合同管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理等。

三、房地產項目管理存在的主要問題

（一）開發階段盲目搶標

缺乏有針對性的市場調研，把中標作為頭等大事，標書報價不科學，盲目圈地。開發商以為拿到稀缺資源就可以了，所以搶地火熱。以上海為例，南京東路163、虹橋長風商務區、外灘園等地塊，價格30億、50億，甚至上百億。一方面從商辦樓來講，租金不斷地下跌，甲級寫字樓租金從2.5美金下跌到1美金；另一方面，空置率也在不斷提升，據統計2009年達到15%。這樣極端的情況，不斷積累了企業經營風險[9]。

（二）設計跟風

項目設計沒有因地制宜，而是跟風嚴重，講究美觀但不實際，設計簡單化、概念化，后期營銷、廣告萬能化，造成市場接受差。

（三）施工階段履行合同不嚴謹

施工合同中內容不全面、條款不嚴謹 ，由于建設工程承發包合同條款多、文件涉及面廣，合同中技術要求、工程范圍不是很明確，合同中條款互相矛盾、存在錯誤、用詞異議性問題常常難免。造成工程質量難以保證、工期延遲、工程造價難以控制，合同執行必然受阻，導致建設工程施工合同履約率低。

（四）成本失控

成本控制管理并不應只是一個部門的任務，它應該是整個企業的整體成本管理，從調研到樓盤交付使用的各個階段，不僅要加強事后成本控制，而且不能忽略加強項目開發過程中的成本控制。如果監督管理機制不是很完備，必然會導致趕工工程，從而造成由于趕工超支的材料加工費、趕工費、違約金等損失都難以估計。開發成本、開發費用、稅金等都積壓企業利潤空間。

四、房地產企業項目管理建議

（一）加強前提可行性研究

項目選擇首先考慮預期性的研究、定位，如商業地產開發的五連環：選址、定位、資金鏈、招商、營運。開發施工需要從長計議，進行投入產出綜合考慮。加強項目開發前市場調研，項目的實際參與者包括：發展商、規劃設計者、策劃商、商業經營者、投資者。商業地產的規劃設計，必須充分了解經營者的需求，才能做到適銷對路，一個經營者缺席的商業規劃設計，其結果必然與實際市場需求脫節。要找到項目的發展方向，確定項目在市場上的競爭地位，確定項目開發、營銷方式，提出建筑設計的要求及概念性的規劃設計方案投資建設成本的估算，對項目發展存在的問題、解決的可能性、項目的可操作性、投資與經營的可行性有充分的認識。

（二）強化設計階段投資

項目的前期規劃設計盡管只占總體成本的1.5%～2%，但對整個工程的造價來說影響可達80% 以上。在項目成本管理中項目設計階段是控制開發成本最直接、最重要的環節，項目設計階段可以起到前瞻性的控制作用，它基本上把各個階段的成本都進行了預算和規劃，是項目成敗的關鍵階段，甚至實現可控成本高達90%以上。做好前期設計規劃是控制好成本的關建，要加強開發商與策劃公司的對接。

（三）嚴格施工合同全過程管理

合同管理伴隨工程全部過程，工程質量、工期、造價是施工合同執行的監控依據，所以工程管理的好壞已經在招投標中已經確立。因而招投標文件、合同內容需要房地產企業前期開發、工程管理、企化營銷、預算合約、法律法務、財務等幾乎全部人員參與，才能保證合同詳細、可行、全面、可操作，控制企業風險。嚴格執行國家的招投標管理規定，不訂立黑白合同，嚴格建設工程施工合同示范文本的應用，規范合同表述形式。

（四）進行納稅籌劃

房地產行業是稅負比較中的行業，其中營業稅、土地增值稅和企業所得稅是其納稅重要環節，應該主動尋找稅務師事務所，尋求有利的稅務安排。

（五）提升融資能力

房地產企業是資金需求非常大的行業，要注重自我資金的積累，力求控制好企業本身的資產負債率，建立互信的銀企關系，增加融資彈性。拓寬融資渠道，降低財務風險。積極嘗試融資租賃、債券融資等方式。

（六）完善管理制度，推行績效評價

建立健全監理制度，對項目投資進行有效的控制，各方面的實施按照監理規定和實施細則，完善職責分工及有關制度，責任落實到人，從工程管理機制上建立健全成本控制系統；同時，做好工程進度款的審核，避免資金失控。有關工程進度款的審核，就是確定監理方的工程量，并制定相應的管理制度，以落實到項目中去，優化設計方案，控制項目成本。

五、結 語

房地產企業項目管理是企業的核心，項目管理的關鍵是設計控制和成本控制，完成這些關鍵點的保障是完善有效的制度監督和通暢的信息溝通，需要企業持續地建設并不斷調整。

[參考文獻]

[1]秦旭陽.基于并行工程的房地產企業經營管理研究[D].武漢理工大學，2009.

[2]王欣.瀚城國際房地產項目投資風險分析研究[D].東北石油大學，2010.

[3]車鐵軍.明源東方世家項目的管理體系研究[D].天津大學，2010.

[4]陳碧玉.廣州市某區治安監控項目建設的成本控制分析[D].華南理工大學，2009.

[5]陳文正.淺談建設工程成本控制[J].四川建材，2008，34（1）.

[6]宋晉杰.工程項目投資控制[J].天津建設科技，2007，17（7）.

[7]劉紅波，白汝信.建筑工程建設過程中各階段的成本控制[J].消費導刊，2008，（13）.

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(一)缺乏完整的開發成本控制體系

房地產企業在市場的競爭日漸白熱化烈，企業開發項目的風險也隨之增加，收益則慢慢降低。而一些房地產企業因為沒有制定出自身的持續發展戰略，所以無法明確開發成本的控制目標，缺乏完整的開發成本控制體系，造成開發成本控制工作極為盲目，成本控制無法充分發揮有效監督和管理作用。

(二)成本控制意識薄弱

一直以來，我國房地產開發企業更注重開發成本的事后核算，而忽視了成本的動態變化，即企業缺少必要的成本控制意識，造成房地產企業在管理開發成本時意識極為弱化，損失驚人。另外還有部分房地產企業的管理層也未能意識到開發成本控制的重要性，造成無法針對開發項目進行科學全程的成本控制工作。

(三)成本控制制度建設滯后

我國許多房地產企業本身對于開發成本的設計階段的管理意識淡薄，加上企業的成本控制制度建設得不完善，造成開發成本的預測、決策等缺乏規范性或可操作性差；企業編制的開發成本預算缺乏科學性和嚴肅性，同樣導致在設計、招標、施工等階段的開發成本控制和管理缺乏目的性。還有一些房地產企業沒有運用現代化的成本控制手段，導致提供的開發成本信息做不到全面、準確，也加大了開發成本控制的難度。

強化房地產企業開發成本控制的有效途徑

(一)設計階段開發成本控制的有效途徑

從開發項目的設計階段就針對開發成本進行有效的控制，這是控制開發成本的核心。設計階段時出具的項目施工圖是開展其他項目工作的指導，所以項目設計定稿也就意味著項目的開發成本已經確立了。設計階段必須編制項目設計預算，經由設計預算能夠充分掌握解項目造價的全部構成，繼而分析項目資金如何分配才能合理。在編制出詳細設計預算后，要對項目的每個單一工程的造價進行估算，然后與成本計劃指標進行對照，及時發現其中存在的差異并及時采取相應的改進措施，使項目的設計更經濟和合理。從項目設計階段開展成本控制，就必須及時和設計人員進行交流和溝通，房地產企業可以建立相應的激勵機制和獎罰手段來鼓勵設計人員認真開展設計工作；企業必須建立科學有效專門針對設計階段的管理制度，從管理制度層面上對項目設計質量和開發成本控制提出明確的要求；企業還需完善設計標準，制定設計評審制度，并嚴格執行評審制度和設計管理制度，以做好設計階段的開發成本控制工作。

(二)招標階段開發成本控制的有效途徑

招標是項目開展科學的項目管理和成本控制的關鍵點，項目工程的招投標主要分為設備材料采購及項目兩方面的招標。房地產企業經由招標進行工程發包，而承包企業則必須開展良性競爭，房地產企業從眾多企業中優選出管理水平和技術能力過硬、信譽度好、報價合理的承建企業完成項目建設工作，雙方以合同制約彼此在招標階段的行為。房地產企業為選擇出真正適合自身的承包商來完成項目，就必須在招標之前制定規范且統一的招標文件及標準，確保投標企業可以平等競爭。招標階段的開發成本控制主要從如下方面著手：其一，必須考察招標企業、針對建材開展市場調查，并組織相關人員開會研究項目的設計圖紙。相關的考察工作、調查工作及圖紙研究工作則必須要求招標人員認真履行其相應的職責，以避免低劣和信譽度差的企業混入其中；其二，房地產盡可能開展工程量清單招標。工程量清單招標可以確保標的的質量，招標人員還要反復審查項目造價的合理性和科學性，以確定將開發項目的標的控制在于相對合理的工程造價范圍內；其三，謹慎簽訂中標合同。房地產企業必須認真審核中標后的合同條款內容，盡可能細化條款的各項規定，合同工期要合理，要重視以中標價作為基點，開展相應的談判和協商，以確定合同相關條款內容。

(三)施工階段開發成本控制的有效途徑

房地產企業施工階段要投入巨額的資金和資源以保證項目正常施工。通常房地產項目都有著工程量多、牽涉面廣、施工周期長的特點，加上所面對的外部環境如政策規定、材料設備價格及市場的變化幅度大，如果不能有效以上這些因素，則可能會導致項目開發成本的增加。因此工程施工階段的成本控制必須做好，主要從如下方面著手進行。

1、強化工程變更管理

在整個房地產工程項目的建設過程中，工程變更是非常重要的環節，需引起重視。作為工程管理人員與造價人員，應加強配合，共同協商變更問題；但是考慮到房地產項目具有技術復雜、周期長等特征，在項目實施過程中的變更問題不能完全避免；針對變更較大的項目，需要做好技術分析、經濟分析，全面考慮設計單位與監理單位的實際資源狀況，客觀分析由此對工程成本造成的影響；同時，變更問題需要在合同條款中標明，增強變更的約束性、合理性。

2、及時支付工程款

為確保工程款支付不影響項目的施工進度，施工企業必須及時上報工程進度月報，詳細列清本月內的完成的分項工程量及工作量，現場跟蹤企業則跟蹤審計其報表，保證及時支付工程款，避免影響項目進度，增加成本。

3、做好竣工驗收

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關鍵詞：合約管理；房地產開發企業

合約管理是房地產開發企業項目管理的重要組成部分，項目在開發過程中的施工進度、質量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現的。房地產開發企業針對具體的項目、項目實施的各個環節和全過程進行有效的合約管理，有助于實現企業的目標，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產企業在項目開發過程中普遍存在著履約意識不強、項目合約管理水平不高、管理機制不健全的現象，提高房地產開發企業建設項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產開發企業中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產開發企業、工程項目管理公司和工程承包企業都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質量、功能等目標，規定著合約雙方責權利關系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產市場競爭日趨激烈的情況下，企業之間比拼不單單只是設計、品牌以及物業服務等，作為一個企業來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產開發企業來說，做好成本管理至關重要，而與成本控制密切相關的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復雜。工程項目建設要經歷項目立項、可行性研究、勘察設計、招投標、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業參與其中，形成各式各樣的經濟關系。而合約正是維系這種關系的紐帶，所以房地產開發企業項目管理的過程在本質上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產開發項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴格按照合約規定實行，使合約管理和工程管理有效結合。

二、如何加強房地產開發企業的合約管理

加強房地產開發企業的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理?！叭齻€到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規范的合約管理機構、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關制度，規范管理行為，從制度上保障合約風險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環節的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產開發企業對合約策劃階段、招標階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產開發企業必須結合實際建立完善合約管理的組織機構，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機構，形成合約管理的網絡組織，配置專業的合約管理人員，負責合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進行培訓，包括建筑、法律、管理等專業知識，提高相關專業知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護一種秩序，使企業形成良好的運行機制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環節，建立和健全具體的、可操作的、嚴格的、行之有效的規章制度，通過制度來規范、協調各方的工作，從而使合約管理的有關各方做到分工明確、職責清晰。這些管理制度主要包括：招標管理制度、合約審查批準制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標工作開始前，房地產開發企業應根據本項目的規模、工程特點和施工進度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進行總體的把握。合約管理策劃內容包括合約管理架構、招標計劃、時間節點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產開發企業掌握著主動權，應該充分把握這一權力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術等方面的要求，其次要對投標單位進行詳細的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標過程中，不能單一的選擇最低價中標，要綜合考慮各個投標單位的報價以及施工技術等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴格審查合約中的特殊條款，最大程度預測和消除施工過程中可能發生的對業主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細分析合約內容，落實合約責任，預防合約執行過程中可能出現的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進行的，是合約管理的總結階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經驗。合約后評估工作主要是總結合約執行情況，對合約管理好的經驗加以總結推廣，對過時、不符合現行法律法規，以及不嚴謹、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻：

[1]成虎:建設工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京:東南大學出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中國建筑工業出版社,2005

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【關鍵詞】房地產；企業；全面預算；管理；體系

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

房地產企業的預算管理很重要，影響到房地產正常經營的各項工作，同時，預算也是確保房地產企業在進行投資的時候能夠科學有效的前提。因此，房地產企業需要實施全面預算管理工作，最大程度的提高預算管理水平。

二、房地產企業全面預算管理理論概述

合理、有效的控制現金流量才能保證房地產企業持續、穩定的發展，在方法上要求公司從粗到細，步步為營。很多企業房地產企業對全面預算管理認識不清，主要是沒有仔細分析全面預算管理的特殊性。房地產企業全面預算管理具有現金流量為基礎，以工程項目核算為核心以工程形象進度為節點三個典型的特點，這也是區別一般企業全面預算管理的特點。全面預算管理是企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控和執行情況分析考評，進而及時指導經營活動的改善和調整，最終實現企業價值最大化的戰略目標。房地產企業全面預算管理模式的選擇一般以現金流量為核心，具體操作時可依據產品生命周期的不同階段細分。在實際操作時公司往往結合自身情況，綜合運用各種現代的全面預算管理模式并創新。房地產企業基于公司戰略規劃和年度經營目標，確立關鍵業績指標(KPI)，以KPI為基礎結合各責任中心的職能，分解KPI構建二級指標體系。以關鍵業績指標KPI為核心依據集團各子分公司的業務特點和各職能部門的不同職責分配不同的預算目標，并將預算目標以貨幣的形式分解到各責任單位及其內部結構甚至是個人。

三、全面預算管理在房地產企業經營發展中的作用

全面預算管理是指以目標利潤為導向,將企業的所有經營活動都納入預算管理,即對企業全體人員、全部業務、全部過程實施預算控制和管理。

房地產企業預算包括經營預算(包括項目開發成本、銷售費用、銷售收入和租賃收入,期間費用預算、稅金等其他業務預算)、資本預算(包括固定資產購建、短期投資、長期投資等預算)、籌資預算(包括長短期借款及利息預算)和財務預算(包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表)。企業應根據年度收入、經營發展需要、業務活動需要等來編制預算。編制預算時須堅持收支平衡、統籌兼顧、保證重點等原則,不得編制赤字預算。

預算首先是為房地產企業發展戰略做準備,編制企業預算應明確預算在企業經營過程中起到的重要作用。全面預算管理在房地產企業經營發展中的作用為；

1、有利于企業總體目標的實現；

2、用來作為評價房地產開發企業管理業績的標準,反映房地產開發企業的經營管理水平；

3、有利于加強房地產開發企業內部各部門之間相互協調和溝通,提高公司的工作效率；

4、有利于幫助房地產開發企業改善未來的經營狀況,降低經營風險。

四、房產企業的全面預算管理現狀

1、內部人員對全面預算管理缺乏認識，全員參與度不高

目前許多房產企業內部人員對全面預算管理缺乏認識，全員的參與度不高。雖然全面預算管理體現的是財務收支的預算，但是不能因為這個而認為預算管理就是財務行為，只是專門由財務部門的相關人員負責預算的控制和制定就可以了或者甚至認為全面預算管理就只是由財務管理人員來控制和負責資金的進出行為等。每個項目組成員在支出款項時并不知曉具體能夠核準的金額、需要列支的項目，同時支出款項并未在項目組預算編制人員那里登記，致使各編制預算的部門執行數額與財務核算金額無法一致，根本無法實現預算所應具有的作用。另一方面，全面預算管理和預決算的管理、項目工期的管理以及全體員工等都是密切相關的，它是全部管理的一種集中表現。假設預算編制與項目的工程進度沒有緊密結合，容易造成現金存量多而浪費或者現金不足而影響工程正常進行。

2、全面預算管理的制度不夠完善

如今，很對房產企業和他們實施的項目的各項預算管理均是松散型的，其中基層實施和上層目標缺乏實質的交流和合作，造成預算管理所涉及的上下級之間，部門之間，部門內部成員之間不能得到良好的溝通效果，容易造成前述問題的出現，這歸根到底直接的影響因素是因為企業內部未建立一支強有效的全面預算管理組織的體系。

3、全面預算管理中的數據合理性不夠

目前，當房地產市場還處在調控的關鍵時刻且正處在前期的火爆時刻中時，由于不少房地產企業沒有真正的調研、考察過國家的調控政策，也沒有真正的分析過項目區域內實際的需求等，因此預算依據不夠充分、論證相關資料過少并且做出的很多預算的指標沒有很好的跟房地產企業的外部環境相容，從而導致全部預算指標的體系較難被市場所接受、預算的指標也缺乏彈性和對房地產市場的應變力、預算失去了其指導作用。其中最典型的做法是房地產企業對銷售情況盲目的樂觀，當限購政策出臺時，就出現了回款不暢，從而導致了財務風險。

4、全面預算管理跟企業戰略管理的聯系力度不夠

全面預算管理跟企業戰略管理的聯系力度不夠，就會使企業內部存在只重短期利益的行為，從而忽略了長期利益，導致短期的預算指標和企業的長期發展戰略未能很好的適應，而且各個預算的編制銜接性較差、各月份、季度和年度的預算不利于房地產企業的長期發展戰略實現。另外由于在房地產行業中缺乏標準的、規范的預算，因此較多的房產企業都習慣使用單項預算，導致公司在實施戰略時缺乏相應的支持，公司戰略和預算的聯系力度不夠。

五、全面預算管理體系建立

1、編制內容

預算編制內容是開展各項經濟工作的價值尺度，標準和依據。企業根據企業實際，發展需求，管理需要，以業務預算為基礎，以經營創效為目標，開展了營業收入預算、營銷預算、利潤預算、現金流量預算、資本性支出預算、費用預算、質量安全、人均收入等各項內容的預算。項目管理論壇。

2.、編制方法

采用“盤點與測算相結合”的方法。由于施工行業的特點，目前建筑類企業理論上還沒有一個完整的模型來編制預算，這就需要根據企業自身特點制定符合實際的預算編制方法。企業的全面預算主要以“盤點與測算相結合”的方法，重在盤點，對市場跟蹤項目的盤點，對合同儲備量的盤點，對已施工合同收入的盤點，對存貨的盤點，對固定資產的盤點等。只有盤清家底，采用連續性銜接的編制方法，才能正確預測未來經營活動成果。當然，在盤點的基礎上對只在當期發生的指標(如人力資源、技術開發、期間費用等)要參照前兩年歷史數據，結合企業產權結構調整及改制情況，本著降低、節約、內部挖潛的原則合理編制?？傊褪且獏^分預算指標哪些是已落實的，確保的，哪些是沒落實的，測算的。也就是哪些是實的、哪些是虛的。這樣才能根據未落實的項目有重點地開展各項工作。

3、編制步驟分三步：第一步，以利潤表各項要素內容為基礎，編制與利潤表有關的業務預算，如合同簽約額預算、收入預算、各項費用預算等、形成預計利潤表;第二步，以經營活動現金流量表各項要素內容為基礎，編制與現金流量有關的業務預算，如內部應收款預算、應收賬款預算、應付賬款付算、人力資源成本預算等，形成經營活動現金流量預算表(總部結合資本預算及籌資預算形成現金流量預算表);第三步，根據預計利潤表、現金流量預算表及與資產負債表要素內容有關的業務預算，如存貨預算、固定資產預算形成預計資產負債表。項目管理者聯盟。

4、編制程序。從上年10月份到下年1月中旬，為預算編制時期。企業應根據“由上而下、由下而上、三上三下、綜合平衡、逐步修訂”的原則，以戰略目標為導向，以指導性目標為依據，參照歷史數據，開展預算調研，進行雙向溝通。

5、預算執行

預算目標責任層層落實。企業預算文件后，層層落實目標責任，按經營管理層次及職責分工，簽定承包責任書。責任書中明確規定其所要完成的各項經營管理指標及考核規定，真正使預算指標層層落實到位。應對承包責任書履行情況進行效果檢查，實施嚴格考核，開展風險控制，以確保預算目標的完成。

六、當前房地產企業實施全面預算管理的思路

1、提高對房地產企業全員對于全面預算的重視

要動員相關部門、人員的全面參與。房地產企業全面預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，，房地產企業全面預算講究的是部門合作、共同努力。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算，具體是：營銷部負責收入預算和營銷策劃廣告等費用預算；前期研發、工程、供應等部門負責開發成本項目預算；人力成本、培訓費等由人力資源部負責預算；財務部負責稅費及其他費用等預算，并擔負最后的匯總、分析任務。

2、構建實施房地產企業全面預算的軟硬件環境

一是要完善全面預算管理制度。當前房地產企業可結合已有的管理制度、內部控制制度、審批制度等，制定科學合理高效的全面預算制度，必要時可引入咨詢公司在全面了解企業需求的前提下進行設計。二是要設置專人進行此項工作。如企業可專門設置預算管理委員會辦公，或者授權財務部門代行全面預算管理委員會辦公室的職責，全面負責企業的全面預算工作，并配備專職人員進行相關工作，各業務部門也要有一定級別的員工兼職或專職負責此事，以便落實責任，提高效率。

3、注重全面預算指標與企業戰略的統一

預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現房地產企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。房地產企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。

七、結束語

房地產企業的資金流動比較的頻繁，同時資金的流動數目也比較大，所以，對于房地產企業來說，實施全面預算管理變得極其的重要，建立了全面預算管理體系之后，房地產企業才能夠提高其預算管理的水平，保證資金的合理流動和使用。

【參考文獻】

[1]張清.全面預算在房地產企業運用現狀及對策[J].財經界(學術版),2011

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關鍵詞：房地產工程；檔案管理；真實性

最近幾年，我國房地產業呈現出迅猛的發展趨勢，在房地產工程建設當中產生了大量的建設資料，這些資料涉及到房地產工程建設的方方面面，能夠全面反映工程建設過程，對項目管理、住宅建筑的維護等具有重要的意義。一直以來，管理人員對房地產工程檔案管理工作沒有足夠的認識，雖然檔案管理制度呈現出不斷完善的趨勢，但是仍然存在一些問題，如當前管理材料不齊全、缺乏有效的管理模式等等，這些問題制約了檔案管理水平的提高。研究這一課題有助于我們正視這些問題，找到解決這些問題的方法，推動房地產工程檔案管理水平不斷提高。

一、房地產工程檔案管理中內容、特點以及存在的問題

1. 房地產工程檔案管理中內容、特點

房地產工程建設中產生的大量的施工建設資料，這些涉及到工程建設方方面面的資料，只要對工程管理具有一定的意義，都可以稱之為檔案，如設計、施工、竣工使用、維修及改建擴建等文件。具體來說房地產工程檔案的內容主要包括以下幾點：（1）綜合性文件材料，主要是有關房地產工程建設方面的一些綜合性的材料，如計劃任務書、工程地質水文勘察資料、工程地區抗震資料等等。工程設計方面資料，如初步設計、技術設計、施工圖設計。（2）工程施工、工程監理資料，工程設計變更資料等等，這些資料是工程建設檔案管理的重點內容，關系工程建設的竣工和工程竣工以后的維護。（3）工程建設中的各種圖紙資料，如設計圖、施工圖、竣工圖等等。

房地產工程的檔案管理工作與建筑工程項目的其他管理工作相比有著明顯的特點，主要表現在：（1）單一獨立性，在房地產工程檔案管理當中，一般采用的單項目管理的方式，并且在項目管理當中具有相對獨立性的特征。（2）真實性特征，對于檔案管理的內容來說，應該是工程建設的真實性的反應，是工程報批、施工、竣工過程中的最真實的原始記錄，與工程建設的總體過程保持一致。（3）實用性的特點，在檔案管理中的所有資料應該對工程建設具有一定意義的內容，無論是工程管理，還是對工程建設都具有實用意義。

2.房地產工程檔案管理中存在的問題

雖然房地產企業對工程檔案管理的認識逐漸加深，在實踐中也采取了一些措施提高檔案管理水平，但是 在檔案管理當中仍然存在很多問題。這些問題主要表現在以下幾個方面：

（1）檔案材料收集不完整

檔案材料收集不完整的問題在房地產檔案管理當中最為突出，現在房地產企業沒有在檔案歸檔上建立起一套完整的體系，在檔案材料收集上只注重綜合性資料和建設中產生的一些資料，歸檔面非常窄，不能完全反應房地產項目建設的整個過程。一些與工程建設密切相關的資料常常被忽視，如配套工程檔案、、地下管線、園林綠化等檔案資料，這些也是房地產工程檔案管理的重要內容，這些內容的缺失嚴重影響了房地產工程檔案管理的完整性。

（2）檔案管理人員的素質和能力偏低

檔案管理工作水平很大程度上取決于檔案管理人員的素質和能力，但是現在極少有房地產公司有專業的檔案管理人員，從事檔案管理工作的多數情況下是行政管理工作兼職的，主要是由辦公室負責。由于不是專業的檔案管理專業畢業的，他們在檔案管理知識、能力、素質等方面的水平較低，由于管理能力和素質的限制，導致房地產企業檔案管理無法做到詳細細致，與當前快速發展的房地產開發產業嚴重不符。另外，由于非專業人員管理檔案，房地產企業的檔案編制比較混亂，根本沒有按照檔案的編制的要求編制檔案材料，也沒有按照規定建立詳細的檔案索引，檔案的保存也是凌亂無序，查找起來非常困難。

（3）竣工階段的檔案管理常被人們忽視

房地產工程的檔案管理應該貫徹于房地產工程建設的始終，但是在竣工階段，檔案管理人員往往認為檔案管理已經結束，因此被房地產項目的管理者忽視。實際上在竣工階段產生工程資料也不在少數，這些資料與工程建設的可以說是密切相關，由于部分建設單位，施工單位和技術檢測單位及建筑材料供貨單位之間相互拖欠工程款，有的相互以各自檔案材料作為交換條件等情況發生，因而造成檔案的歸檔出現停滯的狀態，使檔案資料殘缺不全。即使是本單位的工作人員，對于竣工階段的一些交付的檔案資料，很容易被忽視，導致這材料無法及時歸檔。

二、房地產工程檔案管理問題的對策

要想提高房地產工程檔案管理的水平，必須分析這些問題形成的原因，在此基礎上根據現有的資料采取針對性的措施，來解決這些問題，促進房地產工程檔案管理的完善。

1.要重視檔案管理工作

房地產工程建設的管理者負責人應該意識到檔案管理的重要意義，重視房地產檔案管理工作，在工程立項階段就開始收集整理與本項目有關的工程建設資料，這樣一方面能保證資料收集的完整性，使檔案資料能夠及時的歸檔，避免匆匆忙忙的開展檔案管理工作引起的各種混亂的情況發生。另一方面，從項目的開始就進行歸檔工作能夠保證檔案歸檔的順序性，減少后期歸檔整理的工作量。在這一方面，房地產開發企業要派專人負責檔案管理工作，還要通過制度建設，強化對檔案管理工作檢查監督力度，并在企業的績效管理中體現出來，用嚴格的獎懲制度激勵檔案管理工作者的積極性、責任心。

2.建立健全房地產檔案管理制度

當前房地產工程檔案管理中的問題與房地產工程檔案管理制度的缺失密切相關，在房地產工程檔案制度建設當中，應該對歸檔的程序做出詳細的規定，使房地產工程建設的各個階段的檔案資料都能實現有序管理，保證歸檔資料及圖紙的準確、齊全、規范和完整。同時要明確建設單位、勘察設計單位、招投標機構、監理單位、施工單位等工程項目管理人員及檔案人員在工程檔案形成過程中各自所應承擔的職責，規范檔案資料的收集、整理，以保證工程自立項開始與檔案跟蹤管理同步。完整的前期文件很重要，在維護建設單位的合法權益方面有重要的依據、憑證作用。在檔案制度建設當中，責任制度的建設的最為關鍵，在責任制度建設中責任追究制度處于核心的位置，在明確各自的管理職責的基礎上，企業應該明確規定檔案管理人員應該承擔的責任。

3.重視竣工階段的檔案歸檔工作

檔案管理人員在房地產工程竣工階段，檔案管理人員可以與工程項目管理人員一起，按照建設項目檔案管理的要求，按照分類和順序，對工程建設的整個過程中產生的資料進行全面的檢查、審核，確保資料文件材料的真實性、客觀性和完整性。對于檢查中發現的問題應該做到隨時發現隨時解決，盡可能的做到查漏補缺，保證檔案材料的完整性。在竣工階段的歸檔中要認真貫徹《建設工程質量管理條例》、《工程竣工驗收備案制度》等文件中的相關規定，嚴把竣工質量關，把檔案的驗收、移交作為工程竣工工作的重要環節和內容來抓，做到工程竣工與檔案歸檔工作的協調統一。在檔案移交的過程中，建設單位應該按照檔案移交的實際情況決定是否出具《建設工程檔案合格證》，以保證檔案移交和工程竣工工作的圓滿完成。

4.全面提高檔案管理人員的能力和素質

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關鍵詞：房地產管理；多項目開發模式

中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：

引言：改革開放以后，市場經濟的發展也為房地產企業的發展和壯大造就了廣闊的平臺。房地產業一直是炙手可熱的國民經濟支柱產業。伴隨著“炒房”現象的不斷攀升，住房制度的管理和發展也日趨成熟。為了持續的發展和更廣闊的利潤空間，企業就必須推進管理模式的創新，多項目的開發也因此而迫在眉睫。

1 房地產企業多項目開發的意義

目前，我國房地產企業遍布各地，隨處可見正在修建中的高樓拔地而起。但事實上并非常人所看到的那樣風光無限。一些小的施工單位由于資金的管理不夠，資金的運營不夠，再加上本身的水平和技術的制約，難以履行制定的合同，常常會中途停工或者是延誤工期，施工單位、房產商、用戶之間的矛盾不可調和。任何一個環節的差池都可能影響到整個的施工，因此必須規范管理制度。

企業單一的依賴自身已有的土地單一的項目開發帶來的資金收益已經不能滿足企業的運營成本，一次多項目的開發成為一種必然，只有利用這種發展模式才能提高企業的經濟利益，然后不斷地增加市場的占有額，在擴大的市場中，通過多種項目提高經濟利益。如今，許多大的房地產企業都開始進行多項目開發，多個項目連續推出，甚至發展成為模塊化設計、全國復制的“工業化”快速發展模式（如萬科），項目開發與管理模式的多樣性和快速成長性成為當今企業發展的一大亮點。

2 房地產在多項目開發的管理中所采取的模式

當前，國內現有的房產企業多項目管理的模式主要有三種：矩陣式管理型、職能管理型以及項目管理型。而這三種主要的模式都具有它的益處和弊端，具體分析如下。

2.1 矩陣式管理型

矩陣式管理型是由項目部為執行主體，企業集團直接對所屬的管轄區域實行監管， 指導項目的設計、 拓展和銷售。而一般性的業務項目直接由各自區域的公司自行管理和運營。項目部的各職能部門可以由專人組建，每個成員對部門經理和項目經理都要負責。這種管理模式的優越性在于項目成員能夠對外界環境的變化做出迅速反應，節省了資源的配置和浪費。但在這樣的管理之下，每個成員都要面對雙重的分配和領導，在工作中容易產生分歧，嚴重時影響內部團結和制約公司快速健康發展。

2.2 職能管理型

在項目的不同發展階段，有不同的管理任務和經營方式，這樣，各職能部門可以根據自身情況在不同的開發階段介入對項目的管理?？偧瘓F只是監管區域一級，具體任務則由區域級直接對項目的拓展、項目的設計、工程和銷售進行管理。在這種分工高度集中和專業化的條件下，內部資源可以最大限度的得到反復利用。但是部門之間過多協調，也會造成決策緩慢的現象。

2.3 項目管理型

項目管理型是指企業以項目公司為項目開發的主體，設立拓展、 工程、 設計、 銷售以及各職能崗位。雖然它的優勢是能夠迅速的對外部環境做出相應的反應，但總部門對項目的控制卻得不到具體實施，很容易導致資源的閑置。

上述的三種多項目開發的管理模式，是目前為止，經過實踐和數據證明的科學的管理模式，并在現代的房地產中得到廣泛的運用，并逐漸的得到了人們的認可，具有極好的發展前景。但是任何一種新方式都不是十全十美的，它們在傲人的優勢之上，也存在大量的不足和缺點，需要在不斷地實踐當中去探索，進而提出合理的整改模式。同時，在管理應用中應根據企業自身的特點和發展的規模進行靈活選擇。

3 目前房地產多項目開發管理模式中存在的主要問題

在多項目開發模式日趨興起的今天，多項目開發的管理模式已經成為房地產企業在競爭中能否取勝的關鍵所在，比起單一的開發模式，多項目開發也存在這自身的一些問題，隨著多項目開發的不斷應用，它的缺點也開始逐漸暴露出來，呈現出新的管理難題。如成本的壓力和激烈競爭等。特別是在開發的初級階段，具體會存在以下幾個方面的問題。

3.1 人才的匱乏。

在進行多項目開發和管理過程中，大量的專業人才是項目進展的核心支柱和主要力量。許多房地產企業都存在著人才的匱乏，而僅有的資源又得不到有效地配置，很難實現共享，已經制約著房產企業項目的生存和擴展。

3.2 部門的溝通和協調。

每個企業都存在不止一個職能部門，而各職能部門之間的協調和分配也尤為重要。得不到有效地協調，項目運行的效率就會很低，工作難度也會加大。公司總部也不能夠有效地發揮自身的管理職能，對基層的管理和考核進行掌控。公司各部門之間的職責劃分也會出現分歧，資源的重復分配和不明確的責任目標都會影響到工程的進展。

3.3 監管和考核的模糊。

監管沒有按照相關的規定嚴格進行，敷衍了事，不能消除安全隱患，考核的管理也欠佳，一些業務不合格的工作人員直接的減弱了公司的行政能力。問題出現后，經常是互相的指責和推脫，不能及時的處理問題。因此，監管和考核必須公平公正、嚴肅對待。

3.4 項目開發的流程缺乏規范和標準。

房地產開發的項目是一個實際產品，這個實際的產品在生產建造的過程中如果沒有得到規范的運行和考核，都會存在潛藏的危險，項目的管理和監控就得不到有效地制定。這件所謂的產品也就得不到更大的效益。

3.5 項目經理決策的有效性。

在項目的管理中，必須樹立正確的管理思想，每一個部門的經理都是該部門的主要負責人，負責本部門的發展和利益，因此必須結合自身的實際不斷地自我發展，不能完全依賴總公司，同時也要避免另一個極端，就是不服從管理。管理不統一，直接影響到整個施工的進度，降低了施工的效率。

因此，在房地產項目開發中，企業要注意分析自身的管理機制和各方面因素，從工作的分工、介入深度和時間節點上以及完善的授權監督機制等諸多方面入手并根據企業的實際情況制定行之有效、執行力強的制度。建立完善的溝通管理機制使企業能及時預知管理中所存在的問題和解決問題的能力，才能夠有利于項目的開展和企業的發展。

4 結束語

綜上所述，隨著這幾年房地產業的突然膨脹，傳統的單一的經濟模式所帶來的經濟利益在不斷地下降，所以，房地產商必須在時代的驅動下選擇多項目的發展模式，但是在利用多項目發展模式獲得更高的經濟利益的同時，也要注意這種新的模式帶來的不良性影響，最后，制定科學的措施，在提高自身的實力和管理水平的基礎上，促進多項目模式與房地產的融合，促進社會和經濟的發展。

參考文獻：