導語：如何才能寫好一篇財務共享服務中心研究背景，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：互聯網；財務共享服務中心；策略

毋庸置疑，目前我國互聯網環境已經逐漸成熟，大數據和互聯網已經對各行各業各領域產生了重要影響，其中也包括財務領域。“十三五”規劃已經將“互聯網+”作為我國發展戰略之一，且政府報告中多次提出互聯網分享經濟將會是我國未來的主要經濟發展方式。互聯網技術的普及逐漸推動著財務領域由傳統化轉變為基于大數據和云計算的電算化。傳統財務運營成本高、運算效率低，這嚴重制約了企業的戰略實施和戰略決策；而現代財務模式運算速度快、運算準確性高，這將會大大提升集團企業的財務效率。但是隨著互聯網環境動態性與競爭性的劇烈增加，集團財務共享服務中心建設仍然存在諸多不足。鑒于此，本文試圖通過分析共享服務中心平臺架構，提出建設集團財務共享服務中心的策略。

一、財務共享服務中心建設的意義

財務共享服務中心是近幾年互聯網環境逐漸成熟的一種產物，它實質上是將不同地點或國家的財務流程進行再造和重組的一種手段。它的戰略目標是集團企業的可持續發展，它的核心是創造財務價值，它的基礎是財務流程的化，它的目的是降低運營成本、提升運營效率。建設財務共享服務中心的意義主要體現于三方面：一是降低運營風險和成本，共享服務中心可以幫助財務人員快速的處理各企業同質性業務，規避個別企業暗箱操作財務的風險，同時業務集中處理減少了集團企業的固定設備、人力成本等投入；二是財務共享服務中心有益于提升工作效率，它主要是通過整合財務流程實現實時生成財務信息的一種手段，這大大縮短了財務處理周期，且互聯網信息分享速度加快了財務信息處理速度，最終導致了財務共享服務的資源整合效率提升；三是共享服務中心有益于價值創造和戰略實現，財務工作的服務化、流程化和標準化促進了集團企業的規模化、專業化和市場化，此外財務流程的簡化和財務工作的集中化使得一些財務人員可以在財務分析等工作上投入更多的精力，因此它將會大大益于集團企業的價值創造和戰略實現。

二、互聯網時代財務共享服務中心平臺架構分析

（一）互聯網時代構建共享服務中心平臺架構的影響因素

目前互聯網+、大數據、云計算等技術已經對各行各業產生了重大影響，對財務領域而言，傳統財務在短時間內已經不能滿足獲取數據的及時性、容量性，這也促進了財務領域必須使用云計算等對財務工作進行重組。根據以往文獻，共享服務中心平臺架構的影響因素可以歸納為以下幾方面：一是云平臺，傳統的會計人員往往關注的是底層的計算環境，但是云計算促進財務人員已經不將精力投入到底層的計算環境，而是將精力投入到應用層的功能模塊；二是大數據，傳統的數據處理主要是手動收入，但是大數據改變了這種財務模式，在大數據環境下可以通過虛擬環境進行數據收集，其中數據的存儲和提取均通過云實現，而且云數據庫和云服務器為財務數據提供了安全保障。

（二）互聯網時代構建共享服務中心平臺架構

互聯網時代共享服務中心平臺架構可以分為客戶端和云端兩部分，其中客戶端主要包括應用層和接入層，財務人員可以通過接入設備進行身份認證，然后進入應用層，調用集團財務信息完成財務共享服務，同時可以保存財務信息資源；云端主要包括網絡服務層、數據管理層、應用支撐層和應用層，其中網絡服務層主要提供功能實現，數據管理層主要由決策數據、業務數據、基礎數據和元數據構成，提供財務共享的數據存儲，應用支撐層主要提供共享服務的技術支撐，應用層主要提供財務共享服務的功能模塊。

互聯網時代構建共享服務中心主要先通過集團、分子公司終端的身份識別和權限鑒別，從這里分為兩條路徑，一是縱向傳輸給財務數據獲取模塊，經過圖像掃描、條碼識別和USB協議，然后將財務數據傳輸給安全傳輸模塊，經過前端服務器到達原始數據、財務各組，最后傳輸給共享中心；二是橫向傳輸給財務數據安全傳輸模塊，然后傳輸給前端服務器，然后經過SaaS、PaaS和IaaS到達財務數據挖掘模塊和財務數據存儲模塊，最終到達財務共享服務中心。總之，無論橫向傳輸還是縱向傳輸，平臺架構搭建均是對數據安全和數據篩選的重要保障。

三、互聯網背景下集團財務共享服務中心建設策略

（一）強化頂層設計和平臺建設

財務共享服務中心是對傳統財務模式的改革，它涉及到對財務職責及財務崗位的重要調整，大部分財務人員可能已經不再主要關注財務底層，而是關注財務頂層設計，開始設計企業的戰略目標等，因此互聯網背景下共享服務中心要求集團企業財務做好戰略部署，下屬成員企業要積極參與財務共享中心的頂層設計，嚴格按照中心計劃進度完成。此外，互聯網背景下財務共享需要建立強大的數據平臺作為支撐，例如緩存處理、分布式、大數據、云計算等技術平臺，通過平臺實現經濟業務與財務核算轉化流程的梳理，并通過平臺與資產系統、人力系統及其它系統進行快速的信息交換，同時在緩存處理、分布式、大數據、云計算等技術平臺搭建時要使業務數據自動生成財務信息，減少人工錄入信息偏差。

（二）關注數據安全和數據價值

在互聯網環境下，數據安全和數據價值是集團財務共享中心建設的首要任務。首先是數據安全，這在一定程度上決定了云平臺的可信度，它主要包括財務數據安全存儲、沙箱隔離保護、財務數據安全傳輸、用戶身份鑒別和授權。在財務數據安全存儲方面，按照TCG2014年頒布的TPM2.0數據庫規范，這部分要加重數據恢復、數據備份和數據加密等方面，并可以采用數據云數據CDMI接口規范集團企業財務數據挖掘方式和傳輸方式；在沙箱隔離保護方面，沙箱保護主要是用不同的應用程序應用在不同的服務器上，保證數據程序的安全系數；財務數據安全傳輸主要是以SSL協議為銜接各企業的前端服務器的接入口，防范在傳輸過程中被偽造、篡改和截獲；用戶身份鑒別和授權是通過密鑰技術進行平臺認證以限制人員權限。以上四方面是確保數據安全的必要措施，集團企業要實時改進自身財務數據安全技術。其次是數據價值，數據實現云計算和互聯網技術的前提是數據的價值性，數據倉庫就是數據價值的過濾器，它將數據分為不同的模塊，然后運用結構化和非結構化的數據模式進行重組，篩選潛在的價值財務信息，做出正確決策。此外，與財務共享服務相匹配的績效考核方式也是必要的措施之一，筆者建議平衡積分卡工具的使用，即從學習與創新、內部流程、顧客、財務四方面進行績效考評。因此，保障數據安全、數據價值性及與之相匹配的考核制度是財務共享服務模式當下必須要完成的。

四、結語

云計算和互聯網環境的日益成熟，各行各業均受其影響，其中財務領域也不例外。現代財務模式主要采用的是集團財務共享服務模式，這種模式彌補了傳統財務模式的成本高等弊端，但是如果要解決及時性問題，仍然需要依賴于互聯網等技術平臺。本文基于互聯網下財務共享服務模式的現狀，主要介紹了平臺架構和策略研究兩方面，其中平臺架構是基于云計算下的財務流程梳理，策略研究是基于互聯網下的數據安全和戰略實現。但是限于時間與篇幅，本文并不能更詳細的解釋財務共享模式下的其他關注點，有待后續研究進一步完善。

參考文獻：

[1]張海慶.電力集團公司財務共享中心建設框架構想[J].商，2015（41）：174-174.

[2]呂賽鵑.基于云計算的集團財務共享服務中心構建研究[J].管理觀察，2016（24）.

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作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題。”

陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。

短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。

在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。

在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。

解放“自己”

在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。

通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。

無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。

但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。

回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。

財務如何解放“自身”的“生產力”？

其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。

無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。

中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。

如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。

云服務

中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。

有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。

到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。

在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。

陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。

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一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業未來發展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升

企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。

2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。

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（一）產生背景

隨著全球經濟迅猛發展，集團企業快速發展擴張，會計實務面臨越來越大的機遇和挑戰。在企業發展的歷史舞臺上，財務部門正在從價值保障者的角色向價值創造者轉換過渡。財務部門對企業集團的戰略決策影響力日益凸顯，其職責不斷擴大的同時對其專業化分工的要求也在增加。財務共享服務中心的理念已經逐漸被全球諸多大型跨國企業集團推廣應用并實施，財務管理領域得到了更新的拓展和延伸。

財務共享服務中心（簡稱SSC），是企業將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業務職能權限的劃分。具體來說，它指的是企業或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實體會計業務都集中匯總到共享服務中心，進行統一會計記錄和報告。

（二）財務共享服務的內容

真正想要了解財務共享服務中心對企業集團帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內容。財務共享服務提供的內容范圍很廣，有財務基礎的運營內容，還會涉及企業的戰略發展及最后的決策支持。

通過建立財務共享服務中心模式，應收賬款、應付賬款的管理更加規范合理，通過統一的管理審核和數據處理、現金資金的運用，客商、供應商及產品的統一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務發票的制作和統一傳送、質量檢查、管理，以及固定資產和折舊的管理等，都由集團統一制定相應的規章制度，所屬單位統一規范化執行。

基礎的財務運營內容統一之外，還有對外提供的財務報告及各種外部報告，最后是企業集團的未來規劃和分析，這些管理會計涉及內容也受到財務共享服務中心的影響。向政府或審計部門提供的財務報告等內容，以及企業的各類重大事項登記備案，企業的預算、成本核算及管理、各類標準化報告的編制、三大能力（盈利能力、運營能力、償債能力）的分析，都離不開財務共享服務內容。

企業集團的戰略投資及規劃、結算與合并，包括企業整體稅收籌劃、稅務相關的會計調整事項，站在戰略層面提供相應的服務內容。

二、財務共享服務中心的意義和重要性

共享服務中心是在一定范圍內，將各實體共用的職能和功能集中，最后統一向各個部門或業務單元提供高質量低成本的標準化服務。它集中了一個公司或企業的幾乎各個部門所有職能，財務、法務、信息技術、人力資源、業務、研發等各項內容。通過集中各項職能內容，可以形成規模效應，最終并且有利于職能執行的質量和一致。

企業集團資產規模加速擴大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實體分子公司地區分布廣泛，財務流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態。資金集中財務管理是大型企業發展的必經之路，這是技術和系統共同創新的結果。

傳統的普通財務管理模式隨著企業集團規模的日益擴大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機構繁冗，各所屬單位運營效率參差不齊，服務水準各有不同，無法實現良好的規模效應。實施財務共享服務中心的企業集團后，顯著的優勢有以下幾個方面。

（一）降低企業成本

傳統的財務管理模式下，財務人員純靠手工能力去審核各項原始單據、票據，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務工作進展緩慢。財務實現共享，組織機構必然更加精簡高效，各個業務單一的非核心及重復流程都被刪減，轉移到統一且獨立的財務共享服務中心。通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少員工數量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。

（二）提高企業運營效率

過去傳統的財務基礎工作被剝離后，復雜重復性高的工作變得簡單化標準化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠區域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業財務管理水平，同時對于會計人員的專業技術水平要求更高，需要這類企業的財務人員更多的偏向企業管理方面的研究和實踐，需要企業財會人員不斷提高自身專業水平修養，以不斷適應新形勢。

（三）強化財務管控

在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯后。財務共享服務中心可以對所有子公司采用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，能夠及時掌握全集團的實時財務信息。實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。

系統流程代替人工審核復核流程，且統一規劃、制度化、標準化，集中管理所有分子機構業務內容，避免了分子機構各自執行自己的規則制度和財務管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規范統一，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。

（四）最終目標能夠增加企業集團價值

作為更高層次的財務集約化形式，財務共享中心能夠加強對財務信息的掌控，并提高企業生產運營效率和質量，采取有效措施降低業務等部門成本支出，有效促進企業集團的發展。財務共享服務中心有一定的自主權，具有一定的獨立性，運作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業集團整體戰略目標服務，永遠不能突破企業集團的邊界，最終是通過服務模式不斷增強企業集團的價值，這是財務共享服務的終極目標。

三、構建財務共享服務中心現存的問題和建議

（一）財務共享服務中心建立初期困難較多，需強有力的組織保障

任何一個新事物的發展道路都是曲折布滿荊棘的，財務共享服務是一個全新的財務管理模式和理念，其在開創初期面臨眾多的事項調整，顛覆了傳統的財務管理模式，它的建立需要強大的信息技術支撐，打造創建全新的財務流程系統必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實后盾，配備專業的技術開發人員，一段時間的研發支出，都是在所難免的。

從賬務處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統輔以支持。具體包括，企業員工費用報銷流程系統、生產流程系統、業務部門銷售流程系統、法務部門審核合同系統，等等，每個環節都需要緊密相連，財務數據嵌入其中，串聯企業生產經營的所有環節都需要高額投入。要做到更加規范化、專業化，財務共享服務中心的開創初期必然不是簡坦的。其最終目標之一也是為了節約企業經營成本，在創建過程中，也就必須考慮成本節約，辦公地點、人員安置，組織架構的更改，這都需要一段時間的適應和規范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達到盈虧平衡點的耗時會較長，對于一個企業的資金運作是一定的考驗。

解決這個問題，筆者認為企業建立強有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務共享服務模式，不僅僅是企業某一個層面或業務部門人員認可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認可、支持。在企業集團總部設立的財務共享服務中心，意味著財務權的收回和集中，下屬各單位及部門的財務部門一定程度上權利被改變，這是公司內部架構的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術人員如何完成財務共享服務中心整體設計，并且還要考慮到完善和適應本企業或集團的所有業務流程內容，做到無縫銜接實在是一項極大的挑戰，一段時間內都將會是磨合期。

前面多次提及，財務共享服務模式要求的專業性極強、涉及面極廣，需要整個企業各個層面單元的配合實施，這是一項具有先進的管理理念的模式，一項龐大的系統工程，需要有統一專業的技術作為背景支撐。

（二）沖擊企業文化，加大了對管理人員的信息判斷能力

財務共享服務中心的建立，意味著企業集團（尤其是跨國企業）無論是在哪個國家、地區的財務業務都需要集中在同一個地方（一般是企業總部）進行統一處理。這樣就打破了企業一貫的業務處理流程，而有些區域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務等政策，在處理具體的業務問題或會計賬務處理時，很可能因為與當地政府溝通出現偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業集團失去優惠政策，也可能不能享受稅收優惠等內容，從而導致企業失去一定的優惠機會成本。管理人員能否及時或者根據部分信息預測到后續相關問題，提前采取措施，未雨綢繆至關重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進一步的要求。

另一方面，企業集團整體內部所有經濟業務與財務等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業管理人員對信息的判斷審核能力要求加強。僅僅是從流程系統中對不同地區人員產生的經濟業務進行復核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內容是否真實合法，距離的遙遠對判斷帶來了一定的難度和風險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預算為標準，即事前控制必須把握住風險控制在前，防患于未然。其次，信息技術系統與企業集團的組織架構、業務流程三者之間的關系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務管理與業務管理之間的關系是首要內容。

構建財務共享服務中心，可以從這幾個環節考慮。首先必然是考察準備期，企業針對自身情況，結合企業目標和愿景，通過準確的戰略定位，對實施財務共享中心進行決策，達到管理層一致認同，并對可行性和必要性進行全面分析。第二步，對財務共享的范圍進行劃分，具體到納入財務共享的流程內容，主要是重復性、易標準化的、非關鍵業務等，例如應收應付賬款、費用報銷、總賬。第三步，建立信息技術支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構調整必須平穩過渡，促使各業務單元涉及的財務人員轉型等。

（三）部分人員流失及工作內容枯燥

建立財務共享服務中心，前期或許會因為構建全新的流程系統及ERP系統做輔助而需要大量專業人員的加入和協助，在較長的一段磨合期內，都會保留專業的技術人員為各所屬分子公司財務人員答疑解惑。但是共享中心構建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎崗位的財務人員工作內容已經交由集團總部的財務人員處理，也就使得企業集團內部財務人員崗位需要進行調整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務人員流失。同時，在總部財務共享中心處理基礎財務賬務內容的財務人員不需要與企業集團各所屬單位的業務部門直接接觸，只能是通過流程系統接觸到一堆電子信息和數據內容，其工作也是按照標準工作流程只負責業務處理過程的某一環節，重復性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實質性的技術含量，難免會有消極懈怠懶散的現象出現。另外，因為財務共享模式前期大量投入資金成本，短期內無法看到直接的利益收入，企業領導層或許會出現為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴格把控費用支出，間接加速員工離職。

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關鍵詞:電子商務；共享服務中心；風險因素；對策

一、電子商務及共享服務中心的概述

電子商務是一個以Internet/Intranet網絡為架構，以交易雙方為主題，以銀行支付和結算為手段，以客戶數據庫為依托的商業模式。電子商務的基本內涵就是利用互聯網進行商務活動。電子商務的發展，推動了企業朝超越國界、地理范圍地迅速擴張，使企業的規模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務中心這種新的管理模式應運而生。

在電子商務環境下，共享服務中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統模式的特點，集中化模式（如利用新技術、規模經濟效應和縮減編制）、分散模式（如客戶導向、靈活應變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰略性業務活動的負擔）。一般的服務范圍包括：財務、基金、人力資源、信息系統、法律、市場營銷、采購及研發。在資訊應用調查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務資訊平臺下應用的主要趨勢。

二、實施共享服務中心的風險因素

盡管電子商務提供了信息共享的途徑，但是成功實施SSC不是一蹴而就的事，實施SSC的風險主要指在實施SSC的過程中，從戰略評估、SSC的設計、SSC的實施、運營SSC和不斷提高整個過程，由于企業或機構的管理基礎、人力資源基礎、項目實施能力以及集成管理能力的特殊性所導致的各種風險。除了傳統的實施電子商務風險外，還有共享服務中心實施過程中自身的風險。

1.管理方面的風險

（1）管理變革的風險。SSC的實施，從業務到人員、組織結構都會發生重大改變，而且

這種改變在短期內不能收到立竿見影的成效。

作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統分析與設計

（2）實施隊伍組織的風險。實施隊伍成員的態度、能力以及團隊之間的合作程度等都將

直接影響到項目的質量。

2.戰略方面的風險

（1）共享業務范圍的確定。現在，可共享的業務也擴展到基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等領域。由于選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，將會給試運行SSC帶來內部阻力，給項目帶來運作風險。

（2）選址策略。共享服務中心的地址選擇應參考成本/收益、當地經濟和政治環境、稅收、

法律、資產和人力資源等多方面因素。這些因素關系到SSC的運營利益和績效，直接影響實施SSC的成敗。

（3）實施方法的風險。選擇不恰當的實施方法，將增加SSC的實施成本，甚至造成實施

SSC的失敗。

3.技術方面的風險

（1）電子商務安全問題

。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問

題等都是技術方面的基本問題。（2）ERP系統的選擇。SSC的實現大多數都是借助ERP系統來實現的。ERP系統需要

運行在信息化基礎設施的平臺上，ERP系統需要和企業信息化基礎設施有很好的匹配。除ERP系統外，還有一些關鍵系統如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些技術的設計和選擇影響流程的設計和SSC的成功運營。

（3）系統的集成。企業中原先各自分離開發的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發

生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內部機制，規范共享需要的數據庫的數據和協調各方的利益，周全考慮進行系統集成。

（4）流程風險。實施SSC涉及的流程包括各業務單元內部操作的流程、SSC的運作流程、

業務單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應商或客戶之間的溝通流程。這些流程設計的合理性會影響SSC的運作效率，是SSC成功運營的重要因素。

4.環境方面的風險

（1）文化

文化差異可以阻礙技術的標準化，也可以給服務質量的標準化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產生文化沖擊.

(2)經濟環境。宏觀經濟震蕩、變化導致錯誤的定價，基礎設施的投資不足和高額的機

會成本等。

三、共享服務中心的風險管理對策

電子商務環境下，共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風險不太可能完全避免，還是可以對消極結果進行控制。風險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費來分攤風險。另一種方法就是盡量避免不必要的風險，對風險進行有效管理。

（1）傳統的電子商務安全防范技術。數據加密技術，身份認證技術，防火墻技術及數字時間戳技術等使選用的系統自身的安全性得到保證。高層承諾、領導變革。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。

（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點。

總之，在電子商務平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業內外環境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務的使用和發展更加完善。

參考文獻：

[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.

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1管理會計信息化和財務共享服務分析

1.1管理會計信息化

管理會計興起于上個世紀初，現如今已經發展成會計工作中不可缺少的一部分，而管理會計這一概念是在1952年由國際會計師聯合會進行確定的，并將其作為企業自身會計體系的統稱[1]。管理會計的工作是使用相關數據信息，將會計和管理之間進行有機融合，不僅在企業經營規劃、投資決策、財務管控等方面發揮著積極的作用，也是現代化管理科學在會計領域中的成果。管理會計最早起源于西方發達國家，同時也為企業以及公共管理等方面帶來了非常廣泛的應用。然而，管理會計引進我國的時間相對較晚，其實際作用也沒有得到充分地發揮，導致這種現象發生的根本原因是由于我國較為特殊的歷史原因所造成的。就我國管理會計的實際情況來看，管理會計信息化尚且處在初級階段，實際的應用范圍也沒有得到有效拓展，使得管理會計水平得不到有效提升。而管理會計信息化就是將管理會計和先進的信息技術進行有機結合，進而為企業發展決策、企業管理等方面，提供切實可靠的信息。

1.2財務共享服務

財務共享服務就是將信息技術作為企業財務流程處理的基礎，把組織結構的合理配置、相應流程的規范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創造價值作為最終目標，站在市場視角上為企業客戶提供專業化服務，進而對企業進行有效的分布式管理模式[2]。簡單來說，就是企業充分使用專業技術和信息技術有機融合的優勢，將企業各部門的財務進行整合，構建起財務共享服務中心，從而對企業財務進行統一、有效地管理。而共享服務中心則是利用計算機技術、互聯網技術、通信技術等現代化技術手段，為企業部門提供標準化、程序化的財務工作方式。然而，現階段對于財務共享服務的探究過于側重于模式建設、未來發展趨勢等方面，而少有對會計信息化的研究，尤其是對管理會計和會計信息化二者相結合的研究，因此在一定程度上也限制了企業管理會計信息化的發展。

2財務共享服務對促進管理會計信息化發展的意義

2.1促進管理會計水平的有效提升

財務共享服務的有效構建為企業制定了完善且統一的財務制度，還有效地將財務部門相關的工作人員進行整合，同時構建了適合企業發展財務管理程序，使得企業財務人員的工作強度得到降低，工作效率得到明顯提升，而對于企業經營管理、企業決策等方面可以投入更多的關注和精力，從而推動企業管理會計的良好發展。例如，某大型通訊集團構建了各項水平達標、功能相對完善的財務共享服務中心，而集團則取消內部單位中的財務部門，通過制定相應的財務制度，科學、合理的管理流程，進一步實現了會計人員的集成化[3]。使得一部分會計人員進入到基層單位為其提供咨詢以及相應的管控服務，而另一部分會計人員則為集團投資發展、決策以及戰略制定提供真實、準確的數據信息，達到了會計人員轉型的目的，更好地推動了集團管理會計各方面能力的有效提升。

2.2有效推動會計信息化水平的提高

會計信息化已經成為經濟社會發展過程中不可或缺的重要支撐，因此會計信息化的重要作用是不容忽視的。如果企業財務共享服務中心與企業間的各部門一旦出現分離，在想要克服區域上的距離，達到向客戶提供高效率、全面性、質量高的服務目的，就必須使用計算機、互聯網技術、通信技術等現代化先進的信息技術作為其有力支撐，不管是財務核算、管理、決策等業務，都要使用信息系統才能完成[4]。現階段我國大部分企業使用的信息化體系有以下幾種：ERP系統、網上銀行系統以及銀行和企業互聯系統，除去上述幾種常用信息化系統以外，其中還包含了會計核算系統、報賬系統和輔助系統等。例如，在企業報賬環節中，信息系統對報賬整個過程的全面覆蓋，充分利用信息系統的優勢，進一步實現報銷、支付等具有一定重復性的財務工作標準化、程序化，便捷化的目的，使得企業財務成本得到了降低，避免了企業財務風險的出現。

3財務共享服務背景下，促進管理會計信息化發展的途徑

3.1要保證企業會計信息的安全

財務共享服務是將大數據作為本質前提，依靠先進的信息技術，進而對企業預算、成本控制、績效體系等方面進行全面管理，使其能夠更加高效率地運行，最終達到創造利益價值的根本目的。財務共享服務所使用和涉及到的數據都會存儲在相應的電子媒介中，然后利用網絡進行傳輸和共享，在服務中心和客戶端之間進行往返，因此，信息安全的重要性是可想而知的，所以想要保證會計的有效發展，就必須要保證數據信息的可靠性[5]。首先，要對數據的訪問權限進行確定。對于企業來講，部分數據可以在企業內部進行使用和共享，但是還有部分數據會涉及到較為機密的文件，不能在企業內進行共享,因此，對于這類數據就一定要設置相應的訪問權限，進而保證信息數據的安全和穩定性。其次，還要加大對數據使用人員的管理力度。在用戶進行數據使用過程中，一旦出現操作不當或者是其故意行為等，都會造成財務信息的泄露和被篡改，進而使企業受到嚴重的損失，因此加強對用戶的管理，減低由于人為原因而導致信息安全事故的出現幾率。

3.2注重管理會計和已有會計信息之間的結合使用

現階段，我國國內信息化水平較高的企業已經擁有了自己的會計信息系統，而在財務共享服務背景下，管理會計信息化發展就不能對現存的信息體系做出否定，同時還要將其與之進行良好的結合，從而有效地推動企業管理會計信息化建設的速度。例如，不少企業已經使用了ERP系統，而財務共享的服務中心就可以充分利用這一系統，對企業實際的經營情況進行搜集和整合，并得到有效的支持。

3.3對管理會計信息化的人才進行創新

現階段，我國會計人才隊伍結構已經呈現出失衡狀態，傳統形式的核算會計人數占據了會計從業總人數的一大部分，使得我國對于高層次的會計管理人員的缺口達到近乎300萬人數[6]。另外，企業在應用財務共享服務以后，財務人員就要面臨自身職能上的轉變，由原來的核算會計逐漸轉變成社會所需要的管理會計，由此可知，企業未來發展需要核算型會計的數量會越來越少，管理會計的需求量會呈直線趨勢增加。因此，想要更好地應對這一變化，就要加大管理會計信息化人才的培養力度。此外，還要不斷加強校企之間有效結合，構建科學、有效的人才培養計劃，進而更好地滿足企業發展對其的切實需求。

3.4拓展管理會計的服務領域和范疇

目前，企業依靠財務共享服務來推動管理會計信息化的建設，隨著企業發展，企業還有可能選擇相應的外包模式[7]。所以，相關財政部門要正確指導和鼓勵企業對管理會計的重視程度，同時，通過相應政策以及技術上的支持，促進軟件開發企業加大對其的研發力度，進而有效促進管理會計信息化建設水平的提升。

3.5加強云計算在財務共享中的應用

云計算作為一門先進性很強的技術，強大的計算能力已經使其得到了廣泛的應用。將云計算運用到財務共享服務中，其優勢就會被立馬顯現出來。首先，能夠有效地減少企業信息化發展過程中成本支出。企業將云計算平臺運用到財務共享服務中，先要購買相應的云計算服務，然后再按照實際使用情況進行付費，而供應商則會提供相應的安裝和后續的維護，和傳統信息化進行比較，云計算的運用有效減少了企業成本的支出[8]。其次，推動企業內各部門之間良好合作。使用云計算平臺，進一步實現了會計信息核算共享、相關業務上的支持以及對企業戰略決策的支持，推進財務和業務之間協同能力的提升。最后，提升相關人員實際的工作效率。由于我國管理會計信息化水平還有一定欠缺，因此就要在企業內部大力推行財務共享服務的應用，然后再將云計算引進其中，進而有效減少財務人員的工作量，提升工作效率。

4結語

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關鍵詞：企業財務；共享服務；影響因素；模式優化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月14日

21世紀，經濟與技術的完美融合，為企業創新發展迎來了契機。率先在國外興起的財務共享服務模式，實現了資源整合、成本降低、效率提升等財務管理目標，為企業下一步的擴張發展奠定了堅實的基礎。相比之下，我國企業應用財務共享服務模式起步較晚，在實踐過程中，難免會出現各種各樣的問題。在這樣的形勢影響下，學術界對于企業財務共享服務模式的研究愈演愈盛，提供了豐富的理論，這也是本文研究的出發點。

一、企業財務共享服務模式相關論述

企業財務共享服務是一項系統工程，對其內涵及價值進行深入了解，有利于后期更加完善的應用。下文著重就這兩點進行了論述，具體表述如下：

（一）企業財務共享服務的內涵。早在20世紀80年代，美國福特公司就率先提出并實施了共享服務。近年來，隨著企業管理理論的日漸豐富和成熟，學術界關于共享服務的研究不勝枚舉。知名學者Robert W.Gunn曾經指出，所謂的共享服務是企業或公司優化分散管理的一種新型理念，其核心在于提供服務時共享組織成員及技術等相關資源。根據相關學術理論研究，本文認為共享服務模式作為管理創新的代表，其以顧客需求為導向，在市場價格和服務水平協議基礎上，建立的企業專業化服務模式。由此延伸得出，企業財務共享服務模式是對共享服務的具體化。正如我國學者張慶龍、潘麗靖、張羽瑤等在《財務轉型始于共享服務》一文中所描述的那樣，財務共享服務中心即是將企業財務在一個集中的地點和平臺處理，一般包括應付、應收、總賬和固定資產核算等業務流程，能夠有效提高工作效率、加強成本控制。簡單來講，企業財務共享服務模式就是將企業相對分散的、重復的、非核心業務整合在一起，并通過企業的財務共享服務中心進行處理。如此一來，諸多企業資源整合在一起產生聚合力，可以在某種程度上降低單個企業面臨的財務管理壓力，從而有利于提高企業財務管理實效。

（二）企業財務共享服務的價值。市場經濟發展環境下，面對激烈的競爭壓力，各類企業的固有管理觀念發生了巨大變化，在對財務共享服務模式的探索上實現了階段性突破，并取得了應有實效。長期的實踐結果表明，企業財務共享服務模式有著其他管理模式難以媲美的價值空間。根據2015年份安永對企業財務管理調查蟾孀鞒齙姆治觶我國企業更多地期冀借助財務共享服務平臺實現業務標準化、規范化，以此提高自身內部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是網絡化時代背景下，企業間的競爭不斷加劇，對信息應用的依賴性越來越高，這也就奠定了財務共享服務模式建設基礎。綜合來講，財務共享服務模式建設及應用，對于促進企業提升財務組織整體運營水平至關重要，它在幫助企業節約成本的同時，使得企業釋放更多的人力資源從事附加值工作，有利于實現人才價值提升，從而推動企業可持續發展。此外，大數據背景下建立的企業財務共享服務模式，還有利于企業對市場經濟形勢的把控，共享信息利用，發揮了重要的聚合競爭效力，是企業走出國門、邁向世界的基石。經濟在發展，社會在進步，一味地堅守傳統管理模式已難滿足企業可持續發展需求，在激烈的競爭環境中尋求突破創新，是當前所有企業面臨的緊迫任務。而財務共享服務模式作為管理創新的代表之作，其價值不言而喻。

二、企業財務共享服務價值影響因素

企業財務共享服務的價值不單單定位于促進企業財務管理實效提升，同時還有利于整個企業的協調發展。其作為一項復雜的體系化工程，其價值發揮受多重因素的影響。

（一）流程管理。企業財務管理作為一項系統工程，涉及到多個環節及部門，需要完善的流程管理機制維護整個系統正常運行。學者Hammer和Champy曾經指出，要想從根本上一次性解決企業的財務管理問題，單純地依靠流程再造并不能實現，而是需要通過加強流程管理，持續改進和優化再造流程及其性能，才能真正發揮由此產生的價值。對此，我國學術研究大家劉漢進也曾指出，共享服務的核心在于流程管理，其價值體現在能夠幫助企業提升成本管理優勢，增強企業組織的應變能力，進而促進企業實現可持續發展。由此看來，流程管理對企業財務共享服務價值的影響意義重大。此外，當今時代，信息技術已然成為了企業發展的關鍵，是企業應勢而變的基礎。信息技術的功能價值體現在促進企業技術進步，同時推動企業財務管理創變性改革，其擴散與滲透至關重要。而企業財務共享服務模式建設，也同樣對信息技術發展具有高度的依賴性。從客觀角度上講，加強信息平臺建設，對企業財務共享服務模式價值發揮具有正向影響價值。因此，新時期，企業財務共享服務模式建設優化，應緊密關注信息技術發展，依此完善流程管理，提供良好的平臺支撐，從而最大限度地發揮財務共享服務的功能價值。

（二）組織管理。組織管理作為企業財務管理的核心構件，其對財務共享服務價值的影響集中體現在三個方面，包括組織結構、人員管理以及績效管理等。其中，組織結構作為組織管理的實施基礎，其功能價值體現在明確組織內部各業務單元之間的權責關系，有效避免權責不清造成的執行障礙，進而保障組織協調運行，實現預定目標。知識經濟時代，人才在企業競爭中的核心地位日益凸顯，對整個企業財務管理格局的影響至關重要。人員管理能夠最大限度地促進企業發揮人才資源效力，全面協調內部積極性，有利于員工對整個管理機制的了解，提升財務共享服務模式價值。績效管理更多的是輔助人員管理發揮價值效力，它能夠有效調動組織人員工作積極性，約束實踐操作行為，體現人本關懷。企業財務共享服務本身是財務管理模式創新改革的產物，組織管理的核心功能價值體現在幫助企業應對變革。因此，加強組織管理對企業財務共享服務模式創新建設勢在必行。此外，從另一個角度分析來看，組織管理還提供了及時有效的反饋信息，輔助流程管理持續改進與完善。員工作為流程管理的直接實施者，對整個企業財務共享服務模式的體會深刻，他們的所值所感對于財務共享服務模式優化至關重要，是一系列創新改革舉措實施的開端。

三、企業財務共享服務模式優化對策

企業財務共享服務模式建設并非一朝一夕就能完成，需要在不斷的實踐中進行修繕與改進，進而發揮更大的價值作用。筆者結合上述分析，有針對性地提出了以下企業財務共享服務模式優化對策，以供參考和借鑒：

（一）完善流程制度。在上文的分析中，著重指出流程管理對于企業財務共享服務的重要性，其基本目標是要實現流程標準化、制度標準化。在流程標準化建設過程中，企業要著重考慮各地分公司之間的差異，兼顧集團整體業務發展與會計處理工作效率，組織項目成員多次進行實證分析、驗檢，全方位確定財務核算流程，此后擬定出詳細的流程說明圖，展示預定的流程步驟、操作崗位、職責權限等內容。此外，項目工作小組還需逐一確定財務共享服務各處室、崗位職責，量化考核標準，并形成規范化、標準化的規章制度，以此衡量評價各項工作的落實情況，為后續工作做充分準備。而企業也需根據各項規章制度的約束，制定可行、詳細的實施細則，并成立專門督導部門，負責日常事務的監管等系列工作，要求員工嚴格按照日常規范行事，以達到防范風險的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建設并非一蹴而就，而是需要著重保障其應有的效力，應該按照財務共享服務模式發展需求，有針對性地進行修繕和改進。對此，企業應樹立良好的創新精神，以批判的視角審視現有工作，理性分析財務共享服務模式存在的漏洞，進而組織專業人員制定可行性改革計劃，并付諸于實踐。當然，在此過程中，值得肯定的地方依然需要延續，精益求精，以期建立更加完善的財務共享服務體系。

（二）優化平臺建設。在企業財務共享服務過程中，勢必會涉及到大量的數據信息處理。因此，企業財務共享服務模式建設需要依托良好、先進的信息化平臺。常規來看，企業財務共享服務系統需要包括報賬系統、核算系統、金管系統以及影像系統等。其中，報賬系統主要應用于業務核算原始憑證收集，并進行下一步的審核、核算等賬務處理。而核算系統作為企業財務核算憑證的歸口系統，將匯集所有與業務相關的財務數據，并生成淺顯易懂的數據報表。金管系統即為資金管理系統，主要用于資金的統收統付、賬戶管理、銀行對接等。最后，影像系統則是服務于原始憑證電子影像掃描、傳輸以及存儲等業務處理。由此看來，企業財務共享服務系統平臺的開發建設具有十分明顯的復雜性，尤其對于集團性質的大型企業而言，其內部組織結構復雜，經營管理方式多樣，同時可能會由于分公司地域文化的差別，這種特征更加明@，相對來講財務共享服務系統開發難度系數大。對此，建議不屬于信息行業的大型企業，可以采取合作的方式與專業企業進行協同財務共享服務系統開發，并根據自身的實際需求進行定制服務。在此過程中，企業要著重注意與合作企業間的溝通交流，及時分享自己的獨到見解，加以專業技術支持，最大限度地保障財務共享服務系統價值效力。

（三）加強人才培訓。知識經濟時代，人才作為企業參與市場競爭的核心資源，是財務共享服務模式的直接應用者、體驗者。相較于傳統管理模式，企業財務共享服務模式本身是創新改革的結果，其中融入了大量先進思想理念，對相關操作人員的技能操作水平提出了更高的要求。對此，企業應定時定期開展人才培訓活動，詳細講解財務共享服務模式的優勢價值及操作要點，及時更新員工的思想理念，提高他們的專業技能，使之跟上時展步伐，在現有的水平基礎上實現更大進步。同時，企業還需按照制定的績效考核機制，對員工素質技能水平進行客觀評述，及時找出其中不足之處，給予表現優異的員工適度獎勵，激發他們的工作積極性、主動性，并有針對性地開展培訓工作，使之與本職崗位要求更加符合。此外，企業還應該積極推進校企合作，積極參與高等教育事業，充分利用自身現有資源，協同高校開展系列實踐活動，通過人才定制培養的方式補充人力資源，為后續可持續發展奠定堅實的基礎。只有不斷創新人才培養通道，與先進教育理念相接軌，企業財務共享服務才能得到強力保障，并實現創新突破和發展。

四、結語

總而言之，企業財務共享服務模式的功能價值巨大，對其進行優化，有利于推進企業可持續發展。由于個人能力有限，加之企業構成復雜，本出的研究可能存在不足之處。因此，作者希望業界更多學者參與此項研究，結合當前的經濟發展現狀，理性剖析企業財務管理需求，有針對性地提出更多優化企業財務共享服務優化建議，以推動企業可持續發展，為我國經濟繁榮做貢獻。而企業本身也要加強相關研究，積極采用財務共享服務模式，在實踐中積累經驗，實現財務管理最優化。

主要參考文獻：

[1]黃慶華，杜舟，段萬春，楊鑫.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014.7.

[2]李夢詩.關于實施財務共享服務模式的思考[J].商，201.1.

篇8

關鍵詞：分支機構；財務管理；問題；對策

經濟全球化進程的加快和網絡信息技術的廣泛應用，使得社會經濟結構和生產消費方式發生了重大變化，企業間競爭更加激烈，跨區域經營日益普遍，在銀行業表現為分支機構由一線城市拓展到二三線城市。與此同時，互聯網金融迅猛發展，金融脫媒程度進一步加深，對商業銀行傳統零售業務形成挑戰；利率市場化進程加快也消減銀行傳統利差。在這樣的背景下，分支機構財務管理的重要性日益凸顯。有效的解決分支機構出現的財務管理問題，對分支機構和總部的健康長遠發展有著重要的意義。改變現有的財務管理模式，積極變革創新，由傳統的核算功能向智囊團轉型，提高財務管理資源配置能力和財務管理水平，提高核心競爭力。本文從實際出發，對工作中出現的問題進行闡述，結合十多年的工作經驗，提出優化解決的方案和對策。

一、銀行業分支機構財務管理存在的問題

（一）銀行分支機構財務受分支機構的領導和影響，財務價值取向多元，財務管理方式多樣，財務透明度低，信息溝通不暢。銀行分支機構具有分散性和地域性兩大特點，財務人員分散在不同地域，在執行總部管理制度和策略傳達方面存在一定的滯后性，不能很及時的與總部進行有效溝通。同時，受分支機構的組織架構，職能架構以及經營管理方式的影響，不同區域的會計業務流程與核算標準出現不統一現象，會計信息出現了標準執行下的偏差，加大了總部財務管理難度和成本。

另一反面，分支機構財務人員受分支機構領導對政績業績的考慮，當會計準則或總部政策與基層單位領導意愿發生沖突時，財會人員會被迫選擇向基層單位妥協，，出現財務舞弊現象，導致會計信息失真。

（二）總部對分支機構監管不到位。出現財務監管不到位的因素有很多，對新設立的分支機構，在規模效應的驅使下，總部重點關注其區域勢能的發揮和區域業績的呈現，忽略了分支機構的財務管理；總部財務管理人力不夠，忙于日常事務的處理，導致對分支機構有效檢查頻率不高，監管力度不夠；對分支機構財務舞弊的懲罰措施執行不力，導致分支機構領導自身對財務管理重視不夠；未建立獨立專業的審計機構，未定期對分支機構進行審計檢查和抽查。

監管不到位會導致分支機構逆流程操作，超授權審批，財務收支交易背景不真實，財務舞弊，形成小金庫。

（三）財務制度不適應。對總部制度的照搬照抄，未結合自身實際制定相應的實施細則，導致總部制度在分支機構不適應，出現實際工作無法操作，執行不力的情況。財務管理工作若出現無章可循的局面，就增加了自由發揮的空間，再加上監督不夠，就會造成財務基礎工作不規范，財務管理漏洞較多，舞弊等風險較大。

（四）分支機構財務人員良莠不齊，各分支機構自主招聘的財務人員專業素質不均衡，高低不等。某些分支機構規模較小，由非專業的人員擔任財務管理崗，某些分支機構規模較大，業務量較大，但財務人員配備較少，由此導致財務信息質量難以保證。

二、加強銀行業分支機構財務管理的對策

（一）推行總分支機構建立財務共享服務中心

財務共享服務中心是集中核算，共享服務的財務管理模式，是通過將同質化、重復性的業務，依托信息技術，流程化來處理財務和業務，將同質性財務業務進行流程再造與標準化，整合到共享服務中心統一運作，將不同地域的實體會計業務在一個共享服務中心進行統一處理的方式。

財務共享服務中心在國內一些企業已經得到了推廣，比如華為、中興、平安等。實踐表明，實現財務共享服務中心，可以把不同區域的會計業務集中規模地進行統一處理和操作，財務政策、業務流程、核算標準完全一致。財務共享服務中心隸屬總部統一管理，核算標準和流程一致，財務信息透明度高，降低了分支機構財務舞弊的風險，提高了工作效率與財務管理水平，同時也保證了會計信息的準確性。

（二）實行分支機構財務人員委派制

由總部財務部統一向分支機構委派會計人員進行日常業務監督。委派會計人員行政關系屬于總部，其薪酬和工作考核由總部統一管理，工作上獨立于分支機構，不受分支機構負責人的影響和支配。財務人員委派制的意義在于，委派的財務人員由總部通過制定相應的任用標準進行準入，經過總部統一培訓，綜合素質和專業能力較為均衡，能更好與總部進行溝通，確保分支機構能更好的遵守總部的規章制度，保障會計信息的準確性和合規性。

（三）總部委派獨立的審計人員對分支機構進行定期審計、專題審計、全面審計

目前比較行之有效的辦法是成立專業的區域審計中心，審計中心負責人及其成員必須具備相應的獨立性、良好的職業操守和專業勝任能力。根據地理位置和分支機構規模，一個區域審計中心負責幾個分支機構，每年定期對所負責的分支機構進行審計，審計中心的審計結果直接向總部董事會類似權力機構匯報。審計中心往往被授予了適當的權力以確保其獨立地履行審計職責，同時也被賦予了追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力。

（四）完善分支機構的財務制度體系

結合分支機構實際，制定和完善符合總部制度的實施細則，并向總部進行報備。注重制度的建設和執行，嚴格把財務制度貫徹執行到每項業務中，防范和規避財務舞弊行為，降低財務風險。同時借助內部審計力量，審視分支機構的內控流程和制度，評價內部控制設計和運行的有效性，甄別內部控制存在的缺陷，規避財務風險。

通過細化分支機構費用開支和報銷管理辦法、分支機構資產管理辦法、分支機構低值易耗品管理辦法、分支機構授權和審批流程管理辦法、分支機構財務風險責任制實施細則等等，從制度上和流程上確保分支機構財務事項均有章可循，有據可查，提高財務管理效率和水平。健全的制度體系有助于管理的科學化、合理化、規范化和有效化，流程化的管理，有助于分工明確，各司其職、通力協作，提升財務管理效率。

（五）培養高素質的員工隊伍，提高財務管理人員的綜合素質和專業能力

財務管理的成敗不僅需要制度保障，更需要一支高素質的專業隊伍和獨立的地位。提高財務管理人員水平，運用財務專業知識去指導業務，加大財務對業務支撐力度，財務人員的價值從核算型向智囊性轉變，提高財務決策的支撐能力。提高人員的素質，加強財務管理隊伍的建設，主要措施如下：（1）嚴格準入條件，總部根據各崗位職責，統一制定入職要求，除了要求財務專業知識和技能之外，財務人員的職業道德和品德也是企業應該關注的重要方面。（2）強化內外部培訓。創造財務人員內部培訓機會，拓寬財務管理人員的知識面，普及前端業務知識，使其能更好的運用財務知識，去指導業務，使業務更加符合財務合規要求。當然也可以在企業內部實行傳幫帶，讓有經驗的資深財務人員，對新入的財務員工進行內部培訓，在更短時間內能勝任財務管理工作。與此同時，積極組織從事財務管理工作的員工進行外部培訓，更新現有財務管理知識，與時俱進。

三、結束語

分支機構存在的問題，需要從組織架構、制度、流程上去根本解決，同時需要總部和分支機構上上下下高度重視，注重預防和長效機制的建立，落實責任制，堅持懲防并舉。將財務管理及內部控制制度落實到每一項業務中，堅持日常監督和專項監督的有機結合，杜絕類似問題重復發生。

參考文獻：

[1]黃哲芳.財務共享服務中心構建研究[D].廈門大學，2014-05.

篇9

關鍵詞：財務共享服務 轉型 職能

二十世紀八十年代，一些跨國企業面對全球化競爭日益激烈，業務單元不斷擴張，區域經營風險日益復雜等局面，先知先覺的提出了如何保證整個集團在全球運作的戰略目標的協同一致？能否把內部不同的事業單元進行整合，達到標準化、規模化的管控與成本效應？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務的理念依托信息化的手段不斷實踐、提升，由單一的成本節約的初衷發展到提高效率、提升管控、創造價值、提高對內部客戶的服務質量以及為并購整合提供管理工具等目標。共享服務的理念和模式在這幾十年間由發達國家的跨國企業不斷深化和發展，為這些跨國企業帶來了巨大的經濟效益。

一、財務共享服務

（一）財務共享服務的定義

財務共享服務（Financial Shared Service）在實務中是指集團企業建立在信息數據可以進行及時傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統化、影像化的信息及網絡技術基礎之上，將下屬各業務機構或不同國家、不同區域所有與會計工作相關的重復性的、交易量較大的、容易標準化的會計業務集中到一個本地或者遠程的共享服務中心，通過批量處理的規模效應來提升效率，降低企業運營成本、提高財務部門業務專注度，從而優化資源，提升支持業務能力的模式。另外，財務共享服務給企業增加了消化兼并、迅速擴展的靈活性，在不增加支持人員的條件下來更好的適應公司發展，可復制的標準化模式可以快速為兼并后的單元提供財務管理的整合支持。財務共享服務的上述作用使其在國內外企業的實踐中得到更加迅速的發展。

（二）財務共享和財務外包的對比

財務共享在國內被接受及實踐的過程中，我們需要區分財務共享服務與財務外包服務的差別，避免在實踐的過程中簡單的復制為財務外包或者簡單集中辦公處理的被動的管理模式。

在財務外包服務中，節約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團企業采用這種方式最主要的理由，他們將企業認為的基礎且附加價值低的部分財務業務外包給那些財務專業機構代為處理，使企業集中力量于其核心業務。但是現階段的財務外包一般為業務處理型外包，單純而生硬的將財務工作剝離出來，缺乏財務業務的整合鏈接，不能為發包方的財務決策提供支持，無法實現財務管理的價值，有可能使發包方自身喪失財務管理管控能力全面提升和改善的機會，也存在企業內部信息、商業機密外溢的風險。同時由于是與企業外第三方進行溝通，信息環節的傳遞存在準確性和時效性差的風險，從而影響服務的質量。而外包的財務專業機構如果不能合理處理跨國企業的財務準則、法律標準、文化等的差異。

二、財務共享服務職能模式的研究

（一）財務共享服務職能模式的比較

現在實務界對財務共享的職能模式一般定義為服務和管控兩種模式。

服務模式的主要特點是財務共享中心不必考慮企業集團及共享單位其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供標準化服務的前提下來追求效率提升以及規模經濟優勢。在該模式下的財務共享中心作為企業集團內部的總“外包商”會更少介入企業集團的財務管理事務，并更多體現出很濃的企業集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業集團核心經營相對分離并很少介入企業集團核心的決策事務，其在企業集團組織結構內部具有相對中立的一種傾向。因此服務模式在標準化集約化的規模成本節約優勢下最突出的兩個問題是：財務人員脫離業務實際，重復機械的工作不利于人才的培養，無法滿足集團發展的人才戰略需求；集團財務管控的能力在實質上并未得到加強，整體的財務戰略存在一定執行偏差的可能性。

管控模式強調的是：在整合與精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力進行細化和完善，在此過程中可以提高數據整理分析、決策支撐和經營管理等的能力，并且對企業戰略經營管理等方面的需求給予更多的協助支持。管控模式下的財務共享中心更多體現為財務集中模式的功能，服務對象首先是企業集團及被服務方的戰略實現、風險控制、經營管理、結構調整、決策支撐和成本節約等目標，然后才是效率和服務。

以上兩種特色鮮明的財務共享職能模式能否融通呢？錢德勒在他的經典著作《戰略與結構――美國工業企業歷史的篇章》中提出了：企業組織結構變遷隨企業戰略變化而變化，通過對組織結構的調整并賦予職能定位來實現戰略。因此財務共享服務模式的選擇與融合也與企業自身戰略目標和定位有著很大的關系。

參考文獻：

篇10

隨著中石化企業集團的發展壯大，企業的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發展造成一定的影響。同時伴隨著企業集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業集團迫切需要將財務管理工作進行統一協調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業集團引進財務共享服務中心，并將企業集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業集團整體戰略目標的實現及所有者的利益情況。研究企業集團財務管理體制與模式的構建是企業財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。

二、材料背景簡介

隨著中石化集團公司的不斷發展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發展造成一定的影響。另外，企業集團在各個地區均設有子（分）公司，而不同地區的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調，企業集團難以實現統一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業集團財務的會計核算職能統一遷移到財務共享服務中心，原企業集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰和新常態，企業集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰，為企業財務管理實踐和管理創新提供理論和實務支持。

三、集團公司財會管理模式特征分析

1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式

集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是e一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統一控制和專業化經營。集團非上市企業實行多級法人，分級管理的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰略性的相關業務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業。

2、監管到位的預算管理機制及資金管理機制

企業集團財務體制改革將企業所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業集團在資金管理方面已經建立了統一管理、統一運作、統一監管的資金管理運行機制。企業集團通過與國內多家實力銀行進行戰略合作，將各企業的籌融資權利統一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統一運作和統一調控。除此之外，企業集團財務部門對各企業的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業務等進行監控。

3、規范高效的資產管理運行體系

企業集團建立了規范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監督等每一個環節都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。

四、企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建

企業集團財務共享后，旗下企業財務會計核算職能統一遷移到了財務共享服務中心，原企業財務會計的會計職能從企業剝離出去，企業的財務管理工作則需重新調整與規范。通過結合企業集團財務管理工作的特征及企業自身的發展情況，以下為企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。

1、重新梳理財務共享后企業集團內部的財務管理工作

財務共享后，會計核算職能與原企業剝離，企業的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業集團財務部門管理人員應重新梳理企業集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。

2、創新設計財務管理組織結構

財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業集團的財務組織結構呈現出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統一企業集團各成員單位的財務行為、協調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發揮企業集團的優勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規劃集團財務、事業部財務、股份公司財務、下屬企業財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業集團財務委員會，加強對企業集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。

3、創新財務管理方法和技術手段

財務管理方法和技術手段的創新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業財務管理工作的內容也正從靜態的物質型向動態的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業財務管理體制創新中的重要成分。企業可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統，優化企業財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業的戰略決策效率。

4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質

中石化企業集團屬于國有企業集團，故存在國有企業中人力資源的某些特性，由于國有企業員工存在鐵飯碗現象，大多數國有企業中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業務水平。