導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外市場運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為行業(yè)開拓北美市場的傳統(tǒng)平臺，第十七屆中國紡織品服裝貿(mào)易展覽會（紐約）暨美國紐約TEXWORLD服裝面料展、紐約國際服裝采購展（APP）和紐約國際家紡采購展（HTSE）（簡稱紐約展），將于7月12日在紐約賈維茨會展中心拉開帷幕。

盡管國際政治經(jīng)濟形勢波詭云譎，但中國紡織工業(yè)聯(lián)合會依舊帶領(lǐng)企業(yè)在國際市場版圖上開疆?dāng)U土。伴隨著紐約展的開幕、巴黎展和巴西展的舉辦，針對南非市場的一個全新展會也將于11月開啟。一系列展會的啟動，將帶領(lǐng)中國紡織企業(yè)進行開拓國際市場的一輪新征程。

新一輪競爭，中國紡企做得還遠遠不夠

在今年的歐洲杯上，一個小插曲攪動了中國紡織服裝行業(yè)，瑞士國家隊被撕破的球衣成為比賽最大“槽點”，“中國制造”背上黑鍋。然而，究其原因，這與長期以來中國紡織品在全球消費者心目中形成的品牌形象息息相關(guān)。

雖然低端訂單已被東南亞、西亞等國家分去大半，國內(nèi)紡織企業(yè)紛紛以高品質(zhì)、精細(xì)化、快反應(yīng)來應(yīng)對市場變化，但正所謂“傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢明顯削弱，新的競爭優(yōu)勢尚未形成”，在征服全球消費者的路上，我們需要做的還很多。

我國擁有全世界最大和最完整的紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈，依靠規(guī)模優(yōu)勢，在從紗到布的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，憑借先進的設(shè)備、完善的產(chǎn)業(yè)配套和精湛的工藝水平等優(yōu)勢，為我國紡織企業(yè)贏得了相當(dāng)?shù)闹懈叨藝H市場份額。但是，在垂直供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，我們發(fā)揮得還遠遠不夠。比如在面料到成衣環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)鏈不暢通、協(xié)同效率也有待提升。面料產(chǎn)業(yè)是中國紡織服裝行業(yè)持久競爭力的源泉，但對產(chǎn)業(yè)下游和終端的帶動作用還未充分釋放。

展會融合背后，美國市場正發(fā)生哪些變化？

展會主辦方表示，目前在美國，將面料和服裝融合辦展尚只有紐約展這一家。這一產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)同辦展的做法，不僅獲得了參展商的認(rèn)可，也同樣受到國際采購商的歡迎。而在需求端，一些正在發(fā)生的變化格外值得關(guān)注。

當(dāng)前，美國市場率先從經(jīng)濟危機中重振，就紡織服裝市場而言，在過去一年里，美國服裝市場銷售總額明顯上漲，研究表明，增幅主要受網(wǎng)上購物和奧蘭多、華盛頓特區(qū)等較小城市的銷售額增長所驅(qū)動。

有分析師表示，銷售額顯著增長得益于很多零售商開始實行具有針對性的產(chǎn)品供應(yīng)和銷售，根據(jù)本地消費者的消費習(xí)慣提供更符合需求的產(chǎn)品，而不是像往常一樣在全國各地銷售一樣的貨品。更有觀點認(rèn)為，美國經(jīng)濟復(fù)蘇得益于“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來的內(nèi)生動力，在服裝領(lǐng)域，借助新科技，美國在零售渠道拓展、精準(zhǔn)營銷等方面同樣走在了前列。

更值得關(guān)注的是，過去兩年，國際品牌并沒有放緩在美國市場的拓展腳步，更多的品牌門店開設(shè)在美國的中小城市，同時，買手店、集成店、新銳設(shè)計師品牌店等新興業(yè)態(tài)，在美國市場顯然也更加活躍。

這些變化的背后，醞釀著零售業(yè)銷售模式和思維的巨變，一方面將為中國紡織企業(yè)帶來生機和希望，但另一方面，中國紡織企業(yè)是否能在這一輪變革中把握機遇，實現(xiàn)從低端制造到中高端制造，再到品牌產(chǎn)品輸出的轉(zhuǎn)型，的確是一項挑戰(zhàn)。

在利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)整合全球消費市場數(shù)據(jù)，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，適應(yīng)創(chuàng)業(yè)型公司的小批量、個性化、快反應(yīng)需求方面，全球紡織服裝界都在努力。這一點，在作為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)和晴雨表的展會當(dāng)中已有所體現(xiàn)。

據(jù)了解，在過去幾年，美國幾大展會公司的并購非常頻繁，可以明顯看到，展會的形態(tài)正從上游到終端實現(xiàn)覆蓋，以加強對產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。

紐約展在過去幾年中，充分利用自己獨特的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，在發(fā)揮自己采購類展會特點的基礎(chǔ)上，逐步加大了和終端類展會以及美國零售渠道的協(xié)同互動，與眾多品牌零售終端展會建立了合作共享機制，有效地延伸了自己的專業(yè)買家覆蓋面，反過來也為中國和國際展商反饋了更多的美國市場潮流趨勢乃至消費者偏好的變化，更加有效地提升了參展商對市場的感知和認(rèn)識，從而強化了紐約展作為東海岸最重要紡織服裝展會平臺的重要性。

這一改變使得展會的商貿(mào)氛圍更加濃厚，還能領(lǐng)略到產(chǎn)業(yè)上下游的潮流趨勢和發(fā)展動向，有助于企業(yè)把握市場、把握商機。從更深層次的意義上來說，這表明產(chǎn)業(yè)正在走向聚合、高效、一體化的路徑。大展會概念下，一個個微循環(huán)體系的構(gòu)建將會發(fā)生。

從采購商的層面看，近年來，出現(xiàn)在紐約展上的采購商越來越呈現(xiàn)年輕化態(tài)勢，這一方面體現(xiàn)出美國紡織服裝市場在資本的控制方正經(jīng)歷著新的變遷，另一方面，新一輩接班家族企業(yè)后，在對既有業(yè)務(wù)繼承的同時，因為他們成長在網(wǎng)絡(luò)的時代，全新的知識架構(gòu)和思維模式，也會對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶來顛覆性的改變，這些變化會在上下游的共振中更加明顯地傳遞。

鍛造新競爭力，海外展將打造聯(lián)動平臺

到今年為止，紐約展即將步入第十七個年頭，巴黎展也將走過十年，加之步入第四屆的巴西展，以及剛剛起步的南非展，它們共同構(gòu)成了中國國際貿(mào)易促進委員會紡織行業(yè)分會促進紡織企業(yè)“走出去”的核心平臺。尤其是紐約展和巴黎展，與中國紡織服裝企業(yè)同呼吸共命運，在促進行業(yè)外貿(mào)發(fā)展方面起到了歷史性的作用。

“走出去”是一項系統(tǒng)工程，從來都并非坦途。

多年來，世界范圍內(nèi)的投資和貿(mào)易保護主義升級、經(jīng)濟危機、政治變動等等，都影響著中國企業(yè)“走出去”的效果。同時，中國企業(yè)特別是中小企業(yè)，在走出去過程中，始終面臨著自身規(guī)模小、信息匱乏、融資渠道不暢、國際化人才短缺等困難。中國紡織工業(yè)聯(lián)合會旗下的國內(nèi)外大展，始終在為企業(yè)鋪設(shè)道路，指引方向。

隨著產(chǎn)業(yè)的壯大，越來越多的展會平臺也如雨后春筍般涌現(xiàn)，滿足著企業(yè)方方面面的需求。然而，一個真正能引領(lǐng)行業(yè)、聚集力強的權(quán)威展會，最應(yīng)具備的則應(yīng)是前瞻性的視野。

如今，貿(mào)促會紡織行業(yè)分會創(chuàng)辦的各個海外展，正在由點及面。主辦機構(gòu)不但要打通上下游，實現(xiàn)展會聯(lián)動，也正在將不同國家的展會貫通，實現(xiàn)協(xié)同運作，形成能代表中國紡織服裝行業(yè)利益的“家族系”海外展會平臺。CCPIT TEX GLOBAL的理念和形象也在逐步獲得業(yè)界的認(rèn)可。

實現(xiàn)不同地域的展會互通，以展會互聯(lián)帶動市場互通，同樣是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的舉措。過去，巴黎展和紐約展分別由兩支不同的團隊在運作，近兩年，兩支團隊開始協(xié)同部署，聯(lián)動運營。

舉個例子，在流行趨勢方面，法國往往要領(lǐng)先于美國，在巴黎展上所呈現(xiàn)出的時尚信號，就將傳遞至紐約展中。運營團隊可以根據(jù)這些訊息與數(shù)據(jù)，有的放矢地邀請和吸引更符合流行趨勢的企業(yè)和產(chǎn)品進入展會，同時，對采購商的邀請也將更加精準(zhǔn)。

在“家族系”展會平臺的運營中，各大展會在管理流程方面也將逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，以此來確保參展企業(yè)的資質(zhì)與水準(zhǔn)，帶給展商和采購商更多保障。

海外展的鏈條相扣，將從展會層面為行業(yè)企業(yè)帶來“紅利”，讓參展企業(yè)在大數(shù)據(jù)分析、趨勢、貿(mào)易對接等多方面獲取協(xié)同效益和服務(wù)。無疑，這是未來幫助中國紡織企業(yè)在海外市場大展拳腳的有力舉措。

當(dāng)然，在新的全球產(chǎn)業(yè)格局中，除卻貿(mào)易往來，對外投資也是“走出去”的重要組成。我國紡織產(chǎn)業(yè)早在多年前就把眼光瞄向國外，確定了走出去戰(zhàn)略。

篇2

而在更早前的3月31日，中興召開第五屆董事會成員第一次全體會議，會上執(zhí)行副總裁史立榮當(dāng)選總裁，原總裁殷一民卸任。有中興內(nèi)部人士透露，殷一民卸任的原因是“他沒有完成任務(wù)”，也就是中興的業(yè)績不佳。

這些跡象都表明，盡管中興通訊目前已經(jīng)躋身為全球電信設(shè)備商的前五強，其地位并不牢固。很可能在未來由于外在形勢的變化和中興本身的戰(zhàn)略失誤而陷入泥潭。

形勢不順

中興的發(fā)展受到的外在環(huán)境制約比較明顯。例如2009年開始，中國移動、中國電信和中國聯(lián)通紛紛展開3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，對網(wǎng)絡(luò)設(shè)備出現(xiàn)井噴式的需求，包括中興在內(nèi)的國內(nèi)電信設(shè)備商獲得了大額訂單，業(yè)績增長非常明顯。但是3年之后，3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基本完成，來自國內(nèi)電信運營商的需求就明顯放緩，中興的業(yè)績受到波及。

目前國內(nèi)市場對中興的營收貢獻在40%左右，國內(nèi)市場收入增長放緩，對中興有直接的影響。

一直在電信設(shè)備領(lǐng)域領(lǐng)先于中興的華為，已經(jīng)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，意圖通過其他領(lǐng)域的收入來彌補電信運營商市場增長放緩的不足。而中興也加大了對海外市場的拓展力度，希望通過擴大海外市場的營收彌補國內(nèi)市場的不足。

但是中興在海外市場的拓展仍面臨重重困難。不像華為，中興在主流的電信運營商和主流國家內(nèi)的品牌知名度和認(rèn)可度都沒有華為那么高。雖然華為現(xiàn)在已經(jīng)在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，試圖提高業(yè)務(wù)的利潤水平，在產(chǎn)品價格上有所提升，但是這給中興空出來的機會也非常有限。

相比于華為，中興的價格優(yōu)勢不是那么明顯。特別是在印度和非洲等海外市場，華為幾乎不可能有太高的利潤空間。雙方注定會在價格上積極拼搶。

而海外市場相對于國內(nèi)市場最大的不同，在于環(huán)境多變以及當(dāng)?shù)卣畬﹄娦挪少徴咭才c國內(nèi)不同。例如非洲的扎伊爾，本來在紛亂的非洲政治環(huán)境中算是相對穩(wěn)定的一個國家，也成為中興在海外市場擴展的目標(biāo)之一。但是中興在進入該市場之后的第二年，這個國家發(fā)生了，中興的業(yè)務(wù)受到直接影響。同樣的情況還發(fā)生在科特迪瓦。

有些國家在招標(biāo)政策上也非常“有意思”。在南亞的印度市場，這個被世界電信設(shè)備商視為“黃金市場”的國家，其實在招標(biāo)上非常“摳門”。印度政府將每一家電信設(shè)備商單獨放在一個房間里進行報價，哪家設(shè)備商報價最低，就最有可能入選。結(jié)果在無法預(yù)知的報價環(huán)境下，電信設(shè)備商只能盡可能地壓低報價，來爭取獲得訂單。

所以，中興這些年在海外市場的拓展，在規(guī)模上無疑是成功的，目前海外市場的營收比例已經(jīng)占到其總營收的60%左右。但是從海外市場得到的利潤卻非常有限。這樣的局勢在中興確立了加大對主流電信運營商的攻堅力度時，表現(xiàn)的更為突出。

當(dāng)前歐洲市場成為中興的主要目標(biāo)之一，在這個市場，中興可謂機遇與挑戰(zhàn)并存。愛立信、華為、諾基亞西門子等電信企業(yè)在歐洲市場非常強勢，在綜合實力上也明顯強于中興；不過歐洲遭遇歐債危機，主流電信運營商渴望得到更具性價比的服務(wù)，而中興也正是以價格優(yōu)勢取勝。

但是歐債危機顯然不可能一直持續(xù)下去，在主流電信運營商市場，中興必須依靠提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，依靠產(chǎn)品的性能優(yōu)勢獲得認(rèn)可。而這并不是短期可以實現(xiàn)的。

而且歐洲國家非常重視專利等知識產(chǎn)權(quán)概念，2011年上半年，中興在歐洲市場相繼遭遇愛立信和華為的專利訴訟。在向主流國家擴張的過程中，專利是中興繞不過的一道檻。

戰(zhàn)略不佳

中興本身也明白價格戰(zhàn)的弊端。在業(yè)績快報中，中興如此解釋業(yè)績下滑的原因：首先，自2010年以來中興深化了主要國家、主流運營商規(guī)模突破的戰(zhàn)略；其次，智能終端關(guān)鍵市場進入重要切入階段，公司采取了積極進取的營銷策略，且毛利較低的手機在整體營收當(dāng)中的占比提高；第三，2011年中興獲得了3.63億元軟件產(chǎn)品增值稅退稅收入，而到目前為止國發(fā)[2011]4號文配套財稅政策時間尚未明確，也導(dǎo)致公司凈利潤同比下滑。

第三條原因明顯不是主要的原因。前兩條所闡釋的原因才是主因，歸根結(jié)底是四個字：“低價策略”。這種低價策略雖然很容易收到成效，但是對于中興的可持續(xù)發(fā)展也會帶來風(fēng)險。正如中興董事長侯為貴所說，在海外市場擴張，將極大地挑戰(zhàn)中興的成本控制能力。

目前中興海外公司主要聘用當(dāng)?shù)厝藛T，通過為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造更多的就業(yè)機會而贏得當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可。這個策略在南亞市場和非洲市場都有不錯的反饋。但是在歐洲市場，這個策略也在接受挑戰(zhàn)。當(dāng)?shù)氐娜肆Τ杀竞芨撸信d要維持低價策略，就必須嚴(yán)格控制支出，這成為一對矛盾。

在金融危機之后，很多走低價出口策略的中國企業(yè)紛紛倒閉，為此中國政府也在積極倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，國內(nèi)勞動力成本也在上升。此時的中興卻還在依靠叢林法則進行海外擴張，在“政治”上已經(jīng)跟不上步伐了。

一旦中興將來出現(xiàn)虧損，而主流電信設(shè)備商市場又長期無法突破，這將使中興面臨非常大的困境。目前中興在海外市場的第一策略是保持規(guī)模，有些市場長期沒有太大的營收，但是中興也一直在堅持。就像侯為貴所說：“我們把它當(dāng)一盆花養(yǎng)著，總有一天會開花。”

所以，中興過多地把賭注押在未來，卻可能因為當(dāng)前的挑戰(zhàn)而功虧一簣。

為了支持中國4G標(biāo)準(zhǔn)走向世界，中興也加大了對TD-LTE的研發(fā)力度，目前已經(jīng)占到TD-LTE基本專利的7%。但是TD-LTE未來前景還比較模糊，中國的4G網(wǎng)絡(luò)尚未開建，更別說TD-LTE走向世界。中興在4G上的賭注勝算也不高。

華為在2G時代就非常重視專利建設(shè)，目前不論是自主的專利還是通過交叉許可獲得的專利數(shù)量都非常可觀。而且經(jīng)歷過跟思科等大企業(yè)的專利戰(zhàn)爭，華為已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。而中興不論是在專利的積累還是交叉許可上都還很薄弱，這也是其鎖定歐洲市場之后頻繁遭遇專利訴訟的原因所在。

篇3

關(guān)鍵詞：能源企業(yè) 海外市場 文化管理

海外市場發(fā)展已經(jīng)成為能源企業(yè)發(fā)展的重要一極，在實現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展目標(biāo)過程中，海外市場將發(fā)揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業(yè)的成熟經(jīng)驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結(jié)合能源企業(yè)的企業(yè)屬性、發(fā)展現(xiàn)狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業(yè)海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：

1.融合海外市場存在的文化差異

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現(xiàn)也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認(rèn)識，并深入分析文化差異的性質(zhì)、類型，并提出相應(yīng)的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎(chǔ)性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續(xù)性和可協(xié)調(diào)性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業(yè)開拓海外市場，開展國際化經(jīng)營過程中不同文化體系碰撞的必然結(jié)果，是一種客觀存在，不可避免。持續(xù)性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產(chǎn)生影響。可協(xié)調(diào)性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學(xué)的溝通與協(xié)調(diào)，有差異的文化能夠逐漸被雙方認(rèn)識、熟識，最終被認(rèn)可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎(chǔ)上探尋溝通途徑

要客觀認(rèn)識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現(xiàn)在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現(xiàn)實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區(qū)分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導(dǎo)全體員工的行為；哪些屬于風(fēng)俗習(xí)慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當(dāng)、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出來的差異，為海外項目的順利進行創(chuàng)造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經(jīng)營的障礙，反而會成為發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。

2.建立多元文化下的創(chuàng)新型團隊文化

2.1項目部團隊文化要有高度的融合性

海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐奈幕M行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留原企業(yè)文化的特點，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于中國的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機結(jié)合。這樣的團隊文化能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。

2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀

企業(yè)的海外項目部都是因項目而設(shè)，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養(yǎng)我們在當(dāng)?shù)毓蛡虻娜藛T對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環(huán)境和項目部的經(jīng)營目標(biāo)，突出目標(biāo)的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標(biāo)，項目部的經(jīng)營和管理涉及每一名成員，項目部的目標(biāo)成為員工最求的目標(biāo)，大家都在為同一個目標(biāo)而努力工作。

2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行

文化本質(zhì)上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發(fā)揮作用。在學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗的同時，我們必須認(rèn)真研究、反思、繼承中國優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國博大精深的哲學(xué)理念，中國特色的企業(yè)管理制度，與近百年在西方市場商業(yè)競爭中比較成功的企業(yè)治理體系、企業(yè)文化、目標(biāo)管理和績效制度有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應(yīng)國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。

3.創(chuàng)新完善文化差異下的項目運營機制

在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應(yīng)，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認(rèn)同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結(jié)果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標(biāo)時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩(wěn)定合作關(guān)系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認(rèn)識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設(shè)備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發(fā)揮熟悉設(shè)備的優(yōu)勢，參與過程設(shè)計及協(xié)調(diào)，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。

篇4

[關(guān)鍵詞]跨國營銷；商貿(mào)流通企業(yè)；海外品牌建設(shè)

21世紀(jì)，全球企業(yè)都進入了品牌文化和品牌形象經(jīng)營的新時代。中國商貿(mào)流通企業(yè)進行海外品牌建設(shè)，建立完善高效的企業(yè)品牌管理機制，可以提高企業(yè)的競爭力，同時對我國出口外貿(mào)業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。

一、跨國營銷動因分析

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，中國商貿(mào)流通企業(yè)在本土面臨的競爭愈加激烈，行業(yè)格局受到各種沖擊。中國企業(yè)走上國際化道路、進行跨國營銷是必然的趨勢。中國商貿(mào)流通企業(yè)進行跨國營銷的動因可以分為兩部分：一是國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境，跨國貿(mào)易規(guī)模逐年增長加上我國商貿(mào)流通業(yè)本身的優(yōu)勢成就了跨國營銷的推動力因素；二是國際經(jīng)濟環(huán)境，得益于全球化的發(fā)展和國際市場巨大的市場潛力造就了跨國營銷的拉動力因素。①

（一）國內(nèi)環(huán)境

1．跨國貿(mào)易規(guī)模增長。我國外貿(mào)規(guī)模逐年擴大、交易額不斷上漲，但同時整個跨國貿(mào)易國際形勢愈加復(fù)雜，外貿(mào)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)更加多元，經(jīng)濟下行壓力較大。根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年我國跨國貿(mào)易總額在25.85萬億元，同比下跌6%。其中，出口3.18萬億美元，同比降低2.5%；進口1.97萬億美元，同比降低13.43%。從數(shù)據(jù)上看，雖然我國進出口貿(mào)易額有所降低，增速有所放緩，但與國際上其他國家比較來看，中國跨國貿(mào)易情況好于全球大部分主要經(jīng)2015年，包括美國、日本、德國在內(nèi)的發(fā)達國家在出口規(guī)模方面都出現(xiàn)了負(fù)增長，出口降幅相比中國都高出不少，中國在出口貿(mào)易方面仍保持在第一梯隊（見圖-1）。從商務(wù)部數(shù)據(jù)可以看出，拉動我國出口的主要原因是一般貿(mào)易出口規(guī)模一直保持增長。2015年，一般貿(mào)易出口占整個外貿(mào)出口規(guī)模的52%，相比2014年同期增長了1.9%。中國跨境電商市場規(guī)模的不斷擴大也進一步說明了中國跨國貿(mào)易規(guī)模的增長。跨境電商通過電子商務(wù)平臺來進行商品交易，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高度發(fā)展，中國跨境電商貿(mào)易額在進出口貿(mào)易總額中所占的比重逐漸增加，如圖-2所示，2016年跨境電商貿(mào)易額占到總體出口貿(mào)易額的20%，成為促進中國跨國貿(mào)易規(guī)模和效益增長的重要一環(huán)。2．商貿(mào)流通業(yè)具有優(yōu)勢。隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，消費者的消費需求開始向多樣化、個性化、多元化的方向發(fā)展，消費者在進行消費時多會選擇多種功能集合于一體的商業(yè)綜合型場所。這時候商貿(mào)流通業(yè)開始發(fā)揮優(yōu)勢，可以盡可能地節(jié)省消費者時間，同時形成商業(yè)業(yè)態(tài)聚集效應(yīng)。②利用商貿(mào)流通業(yè)的這種規(guī)模化和專業(yè)化的優(yōu)勢，消費者可以一次性將自己心儀的商品采購回家，節(jié)省了時間，提高了效率。這種具有規(guī)模化和專業(yè)化優(yōu)勢的商貿(mào)流通業(yè)，可以以最低的流通成本和最高的流通效率全方位地滿足消費者的消費需求。

（二）外部環(huán)境

1．經(jīng)濟全球化進程加快。經(jīng)濟全球化的一個重要內(nèi)涵就是市場的全球化，商貿(mào)流通企業(yè)需要在全球市場范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，才能最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，獲取理想的效益。因此，跨國營銷是中國商貿(mào)流通企業(yè)進行資源的高效整合、優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)配置、提升企業(yè)規(guī)模效益的關(guān)鍵法寶。同時，只有在全球市場上，與來自國內(nèi)外的優(yōu)秀商貿(mào)流通企業(yè)進行正面較量，才能真正了解自身的不足，彌補自身的劣勢，提升自身競爭力，才能在激烈的國際競爭中占據(jù)相應(yīng)的市場份額。與此同時，全球各個國家和地區(qū)經(jīng)濟體之間的各種貿(mào)易聯(lián)盟和貿(mào)易協(xié)定也為中國商貿(mào)流通企業(yè)的跨國營銷提供了便利的條件和千載難逢的機會。2．國際市場潛力巨大。當(dāng)前中國與全球其他國家或經(jīng)濟體的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)之間存在多種差異，某種程度上講，這種差異的存在也是一種市場契機的存在。全球各國家和經(jīng)濟體的消費者們對于經(jīng)濟、市場、商品、服務(wù)的需求是多元化、個性化的，有這種需求的存在，就要有相應(yīng)的解決之道，這就為中國商貿(mào)流通企業(yè)的跨國營銷策略提供了良好的機會。由于各國家和經(jīng)濟體的經(jīng)濟發(fā)展程度不同，商品和服務(wù)的成本在不同國家也有差異，這種商業(yè)契機和盈利空間對中國商貿(mào)流通企業(yè)具有極大的誘惑力，也是進行跨國營銷的原始驅(qū)動力之一。③隨著國內(nèi)外市場競爭的逐漸激烈，只有實施跨國營銷戰(zhàn)略，利用好國內(nèi)外市場的資源、技術(shù)優(yōu)勢及時高效進行整合，才能夠確保中國商貿(mào)流通企業(yè)效益穩(wěn)步提升。

二、中國商貿(mào)流通企業(yè)海外品牌建設(shè)存在的問題

（一）海外知名度低

中國商貿(mào)流通企業(yè)相關(guān)品牌在海外市場的知名度比較低，市場認(rèn)可度并不理想，一些稍有知名度的品牌也只是依靠收購海外品牌才逐漸被當(dāng)?shù)氐南M者所知曉和認(rèn)可。此外，相當(dāng)一部分中國商貿(mào)流通企業(yè)在海外的發(fā)展只能依靠低價來勉強維持局面。造成這種局面的原因主要是一些中國企業(yè)在進行海外市場發(fā)展的同時，并不注重自身企業(yè)品牌創(chuàng)新性和個性化發(fā)展，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，中國品牌在海外市場一直被消費者定位為低價、低質(zhì)。在中國企業(yè)進行海外市場的跨國營銷時，依靠低成本、低價格在短時期內(nèi)確實占據(jù)了一定的優(yōu)勢，搶占了一定的市場份額，但長久來看，這種市場營銷策略也對這些企業(yè)的品牌形象有所損傷。一部分中國商貿(mào)流通企業(yè)在進行海外市場的跨國營銷時，并不注重企業(yè)品牌價值的塑造，這就造成了消費者只是因為低價格才去進行消費，對企業(yè)品牌并沒有認(rèn)可度和忠誠度。這些因素綜合起來，造成了中國商貿(mào)流通企業(yè)在海外市場的品牌知名度比較低。

（二）品牌與用戶之間聯(lián)系不緊密

一些中國商貿(mào)流通企業(yè)在海外市場進行品牌建設(shè)時只宣傳自身商品的功能特性，并不注重自身企業(yè)品牌與消費者之間的感情維系，這種對溝通的忽視最終都會在銷售業(yè)績上有所體現(xiàn)。同時，需要注意企業(yè)品牌的建立和消費者對企業(yè)品牌的認(rèn)同不是心理上的，而是社會性的，這種認(rèn)同需要網(wǎng)絡(luò)社交媒體和社交網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。④企業(yè)只有和消費者進行友好的良性互動和聯(lián)系才會形成消費者黏性和忠誠度。

三、跨國營銷視角下中國商貿(mào)流通企業(yè)海外品牌建設(shè)策略

（一）重點打造企業(yè)品牌文化

1．企業(yè)管理者要樹立品牌戰(zhàn)略意識。建立和強化企業(yè)品牌文化和品牌意識對于當(dāng)前的企業(yè)建設(shè)非常重要，需要企業(yè)的管理者重點關(guān)注。企業(yè)管理者應(yīng)該摒棄企業(yè)品牌僅僅是企業(yè)商標(biāo)的想法。企業(yè)注冊多種商標(biāo)對于企業(yè)品牌形象和品牌價值并沒有任何幫助。品牌戰(zhàn)略意識是引領(lǐng)企業(yè)進行海外市場拓展的制勝法寶，也是將來在國際競爭中占領(lǐng)市場先機的重要手段。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略意識是企業(yè)在激烈的商場競爭中生存發(fā)展的基本理念。只有企業(yè)管理者樹立品牌戰(zhàn)略意識，將企業(yè)品牌戰(zhàn)略的基本理念與企業(yè)品牌文化觀、企業(yè)品牌發(fā)展觀等因素相結(jié)合，才能融入消費者的生活中，建立消費者對品牌的用戶黏性、認(rèn)可度和忠誠度，才會獲得消費者的信任，以此來打開市場銷路，提升市場業(yè)績。2．重視樹立企業(yè)品牌。中國商貿(mào)流通企業(yè)在海外市場的跨國營銷，要注重品牌建設(shè)，重新樹立良好的企業(yè)品牌形象。隨著全球市場經(jīng)濟繼續(xù)發(fā)展，市場細(xì)分化是不可阻擋的趨勢，在細(xì)分化的市場中，更加注重企業(yè)市場規(guī)劃和企業(yè)品牌的營銷和管理。企業(yè)重視品牌建設(shè)，加強品牌管理能力，將會極大地促進企業(yè)未來的發(fā)展。⑤3．重視宣傳企業(yè)品牌。中國商貿(mào)流通企業(yè)海外市場品牌建設(shè)還需要通過海外市場的互聯(lián)網(wǎng)社交、網(wǎng)絡(luò)媒體對自身企業(yè)的商品進行宣傳，以此來提高企業(yè)的知名度和提升品牌形象。部分國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)的一個通病就是，如果企業(yè)出現(xiàn)了資金緊張等問題，首先聯(lián)想到的是大幅度減少市場推廣和廣告費用。企業(yè)由于資金短缺導(dǎo)致市場營銷減少，而市場營銷的減少又反過來使企業(yè)品牌建設(shè)停滯甚至退步，使企業(yè)進入了死循環(huán)，導(dǎo)致企業(yè)運營更加困難。樹立企業(yè)品牌和經(jīng)營企業(yè)品牌是企業(yè)品牌發(fā)展的至關(guān)重要的階段，是一項長期的系統(tǒng)性的工程。中國商貿(mào)流通企業(yè)要重視企業(yè)品牌戰(zhàn)略，不斷推動和改進企業(yè)品牌結(jié)構(gòu)和管理模式，全面增強企業(yè)品牌意識。當(dāng)前的市場中，大多數(shù)企業(yè)都是利用促銷、廣告等進行品牌形象建設(shè)，但由于企業(yè)眾多營銷手法也多，導(dǎo)致消費者開始對企業(yè)營銷疲勞。企業(yè)與消費者之間溝通過度，使消費者在繁雜的市場中對企業(yè)的認(rèn)知減弱，并不能增加消費者的黏性。在這種困境之下，企業(yè)應(yīng)該思考如何及時高效地和目標(biāo)客戶進行良流互動，確立企業(yè)獨特的并能吸引消費者的品牌形象定位，使消費者在對企業(yè)的商品和企業(yè)的品牌留下深刻印象的同時能夠產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。4．注重保護企業(yè)品牌。對企業(yè)來說，品牌的建立和運營是一件相當(dāng)困難的事情。中國商貿(mào)流通企業(yè)要在海外市場樹立良好的品牌形象，建立良好的商業(yè)信譽，必須注重保護品牌，維護企業(yè)品牌形象，嚴(yán)厲打擊假冒、侵權(quán)行為。當(dāng)然，對企業(yè)品牌的保護也需要海外市場的當(dāng)?shù)卣闹С郑粋€尊重知識產(chǎn)權(quán)的良好環(huán)境也是必需的。在愈加激烈的市場競爭中，品牌的競爭是非常重要的競爭形式。一個國家若是沒有品牌企業(yè)和品牌產(chǎn)品，就不能形成強大的國家經(jīng)濟競爭力。同樣的，對于中國商貿(mào)流通企業(yè)來說，如果沒有企業(yè)品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃就會逐漸失去競爭優(yōu)勢，失去市場活力。中國商貿(mào)流通企業(yè)想要在海外市場有所建樹就要加強品牌的建設(shè)和保護，加強知識產(chǎn)權(quán)等方面的建設(shè)，才能以此為突破口，在激烈的市場競爭中生存下來，獲得消費者認(rèn)同。

（二）實施國際化市場營銷

中國商貿(mào)流通企業(yè)海外品牌建設(shè)要注重實施國際化市場營銷。中國商貿(mào)流通企業(yè)的海外品牌營銷戰(zhàn)略需要認(rèn)識到品牌建設(shè)和推廣的意義，也就是通過各種網(wǎng)絡(luò)媒體和廣告商的結(jié)合來實現(xiàn)消費者對企業(yè)品牌的認(rèn)可以及企業(yè)和消費者之間的良性溝通互動。與此同時，實施國際化市場營銷也可以充分利用企業(yè)的優(yōu)勢，實現(xiàn)品牌的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。對任何一家企業(yè)來說，進行企業(yè)品牌標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略都是一項特殊的挑戰(zhàn)。在海外市場不但要營銷企業(yè)的商品，還要注重與海外國家的本地文化相結(jié)合，突出企業(yè)的經(jīng)營理念。這種通過國際化市場營銷將企業(yè)品牌和本地文化相結(jié)合，可以極大程度地滿足海外市場獨特的市場環(huán)境要求。中國商貿(mào)流通企業(yè)進行海外品牌建設(shè)、實施國際化市場營銷的同時，可以考慮進行全球統(tǒng)一的市場化標(biāo)準(zhǔn)，在核心品牌屬性上力求達成全世界范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，同時不同國家或地區(qū)的微小差異可以作為獨特地域?qū)傩栽谄放茟?zhàn)略的延伸中予以體現(xiàn)。在品牌標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的實施中，要重視企業(yè)思維國際化、企業(yè)運營本土化。企業(yè)的運營應(yīng)該專注于品牌研發(fā)、設(shè)計等方面的活動，通過制定針對性計劃并及時進行市場調(diào)研，對企業(yè)的品牌結(jié)構(gòu)、品牌建設(shè)、品牌框架進行界定，以此來界定企業(yè)的品牌屬性，盡可能地高效利用有限的資源來完成企業(yè)品牌定制。

（三）收購海外品牌

篇5

比較一下這兩個公司的過去，你會發(fā)現(xiàn)一些有趣的事情：依靠巨大的國內(nèi)市場快速成長起來；最早通過亞洲、非洲和拉丁美洲等市場擴張國際業(yè)務(wù)；以超高性價比的產(chǎn)品與愛立信等國外公司競爭，同樣被美國市場拒之門外；也有著同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)—同時面向電信運營商、企業(yè)和消費者客戶。

就像大部分的中國公司一樣，華為和中興之間很少有秘密存在，這兩家公司也在很長時間內(nèi)保持著同樣的增長曲線，但隨著最近幾年電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)增長放緩，兩家公司也出現(xiàn)了業(yè)績上的不同走勢。咨詢公司Gartner稱，2012年手機運營商在基礎(chǔ)設(shè)施上的全球支出下降了6.6%，2013年將僅增長2.3%。兩家?guī)缀趵淄墓镜降子心男┲匾牟煌兀?/p>

研發(fā) 電信設(shè)備行業(yè)里的專利很復(fù)雜，企業(yè)之間經(jīng)常要互相購買專利才能進入市場。此外，最近幾年電信業(yè)務(wù)變化很大，這也需要企業(yè)有足夠的研發(fā)能力以跟上運營商業(yè)務(wù)的變化。2012年，華為的研發(fā)支出達到47億美元，此前華為每年都保持12%以上的研發(fā)投入。在華為14萬人的團隊中有7萬多人從事研發(fā)工作。去年中興的研發(fā)投入是88億人民幣，占收入比例為10%。

管理 去年華為的人均銷售額比中興高出36%。這得益于華為較好的執(zhí)行力和管理能力。比如華為從1998年開始就和IBM開始合作，改善自己的產(chǎn)品開發(fā)流程，形成了集成產(chǎn)品開發(fā)的模式，以保證大規(guī)模的研發(fā)團隊能夠保持效率。同時，華為也把自己看成一家客戶需求驅(qū)動的公司，而不是技術(shù)驅(qū)動的公司。華為過去五年為升級管理流程花了4億美元。

海外市場 華為最近幾年的高速成長，還得益于海外市場的成功。去年華為海外市場收入占到67%，而且大部分集中在成長性較好的發(fā)展中國家市場。中興海外市場收入占到一半，其中歐洲市場占到海外市場近一半的規(guī)模，最近幾年歐洲市場的低迷也影響到了中興的成長性。

電信設(shè)備是個規(guī)模致勝的生意，比如中興這樣規(guī)模較小的電信設(shè)備商為了贏得更大的訂單往往需要犧牲利潤提供更低的報價。諾基亞西門子CEO Rajeev Suri最近就認(rèn)為，這一行業(yè)長遠來看僅能容下三家盈利的公司。

中興和華為深層次的區(qū)別是兩家公司有著不同的商業(yè)邏輯：除了同樣顛覆性的價格策略之外，中興表現(xiàn)中規(guī)中矩，而華為則總是有所不同。

篇6

1964年10月1日，從東京到大阪的東海道新干線開通運營。充滿科技感的“子彈列車”飛馳而過，不僅標(biāo)志著人類追尋半個世紀(jì)之久的高鐵夢想變成現(xiàn)實，還象征著遭受戰(zhàn)爭重創(chuàng)的日本走出了“二戰(zhàn)”廢墟。在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，富士山下、櫻花樹前穿梭的新干線列車成為日本展示全新國際形象的國家名片。

又時隔半個世紀(jì)，中國高鐵像當(dāng)年的日本新干線一樣，肩負(fù)著推動中國高端裝備產(chǎn)業(yè)從“中國制造”向“中國質(zhì)造”蛻變的重任。中國高鐵“走出去”，承載著中國人制造業(yè)強國的夢想，其意義已經(jīng)完全超越了一個行業(yè)的發(fā)展本身。也正因此，中國高鐵“出海”成為上至中央高層、下至普通民眾共同關(guān)切的話題。

原日本國鐵1955年啟動高鐵概念設(shè)計，1959年開始修建第一座高鐵站，到1964年開通上述東海道新干線，耗時不到十年。但作為日本高鐵海外第一單的中國臺灣高鐵項目直到2007年才開通運營，距離日本國內(nèi)第一條新干線開通運營長達四十余載。日本高鐵第二個海外訂單（印度孟買―艾哈邁達巴德高鐵項目）也直到2015年才姍姍來遲。由于受到復(fù)雜的技術(shù)、經(jīng)濟和政治因素的影響，即便是日本這樣的老牌高鐵強國，其高鐵“出海”也并非一帆風(fēng)順。中國高鐵作為全球高鐵產(chǎn)業(yè)界的后起之秀， “走出去”面臨的風(fēng)浪無疑會更加洶涌。 馬前山復(fù)山：高鐵“出海”挑戰(zhàn)

時至今日，中國高鐵“出海”需要解決的不是邁出第一步的問題，而是如何在品牌樹立、標(biāo)準(zhǔn)控制、系統(tǒng)輸出的層面實現(xiàn)高水平“走出去”的問題。事實上，直到2015年底以前，中國高鐵裝備企業(yè)都沒有真正實現(xiàn)成套高速動車組的出口，出口產(chǎn)品主要是中低速軌道交通裝備（地鐵、城軌車輛等）和高鐵裝備零部件。即便是中國高鐵工程領(lǐng)域中較日德技術(shù)具有成本低且壽命長優(yōu)勢、在國內(nèi)獲得多項專利的CTRS III型板式無砟軌道技術(shù)，也沒有在國外高鐵工程項目中得到應(yīng)用。

中國高鐵要實現(xiàn)在更高水平上“走出去”，還需要克服重重障礙。首先，全球高鐵寡頭市場結(jié)構(gòu)固化久矣，德國、法國、日本等傳統(tǒng)高鐵強國在位企業(yè)已經(jīng)精心營造了進入壁壘，尤其是這些企業(yè)已先于中國開展了知識產(chǎn)權(quán)布局。中國高鐵企業(yè)作為后進入者，需要跨越以知識產(chǎn)權(quán)為代表的行業(yè)進入門檻。中國已通過“市場換技術(shù)”戰(zhàn)略，在技術(shù)引進合同的許可范圍內(nèi)在國內(nèi)化解了知識產(chǎn)權(quán)糾紛，并在引進技術(shù)的基礎(chǔ)上通過消化吸收再創(chuàng)新逐漸跨越了全球高鐵寡頭的技術(shù)門檻。然而一旦進入海外市場，知識產(chǎn)權(quán)糾紛就會如影隨形。目前國內(nèi)不少人士對中國高鐵面臨的知識產(chǎn)權(quán)問題存在一定誤解，認(rèn)為中國高鐵某些技術(shù)指標(biāo)已處于世界領(lǐng)先，便不存在知識產(chǎn)權(quán)糾紛。實際上，知識產(chǎn)權(quán)并非是對相對技術(shù)相對地位的認(rèn)可，而是個法律權(quán)利的界定，即法律保護知識產(chǎn)權(quán)所有人在一定范圍內(nèi)享有技術(shù)創(chuàng)新收益的獨占權(quán)，與技術(shù)先進與否并無必然聯(lián)系。

一方面，中國現(xiàn)行的高鐵技術(shù)采取了引進消化吸收再創(chuàng)新的追趕模式，在實踐中通常難以清晰區(qū)分創(chuàng)新成果和原引進技術(shù)的邊界。暫且不論中國企業(yè)在海外市場是否存在客觀的知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)，也容易被原技術(shù)所有者以“血統(tǒng)論”借題發(fā)揮，主張中國企業(yè)違反技術(shù)引進合同、侵犯商業(yè)秘密和專利侵權(quán)等，為中國高鐵“走出去”設(shè)置重重障礙。另一方面，從目前中國高鐵在國內(nèi)外的專利申請結(jié)構(gòu)看，國外專利的申請數(shù)量和質(zhì)量明顯不足以支撐中國高鐵“走出去”。一些企業(yè)委托國外法律服務(wù)機構(gòu)在特定國家開展的知識產(chǎn)權(quán)調(diào)查結(jié)論僅限于在特定國家內(nèi)特定行為所涉及的知識產(chǎn)權(quán)清查，并不足以證明中國高鐵“走出去”可以避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛。因此，中國高鐵技術(shù)必須依照國際通行的知識產(chǎn)權(quán)保護規(guī)則，針對“走出去”目標(biāo)國的知識產(chǎn)權(quán)保護法規(guī)和競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)持有狀況進行精心布局。

其次，全球高鐵市場競爭不僅是高速列車裝備乃至高鐵本身的競爭，而是“產(chǎn)品+服務(wù)”構(gòu)成的商業(yè)模式的競爭，需要針對目標(biāo)市場的具體情況實施策略。在經(jīng)濟學(xué)上，需求者主觀“需要”和實際“需求”的差別在于是否有足夠的消費能力。雖然就全球范圍而言，高鐵的潛在需求巨大，但是各國滿足高鐵需求的能力卻有著明顯的差異，核心問題便是高鐵建設(shè)的融資能力。以日本新干線海外第一單為例。中國臺灣高鐵在全球招標(biāo)時，雖然歐洲高鐵企業(yè)聯(lián)合體的技術(shù)方案優(yōu)先得到了招標(biāo)方的認(rèn)可，但最終日本高鐵企業(yè)聯(lián)合體憑借更具吸引力的融資方案成功“逆襲”，成就了日本高鐵海外市場的零突破。目前中國高鐵正在競標(biāo)或規(guī)劃進入的海外市場以發(fā)展中經(jīng)濟體和新興經(jīng)濟體為主，普遍存在著高鐵建設(shè)投資缺口的問題，對中國高鐵“走出去”造成了實質(zhì)性阻滯。因此，中國高鐵順利“出海”，還必須在商業(yè)模式創(chuàng)新上有所突破。

再次，中國高鐵國內(nèi)運營現(xiàn)狀對高鐵“走出去”構(gòu)成了一些影響。2011年后，中國高鐵運營速度整體下調(diào)，實際運營時速低于線路的設(shè)計時速，高鐵技術(shù)優(yōu)勢未能得以充分發(fā)揮。雖然高鐵降速運行是出于多方因素的考量，但從現(xiàn)實結(jié)果看，除少數(shù)實驗列車和測試線路外，目前并沒有能夠充分代表中國高鐵最強綜合實力的常規(guī)化運營實踐，仍然缺乏向全球證明中國高鐵技術(shù)和服務(wù)能力的展示平臺。即便全球其他開通了高鐵的國家運行時速與中國相比并無顯著差異，但是在部分海外市場，特別是在時速350公里以上的領(lǐng)先市場，中國高鐵亟待借助國內(nèi)的運營實踐有效證明其在安全、經(jīng)濟、環(huán)保等方面的比較優(yōu)勢。 蓄勢待發(fā)：高鐵的勢與能

錨定制約中國高鐵“走出去”的關(guān)鍵障礙，面對復(fù)雜的國際競爭環(huán)境，探索既能充分施展中國高鐵獨特競爭優(yōu)勢，又符合國際高鐵競爭規(guī)則的戰(zhàn)略和策略，再次考驗中國高鐵人的智慧。中國高鐵能夠在海外市場走多遠，一方面依賴于中國高鐵自身已經(jīng)建立起來的能力和優(yōu)勢，另一方面也取決于怎樣將中國高鐵在國內(nèi)發(fā)展過程中積累的產(chǎn)業(yè)能力成功導(dǎo)入到海外市場。

中國高鐵自身的能力和優(yōu)勢，一是中國高鐵已具備獨立設(shè)計、制造和運營的能力，不僅做到了“知其然”，還能夠“知其所以然”。中國高鐵先后經(jīng)歷了自主研發(fā)和引進消化吸收再創(chuàng)新兩個階段后，現(xiàn)已形成“正向設(shè)計能力”，不僅能按外方授權(quán)的技術(shù)圖紙制造出合格的高鐵裝備，而且形成了完善的研發(fā)和測試平臺，能根據(jù)高鐵運營線路的個性化需求，提供從線路設(shè)計、工程建設(shè)、裝備制造與檢修、信息控制等綜合解決方案。目前全球僅有少數(shù)國家具備這種能力。

二是中國高鐵供應(yīng)鏈體系日臻完善。中國高鐵裝備的技術(shù)引進是整車和零部件的系統(tǒng)引進。伴隨著中國高速列車整車的換代，中國本土高速列車供應(yīng)鏈也在升級過程中不斷提升國產(chǎn)化率。2007年，中國鐵路進入200公里時代，CRH和諧號系列動車組國產(chǎn)化率已達70%。隨著CRH380系列高速動車組十大關(guān)鍵技術(shù)（流線型頭型、氣密強度與氣密性、振動模態(tài)、轉(zhuǎn)向架、減振降噪、牽引系統(tǒng)、弓網(wǎng)受流、制動系統(tǒng)、旅客界面、智能化等）的全面突破，中國本土高鐵供應(yīng)鏈進一步完善。除了制動系統(tǒng)等少數(shù)關(guān)鍵零部件仍受制于人，絕大多數(shù)關(guān)鍵零部件都實現(xiàn)了國產(chǎn)化，或者即便國外采購也是基于競爭性采購，并不存在受制于人的問題。完善的國內(nèi)供應(yīng)鏈和駕馭全球產(chǎn)業(yè)鏈的能力，是中國高鐵更低成本、更快交貨期的有力保障。

三是中國積累了豐富的高鐵建設(shè)運營經(jīng)驗。高鐵“出海”不僅是高鐵裝備“走出去”，同時也伴隨著高鐵線路勘查設(shè)計和工程建設(shè)甚至運營管理模式等的一攬子“走出去”。截至2015年底，中國高鐵運營里程已經(jīng)達到1.9萬公里，形成了全球規(guī)模最大、運營速度最高的高鐵線路網(wǎng)，高鐵運營里程占全球高鐵線路總里程的60%。不僅高鐵建設(shè)運營里程具有絕對優(yōu)勢，而且中國國內(nèi)區(qū)域間氣候和地理差異顯著，從高寒到高原，從沿海到內(nèi)陸，每一條高鐵線路甚至同一條高鐵線的不同路段要解決的工程問題均有所差異。復(fù)雜多樣的建設(shè)經(jīng)驗為我國高鐵產(chǎn)業(yè)進入海外市場、適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)條件儲備了極強的工程化能力。更為重要的是，中國高鐵的設(shè)計建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)與高鐵裝備標(biāo)準(zhǔn)相互兼容。

四是中國掌握了寶貴的高鐵運營數(shù)據(jù)資源。中國高鐵不僅掌握了基礎(chǔ)實驗數(shù)據(jù)和線路試驗數(shù)據(jù)，而且在建立完善的運行試驗體系的基礎(chǔ)上形成了獨一無二的跟蹤試驗數(shù)據(jù)優(yōu)勢。中國從京津城際客運專線開始就開展跟蹤試驗，積累了海量原始數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)為中國高鐵建立動態(tài)實時的安全監(jiān)控和進一步的技術(shù)改進提供了有力的支撐。隨著跟蹤試驗和工程數(shù)據(jù)的不斷積累，中國有望成為全球高鐵動態(tài)運營數(shù)據(jù)中心。

一言以蔽之，全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢和數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢，將成為中國高鐵敢于向全球高鐵前輩叫板的兩個重要殺手锏。 謀定而后動：高鐵走出去戰(zhàn)略

在具備相應(yīng)資源和能力的基礎(chǔ)上，中國高鐵“出海”需要解決的第二個問題，就是如何將已有的優(yōu)勢拓展并順利導(dǎo)入國際市場。一個有效的中國高鐵“走出去”戰(zhàn)略，至少應(yīng)當(dāng)包含以下要素：

第一，主動實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，規(guī)避、降低乃至消除高鐵“走出去”所面臨的知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。知識產(chǎn)權(quán)糾紛是中國產(chǎn)業(yè)國際化過程中面臨的共性問題，中國高鐵可借鑒在“走出去”方面的先行行業(yè)（如以華為為代表的通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)）的知識產(chǎn)權(quán)管理經(jīng)驗，防范擬輸出技術(shù)在目標(biāo)國家的潛在知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。

一是加快摸清家底，有效解決中國高鐵知識產(chǎn)權(quán)不明晰的歷史遺留問題。受高鐵技術(shù)引進模式的影響，目前中國高鐵知識產(chǎn)權(quán)分散在不同的參與機構(gòu)，部分高鐵知識產(chǎn)權(quán)的歸屬還存在糾紛，不利于高鐵知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的制定與實施。可由中國鐵路總公司和中國中車牽頭，會同車輛制造、通信控制、工程建設(shè)等相關(guān)企業(yè)和科研院所，對中國高鐵的知識產(chǎn)權(quán)加以全面梳理和整合。重點對比分析引進技術(shù)和再創(chuàng)新技術(shù)之間的差異，甄別高鐵技術(shù)“走出去”的潛在知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險點，有針對性地制定并實施專利申請戰(zhàn)略。二是盡早在目標(biāo)市場國開展專利布局，啟動專利自由實施調(diào)查。如果競爭對手在目標(biāo)國部署的專利可能導(dǎo)致中國高鐵進入構(gòu)成知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)，可針對對方的專利漏洞或缺陷提起專利無效程序，破除對方的專利限制。三是避開風(fēng)險點。如果專利無效策略不可行，則應(yīng)對存在侵權(quán)風(fēng)險的技術(shù)方案、專利設(shè)計進行規(guī)避，如準(zhǔn)備中方人員未接觸原始引進技術(shù)資料的證據(jù)。四是采取間接交易方式。可采取“控股公司+項目公司”的交易結(jié)構(gòu)，海外項目的具體實施由能夠證明不涉及知識產(chǎn)權(quán)糾紛風(fēng)險的項目公司作為中國高鐵“走出去”的平臺。最后，如果上述方案都不可行，可考慮與知識產(chǎn)權(quán)爭議方開展合作，或通過分包合同、采購合同等方式與知識產(chǎn)權(quán)爭議方共享利益，共同開拓第三方市場。

第二，創(chuàng)新高鐵融資方式。從目前中國高鐵海外項目實踐看，涉及到東道國公帑（如財政出資或國家信用擔(dān)保）的項目，均易受當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)政治和地緣政治博弈的影響。相反，不涉及對方融資承諾的項目比較容易中標(biāo)。長期以來，中國企業(yè)“走出去”的融資方式以債權(quán)融資為主，雖與項目承包方式相適應(yīng)，但也存在股權(quán)支持不足的情況，不利于在國外市場植入中國高鐵產(chǎn)業(yè)鏈。因此，創(chuàng)新高鐵海外項目融資方式可能是中國高鐵“走出去”的一大競爭優(yōu)勢。

其一，創(chuàng)新投融資支持方式，深化中國高鐵“走出去”與中國資本“走出去”之間的融合，增強股權(quán)投資方式，配合債權(quán)、基金、信貸、信用貸等多種融資工具，避免將中國國內(nèi)融資成本相對較高的劣勢帶入海外市場，分散融資風(fēng)險，提高融資靈活性。同時，中國高鐵“走出去”的融資支持方案還應(yīng)與人民幣國際化步伐相協(xié)調(diào)，在貸款資金組合、結(jié)算方式等方面優(yōu)先使用人民幣。其二，加強整合國內(nèi)外既有的政策性金融資源，進一步增強與新開業(yè)的“亞投行”和“絲路基金”等以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)融資為重點的金融資源的銜接，爭取將中國高鐵的海外項目列入重點支持的投資領(lǐng)域，支持目標(biāo)市場國爭取相應(yīng)的政策性融資。中國高鐵還應(yīng)與東道國合作，突出發(fā)展中經(jīng)濟體升級基礎(chǔ)設(shè)施的意義，積極爭取世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際機構(gòu)的政策性貸款。總之，要通過融資方式的創(chuàng)新，爭取中國高鐵能夠以“交鑰匙工程”的形式整體“走出去”。

第三，搶抓行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)空白的戰(zhàn)略機遇。目前，國際鐵路聯(lián)盟只對時速300公里以下的高速列車制定了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。該細(xì)分市場也是國際高鐵競爭較為激烈的市場，全球高鐵巨頭間的知識產(chǎn)權(quán)糾紛也更為突出。而時速在300公里-400公里的高速列車技術(shù)國際標(biāo)準(zhǔn)還是空缺，運營時速350公里這一速度級國外還沒有正式運營經(jīng)驗。目前只有中國有過300公里以上高鐵商業(yè)運營的實踐經(jīng)驗。應(yīng)在海外項目的設(shè)計和建設(shè)方案中注重時速350公里以上高速列車的推介，爭奪此類型高鐵市場份額的同時，通過全球范圍的商業(yè)實踐增強中國參與全球高速鐵路標(biāo)準(zhǔn)制定的話語權(quán)。

篇7

“物美價廉”并非人人愛

彩電作為我國家電行業(yè)中發(fā)展時間最久、市場競爭秩序最完善的領(lǐng)域，一直扮演著領(lǐng)跑者和探路者的角色。不僅為其他關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的發(fā)展提供了參考，也為保健品、快速消費品等非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域成長擔(dān)當(dāng)了模板。彩電企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志性意義無疑是巨大的。

在我國企業(yè)進軍國際市場的過程中，以海爾、TCL、廈華為代表的彩電企業(yè)捷足先登，參與到國際市場的競爭中，以香港、澳門為跳板揮師東南亞市場，又以土耳其為突破口進軍歐洲市場，同時不斷向美洲、非洲等地的國家拓展。

應(yīng)該說，彩電企業(yè)在國際化擴張中，有其必然推動的因素：一方面，彩電產(chǎn)能擴張迅速，國內(nèi)市場需求飽和的背景下，迫使企業(yè)必須為剩余產(chǎn)能尋找釋放途徑，將國內(nèi)的規(guī)模化生產(chǎn)、廉價勞動力等優(yōu)勢以及完善的產(chǎn)業(yè)鏈條向海外輻射。另一方面，歐盟等發(fā)達國家對于制造產(chǎn)業(yè)的限制造成了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)銷失調(diào)，不得不從國外進口，而以中國為代表的新興生產(chǎn)基地的興起正好進行了補足。這種自然供求的拉動成為我國彩電企業(yè)海外擴張的第一把推力。

隨后，針對不同國家和地區(qū)的市場差異，我國彩電企業(yè)展開了新一輪市場角逐。從以市場補缺者的身份轉(zhuǎn)向主動、積極地參與競爭；同時也從為人代工“做嫁衣”轉(zhuǎn)為以自主品牌為主，融合當(dāng)?shù)劁N售渠道，展開了艱難而緩慢的市場拓展。

之后，彩電企業(yè)以“物美價廉”的優(yōu)勢迅速在海外市場中站穩(wěn)了腳跟，這種凌厲的攻勢不斷侵蝕著國外同行的份額，也讓后者感到了壓力。于是針對國內(nèi)彩電企業(yè)的低價銷售的調(diào)查從1998年便全面展開，而歐盟也是最先向中國企業(yè)實施反傾銷制裁的地區(qū)。

毫無疑問，國內(nèi)彩電企業(yè)以規(guī)模化帶來的價格優(yōu)勢迅速搶占海外市場，并且成為國內(nèi)企業(yè)國際市場突圍的一招妙棋。然而，優(yōu)勢最終卻成為企業(yè)遭遇反傾銷的導(dǎo)火索，給彩電企業(yè)的國際化增添了幾分挫折。

多元化凸顯“高智商”

縱觀國內(nèi)彩電企業(yè)的出海航線圖，可以清晰地看到三個階段的轉(zhuǎn)變：第一階段：利用自身產(chǎn)能優(yōu)勢為海外買家提供OEM、ODM等多種形式的貼牌合作，從而賺取穩(wěn)定的加工費。第二階段：初步建立了品牌意識，在提供貼牌生產(chǎn)基礎(chǔ)之上，借鑒國外企業(yè)在管理、工藝、營銷等方面的經(jīng)驗，嘗試以自主品牌方式參與市場競爭。此時企業(yè)多在各國尋找大型商或經(jīng)銷商，由后者負(fù)責(zé)品牌傳播和產(chǎn)品的銷售。第三階段：全面建立自主品牌意識，真正融入各地市場，建立海外生產(chǎn)廠或銷售分公司，自主進行品牌傳播、網(wǎng)絡(luò)拓展、市場銷售等，相當(dāng)于國內(nèi)現(xiàn)階段的市場操作，實現(xiàn)全球市場一體化擴張。

應(yīng)該說，目前我國多數(shù)彩電企業(yè)還處于第一向第二階段的轉(zhuǎn)型中。同時亦有一部分企業(yè)開始由第二向第三階段轉(zhuǎn)型。于是我們在近兩年的國際市場上不斷看到國內(nèi)彩電企業(yè)的身影，無論是海爾競購美泰克、收購大宇電子等一系列事件的出現(xiàn)，還是TCL收購法國湯姆遜和德國施奈德的彩電企業(yè)，都反映出國內(nèi)彩電企業(yè)國際化步伐正在變得迅速而堅定。

日前，海爾在成立20周年大會上正式宣布要啟動新一輪國際市場拓展，促使海爾的國際化能夠從“走出去、走進去”向“走上去”全面轉(zhuǎn)型，根據(jù)不同國家和市場實施有針對性的差異化營銷。顯然，海爾國際化戰(zhàn)略已全面領(lǐng)跑，正在接近跨國企業(yè)的水平。這需要龐大的組織架構(gòu)、人力資源、資金流、戰(zhàn)略執(zhí)行等多方面的體系保障和推進，對于一般大中型公司顯然是無力維持的。

TCL的國際化擴張則略顯巧妙：以資金運作為紐帶，導(dǎo)演一場國內(nèi)企業(yè)跨國收購，為企業(yè)在全球產(chǎn)能基地、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌塑造等環(huán)節(jié)的布局，極大地縮短了運營的時間和空間，實現(xiàn)了企業(yè)在短期內(nèi)曲線擴張的路線，更顯示出國內(nèi)企業(yè)在全球化市場上的風(fēng)度和智慧。然而這種操作仍需強大的資金鏈、管理團隊和兼并重組能力等支撐。目前TCL正處于收購兼并的整合消化和資金鏈緊張的周期中，蘊含著極大的運營風(fēng)險。

篇8

而在此之前，國內(nèi)中小型手游公司剛剛接到了號稱“史上最嚴(yán)手游新規(guī)”的通知。6月3日，廣電總局《關(guān)于移動游戲出版服務(wù)管理的通知》，規(guī)定自2016年7月1日起，未經(jīng)國家新聞出版廣電總局批準(zhǔn)的移動游戲，不得上網(wǎng)出版運營，對已經(jīng)批準(zhǔn)出版的移動游戲的升級作品及新資料片視為新作品，需重新審批。雙重夾擊之下，國內(nèi)中小型手游企業(yè)可能將迎來一個灰暗的新時期。

雙寡頭壟斷將帶來什么？

據(jù)《中國游戲產(chǎn)業(yè)報告》顯示，2016年上半年中國游戲市場實際收入達到787.5億元，其中手游市場收入為374.8億元，僅騰訊和網(wǎng)易兩家公司就合計占到行業(yè)總收入的七成，剩余廠商的市場份額百分比均為個位數(shù)及以下。而從騰訊和網(wǎng)易兩家的第二季度財報來看，手游的貢獻不可為不大。騰訊的截至2016年6月30日的第二季度財報顯示，網(wǎng)絡(luò)游戲收入為171.24億元，同比增長32%，在總營收中占比46.8%，該增長主要由騰訊用戶使用智能手機玩對戰(zhàn)及角色扮演類手游所貢獻，幾款PC類游戲的貢獻相對很小。而網(wǎng)易第二季度在線游戲服務(wù)凈收入為64.38億元，其總營收占比高達71.9%，毛利同比的增長主要得益于手游的收入貢獻。此外，騰訊今年年中剛剛組建財團收購了芬蘭手游開發(fā)商Supercell的84.3%股權(quán)，這家公司曾開發(fā)了《部落沖突》及《部落沖突：皇室戰(zhàn)爭》等風(fēng)行全球的游戲。

不過，也有分析師認(rèn)為，這種寡頭局面不會持續(xù)太久，以前是騰訊在游戲上一家獨大，之后網(wǎng)易崛起，如今騰訊和網(wǎng)易的用戶數(shù)增長正在趨于飽和，其他游戲廠商可能有機會借助兩大巨頭的平臺而崛起，從而打破現(xiàn)有的寡頭格局。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)海外有多少勝算

對于中小型手游企業(yè)目前面臨的困境，大部分業(yè)內(nèi)人士都表示不太樂觀。易觀互動娛樂研究中心高級研究總監(jiān)薛永峰就認(rèn)為，2015年手游行業(yè)的洗牌期里，30%的中小團隊已經(jīng)被洗出局。如果2016年的監(jiān)管政策嚴(yán)格執(zhí)行，將有近五成的創(chuàng)業(yè)團隊被淘汰出局。

此外，國內(nèi)中小型手游企業(yè)的成本也在節(jié)節(jié)攀升，從2009年到現(xiàn)在，推廣成本已經(jīng)暴漲不止十倍，特別是獲取用戶的成本和用戶的收入差異已經(jīng)讓中小型手游企業(yè)不堪重負(fù)，目前國內(nèi)獲取一個用戶的成本已經(jīng)高達25到30元，超過海外市場60%以上。另外， 以國內(nèi)外的分成比例差異看，蘋果、谷歌、微軟大都是三七分，國內(nèi)則是五五分，再加上稅費、支付通道，中小手游企業(yè)的支出也是入不敷出。加之近兩年整個行業(yè)都在狂推IP型產(chǎn)品，一款游戲沒有IP背景很難做推廣。這一系列的成本高企，導(dǎo)致國內(nèi)手游公司基本上都沒有什么利潤。2016年上半年，102家新三板上市游戲公司的虧損比例甚至高達38%，凈利潤累加為11.26億元，還不到騰訊同期凈利潤的十分之一。

國內(nèi)市場運營困難，不少中小企業(yè)則開始改道海外。以開發(fā)出現(xiàn)象級手游《刀塔傳奇》的莉莉絲游戲為例，其產(chǎn)品《魔法紋章》今年3月在海外上線，月流水已過千萬。專注于東南亞手游發(fā)行的公司Vstargame則在越南成功發(fā)行了《三劍豪》《秦美人》等作品。對于中小企業(yè)來說，大多數(shù)國外市場渠道相對單一，發(fā)行環(huán)境更簡單，而在國內(nèi)，Android平臺的分發(fā)渠道大多被騰訊、360、百度，以及很多零散的渠道所把控，溝通成本和現(xiàn)金支出都壓力更大。由于海外市場、用戶習(xí)慣、推廣策略以及支付手段都存在較大差異，當(dāng)?shù)貒业恼摺⑶馈⒅Ц丁⒄Z言、文化也都需要當(dāng)?shù)貓F隊進行運營，游戲內(nèi)的服飾、角色等都需要做優(yōu)化和調(diào)整，也并非是所有的中小企業(yè)都有能力切入海外市場。但是，依然有不少中小手游企業(yè)都把希望寄托在海外市場。相較于國內(nèi)市場而言，海外多數(shù)地區(qū)經(jīng)過App Stores等平臺審核后即可上線，無需等待資質(zhì)審批時間，另外，國外市場上刷榜、假充值等破壞游戲規(guī)則的情況并不太常見。當(dāng)手游項目在國外市場上形成一定的用戶規(guī)模以后，可以反過來吸引大量的國內(nèi)用戶參與進來，這也是中小手游企業(yè)所看重的。

篇9

企業(yè)海外市場進入模式是指企業(yè)將技術(shù)、產(chǎn)品、管理經(jīng)驗及其他資源轉(zhuǎn)移到海外市場時的制度安排。企業(yè)海外市場進入模式選擇是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的重要組成部分。從新建方式看，綠地投資與并購是企業(yè)海外市場進入的兩種基本模式。根據(jù)《金融時報》DI Markets數(shù)據(jù)，2016年前4個月中國首次超越美國成為全球最大綠地投資來源國。盡管我國企業(yè)對外直接投資規(guī)模不斷擴大，但投資水平依然較低（吳曉波等，2016），探討企業(yè)海外進入模式選擇影響因素仍具有現(xiàn)實意義。

從當(dāng)前理論研究看，盡管學(xué)術(shù)界對企業(yè)海外市場進入模式選擇問題的探討已經(jīng)有超過30年歷史，但是對海外市場進入模式選擇影響因素一直未達成共識（Dikova， Brouthers，2016）。本研究試圖做出如下貢獻：一是，回顧學(xué)者對企業(yè)海外市場進入模式類別的劃分，梳理分類邏輯，澄清分類標(biāo)準(zhǔn)；二是，總結(jié)并分析企業(yè)海外市場進入模式選擇的理論基礎(chǔ)，對比不同理論的優(yōu)缺點，為后續(xù)學(xué)者理論選擇提供依據(jù)；三是，從企業(yè)自身、行業(yè)、國家、東道國四個方面梳理影響因素，并分析研究結(jié)論不一致的原因；四是，從加強理論整合、探討因素交互作用等方面提出企業(yè)海外進入模式選擇未來研究的方向。

二、 企業(yè)海外市場進入模式分類

1. 進入模式的分類。企業(yè)海外市場進入模式（下簡稱進入模式）包括出口、許可經(jīng)營、合資、建立分支機構(gòu)等。Hennart和Slangen（2015）從新建方式角度，認(rèn)為企業(yè)可以通過綠地投資建立新公司或者通過并購海外現(xiàn)有公司進入海外市場（新建模式）。呂萍和郭晨曦（2015）認(rèn)為海外市場進入模式分為綠地投資、并購、合資三種。此外，根據(jù)母公司對海外機構(gòu)的所有權(quán)類型可以分為獨資進入與合資進入（所有權(quán)模式）。是否新建、是否獨資都是市場進入模式的不同視角。

2. 不同進入模式的優(yōu)缺點。綠地投資是指在東道國新建一個公司，并購是指企業(yè)購買東道國本土公司全部或部分股份。從優(yōu)點看，綠地投資具有控制力強、風(fēng)險水平高、監(jiān)督成本低、長期收益高等特點（呂萍，郭晨曦，2015），此外還可以保護母公司的技術(shù)與資源；從缺點看，綠地投資盡管前期成本較低但是速度較慢。綠地投資需要管理者花費大量的時間和資源來熟悉當(dāng)?shù)亓?xí)俗、消費偏好、法律、政府以及供應(yīng)商，以此來建立穩(wěn)定關(guān)系，實現(xiàn)外部一致性，這容易失去市場機會，由于額外的生產(chǎn)力還會招致當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的報復(fù)。與此相反，并購面臨的問題一是較高的前期投入金額以及兼并后的整合問題（Cording et al.，2008），但優(yōu)勢在于快速進入、滲透市場。

三、 進入模式選擇的理論基礎(chǔ)

1. 資源基礎(chǔ)理論。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論，公司需要有效管理它們有價的、稀缺的、無形的、不可替代的資源來獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略選擇取決于公司擁有的資源，即公司會根據(jù)資源基礎(chǔ)調(diào)整自己的戰(zhàn)略來開發(fā)現(xiàn)有優(yōu)勢或者發(fā)展其他優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)理論的兩大假設(shè)是：一是，公司之間擁有的資源具有異質(zhì)性；二是，資源不會在公司之間進行順暢流動。總體來看，資源基礎(chǔ)理論是解釋進入模式選擇的基礎(chǔ)理論。

2. 制度理論。制度理論強調(diào)組織與環(huán)境的關(guān)系，命題在于制度環(huán)境如何影響組織行為。制度環(huán)境一般包括規(guī)則、規(guī)范和價值觀，企業(yè)進入海外時，這些規(guī)范、規(guī)則與價值觀會形成一種嵌入同構(gòu)壓力，對企業(yè)海外進入模式選擇產(chǎn)生影響。企業(yè)需要符合當(dāng)?shù)氐姆伞⒎ㄒ?guī)、習(xí)慣來獲得合法性，從而提高存活率。合法性是指一個實體行為在由價值觀、信念、規(guī)范構(gòu)成的社會結(jié)構(gòu)體系中被看作是適宜的、恰當(dāng)?shù)暮涂扇〉摹Ｖ贫壤碚摮蔀榻忉寲|道國因素、文化差異、制度差異對進入模式影響的重要理論。

3. 交易成本理論。交易成本視角強調(diào)壟斷優(yōu)勢、知識傳播交易成本最小，當(dāng)交易特征復(fù)雜時，采用內(nèi)部一體化全資子公司進入模式，有利于降低交易成本，尤其是資產(chǎn)專用性較高時。交易成本理論在解釋海外進入模式選擇上有固定缺陷，交易成本理論關(guān)注最小化各類交易成本，忽略了不同進入模式的價值創(chuàng)造能力差異。此外，交易成本影響進入模式選擇的解釋不夠清晰，甚至是相互矛盾的。Brouthers等（2008）也認(rèn)為，交易成本理論無法解釋下列三種情況：進入時機的把握、高不確定未來的長期回報、投資和進入策略的靈活性。

4. 實物期權(quán)理論。實物期權(quán)理論認(rèn)為可以把投資看作是對未來增長機會的索取權(quán)。根據(jù)實物期權(quán)視角，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境不確定性的發(fā)展趨勢，在多種進入模式上進行權(quán)變選擇。當(dāng)匯率、需求、經(jīng)濟不確定性小時，強調(diào)內(nèi)部一致化的獨資模式來提高市場占有率、技術(shù)開發(fā)效率，獨享潛在利益；當(dāng)不確定性高時應(yīng)采用合資等進入模式來實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、資源互補、交互學(xué)習(xí)。

5. 國際生產(chǎn)折衷理論。國際生產(chǎn)折衷理論（Eclectic Theory）試圖將不同的理論并入一個通用性框架來解釋進入模式選擇。該理論主張：市場進入模式受到三種優(yōu)勢因素的影響：所有權(quán)、區(qū)位優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢（Dunning， 2000）。所有權(quán)優(yōu)勢包括內(nèi)在優(yōu)勢、公司特點等，可以分為兩大類：資產(chǎn)優(yōu)勢、交易成本優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢即投資目的地的特點與吸引力，這決定了一個企業(yè)是否決定將所有權(quán)優(yōu)勢、自身能力復(fù)制到該目標(biāo)國。公司希望投資到那些擁有與母國公司互補性資源豐富的國家。區(qū)位優(yōu)勢包括市場規(guī)模、文化距離、投資風(fēng)險、東道國經(jīng)濟水平等。

四、 進入模式選擇的影響因素

1. 企業(yè)因素。

（1）?M織規(guī)模。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)，組織越大有助于公司克服進入障礙，綠地投資能夠降低反托拉斯阻礙的概率。資源基礎(chǔ)理論則認(rèn)為組織規(guī)模越大使得公司越有能力進行兼并。趙晶和王根蓓（2013）發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟突出、所有權(quán)優(yōu)勢明顯的企業(yè)更傾向于選擇并購。Dadzie和Owusu（2015）證實了企業(yè)規(guī)模與綠地投資模式負(fù)相關(guān)，企業(yè)規(guī)模越大管理資源與能力越強，能夠促進兼并后的公司整合問題以及更好的處理控制權(quán)問題。

（2）高管團隊特征。Hambrick和Mason（1982）基于有限理性假設(shè)與認(rèn)知心理學(xué)提出了高階理論，認(rèn)為企業(yè)是高管團隊的縮影，高管團隊的價值觀、認(rèn)知基礎(chǔ)會影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，從而影響企業(yè)整體績效。以此看來，高管團隊特征會影響企業(yè)海外市場進入模式?jīng)Q策，高管團隊特征包括人口統(tǒng)計學(xué)特征和團隊異質(zhì)性，前者包括教育水平、平均年齡、職業(yè)經(jīng)驗、任期等，后者則是人口統(tǒng)計學(xué)特征的差異化程度。

（3）技術(shù)資源。研發(fā)強度是指每年研發(fā)投入與當(dāng)年營業(yè)收入的比值。具有知識與技術(shù)資源的企業(yè)更希望通過綠地投資來進軍海外市場。公司通過綠地投資能夠更好的保護自己的專利資產(chǎn)，防止該資產(chǎn)流入到競爭對手手里，降低組織競爭優(yōu)勢消減的概率，降低再培訓(xùn)成本，通過綠地投資開發(fā)這些資產(chǎn)的交易成本要比并購模式低。沒有技術(shù)優(yōu)勢的組織通過并購進入模式來節(jié)約開發(fā)這些技術(shù)的時間與成本。趙晶和王根蓓（2013）證實了自主創(chuàng)新能力與綠地投資正相關(guān)。Klie等（2016）元分析也證實了母公司擁有的知識資源越豐富越傾向于采取綠地投資，當(dāng)對知識資源進行細(xì)分時，只有技術(shù)資源與綠地投資意向正相關(guān)。

（4）市場能力。市場資源豐富的跨國公司更傾向與進行并購，認(rèn)為通過并購能夠更好的實現(xiàn)母子公司的資源整合與協(xié)同。市場能力（廣告強度）強的公司可以利用自己的營銷能力，結(jié)合并購的品牌進行市場推廣。而資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，市場能力強的母公司應(yīng)該利用綠地投資進行品牌推廣。吳先明（2011）認(rèn)為以營銷能力為主要競爭優(yōu)勢、獲得海外市場為目標(biāo)的企業(yè)更傾向于采取綠地投資。Dikova和Brouthers（2016）綜述中發(fā)現(xiàn)，有4項研究支持了上述結(jié)論，另外兩個研究關(guān)系不顯著，1?研究結(jié)論相反。

2. 行業(yè)因素。

（1）行業(yè)需求不確定性。Brouthers和Dikova（2010）采用實物期權(quán)理論，認(rèn)為行業(yè)需求不確定性會影響模式選擇。在行業(yè)需求不確定性高時，應(yīng)該采用綠地投資，綠地投資的前期成本較低，能夠進入市場進一步收集信息。

（2）行業(yè)發(fā)展速度。新興行業(yè)市場還不成熟，綠地投資更加合適，行業(yè)發(fā)展較為成熟后兼并更加有利于，因為兼并能夠降低行業(yè)已有公司的抵制。Chen（2008）認(rèn)為在行業(yè)發(fā)展速度很快或者很慢時兼并更加有效，因為兼并能夠提高公司進入海外市場的速度，控制能力的擴散。

（3）行業(yè)集中度。行業(yè)集中度的結(jié)論存在較大差異，一方面行業(yè)集中高時，成立新的企業(yè)將遭到已有企業(yè)更大強度打壓，綠地投資不利；另一方面，集中度高時，提高了東道國行業(yè)內(nèi)企業(yè)的議價能力，不利于并購。Slangen（2011）發(fā)現(xiàn)兩者之間的關(guān)系不顯著。測量行業(yè)集中度的方式一般是最大公司占行業(yè)的比例，或者進行主觀評價，未來有必要比較不同的行業(yè)集中度測量方式是否影響了研究結(jié)論的不穩(wěn)定性。

3. 國家因素。

（1）國際化經(jīng)驗。國際化經(jīng)驗有助于能力與知識的積累，降低不確定性，提高識別國外市場機會的能力，同時提高處理兼并后文化整合問題。國際化經(jīng)驗又可進一步細(xì)分為：一般國家化經(jīng)驗，即不針對具體國家的一般海外運營經(jīng)驗（Slangen & Hennart，2008）；東道國經(jīng)驗（Larimo，2003），針對特定國家的海外運營經(jīng)驗；進入模式選擇經(jīng)驗，即以往有關(guān)并購還是綠地投資的決策經(jīng)驗。

一般國際化經(jīng)驗豐富的母公司對海外子公司擁有的類似資源不再感興趣，更希望通過綠地投資來進入海外市場，趙晶和王根蓓（2013）證實了國際化經(jīng)驗豐富的我國跨國公司更傾向于選擇綠地投資，但國際化經(jīng)驗相比于規(guī)模經(jīng)濟、所有權(quán)優(yōu)勢對進入模式選擇上的解釋力很弱，吳先明（2011）也發(fā)現(xiàn)國際化經(jīng)驗對我國企業(yè)進入模式選擇影響不顯著，這可能是由于我國企業(yè)海外投資具有跨越式發(fā)展的特點。擁有東道國經(jīng)驗越豐富越傾向于進行兼并。Larimo（2011）發(fā)現(xiàn)相似的國際化經(jīng)驗與兼并模式正相關(guān)，不相似經(jīng)驗與綠地投資正相關(guān)。但是國際化經(jīng)驗的測量方式不同，有的采用國際化活動的時間、國家數(shù)量、海外分支機構(gòu)數(shù)量、海外銷售占總銷售額比重等等。

（2）制度差異。制度理論強調(diào)，制度是游戲的規(guī)則，東道國的制度框架形成了交易規(guī)則，保證透明性、可預(yù)測性以及合同履行。從操作概念看，制度因素包括東道國風(fēng)險、腐敗指數(shù)、投資自由度、金融自由度、貿(mào)易自由度、貨幣自由度等指標(biāo)（吳亮、呂鴻江，2016b）。發(fā)達制度下，兼并是不受歡迎的，因此，制度質(zhì)量與兼并正相關(guān)。

（3）文化差異。文化差異主要是以刻板印象、民族符號的形式出現(xiàn)，主要源于兩國不同語言、種豬、宗教信仰、社會規(guī)范不同引發(fā)的。文化距離（Cultural Distance）由Kogut和Singh于1988引入戰(zhàn)略領(lǐng)域，并介紹了文化距離的計算方式。多數(shù)研究認(rèn)為文化距離高的情境下，兼并的成本較高，綠地投資能夠允許員工挑選員工，使得員工匹配公司的價值觀，從而降低管理沖突的概率。對于文化距離高的東道國，跨國公司更希望通過綠地投資進入（Drogendijk， Slangen，2006），Slangen（2011）基于溝通理論，認(rèn)為兩國的語言溝通距離提高了技術(shù)交換、母子公司協(xié)調(diào)、監(jiān)控海外分支機構(gòu)的成本，在此情境下，綠地投資更有吸引力。

4. 東道國因素。

（1）東道國制度。制度環(huán)境可以通過調(diào)節(jié)機制對進入模式選擇產(chǎn)生影響，調(diào)節(jié)機制包括法律、法規(guī)、政治和社會形態(tài)，以一種正式制度的形式影響企業(yè)進入模式，在部分國家政府是合法化的最主要參與者，而在另一些國家更多受到供應(yīng)商、工會、行業(yè)協(xié)會影響，總之，東道國的正式制度越健全，企業(yè)更傾向于采取并購、獨資進入當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

（2）東道國市場。對于新興市場，跨國企業(yè)更傾向兼并的方式，這更加直接與快速。市場需求不確定性高的地區(qū)更適合采用綠地投資，此外綠地投資適合于東道國目標(biāo)子公司規(guī)模小的情境下（李善民、李昶，2013）。對我國民營企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)技術(shù)差距小時，我國企業(yè)更傾向于進行綠地投資，否則更可能進行并購。

（3）東道國企業(yè)。Ang等（2015）研究證實了母公司在海外進入模式選擇時，會受到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的影響。陳謙勤和劉言言（2014）結(jié)合銀行業(yè)競爭特點分析了我國銀行海外擴展的方式選擇問題，在深入分析顧客轉(zhuǎn)換成本、初始進入成本、附加費等因素后，認(rèn)為當(dāng)東道國中資企業(yè)足夠多時，綠地投資將成為我國銀行海外投資的最佳模式。

五、 未來研究展望

1. 整合進入模式相關(guān)理論。近年來不斷有學(xué)者提出，資源基礎(chǔ)理論具有情境適應(yīng)性，應(yīng)該進一步探討該理論適用的邊界條件（Kraaijenbrink et al.，2010）。當(dāng)前解釋進入模式選擇的理論眾多，有必要進行整合，形成統(tǒng)一的指導(dǎo)框架。例如將資源基礎(chǔ)理論與產(chǎn)業(yè)組織理論結(jié)合能夠提高我們對公司具體優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)特點對進入模式選擇的理解。此外，未來還可以從社會網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)社會責(zé)任等角度進行探討。

2. 探索進入模式的潛在前因。從企業(yè)因素看，現(xiàn)在的研究更多的從人是理性的角度出發(fā)，而人在多數(shù)情況下是有限理性的，未來對進入模式選擇中應(yīng)該更多的考慮人的因素（Dikova，2012），例如高管團隊、CEO所起到的重要作用。從行業(yè)因素看，當(dāng)前研究的樣本大都是混合行業(yè)樣本，未來應(yīng)該對樣本行業(yè)類型進一步區(qū)分，得到更準(zhǔn)確的研究結(jié)果。從國家因素看，未?磧Ω每悸怯跋煨畔⒊嘧值鈉淥?因素，如溝通差異、管理差異、人口統(tǒng)計學(xué)差異、經(jīng)濟地位差異等。從東道國因素看，目前的研究大都關(guān)注外部合法性，即東道國對新近企業(yè)的認(rèn)可程度，而對內(nèi)部合法性的關(guān)注不足。從概念操作化角度看，不同的研究根據(jù)不同的理論，選取的變量不同，未來應(yīng)該謹(jǐn)慎使用新的變量，或者將已有的變量加入，探討新變量的增益效度。

篇10

隨著3G時代的來臨，原有的行業(yè)格局將被打破，行業(yè)的發(fā)展也將進入在新的時期，新的階段。東海證券分析師姚軍等認(rèn)為在3G時代，行業(yè)的發(fā)展將會呈現(xiàn)全業(yè)務(wù)運營，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級進程將加速以及增值業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展等三個特點和趨勢。

全業(yè)務(wù)運營成趨勢

本世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂將對互聯(lián)網(wǎng)過度樂觀的海外電信運營業(yè)拖入了泥潭，世界電信的破產(chǎn)，運營商資本支出的迅速下滑導(dǎo)致設(shè)備商財務(wù)狀況的惡化，海外電信行業(yè)在經(jīng)歷前所未有的挑戰(zhàn)，行業(yè)經(jīng)歷了五年多的重組和整合，與此同時，新業(yè)務(wù)的發(fā)展并未因此而止步，移動互聯(lián)網(wǎng)、IPTV等業(yè)務(wù)取得突破性發(fā)展，在新業(yè)務(wù)帶動下，2006年行業(yè)開始回暖，孕育著新的增長機會。

全業(yè)務(wù)運營是近期電信行業(yè)最重要的趨勢和行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。所謂的全業(yè)務(wù)運營就是指為用戶提供一站式服務(wù)，允許用戶從固定或移動終端通過任何合適的接入點，使用同一業(yè)務(wù)。有資深業(yè)內(nèi)人士指出，全業(yè)務(wù)運營是市場迫切的需求，用戶更關(guān)注的是運營商能夠提供的服務(wù)，他們總是希望運營商能把各種分散的業(yè)務(wù)有機地整合在一起，提供一體化的服務(wù)。全業(yè)務(wù)運營將會加速三網(wǎng)融合以及固線和無線融合的進程。

近幾年海外電信業(yè)的重組除了前期由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂所致外，后期重組更多是運營商順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢及新業(yè)務(wù)要求而主導(dǎo)的重組，比如AT&T20多年前在反壟斷的旗幟下被一分為八后，經(jīng)過多次整合，繼去年收購南方貝爾后，這八家公司又重新融合在一起，成為美國最大的全業(yè)務(wù)電信運營商，其運營范圍涵蓋市話、長話、無線、互聯(lián)網(wǎng)乃至有線電視捆綁服務(wù)。

姚軍表示，中國電信業(yè)順應(yīng)市場的需求、順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的要求，通過新一輪重組，形成三家全業(yè)務(wù)運營商，為打造具有全球競爭力的全業(yè)務(wù)電信運營商，為電信企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及海外市場拓展奠定了基礎(chǔ)。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)升級加速

近兩年電信固定資產(chǎn)投資出現(xiàn)明顯增長，主要投資領(lǐng)域為寬帶及移動網(wǎng)絡(luò)的擴容，電信重組完成后，將發(fā)放3張3G牌照，未來3G牌照發(fā)放方案有較大的可能是：中國移動-TD-SCDMA，中國聯(lián)通-WCDMA，中國電信-CDMA2000，移動通信網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)升級進程將加速。自電信重組方案公布后，TD-SCDMA試商用進程開始明顯加速，第二期終端招標(biāo)正在進行，設(shè)備招標(biāo)也將很快開展。

增值業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展

重組為運營商的新業(yè)務(wù)提供了基礎(chǔ)，在競爭加劇及增長處于低水平的形勢下，運營商有更多的動力、壓力和空間進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，全業(yè)務(wù)運營及增值業(yè)務(wù)將得到大力推廣，將帶動相關(guān)服務(wù)提供商的快速增長。目前，移動增值業(yè)務(wù)、IPTV有明顯的加速跡象。

新趨勢推動行業(yè)投資

隨著3G重組即將完成，3G發(fā)牌也指日可待，那么3G建設(shè)也將很快鋪天蓋地的展開，因此有人預(yù)言我國新一輪電信設(shè)備投資的將很快到來。基于對運營商3G投資支出以及市場競爭策略的判斷，張兵分別對于運營商的在TD一SCDMA，WCDMA和CDMA的支出作了具體的分析和預(yù)測。

在TD一SCDMA支出上面，2007年中國移動集團在北京等6個城市建設(shè)TD網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)部署1.4萬個基站，涉及8個城市，總投資142億元。2008年中國移動計劃在30個城市建設(shè)TD一SCDMA網(wǎng)絡(luò)。以中國聯(lián)通在建設(shè)CDMA網(wǎng)絡(luò)時約900億資本開支以及中國移動股份公司2008年高達1272億的常規(guī)資本開支對照，我們預(yù)測2008一2010年期間，中國移動集團對TD一SCDMA的資本支出將超過1千億人民幣，網(wǎng)絡(luò)整體容量將超過1.5億用戶。

在WCDMA支出上面，聯(lián)通擁有的GSM網(wǎng)絡(luò)將升級為WCDMA制式網(wǎng)絡(luò)，預(yù)計WCDMA未來三年的總資本支出為850億元，其中系統(tǒng)設(shè)備支出為425億元。

在CDMA支出上面，預(yù)計中國電信在CDMA網(wǎng)絡(luò)的覆蓋投資及升級投資上未來3年至少為550億元，其中設(shè)備投資275億元。

為了謀求競爭優(yōu)勢，對于新聯(lián)通以及新電信，張兵認(rèn)為其投資額最高峰極有可能在2008年下半年及2009年上半年出現(xiàn)。而對于中國移動，其預(yù)計TD一SCDMA投資將是隨著技術(shù)的成熟度，以及用戶增長，逐步加碼的。

因此，張兵估計2008到2010年新的三家綜合性運營商以及移動集團整體投資額的增長率為18.8％、5.8％、0.9%，預(yù)計整體投資增長的最高峰在2008年。

受益3G建設(shè)，行業(yè)走向繁榮

受益于3G建設(shè)電信投資規(guī)模逐漸擴大，我國電信行業(yè)將進入黃金發(fā)展期。通過與歷史數(shù)據(jù)比較，可以發(fā)現(xiàn)我國電信投資額在2001年達到絕對額的高峰，自2002年開始回落，截至2007年的電信投資額依舊沒有超過2001年的高點，而同期運營商的用戶數(shù)以及收入利潤規(guī)模都有了明顯增長，為新一輪投資的啟動蓄勢。在行業(yè)景氣度提升的過程中，在眾多電信子行業(yè)中，電信設(shè)備制造業(yè)，光纖光纜子行業(yè)，以及為電信運營商提供通信測試、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等服務(wù)行業(yè)將獲得非常好的機遇。

設(shè)備制造業(yè)發(fā)展機遇面臨

對于3G建設(shè)中的機遇，東海證券分析師姚軍等認(rèn)為國內(nèi)系統(tǒng)設(shè)備商面臨著難得的發(fā)展機遇。國內(nèi)通信系統(tǒng)設(shè)備商經(jīng)過20多年的發(fā)展，不斷發(fā)展壯大：產(chǎn)品由起初單一的交換機到目前覆蓋通信設(shè)備的所有領(lǐng)域；市場份額由起初侵蝕海外設(shè)備商的地盤到目前已成為交換機、光通信設(shè)備領(lǐng)域的主導(dǎo)供應(yīng)商以及移動通信設(shè)備和數(shù)據(jù)設(shè)備的主要供應(yīng)商；市場范圍由國內(nèi)延伸到海外，開始成為主流市場的重要供應(yīng)商；技術(shù)實力由集成商成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者（TD-SCDMA）及參與者（其他領(lǐng)域）。

目前，中國GSM設(shè)備市場格局是：以愛立信、諾基亞為代表的外資占有絕對優(yōu)勢，但國內(nèi)以華為、中興為代表的本土企業(yè)市場份額上升明顯。數(shù)據(jù)顯示，2007年，中移動GSM設(shè)備愛立信份額最大，華為為22.2%（06年9.3%），諾西緊跟其后，中興為5.2%（06年1%）。2007年中國聯(lián)通GSM設(shè)備市場愛立信份額最大，中興通訊的份額12.2%（06年7.6%）。在CDMA設(shè)備市場，愛立信于今年關(guān)閉其CDMA總部，按照聯(lián)通內(nèi)部協(xié)議，其設(shè)備由中興進行替換，計上愛立信部分，中興市場份額最大達到31%。TDS-CDMA設(shè)備市場由國內(nèi)設(shè)備商主導(dǎo)，中興、大唐移動、鼎橋和普天分割了市場，中興（46.8%）、大唐移動（36.7%）、鼎橋（13.8%）和普天（2.7%）。

而2007年中國光通信設(shè)備市場達到90億元，排名前三位的設(shè)備商分別為華為(53.5%)、中興(23.30%)、烽火通信(16.8%)。數(shù)據(jù)通信市場，2007年中興在中國電信DSLAM設(shè)備的市場份額達到40%。由此可見，我國的設(shè)備廠商已經(jīng)在技術(shù)和市場分額上不輸于外資。

在，談到海外市場發(fā)展時，姚軍支出海外電信運營市場經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的洗禮，在重組及新業(yè)務(wù)的帶動下，2006年開始回暖，相應(yīng)設(shè)備市場亦開始有所回升。國內(nèi)設(shè)備商從03年開始進入海外市場，中國設(shè)備商的加入，加上部分海外設(shè)備商仍然未能從互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂帶來沖擊的陰影中走出來，海外通信設(shè)備市場重新洗牌，中國通信設(shè)備商海外市場份額迅速提高，已經(jīng)躋身成為海外市場的主要設(shè)備供應(yīng)商，在部分領(lǐng)域市場份額已經(jīng)達到了領(lǐng)先地位，海外市場已成為中國通信設(shè)備商重要收入來源，2007年華為72％的銷售、中興通訊58％的收入來自國際市場。

面對3G建設(shè)的巨額投資機會，國內(nèi)的廠商除了技術(shù)和市場份額上不輸于外資外，還擁有本土優(yōu)勢，因此，必將在未來3G建設(shè)中占據(jù)更加有利的地位。

光纖光纜子行業(yè)迎來快速發(fā)展期

不僅僅是設(shè)備商受益，世紀(jì)證券分析師蔣傳寧認(rèn)為，在3G建設(shè)中光纖光纜子行業(yè)也會因為3G建設(shè)迎來快速發(fā)展期。

蔣傳寧指出，全球光纖光纜需求從2005年開始復(fù)蘇，2006年需求量8979萬芯公里，同比增長27%。2005年以來，國內(nèi)光纖光纜行業(yè)景氣持續(xù)復(fù)蘇。據(jù)賽迪顧問統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2005年國內(nèi)光纖產(chǎn)量為1900萬芯公里，2006年產(chǎn)量為2900萬芯公里，2007年產(chǎn)量規(guī)模為約3600萬芯公里，年復(fù)合增長率37.6%。由于受到一下三個主要驅(qū)動因素推動，蔣傳寧預(yù)計未來3年國內(nèi)光纖光纜需求年增長率約為15%：首先，隨著光纖價格趨降而銅價格大幅上升，光纜對傳統(tǒng)銅質(zhì)電纜不斷替代。其次，F(xiàn)TTx的加速推進。隨著FTTx價格不斷下降，日本、韓國、美國光纖用戶普及率不斷提升。中國電信、中國網(wǎng)通2008年也開始加大了FTTx發(fā)展，2008年第一季度不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，南方很多省份FTTx新建數(shù)目都達到幾萬線規(guī)模,業(yè)內(nèi)權(quán)威人士預(yù)計，今年FTTx全國整體建設(shè)規(guī)模會達到300萬線左右，明顯高于2007年的30萬戶。第三，隨著2008年內(nèi)3G牌照發(fā)放，3G投資即將啟動，基站光纖需求大幅增加。從長期來看，未來隨著3G用戶的發(fā)展，骨干網(wǎng)瓶頸也會逐步顯現(xiàn)，其擴容升級帶動需求增長。

通過與國際的比較，蔣傳寧指出借助3G建設(shè)，國內(nèi)光纖光纜行業(yè)發(fā)展前景廣闊。從國際上來看，亞太地區(qū)是世界上最主要的光纖市場，光纖需求量占世界需求量超過40%。而中國是亞太地區(qū)最大的光纖光纜市場，在全球光纖光纜行業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著重要的地位。數(shù)據(jù)顯示，2007年國內(nèi)光纖光纜占全球總產(chǎn)銷量約1/3，超過美國居世界第一位。國內(nèi)五個主要光纖生產(chǎn)企業(yè)長飛、烽火、富通、亨通、中天07年的產(chǎn)銷量突破2700萬芯公里，其中至少有三家廠商進入全球光纖、光纜產(chǎn)銷量世界前十位。

不過，蔣傳寧也指出了，在光纖光纜產(chǎn)業(yè)鏈上還有一些薄弱環(huán)節(jié)亟待加強。例如，光纖測試設(shè)備，我國大多還都依賴進口；還有光纖拉絲所需的光纖預(yù)制棒大部分也需進口等等。

3G服務(wù)子行業(yè)，競爭優(yōu)勢突出

除此之外，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在3G時代，一些在細(xì)分服務(wù)行業(yè)擁有核心競爭優(yōu)勢的公司也將從3G建設(shè)的蛋糕中分一杯羹。就拿通信測試子行業(yè)來說，全球通信測試與測量市場的年復(fù)合增長率約為11%（IDC預(yù)測），2007年要達到60.4億美元，2008年將增長至67億美元。國內(nèi)通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在過去側(cè)重于設(shè)備投資，偏輕于軟件和管理投入，使得在測試與測量方面的投入存在滯后，因此國內(nèi)通信測試與測量市場的復(fù)合增長率快于全球市場，而3G應(yīng)用將帶來通信測試與測量市場短期快速增長。

在三家移動運營商的競爭格局下，移動網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)將會重新提速，這將促使增加運營商在移動領(lǐng)域的投入。運營商將會更加注重服務(wù)，強調(diào)提升網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，同時注意節(jié)約成本。上述兩方面的因素將導(dǎo)致對通信測試產(chǎn)品需求的大量增加。如果3G應(yīng)用加快，也會大幅度提升對于通信測試和測量產(chǎn)品的需求。