導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：經(jīng)營計(jì)劃；原則；方法

經(jīng)營計(jì)劃通常在上一年度的年終之前編制完成。經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)至少應(yīng)該包括兩部分，一是經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是經(jīng)營計(jì)劃的文字描述。財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵指標(biāo)，如：收入、利潤等，是對(duì)經(jīng)營業(yè)績的量化考核。經(jīng)營計(jì)劃的文字描述主要是對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的界定和要求，是對(duì)完成財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他經(jīng)營活動(dòng)的要求。

一、經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)制訂的原則

經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂力求科學(xué)、客觀、公正，并且要求企業(yè)需要通過努力才能完成，以促使企業(yè)通過努力，挖掘潛力，降低成本，科學(xué)管理。經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂主要有以下幾個(gè)原則：

1.客觀性經(jīng)營計(jì)劃是反映企業(yè)未來年度經(jīng)營活動(dòng)的目標(biāo)，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地描述未來年度的經(jīng)營目標(biāo)，符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營能力，是企業(yè)在調(diào)動(dòng)客觀資源和主觀因素后，通過一定的努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。

2.系統(tǒng)性完整的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)體系應(yīng)使企業(yè)能夠全面地執(zhí)行經(jīng)營任務(wù)，達(dá)到完成經(jīng)營任務(wù)的目標(biāo)。經(jīng)營計(jì)劃的指標(biāo)之間應(yīng)有內(nèi)在關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)指標(biāo)要符合利潤表上的各項(xiàng)邏輯關(guān)系，編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意各指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系。

3.針對(duì)性經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)針對(duì)企業(yè)的不同特點(diǎn)，重點(diǎn)選擇符合企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)。每個(gè)企業(yè)的情況千差萬別，經(jīng)營條件和資源不同，即使同一個(gè)企業(yè)，在不同年度也有不同的經(jīng)營條件和經(jīng)營目標(biāo)，因此必須注意經(jīng)營計(jì)劃的針對(duì)性，應(yīng)與企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營條件和經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)。

二、經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)制訂的方法

經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)制訂的原則確定后，就進(jìn)入經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂程序，經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)制訂的方法主要有以下幾個(gè)：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)突出幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)成本、費(fèi)用和凈利潤。營業(yè)收入是一個(gè)衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)規(guī)模的指標(biāo)，全球五百強(qiáng)的排名，都以收入指標(biāo)為主，因此收入指標(biāo)是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)量的最重要的指標(biāo)。營業(yè)成本和費(fèi)用是反映企業(yè)經(jīng)營支出的指標(biāo)，是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中所消耗的資源的指標(biāo)，衡量企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中對(duì)資源的控制能力。費(fèi)用分為管理費(fèi)用、營業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，其中管理費(fèi)用最具控制性，營業(yè)費(fèi)用其次，而財(cái)務(wù)費(fèi)用由貸款規(guī)模和利率來決定，可控性不如上兩個(gè)指標(biāo)強(qiáng)。凈利潤是一個(gè)衡量企業(yè)最終經(jīng)營成果的指標(biāo)，也是股東和企業(yè)最關(guān)心的指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)是所有經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)中權(quán)重最重的指標(biāo)。

2.業(yè)務(wù)指標(biāo)除了上述財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，還應(yīng)該有業(yè)務(wù)指標(biāo)。因企業(yè)涉及不同的行業(yè)，各種經(jīng)營活動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜，因此對(duì)于一個(gè)企業(yè)必須有針對(duì)性地下達(dá)符合其自身特點(diǎn)的經(jīng)營指標(biāo)，這就是業(yè)務(wù)指標(biāo)，如：房地產(chǎn)企業(yè)的開工面積、銷售面積，生產(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品合格率等。

3.工作任務(wù)工作任務(wù)是對(duì)經(jīng)營計(jì)劃任務(wù)的文字性描述，是為了解決那些不可量化的但對(duì)公司經(jīng)營來講同等重要的指標(biāo)描述問題。針對(duì)不同企業(yè)，除了努力完成企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有其他工作任務(wù)需要完成，這些應(yīng)該在經(jīng)營計(jì)劃中具體體現(xiàn)。以上三項(xiàng)內(nèi)容——財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、工作任務(wù)，共同構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)體系。

三、經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的考核

經(jīng)營計(jì)劃在執(zhí)行完成后，企業(yè)的年度經(jīng)營活動(dòng)就結(jié)束了。如何對(duì)這個(gè)經(jīng)營成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，就是經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的考核。如果把經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂當(dāng)作“出題”，經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行當(dāng)作“答卷”，那經(jīng)營計(jì)劃考核就是“閱卷”，考核結(jié)果就是“評(píng)分”。

四、經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)考核的作用

1.對(duì)照經(jīng)營活動(dòng)，檢驗(yàn)經(jīng)營成果考核企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃是對(duì)企業(yè)全年經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)，其最主要的目的是檢查經(jīng)營成果。這個(gè)結(jié)果對(duì)股東來說，是檢查投資回報(bào)；對(duì)企業(yè)本身來說，可以通過對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行比較，找出差距，彌補(bǔ)不足，以便在下一年度的經(jīng)營活動(dòng)中進(jìn)行有側(cè)重地調(diào)整。

2.檢查指標(biāo)體系，修正考核方法經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)是經(jīng)營計(jì)劃考核的標(biāo)準(zhǔn)，而經(jīng)營計(jì)劃的考核結(jié)果，對(duì)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂有反饋?zhàn)饔谩Ｍㄟ^考核經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，可以檢驗(yàn)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的合理性，便于修正和完善指標(biāo)，以便更合理地編制指標(biāo)。

五、經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)考核的原則

經(jīng)營計(jì)劃的考核原則應(yīng)該以客觀、公正、合理為原則。經(jīng)營計(jì)劃的考核，必須遵循客觀的原則，在遇到考核主觀性較強(qiáng)的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)聯(lián)合相關(guān)部門，采取擴(kuò)大考核者的方式進(jìn)行平均，以最大限度地減少主觀因素對(duì)考核的結(jié)果影響。經(jīng)營計(jì)劃的考核必須公正合理，應(yīng)該使用同一標(biāo)尺，在運(yùn)用同一考核工具時(shí)，應(yīng)不偏不倚。在考核過程中，應(yīng)具體考慮企業(yè)的實(shí)際情況，充分了解企業(yè)的主客觀原因?qū)?jīng)營的影響，對(duì)企業(yè)的實(shí)際完成情況進(jìn)行理性判斷，以確定最接近企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況的考核結(jié)果。

六、經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)考核的方法

1.對(duì)照經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行量化比較經(jīng)營計(jì)劃考核一定要對(duì)照經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)，進(jìn)行逐條計(jì)算比較，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)給予具體的分?jǐn)?shù)，以客觀地衡量經(jīng)營活動(dòng)的成果。

2.通過設(shè)計(jì)表格，對(duì)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行打分經(jīng)營計(jì)劃的考核表格將計(jì)劃指標(biāo)和工作任務(wù)全面涵蓋，并根據(jù)指標(biāo)和任務(wù)的輕重，對(duì)每項(xiàng)分配不同的分?jǐn)?shù)，以體現(xiàn)權(quán)重不同。

3.在集團(tuán)公司內(nèi)對(duì)考核范圍內(nèi)的多家企業(yè)進(jìn)行排序在得出每個(gè)企業(yè)的分?jǐn)?shù)后，如果有多家企業(yè)，就可以進(jìn)行排序，這樣就形成一個(gè)集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的排名。

七、結(jié)束語

企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂和考核是一個(gè)非常復(fù)雜的體系，隨著企業(yè)經(jīng)營情況和行業(yè)分類的多樣化，市場環(huán)境和經(jīng)營手段的復(fù)雜化，經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的制訂和考核也隨著不斷調(diào)整和發(fā)展，本文只是對(duì)最基本的經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行基本論述，希望拋磚引玉，更加完善和豐富企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的制訂和考核體系。

作者:張川 單位:中信醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn):

篇2

在對(duì)再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對(duì)如何制定經(jīng)營計(jì)劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。

隨著各部門提交年度計(jì)劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時(shí)提交，提交的質(zhì)量能否達(dá)到要求的目標(biāo)。

事實(shí)上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個(gè)部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營計(jì)劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長型企業(yè)普遍會(huì)發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細(xì)看了2個(gè)部門提交的部門經(jīng)營計(jì)劃書，可謂喜憂參半，其中一個(gè)部門寫得相當(dāng)不錯(cuò)，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個(gè)部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進(jìn)度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對(duì)各部門做了培訓(xùn)，但中間因?yàn)楣ぷ髅Φ仍颍芏嗖块T實(shí)際上并沒有真正推進(jìn)或者推進(jìn)的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進(jìn)時(shí)，各部門都一再回答“在推進(jìn)”，但實(shí)際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對(duì)。

我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對(duì)策，最終，我們建議董事長開會(huì)督促和強(qiáng)調(diào)一下此項(xiàng)工作。所以，12月1日，董事長緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營計(jì)劃工作回顧會(huì)，對(duì)每個(gè)部門當(dāng)前的進(jìn)度一一審核，對(duì)進(jìn)度嚴(yán)重落后的部門提出了批評(píng)。讓我深感意外的是，在這次會(huì)議上，有幾個(gè)部門竟然對(duì)如何開展這個(gè)工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實(shí)，制定經(jīng)營計(jì)劃是每個(gè)部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點(diǎn)時(shí)間做好計(jì)劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營計(jì)劃的過程，而不是最終向經(jīng)營計(jì)劃委員會(huì)提交一個(gè)報(bào)告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營計(jì)劃的必要性和重要性。

幸好發(fā)現(xiàn)及時(shí)，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營計(jì)劃制定會(huì)，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營計(jì)劃書。

年度經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會(huì)的目的是對(duì)各中心的年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

質(zhì)詢會(huì)的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨(dú)與各個(gè)部門過計(jì)劃，其實(shí)，這是極其錯(cuò)誤的，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點(diǎn)聯(lián)系再轉(zhuǎn)達(dá)，所有中高層共同過討論各部門計(jì)劃，有幾個(gè)好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計(jì)劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對(duì)本部門工作的要求，完善本部門計(jì)劃；

對(duì)其他部門的計(jì)劃提出建議；

對(duì)各部門需要協(xié)同的事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)；

創(chuàng)造群策群力的團(tuán)隊(duì)和氛圍。

在正式開始質(zhì)詢會(huì)前，我首先講了幾個(gè)會(huì)議原則：

第一原則：質(zhì)詢對(duì)事不對(duì)人；

第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；

第三原則：與會(huì)人員對(duì)各部門的經(jīng)營計(jì)劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)；

第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進(jìn)的各項(xiàng)事宜，并制定責(zé)任人和完成時(shí)間。

然后，再起飛公司花了三天半時(shí)間完成了各部門年度經(jīng)營計(jì)劃的質(zhì)詢工作。整個(gè)質(zhì)詢會(huì)收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達(dá)成共識(shí)，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。

而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時(shí)間實(shí)行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個(gè)小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團(tuán)隊(duì)，是無法保證戰(zhàn)斗力的。

當(dāng)然，整個(gè)質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：

1. 計(jì)劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計(jì)劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計(jì)劃制定的方法存在問題。有幾個(gè)部門的經(jīng)營計(jì)劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對(duì)整個(gè)計(jì)劃充分討論并達(dá)成一致。可想而知，這樣的計(jì)劃下發(fā)后，會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果。

3. 計(jì)劃太多，沒有體現(xiàn)重點(diǎn)。有一個(gè)事業(yè)部竟然寫了60項(xiàng)重點(diǎn)工作來闡述經(jīng)營計(jì)劃，其實(shí)，這完全沒必要。特別是對(duì)于年度的經(jīng)營計(jì)劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因?yàn)橘Y源和精力是有限的，不可能針對(duì)那么工作同時(shí)發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級(jí)、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個(gè)工作就會(huì)影響整體績效。

4. 各項(xiàng)工作缺乏反思。很多工作沒有對(duì)過往業(yè)績成功要素或失敗點(diǎn)進(jìn)行必要的反思和總結(jié)，所以各項(xiàng)工作的安排就很難看出針對(duì)性。

5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個(gè)目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個(gè)部門負(fù)責(zé)人是一個(gè)比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會(huì)以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績效懲罰，但公司的利潤沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計(jì)劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計(jì)劃很難確保完成。還有一種情況，比如營銷活動(dòng)有總體策劃目標(biāo)，比如多少場活動(dòng)等，但對(duì)營銷活動(dòng)的總類、目的、時(shí)間等沒有詳細(xì)說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達(dá)明年這個(gè)工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對(duì)新的營銷模式進(jìn)行詳細(xì)闡述，也沒表達(dá)清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項(xiàng)工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進(jìn)行專題研討的意識(shí)。

9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強(qiáng)調(diào)，質(zhì)詢會(huì)，對(duì)事不對(duì)人，而且質(zhì)詢會(huì)的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計(jì)劃。很顯然，“對(duì)立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，但小利益是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元前進(jìn)的直接動(dòng)力，公司所要做的是平衡大小利益點(diǎn)，而不是完全不保護(hù)小利益。

通過質(zhì)詢會(huì)，各部門的經(jīng)營計(jì)劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營計(jì)劃。質(zhì)詢會(huì)開得非常成功，正如董事長所說：

“開完質(zhì)詢會(huì)，我對(duì)明年的目標(biāo)非常有信心。”

“以前，我直接下達(dá)指標(biāo)的方式是錯(cuò)誤的，造成上下對(duì)任務(wù)理解的不一致。”

“如果各部門不能告訴我他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險(xiǎn)等，我就無法相信這個(gè)部門能完成目標(biāo)。”

“這次會(huì)，也是對(duì)中高層梯隊(duì)的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績總是上不去。”

“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計(jì)劃才對(duì)。”

“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。”

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團(tuán)隊(duì)的氛圍在改變，從對(duì)立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。”

……

董事長說得沒錯(cuò)，計(jì)劃本身并不重要，重要的是計(jì)劃的過程。做計(jì)劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評(píng)估過。而且，年度經(jīng)營計(jì)劃工作最終除了計(jì)劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。

共識(shí)：我們都明白目標(biāo)在哪里？實(shí)現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會(huì)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個(gè)店長招聘，否則營銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達(dá)成目標(biāo)；

節(jié)拍：我們?cè)O(shè)置了一些里程碑，我們會(huì)定期定點(diǎn)檢討和改進(jìn)；

精準(zhǔn)：風(fēng)險(xiǎn)我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對(duì)策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對(duì)這次任務(wù)有十足信心；

溝通：大家群策群力，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計(jì)在于春”，我說“企業(yè)一年之計(jì)在于經(jīng)營計(jì)劃”！

【成長型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：

1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊

2 快速成長型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點(diǎn) 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動(dòng)“鷹計(jì)劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營意識(shí) 2012年12月刊

8 戰(zhàn)略研討會(huì) 2013年1月刊

9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個(gè)更重要？ 2013年2月刊

篇3

“我更多是從工程項(xiàng)目的觀點(diǎn)、從經(jīng)營管理的視角，去做財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)是經(jīng)營管理的工具，是信息披露的工具。我要求自己和自己的團(tuán)隊(duì)，把會(huì)汁信息變成財(cái)務(wù)信息，再把財(cái)務(wù)信息變成經(jīng)營管理和投資決策的信息。CFO不是賬房先生，他必須把會(huì)計(jì)信息通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、經(jīng)營分析、成本分析、績效分析，上升為管理信息和決策信息，這樣，財(cái)務(wù)和經(jīng)營才能有效地結(jié)合。”這一段長長的開場白，為彭毅闡述自己的財(cái)務(wù)理念奠定了一個(gè)主基調(diào)。

他甚至不太認(rèn)同“總會(huì)計(jì)師”這個(gè)稱謂。“中央企業(yè)的總會(huì)計(jì)師應(yīng)該扮演CFO的角色，比照CFO的權(quán)責(zé)進(jìn)行管理，才能充分發(fā)揮他們的作用。這一點(diǎn)應(yīng)該得到重視。”

彭毅將CFO的作用具體歸納為戰(zhàn)略支持、投資決策、經(jīng)營計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管控、協(xié)調(diào)溝通五個(gè)方面。戰(zhàn)略支持

“在制定公司戰(zhàn)略、投資計(jì)劃，以及與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的融資和財(cái)務(wù)規(guī)劃等方面，CFO應(yīng)發(fā)揮重要作用。因?yàn)樗麄儽容^了解企業(yè)的家底，而且有這個(gè)知識(shí)基礎(chǔ)，比較容易做到定量分析，提出比較有依據(jù)的具體計(jì)劃。”

彭毅認(rèn)為，管理層中的其他部門負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)一方面的工作，他們提出的意見往往只是站在自己的角度，是定性的；CFO則能夠站在全局的角度，站在資源分配和利用的角度，規(guī)劃企業(yè)的財(cái)務(wù)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提出定量的、建設(shè)性的意見。

中煤集團(tuán)是國務(wù)院國資委管理的大型能源企業(yè)，是我國第二大煤炭生產(chǎn)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)包括煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機(jī)制造、煤層氣開發(fā)，以及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)等。集團(tuán)現(xiàn)有全資公司、控股和均股子公司41戶，境外機(jī)構(gòu)4戶，參股企業(yè)11戶，在冊(cè)職工12.1萬人；截至2009年12月31日，總資產(chǎn)1495億元。

2005年9月，中煤集團(tuán)進(jìn)行改制，對(duì)外招聘分管資本運(yùn)作的副總經(jīng)理，彭毅因此得到了加盟中煤集團(tuán)的機(jī)會(huì)。集團(tuán)主業(yè)改制并成功上市后，他辭去了副總經(jīng)理的職務(wù)，擔(dān)任了中國中煤能源股份有限公司執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁、CFO，后又重回集團(tuán)公司擔(dān)任總會(huì)計(jì)師一職。

公司的重組改制和兩次上市，彭毅都是主要參與者。在這兩次上市過程中，中煤集團(tuán)分別募集到151億元港幣和257億元人民幣的資金，有效支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在他擔(dān)任股份公司CFO的時(shí)候，一些企業(yè)募集的港幣資金因人民幣升值而造成相當(dāng)大的虧損，彭毅則采用大額協(xié)議存款與港幣遠(yuǎn)期利率相掛鉤的保值工具，在人民幣升值8％～10％的情況下，非但沒有虧損，反而掙到了兩個(gè)億。

作為中煤集團(tuán)的CFO，彭毅特別重視“大集團(tuán)管理”思想。他表示，大集團(tuán)管理主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策、資源分配、企業(yè)管控和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)四個(gè)方面。“你需要做的是給出大方向，而不是事必躬親。”

投資決策

彭毅表示，CFO應(yīng)發(fā)揮的第二個(gè)重要作用是具體的投資決策，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)的收購兼并投資決策。

“且不說金融衍生工具的使用，單說實(shí)業(yè)投資和兼并收購，這里面就涉及大量項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作。除了技術(shù)、工藝、政策等方面的評(píng)價(jià)外，最重要的一條，就是項(xiàng)目到底能否掙錢。如果我們連基本數(shù)據(jù)都不能準(zhǔn)確了解或分析，不能認(rèn)真測算經(jīng)營成本、現(xiàn)金流等情況，根本就無法編制有效的可行性分析報(bào)告，并進(jìn)行科學(xué)決策。事后，很可能達(dá)不到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)不起時(shí)間的檢驗(yàn)，甚至造成投資決策失誤，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到影響。”

他說，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就是投資決策風(fēng)險(xiǎn)，而這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的。因此，在投資過程中，CFO要做好盡職調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)價(jià)、并購方案選擇等工作，以控制投資風(fēng)險(xiǎn)，盡可能提高經(jīng)濟(jì)效益，為談判打下基礎(chǔ)提并供有力支持，為董事會(huì)決策提供及時(shí)、充分、有效的信息。

中煤集團(tuán)近幾年的幾個(gè)重大并購項(xiàng)目基本都是彭毅組織盡職調(diào)查并提出投資方案建議的。“在決策過程中，我們會(huì)對(duì)項(xiàng)目做出詳細(xì)測算，對(duì)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估。比如收購一個(gè)煤炭企業(yè)，煤炭資源價(jià)款每增加一元或減少一元，對(duì)資源價(jià)值或經(jīng)濟(jì)效益的影響會(huì)有多少，各個(gè)股東的利益會(huì)怎樣變化，我們都會(huì)進(jìn)行認(rèn)真測算，然后拿出談判方案，找到各方利益與風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)，最終達(dá)成協(xié)議，保障各方利益的實(shí)現(xiàn)。”

經(jīng)營計(jì)劃

通常人們認(rèn)為，CFO是財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，經(jīng)營的事情，自然有CEO或經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人來管。彭毅卻認(rèn)為，CFO必須在編制年度經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)方面發(fā)揮作用。

“CFO要根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃來編制年度預(yù)算。年度經(jīng)營計(jì)劃取決于對(duì)經(jīng)營形式、價(jià)值走勢、宏觀經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競爭力水平等多方面綜合的分析和判斷。只有基于這樣的分析和判斷，預(yù)算才能與經(jīng)營目標(biāo)緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)先根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向制定經(jīng)營目標(biāo)，再制定財(cái)務(wù)預(yù)算，然后制定每月資金計(jì)劃需求，最后根據(jù)年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行績效考核，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理、年度預(yù)算、績效考核的三位一體。”

篇4

經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢將由以往“成本決定售價(jià)”的舊觀念改為“售價(jià)決定成本”的新意識(shí)。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實(shí)施有效的管理技術(shù)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運(yùn)用。

本計(jì)劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對(duì)下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測產(chǎn)品市場的增減變動(dòng)，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計(jì)劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運(yùn)用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯(cuò)誤，減少浪費(fèi)，激勵(lì)士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。

經(jīng)營目標(biāo)

1總目標(biāo)：加強(qiáng)管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2各部門目標(biāo)：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營業(yè)額。

③銷售費(fèi)用的控制（運(yùn)輸費(fèi)用、報(bào)關(guān)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用等。）

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計(jì)內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機(jī)物料abc分類，實(shí)施重點(diǎn)控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強(qiáng)比價(jià)功能，降低采購價(jià)格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機(jī)物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎(jiǎng)懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費(fèi)用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強(qiáng)警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

（6）會(huì)計(jì)部：

①修訂現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度，精簡作業(yè)流程，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)功能。

②適時(shí)提供各項(xiàng)管理報(bào)表。

③強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)測功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴(yán)格審核費(fèi)用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實(shí)施存貨盤點(diǎn)。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動(dòng)或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動(dòng)，擬定或修改生產(chǎn)計(jì)劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計(jì)劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強(qiáng)福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計(jì)劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動(dòng)qcc活動(dòng)（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機(jī)動(dòng)調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。

e.加強(qiáng)機(jī)器修護(hù)，強(qiáng)化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1.營業(yè)計(jì)劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計(jì)劃的書面報(bào)告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動(dòng)、銷售費(fèi)用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說明。

2.客戶別銷售計(jì)劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的售價(jià)予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時(shí)，則依銷售地區(qū)別預(yù)測）

3.產(chǎn)品別銷售計(jì)劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計(jì)劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計(jì)劃、機(jī)械修護(hù)計(jì)劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計(jì)劃、人員合理化計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等加以說明。

5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)部編制采購計(jì)劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7.標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項(xiàng)，俟生產(chǎn)計(jì)劃確定后，做為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。

8.標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費(fèi)用……等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動(dòng)及固定兩項(xiàng)。做為生產(chǎn)計(jì)劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表

系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

10.產(chǎn)銷配合計(jì)劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動(dòng)的基本報(bào)表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)討論的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。

11.生產(chǎn)計(jì)劃表

系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。

12.主要材料耗用量預(yù)算表

本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。

13.資材計(jì)劃說明書

由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計(jì)劃等加以說明。

14.主要材料采購預(yù)算表

本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟(jì)采購量及材料價(jià)格趨勢等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。

15.固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表

系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計(jì)劃說明書，生產(chǎn)計(jì)劃說明書產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表所編制的人工及制造費(fèi)用年度預(yù)算金額。

17.生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及單位成本預(yù)算表。

18.銷貨成本預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。

19.營業(yè)收入預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部參酌前年度實(shí)際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計(jì)劃所編制的推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用年度預(yù)算。

21.損益預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。

22.資金來源運(yùn)用表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計(jì)劃、資本支出計(jì)劃及債務(wù)償還計(jì)劃等資料，編制而成。

23.管理計(jì)劃說明書

由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計(jì)劃、人員增減異動(dòng)計(jì)劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計(jì)劃、管理規(guī)章辦法的推行計(jì)劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計(jì)劃及會(huì)計(jì)部編制管理費(fèi)用預(yù)算的參考。

24.經(jīng)營計(jì)劃說明書

由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計(jì)劃加以綜合及摘要的說明。

推行預(yù)算制度的組織

1.公司預(yù)算委員會(huì)：主任委員：總經(jīng)理

副主任委員：副總經(jīng)理

委員：貿(mào)易部經(jīng)理

內(nèi)銷部經(jīng)理

供應(yīng)部經(jīng)理

總務(wù)部經(jīng)理

會(huì)計(jì)部經(jīng)理

總經(jīng)理室主任

生產(chǎn)管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執(zhí)行秘書：會(huì)計(jì)部副理

2.一廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執(zhí)行秘書：專員

3.二廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執(zhí)行秘書：專員

4預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)：

（1）決定公司或各廠的經(jīng)營目標(biāo)及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng)。

（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項(xiàng)。

（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。

（5）環(huán)境變更時(shí)，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更。

（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。

5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：

（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等。

（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等資料以供編制預(yù)算的參考。

（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項(xiàng)，交預(yù)算委員會(huì)討論。

（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。

（5）比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。

（6）勸導(dǎo)各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。

（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

預(yù)算編審程序及日程進(jìn)度

10月1日公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書著手?jǐn)M訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項(xiàng)，并編成會(huì)議資料。

10月11日召開公司預(yù)算委員會(huì)，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。

12日召開一、二廠預(yù)算委員會(huì)，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手?jǐn)M訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級(jí)主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。

公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計(jì)劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會(huì)討論。

11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會(huì)，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報(bào)的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。核定一、二廠提報(bào)的產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報(bào)的管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計(jì)劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費(fèi)用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計(jì)劃大綱及進(jìn)度表著手草擬計(jì)劃草案。

9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。

13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。

20日會(huì)計(jì)部開始編制預(yù)算。

12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計(jì)劃說明書。

5日召開第三次公司預(yù)算委員會(huì)，討論通過年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算案。

篇5

三種模式的特點(diǎn)是：

1、財(cái)務(wù)管控：放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。集團(tuán)作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標(biāo)。集團(tuán)基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營，不干預(yù)子公司經(jīng)營活動(dòng)，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營自主權(quán)。

2、戰(zhàn)略管控：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，強(qiáng)調(diào)過程控制。集團(tuán)采取監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營執(zhí)行，集團(tuán)參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，集團(tuán)與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在總部的指導(dǎo)下，制定匹配的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)總部審批。集團(tuán)對(duì)子公司的干涉較強(qiáng)，但子公司有一定的自主權(quán)。

3、運(yùn)營管控：高度集權(quán)的模式。集團(tuán)不僅從財(cái)務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團(tuán)對(duì)子公司的職能管理相當(dāng)深入，子公司沒有獨(dú)立決策權(quán)。集團(tuán)總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營活動(dòng)的 統(tǒng)一和優(yōu)化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團(tuán)管控模式的重點(diǎn)不在于模式，而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個(gè)體系，具體包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設(shè)計(jì)）及權(quán)責(zé)體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應(yīng)當(dāng)按照模式來確定管控的具體內(nèi)容，否則，將“有骨無肉”，達(dá)不到管控的目的。

集團(tuán)管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)最大利益。對(duì)于多元化集團(tuán)， 管控模式可以組合運(yùn)用，可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)，可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價(jià)值體現(xiàn)不同，戰(zhàn)略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競進(jìn)的積極性。

集團(tuán)化企業(yè)在管控模式實(shí)踐過程中，也可以單獨(dú)或者組合運(yùn)用一些手段，來達(dá)到管控的目的：

一是戰(zhàn)略手段：集團(tuán)檢查子公司為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)，評(píng)估實(shí)施績效，查找戰(zhàn)略差距，分析原因和糾偏。

二是財(cái)務(wù)手段：建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司收、支控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項(xiàng)權(quán)責(zé)。對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)政策進(jìn)行直接控制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)總部行使財(cái)務(wù)管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團(tuán)對(duì)子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調(diào)動(dòng)、輪崗，薪酬，績效）。這是 對(duì)子公司管控最基本、最重要、最實(shí)用的手段。管控要點(diǎn)是：關(guān)鍵崗位配置；培訓(xùn)與發(fā)展；績效激勵(lì)。

四是權(quán)限手段：圍繞八個(gè)方案做好集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分，即：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃、融資、財(cái)務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運(yùn)營管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。

五是經(jīng)營計(jì)劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人定期述職，對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算及工作 計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，年度進(jìn)行總結(jié)和考核評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

六是信息手段：通過建立定期述職、財(cái)務(wù)信息報(bào)告、經(jīng)營信息報(bào)告、重大事項(xiàng)報(bào)告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營活動(dòng)，掌握子公司運(yùn)營信息。

七是全面預(yù)算手段：集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過程控制。集團(tuán)制定年度經(jīng)營目標(biāo)，子公司分解承接目標(biāo)并編制預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審批。集團(tuán)根據(jù)執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。

篇6

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 物業(yè)管理 控制

物業(yè)公司的服務(wù)性質(zhì)特點(diǎn)決定了全面預(yù)算管理方法同樣要以“細(xì)”為起點(diǎn)，做到細(xì)致入微，對(duì)每一崗位、部門的每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的成本預(yù)算方法，將財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，拓展財(cái)務(wù)管理與服務(wù)職能，才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理 “零”死角，挖掘會(huì)計(jì)核算的潛在價(jià)值。總之，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系不可或缺的重要管理模式。

一、物業(yè)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的必要性

（一）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的要求

只有應(yīng)用全面預(yù)算管理，以計(jì)劃的形式對(duì)組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，才能夠把集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)具體化，作為公司的奮斗目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的要旨是建立健全科學(xué)的組織管理體系、領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營管理制度，全面預(yù)算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。

（三）提升核心競爭力

通過全面預(yù)算管理，才能夠確保企業(yè)一系列經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，幫助企業(yè)提升核心競爭力。

二、物業(yè)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略

（一）全面預(yù)算管理體系的分解

物業(yè)公司整體預(yù)算目標(biāo)的確定，其步驟包括：一是物業(yè)公司根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃定位，編制年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是集團(tuán)公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的需要，審批并下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

物業(yè)公司各項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業(yè)公司各項(xiàng)目根據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目的星級(jí)定位及自身發(fā)展規(guī)劃定位，編制項(xiàng)目年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的需要，審批并下達(dá)各項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。第三層面，物業(yè)公司各專業(yè)職能部門預(yù)算目標(biāo)的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業(yè)職能部門根據(jù)公司年度質(zhì)量目標(biāo)制定各專業(yè)項(xiàng)目的年度質(zhì)量目標(biāo)，在各項(xiàng)目年度經(jīng)營管理方案基礎(chǔ)上，結(jié)合各項(xiàng)目類型特點(diǎn)，發(fā)展階段，初步確定專業(yè)項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的需要，審批并下達(dá)各專業(yè)項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理體系的建立

一家成熟運(yùn)營多年的綜合型物業(yè)公司，不僅囊括不同物業(yè)類型，即使同一物業(yè)類型，亦處于不同發(fā)展階段，因此，提供的服務(wù)重點(diǎn)不同，針對(duì)不同的物業(yè)類型、硬件條件和經(jīng)營收益情況，制定和實(shí)施不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的管理服務(wù)方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置及職能部門職責(zé)分布，建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系主要由經(jīng)營收入預(yù)算，經(jīng)營成本預(yù)算，目標(biāo)利潤構(gòu)成。

1、經(jīng)營收入預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制起點(diǎn)是經(jīng)營收入預(yù)算。 物業(yè)公司主營業(yè)務(wù)收入由物業(yè)綜合服務(wù)費(fèi)、車位費(fèi)、車位服務(wù)費(fèi)、經(jīng)營場所租金收入及其他特約服務(wù)收入組成。其中，物業(yè)綜合服務(wù)費(fèi)收入比例一般在七八成以上，是收入預(yù)算編制的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

2、經(jīng)營成本預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制重點(diǎn)是經(jīng)營成本預(yù)算。 從工作流程、節(jié)點(diǎn)入手，物業(yè)公司經(jīng)營成本主要由基本投入項(xiàng)目構(gòu)成，即人工成本（管理服務(wù)人員的工資、社保和福利費(fèi)）、辦公費(fèi)（通訊及交通差旅費(fèi)、辦公用品及報(bào)刊費(fèi)、辦公水電費(fèi)、辦公及服務(wù)設(shè)備攤銷、培訓(xùn)費(fèi)用及其他）、公共設(shè)施設(shè)備運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、秩序維護(hù)費(fèi)（安防費(fèi)）、保潔費(fèi)、綠化費(fèi)、管理費(fèi)、其他成本費(fèi)用等。

3、目標(biāo)利潤

物業(yè)公司全面預(yù)算編制核心是目標(biāo)利潤。 物業(yè)管理公司主要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)制定項(xiàng)目運(yùn)營管理辦法，采用”獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、確保經(jīng)營目標(biāo)”經(jīng)營方式，建立各項(xiàng)目、各業(yè)務(wù)利潤指標(biāo)體系，以月、季度、半年、年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，繪制各類指標(biāo)完成進(jìn)度表，以項(xiàng)目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書約定的項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)最低利潤為目標(biāo)利潤。

（三）全面預(yù)算管理體系的過程控制

1、建立專業(yè)精細(xì)的物業(yè)管理項(xiàng)目收支系統(tǒng)

通用財(cái)務(wù)軟件僅僅作為公司總體預(yù)算編制和控制工具，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足內(nèi)部深度控制和過程實(shí)時(shí)管理的需求，為此，物業(yè)公司必須引入先進(jìn)的信息系統(tǒng)軟件，建立專業(yè)精細(xì)的物業(yè)管理項(xiàng)目收支系統(tǒng)服務(wù)，對(duì)各項(xiàng)目、各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差。

2、建立橫向縱向相結(jié)合的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)

在通用一級(jí)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)上，按照物業(yè)管理公司服務(wù)專項(xiàng)內(nèi)容確定經(jīng)營收入、經(jīng)營成本項(xiàng)目及相關(guān)代收代支項(xiàng)目，建立相應(yīng)二級(jí)、三級(jí)科目，在縱向上與專業(yè)項(xiàng)目職能部門關(guān)聯(lián)控制，在橫向上設(shè)置各項(xiàng)目輔助核算系統(tǒng)，切實(shí)做到每一個(gè)管理項(xiàng)目真正意義上的獨(dú)立核算，建立一套與全面預(yù)算管理體系配套的科學(xué)完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。

3、編制各項(xiàng)目經(jīng)營收支報(bào)表

通用財(cái)務(wù)報(bào)表反映了物業(yè)公司當(dāng)期整體經(jīng)營資產(chǎn)狀況，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足對(duì)經(jīng)營收支細(xì)項(xiàng)精準(zhǔn)管理的需求，為此，物業(yè)公司必須專門編制各項(xiàng)目經(jīng)營收支報(bào)表，作為各級(jí)各類人員參與執(zhí)行全面預(yù)算管理的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金；管理；規(guī)范

中圖分類號(hào)：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）09-0129-02

一、施工企業(yè)資金現(xiàn)狀

自十召開以來，“調(diào)結(jié)構(gòu)、穩(wěn)增長”是政府提及最多的改革關(guān)鍵詞，基礎(chǔ)設(shè)施投資放緩，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)低迷，施工企業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，項(xiàng)目少、資金缺是大部分施工企業(yè)面臨的主要困難，目前，施工業(yè)面臨的資金現(xiàn)狀呈現(xiàn)出以下特征：（1）項(xiàng)目少，資金流動(dòng)能力差。（2）行業(yè)景氣度低，企業(yè)融資困難。（3）工期緊、任務(wù)重，對(duì)外付款壓力大。

在這種情況下，如何做好資金管理工作就顯得尤為重要。

二、施工企業(yè)資金管理的分類

俗話說，現(xiàn)金為王，企業(yè)資金管理水平的好壞，決定著企業(yè)的生死存亡，在大型企業(yè)財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部，資金管理甚至設(shè)置了單獨(dú)的部門或者科、室（小組），其重要性可見一斑。通常，資金管理主要包括資金流入管理和資金流出管理兩個(gè)方面。

1.資金流入管理。（1）經(jīng)營性流入。經(jīng)營性資金流入管理是指施工企業(yè)根據(jù)合同約定，定期向業(yè)主辦理預(yù)付款、進(jìn)度款、質(zhì)保金、代購設(shè)備款等款項(xiàng)，只有確保經(jīng)營資金收入及時(shí)到位，才能保證施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行。（2）融資性流入。融資性資金流入管理是指企業(yè)通過對(duì)外貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、反向保理等多種金融手段籌措資金，提高資金調(diào)劑能力，緩解資金緊張的局面。

2.資金流出管理。資金流出管理是指企業(yè)通過最佳的流程設(shè)計(jì)，根據(jù)勞務(wù)合同、采購合同以及日常管理的需要，制定合理的付款計(jì)劃，以保證施工現(xiàn)場勞務(wù)人員隊(duì)伍穩(wěn)定、材料供應(yīng)及時(shí)、日常管理井然有序。

三、施工業(yè)資金管理規(guī)范化的做法

（一）組織規(guī)范化

結(jié)合施工生產(chǎn)活動(dòng)的實(shí)際情況，參與資金管理的部門至少應(yīng)該包括工程部、物資部、經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、辦公室，各部門在資金管理中應(yīng)該各司其職。

1.工程部：按照工程合同，合理編制工程量計(jì)劃，編制工程進(jìn)度安排，提交物資部門，協(xié)助財(cái)務(wù)人員按照合同要求辦理預(yù)付款收款手續(xù)。

2.物資部：根據(jù)工程部的工程量清單，計(jì)算物資耗用量，制訂訂貨計(jì)劃，根據(jù)工程進(jìn)度安排簽訂采購合同，按照合同約定和到貨情況，申請(qǐng)支付預(yù)付款、購貨款。

3.經(jīng)營計(jì)劃部：根據(jù)完工進(jìn)度，編制月度、季度工程量清單，形成計(jì)價(jià)資料，配合財(cái)務(wù)部辦理工程進(jìn)度款收款手續(xù)。同時(shí)，做好勞務(wù)隊(duì)伍結(jié)算工作，辦理勞務(wù)費(fèi)用支付手續(xù)。

4.財(cái)務(wù)部：配合相關(guān)部門做好資金收付計(jì)劃，辦理資金收付手續(xù)，當(dāng)出現(xiàn)資金缺口時(shí)，牽頭制定融資方案，滿足企業(yè)短期資金需求。

5.辦公室：根據(jù)企業(yè)、工程項(xiàng)目規(guī)模，制定辦公用房、用車租賃計(jì)劃，固定資產(chǎn)購置計(jì)劃，辦理合同簽訂手續(xù)，配合財(cái)務(wù)部門辦理各項(xiàng)費(fèi)用的支付手續(xù)。

（二）流程規(guī)范化

流程規(guī)范化要求施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程前，制定完善的資金管理制度，設(shè)計(jì)與資金管理事項(xiàng)有關(guān)的審批流程，實(shí)現(xiàn)資金管理有據(jù)可依；在施工生產(chǎn)過程中，與資金流程有關(guān)的各部門按照既定流程辦理資金收付的手續(xù)，確保資金管理有序可控，保障施工生產(chǎn)正常進(jìn)行。

1.資金收入規(guī)范化。（1）經(jīng)營性資金收入。施工企業(yè)的經(jīng)營性資金收入主要包括預(yù)付款、進(jìn)度款、質(zhì)保金、代購設(shè)備款款等。在施工生產(chǎn)過程中，不同類型的資金收入由不同部門配合財(cái)務(wù)部門向業(yè)主辦理收款手續(xù)。1）工程預(yù)付款。工程預(yù)付款是施工合同簽訂后，建設(shè)單位按照合同約定，為了幫助施工企業(yè)解決工程施工前期施工準(zhǔn)備而提前給付的一筆款項(xiàng)。預(yù)付款的申請(qǐng)流程通常由施工方工程部門編寫開工報(bào)告，編制月度或季度施工計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門按照相關(guān)要求提交上述資料，同時(shí)出具收據(jù)或發(fā)票，業(yè)主單位據(jù)此辦理付款手續(xù)。2）工程進(jìn)度款。工程進(jìn)度款是施工過程中，按逐月、季（或形象進(jìn)度、或控制界面等）完成的工程數(shù)量計(jì)算的各項(xiàng)費(fèi)用總和，這是施工企業(yè)主要的收入來源。為了保證施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行，進(jìn)度款的收取要盡可能做到及時(shí)、足額，這就需要經(jīng)營計(jì)劃部在業(yè)主要求的計(jì)價(jià)時(shí)間內(nèi)，及時(shí)、準(zhǔn)確編制計(jì)價(jià)資料，為業(yè)主提高審批效率創(chuàng)造條件。當(dāng)計(jì)價(jià)完成審批后，經(jīng)營計(jì)劃部門要及時(shí)通知財(cái)務(wù)部門辦理收款手續(xù)，由于業(yè)主收到來自于銀行的貸款或者投資公司撥付的建設(shè)資金也是分批次的，因此盡早、盡快地辦理收款手續(xù)，才能保證及時(shí)足額收取工程進(jìn)度款。3）工程質(zhì)保金。工程質(zhì)保金是工程完工后的質(zhì)量保證押金，金額一般為合同價(jià)的3%～8%，在工程完工后一至二年辦理退還。質(zhì)保金的計(jì)繳一般有兩種方式，方式一是按每次驗(yàn)工計(jì)價(jià)金額乘以質(zhì)保金比例后作為施工方的應(yīng)收工程款，其余作為應(yīng)收質(zhì)保金，方式二是每次驗(yàn)工計(jì)價(jià)金額全部作為施工方的應(yīng)收工程款，業(yè)主單位在每次撥款時(shí)，按照撥款總額乘以質(zhì)保金比例后作為應(yīng)付質(zhì)保金，其余資金撥付給施工單位。上述兩種處理方式，退回的方式都是相同的，至少需要提供工程部門編制的完工報(bào)告和監(jiān)理人員的監(jiān)理報(bào)告，財(cái)務(wù)部門辦理相關(guān)手續(xù)。4）代購設(shè)備款。在實(shí)踐中，施工合同中通常未包括主要材料、重要設(shè)備的采購，由于建設(shè)單位人員配備有限，相關(guān)物資的采購時(shí)間緊迫等原因，建設(shè)單位委托施工單位進(jìn)行部分工程物資的招標(biāo)采購工作，業(yè)內(nèi)俗稱“代甲采購”。由于合同內(nèi)沒有這部分收入，因此也就沒有資金收入來源。為了保證采購工作正常開展，也為了減少因?yàn)椤按住倍霈F(xiàn)墊資的情況，工程和物資部門要根據(jù)物資招標(biāo)進(jìn)度，及時(shí)向建設(shè)單位申請(qǐng)采購預(yù)付款、購貨進(jìn)度款等。（2）融資性資金收入。施工企業(yè)經(jīng)營性資金來源比較單一，而且周期性特征明顯，一般每月度或季度后根據(jù)完成工作量辦理資金結(jié)算，一些周轉(zhuǎn)資金的需求則需要通過使用注冊(cè)資本金、以前年度盈利資金、或者金融機(jī)構(gòu)貸款解決。正確合理做好資金收支計(jì)劃，保障施工生產(chǎn)有序進(jìn)行，是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)所在，當(dāng)出現(xiàn)資金缺口時(shí)，需要財(cái)務(wù)部門制定明確可行的融資方案，彌補(bǔ)資金短缺。目前適合施工企業(yè)的融資方案，按照融資成本從小到大排列，分別是反向保理、商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、票據(jù)貼現(xiàn)、貸款等；按照融資手續(xù)先易后難的順序，上述方案排列為：商業(yè)承兌匯票、銀行承兌匯票、票據(jù)貼現(xiàn)、貸款、反向保理。因此，規(guī)范化的融資性資金收入管理需要財(cái)務(wù)部門提前著手準(zhǔn)備融資手續(xù)、測算各方案融資成本，在企業(yè)出現(xiàn)資金需求時(shí)，根據(jù)成本效益優(yōu)先，兼顧效率的原則，化解資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。

施工企業(yè)通過建立規(guī)范的資金收入管理制度，將相關(guān)制度貫穿整個(gè)施工生產(chǎn)過程，對(duì)于保障企業(yè)生產(chǎn)所需現(xiàn)金流將起到至關(guān)重要的作用。

2.資金支出規(guī)范化。（1）經(jīng)營性資金支出。經(jīng)營性資金支出是企業(yè)日常支出的重要內(nèi)容，是各類生產(chǎn)資源、人力資源及時(shí)到位的有力保障。1）材料費(fèi)。“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，企業(yè)生產(chǎn)過程的前提是各項(xiàng)生產(chǎn)資料準(zhǔn)備充分，施工企業(yè)也是如此。在施工前，鋼材、水泥、砂石、混凝土、線纜等都需要提前進(jìn)行招標(biāo)采購，物資部門要本著成本效益原則簽訂采購合同，確定合理的預(yù)付款比例，保證材料及時(shí)進(jìn)場。支出管理規(guī)范化，就是要建立物資部與財(cái)務(wù)部門配合機(jī)制，合理確定付款期限、付款金額，避免集中付款可能帶來的資金緊張局面。同時(shí)，建立多種付款方式，采取開具銀行保函、承兌匯票等多種方式，合理延長付款周期，提高企業(yè)資金使用效率。2）勞務(wù)費(fèi)。經(jīng)營計(jì)劃部在完成對(duì)外報(bào)送驗(yàn)工計(jì)價(jià)資料的同時(shí)，還要負(fù)責(zé)審核參建勞務(wù)人員的工作量結(jié)算清單，用于與勞務(wù)工辦理結(jié)算手續(xù)。資金管理規(guī)范化要求這一過程做到對(duì)勞務(wù)結(jié)算金額小于同期對(duì)甲方驗(yàn)工計(jì)價(jià)金額，對(duì)勞務(wù)結(jié)算金額大于其應(yīng)支付的勞務(wù)人員工資金額。這是因?yàn)椋髽I(yè)的收入來源是甲方的驗(yàn)工計(jì)價(jià)，出現(xiàn)勞務(wù)人員結(jié)算大于對(duì)建設(shè)單位的驗(yàn)工計(jì)價(jià)的情況，很可能是對(duì)建設(shè)單位驗(yàn)工計(jì)價(jià)做少了或者對(duì)勞務(wù)人員結(jié)算做多了，這會(huì)使施工企業(yè)出現(xiàn)從甲方收取的工程款不足以支付勞務(wù)費(fèi)的局面，導(dǎo)致企業(yè)資金緊張；其次按照國務(wù)院、人力資源和社會(huì)保障部不得拖欠農(nóng)民工工資的有關(guān)規(guī)定，如果對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍結(jié)算小于勞務(wù)人員工資，很可能出現(xiàn)資金支出不足以支付勞務(wù)人員工資的情況。在完成結(jié)算手續(xù)的情況下，經(jīng)營計(jì)劃部要配合財(cái)務(wù)部門做好資金支付手續(xù)，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)費(fèi)支出管理規(guī)范化。3）其他直接費(fèi)、管理費(fèi)。施工企業(yè)的日常管理費(fèi)用按照是否與工程項(xiàng)目直接相關(guān)，可以分為其他直接費(fèi)和管理費(fèi)，這類型費(fèi)用一般由企業(yè)辦公室、后勤以及其他部門的零星支出構(gòu)成，按照資金管理規(guī)范化的要求，這部分費(fèi)用劃定的歸口管理部門通常是辦公室，辦公室應(yīng)該在年度預(yù)算的范圍內(nèi)合理安排，并會(huì)同財(cái)務(wù)部做好資金支出計(jì)劃，量入為出。4）財(cái)務(wù)費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用主要是企業(yè)融資產(chǎn)生的利息、辦理金融業(yè)務(wù)產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)等，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)和掌握金融機(jī)構(gòu)的利率和手續(xù)費(fèi)，按照成本效益優(yōu)先、效率優(yōu)先的原則做好融資方案，在企業(yè)需要融資保障時(shí)，能夠及時(shí)提供規(guī)范化的融資或者金融服務(wù)方案，同時(shí)按照企業(yè)制度要求，提高財(cái)務(wù)費(fèi)用支出管理的規(guī)范性。（2）資本性資金支出。資本性支出主要是用于施工企業(yè)購買辦公用房、施工機(jī)械以及達(dá)到固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的儀器儀表、電子產(chǎn)品等。資本性支出應(yīng)由使用部門提出申請(qǐng)，作為企業(yè)重大支出事項(xiàng)逐項(xiàng)列入年度預(yù)算，財(cái)務(wù)部門編制年度資本性支出預(yù)算，報(bào)公司審批后，在下一年度執(zhí)行。固定資產(chǎn)管理部門按照固定資產(chǎn)批復(fù)情況，結(jié)合使用部門的申請(qǐng)，簽訂采購合同，辦理款項(xiàng)支付，待物品購入后及時(shí)辦理領(lǐng)用及組資手續(xù)，完善內(nèi)部控制程序。

資金，是企業(yè)的血液，資金管理的好壞將直接影響企業(yè)的興衰。在行業(yè)低迷的情況下，規(guī)范化是施工企業(yè)資金管理的有效抓手，通過規(guī)范的組織架構(gòu)、規(guī)范的資金收支流程，確保資金收入及時(shí)，支出合理，以保障企業(yè)的現(xiàn)金流安全、可控。

篇8

日本造紙集團(tuán)，包括子公司、關(guān)聯(lián)公司在內(nèi)共有175家，從事以紙、紙漿的制造、銷售為主，進(jìn)而也在開展與紙有關(guān)的一些其它業(yè)務(wù)，以及木材、建材有關(guān)的土木事業(yè)、物流、清涼飲料的制造和銷售，除此以外，還有部分觀光、娛樂等事業(yè)。

日本造紙業(yè)的前身――十條紙業(yè)是昭和24年8月1日，作為舊王子紙業(yè)的第二公司之一而開始營業(yè)的，其后在平成5年與山陽國策紙漿合并改為日本紙業(yè)。

區(qū)別與集中

平成7年日本紙業(yè)開始制訂了每三個(gè)年度中的中期經(jīng)營計(jì)劃，平成12年是第二次中期經(jīng)營計(jì)劃的最后一年，平成13年度開始制訂了第三次計(jì)劃。第一次計(jì)劃的宗旨是：“獲得世界一流企業(yè)稱號(hào)的挑戰(zhàn)權(quán)”。第二次計(jì)劃的宗旨是：“構(gòu)筑世界一流企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。第三次計(jì)劃的宗旨是：“構(gòu)筑世界一流企業(yè)”。該公司的經(jīng)營宗旨是：區(qū)別與集中。按照詞面意義就是要以追求資本效率為經(jīng)營目標(biāo)，今后應(yīng)更加突出體現(xiàn)的是為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而采取的措施。

該公司根據(jù)區(qū)別與集中的經(jīng)營宗旨，平成11年末就關(guān)閉了歷史久遠(yuǎn)的都島工場，當(dāng)時(shí)職員們提出：“公司的經(jīng)營指標(biāo)難道不是營業(yè)額經(jīng)常性利益嗎?資本效率的觀點(diǎn)就是與城市地段的高低價(jià)格相平衡的利益相關(guān)，因而才決定關(guān)閉的吧?”等等有不同的反映。的確，在職員們的努力下，采納了他們的一些合理化對(duì)策，從而避免了走苦澀的黑字化道路。盡管在經(jīng)營計(jì)劃當(dāng)中明確地確定了以區(qū)別與集中作為本公司的前進(jìn)的道路，但它之所以沒能滲透到職工心目中，問題就在于沒有制訂一個(gè)預(yù)測其效果的內(nèi)部管理目標(biāo)。

計(jì)算制度的再構(gòu)筑

從資本效率的觀點(diǎn)出發(fā)，要把運(yùn)用于評(píng)價(jià)各企業(yè)或工場的利益由經(jīng)常性利益向著包含股東資本成本費(fèi)的利益轉(zhuǎn)化，而且，為了觀察資本成本費(fèi)的擴(kuò)展，投資利益率也同時(shí)作為一個(gè)指標(biāo)被引用了。今后，有必要從資本效率的低領(lǐng)域向高領(lǐng)域的經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)換，從而提高整體效率。這是全體職員理解其意義并付諸行動(dòng)的關(guān)鍵所在。為此，我們有必要使新的指標(biāo)更易懂，作為能夠具體提高效益的指導(dǎo)方針的指標(biāo)更單純一些。所以，從EVA的思想出發(fā)，雖然沒有謀求與會(huì)計(jì)利益融合，但考慮原來的EVA效果，避免使現(xiàn)在的利益有180度轉(zhuǎn)變所導(dǎo)致的缺陷，把將股東資本加到現(xiàn)在使用中的單純的經(jīng)常性利益指標(biāo)中從而判斷其效果。適用于各企業(yè)投資資本及加權(quán)平均資本成本的資本構(gòu)成也是來源于B/S的誘導(dǎo)。

作為日本造紙企業(yè)、重點(diǎn)紙漿企業(yè)有：報(bào)紙業(yè)、西洋紙企業(yè)、信息用紙、造紙紙漿。與紙有關(guān)的多角化企業(yè)有：液體紙容器企業(yè)、化成品企業(yè)、木材企業(yè)。紙漿企業(yè)是以同樣設(shè)備從事商業(yè)活動(dòng)的企業(yè)，因此，原本是同一企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)，在管理會(huì)計(jì)上必須分解為不同的銷售部門、不同的工場和不同的品種。這就是此次計(jì)算制度的變更工作所帶來的煩惱。工場的設(shè)備最終用在了制造哪個(gè)品種上呢?這較之原價(jià)計(jì)算體系比較容易掌握。但是，債權(quán)債務(wù)的分解方面都沒有這種體系，是要通過手工操作來一個(gè)個(gè)分解。其后，由于此種手工操作被體系化了，按照企業(yè)類別實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款的把握就變得容易了。

EVA是扣除稅款后的利益。但是，從前在企業(yè)管理當(dāng)中還沒有將稅款作為成本的概念。隨著股東資本成本概念的導(dǎo)入，在把稅金概念作為成本，管理將會(huì)變成混亂。稅金固然很重要，但它可能會(huì)反而成了移植資本成本的障礙。雖然不肯承認(rèn)營業(yè)利益赤字的企業(yè)的存在，有赤字，而且又沒有稅金被退還的機(jī)構(gòu)，就會(huì)失去總體的完整性。因此，雖然整個(gè)公司是扣除稅金后的狀態(tài)，但評(píng)價(jià)企業(yè)當(dāng)前狀況卻認(rèn)為是扣除稅金前較好。當(dāng)然，有一種來自于海外的反駁認(rèn)為稅金是重要的成本。

向集團(tuán)的導(dǎo)入

把投資資本分為企業(yè)資產(chǎn)和非企業(yè)資產(chǎn)，而投向有關(guān)公司的融通資金的即為非企業(yè)資產(chǎn)。由于非企業(yè)資產(chǎn)返還的是股息，企業(yè)只是領(lǐng)取股息，因此，在基層單位的評(píng)價(jià)中不能進(jìn)行非企業(yè)資產(chǎn)的評(píng)價(jià)。雖然卷入了連鎖經(jīng)營時(shí)代，報(bào)告會(huì)計(jì)先行一步，但管理會(huì)計(jì)也必須從連鎖的角度上來看問題――這一點(diǎn)正是我們?cè)谛手笜?biāo)的討論中深深體會(huì)到的一點(diǎn)。

平成12年在單位(基層組織)中進(jìn)行了先行導(dǎo)入，努力使其適應(yīng)指標(biāo)，同時(shí)也做好了向集團(tuán)各公司引進(jìn)的準(zhǔn)備。從平成13年度始，也決定向造紙集團(tuán)及大昭和造紙業(yè)引進(jìn)。在這里，用于加權(quán)平均資本成本的構(gòu)成成了一個(gè)問題。

日本造紙業(yè)的單獨(dú)D/E的比率是1.1倍，作為裝置企業(yè)的水平，即便就這樣使用也沒有什么問題，但當(dāng)用于集團(tuán)企業(yè)時(shí)就不能依照日本造紙業(yè)的資本構(gòu)成來行使了。況且B/S是某一天的資產(chǎn)狀況，從資本構(gòu)成的啟動(dòng)來看，有必要把資本構(gòu)成統(tǒng)一化。

導(dǎo)入的結(jié)果

本公司把這個(gè)指標(biāo)叫做NEP。不能夠做好NEP的企業(yè)就無法生存。即必須有盡早放手采取措施的意識(shí)資產(chǎn)的有效活用，庫存壓縮意識(shí)也更加強(qiáng)烈。今后，為了更進(jìn)一步的滲透、啟蒙活動(dòng)會(huì)變得更重要。因此，打算在電子會(huì)議室等這樣的地方積極地舉行一些NEP的PR和講習(xí)會(huì)。

篇9

全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化、集約化的管理模式，不是單純的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理和對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)的簡單分解，下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門，而是服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種現(xiàn)代化管理，是對(duì)企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一種綜合規(guī)劃，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，是以經(jīng)營責(zé)任考評(píng)為手段而完成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營活動(dòng)。具體特點(diǎn)如下。

全員參與，全過程管理，全方位考核。全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算批準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核等過程，需要企業(yè)各部門的員工共同參與。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算管理的層層分解，分解至各個(gè)部門，再分解至各個(gè)崗位，通過管理制度的制定和執(zhí)行，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和控制，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的執(zhí)行都是為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)定，進(jìn)行全過程監(jiān)控考核，覆蓋到管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，來實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

具有戰(zhàn)略性、前瞻性、機(jī)制性。施工企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)緊跟國家經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向，積極與市場接軌，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，分析自身在未來發(fā)展過程中存在的優(yōu)勢劣勢，制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，并輔以可操作的管理制度和管理流程，可考評(píng)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)指標(biāo)，明確各管理層級(jí)的責(zé)權(quán)利劃分，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)分解。施工企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)一般包括市場合同簽訂額、主營業(yè)務(wù)收入、利潤完成、資金上繳、管理費(fèi)用等，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行指標(biāo)分解，綜合協(xié)調(diào)相互之間的業(yè)務(wù)銜接，既能起到業(yè)務(wù)流程相互支撐的效果，又能發(fā)揮各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間監(jiān)督控制的作用，例如：當(dāng)年的市場合同簽訂額會(huì)影響主營業(yè)務(wù)收入，利潤完成和管理費(fèi)用的支出與資金上繳之間有內(nèi)在聯(lián)系，各業(yè)務(wù)部門通過數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，能驗(yàn)證預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性，為本年度預(yù)算的執(zhí)行和下年度預(yù)算的編制提供參考。全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題

管理層的全面預(yù)算管理意識(shí)淡漠。施工企業(yè)現(xiàn)在大多實(shí)施粗放型管理，實(shí)施集團(tuán)公司、分子（二級(jí)）公司、項(xiàng)目部三級(jí)管理，集團(tuán)公司作為一級(jí)管理層，下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃給二級(jí)公司，二級(jí)公司與項(xiàng)目部簽訂經(jīng)營責(zé)任書，下達(dá)年度經(jīng)營指標(biāo)，在建筑施工企業(yè)里，項(xiàng)目部是企業(yè)利潤實(shí)現(xiàn)的實(shí)施部門，真正的精細(xì)化施工管理是在三級(jí)組織項(xiàng)目部，項(xiàng)目部既要完成自身的年度經(jīng)營目標(biāo)，還要上交管理費(fèi)給二級(jí)公司，二級(jí)公司除了自己機(jī)關(guān)運(yùn)營管理費(fèi)用，還要上交一級(jí)公司管理費(fèi)，保證集團(tuán)公司機(jī)關(guān)的正常運(yùn)營，完成集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)如此層層分解，大家更加關(guān)注經(jīng)營目標(biāo)的完成，而忽略全面預(yù)算管理計(jì)劃的執(zhí)行、監(jiān)督與控制。因?yàn)榻?jīng)營計(jì)劃是粗放型的，預(yù)算管理是對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的細(xì)分，對(duì)目標(biāo)的分解更加具體、明確，落實(shí)到部門、崗位，更加具有可操作性、可監(jiān)控性、可考核性，計(jì)劃的落實(shí)依靠的是預(yù)算管理，計(jì)劃一定要落實(shí)到預(yù)算才能具有可操作性，可控制性，作為集團(tuán)公司和二級(jí)公司往往忽略的就是預(yù)算管理，關(guān)注的是指標(biāo)的完成，而項(xiàng)目部更加注重的是自身經(jīng)營計(jì)劃的完成，對(duì)預(yù)算管理的宏觀性認(rèn)識(shí)不足。

管理組織薄弱，管理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)單一。對(duì)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，對(duì)預(yù)算管理的組織設(shè)置也不夠重視。因?yàn)楣芾碣M(fèi)用的預(yù)算控制設(shè)在財(cái)務(wù)部門，所以預(yù)算管理的職能設(shè)置也就設(shè)在財(cái)務(wù)部門，殊不知，預(yù)算管理涉及到的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃執(zhí)行及控制調(diào)整在財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)反映，而且財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的不熟悉也可能造成反饋情況不及時(shí)，錯(cuò)過了計(jì)劃調(diào)整的機(jī)會(huì)，使得管理滯后，因?yàn)橛?jì)劃的調(diào)整引起的資源調(diào)配需要業(yè)務(wù)部門的組織協(xié)調(diào)，使得預(yù)算管理流于形式。而且財(cái)務(wù)人員偏重財(cái)務(wù)管理，只是注重?cái)?shù)字的歸集整理和計(jì)算，不能分析數(shù)據(jù)的內(nèi)涵，失去了對(duì)預(yù)算管理計(jì)劃性意義。有的企業(yè)編制預(yù)算時(shí)缺乏綜合性，各業(yè)務(wù)部門只參與自己部門的職能內(nèi)容的編制，未進(jìn)行橫向溝通，執(zhí)行起來監(jiān)督控制不利，橫向銜接不順暢，也是造成預(yù)算管理流于形式的原因之。預(yù)算人員責(zé)任心不強(qiáng)，對(duì)預(yù)算工作重視不夠，提供數(shù)據(jù)不科學(xué)，也造成預(yù)算管理工作不利。

打破管理瓶頸的措施

健全業(yè)務(wù)組織架構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)，建立監(jiān)督機(jī)制。完善的組織架構(gòu)應(yīng)該包括預(yù)算批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)及預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)，各企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式的不同設(shè)置相應(yīng)部門。以有限責(zé)任公司為例：股東會(huì)設(shè)置預(yù)算批準(zhǔn)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審批年度全面預(yù)算方案，董事會(huì)設(shè)置預(yù)算編制委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定全面預(yù)算方案，經(jīng)營層作為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，設(shè)置預(yù)算管理辦公室，可以在財(cái)務(wù)部門，也可以在經(jīng)營部門，預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果接受董事會(huì)的監(jiān)督，董事會(huì)可以設(shè)置監(jiān)督委員會(huì)，負(fù)責(zé)年度預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和實(shí)施改進(jìn)。

研究國家政策導(dǎo)向，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展依托國家政策，國家對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)投資的政策直接影響著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，建筑施工企業(yè)尤其如此，比如，國家對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資，對(duì)高鐵的投資，對(duì)水利工程的投資，都是引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)對(duì)投資市場的占領(lǐng)，意味著企業(yè)生存的能力。

優(yōu)化人力資源配置，提升人員綜合素質(zhì)。全面預(yù)算管理工作不是單純的工程預(yù)算，也不是單純的費(fèi)用控制，所以要求預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)管理能力較強(qiáng)，綜合素質(zhì)較高，不但有企業(yè)管理知識(shí)，還要有施工業(yè)務(wù)知識(shí)，財(cái)務(wù)管理知識(shí)，金融稅務(wù)知識(shí)，綜合組織協(xié)調(diào)能力，與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、金融稅務(wù)單位、政府行政主管單位等相關(guān)人員的溝通交流能力。這就要求管理人員在日常的工作和學(xué)習(xí)中鍛煉充實(shí)自己，豐富學(xué)習(xí)內(nèi)容，拓展學(xué)習(xí)的深度和廣度，關(guān)注國家經(jīng)濟(jì)政策，分析政策導(dǎo)向。熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，研讀《建筑法》《招投標(biāo)法》《會(huì)計(jì)法》《稅法》，尤其是現(xiàn)在面臨營改增的稅制大改革，施工企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，在日常管理中如何考慮依法納稅。

實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，注重過程管理。施工行業(yè)的特點(diǎn)注定了過程控制要實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，僅以工程造價(jià)為例：建筑行業(yè)資源人材機(jī)的價(jià)格主要受市場調(diào)節(jié)，近年來，人工費(fèi)的漲幅很大，材料費(fèi)波動(dòng)不可預(yù)料，機(jī)械費(fèi)呈下降趨勢。隨著工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范的推廣普及，定額計(jì)價(jià)逐漸退出施工行業(yè)的計(jì)價(jià)范疇，現(xiàn)行的計(jì)價(jià)軟件逐漸引入市場材料價(jià)格，實(shí)時(shí)進(jìn)行造價(jià)的調(diào)整，在全面預(yù)算管理中有很好的效果。各類計(jì)劃調(diào)整實(shí)時(shí)跟進(jìn)。

項(xiàng)目成本是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是開展經(jīng)濟(jì)核算、加強(qiáng)成本控制的基礎(chǔ)，也是企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，因?yàn)轫?xiàng)目成本周期長，隨市場波動(dòng)大，控制難度大，重視項(xiàng)目成本在過程中的歸集整理，在實(shí)踐中總結(jié)如下做法僅供參考。

招投標(biāo)階段。對(duì)于建設(shè)單位提供的招標(biāo)清單工程量應(yīng)核對(duì)，根據(jù)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)深度和工程清單中對(duì)工程內(nèi)容的描述，重點(diǎn)關(guān)注暫定材料價(jià)格和暫列金額部分，預(yù)測施工過程中可能變更的分部分項(xiàng)工程，在招標(biāo)答疑時(shí)應(yīng)要求甲方予以澄清說明，以便為工程中標(biāo)后簽訂合同竣工結(jié)算做準(zhǔn)備。報(bào)價(jià)說明中對(duì)一些模糊不清的地方應(yīng)予以說明。對(duì)于政策性調(diào)整的文件應(yīng)在合同中予以注明，涉及稅務(wù)調(diào)整、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則調(diào)整的部分應(yīng)嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)的要求。

施工階段。重點(diǎn)關(guān)注施工前期的場地準(zhǔn)備情況，是否達(dá)到合同要求的五通一平，圖紙是否及時(shí)提供，甲方開工手續(xù)是否辦理，甲方資金是否到位，甲方開工許可證是否辦理，這些甲方的因素會(huì)造成施工方的窩工，如果不及時(shí)處理，收集資料，留存依據(jù)，若等到結(jié)算階段，索賠起來難度很大。過程中氣候因素的影響、周邊施工環(huán)境的影響、社會(huì)因素的影響等因素也要實(shí)時(shí)關(guān)注，總之在施工過程中，只要出現(xiàn)不利于施工計(jì)劃按時(shí)完成的因素，就要結(jié)合經(jīng)濟(jì)效益的影響，使成本降到最低，保證施工方經(jīng)濟(jì)效益。

竣工結(jié)算階段。工程竣工后，應(yīng)及時(shí)歸集成本，并視具體情況預(yù)測結(jié)算費(fèi)用、后期維修管理費(fèi)用等，做到成本封口，做到不丟不漏，完整合理。根據(jù)實(shí)際成本的發(fā)生情況，全面梳理結(jié)算資料，做到結(jié)算資料詳實(shí)準(zhǔn)確，有理有據(jù)，以此控制預(yù)算費(fèi)用的合理性。

篇10

［關(guān)鍵詞］ 集團(tuán)；內(nèi)部控制；預(yù)算管理

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部控制作為一種價(jià)值控制和綜合控制，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。如何強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，成為當(dāng)前我國企業(yè)管理改革和發(fā)展中亟待解決的問題。特別是在后金融危機(jī)時(shí)代，研究如何建立一套行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)我國企業(yè)的內(nèi)部控制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1．1某集團(tuán)企業(yè)簡介

某管業(yè)集團(tuán)是一家經(jīng)國家工商行政管理總局批準(zhǔn)注冊(cè)的大型企業(yè)集團(tuán)，組建于1999年。在先進(jìn)的理念引導(dǎo)下，集團(tuán)飛速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)樹立了良好的聲譽(yù)。集團(tuán)目前在國內(nèi)擁有多家生產(chǎn)基地，多家銷售分企業(yè)或辦事處，銷售機(jī)構(gòu)遍布全國。產(chǎn)品已成功地打開了國際市場。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有高素質(zhì)員工萬余名，其中有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)人員百余名。企業(yè)現(xiàn)有高層管理人員均具有大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)每年還選派高級(jí)員工到著名商學(xué)院研修，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法。

1．2某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

1．2．1法人治理結(jié)構(gòu)不完善

在原有管理框架下，縱向多級(jí)法人眾多，權(quán)、責(zé)、利不對(duì)稱，其業(yè)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、資源分配均各行其事，每個(gè)法人單位都有投資權(quán)，加之集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的約束手段，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)集中管理能力弱化，直接后果就是“亂放賬、亂擔(dān)保、亂投資”三亂現(xiàn)象比比皆是，損失巨大。

1．2集團(tuán)企業(yè)缺乏內(nèi)部控制手段

包括資金、信息在內(nèi)的系統(tǒng)資源，在原有法人治理結(jié)構(gòu)情況下很難實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面，各級(jí)法人均擁有融資權(quán)，資金占用與產(chǎn)出回報(bào)不掛鉤，現(xiàn)金管理不集中，普遍存在在部分單位大量存款閑置的同時(shí)卻有其他單位大量從銀行貸款、多頭對(duì)外融資等不合理現(xiàn)象。信息方面，包括客戶、商品等核心業(yè)務(wù)信息封閉。

1．3 內(nèi)部控制制度的約束力弱

集團(tuán)企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，也缺乏以優(yōu)化資源配置為核心的激勵(lì)約束手段。人力資源管理落后，沒有嚴(yán)格實(shí)施以績效為核心的員工考核制度，未真正建立淘汰機(jī)制，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)行政色彩濃厚、“官本位”比較嚴(yán)重。正是基于對(duì)上述兩大系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的自覺認(rèn)識(shí)，某集團(tuán)清醒地意識(shí)到，要真正防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)市場化的艱難蛻變，必須主動(dòng)、積極地推進(jìn)內(nèi)部控制體系的建設(shè)。

2某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

對(duì)于機(jī)構(gòu)眾多、約束弱化的某集團(tuán)來說，要推進(jìn)內(nèi)部控制體系，必須理順集團(tuán)企業(yè)與各單位的關(guān)系，建立強(qiáng)有力的集團(tuán)企業(yè)管理架構(gòu)，同時(shí)，堅(jiān)決利用資源集中、信息化建設(shè)、人力資源管理等手段，保證集團(tuán)企業(yè)管理理念向下得到切實(shí)貫徹。

2．1建立強(qiáng)有力的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制架構(gòu)

集團(tuán)在經(jīng)營中心整合過程中，對(duì)過去縱向的多級(jí)法人體系和橫向的盲目多元化進(jìn)行大規(guī)模清理，對(duì)不創(chuàng)造價(jià)值或無發(fā)展?jié)摿Φ臋C(jī)構(gòu)進(jìn)行撤并、重組，對(duì)存續(xù)下來的各級(jí)法人企業(yè)弱化其獨(dú)立法人的行為功能。在新的管理框架下，集團(tuán)企業(yè)成為戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，并對(duì)財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)垂直管理；各子企業(yè)在承擔(dān)預(yù)算的范圍內(nèi)，對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行自主決策，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。

2．2推行資金集中管理

資金管理是內(nèi)部控制管理的重中之重，以前的違規(guī)事件無不與資金管理松懈有關(guān)。2007年起，某集團(tuán)開始推進(jìn)資金集中工作，一方面集中融資權(quán)，取消子公司對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，由集團(tuán)企業(yè)直接對(duì)外融資，防范了亂貸款和亂擔(dān)保，更重要的是，通過資金集中，加強(qiáng)了對(duì)各單位業(yè)務(wù)運(yùn)行的監(jiān)控；另一方面，突出集團(tuán)企業(yè)資源配置功能，集團(tuán)企業(yè)按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置，使資金配置向核心經(jīng)營能力強(qiáng)，投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。

2．2改革人力資源管理體系

2007年起，某集團(tuán)開始不斷改革人力資源管理體系，徹底改變過去人員任免與經(jīng)營業(yè)績相分離的體制，實(shí)施了一系列改革，包括取消行政級(jí)別，優(yōu)化用人機(jī)制，關(guān)鍵崗位人員競爭、擇優(yōu)上崗，能上能下，實(shí)施以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業(yè)績掛鉤等。在建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，加大懲處力度，對(duì)違規(guī)事件嚴(yán)格懲處，視情節(jié)輕重，分別予以責(zé)任人行政處分或行政處理，對(duì)給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失者，實(shí)施經(jīng)濟(jì)處罰，對(duì)涉嫌觸犯法律者，移交司法機(jī)關(guān)追究法律責(zé)任。

3某集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系實(shí)施的效果

經(jīng)過一系列大刀闊斧的改革，某集團(tuán)基本形成了“點(diǎn)”、“線”、“面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系。在“點(diǎn)線面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系中，全面預(yù)算管理是其內(nèi)部控制體系的核心，其貫穿事前、事中、事后經(jīng)營全過程，涵蓋風(fēng)險(xiǎn)、資金、薪酬等關(guān)鍵指標(biāo)，保證了風(fēng)險(xiǎn)的可知、可控和可承受。

3．1 事前管理

以戰(zhàn)略規(guī)劃為主線，包含年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算制定和質(zhì)詢。集團(tuán)雖然處于多元化經(jīng)營的態(tài)勢，但每個(gè)戰(zhàn)略單元尤其是大商品中心必須突出主業(yè)、突出經(jīng)營的專業(yè)化，每年必須滾動(dòng)修訂3年戰(zhàn)略規(guī)劃，并把規(guī)劃頭一年的具體措施細(xì)化為可操作的年度經(jīng)營計(jì)劃，進(jìn)而數(shù)字化、表格化，形成經(jīng)營預(yù)算。同時(shí)，集團(tuán)每年都要對(duì)各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)詢，糾正偏差。在這種機(jī)制下，財(cái)務(wù)預(yù)算不再是拍腦袋，更不再是財(cái)務(wù)人員玩數(shù)字游戲，而是實(shí)實(shí)在在由經(jīng)營者謀劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃為依托，反映企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，反映股東意志。這種管理模式明確了企業(yè)經(jīng)營的方向，劃清了企業(yè)經(jīng)營界限，杜絕了企業(yè)偏離主業(yè)、機(jī)會(huì)主義、盲目經(jīng)營的問題。交易合同事前管理主要體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和效益預(yù)算；每筆交易合同在簽約前，必須通過風(fēng)險(xiǎn)部、法律部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和財(cái)務(wù)部門收益成本預(yù)算審核，確定是否授信和敞口庫存規(guī)模。事前嚴(yán)格審批合同，有效淘汰了高風(fēng)險(xiǎn)、低收益、交易條件差的業(yè)務(wù)。

3．2事中管理

某集團(tuán)每月匯總各經(jīng)營單位業(yè)績，分析經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施出現(xiàn)差異的原因，查找存在的問題，及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)；每季度召開績效評(píng)價(jià)會(huì)議，點(diǎn)評(píng)各單位業(yè)績，提醒注意問題，要求改進(jìn)；每半年召集關(guān)鍵崗位人員開會(huì)評(píng)價(jià)業(yè)績和問題、提出改進(jìn)要求。交易合同的事中管理主要體現(xiàn)在監(jiān)控流程，降低交易風(fēng)險(xiǎn)：前臺(tái)和中后臺(tái)職能分離，合同簽訂后的執(zhí)行工作由獨(dú)立的中后臺(tái)負(fù)責(zé)處理。在提供服務(wù)的同時(shí)，中后臺(tái)負(fù)責(zé)監(jiān)督每筆合同的交易進(jìn)程，監(jiān)控物流和貨權(quán)，監(jiān)控預(yù)算資金的實(shí)際占用規(guī)模及其流向，監(jiān)控授信、敞口庫存和期貨交易等風(fēng)險(xiǎn)暴露程度，分析合同執(zhí)行情況與預(yù)算的差異及其原因。出現(xiàn)異常情況，及時(shí)匯報(bào)并采取諸如保護(hù)貨權(quán)、催收欠款、及時(shí)止損等果斷措施。

3．3 事后管理

集團(tuán)以價(jià)值管理理念為指導(dǎo)，建立并完善了有特色的績效評(píng)價(jià)體系，通過制定平衡記分卡，從上至下逐級(jí)考核，形成了“金字塔”式的績效管理責(zé)任鏈。集團(tuán)每季度對(duì)各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略成長、經(jīng)營業(yè)績、內(nèi)涵質(zhì)量、流程管理水平和人力資源開發(fā)等方面進(jìn)行考核，并與年初制訂的經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算以及歷史同期水平、同行業(yè)水平進(jìn)行比較，分析差異原因，查找薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)措施，促使各企業(yè)從過去單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向追求企業(yè)健康、快速、可持續(xù)發(fā)展。2008年政府相關(guān)單位對(duì)某集團(tuán)的內(nèi)部控制體系給予如下評(píng)價(jià)：有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范控制意識(shí)，管理制度不斷改進(jìn)，經(jīng)營決策科學(xué)化不斷提高。投、融資對(duì)外擔(dān)保等風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制較健全，債權(quán)、債務(wù)管理制度較完善，壞賬比例低，企業(yè)信譽(yù)好。安全質(zhì)量控制制度有效，事故率處于行業(yè)較低水平。

總之，某集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)取得了良好成效，其以全面預(yù)算管理為核心構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系的做法也頗具代表性。

主要參考文獻(xiàn)

［1］史志貴．試論推進(jìn)我國企業(yè)全面預(yù)算管理［j］．經(jīng)濟(jì)師，2005（2）：284－285．

［2］何瑛．全面預(yù)算管理的體系框架和主要功能［j］．經(jīng)濟(jì)與管理研究，2005（2）：55－58．

［3］寧向東．公司治理理論［m］．北京：中國發(fā)展出版社，2005．