導語：如何才能寫好一篇海外市場運營，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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作為行業開拓北美市場的傳統平臺，第十七屆中國紡織品服裝貿易展覽會（紐約）暨美國紐約TEXWORLD服裝面料展、紐約國際服裝采購展（APP）和紐約國際家紡采購展（HTSE）（簡稱紐約展），將于7月12日在紐約賈維茨會展中心拉開帷幕。

盡管國際政治經濟形勢波詭云譎，但中國紡織工業聯合會依舊帶領企業在國際市場版圖上開疆擴土。伴隨著紐約展的開幕、巴黎展和巴西展的舉辦，針對南非市場的一個全新展會也將于11月開啟。一系列展會的啟動，將帶領中國紡織企業進行開拓國際市場的一輪新征程。

新一輪競爭，中國紡企做得還遠遠不夠

在今年的歐洲杯上，一個小插曲攪動了中國紡織服裝行業，瑞士國家隊被撕破的球衣成為比賽最大“槽點”，“中國制造”背上黑鍋。然而，究其原因，這與長期以來中國紡織品在全球消費者心目中形成的品牌形象息息相關。

雖然低端訂單已被東南亞、西亞等國家分去大半，國內紡織企業紛紛以高品質、精細化、快反應來應對市場變化，但正所謂“傳統競爭優勢明顯削弱，新的競爭優勢尚未形成”，在征服全球消費者的路上，我們需要做的還很多。

我國擁有全世界最大和最完整的紡織服裝產業鏈，依靠規模優勢，在從紗到布的產業鏈環節，憑借先進的設備、完善的產業配套和精湛的工藝水平等優勢，為我國紡織企業贏得了相當的中高端國際市場份額。但是，在垂直供應鏈上的優勢，我們發揮得還遠遠不夠。比如在面料到成衣環節，產業鏈不暢通、協同效率也有待提升。面料產業是中國紡織服裝行業持久競爭力的源泉，但對產業下游和終端的帶動作用還未充分釋放。

展會融合背后，美國市場正發生哪些變化？

展會主辦方表示，目前在美國，將面料和服裝融合辦展尚只有紐約展這一家。這一產業鏈上下游協同辦展的做法，不僅獲得了參展商的認可，也同樣受到國際采購商的歡迎。而在需求端，一些正在發生的變化格外值得關注。

當前，美國市場率先從經濟危機中重振，就紡織服裝市場而言，在過去一年里，美國服裝市場銷售總額明顯上漲，研究表明，增幅主要受網上購物和奧蘭多、華盛頓特區等較小城市的銷售額增長所驅動。

有分析師表示，銷售額顯著增長得益于很多零售商開始實行具有針對性的產品供應和銷售，根據本地消費者的消費習慣提供更符合需求的產品，而不是像往常一樣在全國各地銷售一樣的貨品。更有觀點認為，美國經濟復蘇得益于“互聯網+”所帶來的內生動力，在服裝領域，借助新科技，美國在零售渠道拓展、精準營銷等方面同樣走在了前列。

更值得關注的是，過去兩年，國際品牌并沒有放緩在美國市場的拓展腳步，更多的品牌門店開設在美國的中小城市，同時，買手店、集成店、新銳設計師品牌店等新興業態，在美國市場顯然也更加活躍。

這些變化的背后，醞釀著零售業銷售模式和思維的巨變，一方面將為中國紡織企業帶來生機和希望，但另一方面，中國紡織企業是否能在這一輪變革中把握機遇，實現從低端制造到中高端制造，再到品牌產品輸出的轉型，的確是一項挑戰。

在利用“互聯網+”技術整合全球消費市場數據，創造新的商業模式，適應創業型公司的小批量、個性化、快反應需求方面，全球紡織服裝界都在努力。這一點，在作為行業風向標和晴雨表的展會當中已有所體現。

據了解，在過去幾年，美國幾大展會公司的并購非常頻繁，可以明顯看到，展會的形態正從上游到終端實現覆蓋，以加強對產業鏈的控制能力。

紐約展在過去幾年中，充分利用自己獨特的產業鏈優勢，在發揮自己采購類展會特點的基礎上，逐步加大了和終端類展會以及美國零售渠道的協同互動，與眾多品牌零售終端展會建立了合作共享機制，有效地延伸了自己的專業買家覆蓋面，反過來也為中國和國際展商反饋了更多的美國市場潮流趨勢乃至消費者偏好的變化，更加有效地提升了參展商對市場的感知和認識，從而強化了紐約展作為東海岸最重要紡織服裝展會平臺的重要性。

這一改變使得展會的商貿氛圍更加濃厚，還能領略到產業上下游的潮流趨勢和發展動向，有助于企業把握市場、把握商機。從更深層次的意義上來說，這表明產業正在走向聚合、高效、一體化的路徑。大展會概念下，一個個微循環體系的構建將會發生。

從采購商的層面看，近年來，出現在紐約展上的采購商越來越呈現年輕化態勢，這一方面體現出美國紡織服裝市場在資本的控制方正經歷著新的變遷，另一方面，新一輩接班家族企業后，在對既有業務繼承的同時，因為他們成長在網絡的時代，全新的知識架構和思維模式，也會對傳統業務帶來顛覆性的改變，這些變化會在上下游的共振中更加明顯地傳遞。

鍛造新競爭力，海外展將打造聯動平臺

到今年為止，紐約展即將步入第十七個年頭，巴黎展也將走過十年，加之步入第四屆的巴西展，以及剛剛起步的南非展，它們共同構成了中國國際貿易促進委員會紡織行業分會促進紡織企業“走出去”的核心平臺。尤其是紐約展和巴黎展，與中國紡織服裝企業同呼吸共命運，在促進行業外貿發展方面起到了歷史性的作用。

“走出去”是一項系統工程，從來都并非坦途。

多年來，世界范圍內的投資和貿易保護主義升級、經濟危機、政治變動等等，都影響著中國企業“走出去”的效果。同時，中國企業特別是中小企業，在走出去過程中，始終面臨著自身規模小、信息匱乏、融資渠道不暢、國際化人才短缺等困難。中國紡織工業聯合會旗下的國內外大展，始終在為企業鋪設道路，指引方向。

隨著產業的壯大，越來越多的展會平臺也如雨后春筍般涌現，滿足著企業方方面面的需求。然而，一個真正能引領行業、聚集力強的權威展會，最應具備的則應是前瞻性的視野。

如今，貿促會紡織行業分會創辦的各個海外展，正在由點及面。主辦機構不但要打通上下游，實現展會聯動，也正在將不同國家的展會貫通，實現協同運作，形成能代表中國紡織服裝行業利益的“家族系”海外展會平臺。CCPIT TEX GLOBAL的理念和形象也在逐步獲得業界的認可。

實現不同地域的展會互通，以展會互聯帶動市場互通，同樣是順應產業發展趨勢的舉措。過去，巴黎展和紐約展分別由兩支不同的團隊在運作，近兩年，兩支團隊開始協同部署，聯動運營。

舉個例子，在流行趨勢方面，法國往往要領先于美國，在巴黎展上所呈現出的時尚信號，就將傳遞至紐約展中。運營團隊可以根據這些訊息與數據，有的放矢地邀請和吸引更符合流行趨勢的企業和產品進入展會，同時，對采購商的邀請也將更加精準。

在“家族系”展會平臺的運營中，各大展會在管理流程方面也將逐漸標準化，以此來確保參展企業的資質與水準，帶給展商和采購商更多保障。

海外展的鏈條相扣，將從展會層面為行業企業帶來“紅利”，讓參展企業在大數據分析、趨勢、貿易對接等多方面獲取協同效益和服務。無疑，這是未來幫助中國紡織企業在海外市場大展拳腳的有力舉措。

當然，在新的全球產業格局中，除卻貿易往來，對外投資也是“走出去”的重要組成。我國紡織產業早在多年前就把眼光瞄向國外，確定了走出去戰略。

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而在更早前的3月31日，中興召開第五屆董事會成員第一次全體會議，會上執行副總裁史立榮當選總裁，原總裁殷一民卸任。有中興內部人士透露，殷一民卸任的原因是“他沒有完成任務”，也就是中興的業績不佳。

這些跡象都表明，盡管中興通訊目前已經躋身為全球電信設備商的前五強，其地位并不牢固。很可能在未來由于外在形勢的變化和中興本身的戰略失誤而陷入泥潭。

形勢不順

中興的發展受到的外在環境制約比較明顯。例如2009年開始，中國移動、中國電信和中國聯通紛紛展開3G網絡建設，對網絡設備出現井噴式的需求，包括中興在內的國內電信設備商獲得了大額訂單，業績增長非常明顯。但是3年之后，3G網絡建設基本完成，來自國內電信運營商的需求就明顯放緩，中興的業績受到波及。

目前國內市場對中興的營收貢獻在40%左右，國內市場收入增長放緩，對中興有直接的影響。

一直在電信設備領域領先于中興的華為，已經轉變業務結構，意圖通過其他領域的收入來彌補電信運營商市場增長放緩的不足。而中興也加大了對海外市場的拓展力度，希望通過擴大海外市場的營收彌補國內市場的不足。

但是中興在海外市場的拓展仍面臨重重困難。不像華為，中興在主流的電信運營商和主流國家內的品牌知名度和認可度都沒有華為那么高。雖然華為現在已經在轉變戰略，試圖提高業務的利潤水平，在產品價格上有所提升，但是這給中興空出來的機會也非常有限。

相比于華為，中興的價格優勢不是那么明顯。特別是在印度和非洲等海外市場，華為幾乎不可能有太高的利潤空間。雙方注定會在價格上積極拼搶。

而海外市場相對于國內市場最大的不同，在于環境多變以及當地政府對電信采購政策也與國內不同。例如非洲的扎伊爾，本來在紛亂的非洲政治環境中算是相對穩定的一個國家，也成為中興在海外市場擴展的目標之一。但是中興在進入該市場之后的第二年，這個國家發生了，中興的業務受到直接影響。同樣的情況還發生在科特迪瓦。

有些國家在招標政策上也非?！坝幸馑肌?。在南亞的印度市場，這個被世界電信設備商視為“黃金市場”的國家，其實在招標上非?！皳搁T”。印度政府將每一家電信設備商單獨放在一個房間里進行報價，哪家設備商報價最低，就最有可能入選。結果在無法預知的報價環境下，電信設備商只能盡可能地壓低報價，來爭取獲得訂單。

所以，中興這些年在海外市場的拓展，在規模上無疑是成功的，目前海外市場的營收比例已經占到其總營收的60%左右。但是從海外市場得到的利潤卻非常有限。這樣的局勢在中興確立了加大對主流電信運營商的攻堅力度時，表現的更為突出。

當前歐洲市場成為中興的主要目標之一，在這個市場，中興可謂機遇與挑戰并存。愛立信、華為、諾基亞西門子等電信企業在歐洲市場非常強勢，在綜合實力上也明顯強于中興；不過歐洲遭遇歐債危機，主流電信運營商渴望得到更具性價比的服務，而中興也正是以價格優勢取勝。

但是歐債危機顯然不可能一直持續下去，在主流電信運營商市場，中興必須依靠提升產品的技術含量，依靠產品的性能優勢獲得認可。而這并不是短期可以實現的。

而且歐洲國家非常重視專利等知識產權概念，2011年上半年，中興在歐洲市場相繼遭遇愛立信和華為的專利訴訟。在向主流國家擴張的過程中，專利是中興繞不過的一道檻。

戰略不佳

中興本身也明白價格戰的弊端。在業績快報中，中興如此解釋業績下滑的原因：首先，自2010年以來中興深化了主要國家、主流運營商規模突破的戰略；其次，智能終端關鍵市場進入重要切入階段，公司采取了積極進取的營銷策略，且毛利較低的手機在整體營收當中的占比提高；第三，2011年中興獲得了3.63億元軟件產品增值稅退稅收入，而到目前為止國發[2011]4號文配套財稅政策時間尚未明確，也導致公司凈利潤同比下滑。

第三條原因明顯不是主要的原因。前兩條所闡釋的原因才是主因，歸根結底是四個字：“低價策略”。這種低價策略雖然很容易收到成效，但是對于中興的可持續發展也會帶來風險。正如中興董事長侯為貴所說，在海外市場擴張，將極大地挑戰中興的成本控制能力。

目前中興海外公司主要聘用當地人員，通過為當地創造更多的就業機會而贏得當地政府的認可。這個策略在南亞市場和非洲市場都有不錯的反饋。但是在歐洲市場，這個策略也在接受挑戰。當地的人力成本很高，而中興要維持低價策略，就必須嚴格控制支出，這成為一對矛盾。

在金融危機之后，很多走低價出口策略的中國企業紛紛倒閉，為此中國政府也在積極倡導產業結構的優化升級，國內勞動力成本也在上升。此時的中興卻還在依靠叢林法則進行海外擴張，在“政治”上已經跟不上步伐了。

一旦中興將來出現虧損，而主流電信設備商市場又長期無法突破，這將使中興面臨非常大的困境。目前中興在海外市場的第一策略是保持規模，有些市場長期沒有太大的營收，但是中興也一直在堅持。就像侯為貴所說：“我們把它當一盆花養著，總有一天會開花。”

所以，中興過多地把賭注押在未來，卻可能因為當前的挑戰而功虧一簣。

為了支持中國4G標準走向世界，中興也加大了對TD-LTE的研發力度，目前已經占到TD-LTE基本專利的7%。但是TD-LTE未來前景還比較模糊，中國的4G網絡尚未開建，更別說TD-LTE走向世界。中興在4G上的賭注勝算也不高。

華為在2G時代就非常重視專利建設，目前不論是自主的專利還是通過交叉許可獲得的專利數量都非?？捎^。而且經歷過跟思科等大企業的專利戰爭，華為已經積累了豐富的經驗。而中興不論是在專利的積累還是交叉許可上都還很薄弱，這也是其鎖定歐洲市場之后頻繁遭遇專利訴訟的原因所在。

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關鍵詞：能源企業 海外市場 文化管理

海外市場發展已經成為能源企業發展的重要一極，在實現企業又好又快的發展目標過程中，海外市場將發揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業的成熟經驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結合能源企業的企業屬性、發展現狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：

1.融合海外市場存在的文化差異

調查中發現，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認識，并深入分析文化差異的性質、類型，并提出相應的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續性和可協調性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業開拓海外市場，開展國際化經營過程中不同文化體系碰撞的必然結果，是一種客觀存在，不可避免。持續性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產生影響?？蓞f調性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學的溝通與協調，有差異的文化能夠逐漸被雙方認識、熟識，最終被認可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎上探尋溝通途徑

要客觀認識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導全體員工的行為；哪些屬于風俗習慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術規范不同，通過組織學習培訓直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現出來的差異，為海外項目的順利進行創造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經營的障礙，反而會成為發展的動力和創新的源泉。

2.建立多元文化下的創新型團隊文化

2.1項目部團隊文化要有高度的融合性

海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業文化與當地的文化進行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應、融合，并在此基礎上構建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎。這種新型文化既保留原企業文化的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于中國的企業文化，又不同于當地的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣的團隊文化能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。

2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀

企業的海外項目部都是因項目而設，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養我們在當地雇傭的人員對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環境和項目部的經營目標，突出目標的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標，項目部的經營和管理涉及每一名成員，項目部的目標成為員工最求的目標，大家都在為同一個目標而努力工作。

2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行

文化本質上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發揮作用。在學習國外經驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優良的人文傳統，最終把中國博大精深的哲學理念，中國特色的企業管理制度，與近百年在西方市場商業競爭中比較成功的企業治理體系、企業文化、目標管理和績效制度有機地結合起來，創造出既適應國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。

3.創新完善文化差異下的項目運營機制

在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩定合作關系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發揮熟悉設備的優勢，參與過程設計及協調，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。

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[關鍵詞]跨國營銷；商貿流通企業；海外品牌建設

21世紀，全球企業都進入了品牌文化和品牌形象經營的新時代。中國商貿流通企業進行海外品牌建設，建立完善高效的企業品牌管理機制，可以提高企業的競爭力，同時對我國出口外貿業的發展具有重要的意義。

一、跨國營銷動因分析

隨著經濟全球化的快速發展，中國商貿流通企業在本土面臨的競爭愈加激烈，行業格局受到各種沖擊。中國企業走上國際化道路、進行跨國營銷是必然的趨勢。中國商貿流通企業進行跨國營銷的動因可以分為兩部分：一是國內經濟環境，跨國貿易規模逐年增長加上我國商貿流通業本身的優勢成就了跨國營銷的推動力因素；二是國際經濟環境，得益于全球化的發展和國際市場巨大的市場潛力造就了跨國營銷的拉動力因素。①

（一）國內環境

1．跨國貿易規模增長。我國外貿規模逐年擴大、交易額不斷上漲，但同時整個跨國貿易國際形勢愈加復雜，外貿經濟結構更加多元，經濟下行壓力較大。根據商務部數據統計，2015年我國跨國貿易總額在25.85萬億元，同比下跌6%。其中，出口3.18萬億美元，同比降低2.5%；進口1.97萬億美元，同比降低13.43%。從數據上看，雖然我國進出口貿易額有所降低，增速有所放緩，但與國際上其他國家比較來看，中國跨國貿易情況好于全球大部分主要經2015年，包括美國、日本、德國在內的發達國家在出口規模方面都出現了負增長，出口降幅相比中國都高出不少，中國在出口貿易方面仍保持在第一梯隊（見圖-1）。從商務部數據可以看出，拉動我國出口的主要原因是一般貿易出口規模一直保持增長。2015年，一般貿易出口占整個外貿出口規模的52%，相比2014年同期增長了1.9%。中國跨境電商市場規模的不斷擴大也進一步說明了中國跨國貿易規模的增長?？缇畴娚掏ㄟ^電子商務平臺來進行商品交易，借助于互聯網技術的高度發展，中國跨境電商貿易額在進出口貿易總額中所占的比重逐漸增加，如圖-2所示，2016年跨境電商貿易額占到總體出口貿易額的20%，成為促進中國跨國貿易規模和效益增長的重要一環。2．商貿流通業具有優勢。隨著國民經濟的發展，消費者的消費需求開始向多樣化、個性化、多元化的方向發展，消費者在進行消費時多會選擇多種功能集合于一體的商業綜合型場所。這時候商貿流通業開始發揮優勢，可以盡可能地節省消費者時間，同時形成商業業態聚集效應。②利用商貿流通業的這種規模化和專業化的優勢，消費者可以一次性將自己心儀的商品采購回家，節省了時間，提高了效率。這種具有規?；蛯I化優勢的商貿流通業，可以以最低的流通成本和最高的流通效率全方位地滿足消費者的消費需求。

（二）外部環境

1．經濟全球化進程加快。經濟全球化的一個重要內涵就是市場的全球化，商貿流通企業需要在全球市場范圍內開展業務，才能最大限度地發揮優勢，獲取理想的效益。因此，跨國營銷是中國商貿流通企業進行資源的高效整合、優化企業結構配置、提升企業規模效益的關鍵法寶。同時，只有在全球市場上，與來自國內外的優秀商貿流通企業進行正面較量，才能真正了解自身的不足，彌補自身的劣勢，提升自身競爭力，才能在激烈的國際競爭中占據相應的市場份額。與此同時，全球各個國家和地區經濟體之間的各種貿易聯盟和貿易協定也為中國商貿流通企業的跨國營銷提供了便利的條件和千載難逢的機會。2．國際市場潛力巨大。當前中國與全球其他國家或經濟體的經濟結構之間存在多種差異，某種程度上講，這種差異的存在也是一種市場契機的存在。全球各國家和經濟體的消費者們對于經濟、市場、商品、服務的需求是多元化、個性化的，有這種需求的存在，就要有相應的解決之道，這就為中國商貿流通企業的跨國營銷策略提供了良好的機會。由于各國家和經濟體的經濟發展程度不同，商品和服務的成本在不同國家也有差異，這種商業契機和盈利空間對中國商貿流通企業具有極大的誘惑力，也是進行跨國營銷的原始驅動力之一。③隨著國內外市場競爭的逐漸激烈，只有實施跨國營銷戰略，利用好國內外市場的資源、技術優勢及時高效進行整合，才能夠確保中國商貿流通企業效益穩步提升。

二、中國商貿流通企業海外品牌建設存在的問題

（一）海外知名度低

中國商貿流通企業相關品牌在海外市場的知名度比較低，市場認可度并不理想，一些稍有知名度的品牌也只是依靠收購海外品牌才逐漸被當地的消費者所知曉和認可。此外，相當一部分中國商貿流通企業在海外的發展只能依靠低價來勉強維持局面。造成這種局面的原因主要是一些中國企業在進行海外市場發展的同時，并不注重自身企業品牌創新性和個性化發展，在相當長的一段時間內，中國品牌在海外市場一直被消費者定位為低價、低質。在中國企業進行海外市場的跨國營銷時，依靠低成本、低價格在短時期內確實占據了一定的優勢，搶占了一定的市場份額，但長久來看，這種市場營銷策略也對這些企業的品牌形象有所損傷。一部分中國商貿流通企業在進行海外市場的跨國營銷時，并不注重企業品牌價值的塑造，這就造成了消費者只是因為低價格才去進行消費，對企業品牌并沒有認可度和忠誠度。這些因素綜合起來，造成了中國商貿流通企業在海外市場的品牌知名度比較低。

（二）品牌與用戶之間聯系不緊密

一些中國商貿流通企業在海外市場進行品牌建設時只宣傳自身商品的功能特性，并不注重自身企業品牌與消費者之間的感情維系，這種對溝通的忽視最終都會在銷售業績上有所體現。同時，需要注意企業品牌的建立和消費者對企業品牌的認同不是心理上的，而是社會性的，這種認同需要網絡社交媒體和社交網絡來實現。④企業只有和消費者進行友好的良性互動和聯系才會形成消費者黏性和忠誠度。

三、跨國營銷視角下中國商貿流通企業海外品牌建設策略

（一）重點打造企業品牌文化

1．企業管理者要樹立品牌戰略意識。建立和強化企業品牌文化和品牌意識對于當前的企業建設非常重要，需要企業的管理者重點關注。企業管理者應該摒棄企業品牌僅僅是企業商標的想法。企業注冊多種商標對于企業品牌形象和品牌價值并沒有任何幫助。品牌戰略意識是引領企業進行海外市場拓展的制勝法寶，也是將來在國際競爭中占領市場先機的重要手段。企業的品牌戰略意識是企業在激烈的商場競爭中生存發展的基本理念。只有企業管理者樹立品牌戰略意識，將企業品牌戰略的基本理念與企業品牌文化觀、企業品牌發展觀等因素相結合，才能融入消費者的生活中，建立消費者對品牌的用戶黏性、認可度和忠誠度，才會獲得消費者的信任，以此來打開市場銷路，提升市場業績。2．重視樹立企業品牌。中國商貿流通企業在海外市場的跨國營銷，要注重品牌建設，重新樹立良好的企業品牌形象。隨著全球市場經濟繼續發展，市場細分化是不可阻擋的趨勢，在細分化的市場中，更加注重企業市場規劃和企業品牌的營銷和管理。企業重視品牌建設，加強品牌管理能力，將會極大地促進企業未來的發展。⑤3．重視宣傳企業品牌。中國商貿流通企業海外市場品牌建設還需要通過海外市場的互聯網社交、網絡媒體對自身企業的商品進行宣傳，以此來提高企業的知名度和提升品牌形象。部分國內傳統企業的一個通病就是，如果企業出現了資金緊張等問題，首先聯想到的是大幅度減少市場推廣和廣告費用。企業由于資金短缺導致市場營銷減少，而市場營銷的減少又反過來使企業品牌建設停滯甚至退步，使企業進入了死循環，導致企業運營更加困難。樹立企業品牌和經營企業品牌是企業品牌發展的至關重要的階段，是一項長期的系統性的工程。中國商貿流通企業要重視企業品牌戰略，不斷推動和改進企業品牌結構和管理模式，全面增強企業品牌意識。當前的市場中，大多數企業都是利用促銷、廣告等進行品牌形象建設，但由于企業眾多營銷手法也多，導致消費者開始對企業營銷疲勞。企業與消費者之間溝通過度，使消費者在繁雜的市場中對企業的認知減弱，并不能增加消費者的黏性。在這種困境之下，企業應該思考如何及時高效地和目標客戶進行良流互動，確立企業獨特的并能吸引消費者的品牌形象定位，使消費者在對企業的商品和企業的品牌留下深刻印象的同時能夠產生歸屬感和認同感。4．注重保護企業品牌。對企業來說，品牌的建立和運營是一件相當困難的事情。中國商貿流通企業要在海外市場樹立良好的品牌形象，建立良好的商業信譽，必須注重保護品牌，維護企業品牌形象，嚴厲打擊假冒、侵權行為。當然，對企業品牌的保護也需要海外市場的當地政府的支持，一個尊重知識產權的良好環境也是必需的。在愈加激烈的市場競爭中，品牌的競爭是非常重要的競爭形式。一個國家若是沒有品牌企業和品牌產品，就不能形成強大的國家經濟競爭力。同樣的，對于中國商貿流通企業來說，如果沒有企業品牌戰略的規劃就會逐漸失去競爭優勢，失去市場活力。中國商貿流通企業想要在海外市場有所建樹就要加強品牌的建設和保護，加強知識產權等方面的建設，才能以此為突破口，在激烈的市場競爭中生存下來，獲得消費者認同。

（二）實施國際化市場營銷

中國商貿流通企業海外品牌建設要注重實施國際化市場營銷。中國商貿流通企業的海外品牌營銷戰略需要認識到品牌建設和推廣的意義，也就是通過各種網絡媒體和廣告商的結合來實現消費者對企業品牌的認可以及企業和消費者之間的良性溝通互動。與此同時，實施國際化市場營銷也可以充分利用企業的優勢，實現品牌的標準化戰略。對任何一家企業來說，進行企業品牌標準化戰略都是一項特殊的挑戰。在海外市場不但要營銷企業的商品，還要注重與海外國家的本地文化相結合，突出企業的經營理念。這種通過國際化市場營銷將企業品牌和本地文化相結合，可以極大程度地滿足海外市場獨特的市場環境要求。中國商貿流通企業進行海外品牌建設、實施國際化市場營銷的同時，可以考慮進行全球統一的市場化標準，在核心品牌屬性上力求達成全世界范圍內的標準統一，同時不同國家或地區的微小差異可以作為獨特地域屬性在品牌戰略的延伸中予以體現。在品牌標準化統一的實施中，要重視企業思維國際化、企業運營本土化。企業的運營應該專注于品牌研發、設計等方面的活動，通過制定針對性計劃并及時進行市場調研，對企業的品牌結構、品牌建設、品牌框架進行界定，以此來界定企業的品牌屬性，盡可能地高效利用有限的資源來完成企業品牌定制。

（三）收購海外品牌

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比較一下這兩個公司的過去，你會發現一些有趣的事情：依靠巨大的國內市場快速成長起來；最早通過亞洲、非洲和拉丁美洲等市場擴張國際業務；以超高性價比的產品與愛立信等國外公司競爭，同樣被美國市場拒之門外；也有著同樣的業務結構—同時面向電信運營商、企業和消費者客戶。

就像大部分的中國公司一樣，華為和中興之間很少有秘密存在，這兩家公司也在很長時間內保持著同樣的增長曲線，但隨著最近幾年電信網絡設備行業增長放緩，兩家公司也出現了業績上的不同走勢。咨詢公司Gartner稱，2012年手機運營商在基礎設施上的全球支出下降了6.6%，2013年將僅增長2.3%。兩家幾乎雷同的公司到底有哪些重要的不同呢？

研發 電信設備行業里的專利很復雜，企業之間經常要互相購買專利才能進入市場。此外，最近幾年電信業務變化很大，這也需要企業有足夠的研發能力以跟上運營商業務的變化。2012年，華為的研發支出達到47億美元，此前華為每年都保持12%以上的研發投入。在華為14萬人的團隊中有7萬多人從事研發工作。去年中興的研發投入是88億人民幣，占收入比例為10%。

管理 去年華為的人均銷售額比中興高出36%。這得益于華為較好的執行力和管理能力。比如華為從1998年開始就和IBM開始合作，改善自己的產品開發流程，形成了集成產品開發的模式，以保證大規模的研發團隊能夠保持效率。同時，華為也把自己看成一家客戶需求驅動的公司，而不是技術驅動的公司。華為過去五年為升級管理流程花了4億美元。

海外市場 華為最近幾年的高速成長，還得益于海外市場的成功。去年華為海外市場收入占到67%，而且大部分集中在成長性較好的發展中國家市場。中興海外市場收入占到一半，其中歐洲市場占到海外市場近一半的規模，最近幾年歐洲市場的低迷也影響到了中興的成長性。

電信設備是個規模致勝的生意，比如中興這樣規模較小的電信設備商為了贏得更大的訂單往往需要犧牲利潤提供更低的報價。諾基亞西門子CEO Rajeev Suri最近就認為，這一行業長遠來看僅能容下三家盈利的公司。

中興和華為深層次的區別是兩家公司有著不同的商業邏輯：除了同樣顛覆性的價格策略之外，中興表現中規中矩，而華為則總是有所不同。

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1964年10月1日，從東京到大阪的東海道新干線開通運營。充滿科技感的“子彈列車”飛馳而過，不僅標志著人類追尋半個世紀之久的高鐵夢想變成現實，還象征著遭受戰爭重創的日本走出了“二戰”廢墟。在相當長一段時間內，富士山下、櫻花樹前穿梭的新干線列車成為日本展示全新國際形象的國家名片。

又時隔半個世紀，中國高鐵像當年的日本新干線一樣，肩負著推動中國高端裝備產業從“中國制造”向“中國質造”蛻變的重任。中國高鐵“走出去”，承載著中國人制造業強國的夢想，其意義已經完全超越了一個行業的發展本身。也正因此，中國高鐵“出海”成為上至中央高層、下至普通民眾共同關切的話題。

原日本國鐵1955年啟動高鐵概念設計，1959年開始修建第一座高鐵站，到1964年開通上述東海道新干線，耗時不到十年。但作為日本高鐵海外第一單的中國臺灣高鐵項目直到2007年才開通運營，距離日本國內第一條新干線開通運營長達四十余載。日本高鐵第二個海外訂單（印度孟買―艾哈邁達巴德高鐵項目）也直到2015年才姍姍來遲。由于受到復雜的技術、經濟和政治因素的影響，即便是日本這樣的老牌高鐵強國，其高鐵“出海”也并非一帆風順。中國高鐵作為全球高鐵產業界的后起之秀， “走出去”面臨的風浪無疑會更加洶涌。 馬前山復山：高鐵“出?！碧魬?/p>

時至今日，中國高鐵“出海”需要解決的不是邁出第一步的問題，而是如何在品牌樹立、標準控制、系統輸出的層面實現高水平“走出去”的問題。事實上，直到2015年底以前，中國高鐵裝備企業都沒有真正實現成套高速動車組的出口，出口產品主要是中低速軌道交通裝備（地鐵、城軌車輛等）和高鐵裝備零部件。即便是中國高鐵工程領域中較日德技術具有成本低且壽命長優勢、在國內獲得多項專利的CTRS III型板式無砟軌道技術，也沒有在國外高鐵工程項目中得到應用。

中國高鐵要實現在更高水平上“走出去”，還需要克服重重障礙。首先，全球高鐵寡頭市場結構固化久矣，德國、法國、日本等傳統高鐵強國在位企業已經精心營造了進入壁壘，尤其是這些企業已先于中國開展了知識產權布局。中國高鐵企業作為后進入者，需要跨越以知識產權為代表的行業進入門檻。中國已通過“市場換技術”戰略，在技術引進合同的許可范圍內在國內化解了知識產權糾紛，并在引進技術的基礎上通過消化吸收再創新逐漸跨越了全球高鐵寡頭的技術門檻。然而一旦進入海外市場，知識產權糾紛就會如影隨形。目前國內不少人士對中國高鐵面臨的知識產權問題存在一定誤解，認為中國高鐵某些技術指標已處于世界領先，便不存在知識產權糾紛。實際上，知識產權并非是對相對技術相對地位的認可，而是個法律權利的界定，即法律保護知識產權所有人在一定范圍內享有技術創新收益的獨占權，與技術先進與否并無必然聯系。

一方面，中國現行的高鐵技術采取了引進消化吸收再創新的追趕模式，在實踐中通常難以清晰區分創新成果和原引進技術的邊界。暫且不論中國企業在海外市場是否存在客觀的知識產權侵權，也容易被原技術所有者以“血統論”借題發揮，主張中國企業違反技術引進合同、侵犯商業秘密和專利侵權等，為中國高鐵“走出去”設置重重障礙。另一方面，從目前中國高鐵在國內外的專利申請結構看，國外專利的申請數量和質量明顯不足以支撐中國高鐵“走出去”。一些企業委托國外法律服務機構在特定國家開展的知識產權調查結論僅限于在特定國家內特定行為所涉及的知識產權清查，并不足以證明中國高鐵“走出去”可以避免知識產權糾紛。因此，中國高鐵技術必須依照國際通行的知識產權保護規則，針對“走出去”目標國的知識產權保護法規和競爭對手的知識產權持有狀況進行精心布局。

其次，全球高鐵市場競爭不僅是高速列車裝備乃至高鐵本身的競爭，而是“產品+服務”構成的商業模式的競爭，需要針對目標市場的具體情況實施策略。在經濟學上，需求者主觀“需要”和實際“需求”的差別在于是否有足夠的消費能力。雖然就全球范圍而言，高鐵的潛在需求巨大，但是各國滿足高鐵需求的能力卻有著明顯的差異，核心問題便是高鐵建設的融資能力。以日本新干線海外第一單為例。中國臺灣高鐵在全球招標時，雖然歐洲高鐵企業聯合體的技術方案優先得到了招標方的認可，但最終日本高鐵企業聯合體憑借更具吸引力的融資方案成功“逆襲”，成就了日本高鐵海外市場的零突破。目前中國高鐵正在競標或規劃進入的海外市場以發展中經濟體和新興經濟體為主，普遍存在著高鐵建設投資缺口的問題，對中國高鐵“走出去”造成了實質性阻滯。因此，中國高鐵順利“出?！?，還必須在商業模式創新上有所突破。

再次，中國高鐵國內運營現狀對高鐵“走出去”構成了一些影響。2011年后，中國高鐵運營速度整體下調，實際運營時速低于線路的設計時速，高鐵技術優勢未能得以充分發揮。雖然高鐵降速運行是出于多方因素的考量，但從現實結果看，除少數實驗列車和測試線路外，目前并沒有能夠充分代表中國高鐵最強綜合實力的常規化運營實踐，仍然缺乏向全球證明中國高鐵技術和服務能力的展示平臺。即便全球其他開通了高鐵的國家運行時速與中國相比并無顯著差異，但是在部分海外市場，特別是在時速350公里以上的領先市場，中國高鐵亟待借助國內的運營實踐有效證明其在安全、經濟、環保等方面的比較優勢。 蓄勢待發：高鐵的勢與能

錨定制約中國高鐵“走出去”的關鍵障礙，面對復雜的國際競爭環境，探索既能充分施展中國高鐵獨特競爭優勢，又符合國際高鐵競爭規則的戰略和策略，再次考驗中國高鐵人的智慧。中國高鐵能夠在海外市場走多遠，一方面依賴于中國高鐵自身已經建立起來的能力和優勢，另一方面也取決于怎樣將中國高鐵在國內發展過程中積累的產業能力成功導入到海外市場。

中國高鐵自身的能力和優勢，一是中國高鐵已具備獨立設計、制造和運營的能力，不僅做到了“知其然”，還能夠“知其所以然”。中國高鐵先后經歷了自主研發和引進消化吸收再創新兩個階段后，現已形成“正向設計能力”，不僅能按外方授權的技術圖紙制造出合格的高鐵裝備，而且形成了完善的研發和測試平臺，能根據高鐵運營線路的個性化需求，提供從線路設計、工程建設、裝備制造與檢修、信息控制等綜合解決方案。目前全球僅有少數國家具備這種能力。

二是中國高鐵供應鏈體系日臻完善。中國高鐵裝備的技術引進是整車和零部件的系統引進。伴隨著中國高速列車整車的換代，中國本土高速列車供應鏈也在升級過程中不斷提升國產化率。2007年，中國鐵路進入200公里時代，CRH和諧號系列動車組國產化率已達70%。隨著CRH380系列高速動車組十大關鍵技術（流線型頭型、氣密強度與氣密性、振動模態、轉向架、減振降噪、牽引系統、弓網受流、制動系統、旅客界面、智能化等）的全面突破，中國本土高鐵供應鏈進一步完善。除了制動系統等少數關鍵零部件仍受制于人，絕大多數關鍵零部件都實現了國產化，或者即便國外采購也是基于競爭性采購，并不存在受制于人的問題。完善的國內供應鏈和駕馭全球產業鏈的能力，是中國高鐵更低成本、更快交貨期的有力保障。

三是中國積累了豐富的高鐵建設運營經驗。高鐵“出?！辈粌H是高鐵裝備“走出去”，同時也伴隨著高鐵線路勘查設計和工程建設甚至運營管理模式等的一攬子“走出去”。截至2015年底，中國高鐵運營里程已經達到1.9萬公里，形成了全球規模最大、運營速度最高的高鐵線路網，高鐵運營里程占全球高鐵線路總里程的60%。不僅高鐵建設運營里程具有絕對優勢，而且中國國內區域間氣候和地理差異顯著，從高寒到高原，從沿海到內陸，每一條高鐵線路甚至同一條高鐵線的不同路段要解決的工程問題均有所差異。復雜多樣的建設經驗為我國高鐵產業進入海外市場、適應當地的建設條件儲備了極強的工程化能力。更為重要的是，中國高鐵的設計建設標準與高鐵裝備標準相互兼容。

四是中國掌握了寶貴的高鐵運營數據資源。中國高鐵不僅掌握了基礎實驗數據和線路試驗數據，而且在建立完善的運行試驗體系的基礎上形成了獨一無二的跟蹤試驗數據優勢。中國從京津城際客運專線開始就開展跟蹤試驗，積累了海量原始數據，這些數據為中國高鐵建立動態實時的安全監控和進一步的技術改進提供了有力的支撐。隨著跟蹤試驗和工程數據的不斷積累，中國有望成為全球高鐵動態運營數據中心。

一言以蔽之，全產業鏈優勢和數據資源優勢，將成為中國高鐵敢于向全球高鐵前輩叫板的兩個重要殺手锏。 謀定而后動：高鐵走出去戰略

在具備相應資源和能力的基礎上，中國高鐵“出?！毙枰鉀Q的第二個問題，就是如何將已有的優勢拓展并順利導入國際市場。一個有效的中國高鐵“走出去”戰略，至少應當包含以下要素：

第一，主動實施知識產權戰略，規避、降低乃至消除高鐵“走出去”所面臨的知識產權風險。知識產權糾紛是中國產業國際化過程中面臨的共性問題，中國高鐵可借鑒在“走出去”方面的先行行業（如以華為為代表的通訊設備產業）的知識產權管理經驗，防范擬輸出技術在目標國家的潛在知識產權風險。

一是加快摸清家底，有效解決中國高鐵知識產權不明晰的歷史遺留問題。受高鐵技術引進模式的影響，目前中國高鐵知識產權分散在不同的參與機構，部分高鐵知識產權的歸屬還存在糾紛，不利于高鐵知識產權戰略的制定與實施?？捎芍袊F路總公司和中國中車牽頭，會同車輛制造、通信控制、工程建設等相關企業和科研院所，對中國高鐵的知識產權加以全面梳理和整合。重點對比分析引進技術和再創新技術之間的差異，甄別高鐵技術“走出去”的潛在知識產權風險點，有針對性地制定并實施專利申請戰略。二是盡早在目標市場國開展專利布局，啟動專利自由實施調查。如果競爭對手在目標國部署的專利可能導致中國高鐵進入構成知識產權侵權，可針對對方的專利漏洞或缺陷提起專利無效程序，破除對方的專利限制。三是避開風險點。如果專利無效策略不可行，則應對存在侵權風險的技術方案、專利設計進行規避，如準備中方人員未接觸原始引進技術資料的證據。四是采取間接交易方式。可采取“控股公司+項目公司”的交易結構，海外項目的具體實施由能夠證明不涉及知識產權糾紛風險的項目公司作為中國高鐵“走出去”的平臺。最后，如果上述方案都不可行，可考慮與知識產權爭議方開展合作，或通過分包合同、采購合同等方式與知識產權爭議方共享利益，共同開拓第三方市場。

第二，創新高鐵融資方式。從目前中國高鐵海外項目實踐看，涉及到東道國公帑（如財政出資或國家信用擔保）的項目，均易受當地國內政治和地緣政治博弈的影響。相反，不涉及對方融資承諾的項目比較容易中標。長期以來，中國企業“走出去”的融資方式以債權融資為主，雖與項目承包方式相適應，但也存在股權支持不足的情況，不利于在國外市場植入中國高鐵產業鏈。因此，創新高鐵海外項目融資方式可能是中國高鐵“走出去”的一大競爭優勢。

其一，創新投融資支持方式，深化中國高鐵“走出去”與中國資本“走出去”之間的融合，增強股權投資方式，配合債權、基金、信貸、信用貸等多種融資工具，避免將中國國內融資成本相對較高的劣勢帶入海外市場，分散融資風險，提高融資靈活性。同時，中國高鐵“走出去”的融資支持方案還應與人民幣國際化步伐相協調，在貸款資金組合、結算方式等方面優先使用人民幣。其二，加強整合國內外既有的政策性金融資源，進一步增強與新開業的“亞投行”和“絲路基金”等以基礎設施建設融資為重點的金融資源的銜接，爭取將中國高鐵的海外項目列入重點支持的投資領域，支持目標市場國爭取相應的政策性融資。中國高鐵還應與東道國合作，突出發展中經濟體升級基礎設施的意義，積極爭取世界銀行、亞洲開發銀行等國際機構的政策性貸款?？傊ㄟ^融資方式的創新，爭取中國高鐵能夠以“交鑰匙工程”的形式整體“走出去”。

第三，搶抓行業國際標準空白的戰略機遇。目前，國際鐵路聯盟只對時速300公里以下的高速列車制定了技術標準。該細分市場也是國際高鐵競爭較為激烈的市場，全球高鐵巨頭間的知識產權糾紛也更為突出。而時速在300公里-400公里的高速列車技術國際標準還是空缺，運營時速350公里這一速度級國外還沒有正式運營經驗。目前只有中國有過300公里以上高鐵商業運營的實踐經驗。應在海外項目的設計和建設方案中注重時速350公里以上高速列車的推介，爭奪此類型高鐵市場份額的同時，通過全球范圍的商業實踐增強中國參與全球高速鐵路標準制定的話語權。

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“物美價廉”并非人人愛

彩電作為我國家電行業中發展時間最久、市場競爭秩序最完善的領域，一直扮演著領跑者和探路者的角色。不僅為其他關聯領域的發展提供了參考，也為保健品、快速消費品等非關聯領域成長擔當了模板。彩電企業發展的標志性意義無疑是巨大的。

在我國企業進軍國際市場的過程中，以海爾、TCL、廈華為代表的彩電企業捷足先登，參與到國際市場的競爭中，以香港、澳門為跳板揮師東南亞市場，又以土耳其為突破口進軍歐洲市場，同時不斷向美洲、非洲等地的國家拓展。

應該說，彩電企業在國際化擴張中，有其必然推動的因素：一方面，彩電產能擴張迅速，國內市場需求飽和的背景下，迫使企業必須為剩余產能尋找釋放途徑，將國內的規?；a、廉價勞動力等優勢以及完善的產業鏈條向海外輻射。另一方面，歐盟等發達國家對于制造產業的限制造成了當地產銷失調，不得不從國外進口，而以中國為代表的新興生產基地的興起正好進行了補足。這種自然供求的拉動成為我國彩電企業海外擴張的第一把推力。

隨后，針對不同國家和地區的市場差異，我國彩電企業展開了新一輪市場角逐。從以市場補缺者的身份轉向主動、積極地參與競爭；同時也從為人代工“做嫁衣”轉為以自主品牌為主，融合當地銷售渠道，展開了艱難而緩慢的市場拓展。

之后，彩電企業以“物美價廉”的優勢迅速在海外市場中站穩了腳跟，這種凌厲的攻勢不斷侵蝕著國外同行的份額，也讓后者感到了壓力。于是針對國內彩電企業的低價銷售的調查從1998年便全面展開，而歐盟也是最先向中國企業實施反傾銷制裁的地區。

毫無疑問，國內彩電企業以規?；瘞淼膬r格優勢迅速搶占海外市場，并且成為國內企業國際市場突圍的一招妙棋。然而，優勢最終卻成為企業遭遇反傾銷的導火索，給彩電企業的國際化增添了幾分挫折。

多元化凸顯“高智商”

縱觀國內彩電企業的出海航線圖，可以清晰地看到三個階段的轉變：第一階段：利用自身產能優勢為海外買家提供OEM、ODM等多種形式的貼牌合作，從而賺取穩定的加工費。第二階段：初步建立了品牌意識，在提供貼牌生產基礎之上，借鑒國外企業在管理、工藝、營銷等方面的經驗，嘗試以自主品牌方式參與市場競爭。此時企業多在各國尋找大型商或經銷商，由后者負責品牌傳播和產品的銷售。第三階段：全面建立自主品牌意識，真正融入各地市場，建立海外生產廠或銷售分公司，自主進行品牌傳播、網絡拓展、市場銷售等，相當于國內現階段的市場操作，實現全球市場一體化擴張。

應該說，目前我國多數彩電企業還處于第一向第二階段的轉型中。同時亦有一部分企業開始由第二向第三階段轉型。于是我們在近兩年的國際市場上不斷看到國內彩電企業的身影，無論是海爾競購美泰克、收購大宇電子等一系列事件的出現，還是TCL收購法國湯姆遜和德國施奈德的彩電企業，都反映出國內彩電企業國際化步伐正在變得迅速而堅定。

日前，海爾在成立20周年大會上正式宣布要啟動新一輪國際市場拓展，促使海爾的國際化能夠從“走出去、走進去”向“走上去”全面轉型，根據不同國家和市場實施有針對性的差異化營銷。顯然，海爾國際化戰略已全面領跑，正在接近跨國企業的水平。這需要龐大的組織架構、人力資源、資金流、戰略執行等多方面的體系保障和推進，對于一般大中型公司顯然是無力維持的。

TCL的國際化擴張則略顯巧妙：以資金運作為紐帶，導演一場國內企業跨國收購，為企業在全球產能基地、營銷網絡、品牌塑造等環節的布局，極大地縮短了運營的時間和空間，實現了企業在短期內曲線擴張的路線，更顯示出國內企業在全球化市場上的風度和智慧。然而這種操作仍需強大的資金鏈、管理團隊和兼并重組能力等支撐。目前TCL正處于收購兼并的整合消化和資金鏈緊張的周期中，蘊含著極大的運營風險。

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而在此之前，國內中小型手游公司剛剛接到了號稱“史上最嚴手游新規”的通知。6月3日，廣電總局《關于移動游戲出版服務管理的通知》，規定自2016年7月1日起，未經國家新聞出版廣電總局批準的移動游戲，不得上網出版運營，對已經批準出版的移動游戲的升級作品及新資料片視為新作品，需重新審批。雙重夾擊之下，國內中小型手游企業可能將迎來一個灰暗的新時期。

雙寡頭壟斷將帶來什么？

據《中國游戲產業報告》顯示，2016年上半年中國游戲市場實際收入達到787.5億元，其中手游市場收入為374.8億元，僅騰訊和網易兩家公司就合計占到行業總收入的七成，剩余廠商的市場份額百分比均為個位數及以下。而從騰訊和網易兩家的第二季度財報來看，手游的貢獻不可為不大。騰訊的截至2016年6月30日的第二季度財報顯示，網絡游戲收入為171.24億元，同比增長32%，在總營收中占比46.8%，該增長主要由騰訊用戶使用智能手機玩對戰及角色扮演類手游所貢獻，幾款PC類游戲的貢獻相對很小。而網易第二季度在線游戲服務凈收入為64.38億元，其總營收占比高達71.9%，毛利同比的增長主要得益于手游的收入貢獻。此外，騰訊今年年中剛剛組建財團收購了芬蘭手游開發商Supercell的84.3%股權，這家公司曾開發了《部落沖突》及《部落沖突：皇室戰爭》等風行全球的游戲。

不過，也有分析師認為，這種寡頭局面不會持續太久，以前是騰訊在游戲上一家獨大，之后網易崛起，如今騰訊和網易的用戶數增長正在趨于飽和，其他游戲廠商可能有機會借助兩大巨頭的平臺而崛起，從而打破現有的寡頭格局。

轉戰海外有多少勝算

對于中小型手游企業目前面臨的困境，大部分業內人士都表示不太樂觀。易觀互動娛樂研究中心高級研究總監薛永峰就認為，2015年手游行業的洗牌期里，30%的中小團隊已經被洗出局。如果2016年的監管政策嚴格執行，將有近五成的創業團隊被淘汰出局。

此外，國內中小型手游企業的成本也在節節攀升，從2009年到現在，推廣成本已經暴漲不止十倍，特別是獲取用戶的成本和用戶的收入差異已經讓中小型手游企業不堪重負，目前國內獲取一個用戶的成本已經高達25到30元，超過海外市場60%以上。另外， 以國內外的分成比例差異看，蘋果、谷歌、微軟大都是三七分，國內則是五五分，再加上稅費、支付通道，中小手游企業的支出也是入不敷出。加之近兩年整個行業都在狂推IP型產品，一款游戲沒有IP背景很難做推廣。這一系列的成本高企，導致國內手游公司基本上都沒有什么利潤。2016年上半年，102家新三板上市游戲公司的虧損比例甚至高達38%，凈利潤累加為11.26億元，還不到騰訊同期凈利潤的十分之一。

國內市場運營困難，不少中小企業則開始改道海外。以開發出現象級手游《刀塔傳奇》的莉莉絲游戲為例，其產品《魔法紋章》今年3月在海外上線，月流水已過千萬。專注于東南亞手游發行的公司Vstargame則在越南成功發行了《三劍豪》《秦美人》等作品。對于中小企業來說，大多數國外市場渠道相對單一，發行環境更簡單，而在國內，Android平臺的分發渠道大多被騰訊、360、百度，以及很多零散的渠道所把控，溝通成本和現金支出都壓力更大。由于海外市場、用戶習慣、推廣策略以及支付手段都存在較大差異，當地國家的政策、渠道、支付、語言、文化也都需要當地團隊進行運營，游戲內的服飾、角色等都需要做優化和調整，也并非是所有的中小企業都有能力切入海外市場。但是，依然有不少中小手游企業都把希望寄托在海外市場。相較于國內市場而言，海外多數地區經過App Stores等平臺審核后即可上線，無需等待資質審批時間，另外，國外市場上刷榜、假充值等破壞游戲規則的情況并不太常見。當手游項目在國外市場上形成一定的用戶規模以后，可以反過來吸引大量的國內用戶參與進來，這也是中小手游企業所看重的。

篇9

企業海外市場進入模式是指企業將技術、產品、管理經驗及其他資源轉移到海外市場時的制度安排。企業海外市場進入模式選擇是企業國際化戰略的重要組成部分。從新建方式看，綠地投資與并購是企業海外市場進入的兩種基本模式。根據《金融時報》DI Markets數據，2016年前4個月中國首次超越美國成為全球最大綠地投資來源國。盡管我國企業對外直接投資規模不斷擴大，但投資水平依然較低（吳曉波等，2016），探討企業海外進入模式選擇影響因素仍具有現實意義。

從當前理論研究看，盡管學術界對企業海外市場進入模式選擇問題的探討已經有超過30年歷史，但是對海外市場進入模式選擇影響因素一直未達成共識（Dikova， Brouthers，2016）。本研究試圖做出如下貢獻：一是，回顧學者對企業海外市場進入模式類別的劃分，梳理分類邏輯，澄清分類標準；二是，總結并分析企業海外市場進入模式選擇的理論基礎，對比不同理論的優缺點，為后續學者理論選擇提供依據；三是，從企業自身、行業、國家、東道國四個方面梳理影響因素，并分析研究結論不一致的原因；四是，從加強理論整合、探討因素交互作用等方面提出企業海外進入模式選擇未來研究的方向。

二、 企業海外市場進入模式分類

1. 進入模式的分類。企業海外市場進入模式（下簡稱進入模式）包括出口、許可經營、合資、建立分支機構等。Hennart和Slangen（2015）從新建方式角度，認為企業可以通過綠地投資建立新公司或者通過并購海外現有公司進入海外市場（新建模式）。呂萍和郭晨曦（2015）認為海外市場進入模式分為綠地投資、并購、合資三種。此外，根據母公司對海外機構的所有權類型可以分為獨資進入與合資進入（所有權模式）。是否新建、是否獨資都是市場進入模式的不同視角。

2. 不同進入模式的優缺點。綠地投資是指在東道國新建一個公司，并購是指企業購買東道國本土公司全部或部分股份。從優點看，綠地投資具有控制力強、風險水平高、監督成本低、長期收益高等特點（呂萍，郭晨曦，2015），此外還可以保護母公司的技術與資源；從缺點看，綠地投資盡管前期成本較低但是速度較慢。綠地投資需要管理者花費大量的時間和資源來熟悉當地習俗、消費偏好、法律、政府以及供應商，以此來建立穩定關系，實現外部一致性，這容易失去市場機會，由于額外的生產力還會招致當地企業的報復。與此相反，并購面臨的問題一是較高的前期投入金額以及兼并后的整合問題（Cording et al.，2008），但優勢在于快速進入、滲透市場。

三、 進入模式選擇的理論基礎

1. 資源基礎理論。根據資源基礎理論，公司需要有效管理它們有價的、稀缺的、無形的、不可替代的資源來獲得持續競爭優勢，而戰略選擇取決于公司擁有的資源，即公司會根據資源基礎調整自己的戰略來開發現有優勢或者發展其他優勢。資源基礎理論的兩大假設是：一是，公司之間擁有的資源具有異質性；二是，資源不會在公司之間進行順暢流動?？傮w來看，資源基礎理論是解釋進入模式選擇的基礎理論。

2. 制度理論。制度理論強調組織與環境的關系，命題在于制度環境如何影響組織行為。制度環境一般包括規則、規范和價值觀，企業進入海外時，這些規范、規則與價值觀會形成一種嵌入同構壓力，對企業海外進入模式選擇產生影響。企業需要符合當地的法律、法規、習慣來獲得合法性，從而提高存活率。合法性是指一個實體行為在由價值觀、信念、規范構成的社會結構體系中被看作是適宜的、恰當的和可取的。制度理論成為解釋東道國因素、文化差異、制度差異對進入模式影響的重要理論。

3. 交易成本理論。交易成本視角強調壟斷優勢、知識傳播交易成本最小，當交易特征復雜時，采用內部一體化全資子公司進入模式，有利于降低交易成本，尤其是資產專用性較高時。交易成本理論在解釋海外進入模式選擇上有固定缺陷，交易成本理論關注最小化各類交易成本，忽略了不同進入模式的價值創造能力差異。此外，交易成本影響進入模式選擇的解釋不夠清晰，甚至是相互矛盾的。Brouthers等（2008）也認為，交易成本理論無法解釋下列三種情況：進入時機的把握、高不確定未來的長期回報、投資和進入策略的靈活性。

4. 實物期權理論。實物期權理論認為可以把投資看作是對未來增長機會的索取權。根據實物期權視角，應該根據環境不確定性的發展趨勢，在多種進入模式上進行權變選擇。當匯率、需求、經濟不確定性小時，強調內部一致化的獨資模式來提高市場占有率、技術開發效率，獨享潛在利益；當不確定性高時應采用合資等進入模式來實現風險共擔、資源互補、交互學習。

5. 國際生產折衷理論。國際生產折衷理論（Eclectic Theory）試圖將不同的理論并入一個通用性框架來解釋進入模式選擇。該理論主張：市場進入模式受到三種優勢因素的影響：所有權、區位優勢、內部化優勢（Dunning， 2000）。所有權優勢包括內在優勢、公司特點等，可以分為兩大類：資產優勢、交易成本優勢。區位優勢即投資目的地的特點與吸引力，這決定了一個企業是否決定將所有權優勢、自身能力復制到該目標國。公司希望投資到那些擁有與母國公司互補性資源豐富的國家。區位優勢包括市場規模、文化距離、投資風險、東道國經濟水平等。

四、 進入模式選擇的影響因素

1. 企業因素。

（1）?M織規模。根據產業組織經濟學，組織越大有助于公司克服進入障礙，綠地投資能夠降低反托拉斯阻礙的概率。資源基礎理論則認為組織規模越大使得公司越有能力進行兼并。趙晶和王根蓓（2013）發現，企業規模經濟突出、所有權優勢明顯的企業更傾向于選擇并購。Dadzie和Owusu（2015）證實了企業規模與綠地投資模式負相關，企業規模越大管理資源與能力越強，能夠促進兼并后的公司整合問題以及更好的處理控制權問題。

（2）高管團隊特征。Hambrick和Mason（1982）基于有限理性假設與認知心理學提出了高階理論，認為企業是高管團隊的縮影，高管團隊的價值觀、認知基礎會影響企業的戰略決策，從而影響企業整體績效。以此看來，高管團隊特征會影響企業海外市場進入模式決策，高管團隊特征包括人口統計學特征和團隊異質性，前者包括教育水平、平均年齡、職業經驗、任期等，后者則是人口統計學特征的差異化程度。

（3）技術資源。研發強度是指每年研發投入與當年營業收入的比值。具有知識與技術資源的企業更希望通過綠地投資來進軍海外市場。公司通過綠地投資能夠更好的保護自己的專利資產，防止該資產流入到競爭對手手里，降低組織競爭優勢消減的概率，降低再培訓成本，通過綠地投資開發這些資產的交易成本要比并購模式低。沒有技術優勢的組織通過并購進入模式來節約開發這些技術的時間與成本。趙晶和王根蓓（2013）證實了自主創新能力與綠地投資正相關。Klie等（2016）元分析也證實了母公司擁有的知識資源越豐富越傾向于采取綠地投資，當對知識資源進行細分時，只有技術資源與綠地投資意向正相關。

（4）市場能力。市場資源豐富的跨國公司更傾向與進行并購，認為通過并購能夠更好的實現母子公司的資源整合與協同。市場能力（廣告強度）強的公司可以利用自己的營銷能力，結合并購的品牌進行市場推廣。而資源基礎理論認為，市場能力強的母公司應該利用綠地投資進行品牌推廣。吳先明（2011）認為以營銷能力為主要競爭優勢、獲得海外市場為目標的企業更傾向于采取綠地投資。Dikova和Brouthers（2016）綜述中發現，有4項研究支持了上述結論，另外兩個研究關系不顯著，1?研究結論相反。

2. 行業因素。

（1）行業需求不確定性。Brouthers和Dikova（2010）采用實物期權理論，認為行業需求不確定性會影響模式選擇。在行業需求不確定性高時，應該采用綠地投資，綠地投資的前期成本較低，能夠進入市場進一步收集信息。

（2）行業發展速度。新興行業市場還不成熟，綠地投資更加合適，行業發展較為成熟后兼并更加有利于，因為兼并能夠降低行業已有公司的抵制。Chen（2008）認為在行業發展速度很快或者很慢時兼并更加有效，因為兼并能夠提高公司進入海外市場的速度，控制能力的擴散。

（3）行業集中度。行業集中度的結論存在較大差異，一方面行業集中高時，成立新的企業將遭到已有企業更大強度打壓，綠地投資不利；另一方面，集中度高時，提高了東道國行業內企業的議價能力，不利于并購。Slangen（2011）發現兩者之間的關系不顯著。測量行業集中度的方式一般是最大公司占行業的比例，或者進行主觀評價，未來有必要比較不同的行業集中度測量方式是否影響了研究結論的不穩定性。

3. 國家因素。

（1）國際化經驗。國際化經驗有助于能力與知識的積累，降低不確定性，提高識別國外市場機會的能力，同時提高處理兼并后文化整合問題。國際化經驗又可進一步細分為：一般國家化經驗，即不針對具體國家的一般海外運營經驗（Slangen & Hennart，2008）；東道國經驗（Larimo，2003），針對特定國家的海外運營經驗；進入模式選擇經驗，即以往有關并購還是綠地投資的決策經驗。

一般國際化經驗豐富的母公司對海外子公司擁有的類似資源不再感興趣，更希望通過綠地投資來進入海外市場，趙晶和王根蓓（2013）證實了國際化經驗豐富的我國跨國公司更傾向于選擇綠地投資，但國際化經驗相比于規模經濟、所有權優勢對進入模式選擇上的解釋力很弱，吳先明（2011）也發現國際化經驗對我國企業進入模式選擇影響不顯著，這可能是由于我國企業海外投資具有跨越式發展的特點。擁有東道國經驗越豐富越傾向于進行兼并。Larimo（2011）發現相似的國際化經驗與兼并模式正相關，不相似經驗與綠地投資正相關。但是國際化經驗的測量方式不同，有的采用國際化活動的時間、國家數量、海外分支機構數量、海外銷售占總銷售額比重等等。

（2）制度差異。制度理論強調，制度是游戲的規則，東道國的制度框架形成了交易規則，保證透明性、可預測性以及合同履行。從操作概念看，制度因素包括東道國風險、腐敗指數、投資自由度、金融自由度、貿易自由度、貨幣自由度等指標（吳亮、呂鴻江，2016b）。發達制度下，兼并是不受歡迎的，因此，制度質量與兼并正相關。

（3）文化差異。文化差異主要是以刻板印象、民族符號的形式出現，主要源于兩國不同語言、種豬、宗教信仰、社會規范不同引發的。文化距離（Cultural Distance）由Kogut和Singh于1988引入戰略領域，并介紹了文化距離的計算方式。多數研究認為文化距離高的情境下，兼并的成本較高，綠地投資能夠允許員工挑選員工，使得員工匹配公司的價值觀，從而降低管理沖突的概率。對于文化距離高的東道國，跨國公司更希望通過綠地投資進入（Drogendijk， Slangen，2006），Slangen（2011）基于溝通理論，認為兩國的語言溝通距離提高了技術交換、母子公司協調、監控海外分支機構的成本，在此情境下，綠地投資更有吸引力。

4. 東道國因素。

（1）東道國制度。制度環境可以通過調節機制對進入模式選擇產生影響，調節機制包括法律、法規、政治和社會形態，以一種正式制度的形式影響企業進入模式，在部分國家政府是合法化的最主要參與者，而在另一些國家更多受到供應商、工會、行業協會影響，總之，東道國的正式制度越健全，企業更傾向于采取并購、獨資進入當地市場。

（2）東道國市場。對于新興市場，跨國企業更傾向兼并的方式，這更加直接與快速。市場需求不確定性高的地區更適合采用綠地投資，此外綠地投資適合于東道國目標子公司規模小的情境下（李善民、李昶，2013）。對我國民營企業的調查發現，國內企業與國外企業技術差距小時，我國企業更傾向于進行綠地投資，否則更可能進行并購。

（3）東道國企業。Ang等（2015）研究證實了母公司在海外進入模式選擇時，會受到當地企業的影響。陳謙勤和劉言言（2014）結合銀行業競爭特點分析了我國銀行海外擴展的方式選擇問題，在深入分析顧客轉換成本、初始進入成本、附加費等因素后，認為當東道國中資企業足夠多時，綠地投資將成為我國銀行海外投資的最佳模式。

五、 未來研究展望

1. 整合進入模式相關理論。近年來不斷有學者提出，資源基礎理論具有情境適應性，應該進一步探討該理論適用的邊界條件（Kraaijenbrink et al.，2010）。當前解釋進入模式選擇的理論眾多，有必要進行整合，形成統一的指導框架。例如將資源基礎理論與產業組織理論結合能夠提高我們對公司具體優勢與產業特點對進入模式選擇的理解。此外，未來還可以從社會網絡、企業社會責任等角度進行探討。

2. 探索進入模式的潛在前因。從企業因素看，現在的研究更多的從人是理性的角度出發，而人在多數情況下是有限理性的，未來對進入模式選擇中應該更多的考慮人的因素（Dikova，2012），例如高管團隊、CEO所起到的重要作用。從行業因素看，當前研究的樣本大都是混合行業樣本，未來應該對樣本行業類型進一步區分，得到更準確的研究結果。從國家因素看，未?磧Ω每悸怯跋煨畔⒊嘧值鈉淥?因素，如溝通差異、管理差異、人口統計學差異、經濟地位差異等。從東道國因素看，目前的研究大都關注外部合法性，即東道國對新近企業的認可程度，而對內部合法性的關注不足。從概念操作化角度看，不同的研究根據不同的理論，選取的變量不同，未來應該謹慎使用新的變量，或者將已有的變量加入，探討新變量的增益效度。

篇10

隨著3G時代的來臨，原有的行業格局將被打破，行業的發展也將進入在新的時期，新的階段。東海證券分析師姚軍等認為在3G時代，行業的發展將會呈現全業務運營，網絡技術升級進程將加速以及增值業務蓬勃發展等三個特點和趨勢。

全業務運營成趨勢

本世紀初互聯網泡沫的破裂將對互聯網過度樂觀的海外電信運營業拖入了泥潭，世界電信的破產，運營商資本支出的迅速下滑導致設備商財務狀況的惡化，海外電信行業在經歷前所未有的挑戰，行業經歷了五年多的重組和整合，與此同時，新業務的發展并未因此而止步，移動互聯網、IPTV等業務取得突破性發展，在新業務帶動下，2006年行業開始回暖，孕育著新的增長機會。

全業務運營是近期電信行業最重要的趨勢和行業發展的驅動力。所謂的全業務運營就是指為用戶提供一站式服務，允許用戶從固定或移動終端通過任何合適的接入點，使用同一業務。有資深業內人士指出，全業務運營是市場迫切的需求，用戶更關注的是運營商能夠提供的服務，他們總是希望運營商能把各種分散的業務有機地整合在一起，提供一體化的服務。全業務運營將會加速三網融合以及固線和無線融合的進程。

近幾年海外電信業的重組除了前期由于互聯網泡沫破裂所致外，后期重組更多是運營商順應行業發展趨勢及新業務要求而主導的重組，比如AT&T20多年前在反壟斷的旗幟下被一分為八后，經過多次整合，繼去年收購南方貝爾后，這八家公司又重新融合在一起，成為美國最大的全業務電信運營商，其運營范圍涵蓋市話、長話、無線、互聯網乃至有線電視捆綁服務。

姚軍表示，中國電信業順應市場的需求、順應行業發展的要求，通過新一輪重組，形成三家全業務運營商，為打造具有全球競爭力的全業務電信運營商，為電信企業的可持續發展及海外市場拓展奠定了基礎。

網絡技術升級加速

近兩年電信固定資產投資出現明顯增長，主要投資領域為寬帶及移動網絡的擴容，電信重組完成后，將發放3張3G牌照，未來3G牌照發放方案有較大的可能是：中國移動-TD-SCDMA，中國聯通-WCDMA，中國電信-CDMA2000，移動通信網絡的技術升級進程將加速。自電信重組方案公布后，TD-SCDMA試商用進程開始明顯加速，第二期終端招標正在進行，設備招標也將很快開展。

增值業務蓬勃發展

重組為運營商的新業務提供了基礎，在競爭加劇及增長處于低水平的形勢下，運營商有更多的動力、壓力和空間進行業務創新，全業務運營及增值業務將得到大力推廣，將帶動相關服務提供商的快速增長。目前，移動增值業務、IPTV有明顯的加速跡象。

新趨勢推動行業投資

隨著3G重組即將完成，3G發牌也指日可待，那么3G建設也將很快鋪天蓋地的展開，因此有人預言我國新一輪電信設備投資的將很快到來?；趯\營商3G投資支出以及市場競爭策略的判斷，張兵分別對于運營商的在TD一SCDMA，WCDMA和CDMA的支出作了具體的分析和預測。

在TD一SCDMA支出上面，2007年中國移動集團在北京等6個城市建設TD網絡，建設部署1.4萬個基站，涉及8個城市，總投資142億元。2008年中國移動計劃在30個城市建設TD一SCDMA網絡。以中國聯通在建設CDMA網絡時約900億資本開支以及中國移動股份公司2008年高達1272億的常規資本開支對照，我們預測2008一2010年期間，中國移動集團對TD一SCDMA的資本支出將超過1千億人民幣，網絡整體容量將超過1.5億用戶。

在WCDMA支出上面，聯通擁有的GSM網絡將升級為WCDMA制式網絡，預計WCDMA未來三年的總資本支出為850億元，其中系統設備支出為425億元。

在CDMA支出上面，預計中國電信在CDMA網絡的覆蓋投資及升級投資上未來3年至少為550億元，其中設備投資275億元。

為了謀求競爭優勢，對于新聯通以及新電信，張兵認為其投資額最高峰極有可能在2008年下半年及2009年上半年出現。而對于中國移動，其預計TD一SCDMA投資將是隨著技術的成熟度，以及用戶增長，逐步加碼的。

因此，張兵估計2008到2010年新的三家綜合性運營商以及移動集團整體投資額的增長率為18.8％、5.8％、0.9%，預計整體投資增長的最高峰在2008年。

受益3G建設，行業走向繁榮

受益于3G建設電信投資規模逐漸擴大，我國電信行業將進入黃金發展期。通過與歷史數據比較，可以發現我國電信投資額在2001年達到絕對額的高峰，自2002年開始回落，截至2007年的電信投資額依舊沒有超過2001年的高點，而同期運營商的用戶數以及收入利潤規模都有了明顯增長，為新一輪投資的啟動蓄勢。在行業景氣度提升的過程中，在眾多電信子行業中，電信設備制造業，光纖光纜子行業，以及為電信運營商提供通信測試、網絡優化等服務行業將獲得非常好的機遇。

設備制造業發展機遇面臨

對于3G建設中的機遇，東海證券分析師姚軍等認為國內系統設備商面臨著難得的發展機遇。國內通信系統設備商經過20多年的發展，不斷發展壯大：產品由起初單一的交換機到目前覆蓋通信設備的所有領域；市場份額由起初侵蝕海外設備商的地盤到目前已成為交換機、光通信設備領域的主導供應商以及移動通信設備和數據設備的主要供應商；市場范圍由國內延伸到海外，開始成為主流市場的重要供應商；技術實力由集成商成為行業標準的制定者（TD-SCDMA）及參與者（其他領域）。

目前，中國GSM設備市場格局是：以愛立信、諾基亞為代表的外資占有絕對優勢，但國內以華為、中興為代表的本土企業市場份額上升明顯。數據顯示，2007年，中移動GSM設備愛立信份額最大，華為為22.2%（06年9.3%），諾西緊跟其后，中興為5.2%（06年1%）。2007年中國聯通GSM設備市場愛立信份額最大，中興通訊的份額12.2%（06年7.6%）。在CDMA設備市場，愛立信于今年關閉其CDMA總部，按照聯通內部協議，其設備由中興進行替換，計上愛立信部分，中興市場份額最大達到31%。TDS-CDMA設備市場由國內設備商主導，中興、大唐移動、鼎橋和普天分割了市場，中興（46.8%）、大唐移動（36.7%）、鼎橋（13.8%）和普天（2.7%）。

而2007年中國光通信設備市場達到90億元，排名前三位的設備商分別為華為(53.5%)、中興(23.30%)、烽火通信(16.8%)。數據通信市場，2007年中興在中國電信DSLAM設備的市場份額達到40%。由此可見，我國的設備廠商已經在技術和市場分額上不輸于外資。

在，談到海外市場發展時，姚軍支出海外電信運營市場經過互聯網泡沫破裂的洗禮，在重組及新業務的帶動下，2006年開始回暖，相應設備市場亦開始有所回升。國內設備商從03年開始進入海外市場，中國設備商的加入，加上部分海外設備商仍然未能從互聯網泡沫破裂帶來沖擊的陰影中走出來，海外通信設備市場重新洗牌，中國通信設備商海外市場份額迅速提高，已經躋身成為海外市場的主要設備供應商，在部分領域市場份額已經達到了領先地位，海外市場已成為中國通信設備商重要收入來源，2007年華為72％的銷售、中興通訊58％的收入來自國際市場。

面對3G建設的巨額投資機會，國內的廠商除了技術和市場份額上不輸于外資外，還擁有本土優勢，因此，必將在未來3G建設中占據更加有利的地位。

光纖光纜子行業迎來快速發展期

不僅僅是設備商受益，世紀證券分析師蔣傳寧認為，在3G建設中光纖光纜子行業也會因為3G建設迎來快速發展期。

蔣傳寧指出，全球光纖光纜需求從2005年開始復蘇，2006年需求量8979萬芯公里，同比增長27%。2005年以來，國內光纖光纜行業景氣持續復蘇。據賽迪顧問統計數據，2005年國內光纖產量為1900萬芯公里，2006年產量為2900萬芯公里，2007年產量規模為約3600萬芯公里，年復合增長率37.6%。由于受到一下三個主要驅動因素推動，蔣傳寧預計未來3年國內光纖光纜需求年增長率約為15%：首先，隨著光纖價格趨降而銅價格大幅上升，光纜對傳統銅質電纜不斷替代。其次，FTTx的加速推進。隨著FTTx價格不斷下降，日本、韓國、美國光纖用戶普及率不斷提升。中國電信、中國網通2008年也開始加大了FTTx發展，2008年第一季度不完全統計數據顯示，南方很多省份FTTx新建數目都達到幾萬線規模,業內權威人士預計，今年FTTx全國整體建設規模會達到300萬線左右，明顯高于2007年的30萬戶。第三，隨著2008年內3G牌照發放，3G投資即將啟動，基站光纖需求大幅增加。從長期來看，未來隨著3G用戶的發展，骨干網瓶頸也會逐步顯現，其擴容升級帶動需求增長。

通過與國際的比較，蔣傳寧指出借助3G建設，國內光纖光纜行業發展前景廣闊。從國際上來看，亞太地區是世界上最主要的光纖市場，光纖需求量占世界需求量超過40%。而中國是亞太地區最大的光纖光纜市場，在全球光纖光纜行業的發展中占據著重要的地位。數據顯示，2007年國內光纖光纜占全球總產銷量約1/3，超過美國居世界第一位。國內五個主要光纖生產企業長飛、烽火、富通、亨通、中天07年的產銷量突破2700萬芯公里，其中至少有三家廠商進入全球光纖、光纜產銷量世界前十位。

不過，蔣傳寧也指出了，在光纖光纜產業鏈上還有一些薄弱環節亟待加強。例如，光纖測試設備，我國大多還都依賴進口；還有光纖拉絲所需的光纖預制棒大部分也需進口等等。

3G服務子行業，競爭優勢突出

除此之外，也有業內人士認為，在3G時代，一些在細分服務行業擁有核心競爭優勢的公司也將從3G建設的蛋糕中分一杯羹。就拿通信測試子行業來說，全球通信測試與測量市場的年復合增長率約為11%（IDC預測），2007年要達到60.4億美元，2008年將增長至67億美元。國內通信網絡建設在過去側重于設備投資，偏輕于軟件和管理投入，使得在測試與測量方面的投入存在滯后，因此國內通信測試與測量市場的復合增長率快于全球市場，而3G應用將帶來通信測試與測量市場短期快速增長。

在三家移動運營商的競爭格局下，移動網絡的建設將會重新提速，這將促使增加運營商在移動領域的投入。運營商將會更加注重服務，強調提升網絡質量，同時注意節約成本。上述兩方面的因素將導致對通信測試產品需求的大量增加。如果3G應用加快，也會大幅度提升對于通信測試和測量產品的需求。