導語：如何才能寫好一篇人力資源規劃實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】人力資源；企業；發展

企業是一個經濟組織，其發展趨勢不僅與政策法律、市場變化等有關，而且更取決于經營方式、經營理念、人力資源等。美國《財富》調查顯示，企業的成功與失敗，人力資源決定著其73%的成敗率。因此，唯有深化人力資源規劃管理，以先進管理理念激發人力潛能，才是知識經濟時代企業發展的核心。

一、做好人力資源管理規劃與現代企業發展息息相關

人力資源規劃包括企業總體規劃和業務規劃兩部分，總體規劃是以戰略目標為依據，制定戰略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業務規劃是總體規劃的實施步驟分解，并以總體規劃為中心實施下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業總體規劃層次上，主要涉及企業外部因素，即預測未來企業的人才需求，對遠期企業內部人力資源數量進行調整規劃。在業務規劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規劃，使內部人力資源的業務流程更具方向性與流暢性，企業總體規劃和業務規劃把握著企業發展的命脈。

二、人力資源總體規劃的制定

做好人力資源管理規劃，促進企業發展必須按照以下程序來進行。一是進行人才信息資料的收集、整理。企業外部的市場信息和企業內部的人才信息與資源信息是企業信息的重中之重，人才信息是決定企業人力資源管理，并最終促進企業發展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。二是對企業內外部進行未來人力資源的需求預測。現實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續長久。三是對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。四是人力資源具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。五是進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。

三、人力資源業務規劃機制的制定

大多數企業在實施人力資源管理機制方面，都包含以下幾種主要機制來保障企業的長久穩定發展。

1．有效的激勵與培訓機制。

企業激勵機制的主要目的就是激發員工積極性，讓員工覺得在企業工作會有“奔頭”，有發展前景。為此，人力資源部門就需要對員工進行績效考核，對員工工作能力作出測定和評價，以薪酬來穩定員工，使其增加對企業的信任感、責任感和歸屬感；同時，可制定一定的培訓計劃，對員工進行全方位培訓，在加大了員工能力的同時，也為后期人力資源的“潛在能力”作出投資。

2．完備的留人機制。

“以人為本”理念廣泛推廣以來，企業也把“以人為本”運用于企業管理之中，人力資源管部門在此時就要以感情留人、以事業留人，以全新的人本理念加強與員工的溝通交流，上級體恤下級，下級尊重上級，以言語進行人性關懷，以升遷進行祝賀，謀員工之福利，揚員工之所長，幫助員工進行自我超越，最終做到能使員工扎根、人才盡來的人力資源管理局面。

3．完善的薪酬及考核機制。

員工在企業的主要目的就是謀取自己的勞動所得，薪酬機制的實施可以為員工帶來更多的福利，間接性地激勵機制和留人機制進行催化。根據員工的績效考核，對優秀員工給予一定的薪酬激勵，在擴大正面的積極影響的同時，把薪酬與個人業績進行掛鉤，并將企業經營信息公開，以員工能力及表現為價值導向，保障除企業固定收入外，其他工資進入考核范圍。

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【關鍵詞】企業 人力資源 規劃 實施 制定

一、現代企業人力資源規劃制定與實施的原則

1.前瞻原則。現代企業人力資源規劃制定的目標必須明確，其制定與實施的目標必須與企業發展的總目標相符合，必須要有前瞻性，能夠預測未來的組織任務和環境對組織的要求，從而充分利用現有人力資源，預測出和企業發展目標配套的一定數量具備特定技能、知識結構和工作能力的人員。規劃實施要有時間進度表，短期規劃一年內，中期規劃1-3年，長期規劃為3-5年。

2.成長原則。成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，職工隊伍素質必定需要不斷提高和完善，在企業成長的同時人員綜合素質也不斷成長適應企業發展。

3.持續原則。現代企業人力資源規劃應該以保持企業的永久生命力和發展潛力為目的，為保證企業可持續增長，現代企業人力資源規劃必須具有長遠的、相對穩定的目標，從企業發展大局出發，可持續地致力于勞資協調、人才培養等工作。

4.適應原則。現代企業人力資源規劃必須充分考慮企業內外部環境的變化，才能適應企業對人才的需要，真正做到為企業發展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規劃中應該隨時補充、完善和調整，對可能出現的風險和變化有應對策略。

5.雙贏原則。人力資源規劃的最終目的是使企業和員工都得到發展，取得預期目標。人力資源規劃不僅要面向企業規劃，而且要面向員工規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業的員工實現長期利益的規劃，一定是能夠使企業和員工共同受益的規劃。

6.安定原則。安定原則要求現代企業的人力資源規劃應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎，在不斷提高工作效率的同時，保證企業方方面面的穩定，使現代企業人力資源的積極性得到充分的激發。

二、現代企業人力資源規劃制定與實施的目標和依據

1.現代企業人力資源規劃制定與實施的目標

（1）制定現代企業內部組織機構設計標準，對企業人力資源的數量、質量、結構及分布進行規劃，以保證人力資源適應企業發展各階段的需要。

（2）預測未來的人力資源需求。

（3）預測未來的人力資源供給。

（4）籌劃供給與需求的平衡，把握企業人員流動狀況，并及時進行調整、控制和協調。

（5）培養一支訓練有素，運作靈活的職工隊伍，增強企業與世界先進企業競爭能力。

（6）規劃關鍵人才的獲得和培養，減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

2.現代定與實施的理論依據

（1）現代企業人力資源規劃的基本依據之一是企業的發展戰略和業務目標。只有明晰了企業的發展戰略和業務目標，才能確保員工的結構、數量和效率，符合企業戰略發展的要求，才能做出科學合理的人力資源規劃，因此在制定與實施企業人力資源規劃之前必須明確企業發展以及人力資源管理的指導思想和總體思路。

（2）現代企業人力資源規劃的基本依據之二是依據企業內部分析，旨在明確影響員工配置的內在因素。人力資源規劃有賴于準確的市場資料和嚴謹的人員基礎分析。因此，在明確戰略的同時，做好內部的分析工作也是至關重要的依據。內部分析主要是指通過量化指標分析現有人員基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。首先要進行員工數量的統計，包括以往人員總量、配制、流動等情況，然后，將這些數據進行逐年對比，從而看出企業人員的是否與生產經營相匹配；之后，再將這些數據與先進企業對標，從而進行合理人力資源的規劃。

（3）現代企業人力資源規劃的基本依據之三是必須依據人力資源的外部分析，明確市場環境和政策因素對企業的影響。外部分析是指對宏觀經濟環境和行業所需人才的競爭狀況的分析，因為這些外部因素將決定企業的人才成本、人才獲取的難易程度以及如何選擇適當的人才獲取渠道。 轉貼于

三、現代企業人力資源規劃制定與實施的內容、方法和步驟

1.現代企業人力資源規劃制定與實施的內容

人力資源規劃具體內容一般包括人員總規劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員供給規劃、人員補充規劃、人員考核規劃、薪酬規劃、人才分配規劃、人力資源管理政策規劃、人力資源投資預算規劃等。

2.現代企業人力資源規劃制定與實施的方法

現代企業人力資源規劃制定與實施的方法一般是指選擇適當的參照指標，對現代企業現有組織及部門進行科學分類；根據分類結果開展調研；分析研究調研結果；分別以國外企業和國內企業為參照系，提出合理的人力資源配置的目標模式及實現目標的規劃方案。具體方法有組織分類、文獻調研、現場調研、數據收集、專家咨詢等。

3.現代企業人力資源規劃制定與實施的步驟

現代企業人力資源規劃制定與實施一般有以下幾個步驟。

步驟一：對比核查現有人力資源。

（1）發達國家及地區（美、日、韓）以及國內同行先進企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查及分析。

（2）本企業勞動生產率變化情況和人力資源變化情況現狀調查。

（3）系統分析本企業人員人力資源配置情況（包括職工隊伍年齡結構、總體數量分布、身體健康狀況、智力水平、文化層次、技能經驗、存在問題、形成原因及影響因素）。

步驟二：預測人力需求。

（1）預測本企業未來的人力資源需求與供給，將人力資源需求和供給的預測值加以比較以確定未來若干年中人員的實際需求。

（2）分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。

步驟三：制定人力資源規劃與實施方案。

（1）根據公司發展規劃，結合各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。

（2）充分做好職務分析，根據企業的發展規劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為企業描述未來的組織職能規模和模式。

（3）制定人力資源管理政策調整規劃。該規劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。

（4）編制人力資源費用預算。

（5）編制培訓規劃。

4.現代企業人力資源規劃實施的保證措施

（1）分解各項規劃任務。

（2）制定具體實施規劃手段。

（3）確立科學衡量標準。

（4）準備各項必備資源。

（5）確定負責人。

（6）確定完成時間。

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關鍵詞： 員工招聘；準備工作；過程控制；結果評估

中圖分類號： C93文獻標識碼： A文章編號：1671-1297（2008）07-024-01

員工招聘是指企業為了生存與發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析提出的人員需求數量與任職資格要求，通過需求信息的來尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本企業任職者，通過科學選拔從中選出適宜人員予以錄用，并將他們安排到企業所需崗位的過程。人員招聘的基本流程可以表示為：人力資源規劃與工作分析―招募――選拔――錄用――評價。

一、 準備工作要做好

（一）進行人力資源規劃和工作分析。人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、組織目標及組織內外環境的變化，科學地分析和預測未來的組織對人力資源的需求和供給狀況，并據此制定或調整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當的時間、使不同的職位獲得恰當人選的動態過程。在進行人力資源規劃過程中，需要對人力資源進行需求和供給預測，這兩項工作可以直接為招聘工作服務。工作分析是采用科學的方法收集和工作相關的各種信息，從而對各種工作的特點以及能承擔各種工作的人員特點做出明確的規定。

（二）制定招聘計劃。企業根據需要, 在對企業人員結構綜合評定的基礎上, 由用人部門和人力資源主管部門共同制定招聘計劃,包括人員需求清單、招聘團隊人選、招聘費用預算、招聘工作時間表、招聘信息的時間、渠道、形式、應聘者的選拔方案等。招聘計劃是工作分析、人力資源規劃與具體招聘活動的紐帶，也是對整個招聘活動的宏觀指導。

（三）確定招聘人員并進行培訓。招聘小組成員一般應包括人力資源管理人員、熟悉招聘崗位的專業人員或部門經理和其它相關人員。作為招聘人員，有兩項職責：一是為企業招聘到優秀合適的人才，二是在整個招聘過程中有意識維護企業的形象。所以，一位優秀的招聘人員，除了對公司有充分的認識，對各項工作有深入的了解外，整潔的儀表、清晰地談吐、坦誠的態度與良好的品質也是相當重要的。

（四）為工作申請人準備的材料要充分。包括涵蓋企業基本信息的宣傳材料、工作申請表、其他登記表等材料。

（五）合理招聘信息。為保證招聘信息的有效性, 一是要注意信息的范圍, 一般信息的面越廣, 接受該信息的人就越多, 應聘者也就越多, 這樣選擇余地就更大; 二是要注意信息的時間, 招聘信息應盡早, 這樣既有利于縮短招聘進程, 也有利于更多的人獲取信息, 使招聘人數增加。

二、 過程控制要科學

在招聘中，企業有很多測評方法選擇，主要有心理測驗、面試、評價中心、申請表篩選與履歷表篩選等。通過不同方法招聘到的員工存在不同，可能在將來工作中的表現也會出現較大的差異。本文挑選了幾種企業最常用的方法，簡單論述企業應該做的各項工作。

（一）履歷審核。履歷反映了應聘者的個性、年齡、教育、工作經歷、工作表現等基本情況。在進行履歷審核時，企業要注意與工作有關的情況，注意風格的契合，注意有無應警惕的東西，注意邊看邊做記錄，注意將結論留待看完后再下。在進行履歷審核時，可以對心存疑惑的或特別關注的項目事先予以確認，以提高效率。

（二）筆試。 筆試主要用來考核應聘者知識、智力方面。但是，筆試的作用取決于試卷的難度和效度。所以，企業在設計題目時要宏觀與微觀相結合，將各項測驗指標落到實處。

（三）推行結構化面試。結構化面試是指命題、實施結果評定等環節均按事先制定的標準化程序進行的面試，因而亦稱標準化面試。結構化面試可以降低出現偏見和不公平的可能性。此外，結構化面試比較適合規模較大，組織、規范性較強的錄用、選拔性考試，并且能夠可靠、有效地在最短的時間內選聘到真正能夠滿足工作要求的求職者。

（四）進行科學的錄用決策。錄用決策是根據事先確定的招聘標準與招聘計劃，對選拔過程中產生的信息進行綜合評價與分析，選擇出最合適人員的過程。一般來講，用人部門是招聘錄用的最終決策者，但對不同層次與類型的人員招聘，決策者有所不同。在決策時，要注意錄用標準的適度，要慎用超過任職資格條件過高的人，要特別小心頻繁“跳槽”的求職者，要遵循能力優先、求職動機優先的錄用原則，要留有備選人員名單。

三、結果評估

招聘評估是在完成招聘流程中各階段工作的基礎上，對整個招聘活動的過程及結果進行分析、評價并進行總結的過程。它包括成本與效益評估, 錄用人員數量與質量評估, 招聘方法的信度與效度評估等。招聘評估，一方面可以了解本次招聘的具體效果如何，另一方面可以總結本次的優缺點，為下次招聘提供幫助。

綜上所述，提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，制定人才引進的戰略規劃，并通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中。招聘工作是企業人力資源開發與管理的基礎。它關系到企業整體工作體系的協調、有序、高效運行, 關系到每個工作崗位人員積極性和潛能的最大限度發揮, 關系到企業凝聚力、向心力的最大化。我們必須認真對待招聘工作的每一個環節, 切實做好企業招聘工作。

參考文獻

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【關鍵詞】 山東能源集團 人力資源開發管理 體系建設

現代管理大師彼得?德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源，就是人。”即人力資源是企業發展的命脈。二十一世紀是知識經濟的時代，也是市場競爭異常激烈的時代，人力資源開發與管理的優勢，將直接關系到企業的成敗。企業集團人力資源管理的目的在于通過對人力資源管理的整合與開發，發揮集團人力資源的協同作用，最大限度地提高人力資源的使用效益，使人力資源價值最大化，從而實現企業集團的戰略目標。因此，依靠開發管理人力資源以取得科技、經濟競爭主動權，贏得發展新優勢，已日益成為現代企業集團發展戰略中的焦點。

山東能源集團有限公司是由山東省內六家省管煤炭企業重組而成的，今后將以煤炭產業作為其發展的主要方向，在這個基礎上，山東能源集團還將加快培育和發展新能源等戰略新興產業。山東省省長姜大明在山東能源集團有限公司成立大會上講話時要求，“要大力實施人才強企戰略，加快推進自主創新，推動企業進入創新驅動、內生增長的發展軌道”。山東能源集團的成立不僅是煤炭資源的整合，更是人才的強強聯合。山東省委、省政府和省國資委將山東能源集團公司作為“戰略管理中心、資本運營中心和人力資源管理中心”的三大中心地位的確立，把人力資源開發管理納入集團戰略，提升了人力資源在山東能源集團發展戰略中的地位。組建后的山東能源集團將圍繞建設國際化、現代化大型企業集團，以傳統能源與新型能源為基礎性主導產業，大力發展現代物流、裝備制造和現代服務業，創新發展煤化工、醫療健康；積極發展太陽能、風能、生物質能等新能源產業。國際化、多元化的發展戰略需要各種層次結構的人才，有計劃有步驟地實現人力資源戰略規劃體系、招聘錄用體系、績效考評體系、薪酬激勵體系、調配管理體系和教育培訓體系，將最科學的配置方式運用到實際工作中，從而提升企業的效益和競爭力。因此，山東能源集團如何建立起一套完善的人力資源管理體系，將是實現集團發展戰略的根本。

一、建立人力資源戰略規劃系統

人力資源規劃是對公司人力需求與供給做出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼于為實現公司經營戰略目標預先準備所需人才和提供強有力的人才作為保障，并為公司人力資源管理活動提供指導性的建議。人力資源戰略規劃工作必須緊扣集團的發展戰略，為實現企業的持續、穩步增長服務，并根據現代人力資源開發管理的特點、要求，制定出與集團發展戰略相配的人力資源開發戰略與長遠規劃。其內容包括：核查現有人力資源狀況，掌握詳實的人力資源數量、質量、結構及分布狀況；分析現有人才開發管理使用情況及存在的問題；預測未來人力資源需求，確定人員需求量；制定匹配政策，確保需求與供給的統一和協調；確定具體行動計劃或對策措施；做好反饋調整。

二、建立人力資源吸收錄用系統

人力資源吸收在企業中又稱為員工招聘，是人力資源開發與管理的重要一環。員工招聘錄用是根據集團公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定各權屬公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格，擬定工作說明書、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，并使適用的人放在合適的崗位，是充分發揮人盡其才、才盡其用的基本策略。做好員工招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制度、招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用系統包括：人才甄選技術設計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；工作分析、職務設計和工作規范；招聘錄用程序；人才測評程序。

三、建立人力資源績效考評系統

績效考核應該說是人力資源管理中最難的一項工作，難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效考核又是優秀企業必須要做的一項工作，因為企業需要明確地“獎勤罰懶”，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。

員工薪酬的確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價。績效考評是企業人力資源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，因此，應制定一套符合企業實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，并在公司內部大力推進實施。績效考評是對員工業績、品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論。績效考評分為管理干部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等幾類人員的評價標準和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，并在實際工作中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作方法的目的和促進員工發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利于改進集團公司人力資源管理工作。

四、建立人力資源培訓開發系統

一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到“因材施教，有針對性地培養”這個層次，培養骨干員工，建立起“干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多的有技能、有熱情、有基礎、可信任人才。

培訓開發體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等計劃；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。

優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，并在獎懲中進行正面的強化。實踐證明，全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能、提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練系統應考慮以下幾個方面：終身教育制度，創建學習型組織；由單純的技術培訓發展成以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；形成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網絡。其中案例分析、模擬訓練、研討班等情景培訓方法在近幾年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化的，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層，形成一個具有企業特色、全方位、立體式的訓練網絡體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練系統應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高。

五、建立人力資源調配管理系統

人力資源調配最根本的目的在于實現人與事的配合，達到事得其人、人盡其才的目的。具體而言，它包括兩方面的功能：崗位的調整，即設立崗位、設計崗位職責等；人員的調整，即員工招聘、調動、晉升等。

從集團公司全局利益出發，優化集團公司崗位設置可為員工發展提供公開、公正、公平的機會，保證員工內部流動的有序性，解決員工流動過程中的銜接問題。如何合理、科學和有效地進行調配管理是企業集團發展面臨的一個重大問題。通過對調配管理所需的職務分析，對心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為準確地掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便于量才使用，減少人才的浪費。其中調配制度包括：專業人員輪崗制度、中層干部輪崗實施辦法、干部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、離職面談制度等。

六、建立人力資源薪酬激勵系統

薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度設計和薪酬結構分配，激發組織成員工作積極性、主動性和創造性，為組織創造更多經濟效益和社會效益。它是收入分配制度中的一項重要功能。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系是現代企業人力資源管理的一項基本而又緊迫的工作。只有公平、合理和規范的激勵機制才能吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作的主動性、積極性和創造性。

山東能源集團在企業發展的同時，努力構建和諧勞動關系和人本工作環境，建立員工收入和福利與企業經濟效益的同步增長機制，使員工能及時分享企業發展成果，實現了企業和員工的共同發展。

薪酬激勵的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。要進行薪酬激勵系統，一定要制定出相應的原則與政策。薪酬激勵一定要有競爭力，企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才，包括薪酬及福利管理制度、獎金評定制度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境等。工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，并且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨于完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，真正建立起全新的“事業留人、感情留人、利益留人”機制。

山東能源集團只有建立起科學的人力資源開發管理體系，才能形成企業人力資源管理的整體能力，從而形成企業核心能力，只有建立起在市場經濟有的競爭優勢，才能實現建設國際化的、具有較強競爭力的現代大型能源集團的目標。

【參考文獻】

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[2] 姚裕群：人力資源開發與管理概論[M].高等教育出版社，2005.

[3] 楊河清：新世紀人力資源開發與就業[M].中國勞動社會保障出版社，2005.

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陜煤陜西韓城礦業公司前身為陜西陜煤化工集團下屬的韓城礦務局，根據主業與輔業分離的原則進行改制，目前分為礦業公司和存續礦務局兩大區塊。

一、公司（局）人力資源管理存在的主要問題

目前，我公司人力資源管理工作存在工作思路和方法老舊，難以適應目前公司發展要求的狀況，主要表現如下：

第一，管理理念滯后，思想不解放。人力資源管理沒有真正樹立以人為本和崗位管理為核心的管理理念，沒有樹立干好本崗位工作的員工就是人才的理念，仍沿用舊有模式進行管理，跟不上時代及形勢發展要求。

第二，人力資源基礎工作薄弱。在人力資源管理缺乏戰略性的人力資源規劃，以崗位管理為核心進行崗位設計，崗位分析與評價等基礎性工作很不扎實，人力資源管理制度體系尚不完善，崗位設置和人員配置缺乏科學性，沒有崗位工作標準，也為進一步開展績效考核、人事薪酬分配制度改革、員工培訓和職業生涯設計缺乏應有的依據。影響人力資源管理工作的指導性、針對性和有效性的發揮。

第三，激勵機制不健全。缺乏完善有效調動員工積極性的激勵機制，在分配上由于沒有開展績效考核，或績效考核不到位或成為一種形式，崗位績效工資制度沒有得到很好的貫徹落實，存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大。

第四，員工職業發展通道不暢。缺乏對職工職業生涯規劃指導和員工激勵措施，導致員工上升的路徑單一，沒有開通管理、專業技術和技能人才三支隊伍職業協調發展通道，造成進行技術工作人才待遇低，發展前途受阻，唯有當官才能得益。這不僅影響公司（局）發展，也影響個人發展。

第五，培訓的針對性和實效性差。公司培訓工作制度體系基本健全，運行程序也較規范，培訓的量很大，費用也不少，但培訓的質量不高，針對性不強，主要是績效考核流于形式或原本就沒有進入公司、部門和員工培訓需求分析不到位。從而導致培訓的針對性和實效性差。

二、人力資源管理重點及對策研究

根據公司人力資源管理工作總體思路和目標要求，人力資源管理工作必須開拓思維、創新發展，突破原有老舊框架，以全新觀念、超前意識做好公司人力資源管理工作。

第一，首先做好人力資源發展總體規劃制定工作。

根據公司“十二五”發展戰略規劃，結合公司人力資源管理及人員現狀，分析統計近幾年來人員流失原因，對公司人力資源管理工作中存在的問題進行全面的調查研究。在公司（局）內外人力資源供給和需求深入調研的基礎上，對人力資源需求與供給的數量、質量和層次結構進行分析，編制出公司“十二五”期間人力資源規劃，指導不同時期公司（局）人力資源管理各項工作。防止不合要求人員大量過剩，具有特殊技能和知識人才緊缺，確保公司（局）不同發展時期人力資源的供應和有效支撐。

第二，做好公司內部人力資源考核考評及內部挖潛工作。

一是全面開展員工績效考評。主要是進行管理技術操作崗位分類，明確員工績效目標，制定績效考評計劃、實施、結果應用流程和實施方案，完善配套制度和考核細則，建立起較為完善的績效考核體系。

二是加大薪酬分配的激勵力度。堅持公平性，激勵性和從實際出發的原則，采用固定薪酬與彈性薪酬相結合，普遍微調與重點激勵相結合的薪酬策略，通過績效考核對崗位重要者、多勞者和業績水平高者，提高收入水平，激勵員工具備更多，更精的勞動技能和更好的工作業績，真正體現效率優先，兼顧公平，按貢獻付酬，逐步縮小核心崗位和骨干員工與市場薪酬水平的差距，從而穩定骨干職工隊伍，留住優秀人才，促進公司（局）的可持續發展。

三是加強信息化建設，完善人力資源管理信息系統。繼續加強人力資源管理信息化建設，開發和完善人事檔案、技能鑒定、統計分析、養老保險、職工衛生等管理信息子系統。逐步建立起標準統一、數據齊全、功能完備、操作便捷、維護有效的人力資源管理信息系統，提升公司人力資源管理水平和效率。

四是加強外部人力資源引進及技術交流管理工作。加強外部人才引進管理工作。為了公司的長遠發展和技術進步，必須加快外部人才引進工作，主要是引進一批高智能、高層次人才，以填補我公司人力資源短缺之需，具體方法是將一些技術管理崗位公開對外實行招聘，以技術含量和管理層次確定薪金和待遇，基本與外部市場完全接軌。只有這樣，才能真正引進外部高質量人才，加快技術升級步伐。

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摘要：企業人力資源診斷分析是對企業健康持續發展有著至關重要的作用，首先明確分析思路和目標，通過對不同口徑人力資源現狀分析，對勞動組織、用工管理、績效考核、教育培訓、信息化運用、中長期規劃等大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。

關鍵詞 ：企業 人力資源 診斷分析

一、企業人力資源診斷分析的重要性

企業健康持續發展的核心保障是人力資源資本，根據企業人力資源組織機構現狀、員工技能等級結構水平、年齡文化結構層次等，開展切合企業當下經營實際需要和未來發展規劃的有價值的人力資源診斷分析，對解決企業目前存在人力資源問題和長遠規劃瓶頸有著至關重要的作用；通過對企業開展立體式企業人力資源診斷分析，不僅能發現目前存在問題的根本原因，找到更為有效的解決方法，更能通過大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。

二、人力資源診斷分析的思路和目標

人力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調整優化結構、健全標準機制、提升工作效能”為導向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調研攻堅、總結提升四個階段進行，依據國家企業行業有關政策規定和制度標準，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業人力資源管理中存在的現實問題和薄弱環節，研究對策，破解難題，改革創新，加快構建規劃科學、標準先進、配置高效、管控有力的企業人力資源管理體系。

人力資源診斷分析的工作目標是，要通過開展診斷分析，實現摸清企業人力資源家底、梳理人力資源目前問題，找出管理中的“盲點”、難點和風險點，明確下一步工作的出發點和著力點；總結每次診斷分析工作經驗，形成長效機制，每年定期或按專題組織開展企業人力資源診斷分析工作；推進企業體制機制改革創新，建立完善企業組織體系、制度體系和計劃指標體系，深化人力資源管理水平；明確勞動用工策略和人力資源統計新口徑，降本增效；提高企業負責人對人力資源管理工作的重視程度，解放思想，轉變觀念，加大人才培養開發力度，促進人力資源管理隊伍自身素質提高，建設結構優化、競爭力強的人才隊伍。

三、開展人力資源診斷分析的內容和途徑

1.成立領導小組，明確工作職責

成立的人力資源診斷分析領導小組，負責貫徹落實企業上級主管單位工作要求，負責人力資源診斷分析工作的總體協調與指導，研究實施中的重大事項和問題，審核人力資源診斷分析研究報告，負責人力資源診斷分析工作的推進，組織制定實施方案和有關措施，對公司人力資源診斷分析工作的實施情況進行總結，針對關鍵問題，研究提出整改措施和工作計劃，編制完成人力資源診斷分析報告。

2.確定人力資源診斷分析的主要內容

（1）修訂制定企業人力資源規劃。許多大中型企業在深入開展人力資源集約化管理。這就要求更要做好企業人力資源需求預測和用工計劃編制的工作情況摸底調研；做好“十二五”人力資源規劃的編制和實施；規劃目標值要做到及時滾動修訂；分析企業組織機構設置和人員編制；配備人員的來源、素質條件；專業技能與人資崗位的匹配等情況。特別要做好企業人力資源用工總量現狀分析，分別按用工形式、年齡結構、文化程度、技能等級、技術水平、收入水平等多口徑多維度進行數據分析，計算當前人工成本和勞動生產率，預測未來人力資源相應數據指標。

（2）分析優化企業勞動組織。首先應從優化組織機構編制管理入手，根據企業上級主管部門組織結構要求，進一步規范企業內部組織機構的設立和調整程序；檢查企業員工編制、級別、職數是否符合規定標準等情況；再核檢員工崗位管理情況，包括崗位管理制度建設；崗位設立程序；工作標準體系建設；信息系統中崗位信息規范；崗位職責是否明確；上崗人員是否符合崗位任職條件等情況；再檢測企業員工定員管理。包括定員管理制度建設和落實；建立勞動定員設備臺賬；按新定員標準是否存在超員、結構性缺員，制定消納超員措施、解決結構性缺員等情況。

（3）分析勞動用工管理現狀。一是對近2-3年的新員工綜合能力進行全面分析，分析分配培訓、使用、流失、培養情況；是否做到人崗匹配；檢查一線崗位工作年限落實情況。梳理勞動用工合同管理情況，包括勞動合同管理制度的建立，合同訂立、變更、解除、終止是否規范，簽訂合同用工與其他用工之間的結構關系等情況。二是對勞務派遣用工管理進行分析診斷，梳理檢查是否存在計劃外使用勞務派遣用工，派遣崗位分布情況，適用崗位分析，派遣機構依法合規情況等；規范用工做法、是否建立統一的勞務派遣機構準入條件、下一步規范勞務派遣用工的措施等現狀。三是對其它用工形式的用工情況也要進行全盤摸底分析。特別是有主業支援集體的大中型企業，要對集體企業進行適時整合重組，強化日常用工管理。

（4）分析修訂績效管理考核辦法指標。績效管理辦法有效性和考核指標的適用性，對提升企業各級管理人員和員工的效能有著至關重要的作用。一是對根據企業發展實際和上級主管單位有關績效管理的部署要求，分析修訂企業績效管理辦法，修訂企業負責人業績考核指標。檢測企業績效管理組織體系建立和運轉效能，加強企業負責人業績考核制度建設，完善關鍵業績指標體系完善、業績考核責任書簽訂、業績考核看板監控、考核結果分級和各級別比例。二是企業全員績效考核指標。在分析修訂企業全員績效管理實施辦法的基礎上，進一步落實宣貫新內容新辦法，應著重根據崗位變化和人員業務流轉變化，修訂崗位績效合約考核具體指標，簽訂全員績效合約，加強管理機關“目標任務制”考核、一線班組“工作積分制”考核、建立各級績效看板監控、考核結果分級和各級別比例、員工年度績效等級積分制度執行，以及考核結果應用等情況。三是分析以往考勤管理數據及應用情況。修訂企業考勤管理辦法，開展考勤管理專項檢查落實工作，嚴格日常考勤執行、強化考勤結果應用、建立考勤工作定期檢查督導制度，以及對在冊不在崗、不在崗領薪等人員的排查排除情況。

（5）分析診斷員工教育培訓。首先應從評估員工教育培訓工作效果入手，評估工作也要分別從員工受訓第一反應評估和員工所在崗位負責人對受訓員工崗位能力表現實踐評估兩個角度分別開展，才能全面反映培訓效果，分析找出效果偏差原因，制定改進措施，修訂相應制約培訓效果的制度條款，完善培訓管理制度和各項考核機制，整合優化培訓資源，改善培訓設施建設，進一步嚴格培訓班和學員的管理，優化提升內部培訓師隊伍結構和能力水平，充足培訓經費的來源等情況。加快企業人才隊伍培訓、培養和使用。

（6）分析人力資源信息化運用效率。目前，許多大中型企業人力資源工作均上線為集約化、自動化和信息化，在線監測功能日益強大，為推進企業人力資源管理起到了強大的助推作用，其中自動化系統運行維護應用檢測工作則顯得特別重要和繁重。分析人力資源信息化運用效率則要全面分析檢測企業員工是否全部納入信息系統管控，數據信息維護現狀是否及時、準確、完整，統計分析人力資源信息統計結果應用效果等情況。根據未來企業人力資源全面數值指標，提前完善人力資源信息化系統，做好人力資源全面保障工作，提升人力資源工作效能。

四、有效運用企業人力資源診斷分析評估結果，對企業發展的推動作用。

通過在一定或特定時期對企業人力資源系統工作及效果進行全面分析診斷評估，是對企業人力資源生命力和發展力的健康體檢和清潔維護，分析現狀，診斷隱患，消除未來發展中潛在的制動因素，運用分析診斷結果，為企業制定當下運營和未來發展的中、長期人力資源規劃，為公司全面發展決策提供人力資源支撐信息保障，為企業又好又快發展做好堅實保障。

參考文獻

[1]劉俊振.企業跨邊界人力資源管理系統性整合與思考[J].中國人力資源開發,2013(19)

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一、人力資源成本內容

人力資源，是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。人力資源成本是指通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。醫院的人力資源成本包括直接成本和間接成本。直接成本主要有招聘成本、雇傭成本和離職成本等。間接成本主要有機會成本、人員短缺成本和其他負面成本等。間接成本雖然難以用貨幣來準確衡量，但它的意義和價值可能會遠遠高于直接成本，所以重視間接成本也是非常必要的。

根據成本核算的資料顯示，許多醫院的人力資源成本占到了總成本的20-30％，在成本構成中的比例較高。但是，人力資源成本管理并不是把人力資源成本控制的越低越好，而是要啟動、協調和促進人力資源的積極性、主動性和創造性，使醫院所擁有的人力資源取得最大收益。

二、人力資源成本控制措施

（一）牢固樹立科學的人才觀念

要強化人力資源成本管理的意識，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學認識，使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，而是在人力資源管理的各個環節上都要用高水平的管理，來獲得最佳效益。

要堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區，片面唯學歷選拔人才的做法，直接結果只能是導致人力資源成本的相對增加。只要符合崗位規范和崗位描述的要求，能勝任工作崗位的需要并具有創新能力的，就是適用性人才。

要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業績作為衡量人才的主要標準，不要過于看重榮譽的光環，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。

（二）科學有效的人力資源規劃

目前，許多醫院在自身的規模和效益上的前景規劃都相對比較清晰，但對于達到相應業績目標而必須提供的人才支撐卻比較模糊，也就是說缺乏相應的人力資源發展規劃和投資規劃。這種制度性規劃的缺失，勢必導致其人力資源管理上的盲目性，從而提高人力資源成本。人力資源規劃包括提高個體工作效率和減少冗員，尤其是通過提高員工素質來壓縮人力資源成本規模。更有前瞻性的做法是雇傭超前性人才，或者說聘用未來型人才，這是使醫院提前跨越時代的關鍵。通過有效的人力資源規劃，實現醫院人員的供需平衡，一方面可以減少人員短缺成本，另一方面可以減少人員過剩成本。

（三）建立合理的組織結構

在醫院管理上，受傳統的計劃經濟體制影響，我國的部門組織，在管理模式上政府化傾向嚴重，管理多采用剛性的金宇塔形垂直層級結構模式，偏重于直接的“人頭”管理和“指令性”管理，管理手段比較單一，醫院的組織機構設置、部門職責功能等界定不清，體制上也沒有理順，需要通過改善管理流程再造來提高效率，降低醫院行政成本。醫院應根據流程設置機構和配備相應的人員，徹底改變臃腫的組織機構。

首先，簡化和合并功能部門，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼職的方法，讓一個人干幾份事，壓縮醫院編制；“并”是根據醫院規模和工作量的多少將部分部門加以合并，減少部門或職務名稱；“代”表示代管，即當醫院的某些功能不能獨立時，由其他部門或崗位代管；“托”是把醫院的某些功能委托給專職公司或機構進行管理；“空”是醫院必設的崗位，在找不到合適人選時可以空著，一旦發現合適人選，立即補上。

其次，實行扁平化組織結構。扁平化組織結構是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，能根據需要迅速做出調整。扁平化組織結構中最高決策層直接面對一個個的團隊，中間層次取消，讓管理者、決策者直接面對操作者，直接接受操作者的反饋信息，從而有效地控制人力成本。

再次，每個職位都要有明確的職位說明，做到崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通過組織調整和崗位設置。為員工施展才干提供相應的平臺和發展空間，充分調動員工的主觀能動性，減少員工間的內耗，提高人力資源成本的使用效益。

（四）提高員工素質，控制人員流動

要對員工進行合理有效的培訓、開發，這實際上就是對醫院人力資產所進行的一項長期投資，以實現其未來的增殖。醫院對人力資源的培訓和開發要有全面的計劃和系統的安排，針對醫院內不同層次的人員進行相關知識和技能的培訓。如對中層以上管理人員，主要進行管理理論、決策和領導能力的培訓；對學科帶頭人，要根據學科發展及專業力量薄弱環節，有計劃地送到國內外指明院校重點培養；對中初級專業技術人員，主要進行系統的規范化學習及技術操作技能的培訓。

就管理效率來看，醫院內外適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強醫院活力有很大的好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻會給醫院的正常運轉帶來消極影響。在市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動是絕對的。但流動必須控制在一個相對合理的范圍內，員工隊伍的流動分為一般員工的流動和人才的流動。對于醫院來講，一般員工的流動不會帶來多大的影響，最可怕的是人才出現異常流失，導致知識資產外流，大量核心技術被帶走，醫院容易形成“知識孤島”或“諸侯割據”的局面，導致整體協調困難和效率下降。因此，針對這一現象，就要建立相應的管理制度和相應的激勵機制，采取切實有效的措施，建立一套管理辦法和激勵方案，保證人才隊伍的相對穩定。

（五）實行靈活的薪資分配制，控制成本

對于不同的人力資源，可以根據收益與費用配比的原則，結合資源的稀缺性，實行靈活的分配制度。對于醫院這種專業技術人才聚集的部門，必須建立向專業技術人員傾斜的靈活的分配制度，在專業技術人員中可以實行年薪制、科研成果的利潤比例提成制、節約成本獎勵制等多種分配制度。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，又要考慮醫院行業特性、崗位設置情況，既要考慮員工個體的期望薪資，以便吸引人才、留住人才，又要考慮醫院經濟承受能力、成本效益。

（六）有效的績效評估與考核

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人力資源工作計劃1   人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。人力資源部將繼續在公司大環境的要求下進一步將人力資源工作落實到位，成為企業忠實的戰略伙伴，藉此，未來我們企業人力資源發展的方向是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規范化、標準化與職業化。我們將一直朝著目標前進！

  在 10年即將結束，xx年即將到來之際，人力資源部將對xx年整體工作作出規劃，我們企業目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠符合企業發展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業發展步伐不匹配，沒有形成健康的人力資源梯隊基于此，xx年整體工作應從以下方面著手：

  一、人力資源規劃

  人力資源規劃是個很大的概念，xx年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業人員素質也不能達到可以參與規劃的程度。xx年要繼續這一工作并將其切實建立起來。主要有以下工作：

  1）在企業戰略指導下調整制作人力資源架構圖。xx年12月份完成。

  2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質情況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。xx年3月份完成。

  3）對現有核心員工的成本等做出評估并進一步做出xx年整體規劃圖。

  4）實施具體規劃。

  xx年的規劃困難在xx年仍然存在，所以引進先進的測評系統變得極為重要。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統可以在很大程度上對于現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規劃提供參考。

  二、招聘選拔

  招聘選拔是人力資源工作中非常重要且困難的一個環節，由于這個模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取得顯著的效果。目前我們公司的招聘選拔模塊現狀是：

  已經用于實施的技術及工具：

  1、測評軟件，為招聘人員的素質評估提供了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少分析過于簡單，對招聘的參考意義不大。

  2、結構化面試：09年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。

  3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規范，因此本部門專門基于此做了一次專業考試，加強了“取證”環節操作的科學性和專業性。

  4、校園宣講：09年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。xx年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位提供梯隊人選。

  5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，現在仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員能力的重要項目。

  6、各部門招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。

  總體現狀為：已經建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網絡，形成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發展需求；招聘工作已經落實到細節但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了大量工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改進。鑒于此，xx年招聘工作的重點革新為：

  1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，專業度直接反應企業的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業美譽度，所以在xx年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。

  2、增加招聘專員，培養人力資源部第二梯隊。

  3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在xx年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。

  4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。

  5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。

  6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰略指標在各部門負責人內心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰略分解能力。至于第二點，由于人力資源部在09年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導意義，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫助。

  7、其他專業性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。

  啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優秀應屆畢業生。

  擴展招聘方式，可以考慮專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優秀的保安人員可直接跟軍隊聯系招聘退伍軍人（在考慮會否給企業帶來企業風險的基礎上）等等

  三、培訓與開發

  培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養梯隊提高公司抗風險能力。基于這兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向應該是提升現有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤

  經過09年的運轉，培訓已經實現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估后有跟蹤。09年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員應該接受不同的培訓內容，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以09年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原來培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的情況得到了改善。訓后評估的問題在09年也得到了落實，08年及以前的評估僅限于制度或者口號上，從09年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。

  結合公司整體現狀及人力資源部現有人員情況，xx年整體培訓分幾個方向走：

  1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。

  2、建立內部培訓師體制。

  3、培訓評估到位，跟蹤及時。

  4、培訓階梯化。

  首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，這里不再細談。

  根據勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就形成了不同的崗位相對應的培訓內容，根據相對應的培訓內容結合該崗位現有人員的素質現狀針對薄弱環節進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養意向，人力資源部根據受訓人接受培訓狀況及訓后情況與其領導對接，對接情況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅是培訓而已。根據整體情況，預計明年下半年自7月份開始可實施全面培訓管理。

  其次建立內部培訓師體制。從07年起在領導的倡議下人力資源部一直在關注內部培訓師的培養及發掘，包括建立企業文化小組，參與市場體系演講等都對內部培訓師的發掘有所幫助。企業的培訓外部只是一部分力量，充分發掘內部資源，利用內部專業優勢提升內部戰斗力才是明智之舉。建立內部培訓師體制預計按如下步驟進行：

  1）落實內部培訓師需要參與哪些模塊的培訓，及目前可以由內部培訓師講授的課程是哪些。

  2）完善內部培訓師制度，現有的培訓制度上有提到關于內部培訓如何獎勵的問題，但激勵作用并不明顯，其次內部培訓師并未專業化運作，沒有相應的詳細考核制度。如果建立內部培訓師體制，就必須先完善制度。這項工作預計3月份完成。

  3）全公司范圍內通告招聘內部培訓師。預計4月份完成。

  4）長期培養并培訓內部培訓師，給其良好的成長氛圍和成長協助。

  5）對內部培訓師的進行單項和多項考核及年度考核、選優、表彰。

  6）預計xx年可實現內部培訓師聘任制。

  再次談培訓評估到位，跟蹤及時。前面談到培訓管理體系與考核管理體系一樣是全面管理、全員參與的，所以培訓評估不是僅僅由人力資源部門進行，更多的是由各部門進行并長期監督。那么，如何實現培訓的良好互動就成為亟待解決的問題。

  為解決培訓管理中人力資源與其他部門的互動問題。人力資源部將于xx年出臺培訓評估管理體系制度，在這一體系中，將明確人力資源部及各部門負責人、各層管理者在培訓管理中所應扮演的角色，各應負責哪些工作，明確管理者如何提高下屬員工的工作能力，并明確管理者應在提高其下屬工作能力過程中做出哪些具體工作及如何考核。在明年的整體培訓管理工作中，良性的培訓管理將會直接影響公司的整體運營，所以，培訓管理所發揮的作用將日益明顯。而培訓工作也將更加繁重，為此，考慮到目前李振勇在培訓方面有較強的優勢，故可以考慮由其專項負責培訓管理。如此一來招聘及部分福利就需增加人手一名。為節約人員費用，降低公司風險，人力資源部提出xx年開始引進人力資源管理軟件，降低現有人員工作量，節省時間和資源。此項工作20xx年12月份了解到位，xx年1月份全面實施。

  最后關于培訓階梯化，培訓階梯化其實是基于勝任力的培訓體系的內容，單獨作為一項拿出來規劃是由于培訓階梯化非常重要而且管理有一定的難度。基于這些客觀原因，培訓階梯化將被作為培訓費用規劃的內容進行規劃。具體如下：xx年培訓費用分配做出調整，從原來的`費用全部做一個預算調整為做兩塊預算，一塊是作為固定預算，即人力資源部可控預算，費用金額為30萬元。此項費用分配至三塊管理：內訓、卡訓、大內訓。這項費用不包括兩個市場體系自行制定的培訓費用。

  具體規劃為：內訓具體有各部門專業培訓、內部講師培訓和光盤書籍費用合計 5萬元，卡訓為購買聽課卡，預計購買的有清華大學學習班課程卡、金蘭盟學習卡、聚成學習卡，預計費用為15萬元。大內訓預計做兩次，費用為10萬元。人力資源部將于20xx年12月份將明年整體課程安排分發到各部門，解決培訓安排凌亂、費用分配被質疑不斷的狀況。

  課程安排的原則是：主管級每年不少于1-2次外訓，部長級不少于5次外訓每年。內訓不限次，根據需要及整體安排進行。

  四、薪酬福利

  我們的薪資體系在運行了兩年以后，通過調查發現，運行還是比較滿意的，大部分，運行狀況也比較平穩。說明在薪資體系設計上并沒有太大的漏洞。xx年建議改善的部分有：

  （一）現今的薪酬體系組成為：固定工資+考核工資+工齡工資+津貼+社保+股份+其他，除未曾考慮學歷工資外，我們公司的薪酬體系與現代企業的薪酬構成能夠相銜接，具備一定程度的競爭力。

  現在的薪酬體系設計中的缺點主要存在于工齡工資的設置上，一般來說，工齡工資的概念是從個人開始參加工作算工齡的，嚴格意義上來說我們目前的工齡工資不符合國家關于工齡工資的規定，所以在xx年，為避免風險和麻煩，建議將工齡工資的稱謂改為“貢獻年份工資”，這樣就避免了與國家相關規定的沖突。而且也能夠體現出公司的薪酬優勢。

  （二）關于20xx年度員工滿意度調查數據凸顯出來的問題探討。從下圖來看，員工在薪酬水平的滿意度上來說，總部選b項的占35.9%，選c項的占41%，而加上生產體系的員工后，滿意度就變成了，選b項的占28.75%，選c項的占54.4%。數據顯示財務部、物業部、市場部、xxx及生產系統員工滿意度偏低。在公平性一欄，財務部、物業部、市場部及xxx團隊對薪資的公平性調查結果偏低。

  導致這一現狀的原因有：

  1）財務部對公司整體工資都能夠看到，而且有機會傳播，故其滿意度容易偏低；

  2）薪資比較對象差異，橫向比較與豎向比較、對外比較及對內比較產生的結果是不同的；

  3）非核心部門和崗位的工資有個別不占優勢是正常現象，但對當事人來說卻不容易理解。

  通過以上分析可以看出，實際上我們的薪酬水平基本能夠契合公司員工期望值，出現個案的情況并不會影響大局。

  從外部分析，XX市的平均工資水平因為國家統計的特殊原因并沒有多少值得參考的價值。但就個人了解，我們公司的各層級工資在與外企、壟斷性企業競爭時不具備競爭力，在與國企競爭時福利不存在競爭力，薪資在與同規模私營企業競爭時略具競爭力，但福利不具備競爭力，薪資與同行業相比比較有競爭力。這在一定程度上也決定了我們的人才引進戰略不能以優秀的、出類拔萃的人員為主，而應該更加關注哪些適合我們的，可能并不是很優秀的，但在一個崗位的需求上能夠得到70分評分的人，甚至是那些僅僅具有潛力的人。這些人能夠陪伴企業成長，會有更好的忠誠度，隨著企業的壯大，這些人也終將成為企業的中流砥柱。所以在xx年的人才戰略上，我們更偏重的不是招聘高端的人才，而應該是招聘具有潛力的，可挖掘潛能的，具有良好的職業素養的人，以形成企業的第一、第二甚至第三梯隊。

  所以在xx年的薪酬策略上，建議公司更加注重福利的提升，在公司力所能及的基礎上提升核心員工的福利水平。例如，股份范圍擴大到主管級，因為主管級以上員工、技術員工目前仍然是我們企業的核心員工，這些人對公司的忠誠度如何，其向心力如何直接影響到公司的長期發展。而在未來的人員梯隊的形成上，部分優秀的具有管理潛質的主管也將作為中層管理者的第一或者第二梯隊進行人才儲備。

  福利水平的提高勢必提高公司的薪酬水平從而影響公司的成本，怎樣才能夠做到既不影響成本又能夠增加福利呢？從xx年開始，人力資源在做工資宣傳時將會把福利增加到工資的范圍內，也就是說，福利是工資的一部分，而不再作為單獨的項目跟員工談籌碼。

  五、績效管理

  績效管理體系包括8個模塊，也是八個步驟，實施前準備、戰略規劃、部門計劃預算、績效計劃、績效控制、績效考核、績效溝通、考核結果運用，這期間的每一個步驟都包含了豐富的工作內容。而對于績效管理來說，每一年的工作企業都要重復走完這八個步驟，才可能稱得上績效管理，我們目前的工作涉及到了每一個模塊，也在每一個模塊都做了應用，人力資源部在總經理的領導下在績效管理工作上也逐步上了軌道，目前我們的主要工作是將績效管理工作進一步落實到細節，將績效考核結果的運用豐富化，使績效管理真正的對企業運營起到輔助作用，對企業的戰略提供豐富的可靠的參考。出于這些方面的考慮，xx年的主要工作應該從以下幾方面來著手：

  1、繼續加強績效控制。績效控制的工作現在主要有績效考核分數記載存檔，了解績效考核結果。而在績效控制上人力資源部所能發揮的作用并不多。績效控制工作主要集中在各考核人，人力資源部的作用主要是確定績效考核工作確實有在公平公正的進行而且對業績提升有幫助。xx年，為了實現績效考核切實到位，人力資源部將加強對考核過程的跟蹤和交流，教會并監督各考核人對考核的實施，預防考核流于形式。

  2、績效考核工具改進，現行的績效考核主要是在目標管理思想指導下的kpi考核，這樣的考核方式比較適合目前企業的需要，由于公司現行的整體人員素質情況，月度考核能夠促使各級被考核人努力提高業務技能，提高自身素質，但一旦企業發展更加壯大，企業人員素質得到進一步提高，目前的績效考核方法就不再能滿足企業的需要。xx年將提出分層考核的觀念，但不一定實施。基層管理者及員工使用目標管理思想指導下的績效考核的方法，而中高層管理者使用目標管理思想指導下的kpi考核，在目前的中高層考核的基礎上，將這一考核方式進行改進，kpi指標中增加kri指標，也就是品格指標；考核周期由月度考核改為季度考核、半年度考核甚至年度考核。而在中高層管理者的考核上業績不作為唯一考核標準，而是作為主要考核標準中的一種來考核，kri指標將作為考核標準中的主要標準之一參與考評核。而考核結果將直接運用于人力資源規劃。具體為：明年再實施一年的月度績效考核，但中高層管理者增加kri指標季度考核，該項考核明年暫時不計入工資，但其考核結果會作為人力資源規劃的參考內容參與xx年工作規劃及長期規劃。實施kri考核的想法主要基于現有中高層員工整體品格需要得到進一步提升，而kri的引入可以促使大家注意在工作當中的職業化表現及自身良好品格的培養。

  3、繼續加強考核溝通。績效溝通工作在今年下半年總經理的督促下得到了長足的改善，xx年人力資源部將繼續堅持績效溝通到位、細致的理念并落實到位。

  六、員工關系

  員工關系主要包括：

  1）建立企業與員工良好的溝通渠道

  2）開展員工活動，促進企業文化宣傳工作

  3）管理企業員工勞動合同、人事檔案等資料

  4）處理企業員工勞動矛盾、爭議和糾紛

  5）落實企業各項人力資源政策

  由于目前開展員工活動已成立專門的企業文化小組負責，故人力資源部暫不在此做規劃。20xx年員工關系方面人力資源部主要做的工作有：協助各部門處理員工離職遺留問題；加強檔案完善及細節工作預防離職遺留問題發生；做員工的知心人，主動找各部門員工單獨溝通；協助宣傳企業文化；處理員工社保問題。

  xx年人力資源部將繼續在建立企業與員工良好溝通渠道上作出以下努力：

  1）定時、不定時溝通交流，創造機會與新老員工進行正式與非正式交流，做好老板的參謀，掌握員工信息、動向，為企業決策提供參考。

  2）創建知心話保密渠道并與xx年3月份開始實施。

  3）增加詳細專業的背景調查資料并入新員工檔案。從xx年1月份開始實施。

  4）解決好員工矛盾，處理并預防糾紛。

  七、其他

  詳細的區分人力資源工作模塊可以分為12個模塊，包括人力資源規劃、招聘選拔與配置、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、員工激勵系統、企業文化系統、員工職業生涯系統、人力資源會計系統、人力資源診斷系統、工作分析設計體系，當然這12個模塊的六個模塊是來源于原來的六大模塊：人力資源規劃、招聘選拔、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系，目前我們的現狀在400多人的情況下配置優異全面的人力資源管理系統并不一定符合企業現階段的需要，雖然如此，人力資源工作也不能落在后頭，只有切實的關注企業人力資源現狀，發揮人力資源工作的效力才能夠體現出人力資源部存在的價值。鑒于此，人力資源部將在自己能力范圍內于明年增加職業生涯規劃系統。

  職業生涯規劃在目前人員整體現狀下，可以分為三個步驟走：核心員工培訓會、核心員工提交個人職業生涯發展需求表、核心員工職業生涯規劃出臺并與個人簽字確認。由于上半年工作1-2月份牽涉過年放假，故此工作將于明年3月份開始起草并完成核心員工素質測評，4月份形成培訓課件內容，6月份完成溝通形成文字。

  人力資源會計系統建立：

  1）建議財務設立專門的人力資源賬戶，并請求財務支援建設人力資源會計科目，4月份完成。

  2）在全公司范圍內宣講人力資源成本概念，加強員工自身成本意識。6月一次，11月一次。具體時間安排根據生產銷售情況確定，避開旺季和繁忙時節。

  人力資源工作是一個繁雜的工作體系，我們已經邁出了前兩步，之后的路如何走才能順暢取決于企業戰略決策和人力資源工作的執行力度。為加強整體人力資源工作，提升格局和高度，人力資源部必須加強自身的修煉，所以在xx年人力資源部將繼續堅持20xx年提出的部門成長三駕馬車并行的理念，即：專業+品格+關系。通過專業學習與考試提升專業能力，通過學習國學與歷史提升品格，通過與各部門加強溝通增強員工關系。為配合公司全面推行并實現20xx年年度銷售目標，加強公司人力資源工作的計劃性，人力資源部依照年度的整體發展規劃，以本公司現階段工作情況為基礎，特制訂人力資源年度工作目標，現呈報公司總經理批閱，請予以審定。人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年年度的工作：組織架構建設決定著企業的發展方向。鑒于此，人力資源部首先應完成公司組織架構的完善。基于穩定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。

  (一)、具體實施方案：

  1、20xx年年3月15日前完成公司組織架構和職位編制的合理性調查;

  2、3月20日前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報總經理審閱修改;

  3、3月31日前完成公司組織架構圖及各部門組織架構圖、公司人員編制方案。各部門配合架構對本部門職位說明書、工作流程進行確定。人力資源部負責整理成冊歸檔。

  (二)、注意事項：

  1、公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的發展步伐;而組織的過于繁多會導致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環節增多，扯皮推諉現象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現象，也同樣阻礙公司的發展。

  2、組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。

  3、 組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的基礎，也是部門編制、人員配置的基礎。

  (三)、目標實施需支持與配合的事項和部門：

  1、公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查需各職能部門填寫相關調查表格，人力資源部需調閱公司現有各部門職務說明書;

  2、 組織架構草案出臺后需請各部門審閱、提出寶貴意見并必須經公司領導最終裁定。

  職位分析是公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。

  (一)、具體實施方案：

  1、20xx年3月底前完成公司職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標準，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。

  2、 20xx年年4月完成職位分析的基礎信息搜集工作。4月初由人力資源部將職位信息調查表下發至各部門每一位職員;在4月15日前完成匯總工作。4月30日前完成公司各職位分析草案。

  3、20xx年年4月30日前人力資源部向公司提交公司各職位分析詳細資料，分部門交各部門經理提出修改意見，修改完成后匯總報請審閱后備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

  (二)、實施目標注意事項：

  1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。

人力資源工作計劃2   人力資源部成立已2年有余，在這兩年里，人力資源團隊得到了長足的進步與提高，同時也見證了企業的成長與同事的提高，這與公司領導的指導與關懷是分不開的。人力資源部將繼續在公司大環境的要求下進一步將人力資源工作落實到位，成為企業忠實的戰略伙伴，藉此，未來我們企業人力資源發展的方向是基于勝任力的人力資源管理體系。與目標管理相結合的績效管理體系。人力資源工作要做到做到人力資源管理的三化：規范化、標準化與職業化。我們將一直朝著目標前進！

  在 13年即將結束，20xx年即將到來之際，人力資源部將對20xx年整體工作作出規劃，我們企業目前人力資源現狀是：團隊向心力能夠符合企業發展階段的需要，團隊基本穩定，人員流動率不高，團隊能夠完成基本協作，具備基礎的專業要求，但整體員工學歷偏低，核心員工整體素質與企業發展步伐不匹配，沒有形成健康的人力資源梯隊基于此，20xx年整體工作應從以下方面著手：

  一、人力資源規劃

  人力資源規劃是個很大的概念，20xx年也提出了這個工作，但是并沒能落實到位，一方面因為自身的技術并不達標，另一方面企業人員素質也不能達到可以參與規劃的程度。20xx年要繼續這一工作并將其切實建立起來。主要有以下工作：

  1）在企業戰略指導下調整制作人力資源架構圖。20xx年12月份完成。

  2）對現有核心員工進行整體素質測評，確定員工的整體素質情況，配合崗位素質模型確定其待成長的方面。20xx年3月份完成。

  3）對現有核心員工的成本等做出評估并進一步做出20xx年整體規劃圖。

  4）實施具體規劃。

  20xx年的規劃困難在20xx年仍然存在，所以引進先進的測評系統變得極為重要。測評系統并不能作為唯一的參考，但是測評系統可以在很大程度上對于現代管理者所缺的素質做出指導，在很大程度上給人力資源規劃提供參考。

  二、招聘選拔

  招聘選拔是人力資源工作中非常重要且困難的一個環節，由于這個模塊中包含了很多的不確定性，所以不少企業在招聘選拔這一模塊的實時操作中都不能取得顯著的效果。目前我們公司的招聘選拔模塊現狀是：

  已經用于實施的技術及工具：

  1、測評軟件，為招聘人員的素質評估提供了基礎依據，但是由于測評工具落后而且模塊甚少

  分析過于簡單，對招聘的參考意義不大。

  2、結構化面試：13年已經開始操作結構化面試的題目設計且在日常招聘中已經注意面試分模塊進行考察但對不同崗位員工的需求素質類型還不夠明晰。素質模型的建立需要基于各個部門的支持，各崗位所需求的素質是不相同的，在建立素質模型時，各個部門的負責人及各崗位的核心員工起最重要的作用。

  3、招聘風險防范：應用了“取證”但操作并不規范，因此本部門專門基于此做了一次專業考試，加強了“取證”環節操作的科學性和專業性。

  4、校園宣講：13年實施了一次，但宣講是由董事長進行的，由于不是專場招聘宣講所以招聘效果并不樂觀。20xx年正式啟動校園招聘，補充公司新鮮血液，并為部分崗位提供梯隊人選。

  5、招聘的團隊性：歷年來的招聘都是首次面試由人力資源部人員進行的，現在仍然如此，這樣做的缺點是技術性不能完全保障、浪費招聘時間、耽誤招聘進度，因為人員到位的及時性是考核招聘專員能力的重要項目。

  6、各部門招聘的計劃性：現行狀況為招聘計劃隨報隨招，招聘人員沒有具體的規定期限，全年計劃性不強。導致招聘專員一天到晚的忙碌但不見成效。

  總體現狀為：已經建立了招聘模塊的架構，且搭建了招聘網絡，形成了自己的招聘來源，招聘渠道擴充較為完善；招聘技術引進不夠強大，不足以支撐公司長期長遠及法制化發展需求；招聘工作已經落實到細節但是關鍵性工作操作的技術性還不夠強，雖已經學習到位但還未用于實施；招聘負責人同時兼職培訓工作繁雜導致招聘負責人自身招聘模塊的素質提升比較緩慢，招聘選拔做了大量工作但與科學化還有一段距離，招聘選拔的步驟齊備但操作方式還有待改進。鑒于此，20xx年招聘工作的重點革新為：

  1、全面實施結構化面試，提高招聘選拔專業度，專業度直接反應企業的正規化程度，也直接影響招聘效果和企業美譽度，所以在20xx年，人力資源要成為公司宣傳的另一個強有力的窗口，為樹立良好公司形象作出貢獻。

  2、增加招聘專員，培養人力資源部第二梯隊。

  3、提升素質模型建設力度，廣泛引起重視，在20xx年上半年全面建立完畢各部門主要崗位素質模型，為招聘選拔堅實基礎。

  4、引入新的測評軟件，加強新員工入職測評力度，全面配合結構化面試工作，提升招聘選拔工作整體科學性及專業度。

  5、在各部門均培訓一至二位招聘人員，參與人力資源日常面試工作，加強招聘的合作性，提高招聘效率。

  6、提高招聘計劃的規劃性：導致這方面欠缺的有兩個原因，一是公司的戰略指標在各部門負責人內心并未扎根，各部門負責人沒有強烈的人員與戰略掛鉤的思想意識，二是各部門負責人對人員與工作的匹配度了解不夠深入，或者說并不是很懂得對自己本部門人員該如何分工更能提高效率、提高員工滿意度，所以在明年人力資源部要安排一場針對各部門負責

  人的專門培訓，主要適用于提高各部門負責人戰略分解能力。至于第二點，由于人力資源部在13年就完善了職位說明書體系，對各部門負責人的整體工作會有更多的指導意義，也對人員的招聘數量和梯隊組成有更多的幫助。

  7、其他專業性工作的加強：重視并把“取證”工作落實到位。由于公司及行業的特殊性，要求人力資源部對員工的背景把握要比較到位，一方面我們要做到專業的“取證”，另一方面，在做到“取證”到位的基礎上還要做到，復合取證，了解到員工更加豐富的個人信息并作為檔案處理。

  啟動校園宣講，加強校園招聘，儲備優秀應屆畢業生。

  擴展招聘方式，可以考慮專項招聘，例如品管類技術類人員直接去學校簽約合作、優秀的保安人員可直接跟軍隊聯系招聘退伍軍人（在考慮會否給企業帶來企業風險的基礎上）等等

  三、培訓與開發

  培訓工作的目的一方面在于提升內部員工素質，增強整體團隊實力，另一方面在于培養梯隊提高公司抗風險能力。基于這兩塊目的及公司目前人力資源現狀，培訓的方向應該是提升現有核心人員綜合素質，明晰培訓階梯，合理規劃培訓成本費用，加強培訓評估及訓后效果跟蹤

  經過13年的運轉，培訓已經實現了階梯明確、成本費用有據可依、培訓有評估，估后有跟蹤。13年在修訂培訓制度時更多的注重了不同職位層級的職員應該接受不同的培訓內容，以便于個人階段化的需求和階段性的提升。所以13年擬定的培訓制度上有清晰的階段性培訓項目。區分了新晉升主管和中高階主管各自不同的需求，在成本費用控制上，人力資源部全面接管了培訓，原來培訓了扣款有障礙，全年培訓費用使用狀況不清晰的情況得到了改善。訓后評估的問題在13年也得到了落實，12年及以前的評估僅限于制度或者口號上，

  從13年開始，外訓后均有總結，內訓后均有考試，提高了培訓效果，目前還有待加強的是培訓后的知識在實踐中的運用管理。

  結合公司整體現狀及人力資源部現有人員情況，20xx年整體培訓分幾個方向走：

  1、培訓體系化運作，建立基于勝任力的培訓體系。

  2、建立內部培訓師體制。

  3、培訓評估到位，跟蹤及時。

  4、培訓階梯化。

  首先談培訓體系化運作。培訓管理體系和績效管理體系一樣，是全員參與式的，與績效管理的考核并不是績效管理的全部而只是一個點一樣，培訓的安排、實施、評估都僅僅只是培訓體系的點而已，從勝任力模型的建立、培訓體系的設計、培訓過程中的管控與把握到培訓后的跟蹤與落實使用等一系列的行為組成培訓管理體系。

  提到培訓體系化運作，首先得提到勝任力模型的建立，也就是素質模型的建立，因為在招聘選拔模塊談到過，這里不再細談。

  根據勝任力模型，每個崗位對素質要求是不同的，這樣就形成了不同的崗位相對應的培訓內容，根據相對應的培訓內容結合該崗位現有人員的素質現狀針對薄弱環節進行培訓，并與受訓人及受訓人的領導達成培養意向，人力資源部根據受訓人接受培訓狀況及訓后情況與其領導對接，對接情況計入績效考核。這樣一來，培訓就真正實現了管理而不僅僅是培訓而已。

篇9

根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。

一、工作經歷及工作業績

我于1991年7月由廣東省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。1999年設計院設立人事科后，調入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。

任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。

1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。1999年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。2000年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。

二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。

篇10

摘要：目前，我國許多建筑企業受到經濟體制的影響，企業人力資源培訓還停留在人事管理上，這對企業其他資源的利用產生制約，嚴重影響企業的發展，施工企業管理層沒有將人力資源放在戰略監督上考慮。忽視企業人力資源的培訓，將會使建筑施工企業的發展進入瓶頸。

關鍵詞 ：建筑施工企業 人力資源 培訓

改革開放后，我國經濟得到跨越式的增長，每個行業內也涌現出快速成長的企業，但是在快速成長的同時，企業的勞動力成本也在增加，人口紅利卻出現下降的趨勢，這對企業人力成本和用工產生不利影響。增加員工績效是提高企業效益的基本方案，建筑企業也可以借鑒這個方案，提高施工人員的績效。員工培訓是提高員工績效的基本方法，研究建筑施工企業人力資源培訓方面的問題和方法，對企業進行經濟管理有著重要意義。

一、建筑施工企業現狀問題分析

1.建筑施工企業人力資源狀況

（1）建筑施工企業人力資源整體素質較低。與其他行業相對比，建筑施工企業人員素質還是比較低，因為施工人員大多數為中專技術人員。大量分包隊伍中，農民工占據建筑隊伍的整體，農民工是建筑工程中的主力軍，而這些農民工缺乏文化教育，雖然一些企業進行培訓，但是取得技能證書的農民工卻很少。

（2）人力資源管理人員能力不強，對管理的戰略意義沒有明確認識。雖然一部分建筑施工企業由人力資源管理部門代替人事部門，但是在功能上沒有明顯的轉變，例如忽視建筑市場對人才的需求、不重視人員培訓、激勵水平低等，這些問題導致企業難以實現人力資源管理的真正價值。人力資源管理機制不夠完善，沒有進行人力資源規劃；管理制度不夠健全，沒有建立有效的激勵制度；大多數建筑企業沒有進行科學的管理等，這些都是由于管理人員能力不強引起的。

（3）培訓力度不夠。大多數建筑企業認為人力資源投資見效慢、周期長，就會導致企業前期人力資源培訓力度不夠，中后期也不會進行投資。一些企業雖然進行人力資源的培訓，但是也存在一些問題，例如沒有建立完善的培訓體系、各個層次職責不清造成培訓資源的浪費、培訓缺乏系統安排、對培訓效果缺少跟蹤評價、沒有建立穩定的培訓隊伍、培訓經費制度落實不夠等等。

2.建筑施工企業的發展對人力資源管理變革的要求

（1）建設任務增加，支柱產業顯現出來。21世紀是建筑行業發展的關鍵時期，既面臨著任務多的機遇，又面臨著市場規范、產業素質提高和體制改革等挑戰。建設任務的增加，也能夠突顯出交通建筑、城市建筑等產業，這些產業的顯現，要求施工企業應當轉變人力資源管理模式，增加人員培訓機會，提高人員的整體素質。

（2）產業組織結構調整將加快。建筑行業的快速發展，將會使企業內部加快組織結構的調整，這對企業人力資源培訓有著更高需求，要求培訓出更多技術型人才來適應企業結構的變化。對建筑施工企業進行人力資源培訓，應當制定適合企業結構變化的培訓方案，既提高員工的素質，又能加快建筑施工企業的發展。

二、建筑施工企業培訓資源的配置

1.培訓機構的配置

企業可以成立人力資源管理部門，在經理的帶領下，構建培訓主任、招聘人員、績效人員的團隊，在人力資源管理六大模塊基礎上進行培訓工作，從而實施管理層制定的人才戰略。有條件的施工企業可以成立專門培訓的部門，并配備專職的培訓師，沒有條件的可以不成立培訓部門，但應當配備一名培訓師。

2.培訓人員的配置

培訓師應當具備行業背景和培訓能力，但是目前，從外部聘用培訓師可能性比較小，在人才市場上也不能招聘合適的人才。因此，企業可以進行內部評比、選拔、培訓、回崗工作等來獲得培訓師，就是從企業的生產部門或者行政部門中，挑出性格外向、口才好的員工，送到培訓機構進行培訓，培養成專業的培訓師，回崗對企業員工進行培訓。由這種方式獲得的培訓師，既有培訓的資質與能力，又對企業有了解，能準確把握企業培訓需求點，能夠增加企業培訓的效果。

3.培訓場所的配置

條件好的施工企業可以配置培訓教室、培訓設備等，例如多媒體、電腦等，條件較差的施工企業可將會議室和餐廳改成培訓的場所，只要能夠達到培訓即可。建筑施工企業可以在企業外部租賃相關場地作為培訓場所，使企業人員集中在此進行培訓。

三、實施培訓工作的步驟和方法

1.編寫年度培訓計劃書

培訓主任可以在經理的幫助下，開始編寫企業年度培訓技術書，主要的流程有四個部分。與企業高層面談，了解企業培訓費用的支付能力和高層對經濟管理與戰略上的培訓要求；編寫培訓需求調查表，與各部門的人員進行面談，了解對培訓的需求，主要是了解員工的近期、中期、長期、經常性、特殊性等需求；編寫年度培訓計劃書，計劃書的內容應當包括需求報告、費用預算、資源配置詳單、年度計劃、培訓教材、培訓方式等。

2.編寫實施培訓計劃書

年度培訓計劃書得到審批后，就可以編寫實施培訓的計劃書，可以按照表格的形式進行羅列，主要有培訓的主題、大綱、方式、師資、時間、地點、預算、審批欄、審核欄等。讓企業填寫培訓計劃書，并對培訓的整個過程評價后，最后進行審核。企業在編寫實施培訓計劃書時，應當形成培訓過程的思路，以便進行培訓時，有依據可以參考。

3.編寫培訓教材

一些施工企業首次進行培訓是以外聘教師為主，將外聘教師的知識作為重點，教材也是由教師制備。企業若想自行編寫教材，應當注意以下幾點：培訓教材應當符合可操作性、針對性和實用性的原則；編寫教材之前，應當與培訓的部門進行溝通，制定符合受訓人員需求的內容。

建筑施工企業進行培訓時，培訓教材應當側重生產技術型，包括以下內容：崗位操作流程，產品國家標準與企業標準，行政管理制度，安全管理制度，事故應急預案，職業健康防護，崗位實際演練等。

4.培訓實施的過程

培訓是一系統的工作，除培訓師外，后勤人員也會影響培訓的效果，培訓現場的茶水公用、氣氛營造、設備道具、衛生環境等都需要有后勤人員。條件較好的企業，可以調動行政和后勤人員對員工給予協調和幫助，條件較差的企業，可以讓各個部門輪流值班進行協助。調動企業內部人員，能夠增加員工的參與感，有助于形成良好的現場紀律。

5.培訓效果的跟蹤與改進

培訓效果的跟蹤與改進主要手段是培訓評估，培訓評估技術就是建立培訓效果評估指標及評估體系，對培訓的成效進行檢查與評價，然后把評估結果反饋給相關部門，作為下一步培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。

企業調動其他部門人員參與培訓工作，能夠使企業首次培訓順利完成；培訓的過程參與人員還要做好幾項記錄，例如培訓記錄表、效果調查表、評估報告、簽到表等；培訓結束后，現場可能會有剩余表單、道具、教材等，如果沒有及時進行管理，將會造成浪費，因此，施工企業應當派專人保管現場的培訓記錄表單、道具和教材，以便下次培訓使用，最大程度地利用資源，避免資源浪費。

總之，人力資源培訓是一種服務的、人性的、換位思考的、合作的實踐，建筑施工企業人力資源培訓，直接影響企業人力資源素質。由于建筑行業人員比較特殊，進行培訓時，要針對這種特殊開展培訓的方法和流程。人力資源部門在設置培訓機構、培訓人員、培訓場所，制定適合建筑施工工人的培訓方式，提高企業人員的整體水平。

參考文獻

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