導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃的原因，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:中小企業;人力資源規劃;危機;治理

人力資源規劃能夠幫助企業發現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因,明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險,并且設計和調整相應的政策和制度,以保證及時的適應未來的環境的變化,為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。

1 、人力資源規劃在企業中的作用

人力資源規劃是一項系統的戰略工程,它以企業戰略為指導,以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎,以預測組織未來對人員的需求為切入點,內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中,人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。

2 、我國中小企業人力資源規劃面臨的問題

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據,對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求,以及對完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程,其根本的目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前,我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

3 、中小企業人力資源規劃問題存在的原因

(1)企業發展戰略的多變性與模糊性

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中,應以戰略目標出發,以戰略目標為指導,確保人力資源政策的正確性和有效性。

(2)對人力資源規劃認識的偏差

對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言,做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟:明確中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面:一是企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。二是對人力資源規劃的制定內外部缺乏回應,對其復雜性、對變性認識不足。

(3)人力資源管理的缺陷

企業在人力資源管理制度上的缺陷,是造成規劃危機的主要原因。當前,我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面;一是由于企業的規模中等偏小,職能部門的規劃較粗略,部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門,有的企業雖然設立了獨立的人事部,但往往分工粗、人數少;二是企業的人力資源管理制度可能是健全的餓,但領導的個人意志往往凌駕于制度之上,使得制度形同虛設;三是普遍存在著人力資源使用的短視現象,即只強調人力資源的使用與管理,不重視人力資源的培訓、開發與激勵。

(4)專業的管理者短缺與員工的素質不高

盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門,但其職能的行使普遍存在一些問題,主要表現在:一是整體素質不高,專業人員很少,專業知識儲備不足,專業技能較低;二是缺乏系統的職業培訓;三是許多人力資源管理者土生土長,沒有受過良好的專業培訓,沒有經過正規的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。

4 、中小企業人力資源規劃問題的治理對策

(1)促進人力資源規劃與企業戰略的融合

科學全面的認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說,首先要提高人力資源規劃的戰略地位,企業經營決策層要高度重視,并將其納如到企業整體發展戰略中去;其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓,確保人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界,人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大,避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。

(2)完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷,為人力資源規劃的制定也實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊涵著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的夠建。只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺,除了其只能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領域,比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

(3)加強中小企業人力資源管理隊伍的培養,提高中小企業員工整體的素質

加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外,改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況,也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同也執行配合。

(4)創建適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性,要改善其人力資源規劃的危機,我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路,建立靈活多變、動態有序上午創新模式。例如,建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。

總之,管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機表象,透徹分析內在原因,在此基礎上,科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此,中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際困難,運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助與我國中小企業迎接新的一輪跨越式發展。

參考文獻:

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[2] 詹姆斯?W?沃克.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2003

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一、研究獨立學院人力資源規劃的意義

（一）轉制及“轉設”背景下提升學院應變能力所需。獨立學院內外環境發生著重大的變化，如國家有關的教育政策法規的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩定性、招生政策的變化、學生生源的變化、在校生人數的變化、教職工流動率、人才培養方案的變化等。在這急劇變動的環境里，戰略柔性成為學院可持續發展的重要因素。如何增加學院戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。表現卓越的企業總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。

國外學者研究認為，企業的目標最終將通過其最有價值的資源——員工來實現，也就是說，人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。通過學院的人力資源規劃，可以充分發揮獨立學院的第一資源即人力資源的作用，建設一支結構合理、數量充足的教師隊伍，擁有高學歷、高職稱、專業基礎扎實、實踐動手能力較強、學緣結構合理、專兼結合的優秀師資隊伍。優質的人力資源對于在動態環境中提升獨立學院環境的適應性起著重要作用。

（二）實現學院人力資源優化配置。學院內部各種因素也是在不斷運動和變化著的，人力資源自身更是處于不斷的變化之中。人員流出（離退休、自然減員、調動、開除、離職等現象）會導致員工的減少，其中尤其是學院內部的人員構成中青年教師、青年教輔人員占很大的比例。由于學院存在工資福利體系殘缺、科研環境差、片面的用人觀以及個人在學院發展受限等的原因，青年教職工們在工作中更多考慮自身利益，不關心教學質量，不關心學院的長遠發展，僅僅把這里當作個人發展的一個跳板，獨立學院人才流失嚴重。同時，招聘新人員會導致員工的增加。在學院內部進行的輪崗、提升、職稱評定、免職處罰等會導致人員結構的改變。

學院通過人力資源規劃，可以認清學院人力資源現狀，了解人事動態，并對學院未來人力資源需求供給做出預測，分析供求的差異，為達到學院在動態環境中人力資源需求和供給的大體平衡而采取適當的手段調整供求差異。學院的人力資源規劃也是教職工自身的人力資源規劃，教職工可以了解自身在學院現在和未來工作中的適用性，明確自身素質與學校目標和要求的差距，從而促使其積極尋求提高自身水平的途徑，使其在不斷的努力中得到成長。

二、國內外研究現狀

（一）相關概念界定。獨立學院：按照教育部《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》（轉發[2003]8號）文件的規定，是專指由“普通本科高校按新機制、新模式舉辦的本科層次的二級學院”。

黃英（2011）《YS學院人力資源規劃研究》提出：“獨立學院人力資源規劃是指根據獨立學院的目標發展戰略、辦學特色、培養方案及學院內外部的環境，來預測環境變化對學院未來發展目標任務的要求。在完成目標任務和滿足要求的過程中，分析學院在未來教學、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應的政策與保障措施，以確保學院能擁有一定質量和必要數量的人力資源，并使學院與教職工的長期利益保持一致并得到發展。”

（二）國外研究現狀。國外對人力資源規劃的研究時間比較長，發展也較成熟。美國著名的人力資源專家JameSWalker認為，20世紀90年代的人力資源規劃已經開始與人力資源戰略聯系起來，人力資源規劃就是在合適的時間將合適的人配置到合適的崗位，實現組織和個人的共同目標，通過合理的規劃，組織能夠吸引、培養并開發人才來應對組織所面臨的風險和挑戰，同時組織給個人提供實實在在的令人滿意的職業發展機會。

進入21世紀，從戰略的高度審視高校的人力資源規劃成為共識，并在實踐中得到有效運用。瑪格麗特皇后大學、華盛頓大學、西澳大利亞大學是英語國家三個比較有代表性的實施戰略性人力資源規劃的大學。英國的瑪格麗特皇后大學編制了《從2007年到2012年的人力資源規劃》，以教師能力發展作為人力資源規劃的基本理念形成了與學校發展戰略一致的人力資源規劃模型；美國華盛頓大學編制了《華盛頓大學勞動力與職業發展和規劃》，以學校發展作為人力資源規劃的理念是以學校整體戰略性發展為目標的人力資源規劃模型；西澳大利亞大學制定了《西澳大利亞大學2009～2014年人力資源規劃和實施計劃》，以組織文化為導向的人力資源規劃理念建立了一種學習型組織的人力資源規劃模型。三所高校人力資源規劃的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促進了高校的發展。（三）國內研究現狀。目前，國內關于獨立學院人力資源的研究主要集中于人力資源現狀分析、問題及對策、激勵體制等的研究，但研究工作不系統，對獨立學院的辦學特色和新機制、新模式的內涵把握不夠，并且很少從規劃的角度對人力資源進行研究。從實踐角度來看，人力資源管理應用在企業中是相對比較發達的，而在行政單位則是相對比較滯后的。

1、獨立學院復雜性、不確定性和不穩定性特征的研究。有學者提出：掛靠高校的體制改革的超編富余人員、競聘落選人員的消化收容，獨立學院的人力資源的包袱是越來越重；培養目標的差異，母體高校的教師配備并不能完全適應獨立學院的社會化教學要求。

黃小英、黎君的《高校人才資源的隱性流失不容忽視》中提出高校教師隱性流失的原因主要在于教師的收入比較低、分配中存在官本位以及過度的市場化等問題。

當前獨立學院面臨轉制，王慧英（2014）的《獨立學院轉制后師資管理制度的重構》一文指出，獨立學院轉制后師資發展面臨新挑戰：教師隊伍的大量人力缺失成為現實；優質教師資源的引進略顯艱難，面臨相關政策的重大調整。張峰、劉晨的《獨立學院外聘教師管理的失范與規制》一文等認為當前獨立學院外聘教師管理失范的根本原因在于缺乏對招聘教師缺乏統一規劃、獨立學院管理人員素質不高以及對相關規章制度執行不力等。

同時，學院正處于深化轉型（由學術型向應用技術型轉變）期，對教師質量要求提出新要求。楊學義的《高校教師資源配置模式研究》一文認為當前高校教師資源配置存在諸多問題，特別是在學科建設以及教師聘任制的管理方面，故當前教師資源的優化配置應該從學科建設、教師聘任實施全員聘任制以及全社會師資力量共享三個維度進行高校教師資源配置。郝曼的《獨立高校師資隊伍建設的研究》一文指出：通過對目前獨立學院的教師來源情況分析，得出容易導致獨立學院師資隊伍不穩定；教師隊伍的年齡結構和職稱結構都處于“中間小兩頭大”的非正態分布狀態，對學院的可持續發展很不利。

2、戰略性人力資源研究。著名學者丁維明在《從后臺走到前臺的獨立學院人力資源管理》一文中，應用戰略人力資源管理理論，指出隨著人事管理理念的變革，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度等為核心的高校人力資源管理模式得以確立。與傳統的人事管理相比，新的人力資源管理模式具備動態與前瞻性的特征。對高校人力資源管理進行新的定位，實質就是從后臺走到前臺，使獨立學院人力資源管理上升為整個高校管理的核心。陳夢遷、李杰玲（2011）的《國外高校戰略性人力資源規劃的探析與啟示》一文提出：一種理想的戰略性人力資源規劃必須把適應型理念和發展理念結合起來，通過合理的手段和技術建構高校人力資源規劃，重視戰略性人力資源規劃的制定執行控制評價和反饋等系統性過程。柳士順（2007）的《基于戰略柔性的人力資源規劃》一文提出：“基于戰略柔性的人員流程規劃不僅依賴于既定的戰略，而且還有依賴對未來的分析和判斷，它不是一種靜態的決策，而是一個隨著戰略執行要素的不斷改變而調整的動態過程。”

三、小結

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關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃――人力資源規劃――人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

（三）制定彈性的人力資源規劃

在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性， 以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

（五）培養企業的核心人力資源

中小企業應當避免過高的人員流動率。根據我國人力資源專家彭劍鋒的觀點，核心人力資源因具備了價值性、稀缺性、獨特性、難以模仿性、組織化的特征，在現代企業中成為支撐企業核心能力的一個重要因素，是決定企業生存發展能力的關鍵所在。因此，企業要制定合適的招聘計劃、激勵機制、教育培訓計劃，設計合適的職業生涯計劃，以確保核心人力資源群體量的擴充和質量的提高，并盡可能地使企業的核心人才能長期的駐留于企業。

人力資源戰略規劃的制定是關系到企業興旺與否的重要舉措，相比于大型民營企業，人力資源對中小民營企業更重要。因此，民營中小企業要重視人力資源管理，要根據自身的特點，細心扎實地做好規劃的制定，這是企業實現生存與發展戰略最重要、最核心的因素，是中小企業構筑核心競爭力的關鍵。

參考文獻：

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在民營企業里，CEO們十分重視企業的經營規劃，但對人力資源規劃有所忽略，甚至有的民營企業不存在人力資源規劃。任何事情都是靠人去完成的，如果不重視企業人力資源的規劃，完成企業的規劃和目標是很困難的。

人力資源規劃以追求人力資源的平衡為根本目的，它處于整個人力資源管理活動的統籌階段，關注的是人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配，為下一步整個人力資源管理活動制定對應的要求。它所考慮的不是個人，而是群體。其實質是一種人力資源管理的策略。人力資源規劃為企業的人力資源的管理活動提供了具體的指導，它的成功與否直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。

一、人力資源規劃的含義和作用

（一）人力資源規劃的含義。

人力資源規劃就是一個企業或者組織對其所在環境的人力資源的供給和需求狀況作出科學的預測，并根據環境的變化而制定可行的政策和科學的措施，以確保企業在運營的具體情況中獲得各種所需要的人才，從而使企業或者組織得到穩定的發展。

人力資源規劃的含義主要包含以下幾種。

1.分析組織在環境的變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施，以滿足這些要求。

2.在組織和員工的目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到最佳平衡。

3.確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數量和質量兩個指標），使組織和個人得到長期的益處。

（二）人力資源規劃的作用。

人力資源規劃在企業運營過程中起著重要的作用。企業人力資源規劃具有預見性及系統性，它可以調整企業人力資源政策和措施，也可以指導企業人力資源管理活動的順利效進行。具體來講，主要包括以下幾點。

1.人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。因此，其具有有利于組織制定戰略目標和發展規劃的作用。

2.人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制訂各種規劃來滿足對人力資源的需求。因此，其具有確保組織生存發展過程中對人力資源的需求的作用。

3.人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。因此，其具有有利于人力資源管理活動的有序化的作用。

4.人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。因此，其具有有利于激發員工的積極性和創造性的作用。

5.人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。因此，其具有有利于控制人力資源成本的作用。

二、人力資源規劃的原則

在進行人力資源規劃的時候，我們要遵循以下幾項原則。

（一）對企業內外部環境做具體的分析。

人力資源規劃需要充分地考慮企業經營環境的變化，這樣才可以科學地為企業發展目標服務。內部環境主要是指：企業的內部的經營要素，如企業的經營項目、企業文化、人力資源狀況、企業的發展戰略、企業的發展目標等；外部環境是指企業外部的大環境，如社會政治環境、社會文化環境、社會經濟環境、國際金融環境等。企業的內外部環境都處于不斷的變化之中，我們要使得企業能夠在這樣的不斷變化中保持一定的競爭力，就必須在進行人力資源規劃時做到科學決策。

（二）力求將企業的人力資源保障工作做到最好。

人力資源規劃是企業的一項重要工作，人力資源保障環節又是人力資源規劃工作中的核心項目，能夠有效地做好企業員工的引進計劃分析、辭職概率預測分析、內部輪崗（包括晉升）分析、市場中的人才狀況分析、勞動力的供求關系分析才能使人力資源規劃工作得以繼續和發展下去。

（三）幫助企業員工做好其職業生涯規劃。

企業的主體是員工，沒有員工也就成不了企業。一味地強調企業的發展是不行的，我們還必須做到使得企業的每位員工都得到發展。企業進行人力資源規劃工作的時候一定要考慮員工的長期利益。因此，我們在進行人力資源規劃工作的時候一定要幫助企業的每位員工都做好其職業生涯規劃工作。只要這樣才能夠使得企業和員工得到共同發展。

三、民營企業在人力資源規劃方面存在的不足

就目前的情況來看，我國民營企業的人力資源管理水平不是很高，很多企業難以用科學的方法去對本企業的人力資源進行規劃，繼而使得民營企業在人力資源規劃方面出現了一些問題，主要表現在以下幾個方面。

（一）民營企業的人力資源規劃目標不明確。

民營企業的戰略規劃在制訂的時候和國有企業不一樣，國有企業的企業戰略規劃相對來說是比較清晰的，而民營企業的戰略規劃有時則顯得有點模糊，運營目標不明確，發展方向不明了，核心競爭力不知道，人才引進和培養計劃根本就沒有落實，停留在口號上或者形式上。

（二）民營企業在人力資源規劃過程中缺乏有效的溝通。

理論上來說，溝通的過程就是對企業運營目標理解以及相互傳達的過程。企業在做運營決策的時候需要一個有效的溝通過程才能夠完成。決策的效果如何往往在一定程度上取決于溝通的效果。民營企業在做人力資源規劃的時候往往表現出缺乏理性的溝通，僅僅憑借著以往的工作經驗和運營總結就制定出方案。沒有去認真地調研。這種方案缺乏可執行性的。

（三）民營企業的人力資源部門缺少專業的知識人才。

人才是民營企業發展的根本動力。大型國有企業在人才管理中經常強調人才的經營意識，他們往往通過精細的管理，為企業培養專門的人力資源專家，為實現企業管理的目標去服務。然而民營企業缺少這些專業的人力資源管理人才，所以在制訂企業的人力資源規劃時便無章可循。

（四）民營企業的人力資源規劃缺少科學發展元素。

科學發展就是堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展。科學發展觀的本質和核心是堅持以人為本。科學發展觀是從新世紀新階段的實際出發，適應現代化建設，努力把握發展規律、汲取人類關于發展的有益成果，著眼于豐富發展內涵、創新發展觀念、開拓發展思路、解決發展難題的基礎上提出來的。民營企業要生存、求發展的過程也就是樹立和落實科學發展觀的過程。然而現實中我們發現，許多民營企業沒有認真總結過去，沒有去認真地分析認識現在和規劃將來，其實并不是他們不想這樣做，而是民營企業在制定企業戰略規劃的時候沒有加入科學發展元素，與此同時，在做人力資源規劃時也就沒有融入科學發展元素。

（五）民營企業的人力資源規劃沒有做到與時俱進。

與時俱進是指準確把握時代特征，始終站在時代前列和實踐前沿，始終堅持解放思想、實事求是和開拓進取，在大膽探索中繼承和發展。聯系民營企業的人力資源規劃我們可以發現：許多企業的人力資源規劃沒有隨著環境的變化而變化，沒有隨著市場的變化而調整。

四、相關對策

（一）明確民營企業的人力資源規劃目標。

若企業的人力資源規劃目標明確，并把企業的人力資源日常工作與目標加以對照分析，就會清楚地知道企業人力資源規劃的進行速度和與目標相距的距離，如果我們再把企業的運營目標與之結合進行綜合考慮，就會得出這樣一個結論：企業發展的一個先決要素就是人力資源規劃，而人力資源規劃的前提則是明確企業的發展戰略，之后再去分析到人力資源方面的事項，例如：編制人員需求計劃、員工考核計劃、員工薪資福利計劃等。

（二）建立科學有效的溝通機制。

所謂有效的溝通機制，是指通過聽、說、讀、寫等思維的載體，通過演講、會見、對話、討論、信件等方式將所思所想準確、恰當地表達出來，以促使對方接受。在團隊里，要進行有效溝通，必須明確目標。對于團隊領導來說，目標管理是進行有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，團隊領導和團隊成員討論目標、計劃、對象、問題和解決方案。由于整個團隊都著眼于完成任務，這就使溝通有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方。即使團隊領導不能接受下屬成員的建議，他也能理解其觀點，下屬對上司的要求也會有進一步的了解，溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。人力資源規劃需要企業全員上下協同，上至企業董事長（總經理）下至普通員工都應承擔相應的責任，都應為人力資源規劃建言獻策。因此，建立科學有效的溝通機制顯得十分必要。

（三）注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才。

具有人力資源專業的基礎知識和實踐經驗。所謂人力資源人才，絕不是人力資源全才，只能是某一方面的人才。知識是成為人才的基礎。作為人力資源專業方面人才，首先應具備人力資源專業方面專業的基礎知識。如果僅有書本知識而缺乏實踐經驗，或者僅有實踐經驗而缺乏系統性的基礎知識，都不可能成長為人力資源專業人才。我們在企業的發展過程中一定要注重引進接受過人力資源專業系統教育且有實戰經驗的人才，這樣才會使得決策者在編制人力資源規劃時做到更準確。

（四）民營企業的人力資源規劃要堅持與時俱進與科學規劃。

有些民營企業認為人力資源規劃是看不見、摸不著的工作，目標不明確，不能產生立竿見影的效果。因此，雖然從大道理上知道人力資源規劃很重要，但在實際工作中卻總找不到切入點，感到很茫然。那么，怎樣才能把人力資源規劃工作落到實處呢?我認為人力資源規劃，應適應企業形勢的發展和社會發展共同的要求，堅持與時俱進的工作方針和工作方法，在人力資源規劃求實效上下工夫，始終做到堅持與時俱進與科學規劃。

五、結語

人力資源規劃工作是為企業的總體發展戰略服務的，是企業人力資源管理、企業長期發展的保障，民營企業應該把人力資源規劃工作放在日常工作的重要位置。

參考文獻：

［1］趙步同，孫文祥，彭紀生.人力資源管理行業差異實證研究――基于蘇州地區企業調研的分析［J］.中國人力資源開發，2006.

［2］陳海燕，王小平，趙杉.國有企業人力資源管理存在的問題及對策［J］.許昌學院學報，2009.

［3］劉美巖.淺析國有企業中績效考評存在問題及原因［J］.大眾商務，2009.

篇5

所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。

企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響

根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。

在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。

在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；

2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內。現有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過

預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；

2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配

置的人員數量；

2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2)項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員

等數量）

4)其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

篇6

關鍵詞：中小企業；人力資源；經濟發展

無論是大型國有企業還是中小企業，人力資源管理都是“老生常談”的話題，然而在新形勢下，這一形式的客觀表現愈發地證明了業界判斷，即人力資源規劃已然成為我國中小企業“牽一發動全身”的核心課題，人力資源規劃問題如同其企業的財務問題、品牌發展、經營等問題一樣，是中小企業實現可持續發展的必備條件。在經濟“新常態”與國內經濟發展整體放緩的時代下，研究中小企業人力資源規劃，從理論與實踐的視角對其中存在的問題展開系統闡述，是當前亟需解決的問題。

1 人力資源規劃對中小企業發展的重要性

相較于其他中大型企業，中小企業在規模與產業集群上都顯得“勢單力薄”，企業實現可持續化發展也面臨諸多阻礙與限制，受到更多不確定性因素的影響。但可以肯定，國內發展順暢的中小企業，必然都是非常重視人才引進、知曉如何使用人才的現代企業[1]。

人力資源對于中小企業的重要性，主要可以從三個方面展開論述。一是，人力資源一直以來都是中小企業最具活力，也是最為重要的資源。換言之，人力資源是以“人”為主體的資源類型，而“人”是一切制度設計、經營發展、風險調控等環節的執行者，是企業發展的根本性保障。所以，加強人力資源規劃，可以從根本上提升企業人才效能，這也是國內外中小企業管理經營的重點內容，受到業界、學界的一致共識。二是，人才是人力資源規劃的重要體現，更是中小企業實現可持續快速發展最為重要的財富，是企業發展的“魂”。創建高素質、專業化、復合型的優秀人才隊伍，是中小企業提升發展層次的終極選擇。三是，通過引進優秀的人才素質與技能，中小企業能夠更快實現健康、可持續發展的道路。

2 我國中小企業人力資源規劃存在的困境

2.1 制度不健全、投入保守

當前中小企業研究中，人力資源規劃問題之所以層出不窮，關鍵原因就在于內部規章制度不健全，此外，中小企業對人力資源規劃工作的投入非常保守。毋庸置疑，健全完善的人力資源規劃制度是解決中小企業發展困境中的一項重要單元，更是推動企業實現規范化建設、塑造核心競爭力的必然選擇。制度的健全完善除了設計頂層的規劃外，也需要通過實踐工作予以證明。而很多中小企業的經營者往往只會把對企業的關注重心轉移到生產、經營與營銷等眼前利益上，對人力資源的開發、員工管理以及人才培養沒有清晰認知。

2.2 管理理念落后

毫無疑問，中小企業人力資源規劃的推進，必須要實現職能部門的統一與功能健全，以此體現機構作用。然而，國內眾多中小企業內部并沒有相應的人力資源開發部門，企業經營者的人力資源管理理念有著很大的滯后。并且，企業內部沒有科學、合理的監督部門或意識淡薄，導致人力資源開發工作進行緩慢。

2.3 激勵機制運行脫節

現階段，我國相當數量的中小企業對企業員工、人才的激勵仍然存在概念上的理解偏差，部分企業認為所謂激勵無非是強調“勵”的作用，主要是以“高薪”為運行主體。卻不知對一些具備高收入條件的綜合性人才而言，其并不只是希望能夠取得高收入，更希望可以在企業發展中獲得成就感，實現自我價值，與自身對團隊氛圍的提升。當前，國內部分中小企業往往會片面地采用“薪酬激勵”來全面取代多元化的激勵手段，由此而來的問題是，片面的薪酬激勵已無法獲得應有的實效，員工積極性不能獲得充分釋放，高素質人才能量無法真正轉化為推助企業發展的動力。

3 中小企業人力資源規劃的推進策略

3.1 創新規劃思維

中小企業應當樹立起正確的人力資源規劃理念，對企業員工管理、全面化勞動力管理、生命周期人才管理等理念具有充分清晰與明確的理論認知，管理隊伍應當知曉人力資源相關理論的形成特定歷史、文化及經濟背景等。此外，需要將人力資源與員工實際問題的觀念真正進行落實，以此來提升管理的持續性，保證人力資源管理在現有形態下可以再進新階，創新規劃思維。正確的意識到中小企業實施人力資源規劃的目的絕非是為了降低企業的人才成本，而是要從根本上去結合企業發展戰略。以企業實情為基點，綜合應用人力資源規劃辦法，實現有針對性的創新運用。

3.2 完善規劃制度

囿于現實規模、組織框架及市場地位影響，中小企業要全方位的創設高效的人力資源規劃體系可操作性并不大。然而，如若可以結合人力資源管理與企業發展現實，且制訂扎實、行之有效的人力資源規劃方案，就可以從本質上促進中小企業人力資源規劃水平邁向一個新的臺階，可助企業極大地拓寬市場空間。因此，中小企業人力資源規劃需要始終貫徹“制度建設”，應當竭盡所能的實現管理的制度化、體系化、流程化，通過完善、健全的規劃制度來約束企業各工程的員工，為企業隊伍建設和執行力提供堅固支撐[2]。通過建設健全規章制度，能夠有利于形成員工工作的協調規范，通過有價值的行為準則來框定企業運行的一切活動，體現團隊協作，為企業工作的有效推進提供重要保障。

3.3 健全激勵機制

首先，中小企業在發展人力資源規劃中一定要形成激勵意識，將企業員工看成是企業發展的一項核心資源，需針對員工的真實激勵、有效激勵，通過情感結合物質的雙重激勵留住員工。其次，企業不可單方面地把薪酬機制看成是激勵機制的唯一手段，對高層次的管理型人才激勵，需要盡量以實現其成就感而延伸機制外延。企業經營者還需要利用不同的激勵方式相互配合的手段以達到最優體現，例如：可加強與員工之間的溝通，在其有所成績時給予鼓勵，當其出現偏差時予以及時警告，可對員工實施股權許諾激勵等。只有通過多元化的激勵策略，中小企業員工的工作熱情與時效性才可得到更好激發，企業發展才更為蓬勃。值得注意的是，中小企業進行激勵機制與約束機制的落實與執行環節，必須要將每項制度貫徹到位，并予以必要的監督、督查，以確保實際效果。

3.4 結合企業文化建設

毋庸置疑，文化建設屬于國內外現代企業發展的核心單元，更是企業自身內在價值的體現載體。可以說，企業文化已經被普遍看做是現代企業的重要“軟實力”，與其生產、經營、營銷等各種實踐行為息息相通，共同作用下打造了現代中小企業的完整性[3]。然而，在我國眾多中小企業中，相當數量的企業并不關注對企業文化的建設。因此，在推動中小企業人力資源規劃的進程中，有必要將其結合到企業文化建設中來，將人力資源規劃視作企業文化的一部分，與企業文化共同發展。

4 結束語

綜上所述，開展中小企業人力資源規劃，需要擁有高素質、高覺悟的管理人才制訂、推進、執行，當然，也只有培育與完善了企業人力資源管理機構和體系，人力資源的規劃才能有章可循，工作基礎才能牢固。只有找出中小企業人力資源管理存在的困境，并引出破解管理困境的策略，才能使研究鞭辟入里，實現務實的研究意義。

參考文獻

[1]李建華.淺談中小企業的人力資源管理[J].現代經濟信息，2015，28（02）：93.

篇7

1規劃管理內容關于人力資源規劃管理的內容，一般包括三個方面:①人員配備計劃管理，是對企業員工進行崗位分配，根據崗位要求，結合員工的能力和知識水平等，將其配備到相適應的崗位上，如內部員工的合理流動；②人員補充計劃管理，在企業的運行中，由于各種原因，可能會有許多職位空缺，對其進行彌補，可以有效地促進人力資源數量和質量上的完整性；③人員晉升計劃管理，是為了進一步實現企業目標，結合員工的整體水平及企業崗位需要對員工的職務加以提升，同時這意味著員工的責任和權限都有所增大，在企業中可起到很好的激勵作用。

2規劃管理內容關于人力資源規劃管理的內容，一般包括三個方面:人員配備計劃管理，是對企業員工進行崗位分配，根據崗位要求，結合能夠更好地促進企業的穩定，因為如此，可根據當前的變化對企業內部進行調整，保持人員的流動，能夠有效避免資源浪費。最后是科學性原則，人力資源規劃管理需要結合企業的實際需要來進行，不論是人才的需求還是供給都應采取科學的規劃方法對人力資源進行合理規劃有效管理，如此才能更好地實現企業目標。

3規劃管理程序首先應對市場進行調查，并采集與企業發展戰略和經濟效益有關的信息，通常有內部信息和外部信息，前者主要有企業的生產經營狀況、產品的質量結構及市場占有率、各種設備等；后者包括社會環境、法律法規等。對所采信息進行整理，然后按照企業的實際來確定員工的規劃期限，以當前的人力資源為依據，為預測工作準備相關資料。人力資源的需求供給十分重要，對規劃效果影響深遠，需要較高的技術水平，必須加強重視，這一環節通常會采取以定量為主、以定性為輔的方法對企業未來的人力資源供給進行合理預測。在了解了需求供給的情況后，應及時制定相關方案，采取有效措施，保證供求平衡。最后，應對人力資源規劃做出客觀評價，通過評價認識到它的重大意義，在反饋的同時，還能對其帶來的經濟效益進行估算。此外，還需根據實際情況對規劃進行修正，協調好內外關系。

二.電力企業人力資源遠景規劃管理現狀及解決措施

1現狀電力企業部門眾多，結構龐大，工作繁雜，在競爭尤為激烈的今天，其人力資源規劃管理有很大難度，若管理不當，很有可能出現某些問題，給企業帶來負面影響。市場具有很大的變動性，部分企業的管理制度得不到及時更新，再加上激勵制度稍有欠缺，電力企業很有可能出現嚴重的人才流動，適當的流動性對企業有一定的促進作用，可一旦失控，很容易加大人才資本的投入，而且過于混亂，有違正常競爭的原則。

2解決措施首先應完善人才管理機制，人力資源是電力企業的基本組成，其規劃管理對企業的長遠發展意義重大，若沒有一個良好的管理制度指導約束，很容易出現管理混亂。對電力公司來說，應遵循以人為本的原則，重視人在公司中的作用，加強相關部門建設，建立起一個合理可行的人才管理機制。其次，重視人力資源開發，對員工來說，人力資源開發是其必然的需要，通過開發，可培養員工的專業技能，提升其經營管理水平，從而實現自己的價值；對企業而言，通過開發，可為企業培養人才，有利于提升核心競爭力，從而獲得最大利益。員工的工作積極性直接決定著電力公司人力資源規劃管理的效果和質量，為提高其積極性，可設置獎懲制度，或建立新的工資分配機制，通過工資的調整調動員工的積極性。此外，實行崗位的動態管理，即結合市場變化定期公布崗位輪換數量，在給員工施加壓力的同時，能夠不斷學習前進，而且此方法還可以給下崗職工一個上崗機會。

三.結束語

篇8

關鍵詞：人力資源；成本控制；對策

1 我國人力資源成本控制存在的問題

1.1 缺乏人力資源成本主動控制意識

目前，我國企業對成本管理的主要精力放在降低物耗成本方面，人力資源成本的控制觀念顯得十分薄弱，對人力資源成本加強管理和控制尚未形成共識。一是企業經營者忽視了人力資源成本在企業經營中的作用，更側重于產品價值的實現。二是有的企業領導雖然意識到了人力資源成本的重要性，但在某種程度上還是對人力資源的使用抱著一種穩定的心態，惟恐破壞現有穩定格局。

1.2 缺乏人力資源規劃理念

企業對人力資源的投資和開發缺乏系統、持續的規劃，人力資源成本的支出往往存在隨意性和盲目性。具體表現為對人力資源規劃認識不夠全面；缺乏有效的預見性規劃，增大了人力資源替代成本；企業所處外部環境變化快，而企業人力資源規劃滯后；人力資源補充規劃不夠全面、調配規劃不得當、培訓開發規劃后續支持不夠等，造成企業人力資源成本反而加大。

1.3 片面追求人才高消費現象

企業追求高學歷現象已成為時尚，如一些企業不分崗位需要，對聘用人員的學歷一律要求較高，如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位卻要招聘大專或本科生，造成現有人員潛在的浪費現象。同時，學歷高者必然要求高工資，導致人力資源成本無謂的增加。此外，有些企業在聘用人才上，對“入口”把握不當，有些高薪聘用的人才與其創造的價值往往不相符。

2 影響人力資源成本控制的因素分析

2.1 取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數量和職位、對應的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本。控制取得成本可從三方面著手：一是做好人力資源規劃，充分發掘現有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優招聘方式，能內部競聘解決問題的不對外招聘，實施簡單輔助業務外包，以節省成本，調動現有員工的積極性。三是規范招聘流程，把所需職務、空缺職位數、擬采用招聘方式、預算費用納入計劃，選擇與企業招聘成本、招聘時間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。

2.2 開發成本因素

開發成本因素主要是因培訓耽誤工作而產生的機會成本等不可控成本因素；培訓需求、組織費用、培訓效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發成本的使用效率。控制開發成本可從三方面著手：一是加強培訓需求分析，制定可行的培訓規劃，堅持分級、分類、分層次的培訓，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓與個人自學相結合；堅持育人與用人相結合；堅持提高培訓質量，講求培訓效益，嚴格控制培訓組織費用，減少不必要的開支。三是促進培訓效果轉化，鼓勵學員將所學新知識、新技能應用于實踐，及時分析、調查培訓效果，總結成功與不足。

2.3 使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學歷構成，屬不可控成本；后者由企業經營狀況、員工績效等因素構成，屬可控成本。

2.4 離職成本因素

主要指高級技術人員、管理人員等核心員工離職產生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調動等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發展空間受阻等可控因素導致。

3 加強人力資源成本控制的思考

3.1 加強對人力資源成本的核算

我國現行會計準則，對資產確認有3個條件：由過去的交易或事項所形成；企業擁有或控制；有預期的經濟利益的流入。人力資源并不是企業原始自然就擁有的，而是在企業創立之后，付出一定代價取得的，是由過去的交易或事項形成的。對于勞動者本身來說，企業是無法擁有和控制的，不能限制員工人身自由。但是，詼者一旦與企業簽訂聘用合同，就必須在一定時期內，利用其擁有的知識、技能和管理經驗為企業服務，并應遵守該企業的各種規章制度。

3.2 合理的人力資源規劃

企業應根據本企業自己的發展戰略和經營管理特點制定科學的人力資源規劃。首先，建立完善本企業人力資源信息系統，做好企業各發展階段人力資源的規劃和需求預測，有效控制人力資源取得成本。其次，完善職工職業生涯規劃，努力將人力資源規劃和企業文化融合在一起，企業與員工的發展目標一致，互為依托、相互促進，有效控制人力資源替代成本。

3.3 企業文化建設

做好員工歸屬感的創造，重視“無薪激勵”，尊重、關愛、寬容職工，多體現企業的人文關懷，提供給員工更廣泛的發展空間。創造一個傾聽和溝通的和諧環境，充分授權讓員工有自我實現的滿足感，讓員工能兼顧工作和家庭。開展各項活動，增強員工的凝聚力，幫助下屬規劃自己職業發展藍圖，更能體現出企業管理者的領導能力和企業管理水平的提升，也能更吸引和留住企業所需的人才，從而進一步降低人力資源成本。

3.4 人力資源管理的風險控制

企業應當重視人力資源建設，根據自身發展戰略，結合人力資源現狀和未來需求預測，制定人力資源總體規劃和能力框架體系，優化人力資源整體布局，明確人力資源的引進、開發、使用、培養、考核、激勵等要求；充分認識到人力資源缺乏或過剩、結構不合理、開發管理機制不健全的風險；激勵約束制度不合理、關鍵崗位人員管理不善的風險；以及退出不當的風險。

4結束語

隨著經濟的發展，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程；人才的價值，人才的有效利用。使人才轉化為先進生產力，進行人才的資本化等，已經顯得尤為重要。企業對人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業文化、提高管理效能，增強競爭能力，推動企業迅猛發展的法寶。

參考文獻：

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他所說的問題頗有意思，值得大家共同分析探討。

脫離戰略的職業生涯規劃

1.“獨木橋”問題

很多國有企業進行職業生涯規劃的直接目的，是要打破“官本位”、解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題，于是在行政管理序列之外，制定了技術發展通道，還有一些企業也為工人制定了技能發展通道。

這種通道設計完成后的結果，是在短期內讓大家明確了各自發展路徑，有了能力提升的積極性；也有很多人被直接聘任到更高級別的技術崗位上，與行政管理崗位在薪酬上有了一定的可比性，似乎一切都朝著良性的方向發展。而經過三、五年后的一個新的周期，原來的問題似乎又卷土重來了，原本以為會變得高等的“位子”反而開始緊張起來。

2.職業生涯規劃成了望梅止渴

如此看來，所謂的職業生涯規劃成了望梅止渴，至多是緩兵之計而已。因為不管是多少條通道，崗位的金字塔結構無法根本改變，頂端崗位少、中初級崗位多，這個結構不可能倒過來。除了少數人能夠真正得到更高級的崗位，大多數人仍然只能處于金字塔的中低端。也就是說，獨木橋變成了兩條或三條，只有量的增加，而實質性問題仍然存在。

同時，一旦有了所謂的標準，為了標準的可操作性就必然強調一些定量的指標，在與崗位層級相匹配的工資刺激下，總會有很多員工達到那些標準，而是否真正能夠創造出業績反倒退居其次。于是就出現了開篇提到的問題。

3.根本原因在于戰略脫節

究其原因，首先這種所謂的職業生涯規劃承擔了無法承受之重。很多國有企業的獨木橋問題更多地是由僵化的用人機制和缺乏必要的淘汰機制造成的，利用職業生涯規劃去解決，只是在一定程度上對問題進行了緩解，并沒有觸及到問題的實質。

其次，職業生涯規劃必須與企業戰略緊密結合。換句話說，如果一個企業發展停滯，就不會產生多少新崗位來，因為地就那么多，坑的數量也就那么多。只有企業發展了，也就是地塊增大，坑的數量才會多起來。這樣說來，前面那家企業的職業生涯規劃很可能脫離了發展戰略，而單獨地規劃員工發展。企業不發展，員工發展就沒有空間；反過來，如果員工發展了，企業卻沒有發展又會怎樣？

對于國企，特別是某些壟斷國企，由于工資水平高于市場水平，即使沒有上升空間也不會流向市場，

而是沉淀下來；對于民營企業，員工自然會選擇跳槽，廟小是容不下大和尚的。

對職業生涯規劃的再認識

1.職業生涯規劃的實質是組織與人的動態匹配

由此，職業生涯規劃絕不是以單方面地解決員工發展問題或薪酬待遇問題為指向的，而應當是組織與人、企業與員工的基于企業戰略的動態匹配過程。

一方面，企業發展戰略提出了對人員數量、結構、素質的要求；另一方面員工則從自身角度提出職業發展意愿。職業生涯規劃則是對兩者進行匹配的過程，即將符合企業戰略需要的員工意愿納入到職業生涯規劃之中。在這一過程中，企業戰略無疑占據著主導地位。

需要注意的是，企業內部有組織的職業生涯規劃和個體的職業生涯規劃的含義是不同的，前者是以企業戰略為導向，后者則是以個人成功為導向的；前者更多地滿足了企業發展中的人力資源需要，后者則是通過個體職業的維持與變更，職務的升遷或職位的變動而獲得個人的成功。

2.人力資源規劃是職業生涯規劃的前提

無疑，我們這里的討論對象是前者。這樣，人力資源規劃實際上就構成了員工職業生涯規劃的前提，只有基于對企業戰略的分析，建立企業人力資源規劃，員工職業生涯規劃才有落腳點。

但是，由于職業生涯規劃相對于企業整體人力資源規劃更為微觀和具體，它往往落實為每一個員工在一定時間段內的發展層級。因此，可以這樣理解：職業生涯規劃是人力資源規劃的具體執行層面，它是將人力資源規劃落地，且綜合了培訓開發、持續評估和繼任計劃。在這個意義上，職業生涯規劃特別符合當前所謂的“企業關鍵人才要依靠自身培養”的理念。

講到這里，似乎可以明確職業生涯規劃絕非僅僅是設計若干通道、明確階梯標準、進行職業定位等孤立性的工作，而應當從系統的角度重新審視和設計。

3.職業生涯規劃就是職業期權

企業發展是激勵員工工作有效性的前提，這一點仍需特別強調。從企業戰略出發的職業生涯規劃，不是就目前的企業狀況來設計，而是以戰略目標實現為標的，這和期權非常類似。期權的激勵性是以企業股價上升為前提，而職業生涯規劃的實現是以企業發展為前提。不同之處在于，職業生涯規劃更加強調組織與員工之間的心理契約。

也就是說，企業必須保證通過人力資源規劃和包含了培訓開發、持續評估和繼任計劃的職業生涯規劃綜合體的運作，推動企業戰略的實現，這一路徑必須是有效的。如果失效，職業“期權”自然無從兌現。

基于企業戰略的職業生涯規劃體系

進行人力資源規劃。人力資源規劃是職業生涯規劃的前提，缺乏這個前提，職業生涯規劃也就無法與企業戰略對人力資源的需求結合在一起。另一方面，只有在人力資源規劃的指導下，職業生涯規劃才能避免單方面強調員工個人發展需求的問題，實現企業與員工共同發展（如圖1）。

需要指出的是，人力資源規劃可對人力資源數量、結構方面做出總體性規劃，但還必須針對企業內部的關鍵崗位進行具體的規劃，而這對于那些勞動力市場上供應充足的崗位必要性不大。這些關鍵崗位也是職業生涯規劃的重點對象。因此，企業應當首先明確關鍵崗位的范圍，而關鍵崗位可按照崗位稀缺性和戰略價值的高低構建二維矩陣進行分析。

員工評估定向與繼任人選拔。替換單法是針對具體關鍵崗位的人力資源規劃的一種有效方法，它針對某一特定崗位明確了在崗人員在未來某一時點的晉升、退休等流動可能，進而根據實現以及該崗位的任職資格特征從員工中選拔繼任者。替換單法將人力資源規劃和職業生涯規劃連接起來，從企業角度看是關鍵崗位的繼任計劃、而從員工角度看則是職業生涯規劃，這實際上是一個問題的兩個方面。

首先，企業應當針對上述關鍵崗位建立明確的繼任人選拔體系――可以看作員工職業生涯規劃中的評估與定向，其中既包括選拔標準，也包括評價方法。選拔標準就要求企業建立任職資格體系，其中最核心的是勝任力標準（素質、知識、技能），當然企業也

可以根據需要建立行為標準（工作行為、職業行為）和貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）；評價方法則可采用基于360度的評價方法，組織上級、同級、下級進行全方位評價。這里不做贅述。

構建培訓開發體系。通過以上過程即完成了關鍵崗位的繼任人選拔，同時也明確了員工下一階段的發展目標。這時就需要按照前期評估的結果，針對其與目標繼任崗位的差距對繼任人進行培訓。這就要求企業建立起有效的培訓體系，包括培訓方法、培訓課程、培訓資源等，從而開展有針對、有計劃的繼任人培養和職業生涯開發。

現在普遍接受的觀點是，關鍵人才要依靠企業內部培養，而企業內部培養的主要方式實際上是“干中學”，即有針對性地將一些工作部署給繼任人選，或有意識地讓繼任人選輪崗以獲取目標崗位所需的綜合能力和經驗。企業不可偏廢“干中學”的培養方式。除了輪崗，“干中學”還包括諸如組成初級董事會、特別工作小組、部署專門任務等方式。

持續評估與反饋。要對繼任人進行定期評估，評估方法與繼任人選拔評估方法相同。這種評估除了360度評估，還必須進行針對性的面談，對其業績和能力提升進行反饋，聽取其意見，并制定下一階段的能力提升計劃。

建立動態調整機制，即對繼任人晉升與淘汰。當然，根據評估結果以及繼任期的時間進度，對繼任人不斷淘汰，并最終完成對繼任人的晉升決策。這一過程也就是員工實現職業生涯發展的過程。

值得深思之處

首先，職業生涯規劃的可實現性的來源是企業發展，因此職業生涯規劃必須與企業人力資源規劃、進而與企業戰略緊密結合在一起。只有職業生涯規劃有效支撐了企業戰略實現，才能夠反過來保證員工職業生涯規劃的實現，避免畫餅充饑的問題。

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一、人力資源開發與管理的內涵

所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：

第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。

第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。

第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。

二、人力資源開發與管理經典理論解析

人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。

（一）人力資源管理理論綜述

1、科學管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；⑤管理和勞動分離。

科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。

2、行為科學流派

美國哈佛大學心理學家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進行了著名的霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”；②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。

行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發生了很大的變化。

進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。

3、權變理論流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以后的管理思想發展產生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境、改變情境以適應領導者。

菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。

（二）人力資源開發與管理新發展中的經典理論論述

1、人力資本理論

人力資本理論的創立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨（T•W•Schultz）系統、深刻地論述了人力資本理論，開創了人力資本研究的新領域。他的人力資本理論有五個主要觀點：

第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。

第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營養及醫療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業過程中所發生的人事成本和遷徙費用。

第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。有能力的人是現代經濟發展的關鍵。

第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。

第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。

在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。

第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。

第二，教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少。

第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業后自學、進修所獲得的知識；人的知識擴大的存量；知識應用延續時間的減少等。

第四，正規教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。他認為各級教育程度就業者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。

2、職業生涯理論

美國的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段。

第一，成長、幻想、探索階段；第二，進入工作世界；第三，基礎培訓；第四，早期職業的正式成員資格；第五，職業中期；第六，職業中期危險階段。；第七，職業后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業—退休。

埃德加•施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。施恩根據自己對麻省理工學院畢業生的研究，提出了以下五種職業錨：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。

正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業生涯，設定切實可行的目標。

三、人力資源開發與戰略規劃

人力資源開發與戰略規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。

（一）制定完整的規劃與開發計劃

人力資源規劃與開發按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。

一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

人力資源規劃與開發應包括以下主要內容：

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

（二）制定穩定和靈活統一的人才戰略規劃與開發對策

一般的人力資源開發與戰略規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

1、企業內部的經營方向和經營目標

人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃與開發，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃與開發，在這個時期制定人力資源規劃特別要明確企業未來的發展方向，/重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造的培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面。

2、企業的外部因素

主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前出于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定企業人力資源開發與規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源開發與規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源的影響，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

在制定人力資源開發與規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單地將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素。而這些都是會不斷地發生變化的。

3、建立人力資源開發體系

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將企業政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：

①培訓開發體系。

②績效管理體系。

③建立激勵體系，保障員工長期利益。

④引入或開發人力資源管理計算機信息系統。

4、確保企業人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。人力資源預測應注意的方面：

①企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

②市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

③本行業其它企業的人力資源。

④本行業其它公司的人力資源概況。

⑤本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

⑥本行業的人力資源供給趨勢。

⑦企業的人員流動率及原因。

⑧企業員工的職業發展規劃狀況。

⑨企業員工的工作滿意狀況。

只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層的人力資源管理與開發。