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第一，人力資源規劃認識不到位。煤化工企業屬于勞動密集型產業，發展企業主要依靠煤炭資源的粗放型開采手段，企業的生產經營手段受到諸多類似于國情、政策的制約，管理發展還處于較為落后且保守的階段，落后的人事管理理念制約了企業員工的思想意識，導致其無法正確的理解、認識人力資源規劃與管理的作用。

第二，崗位職責沒有做到明確化，崗位的設置不是因為“需要”而建立，而是因為“人存在”而設立。相關的資料也都證明大多數企業以及企業的高層都沒有重視人力資源的規劃，對于人力資源管理的相關知識，甚至可以用“匱乏”二字來形容，由于缺乏知識作為依據，企業在進行人力資源管理和資源配置的時候往往“無法可依”。

第三，人才培養制度不完善。人才培養制度不完善主要表現為如下幾個方面：重引進，輕培養；企業過分強調人才，卻忽略了團隊協作；重視學歷“硬指標”，而忽略能力軟實力；重技術人才，忽略管理人才;重學歷教育，忽略繼續教育。

第四，考核制度不完善，獎罰缺乏力度。舊的工作人員考核制度缺乏層次和專業，無法從德、智、體、美出發全面考核工作人員；缺乏系統量化的規范標準，對工作的難易程度，風險系數無法正確衡量，繼而無法對工作人員的貢獻值做出準確的度量，業績貢獻無法顯示，導致企業內部競爭減弱；激勵懲罰體系不健全，作用不明顯，很難促進工作人員的工作積極。

第五，人才配置不科學。企業內部老員工憑借“資歷”占據絕對的領導地位，影響新人才的任用，老員工思想封閉，對計劃經濟沒有敏銳的洞察力，不能正確的理解戰略性人力資源規劃的深遠意義，更無法建立科學的、動態化、結構化的人力資源管理體系，繼而影響企業的全面發展。

第六，人力資源的結構不科學。企業工作人員的綜合素質無法達標，無法滿足企業發展的需求，現階段企業先進裝置和技術已經成為比較普遍的現象。然而，由于企業員工自身素質（工作經驗、知識水平等）的限制，很難實現高科技的有效應用，繼而影響企業的正常發展。

2煤化工企業進行人力資源規劃的主要內容及具體的措施

煤化工企業進行人力資源規劃的主要內容主要包括三個方面：第一，從人力資源數量規劃的角度出發。在對煤化工企業進行規劃的時候，要從煤化工企業的規模、模式、工藝、結構、技術和員工效率等角度出發，確定各個階級、各個工種的比例，從全局角度出發對人力資源規劃問題進行思考。第二，從人力資源素質規劃的角度出發。充分結合企業的發展目標、經營模式、產量規模和企業文化，對不同崗位各個階層的人員素質做出要求。用任職資格以及素質模型作為人力資源素質規劃的依據。任職資格主要指企業發展戰略目標下對員工及崗位的各種要求；素質模型主要指員工勝任各個崗位所需要具備的個人素質。第三，從人力資源結構規劃的角度出發。在充分考慮自身情況的基礎上，根據職務類別、職位層次、職位功能與職位責任的不同，對企業的人力資源進行科學、合理的劃分，確保員工明晰各個職位、各個類別員工對公司發展的深遠意義。打破保守的、傳統的人力資源結構，建立健全人才管理機制，為人力資源開發與管理提供保障。

新時代下，煤化工企業想要穩健發展，就需要從提升企業自身的人力資源管理與規劃水平的角度出發，要敢于打破傳統觀念的束縛，建立科學、合理的新機制，提高企業的競爭力，保障落實企業的發展戰略目標。首先，立足于企業的發展，定期不定期的進行人才的專項培養，逐步提升企業整體的人力資源的戰略意識。二十一世紀是人才競爭激烈的世紀，企業想要全面發展自身，必須在人才方面占領優勢。將人力資源管理工作定義為企業發展的核心，盡可能的讓煤化工企業符合時代的發展要求，確定出科學的人才戰略規劃目標。要善于引進人才，更要注重人才的培養，將人才的“功效”發揮到最大。其次，優化、調整企業的組織結構，合理化人力資源的配置。

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關鍵詞：人力資源規劃 重要性 內容

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。

二、人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

三、人力資源規劃的內容

人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：

（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。

（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。

四、人力資源規劃的功能

人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：

（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。

（2）是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。

（3）控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。

（4）人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。

（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。

參考文獻：

[1]趙永樂.人力資源規劃(高等院校人力資源管理系列規劃教材)[M].北京:電子工業出版社,2001

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關鍵詞：人力資源管理 六大模塊 學科廣延價值 有效性

一、人力資源管理六大模塊的相關理論研究

從管理學的角度分析，人力資源管理在企業發展中極為重要，人力資源管理的好壞直接影響到員工價值的發揮，影響到企業從業人員的工作態度和工作有效性。僅從人力資源管理的理論知識出發，主要包括了6大板塊，這6個模塊有機的構成了人力資源管理的內容，每一個模塊不是獨立存在的，而是存在一定的關聯性。每一個模塊運行的質量都直接影響到管理目標的實現，影響到人力資源管理的效能。

（一）人力資源管理六大模塊分析

對于人力資源管理來說，主要分為6個管理模塊，各部門之間具有一定的關聯性，不是孤立存在的，有機的構成了一個整體系統。只是在具體的人力資源管理中，個部分之間有所側重，側重點不同罷了。針對人力資源的6大管理模塊，主要是人力資源規劃，這是對人力資源管理的長遠計劃和目標要求；招聘與配置，依據企事業單位的發展實際和人力資源的需求，制定招錄安排和員工的其他維護；培訓和開發，主要是涉及企事業單位的員工再教育和業務培訓，提升人力資源管理的質量；績效管理，主要的工作就是績效管理的準備、實施、考評、總結、反思和工作改進等。薪資福利管理，主要內容是企事業單位和員工的福利待遇和薪酬體系的建設。勞動關系，任務是確定勞資事件中牽扯人員的權利和義務。

（二）人力資源管理六大模塊之間的關系

上述筆者已經描述過在人力資源管理系統中，6大模塊作為有機的構成部分，各模塊之間不是孤零零存在的，而是相互影響，互為條件，彼此關聯的，這6大模塊之間的關聯性有效的構成了人力資源管理系統的整體。在筆者的實際工作中，結合相關的人力資源管理理論，認為6大管理模塊中，其中人力資源規劃是人力資源管理的起始階段，是有效的構成基礎；招聘與配置則是依據人力資源規劃的設計要求和目標要求，具體的落實與執行，是一種要求性的執行活動，主要是確保人力資源的配置；培訓與開發是針對以上環節進行的人才再教育，提升員工的能力，優化人力資源管理的資源，從人力資源上提升企事業單位的發展基礎； 績效管理是企事業單位人力資源管理的核心內容，它的作用和地位極高，呈現出核心地位和關鍵性作用的狀況；薪酬福利起到相應的激勵作用，有助于提升企業員工的歸屬感；勞動關系管理主要是人員聘用和組織對人員的日常管理、委派、裁員，幫助企業構建健康有序的人員配置系統。

（三）人力資源管理中六大模塊運作的基本流程

在人力資源管理中，人力資源規劃和招聘與配置作為6大模塊的基礎和保障，理應獲得應有的重視，最為人力資源管理的基本流程，如果能得到有效的管理勢必會提升人力資源管理的效能。人力資源規劃可以說是人力資源管理的開始階段，也是人力資源管理的目標要求，具有一定的預見性、目的性和宏觀性。在人力資源管理過程中，面對動態化的環境和人員，尼瑪在人力資源規劃的過程中除了具有預見性之外，還要有可調控性，做到與時俱進。員工招聘與配置，是企事業單位獲取人力資源，提升自身發展的關鍵性環節，所以在工作的過程中一定要依據各部門發展的實際情況，把合適的人才招錄到單位內，并且讓人才是各自適合的位置發揮應有的作用，做到人盡其才，這樣的話才能確保人力資源管理效能的提升。

二、績效管理問題探究

對于企業發展來說，要想獲得長足的發展必須激發員工工作的積極性和主動性，為此，績效管理就顯得極為重要。企業人力資源管理中，績效管理的作用不可小視，它對員工工作狀態和工作積極性的調控是非常直接的，所以優化績效管理勢在必行。在績效管理的實施過程中，必須考慮到企業的實際情況，使得績效管理具有一定的針對性和可行性。同時獲得企業領導層的支持，這也是開展績效管理的前提。在實施績效管理中，必須制定員工考核的方法，建立科學和規范的考核制度。績效管理與激勵理論問題研究。在績效管理的過程中，主要的目的一定要牢牢的把握住，不能挫傷員工工作的積極性，一定要想方設法的激發他們的工作主動性，說到對員工的激勵，一般來激勵理論主要分為內容型激勵理論、過程型激勵和綜合型激勵。可以運用馬斯洛的需要層次理論，強化績效管理。在需求層次論當中，認為人類有五種需求，從低到高依次為生理需求、交往的需求、安全需求、被尊重的需求和自我實現的需求，從高到低，只有滿足了低層次需求才會延伸到較高一層的需求。績效管理則靈活地將這5種需要進行了拆分與結合：通過績效制度的實施，在滿足員工生理需要的同時；以業績刺激執行者尊重和自我實現需要的成長；并以企業文化給予員工以歸屬感，即安全需要和歸屬或情感需要的依附。管理者可以依靠員工的業績提升來實現生理、尊重和自我實現需要等。

其實，人力資源管理在企業發展過程中發揮著巨大的作用，它是一門科學，更是一門藝術，具有廣博的外延。所以作為管理者一定要重視人力資源管理，并想方設法的提升管理的效能，提高人力資源管理六大模塊的學科廣延價值。

參考文獻：

[1]李靜.人力資源管理六大模塊的學科廣延價值[M].佳木斯職業學院學報， 2015（08）

[2]高曉方.人力資源管理倫理與工作滿意度的關系研究[D].內蒙古大學，2013

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本文首先分析了國內外環保企業人力資源開發與管理的發展狀況，并以巨龍公司作為實證研究對象。巨龍人力資源開發的成就和人才隊伍建設的有利條件，主要體現在：公司經過多年的經濟積累，為人力資源開發與管理體系建設奠定良好的基礎；形成了比較規范的人才開發與管理的體系；初步形成了有巨龍特色的企業文化，樹立了良好的企業形象。

本文在對巨龍公司員工進行的問卷調查基礎上，重點分析了巨龍人力資源開發與管理存在的問題，主要有：人才管理部門作用不夠強；人才隊伍結構與目前企業發展戰略矛盾突出；在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失；任用機制存在問題。論文還歸納出巨龍公司面向二十一世紀面臨的五大挑戰，并明確提出了巨龍二十一世紀人力資源的戰略對策：發揮公司班子領導核心作用；進一步完善人才發展規劃；加強人力資源部門的組織建設；建立并完善人力資源開發制度和政策；培養和更新企業文化。

論文對于其他的中國環保企業、鄉鎮企業的發展，具有普遍的借鑒意義。

關鍵詞：巨龍公司,人才對策,人力資源開發

ABSTRACT

Startingfromasimplemanufactory,GUDRAGONhasnowbecomeaninternationallywell-knownmodernenterprise.However,duetoseriouscompetitioninthemarket,thechangingofmarketenvironmentandallkindsofchallengesappearingin21stcentury,GUDRAGONhasexperiencedmanydifficultiessuchasmarketdeclination,profitdropdown,demoralization,talentslossandevennegativeprofitsintheyear2000and2001.ThethesismakesadeepstudyandanalysisofthecompanyfromtheHumanResourceaspectwiththeknowledgeonmanagementandhumanresourcemanagementaswellas;empiricalresearch.

Thisthesisfirstlyintroducesthehumanresourcemanagementdevelopmentofnationalandinternationalappliancemanufacturers,andthentheaccomplishmentsofHRdevelopmentofGUDRAGONandindicatestheadvantagesofGUDRAGONintheconstructionoftalentsteam:GoodmanagementachievementformsaneconomicalbaseforconstructionofHRdevelopmentandmanagement;hasacomparablynormativeHRdevelopmentandmanagementsystem;hascreatedacharacteristiccorporatecultureandhassetupagoodcorporateimage.

ThenthethesisstudiestheproblemsexistinGUDRAGON’sHRDevelopmentandManagement:thefunctionofHRmanagingdepartmentisnotstrongenough;thetalentconstructionandcurrentcorporatedevelopingstrategieshavesharpcontradiction;problemsexistintheutilizationoftalent,whichleadtotalentloss;theappointmentmechanismhaveproblems.ItalsobriefsthefivebigchallengesGUDRAGONisconfrontedwithinthe21stcenturyandputsforwardcorrespondingcountermeasures:Exertthecoreeffectoftheleadingteam;Furthercompletethetalentdevelopmentplan;Enforce theorganizationconstructionofHRdepartment;BuildandcompletetheHRcultivatingsystemsandpolicies;Fosterandrenewcorporateculture.

ThisthesisalsogivesadvicetootherChina’sappliancemanufacturersandtownshipbusinesses.

Keywords:GUDRAGON,talentscountermeasure,

HumanResourcesDevelopmen

目錄

緒論………………………………………………………………………………1

第1章人力資源開發與管理理論綜述…………………………………3

1.1人力資源開發與管理的概念及主要內容.……………………………3

1.1.1人力資源開發與管理的概念…………………………………………3

1.1.2人力資源開發與管理的主要內容……………………………………3

1.2與本文相關的人力資源開發與管理理論……………………………4

1.2.1人力資源規劃……………………………………………………………4

1.2.1.1人力資源規劃的定義………………………………………………4

1.2.1.2人力資源規劃的內容………………………………………………5

1.2.2人員激勵…………………………………………………………………5

1.2.2.1人力資源激勵的定義………………………………………………5

1.2.2.2人力資源激勵的方式和原則………………………………………6

1.2.3績效考評…………………………………………………………………7

1.2.3.1績效考評的含義…………………………………………7

1.2.3.2實施績效考評過程中的職責分工…………………………8

1.2.3.3考評者的選擇………………………………………………9

1.2.4人員培訓……………………………………………………………9

1.2.4.1確定培訓目標………………………………………………9

1.2.4.2擬定培訓計劃……………………………………………10

1.2.4.3選擇受訓者………………………………………………10

1.2.4.4培訓的形式………………………………………………10

1.2.5薪酬制定……………………………………………………………11

1.2.5.1影響薪酬制定的主要因素……………………………………11

1.2.5.2薪酬結構…………………………………………………12

1.2.6企業文化……………………………………………………………13

1.2.6.1企業的物質文化………………………………………………13

1.2.6.2企業的制度文化………………………………………………14

1.2.6.3企業的精神文化………………………………………………15

第二章國內外環保企業人力資源開發與管理的研究……………………16

2.1國外先進企業的人力資源開發與管理的情況概述……………………16

2.2外國先進環保企業的人力資源開發與管理改革和創新的實證研究…19

2.3我國環保企業人力資源開發與管理的策略性研究……………………23

2.3.1我國環保企業人力資源開發與管理現狀………………………24

2.3.2我國環保企業和外國先進企業的人力資源開發與管理的差距分析…25

2.3.3我國環保企業人力資源開發與管理的對策………………………30

第三章實證研究巨龍公司面向二十一世紀的企業人才對策………………37

3.1巨龍人力資源開發與管理現狀…………………………………………37

3.1.1巨龍人力資源開發的成就……………………………………………37

3.1.1.1企業的人才素質逐年提高…………………………………………37

3.1.1.2企業人才結構漸趨合理……………………………………………38

3.1.2巨龍人力資源開發與管理的有利條件………………………………39

3.1.2.1經過多年的經濟積累，為人力資源開發與管理奠定良好的基礎39

3.1.2.2形成了比較規范的人才開發與管理的體系………………………41

3.1.2.3初步形成了有巨龍特色的企業文化，樹立了良好的企業形象…43

3.1.3巨龍人力資源開發與管理存在的問題…………………………43

3.1.3.1人才管理部門作用不夠強…………………………………………43

3.1.3.2人才隊伍結構與目前企業發展戰略矛盾突出……………………45

3.1.3.3在人才的使用上存在問題，部分高素質人才流失………………47

3.1.3.4任用機制存在問題…………………………………………………56

3.2巨龍二十一世紀在人力資源開發與管理面臨的挑戰………………59

3.2.1巨龍自己培養的中高級人才滿足不了未來發展的要求……………60

3.2.2外來的人才供給越來越有限………………………………………60

3.2.3設備行業對人才的爭奪越來越激烈…………………………………61

3.2.4地區的環境條件使巨龍客觀上存在對人才吸引力的不足…………61

3.2.5本地的人才政策存在偏頗……………………………………………62

3.3巨龍二十一世紀人力資源的戰略對策……………………………63

3.3.1發揮公司班子領導核心的作用……………………………………63

3.3.2進一步完善人才發展規劃…………………………………………64

3.3.3加強人力資源部門的組織建設………………………………………66

3.3.3.1人力資源部門重新定位…………………………………………66

3.3.3.2人力資源部門的組織設置………………………………………66

3.3.3.3推進信息網絡系統建設…………………………………………68

3.3.3.4充分發揮人力資源部門的作用…………………………………68

3.3.4建立并完善人力資源開發制度和政策………………………………69

3.3.4.1結合地方實際制定人才引進政策………………………………69

3.3.4.2完善人才測評制度………………………………………………70

3.3.4.3推進人事管理制度的改革和完善………………………………70

3.3.4.4加大培訓力度，提高員工素質……………………………………80

3.3.4.5完善高層次人才引進、激勵和培養的政策和措施………………80

3.3.4.6完善任用機制……………………………………………………84

3.3.5培養和更新企業文化…………………………………………………85

3.3.5.1巨龍文化要體現中山人文特質…………………………………85

3.3.5.2結合“巨龍”實際，加強建設表層文化…………………………86

3.3.5.3錘煉“巨龍”個性，加強建設內層文化…………………………87

3.3.5.5進一步推進企業文化在廣度和深度的發展……………………89

3.3.5.6建立跨文化管理的新模式………………………………………90

第四章中國鄉鎮企業人力資源管理的現代化………………………93

4.1中國鄉鎮企業政企不分帶來的人事弊病………………………93

4.2鄉鎮企業建立現代企業制度不能一蹴而就………………………95

4.3鄉鎮企業人力資源管理的落后狀況必須改變……………………98

4.4入世后鄉鎮企業人力資源建設面臨的挑戰……………………100

4.5鄉鎮企業人力資源開發與管理的對策…………………………102

4.5.1鄉鎮企業人力資源的配置…………………………………102

4.5.2鄉鎮企業人力資源的管理…………………………………103

4.5.3鄉鎮企業人力資源的使用…………………………………104

4.5.4鄉鎮企業人力資源的激勵…………………………………105

第五章研究結論與展望…………………………………………………107

5.1研究結論……………………………………………………………107

5.2展望…………………………………………………………………107

參考文獻…………………………………………………………………109

附錄：巨龍公司人力資源管理調查問卷……………………………………111

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關鍵詞：成人教育；魚骨圖；教學方法

魚骨圖是日本管理大師石川馨先生發明的一種有效的質量管理方法，它通過把相互關聯的問題及影響因素像魚骨一樣層次分明、條理清楚地整理并標注出來，讓人能夠一目了然地透過現象看到本質。在實踐中，筆者把這樣一種高效明晰的管理工具遷移到電大人力資源管理課程教學中，受到了學生的歡迎，取得了事半功倍的效果。

具體來看，一門課程可以由兩種類型的魚骨組成：

一、教師的魚骨

教師魚骨圖主要側重知識線索的梳理和要點的歸納，用以引導學生進行知識的進一步豐富和拓展。

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圖1 課程總體線索結構魚骨圖

如圖1，可以清晰地看到人力資源管理課程的總體結構和線索：人力資源管理的目的是要建立一支高效精干的員工隊伍，為實現組織的戰略目標服務。具體來看，主要從事“招”“培”“考”“薪”四個方面的工作。招聘方面需要掌握的內容包括人力資源規劃、人力資源會計、工作分析、招聘環節、招聘途徑和招聘流程；培訓方面需要掌握的內容包括培訓內容、培訓種類、培訓程序、培訓實施和培訓效果評價；績效考核方面需要掌握的內容包括績效管理、績效考核系統設計、績效管理程序和績效反饋；薪酬管理方面需要掌握的內容包括薪酬制度設計、工資制度主要形式、福利及薪酬的功能。

教師魚骨圖的繪制分兩個步驟：

（一）分析結構內容

1.教師通過全面研究掌握教材，分析梳理出教材的總體結構。以電大《人力資源管理》教材為例，其總體結構包括12塊主要內容：人力資源管理導論、人力資源管理與組織戰略、人力資源規劃、人力資源會計、工作分析、員工招聘管理、員工培訓管理、績效考核與績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工保障管理、勞動關系。通過整理，可以把以上12塊內容合并為6個大類。

概述：人力資源管理導論、人力資源管理與組織戰略；招聘：人力資源規劃、人力資源會計、工作分析、員工招聘管理；培訓：員工培訓管理；考核：績效考核與績效管理；薪酬：薪酬管理；保障：職業生涯管理、員工保障管理、勞動關系。

2.分析課程學習的最終目標和課程在實際應用中的主要作用。通過分析歸納，人力資源管理課程主要目標是讓學習者懂得通過科學的人力資源管理，建立一支高效精干的員工隊伍，為實現組織的戰略目標服務。以此作為教師魚骨圖的魚頭。

3.分析課程學習后應具備的主要能力和應掌握的核心知識大類。結合以上分析，6個大類中最核心的是招聘、培訓、考核、薪酬4個方面，即人力資源管理人員應重點掌握“招”“培”“考”“薪”四個方面的知識和具備開展相關工作的實際能力。以此作為教師魚骨圖的大骨。

4.分析核心知識大類的主要構成要素。核心知識大類確定為“招聘”“培訓”“考核”“薪酬”，通過分析歸納，其主要構成要素為：

招聘：人力資源規劃、人力資源會計、工作分析、招聘環節、招聘途徑、招聘流程；培訓：培訓內容、培訓種類、培訓程序、培訓實施、培訓效果評價；考核：績效管理、績效考核系統設計、績效管理程序、績效反饋；薪酬：薪酬制度設計、工資制度主要形式、福利、薪酬的功能。

以此作為教師魚骨圖的中骨。

5.對各要素進行準確規范的描述。以上對大類的描述中“考核”和“薪酬”不準確，進行規范后描述為“績效考核”和“薪酬管理”，目的是讓人能一目了然，完整領會要表達意思。

（二）繪制魚骨圖

1.畫出主骨，填寫魚頭；

2.畫出大骨，填寫核心知識大類；

3.畫出中骨，填寫核心知識大類的主要構成要素；

4.繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。

二、學生的魚骨

側重在教師魚骨的基礎上進行細化，擴展知識點，并可以運用頭腦風暴法，發揮學習小組和集體的智慧，盡可能使魚刺更多，魚骨更完整。

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圖2 章節線索結構魚骨圖

如圖2，可以清晰地看到，學生魚骨圖對教師魚骨圖中的“培訓”部分進行了細化和豐富，解釋了培訓是有組織的培養和訓練活動的過程。具體來看，培訓內容包括知識培訓、業務技能培訓和價值觀培訓；培訓種類包括職前培訓、在崗培訓和脫產培訓；培訓程序包括培訓需求分析、培訓計劃制定和培訓課程設計；培訓實施包括選擇和布置培訓場所、確定培訓課程及時間、選擇培訓教師及教材和培訓控制；培訓效果評價包括評價目的、評價標準和評價方法。

學生魚骨圖的繪制也分兩個步驟：

（一）逐一分析核心大類的結構內容

1.學生根據教師給出的“大魚”魚骨，以核心大類為“小魚”魚頭進一步全面研究梳理核心大類知識點，形成一條新的小魚骨架。以“培訓”大類為例，培訓是有組織的培養和訓練活動的過程，以此作為“小魚”的魚頭。其主要構成要素為：培訓內容、培訓種類、培訓程序、培訓實施、培訓效果評價，以此作為小魚的大骨。

2.對各構成要素進行進一步細化梳理。培訓內容：知識培訓、業務技能培訓、價值觀培訓；培訓種類：職前培訓、在崗培訓、脫產培訓；培訓程序：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓課程設計；培訓實施：選擇和布置培訓場所、確定培訓課程及時間、選擇培訓教師及教材、培訓控制；培訓效果評價：評價目的、評價標準、評價方法。

以此作為小魚的中骨。

3.對各要素進行準確規范的描述。

（二）繪制魚骨圖

1.畫出小魚主骨，填寫魚頭；

2.畫出小魚大骨，填寫主要構成要素；

3.畫出中骨，填寫主要構成要素的細化要素；

4.繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。

魚骨細化再細化，豐富了知識的積累。以此類推，可以對局部再進行細化，如知識培訓包括哪些內容、培訓需求分析怎么做，等等。

一門課程的總體結構和線索是一條大魚，各章節是一條條小魚。學生通過一章一章地學習歸納，梳理出一條一條的小魚的魚骨，最終合并到最大的魚骨中，即完成了“大魚吃小魚”的過程。這一過程不能操之過急，理解一條吃掉一條，最后才能形成一條血肉豐滿的大魚，實現知識的完整積累。

篇6

【關鍵詞】統計調查 人力資源管理 信息 抽樣調查 統計方案

中圖分類號：C811文獻標識碼： A 文章編號：

1 統計調查的涵義

“統計”一詞是由英語statistics翻譯過來的,一般包含統計學、統計工作和統計資料三種涵義。而“調查”中的“調”,具有計算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

統計調查是根據統計研究的目的和要求,有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。

2 統計調查的方式

統計調查的方式多種多樣,按調查的范圍不同,統計調查可分為全面調查和非全面調查。其中普查和統計報表制度屬于全面調查;重點調查和典型調查屬于非全面調查。

3 統計調查對人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發展,信息越來越受到人們的關注。人力資源作為創造企業財富的重要部分,更加是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個企業的管理都離不開環境的影響,不管是內部環境還是外部環境都是企業決策的重要決定因素。例如,在市場營銷方面,市場外部競爭者的銷售情況,是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據。而企業某一時期內銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應當將環境因素納入進來,明確所處的環境有助于實現人力資源管理活動與環境的和諧統一。

統計調查的方法有多種,根據不同的環境和調查單位本身的特點,在操作過程中也隨之變化。因此,不同的統計調查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

3.1 統計調查是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運用科學、系統的技術和方法所進行的各種計劃、組織、領導和控制活動,以實現組織目標的管理過程。在這個過程中科學的方法包括統計調查。所有的人力資源管理工作都要在系統數據的基礎上,才能做出正確的決策。

在設計調查方案時應注意保證其實用性、時效性和經濟性。對于人力資源管理中某些重大、復雜的調查課題,往往需要設計出幾套不同的調查方案,以便隨著調查現場情況的變化及時調整調查方案。

3.2 統計調查是職位分析的主要內容

職位分析的過程中,統計調查的設計和調查實施階段是最重要的,要求設計有針對性,一般從工作執行者本人、管理監督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。

在搜集完與職位相關的信息之后,就要進入下一階段,即統計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據此進行分析判斷,發現職位設置或職責分配上的問題,從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關的方法結合起來使用,以保證搜集的信息準確、全面,為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎。

3.3 統計調查是人力資源規劃的基本保障

在人力資源規劃這一階段的重點是統計調查企業的內部環境,統計調查的具體工作主要是在人力資源規劃的準備階段實施。主要是要對企業現有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行“盤點”,包括員工的基本信息、工作經歷、學歷和工作業績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業現有人力資源的現狀,人力資源規劃才能有效地保證企業的良性發展。

3.4 統計調查確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性,需要經過大量的統計調查來確定。

在大多數企業人員招聘和甄選的過程中,必不可少的方式就是對應聘者進行測試,不管是哪種方式的測試,只有同時具備信度和效度,才能為企業選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統計調查不同人員的回答,才能確保應聘者對測驗回答的一致性和穩定性。同樣,測驗的效度也要通過統計調查以往通過測試被錄用的人員,在其崗位的表現來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。

此外,在選擇招聘的渠道與方式時,也會根據企業競爭者或人力資源市場的變化而隨之調整。同時,企業內部環境以及員工的需求也是需要統計并納入決策的重要因素。

3.5 統計調查是員工培訓與開發的依據

設計培訓計劃的第一步是培訓需求分析即確定人力資源現有表現與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環境進行調查分析。這三個層面是逐一分析的,只有上一層分析結果是需要培訓的才進入下一層的分析,最后確定培訓方案。

傳統的培訓需求分析方法主要有訪談法、問卷調查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法和經驗預計法等。在這個過程中主要是用非全面調查法。

此外,培訓評估也是依靠統計調查進行的。為了確保培訓實施的效果,對培訓結果進行評估是必要的。評估過程中,統計培訓后的人力資源績效與培訓前相比較,對此次培訓進行有效的績效反饋。

3.6 統計調查是績效考核的重要前提

通過統計員工的績效,參考其績效標準,采用科學的考評方法,評定員工的工作任務完成情況。統計分析后的績效情況可以為企業績效管理的改善提供資料,幫助企業不斷提高績效管理水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績效能力及企業獲得理想的績效水平。

績效會因時間、空間、工作任務的工作條件等相關因素的變化而不同,呈現出明顯的多樣性、多維性與動態性,這也就決定了在統計調查了員工績效的前提下,考核應多角度、多方位和多層次。

3.7 統計調查確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業內部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現內部公平性原理,薪酬制度的設計就必須進行工作分析,這要求對員工所從事的工作進行詳細的調查研究,使某一工作內容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競爭力,即薪酬制度設計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調查,即對企業外部環境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調查是企業通過收集信息來判斷其他企業和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平,相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略在未來調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。

4 結語

從人力資源管理方面來說,應站在統計調查的基石上,了解人力資源管理的外部環境和內部環境的真實情況,認識其本質及其發展規律。通過統計調查,確保科學決策,有效管理企業和發展企業。

參考文獻

[1] 水延凱.《社會調查教程》.中國人民大學出版社,2007.

[2] 徐國祥,劉漢良,孫允午,朱建中.《統計學》.上海財經大學出版社,2001.

[3] 董克用.《人力資源管理概論》.中國人民大學出版社,2007.

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醫院根據自身的市場定位、發展戰略、財務狀況、醫療水平、人力資源等基本情況，制定出科學的人力資源規劃方案，根據醫院的整體發展規劃設計出有順序的、有層次的目標方案，確保醫院各類人員的內部需求與外部供給平衡。規劃方案要包括以下幾方面：戰略規劃，規定醫院人力資源開發和利用的方針策略；組織規劃，是對醫院整體框架的設計，如組織機構的設置、調整、評價以及崗位分析、崗位設計；制度規劃，是指構建人力資源管理制度體系的步驟、管理的制度化等；人員規劃；對醫院員工總體數量、構成比例、人員流動等的規劃；費用規劃，是指人力資源費用的預算、核算、審核、結算等。總之，要建立和完善醫院人力資源數據庫，更好地掌握和控制人力資源的現狀，為醫院的發展提供有效的、具體的規劃。

二、使人員聘用和配置更加科學化

隨著社會的發展，為了滿足人民群眾對優質醫療服務的需求，現代醫院必須強化人才多樣性建設，選聘多種專業技術人員，如計算機管理、心理研究、工程管理、經濟管理等方面的人才。在招聘過程中要根據崗位的特點和要求選擇不同的招聘方式和渠道。為了確保招聘到的人員能滿足崗位需求，除了通過面試、筆試等較傳統的方式外，還可以通過其它方式對競聘者的能力進行測試，如人格測試、興趣測試、情境模擬等。與中低層人員的聘用不同，對高層次的人員，醫院應該采用引進方式，以培養為輔。除了選聘方法外，醫院管理者還可以利用現代人力資源管理方式對員工招聘活動進行成本效益評估、信效度評估、數量質量評估。接下來，醫院管理者要對招聘到的員工進行有效配置，達到能位匹配的最佳狀態，發揮員工的最大潛能。

三、構建完整的培訓體系，提升員工素質

醫院要切實做好員工培訓和再教育工作，這是傳達上級精神、落實制度要求、傳授診療經驗、展示醫學技術的有效途徑，是醫院做好文化建設、提升醫療水平的有效方式。根據科學研究和實踐經驗，醫院組織培訓應該以員工需求為導向，進行培訓需求分析。根據醫院內外部環境變化，從戰略層面、組織層面、員工個人層面找出差距確立培訓目標。讓新員工了解醫院制度、戰略規劃、崗位職責等，讓在職員工掌握新的技能，提高業務水平；讓醫院當前存在的問題和不足通過培訓得到解決，或者是滿足未來發展的需求，為將來的工作變化做準備。醫院要構建系統的培訓規劃和員工職業生涯發展規劃，創新培訓方式，滿足員工的個性化需求，對培訓效果進行考核與評估，及時作出反饋，調整培訓方法、內容、形式等。總之，通過培訓提高員工的業務水平，發揮員工的潛在能力，不斷壯大和更新醫院人力資源的隊伍。

四、建立科學的績效考核制度

員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，績效管理是將醫院發展與個人協調起來的重要工具。因此，醫院要優化績效考核制度。在構建和完善績效考核制度的過程中，管理者要將每個工作崗位的職責標準、勞動強度和熟練度、操作難度和復雜度等影響工作質量和速度的因素考慮在內，根據崗位和職位的不同制定考核內容和考核指標。績效考核方法要考慮到適應性、實用性和成本，確保考核結果準確、公正。此外，醫院要及時通知各項考核結果，使員工對自身工作情況有更清楚的了解，明確自身優勢和缺點，激發工作動機，提高工作積極性。對于醫院來說，考核反饋也是對考核內容制定、考核指標選擇、考核方法應用的一種檢驗方法，醫院管理者可以根據員工反應做出相應調整，將真實的考核結果作為員工晉升、培訓、教育、聘任、薪資等的依據。

五、使薪酬管理體制更加靈活化、多樣化

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關鍵詞:戰略人力資源管理組織變革管理體系

自20世紀90年代以來,戰略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業采用,它強調的是將人力資源管理活動與企業競爭優勢和企業戰略聯系在一起,以協助企業獲取競爭優勢,完成組織目標。而戰略人力資源管理體系是戰略人力資源管理在企業實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系,明確人力資源管理在戰略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發揮的作用。

雖然不同企業所處環境不同,建立戰略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰略人力資源管理的企業提供參考。

戰略人力資源管理體系的基本構成

在戰略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據了中心地位,成為實施科學戰略人力資源管理的基礎,發揮了最基本、最關鍵的核心功能。

(一)企業競爭環境評估系統

只有在對企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,才能就企業人力資源戰略做出正確的選擇,設計出適合企業應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業環境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰。

(二)基于戰略的人力資源規劃系統

根據企業發展戰略,結合企業人力資源現狀,確定自身的人力資源規劃,使人力資源能夠滿足企業發展的需要,為實現企業戰略做出貢獻。企業的人力資源規劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規劃、人力資源結構優化規劃和人力資源素質提升規劃以及實現人力資源規劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統

企業從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發,在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發揮人的潛能,建立人才競爭優勢提供決策依據。

(四)基于關鍵績效指標的考核系統

從企業戰略目標出發,通過分析企業的價值鏈,確定企業關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業、部門和崗位三級關鍵績效指標體系。績效目標的設立源于企業的戰略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調結果指標,對中基層管理者的考核更強調行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業績與能力的薪酬分配系統

根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素,結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系,實行業績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于戰略與職業生涯管理的培訓開發系統

根據企業戰略需要,結合員工的個人發展計劃,提供系統完善的人力資源培訓開發體系,確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業發展與員工職業生涯發展的雙贏。

戰略人力資源管理體系構建程序

(一)環境評價

構建戰略人力資源管理體系的第一步,是對企業內外部環境做出評價,企業通過深入調查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業發展有哪些制約、挑戰和機遇,并根據企業內部條件,包括組織使命、企業內部優劣勢以及整體發展戰略要求,從中識別、分析具有戰略意義的人力資源問題,從而確定企業人力資源戰略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰略提供重要的信息和事實依據。

(二)人力資源戰略的選擇與確定

構建戰略人力資源管理體系的第二步,是在企業外部環境和內部能力系統分析的基礎上,就企業人力資源戰略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰略時,應以企業總體的發展戰略為指導,保持人力資源戰略與企業戰略的協調一致,獲得協同效益。

例如當企業總體戰略所需要的外部機會與內部優勢共存時,可采取進攻型戰略,也就是努力發揚企業人力資源管理方面的優勢,利用其堅實的資金、技術等優勢,從勞動力市場吸引大量專業人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業的外部威脅與內部弱點并存時,可采用防御型戰略,采取措施以維持現有勞動者與企業的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。

(三)戰略人力資源管理體系的設計與實施

構建戰略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統的工作,設計出能夠保證企業總體戰略實現的人力資源管理體系,其中企業環境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業戰略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。企業在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:

吸收經驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調整,逐漸消除不合理因素。

加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內容、執行負責人以及獎懲規定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。

鼓勵員工參與管理。在戰略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創造各種條件讓員工實現自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。

戰略人力資源管理體系實施的保障因素

(一)提升企業人力資源管理的組織層次

由于企業最高管理層擁有人力資源管理戰略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰略角色的轉換。

因此,為了使整個體系在戰略層次上發揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰略規劃與整個公司戰略的銜接和整合;其次,企業人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告,并及時提供關于戰略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協同運作,以保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新

要想構建科學、有效的戰略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業經營戰略的重要組成部分,這就要求人力資源從業者必須掌握三個領域的知識:業務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉變為關注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業管理的教育背景和從業經驗,以完備其組織戰略和業務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰略人力資源管理所必需的技能。企業應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業務知識,培養他們成為合格的內部咨詢專家。

(三)完善人力資源管理部門的組織結構

傳統的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業的發展,也無法使戰略人力資源管理體系在企業經營中發揮應有的作用,而新建立的戰略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現場人力資源管理群體、服務中心等專業化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發自己的職能性技能,主要任務是建立企業的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業務部門,一方面幫助自己所在業務部門從戰略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。

總之,企業戰略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統、復雜的過程。一方面,因為戰略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協調各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰略變革的結果。因此,在構建戰略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關聯、形成整體,清楚地界定所有部門在構建戰略人力資源管理體系中的職責,以便有組織、有系統、協調地實施戰略人力資源管理。

參考文獻:

1.查爾斯•格里爾.戰略人力資源管理[M].機械工業出版社,2005

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當前，全球發展低碳經濟的熱潮高漲，這對煤炭企業等資源型企業帶來了較大的沖擊。應對低碳經濟的挑戰，企業必須從戰略的視角出發，制定包括人力資源在內的管理戰略，通過人力資源管理推動煤炭企業低碳化轉型。

一、低碳經濟對煤炭企業人力資源的影響

低碳經濟對煤炭企業人力資源管理的影響主要表現在對人力資源規劃、培訓開發、績效管理、勞動關系等方面。

（一）低碳經濟對煤炭企業人力資源規劃的影響。低碳經濟的發展要求煤炭企業各類人才具有較強的低碳理念，并能夠踐行這種理念，從而對人力資源規劃會產生較大的影響。首先，從規劃的指導思想來看，必須更為注重低碳理念的踐行，必須將低碳作為指導思想，成為指導整個規劃的基本理念。其次，從規劃的主要內容來看，必須體現低碳的內涵，如在人力資源建設的基本途徑中要有低碳化的渠道。再次，從規劃的保障措施來看，要體現如何利用低碳來推動新形勢下人才培養。

（二）低碳經濟對煤炭企業人力資源培訓開發的影響。首先，從人力資源培訓來看，在低碳經濟模式下，煤炭企業必須在培訓的內容中適當加入低碳的內容，以幫助職工掌握低碳行為方式，如在選煤過程中，要求職工對一些品質相對較低但仍然具有利用價值的煤炭進行集中處理，再如在煤礦的設計中，要求設計人員根據煤礦瓦斯等的分布情況，盡可能的對其進行利用等等，通過這種培訓在職工內部形成一種倡導節約的理念。其次，從人力資源開發來看，煤炭企業要根據低碳經濟發展的要求，對職工隊伍進行優化配置，明確推動低碳開發的人員，以保障低碳開發模式落到實處。

（三）低碳經濟對煤炭企業績效管理的影響。首先，從績效考核的原則來看，在考核的理念上必須更為注重低碳節約，并以此指導績效考核方案的制定和考核行為。其次，從績效考核的指標及其權重的設置來看，必須設置低碳相關指標，如低碳消費、低碳生產等，并給與這些指標更大的權重，以倡導低碳理念。

（四）低碳經濟對勞動關系的影響。首先，從人員聘用來看，在低碳模式下，煤炭企業在人員聘用特別是高層領導聘用中必須注重具有低碳理念，必須能夠踐行低碳行為。其次，從勞動關系的管理來看，煤炭企業必須制定完善的管理方案，對倡導低碳的職工進行嘉獎，對鋪張浪費的職工則要采取懲罰甚至解聘的措施。

二、低碳經濟模式下煤炭企業人力資源管理取得的成效

總體來看，低碳經濟在煤炭企業人力資源管理中已經形成了一定的影響，并取得了一定的成效，這為后續低碳經濟的推廣奠定了良好的基礎。

（一）低碳理念得到初步倡導。首先，從宣傳的角度看，在人力資源管理中，煤炭企業會通過新進人員培訓、業務或者說技術培訓等方式倡導低碳理念，這不僅深化新進人員對于低碳經濟的認識，形成一種低碳理念，并指導新進人員的行為。而且可以在煤炭企業內部形成一種宣傳、推動低碳發展的良好氛圍。其次，從實踐來看，煤炭企業管理人員特別是高層管理人員對低碳的認識進一步清晰化明朗化，部分管理人員已經充分認識到低碳中所蘊含的經濟涵義，如煤炭資源的綜合利用帶來的能源節約、環境污染的減少等，再如部分煤炭企業已經充分認識到煤炭開采過程中不能“挑肥揀瘦”，而要事先執行完善的開發方案，有序的進行開采，以提高資源利用率，這實際上就是對低碳經濟認識的一種深化、一種應用。

（二）低碳制度初步建立。目前，煤炭企業人力資源管理部門在制定各種規劃、文件時，會積極的貫穿低碳理念，并提出一些具體的要求。如在人力資源規劃中可能會提出培養具有低碳理念的領導，在職稱職務晉升制度中可能會要求職工未受到不低碳行為導致的懲罰，在薪酬管理制度中明確薪酬與企業生產經營低碳節約密切相關等等，這些制度的建立，可以在一定程度上推動煤炭企業低碳經濟的發展。

（三）低碳管理得到初步落實。首先，從人力資源績效管理來看，部分內含低碳理念的指標已經被納入考核范圍，當前，煤炭企業基本都執行績效考核制度，職工的薪酬會與企業的經營效率等直接掛鉤，甚至與所在部門的經濟效益掛鉤（臨聘人員即通常所說的礦工一般采取按量付費的模式，不與煤炭企業經營狀況直接掛鉤），這就要求職工在生產經營活動過程中努力做到“低碳高效”，并盡可能的減少各種浪費行為特別是會對環境帶來損害的行為（因為這種行為導致的行政罰款短期內會極大的降低相關責任人的經濟收入），從而對低碳管理形成一種倒逼，推動低碳管理的落實。其次，從人力資源日常管理來看，一些鋪張浪費的消費行為、粗放型開采模式已經被禁止，煤炭企業內部一般會設有紀檢監察等部門對這些行為進行監督，而人力資源管理部門則會將監督結果納入到薪酬、職稱職務晉升管理等過程中，從而推動低碳管理的落實。

三、低碳經濟模式下煤炭企業人力資源管理存在的問題

雖然低碳經濟模式在煤炭企業得到廣泛的應用，并取得了較為明顯的成效，但具體到人力資源管理上，依然存在一定的問題，表現在重視不夠、實踐路徑不多、監督管理不到位等方面。

（一）重視程度不夠低碳氛圍有待進一步濃厚。首先，從企業內部組織結構來看，低碳經濟與人力資源管理并不存在直接的關系，特別是，一般情況下，煤炭企業本身并沒有設置專門管理、推動低碳經濟發展的組織機構，沒有組織的推動就進一步加大了將低碳經濟應用與人力資源管理的難度。其次，從企業內部職工的認識來看，部分煤炭企業領導雖然高度重視資源重復利用工作，在一些行動中也支持低碳化發展，但如果這種低碳行動需要調集企業大量的資源特別是跨分管部門調集資源時則可能“繞道而行”，轉而放棄低碳行為。從職工來看，部分職工受個人利益驅動，認為低碳經濟發展與自身關系不大，本著“事不關己高高掛起”的態度，將自己置身于低碳之外，這種思想理念上的偏差導致低碳經濟發展難以落到實處，難以在煤炭企業內部形成全員參與的低碳經濟發展體系。

（二）實踐路徑不多低碳行動持續性有待增強。首先，煤炭企業人力資源管理部門缺乏利用低碳經濟模式管理的項目支持，要將低碳經濟應用與人力資源管理，必須有實踐項目作為支撐，這樣才能使低碳發展落到實處。但在實踐中，人力資源管理部門更多的是將低碳作為一種宣傳口號，作為一種理念在倡導，沒有一個持續的、針對煤炭企業實際的項目方案。其次，煤炭企業人力資源管理部門缺乏具體的低碳行動方案，要將低碳行動落實到實處，人力資源管理部門需要制定完善的行動方案，并建立配套的考核、考核結果應用體系，但當前的考核體系中既沒有相應的考核指標，也沒有構建相應的考核方案，這就難以對相關責任主體形成一種倒逼機制，督促其踐行低碳行為。

（三）監督管理不到位低碳發展難以得到保障。首先，人力資源管理部門尚未建立低碳發展監管制度，由于煤炭生產、銷售以及煤炭企業本身的管理等行為是否低碳缺乏具體的、量化的標準，這就使得人力資源管理部門在監督過程中缺乏具體的監管目標，且低碳經濟涉及的范圍廣，人力資源部門要進行全面而系統的監督難度大，從而不利于低碳理念的實施。其次，煤炭企業人力資源管理部門缺乏常態化的監督體系，要對煤炭生產、企業運作等的低碳行為進行監督，人力資源管理部門需要構建包括生產、運輸、行政后勤等部門在內的綜合的、動態的監督體系，但目前這種體系尚未形成規模。

四、適應低碳經濟發展需求完善煤炭企業人力資源管理的思考

發展低碳經濟是一種不可逆轉的趨勢，人力資源管理要適應這種趨勢，必須更新理念、制定完善的方案，嚴格落實，只有這樣才能更好、更快的推動低碳經濟在人力資源管理中的應用。

（一）更新理念高度重視兩者融合。首先，要高度重視低碳經濟在人力資源管理中的應用，煤炭企業領導者、人力資源管理部門要積極調研低碳經濟發展的基本現狀、趨勢及其在煤炭企業應用的基本情況，從思想上重視這種低碳發展的趨勢，為指導低碳經濟在人力資源管理中的應用奠定基礎。其次，要更新理念促進兩者融合，煤炭企業領導者和人力資源管理者要發揮帶頭示范，主動分析自身在實踐低碳經濟過程中存在的問題，確實轉變一些與低碳經濟發展不相符合的理念、思維模式，樹立低碳經濟模式下的人力資源管理理念。

篇10

關鍵詞：　知識經濟企業發展創新

 

 

知識經濟是的旨在經濟全球化的背景下，信息技術革命以及由信息技術革命帶動的，以高新的科技產業為龍頭的經濟。它是以信息革命與全球化大市場為基礎的經濟，經濟的增長主要依賴于知識的生產、傳播和應用。在新經濟環境中，企業傳統上所具備的競爭優勢，只有快速構建自身的人力資源競爭力，才是維持生存和可持續發展的保證。因此，人力資源的開發與管理，已成為知識經濟時代企業的核心職能。 

 

一　知識經濟時代人力資源管理面臨的新挑戰 

 

知識經濟時代支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心。傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人。因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，人力資源管理也正在發生一些新的變化。 

1　知識型員工成為人力資源管理的重心。知識經濟時代。社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定性因素，掌握知識與信息的知識型員工已成為企業的主人，他們創造、支撐和發展著企業。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點，知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。 

2　人力資源管理由戰術型管理轉向戰略管理。傳統的人事管理工作中的職務分析和工作設計、人員招募及配置、薪酬設計、員工培訓等事務性管理，屬于人力資源管理中戰術型管理。它通常關注企業現階段、現有人力資源的管理和使用，對企業人力資源的開發缺少長遠的規劃和統籌。 

3　人力資源管理轉變為全過程的動態管理。現代人力資源管理，強調以人為中心，把人當作一種可以保證組織在激烈的競爭中生存、發展的特殊資源。注重人力資源的開發和利用，為他們提供、創造各種條件，促使其主觀能動性和自身潛力充分發揮出來，并且這種管理思想貫穿員工的錄用、培訓、考核、使用、調動、激勵、升降等工作過程，對員工進行全過程的管理。 

 

二　知識經濟時代人力資源管理的創新 

 

由于知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接設人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。然而沒有高素質的員工，就沒有企業的創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。 

1、管理思想創新——知識管理成為人力資源管理的中心任務，知識經濟時代，知識以及獲取知識、運用知識和創新知識能力，已成為企業發展的關鍵。所以人力資源管理也由原來的對物質、資本的管理轉變為對知識進行全面、系統、綜合的管理和運用。所謂的知識管理是指企業對其所擁有的知識資源進行識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的過程。知識管理的主要內容包括： 

(1)系統分析員工業務能力，識別對企業知識增值貢獻具有潛力的員工，合理安排工作任務，使員工個體能力與工作相匹配。 

(2)進行技能知識培訓，對員工進行能力開發，促進個人知識的積累和增值。 

(3)引導組織學習及塑造組織文化氛圍，并通過員工工作態度的引導，鼓勵員工通過團隊協作分享知識，將個人擁有的隱性知識和轉化為企業知識，改善組織績效。 

2、管理戰略創新——人力資源管理提高到戰略性管理水平。傳統的應急性人力資源管理總是只處理眼前急需解決的人員需求問題，但在今天充滿不確定性的社會環境中，未來競爭成敗的關鍵在于建立一個對變化的環境作出快速反應的組織，因此人力資源管理就轉變為通過人力資源戰略來幫助組織變化，確定組織變化的模式。并且通過人力資源規劃為企業提供未來戰略實施所需要人員，這就要求人力資源與組織戰略進行整合，成為戰略型人力資源管理。戰略型人力資源管理主要內容應包括： 

(1)對企業外部環境分析，如對勞動力市場、政府政策變化的趨勢、經濟發展動態等進行監視和分析，發現外部環境中存在的機會和威脅，為人力資源管理戰略制定提供必需的信息依據。 

(2)分析組織內部各類員工的規模、變動情況、上作能力、技術特長等，為人力資源管理戰略的實施提供可行性。 

(3)將人力資源與組織戰略進行整合，確定人力資源管理的戰略目標，即在預測未來人力資源需求結構、需求量的基礎上，提出組織內部和外部供給人員的數量和來源。 

(4)制定行動方案，即以(1)、(2)中的信息為依據，制定滿足現在和未來人員需求的各種政策、具體的人員維持、擴張和縮減等人事工作方案。 

(5)戰略評估，由于環境、政府政策、技術、組織內部都在不斷變化，當行動方案實施以后，要定期對戰略的實施效果進行評估，通過反饋及時修正戰略目標和行動方案，使戰略不斷適應環境變化。 

3、管理目標創新——建立職業生涯管理體系。根據馬斯洛德需求層次理論和知識型員工的人性特點，知識型員工更注重在工作中如何能夠最大限度地發揮自己的潛能，和地實現自我價值以取得事業上的更大成就。所以員工職業生涯的管理包含員工職業生涯管理要為員工提供必要的教育、訓練、崗位輪換等發展機會，并給予員工多方面的職業指導和咨詢，以促使員工職業目標的實現，主要內容包括：

(1)組織應了解員工的興趣、愛好和追求，并對員工的能力、潛力進行評估，依據評估結果對新員工進行職業定位，幫助員工進行職業生涯的再設計或調整。 

(2)組織應在內部建立完善的信息管理系統，向員工提供公正、完整的信息，使個人目標與組織目標實現整合，并協助員工個人職業生涯目標的自我調整和實現。 

(3)組織應結合自身的發展戰略和員工個人的職業發展規劃，為員工提供必要的職業培訓和咨詢。