導語：如何才能寫好一篇財務共享中心建設方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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XX公司財務共享發展的總體目標是：確保收支精準，順應會計改革；強化內部控制，防控廉政風險；服務數據需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監管要求。具體來說，其目標包括：統一財務核算。通過對流程的標準化設計，借助信息系統固化流程與標準，建立統一的財務核算模式，實現會計業務審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預算到決算全過程的一體化、智能化。強化內部控制。按照標準化原則設計財務管理流程，將財務政策、會計制度、內控點、標準等嵌入業務流程和信息系統中，規定內部流程，強化內部控制，降低內控風險。改善財務管理。實現覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業務生命周期的系統管控機制。實現業財融合。數據一點錄入，信息多方共享，確保數據準確性和時效性，實現對財務數據的有效整合和多維度分析，為公司內部決策提供數據支撐及參考。

XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點及建設思路

XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經營活動的進行，在戰略執行中容易出現管理真空，加強內部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業務系統眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現統一的財務共享，以及建立大數據中心提出了挑戰。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經費報銷、項目管理、資產管理等主流程進行流程優化和制度完善。其次是建平臺。依托數據技術及數據，建設“統一平臺、統一標準、分級實施、動態管理、監控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數據打通、內控管理體系實施落地等實現資金全過程的有效管控，完善管理閉環。最后是促監督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數據的要求。

財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃

XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度。縱向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業進行考察，并分析標桿企業案例，內部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統分析，咨詢方與公司業務和財務人員共同探討設計公司內部財務共享解決方案。3.系統開發階段。開發團隊對公司財務共享設計方案進行系統研發，內部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統使用中存在的問題及時反饋給系統開發團隊，以便團隊對相應的業務流程進行優化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內正式推廣財務共享服務中心項目，并持續優化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統平臺共享服務中心信息系統平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內網管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執行。在預算執行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環節后，進入共享任務池，由共享中心統一調度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統平臺中發揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。

XX公司財務共享服務中心管理體系建設

1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉型，支撐公司戰略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環。3.完善績效管理。以基于系統中各種業務數據出具的各項報告、報表為依據，對運營過程進行監控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質量管理。設定質量組織，識別流程節點中質量風險，設置質量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業務流程管理、組織管理、質量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。

XX公司財務共享服務中心上線后的價值

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硬件平臺方面:新購置兩臺小型機,所有的財務信息系統全部移植或新建到這兩臺小型機上,這兩臺小型機根據實際需求進行分區(為了更有效的利用資源,采用虛擬分區),其中數據庫分別占用兩臺小型機的各一個分區(此兩分區配置根據需求,分配足夠的資源,配置比別的分區高些),其余的分區作為應用服務器,各分區全都連接到統一存儲的設備上。

軟件平臺方面:統一數據庫為IBM DB2或ORACLE,統一中間件為IBM WebSp here或ORACLE WEBLOGIC。其中數據庫的兩個分區部署成兩個實例互備方式,其中一個實例部署用友煙草和用友審計的數據庫,另一個實例部署東南融通和東軟的數據庫。其余的分區可根據應用需求進行分配。如果東南融通和東軟的數據庫希望單獨部署,則部署在原先的核算系統的設備上。

綜合考慮平臺運行性能和投入成本,規劃高端和中端兩種方案建設財務信息系統統一硬件平臺,即分別為兩臺高端機方案和一臺高端機一臺中端機方案。

在高端方案中,財務信息系統統一硬件平臺環境將由2臺IBM Power 770小型機、一個IBM BladeCenter E刀片中心及滿配IBM HS22刀片服務器。2臺IBM Power 770小型機(主機1和主機2)基本配置為24C256G。一個IBM BladeCenter E刀片中心,滿配14臺IBM HS22刀片服務器。

在2臺小型機上部署財務信息系統數據庫,可根據實際使用需求劃分動態分區。每個分區部署一個或多個數據庫,所有數據庫實際存放于共享存儲,不同主機的對應分區組成雙機互備集群,分別做為對方的備份機,如果其中一臺主機出現故障,另一臺主機會自動接管故障主機的IP地址、卷組等資源,保證系統繼續正常運行。

刀片服務器可以采用VMware、微軟Hyper-V、IBM WVE等技術進行虛擬化配置,在虛擬化系統之上部署財務信息系統統一應用集群。根據應用系統需求情況,動態調整資源分配,達到資源合理配置,提高資源利用率及系統穩定性。

在中端方案中財務信息系統統一硬件平臺環境將由1臺IBM Power 770小型機、1臺IBM Power 750小型機、一個IBM BladeCenter E刀片中心及滿配IBM HS22刀片服務器、1臺IBM DS5300磁盤陣列以及2臺IBM B24光纖交換機等硬件設備共同組成。

IBM Power 770小型機基本配置為24C256G,IBM Power 750小型機基本配置為16C256G。一個IBM BladeCenter E刀片中心,滿配14臺IBM HS22刀片服務器。磁盤陣列IBM DS5300配置16塊300G硬盤,裸容量4.8T,用來統一存儲財務信息系統數據。主機、磁盤陣列通過光纖交換機互相連通,形成SAN網絡。

刀片服務器可以采用VMware、微軟Hyper-V、IBM WVE等技術進行虛擬化配置,在虛擬化系統之上部署財務系統統一應用集群。根據應用系統需求情況,動態調整資源分配,達到資源合理配置,提高資源利用率及系統穩定性。

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關鍵詞：財務共享服務中心；財務與業務融合；財務管理創新

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優化、對日常共性、可標準化的業務集中處理、通過系統化的數據輸送，快速、準確、及時地為各部門業務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質量、深度挖掘決策數據進行分析提高核心競爭力，實現成本節約及企業利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內部業務層面的服務滿意度。

財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業集團內部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。

財務共享中心的標準化信息處理必定會給業務操作帶來很大的優勢。具體包括：

（一）標準化處理、業務信息共享，便于決策數據傳輸

企業通過建立一個共享的數據中心，把分散在各地的分支機構數據匯總統一處理。標準化處理提高效率，節約處理成本，并及時傳送標準化的財務數據給管理層進行決策。財務人員通過共享的業務信息系統，綜合了解業務端最新情況后提供業務有用的財務分析數據。

（二）財務共享中心能促使財務管理創新

財務共享中心把原本分散各地的財務架構及人員合并，把制度和規范內嵌在流程當中控制和實現，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業崗位分化，促使財務管理創新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數據后，進一步深入到業務層面。

（三）財務共享提升核算質量，減少企業風險提升內控水平

財務共享通過集中高效的業務處理，降低企業處理成本、提升效率，提高核算質量。

通過集中的財務管控，有利于企業進行內控管理，降低企業的業務風險，實現企業收益最大化。

二、財務共享服務中心模式下財務與業務融合發展現狀

（一）財務共享中心與實際業務運營地點不一致，業務管理信息浮于表面

通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業務，通過業務管理信息的數據來處理、分析業務，但由于各地的業務情況不同，管理水平不同，對數據反饋的真實性及真正的業務問題是財務人員無法將銷售業績的最合理的情況表達出來的。

（二）財務與業務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加

財務共享中心模式是把ERP系統中財務管理單獨分離出來，財務與業務部門一般不面對面溝通，通過網絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業務較容易出現意見分歧。財務人員由于遠離業務前線，在解決業務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業務需求。例如對于地域業務發生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業務執行時發生涉稅風險，只能后續跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。

（三）財務與業務系統脫離實際設計，業務信息傳遞不及時

財務共享中心的系統為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業務特點，在系統流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統與業務系統的融合也有難度，業務系統的數據需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統獲取的信息會有滯后性。

（四）財務與業務工作模式的程式化

財務共享中心的財務由于操作流程系統化，要求標準化，在要求業務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數據分析也是流于套路，并不能直接對業務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統并提供相應的數據，會直接影響對核心業務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業務的工作核心價值不能很好的體現。

三、推進財務共享服務中心模式下財務與業務融合的建議

（一）建立完善的管理機制，創建良好的財務與業務合作模式

財務共享中心建立是業務的集中，但是更多地分散財務人員關注業務層面的高端問題，包括企業決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業的管理機制進行優化，建立合適的架構，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內部控制流程，明確財務與業務的職責和聯系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業務處理的重點，需要從業務角度思考，提前做好相關業務的財務計劃，通過財務與業務良好的互動促進業務發展。財務共享中心的業務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統化的整合數據，為業務財務和業務等部門提供及時、準確的會計服務；業務財務是業務的合作伙伴，要主動與業務建立聯系，不斷向業務前端延伸拓展，同時協調共享財務提供業務最全面能夠落地執行的解決方案。

（二）財務與業務系統融合、優化和精簡操作流程

財務共享中心財務系統開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業務，由于數據大量集中傳輸，容易導致網絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術和云解決方案可以引入解決系統信息處理的效率問題。另外實際上每個業務單元或公司都有其業務特點，在業務系統與財務系統對接時需要有針對性的考慮相關的優化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業務部門共同優化和更新業務標準化流程，再依據實際完善部署實施。

（三）完善財務與業務的沖突管理與溝通協調

財務共享中心財務很多時候只是在強調業財融合的責任，雖然建立了合作架構，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業務討論時容易重復循環地陷入僵局，產生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數據與業務部門溝通，用業務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權衡選擇最優方案。另外共享中心的業務財務為避免紙上談兵，需要深入到業務實地去了解業務情況，參加業務會議及接受業務的知識培訓，使業務財務與業務的信息保持同步，以便于更好理解業務執行的難度。

（四）轉變工作模式提高內外部服務滿意度

財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統操作是無法滿足各部門及業務發展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業遠景為出發點，增強財務的戰略思考能力、通過對業務的深入提升對業務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結合目前大數據的支持，從不同的角度深挖業務的有用信息，結合管理系統打通與客戶、供應商、銀行等聯系，同步業務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，勇于做行業的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業成本法、項目預算會計等。

（五）實施全面預算管理，促進財務與業務有效融合

對于加強財務與業務融合的很好的一個表現就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結合滾動的預測實現。全面預算可以全面的預知業務的主要目前及方向，通過財務與業務的多輪溝通，清晰明確業務實現目前可使用的工具及手段。業務財務幫助業務落實發展戰略、統籌資金運用，共同進行資源配置優化。

共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業經營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現企業目標。

四、結束語

財務共享中心的財務需要財務轉變思維，站在業務的角度充分考慮各種有利于企業業務發展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統層面進行創新，實現真正的業務參與，為企業管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。

參考文獻：

[1]吳一平.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.

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關鍵詞：財務共享服務 海外業務 石油企業 經驗 思考

二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業隨著經營國際化步伐，開始實施或規劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經驗。我國的石油企業，在國家改革開放和鼓勵國內企業走出去的戰略背景下，這幾年一直居于國內企業海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規劃階段。那么，我國企業建立海外財務共享中心有什么經驗？我國石油企業建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務共享中心的產生與功能

（一）財務共享中心的產生

一個企業成長為大型企業集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區域財務財務中心，在中國建立亞太區域共享這個運行模式就是從節約成本和有效管控的角度出發，將自身處于不同國家、地區和集團內不同分子公司的財務會計、稅務、資金業務安排由一個或幾個共享服務中心通過網絡信息技術平臺統一負責處理，實現集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。

（二）財務共享模式的機理

財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業經營發展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”在企業眾多職能管理部門，最早實現共享的是財務部門。

實踐表明，財務共享業務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產等方面。這種模式主要功能是降低成本、統一工作標準、加強財務規范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網絡管理系統。財務共享中心，必須通過完善的信息網絡管理系統快速高效處理集團公司的財務大數據，以保證及時準確出具規范的財務報告。財務共享中心的信息網絡環境要穩定、處理速度要快、數據丟包率要在可接受的財務風險范圍內。

2.統一的會計核算政策。企業集團，必須有統一的會計政策、格式規范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規定、折舊年限、結賬日期，以充分發揮財務共享中心的標準化運作優勢。

3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統一規范，因此也就很難發揮財務共享中心的優勢。所以，我國很多跨國公司，在境內一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規劃展望設計但沒有進行具體實施。

二、我國企業建立海外財務共享中心的經驗

德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規律，積累了一定的有中國特色的集團企業財務共享中心經驗。

1.高管層認可是我國企業建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統人員的支持配合和影響采辦、市場、生產、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業的目的是為股東創造更多的投資回報，沒有股東接受企業經營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區提供信息與通信解決方案，陸續建立了七大區域財務共享中心。依靠這七大區域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現了華為過去十年的業務騰飛。我國石油企業要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構和統一規范的財務管理制度是實現海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統財務組織管理的變革，實現海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現組織效率的提高。集團企業到了一定的規模，即便不能實現全球財務制度、會計政策等標準流程的規范統一，但也應實現一定地理區域內的規范統一。有了這種統一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規劃設計和具體實施。

4.持續優化是充分發揮財務共享中心功能的有效手段。從規劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發展是一個動態的系統工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續優化財務業務流程中冗余步驟的數據，不斷提升會計業務標準化和國際化水平，才能充分實現財務共享對集團戰略價值創造的功能。實踐證明，絕大多數在海外財務共享領先的企業集團都花費了10年以上時間才實現了從建設到轉型的變革。

5.完善的網絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業，為了規范統一提高管理效率，勢必對政策、制度、規定、流程、知識、經驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網絡信息平臺。大數據時代，集團企業必須通過網絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內部信息快速傳輸和有效交流，實現管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網絡信息平臺載體進行數據傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區的遠程集中運營模式，必須依賴現代先進的科技網絡技術，在統一的信息系統平臺載體上進行規劃、設計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業建立海外財務共享中心的思考

我國石油企業大部分在國內建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業，按業務主要分為三種：一是負責作業區域石油天然氣勘探開發的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿易公司。基于石油勘探開發投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰略行業特征，海外石油勘探開發一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰略聯盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿易公司因資產規模小、投資不大、專業化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。

我國石油企業在海外不管是負責石油天然氣勘探開發的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區域財務共享服務中心。我國石油企業海外投資遍布多個國家地區，因此，鑒于各個國家地區在法律、政治、經濟、會計準則、人力資源等方面規定要求差異很大，一方面，我國石油企業在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業所在的國家地區都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業在海外只能根據實際情況，從作業投資地理、政治、經濟效益等角度考慮建立區域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區域財務共享服務中心。

2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎。“基礎不牢，地動山搖”。石油企業在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統一的信息系統平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規范一致的核算政策報告制度、規定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發揮共享功能。

3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業務操作和信息系統技術人員的及時維護。重復簡單的業務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務共享內容。我國石油企業在海外建立財務共享服務中心，是個系統工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內容，從簡單、統一、重復、量大、容易集約化處理的業務內容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業務，分階段分步驟實現財務業務共享。

5.注意規避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業在規劃設計海外財務共享中心時，必須統籌考慮，事先安排好風險應對與規避預案。

我國石油企業在海外達到一定的集團規模后，為了有效執行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區的分子公司的不同業務單元提供規范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內多很多的挑戰，如稅務風險、信息系統成本和財務人員管理等方面的挑戰，必須統籌考慮、事先策劃和積極應對。

參考文獻：

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[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現[J].會計之友，2012，（7）：91-92.

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關鍵詞：互聯網；財務管理；財務共享中心

中國互聯網在我國經濟快速發展的形式下已經初步發展完善并走向多元化。互聯網的快速發展推動了人們日常工作、生活形式的轉變，隨著網絡經濟的爆發式增長，財務工作也隨著發展方向逐步形成了網絡財務，財務共享中心正是其發展變遷的必然產物。

一、實行財務共享中心的背景

在網絡信息社會的背景下，互聯網思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉為網絡財務。電子商務伴隨互聯網的發展而空前發展，隨之出現網絡公司。網絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業的構建與重組在網絡空間中非常靈活，并且因其業務的產生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統的會計主體假設和持續性經營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯網背景下的現代企業最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯網企業中尤為突出，嚴重影響企業的決策。互聯網時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業管理提供便利，而且創新形成的共享模式為企業的財務職能轉型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業整體經營環境，并考慮將財務與其他業務活動有機聯系起來，強調信息化與制度環境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內涵，還為企業財務管理的發展方向提供新的思路。

二、財務共享中心的建立

（一）財務共享服務中心的概念及特點

共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產生于西方發達國家，經過10多年的高速發展，于21世紀在全世界范圍內加速推廣，其中的核心內容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務，總體來說就是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業日常管理中。通常來講，大型跨國企業、跨地區企業更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業。

（二）建立財務共享中心的實施步驟

首先，企業財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業財務管理的轉型甚至企業競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業特點、企業戰略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業戰略目標一致的建設規模。需要注意的是考慮建設規模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業未來發展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續發展。當企業的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協議。

（三）企業財務共享服務中心的日常運營管理

當企業財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質量管理體系以保證其價值的實現，所以日常運營管理主要包括服務質量管理和人員管理。首先，為實現FSSC，企業應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內逐步搭建功能模塊，同時做到完整規劃和統一標準，實現數據共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉變，才能確保FSSC充分發揮其優勢。FSSC的建立從本質上講是企業管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。

三、財務共享中心的具體實施方案

（一）財務共享服務平臺

財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統基礎創建，使管理人員和操作人員了解系統概況。然后系統在任務池中根據其內部原理發送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現任務實時監控，促進績效改善。

（二）出納、資產共享平臺

財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業務批量審批并批量提交銀企互聯，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，可以將分散經營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產業務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產業務，打破組織界限，提高固定資產業務處理效率。

（三）費用、應付共享解決方案

費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統，搭建影像系統與費用報銷的接口，影像系統自動識別條形碼，并根據條形碼對影像進行自動分組，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面傳遞，實現審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據，并可進行多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執行。財務人員根據對賬結果聯查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。

四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發展較快，隨之而來的是一系列本土化發展的問題。集團型企業中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內存在多家不同地區的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業整體層面的管控存在一定的難度。另外，FSSC是結合網絡和財務于一體的高科技產物，需要財務人員具備更高的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質，成為全面化復合型人才。這與傳統財務工作專業化分工下的企業核算相比，必然發生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統，數據處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數據在網絡傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經濟全球化進一步發展的進程中，必將跨越更大的地域提供統一服務，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業的變革，更是我國生產結構轉型的標志，為企業未來發展方向指明道路。

參考文獻：

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[4]溫哲.財務共享服務中心應用分析與研究[J].財經縱橫,2014(23)

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（一）當前地市供電局財務管理現狀

目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業務處理效果不一；三是財務人員所學習專業較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業務系統的數據未實現橫向打通。

（二）大數據時代對電網企業財務管理提出新的要求

大數據時代下，電網企業面臨著更多的機遇與挑戰。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統電網企業開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業拓展業務（含投融資）的發展等。

1.規范性與精細化并存。電網企業面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆粒化，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業財務管理的規范性與精細化程度又邁上了一個臺階。

2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業的監管更為嚴厲，國資委的經營業績考核政策對公司的價值管理和創造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監管工作要點》其中之一為加強成本和價格監管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆粒化程度不高、數據與區域經濟發展聯動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業務平臺打通，橫向穿透業務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統并不是天方夜譚，未來電網企業財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應對新興業務的探索與推廣。隨著電網企業預付費管理的深入開展，現金流的有效利用也成為日后企業效益分析的關鍵點。電網企業是否可以像通訊產業一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業務領域，可以達到提升企業價值創造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰略。因此，電網企業財務管理要提前應對好新興業務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網企業財務管理轉型的構建

（一）構建原則

1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現財務工作專業化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統一處理。區局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區局管理的服務水平。

3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。

4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規劃職業發展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養和引進。

（二）財務管理轉型業務評估

通過分析共享維度、共享難度、業務關聯度、共享價值和監管要求五個方面，評估電網企業財務管理轉型的業務范疇。具體見表1。

（三）財務共享服務中心組織架構設置原則

財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業化操作分工以及服務與協同作為設置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業化和流程標準化的程度。

3.服務與協同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協同。

（四）管理機制

財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區別于簡單財務集中的關鍵。

1.內部運營管理。

（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業發展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業和管理能力，促進員工可持續發展：為共享服務中心員工規劃職業發展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業務的內容與流程，向技能專家的方向發展。共享中心員工重點向專業技術類和技能類方向發展，在專業技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養復合型人才。著重引進有復合專業背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業務培訓，積極參與跨專業、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業務流程，提高員工對前端業務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現預定戰略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。

2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。

3.服務水平協議。未來共享服務中心發展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協議由統一制定和下發，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。

三、電網企業財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

（二）財務管理職能履行更優

實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。

（三）人員、業務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。

（四）風險管控能力得到提升

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【關鍵詞】財務 共享中心 內部控制 風險

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）（以下簡稱共享中心）作為一種卓著的財務管理方式，逐漸被國內外眾多大中型企業所青睞。但這一財務管理體系的重大變革，對被服務企業的內部控制管理帶來了巨大的沖擊，本文主要對財務共享模式下如何實施內部控制建設，財務共享模式對內控管理造成的影響等方面進行分析探討。

一、共享中心內部控制建設的要點

（1）內部控制應貫穿共享服務建設全過程，全面覆蓋共享中心及企業的各種業務和事項。《企業內部控制基本規范》中規定的首要原則即全面性原則，共享中心在成立初期就應當以“風險導向、過程管控”為主線建立內部控制制度，不僅要建立起一套適合共享中心自身的內控制度，還要建立執行企業內部控制的一套完整體系（參見圖1）。內部控制是一個過程，決非對結果的控制，共享中心的建設需要堅實的內控做支撐。內部控制就像是鈣片，可以強化共享中心的骨骼，增加其抵御風險的能力。

（2）進一步劃分責任主體。職責不明確，會導致內控責任主體不確定，扯皮推諉事件時有發生，最終導致風險發生。不僅要分清是共享中心的職責還是企業的職責，還必須完善共享中心職責對應的各項規章制度，細化共享中心內部各運營部的職責，建立責任追究制度，阻塞管理漏洞。前期受企業控制和制約的程度大，共享中心隨著進一步發展，逐步脫離企業，可能為自身利益而犧牲企業利益，造成潛在風險。財務共享服務中心服務水平協議Service Level Agreement（SLA協議）應具有實際操作性，如服務目錄不夠明細，會引起企業和共享中心之間、共享中心內部之間出現推諉扯皮，導致矛盾不斷激化。企業的內控部門可能會失去控制力，而共享中心又無法妥善處理，出現內控“真空地帶”。

（3）做好共享中心的風險識別工作。共享中心應盡快建立自身的全面風險管理體系，對其面臨的風險進行全面的梳理和識別，形成自己的風險清單。如共享模式下的人員結構變化、業務和財務分離的風險，流程變更的風險，信息傳遞風險，系統性風險，人員操作風險、IT風險等，全面分析這些風險發生的可能性和影響程度，以及會給自身或企業造成的損失等。不能為提高效率而犧牲管控，共享中心要在提高服務水平，控制企業和自身風險，保證財務信息質量等多種需求下尋求平衡點。

（4）增強風險管控意識、培養內控文化。共享中心的領導和普通員工都需要提高認識，全員參與到內部控制的建設和執行中。在這個過程中，應注重內控和風險文化建設，將內控理念滲透到共享中心的所有活動之中，促進全面風險管理意識扎根每個員工的意識和行為中。切實規范員工業務操作行為，引導員工樹立“以守規少錯為榮、以違規多錯為恥”的理念，進一步增強員工防范意識，提高防范能力，有效地扼制屢查屢犯、此查彼犯現象的出現，促進全員內控合規文化氛圍的形成。還應確保共享中心內部信息傳遞暢通，各項業務雖獨立受理，又要相互制約，形成聯動，真正筑牢自控、互控、監控三道防線，促進內控管理水平的不斷提升。

（5）加快構建共享中心轉型升級。隨著共享服務模式的進一步推廣，未來財務、人力資源、物資采購、信息、法律等管理逐步實現共享服務，企業就像一個生產車間，管理職能逐漸被轉移至共享中心。因此，共享中心應該積極做好準備，應對未來管理方式發生的重大變革，早作打算。對于有眾多分子公司的大型企業，各分子公司相同的流程或近似的業務活動都可以通過共享中心來提供內部控制服務以提高管理效率，降低管理成本。共享中心在內控建設初期應盡可能的和企業共享內控資源，減少繁瑣的控制過程，減輕定期測試和檢查工作量，避免內部控制流于形式。集團公司和各分子公司執行的是一套全面的內控體系，共享中心可以將其標準化、流程化和統一化，為企業提供全方位、寬領域的內控服務，不斷擴大自己的服務范圍，增強其生存能力（參見圖2）。

二、企業內部控制建設的要點

（1）重新編制或修訂企業內部控制手冊。共享服務模式下，企業財務管理的業務流程發生重大變革，如總賬、應收、應付、費用報銷、資產、資金、成本、會計檔案管理等業務均交由共享中心處理，企業需重新分析內部控制要素，進行全面風險評估，重新編制或修訂企業風險清單和內部控制矩陣，不可以再依托原有的業務流程設置風險點和控制措施。企業應認真梳理擁有的IT權限，避免與共享中心交叉重復，避免企業觸碰職責外的業務和系統功能。在設計企業內控手冊時還應考慮自身業務流程的優化，避免共享中心和企業雙重勞作，避免大量重復低效的工作，節約人力成本，提高管理效率。

（2）運用管理會計加強企業風險管控。一方面，共享服務使得財務部門職能發生轉變，財務人員面臨轉型。基礎、瑣碎工作的減少，使財務人員有更多的精力投入到財務管理、內控和風險管控上，為企業決策者提供有力的決策依據，避免各類風險的發生。另一方面，會計對業務的控制力減弱，會計控制與經濟業務執行出現脫節的風U在加大，共享中心業務處理流程長、環節多、工作量大等因素，可能導致在作業高峰期時發生信息質量缺陷和內控合規性風險。所以企業應建立相應財務質量和風險控制體系，加強審核、稽核、復核和抽檢等專業化管理手段，對發現的問題及時整改。

（3）突出企業的內部控制檢查評價。檢查評價是對企業內部控制設計和運行的有效性進行全面檢查，是認定內部控制缺陷，形成評價結論，持續改進內部控制的過程。一是企業應當以“突出重點、風險導向、實質性檢查，加強信息技術應用”為特點，充分吸收COSO內部控制體系監督指南的內容，適當縮小檢查評價的范圍，突出管理重點。二是完善企業財務報告、非財務報告內部缺陷認定標準，需要與共享中心達成一致，避免認定過程中的主觀性。三是注重實質性測試和評價，評價方法不能拘泥于形式，要與經營管理實際相融合，不斷擴展檢查評價的廣度和深度，提升檢查評價結果對企業管理層決策的價值。

（4）改進考核方法，形成長效機制。在共享模式下，應重新明確雙方的關鍵績效指標，細分評價維度，分別進行考核兌現。企業應加強對共享中心的考核力度，逐步探索和改進共享模式下的考核評價方法，務必追求實效，同時兼顧共享中心人員的工作積極性和競爭意識，提升其整體服務水平，從而促進企業管理水平的上升，實現雙豐收。一是將內控自查、整改情況與責任人的獎懲掛鉤，不斷完善內控監督考核機制，實施嚴考核、硬兌現。二是將經營管理實際需求作為考核依據，從企業運營的目標、業務鏈出發，找準內在的薄弱環節，揭示虛假業務，堵塞管理漏洞。三是在SLA協議中明確內控考核主體，制定詳細的考核標準，落實考核責任，量化考核結果，逐漸形成內控考核的長效機制。

（5）建立完善的應急預案體系。應急預案體系包括綜合應急預案、專項應急預案、現場應急處置方案以及重大事項預案等。無論是企業還是共享中心出現重大問題，都可能導致內部控制缺陷產生。雙方責任主體聯系緊密，業務息息相關，應建立共享、聯動的應急預案機制，明確事前、事發、事中、事后的各個環節中相關部門和人員的職責，確保在相關系統癱瘓或發生重大風險事項后，內部控制仍然能夠有效實施。應急預案應建立在風險評估基礎之上，并不斷更新，不僅在于事件的處置，更重要的是未雨綢繆，做好預防和應急準備工作，最大限度地避免、減少突發事件的發生。此外，企業可以通過成立風險評估專家組、細化保障措施、定期演練等形式保證應急預案的針對性和可操作性，避免預案流于形式，確保預案的質量。

參考文獻：

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為解決此問題，學校參考國內走在數字化校園建設前列的高校，同時考察多家數字校園建設解決方案非常出眾的公司，最終選擇了教育信息化的技術領航者、已經為全國上百所大學提供了穩定高效服務的成都康賽信息技術有限公司，為學校量身打造了一套“智慧校園”的建設方案。

在本次建設中，由成都康賽公司提供的統一信息門戶、數據清洗與整合平臺、手機門戶等平臺的上線，以及原有人事系統、OA系統、教務系統、科研系統、圖書管理系統、財務系統、一卡通、網絡計費、站群、郵件等系統的整合，結合手機移動門戶的建設，解決了我校信息化建設目前存在的問題，提高了學校信息化應用水平。

在確定整體建設方案后，學校與康賽公司緊密配合，經過短短5個月的建設，云南中醫學院信息化建設給學校帶來了一系列嶄新的變化。

本次新建的統一信息門戶平臺是一個基于互聯網，面向學校全體師生、學生家長、社會人士的應用承載平臺，是一個開放、高效、可定制、可擴展、安全可靠、提供信息和資源共享的信息門戶及管理平臺。由身份認證、數據分析、個性化服務等多個功能模塊構成，建立用戶的個性化需求與內部系統間溝通的橋梁，可以提供擴展的端到端的個性化服務，一方面消除了信息孤島，另一方面實現了個性化需求。

移動門戶嶄露頭角

目前，移動互聯網的大力發展，更多的師生愿意采用移動的方式來訪問信息，并且可以利用碎片化的時間進行辦公及教學。因此，移動智能終端化應用產品的建設成為數字化校園尤為重要的標志。

手機門戶平臺是云南中醫學院在手機上的“官網”，任何人均可下載該手機APP，在該平臺上可以隨時查看學校新聞、校園概況、校園景色、校園通訊等對外公開信息，充分感受學校辦學文化。同時，手機門戶平臺也是常用桌面應用業務的移動化，用戶可在移動客戶端隨時獲取校內各類網絡信息服務，辦理常見業務，方便交流溝通，為師生日常學習、工作和生活提供便利。

數據平臺消除孤島

學校之前已建設的多個業務管理系統基本上來自不同的廠商，擁有各自的數據庫，系統之間“各自為政”，業務系統分散，形成信息孤島。各系統數據存在冗余甚至錯誤，導致工作效率和數據質量低下，同時應用銜接性不高，導致數據收集困難，無法及時、全面、完備地掌握相關信息。

而康賽公司提供的數據清洗與整合平臺實現共享數據中心的數據采集與分發，各業務系統通過清洗與整合系統與共享數據中心平臺進行數據交換與共享。此服務同時包括信息資源訪問權限控制功能，可完成不同業務系統間的信息資源交換與共享，為學校教學、科研、管理和服務提供有效、實時和完善的共享數據。并且通過綜合數據分析，為業務流程再造提供數據支持，推動學校創新管理制度，實現科學化決策和規范化管理，逐步達成教育信息化和智能化。

隨著各大平臺與系統的上線運行，學校建立了高標準的共享數據中心、統一身份認證、授權中心、統一門戶平臺以及集成應用軟件平臺。學校師生在使用了新產品后反響強烈、贊不絕口，均表示門戶簡便實用、數據完整有效，此次數字化校園建設的實現很大程度上方便、豐富了師生校園工作與生活。實現了整合并豐富數字化教學資源的目標，創造了主動式、協同式、探究式的數字化學習環境，建立了師生互動的新型教育教學模式。

在建立數字化校園之初，我校基于“夯實基礎、統籌數據業務整合、教學管理服務并行”核心思路，以教師的校園教學工作為建設主線，通過建立共享數據中心、統一身份認證、綜合信息服務、數據清洗與整合平臺等完善校園信息管理系統建設，深度整合資源，解決信息孤島。同時通過頂層設計及規劃建設實現學校統一、權威的數據標準，貫穿學校所有業務系統，將學校數據全局整合，實現所有業務系統和管理系統的數據實時同步共享，提升學校辦事效率、提高學校服務質量。在本期數字校園建設初見成果的情況下，根據實際校情，我校提出了數字校園后期建設規劃。

在第二階段的建設中，我們將秉承“應用為先”的理念，力求為師生提供更多的便捷服務。接下來將基于“提供優質應用、推進學生管理應用、深化信息化服務內容”的核心思路，在完善電子校務建設基礎上，創新教學、學生管理以及校園生活的服務模式，利用IT技術向師生提供更優質的服務體驗。主要體現在兩個方面：

其一，建立校園迎新離校一站式協作平臺、宿舍管理系統等功能系統，以學生的教學管理生活為建設主線，從學生的招生迎新、在校的教學生活到最后的離校就業，為學生提供全面的信息化智慧服務；

其二，建立大數據挖掘與分析系統，通過成績管理、日常安全預警、招生就業分析、歷年教育數據統計等大數據挖掘與分析服務，為學校提供全面、準確的數據分析功能和決策支持。基于積累的業務數據展開分析，為領導決策提供依據。

在完成了前兩期建設內容的基礎上，我校數字校園第三階段的建設將利用信息技術實現現代化教育管理。將基于“擴展服務手段、推進學校資產資源管理、提升服務內涵”的核心思路，重點提升“財務、資產、資源”的管理與服務能力，從而全面實現學校教、學、研、管理的現代化建設。主要體現在以下六個方面：

篇9

【關鍵詞】 資金集中支付； 分級授權式； 財務公司； 共享服務中心

一、研究背景、研究方法及思路

（一）研究背景

2010年開始，基于國內外經濟形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉向“穩健”，而“十二五”期間，電網投資仍將保持較高的增長水平，資產負債率也將持續攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。

在此背景下，廣東電網必須進一步加強資金集中管理，通過資金集中管理實現對企業資金的有效管理和控制，從而充分利用和發揮企業的整體資源優勢，達到優化資金收支結構、降低資金成本、防范經營風險、增強企業盈利能力的目的，實現電網企業長期可持續性發展。

（二）研究的方法和思路

本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網資金集中管理要求解讀，為廣東電網資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇帶來同行業的先進經驗；第四步，廣東電網公司資金集中管理現狀調研，為具體模式的選擇奠定實踐基礎；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設路徑規劃。

二、資金集中支付模式研究

（一）南方電網資金集中管理要求解讀

南方電網財務管理職能戰略中，將資金集中管理作為財務管理職能的戰略重點之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計劃管控、資金融通調劑、融資統籌管控，構建‘高度集中、分層管理、全面監控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式。”發展要點之一為實行資金集中支付。要求“推廣財務公司延伸結算，建設資金集中支付平臺，按照先試點、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財務公司的組織形式，并且要建立系統平臺，這對廣東電網開展資金集中支付的具體形式指明了方向。

（二）資金集中支付的理論綜述

1.資金集中支付的概念

資金集中支付制，是資金集中管理中的一項重要管理內容，通常企業將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用企業整體資源優勢，發揮企業對資金的計劃和管理；同時，對企業加強資金監管、降低生產成本、提升管理水平、增強競爭力有著重要的意義。

2.資金集中支付的主要模式

（1）財務部模式。企業的現金管理由財務部統一負責，企業并沒有分立獨立的資金管理部門，企業總部和下屬分子公司的資金各自獨立管理和操作，資金高度分散。

（2）資金部模式。資金部成為獨立于財務部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統收統支方式和撥付備用金方式。

（3）結算中心模式。企業和下屬分子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，但是現金管理工作主要通過結算中心來辦理，實行高度集中的資金管理。

（4）共享服務中心模式。企業建立財務共享服務中心，將財務和資金部門的一部分操作性職能轉移到共享服務中心統一處理，共享服務中心為企業總部和下屬分子公司提供統一的應收應付賬款管理服務和日常的資金操作。

（5）財務公司模式。企業和分子公司仍然保留自己的財務和資金部門，但是絕大部分的資金管理業務都通過財務公司辦理。

（三）資金集中支付案例研究

1.某大型國有電網公司資金集中支付

某大型國有電網公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財務公司與分級授權資金部模式，總部資金實行集中管理、預算控制、分別支付的方式，取消內部單位之間資金層層劃撥，避免內部各環節的資金沉淀。構建網省公司“統一預算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項目和限額，加強對分公司自行支付項目的監管，實現網省公司大額資金集中支付，業務原則上通過開設在財務公司的結算賬戶辦理。

2.江蘇電力資金集中支付

江蘇電力的資金集中管理中，采取財務公司與分級授權資金部相結合的模式，實現資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實現全業務分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費、財務費用等三項重要支出實現了集中支付；第二階段，進一步擴大資金集中支付的業務范圍，大部分業務實現了全省集中支付。

3.中國移動資金集中支付

中國移動資金集中支付建設的思路是，采取結算中心與分級授權資金部相結合的模式，加強省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監督；明確地市公司的支付范圍，規范并減少分散支付的情況；建設銀企互聯系統，并利用網上銀行，為資金管理提供支撐。設立財務核算中心，負責款項支付。

（四）廣東電網公司資金集中管理現狀調研

1.資金集中支付情況

本文以抽樣現場訪談和全面問卷調研相結合的方式，組織廣東電網公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調研和訪談。廣東電網基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計劃報批制度，資金支付實現支出賬戶零余額管理。

2.資金集中支付具有較大提升空間

（1）資金集中支付程度

通過對2010年10月至2011年3月連續6個月各單位支付情況的調研發現：除一些要求必須在本地支付的業務外，多數單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風險點多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。

（2）資金計劃準確率不高產生的資金備付量

資金計劃準確率不高直接影響備付金的儲備規模，過量的備付金將產生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個月廣東電網全轄資金計劃準確率的考察發現，多數地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司的單月資金計劃準確率達到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。

（3）現金支付造成的資金沉淀成本

2010年10月至2011年3月，各單位月均現金使用量2 055萬元，平均每個單位月均現金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個月期貸款利率差5.6%計算，該部分資金沉淀的機會成本約229萬元。

（4）人員工作量壓力大

通過對2010年10月至2011年3月連續6個月，各單位在資金預算、資金計劃、資金支付及銀行對賬的工作量調研發現：在資金支付相關工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財務人員677名，與標準人員數量差672人，工作壓力大。

（5）信息化支撐不足

資金計劃的上報、批復、業務控制沒有形成系統化機制：目前資金計劃的上報及匯集需逐級編制表格，人工進行數據匯集，每月重復工作量大；一些單位資金計劃審批之后，不能直接應用于對支付業務的管控，在支付時需要資金管理人員人工比對進行調控，并且通常按資本性和經營性總量進行控制，一些單位在支付時沒有與資金計劃的核定額做比對。

3.繼續推進資金集中支付的重大意義

開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強做優主業，提高企業管控能力”的要求；是南網財務集約化和一體化的重要內容；是廣東電網提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現在：

第一，進一步推進資金集中支付，是實現財務集約化的重要內容。通過進一步推進集中支付，可以減少控制風險點，加強省公司對支出過程的監督，加強資金安全保障。省公司掌握資金支付權，就可以根據資金的使用是否符合預算的規定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務供應者而不通過任何中間環節，可以掌握每筆資金的最終去向。同時，實行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴格按審批的資金計劃使用，這就對下屬單位的預算編制提出了更高的要求，實現資金支付與各類資金計劃逐筆對接。

第二，進一步推進資金集中支付，能夠降低資金備付。推進資金集中支付要求提高資金計劃準確率，能夠降低備付金的儲備規模，減少額外的資金成本，更好地發揮資金的效益。

第三，進一步推進資金集中支付，能夠實現規模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務集中到省公司、財務公司乃至共享服務中心，充分運用信息化工具，提升支付效率，從而在相當大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司在資金支付相關事務上的工作量，緩解其超負荷工作壓力，為財務隊伍的職業發展提供更廣闊的發展空間。

三、廣東電網資金集中支付管理模式探討

對資金集中支付模式進行理論分析后，結合南網對資金管理的要求以及廣東電網資金集中管理的現狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務中心模式和財務公司模式比較適合廣東電網現在和未來的資金集中支付組織形態；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細闡述這4種模式的特征。

（一）全省集中的資金部模式

全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司銀行賬戶的支付指令。統收統支適合企業在初創階段和發展階段的生命周期，企業特征是規模小（一般分支機構都在同城）、人員少、關系簡單。廣東電網已經超越了企業的萌芽和發展初期，企業規模大、組織層級多、人員多、運營地域廣闊，不適用該模式。

（二）分級授權式資金部模式

分級授權式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，可保留一定的資金所有權和管理權，實行分級授權。分級授權式資金部模式適用于規范化階段的企業，該模式比較適合廣東電網現階段的資金集中支付方式，有利于加強省公司的集中管控力度，同時，也與省公司財務職能向決策支持型轉變相符。

結合廣東電網實際，如采用分級授權式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標準，明確管理標準的適用業務及流程范圍，明確各級單位的權限及職責界面切分，明確業務合理性審核、財務單證合法性審核、資金支付審核的職責分工。2.財務人員配備數量調整，將各分、子公司的部分支付業務集中到省公司。3.重大支付業務協同推進能力，實施“會計一本賬”，能夠實現資金支付對重大業務活動的精細化管控。4.信息系統支撐能力。

（三）財務公司與分級授權式資金部相結合的模式

財務公司與分級授權式資金部相結合的模式在上一種模式的基礎上結合利用財務公司的優勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權和管理權，通過財務公司進行大額結算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業。目前，南方電網公司已經建立南網財務公司，并以之為依托，初步建立了統一的集團化資金集中管理體系架構，省公司的支付業務已經開始依托南網財務公司辦理支付結算。利用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式能夠使得廣東電網借助現行組織架構在資金集中支付領域，與南方電網公司資金集中管理戰略實現最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網公司未來資金集中支付模式的提升方向。

采用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式，還存在以下約束條件：1.加強財務公司的業務承載能力，財務公司需建立覆蓋所有分支機構的資金實時支付申請，完善對業務功能的支撐。2.業務協同推進能力，各單位與財務公司應建立科學的溝通機制，在保障財務信息及業務信息的前提下，最大限度地發揮工作效率。3.制定分級授權支付制度。4.“會計一本賬”系統與財務公司系統的協同推進。

（四）財務公司與共享服務中心相結合的模式

財務公司與共享服務中心相結合的模式結合利用財務公司與共享服務中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財務公司進行地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司日常的往來結算和資金調運、運籌等，利用財務共享中心實現事務性操作的集中處理，省公司財務部進行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網財務規劃的實施步驟相銜接，有助于實現資金管理的高度集中，通過共享服務中心進行全省支付單據的集中審核，通過財務公司實現結算支付。

該模式對企業的組織和人員、制度、系統等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進：1.財務組織變革，在共享服務模式中，必須進行財務組織結構的深度變革，將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，財務人員由記賬轉向財務分析、財務決策，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。3.要建立服務水平協議作為其營運操作的基準，財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系，服務水平協議是日后共享服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。4.制度與流程的標準化。5.業務協同推進，各業務單位與共享服務中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業務單位更加清晰地定義各項業務管控標準、明確與共享服務中心的職責界面切分、建立科學可靠的溝通機制。6.共享服務中心系統與財務公司系統的協同，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為基礎和保障。

四、資金集中支付建設路徑規劃

以南網財務集約化管理方案和資金集中管理方案為指導，結合廣東電網公司“會計一本賬”的推進，立足當前，著眼于未來，循序漸進地推進資金集中支付工作，建設路徑規劃如下：

現階段，廣東電網適合實施分級授權支付體系，省公司財務部合理設置分級授權額度，并實現對大額支付的審批；各分子公司財務部在其支付限額內，進行支付審批。

2016年開始，與南網財務公司探索廣東電網公司分子公司與南網財務公司的業務對接方案，厘清職責分工界面，簽訂相關服務協議、建立配套保障制度，定義業務對接流程、表單及信息流轉方式，梳理信息系統改造計劃。

2018年至2020年，在堅持財務公司與分級授權式資金部相結合的體系平穩運行的同時，開展資金管理共享服務中心的研究探索、著手財務共享服務中心建設，統一財務政策與制度，完成一體化信息系統建設，實施必要的組織變革，建立服務水平協議作為財務共享服務中心營運操作的基準。籌備共享服務中心所需的資源，包括基礎設施籌備、人員招募與培訓、建立共享服務中心知識傳承計劃，建立共享服務中心與業務單位的溝通通道、明確單據歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財務公司與共享服務中心協同模式下的資金集中支付管控體系。

【參考文獻】

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［3］ 趙葳.企業生命周期各階段資金集中管理模式研究［J］.經營管理者，2011（12）.

篇10

搞好會計核算是做好學校財務工作的基礎,因此,必須在鞏固會計核算改革的基礎上,進一步規范會計基礎工作,提高會計核算的水平。

2、完善財務制度建設

我們將在20__年制度建設的基礎上，進一步制定和完善一些校內財務規章制度，諸如：《清華大學非貿易非經營性外匯財務管理辦法》、《清華大學二級核算單位會計工作制度》等，使會計工作有一個更加完善的制度環境。

3、進一步加強財務系統信息化建設

我們將進一步開發財務專網在財務管理和會計核算中的作用；進一步加強財務處網頁建設，做好財務信息的日常工作，方便教師查詢，提高辦公效率；完善內部報表制度，開發財務分析系統，為決策提供科學依據。

4、配合后勤部門做好社會化改革工作

從財務角度認真總結20__年后勤改革的經驗，修訂和完善后勤單位的經濟管理辦法，使其在自我發展的軌道上實現良性循環；設立后勤專管員了解后勤財務狀況，幫助主管校長進行后勤理財；擴大后勤改革的范圍，制定飲食服務中心、接待服務中心等部門的管理辦法，配合后勤部門把后勤改革推向深入。

5、加強會計人員的業務培訓,提高會計人員的整體核算水平

20__年將定期對會計核算和使用天財財務軟件過程出現的問題對會計人員進行業務培訓。結合20__年的決算和總復核中發現的問題，有針對地對一些重點科目進行講解。

6、拓寬、完善天財軟件在管理上的應用

20__年將重點開發為各系財務負責人和系會計人員使用的財務報表分析系統以及開發離任審計的財務指標評價系統。

7、管好、用好各種專項經費

做好"211"工程的驗收檢查及財務文件的歸檔以及財務數據和財務統計分析工作。掌握"985"經費的使用計劃(規劃),加強平日管理、檢查、分析和控制工作。

8、清理會計檔案庫,開發票據管理軟件

對所有的會計檔案進行整理、清查和分類,開發票據管理軟件,加強票據的管理和監督。

9、完成助學金一級核算工作

在工資實現一級核算之后，完成助學金一級核算的動員、說服、組織、協調以及數據的采集、核算、崗位責任方面的工作,實現助學金的銀行,從而提高助學金管理的運行效率。

10、加強平安互助基金、住房公積金的管理及核算工作

進一步加強平安互助基金的管理,落實財務處、校醫院和工會三方面的責任,建立科學、現代化的平安互助基金管理體系。

11、拓寬結算中心業務,實現金融創新

恢復結算中心對公(主要指后勤資金)部分核算業務;配合校園卡工程,研究落實校園卡"小錢包"結算功能方案;研究資金增值方案及方式;參與全國結算中心工作的研究;在總結20__年學生學費收取工作的基礎上,進一步做好20__年的收費工作。

12、進一步做好部門預算工作,探索基層單位預算管理規律

按照 教育部、財政部的要求，總結"大口徑"預算工作的規律，提高預算工作的預見性、民主性和科學性，做好學校部門預算的編制和落實工作。在試點的基礎上，探索院系等基層單位預算管理的規律，促進資源配置優化和基層管理水平的提高。