導語：如何才能寫好一篇財務共享系統的功能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型

一、財務共享服務的建設背景和意義

（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型

依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。

（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐

依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。

二、財務共享服務模式下的財務流程再造

企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。

三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考

上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。

四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。

（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能

結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。

五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效

（一）財務共享服務信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。

（二）財務共享信息化平臺的應用成效

財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。

六、經驗總結和未來展望

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財務共享服務的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規劃、詳細設計、實施部署、穩定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業為確保項目成功，控制實施風險，實現業務的穩定過度，一般會根據企業的規模、業務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業調研了解到，有50%的企業選擇了部分地區部分業務試點實施，有約30%的企業選擇了全業務按地區先集中試點；采用逐步實施的企業不到12%；采用全面實施的企業不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業認識到了共享服務對企業的規模化、全球化發展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業建立了自己的共享服務中心，還有部分企業正在或打算實施財務共享服務。

企業在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監控，盡量做好提前預防、提前發現并及時解決。

通過對中國實施財務共享服務的企業進行調查發現，企業最關注的幾大因素是流程、系統、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。

流程風險對策。

實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領導支持。由于流程梳理和優化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規則，很容易產生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優化工作的落地執行將有極大的好處，同時，在執行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業務流程現狀進行充分調研和評估，盡量統一同質的業務流程，簡化流程，減少流程的冗余環節，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業務模式進行業務流程優化，確保優化后的流程滿足業務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優化團隊建議從各分子公司抽調人員組成，共同參與流程的調研分析和優化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

IT系統風險對策。

系統化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現及實施效果依賴于幾大核心系統的支撐。針對系統風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業IT系統現狀進行充分評估，識別系統的待優化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發并整合業務系統，同時開發必要的核心系統功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業務系統與財務系統；4）各分子公司派人參與系統需求設計，確保系統功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統上線的阻力；5）盡量統一各公司的業務和系統，減少系統的數量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業務系統功能及操作。

人員轉型風險對策。

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規模效應以及共享后的流程優化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

針對人員轉型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態度和轉型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風險對策。

實施財務共享服務，使傳統的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數據和業務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。

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財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

（一）業務流程標準化

財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

（二）規范財務行為

較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

（三）強化資金管控

財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

（四）規范稅務管理

財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

（一）員工隊伍建設問題

施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

（二）業務流程問題

目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

（三）組織架構問題

財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

（四）信息化整合水平問題

?M管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

（一）財務預警功能

當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

（二）數據分析功能

目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

（三）業務協同功能

財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

（四）資源配置功能

共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。

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關鍵詞：數字化校園；財務管理；管理信息系統；規劃分析

財務管理是高等學校正常運行和事業發展的重要內容，也是與校園生活密不可分的基本環節。在校園數字化的進程中，無論是有關師生員工個人的財務信息，還是有關項目經費管理等對公財務信息，都是數字校園的重要資源。校園數字化建設中，應當充分重視財務管理的信息資源作用，通過系統設計將其納人數字化校園建設的總體規劃之中。

一、校園卡系統的一般功能概述校園數字化通常以校園“一卡通”系統建設作為切入點。校園卡系統作為數字校園的基礎環境和支撐平臺，其構架完全服從于數字校園建設的整體規劃，成為數字校園中有機的、重要的組成部分。校園卡系統既是數字校園的數據信息存儲、管理和處理中心，也是整個數字校園的核心引擎。在該平臺下，各相關應用系統以構件方式存在并運行其上，相關數據和信息按照數字校園規定的數據交換與共享規范在校園網絡上滿足各子系統的數據交換、數據同步與數據共享需要。

在當前的技術條件下，校園卡系統通常由一張校園卡和一張相對應的銀行卡作為使用媒介來實現系統功能。校園卡具有校內身份認證和電子消費兩類基本功能。

（1）多證合

一、以卡代證：將學生證、教師工作證、醫療證、借書證、出入證等數字化為校園卡身份信息，一卡實現校內各種需要的身份認證功能。

（2）身份認證公共信息管理：通過校園卡中心數據庫，實現學生、教職工的身份檔案的數字化和網絡化，確保校園網絡信息傳遞的真實性、安全性、可靠性和完整性。

（3）基于統一身份認證的應用服務：透過校園卡的統一身份認證管理，進一步為使用者提供相應的目錄服務，即基于校園數字資源統一組織和應用集成所形成的各種校園網絡化應用服務，包括信息分級、辦公自動化數據交換、校園管理信息系統數據共享等。

（4）以卡代票、以卡代幣、刷卡消費：取代以往校內使用的各種票據，如飯票、水票、洗澡票、上機票等，以校園卡的“電子錢包”功能滿足師生員工的校內消費和費用繳納需要。

（5）校內消費資金統一歸集：通過分布于校園內各消費點的POS終端，在實現校內消費刷卡支付的同時，實現了校內資金流動的統一歸集，在技術手段上滿足了學校對下屬經營服務單位的財務監管需要。

與校園卡身份信息直接綁定的銀行卡，除了具有一般銀行卡相同的金融服務功能以外，增加了個人銀行賬戶與校園卡“電子錢包”賬戶之間的自助圈存轉賬服務功能，滿足校園卡持卡人校內消費資金自行劃轉的需要。

二、數字校園環境下財務管理信息化的應用特點

1．財務管理信息是數字校園目錄服務重要的公共數據資源。高等學校的財務管理信息，不僅是財務管理部門業務處理的自然結果，更是學校教育事業開展和日常運行中有關經濟活動的信息記錄，其中包含的對公以及對師生員工個人的校內信息資源都極其豐富，是校園數字化不可或缺的重要公共數據資源；數字校園環境中許多的應用目錄服務和相關的辦公自動化系統都離不開財務管理信息的數據資源支撐。

2．校園數字化為財務管理信息化提供了更加完備的數據管理手段。校園卡系統具備了校園數據信息存儲、管理和處理中心的功能，能夠實現基于網絡的個人身份認證，以及校內部門關聯信息的數據交換、數據同步與數據共享；所提供的管理信息更加豐富和完善。合理有效地利用校園卡信息來完善財務管理業務，應是財務管理信息化升級改造優先考慮的因素。

3．財務管理信息目錄服務以標準化和關聯信息完備的會計核算管理信息為基礎。在數字化校園環境下，財務管理方面的信息服務體現在財務信息分級目錄服務和構建基于中心數據庫的集成應用型財務管理信息系統兩方面。能否有效地實現這些信息服務功能，作為基本信息源的會計核算管理信息的有效性、完備性和可關聯性便是至關成敗的決定性因素。在這種新的管理需求下，會計核算管理信息系統應當以構建集成應用型財務綜合管理信息系統為目標，科學、合理地規劃賬目管理的科目信息和項目信息，使得每一筆賬目記錄附帶必要和有效的管理信息。

4．財務管理信息目錄服務是基于中心數據庫的集成應用型管理信息系統。與會計核算管理信息系統自成一體的封閉特征不同，基于數字化校園環境的財務綜合管理信息系統需要通過與不同管理部門之間的數據共享與數據交換（數據同步）來實現目錄服務，其邏輯關系如圖1所示。在這種方式下，需要通過Web服務方式將財務綜合管理所需的各方共享數據引入財務管理信息系統；同時也需要將相關的財務數據反饋給中心數據庫，并保持相關數據的同步。5．集成權限管理與身份認證平臺是財務管理信息目錄服務的安全門戶。除了需要基于校園卡的統一身份認證管理以外，財務管理信息目錄服務需要強化用戶訪問的權限管理。能夠與校園卡系統平臺和財務管理信息系統進行集成，實現身份認證和權限管理雙重功能的集成身份認證環境，包括統一權限管理、身份驗證、單點登錄、密碼管理、LDAP外部認證等，應是財務管理信息目錄服務的安全門戶。6．銀校緊密合作方能形成與管理信息化服務相適應的現金流動管理模式。通過校園卡與個人銀行卡的綁定對應關系，可以方便地將師生員工的收人類現金發放自動存人個人銀行卡；涉及財務報銷的現金支付，可以實現現金的自動人卡。通過校園卡系統的“電子錢包”自助圈存功能，將個人銀行卡中的金額自主“圈人”校園卡，滿足持卡人的校內消費需要。對于學生費用的收繳，按照同樣的做法，還可通過網上銀行自主繳費的方式予以實現。在與銀行緊密合作實現這些功能的基礎上，學校財務管理將大幅度減少現金的流動和不必要的中間環節，建立起與信息化社會相適應的現金管理模式。

三、數字校園環境下財務管理信息系統的基本架構在校園卡系統信息技術平臺的支撐下，學校財務管理的功能和內涵將產生較大的擴展，除了會計核算管理系統需要隨著校園信息化的要求不斷完善外，更需要順應校園數字化的要求，按照數字校園建設總體規劃和信息標準化的要求規劃財務綜合管理功能，布局財務綜合管理信息系統與中心數據庫及相關管理信息系統的數據共享與數據交換內容，構建可實施跨部門、具有綜合管理功能的財務管理信息系統。其基本架構如圖2所示。

四、基于校園卡平臺的財務管理信息系統功能規劃在圖2所示的系統構架下，學校財務管理信息系統的外延大為擴展，形成了融合會計核算管理賬務信息和校園卡系統有用信息，通過數據交換與信息共享來共同支撐的網絡化管理信息系統。通過融合和利用來自多方面的管理信息，財務管理信息系統也由原來因具體業務而設的單一功能管理程序變成了在統一信息平臺上、以功能模塊形式構成的一體化管理信息系統。

1．基本賬務管理方面。在按會計核算規范進一步完善科目管理信息的基礎上，會計核算管理系統需要參照校園數字化標準之規定，科學合理地設置收支賬目的項目信息，使得任何一筆賬目記錄既對應相應的科目，又附帶相關的管理信息。智能憑證系統作為財務管理其

他功能模塊與會計核算管理系統項目關聯的橋梁，將報賬業務之外的其他賬目自動納入核算管理賬務系統。自由報表系統用以靈活定制和輸出各種需要的管理報表。

2．發放類財務管理方面。在校園卡數據平臺的信息支持下，財務管理中涉及教師的工資、津貼、酬金發放，以及學生獎、助學金及各種補助發放，學生費用收取等業務，將改變以往依靠手工傳遞數據信息的落后方式，通過校園卡系統的數據交換、數據同步手段把相關數據直接導入管理子系統；通過與校園卡綁定的銀行卡信息將應發金額直接進入個人賬戶，準確、安全地實現對個人的現金發放業務；通過智能憑證系統將發放結果導入財務核算賬務系統，如此形成一個完整、準確、快捷的現金發放管理數據鏈。

3．財務信息方面。將校園卡系統的身份認證功能與會計核算管理系統的項目管理功能有機結合，形成基于校園網絡統一身份認證和集成權限管理的賬務信息查詢與統計功能，構成財務信息分級平臺。通過對校園卡持卡人不同角色訪問權限的控制，身份信息直接關聯到與角色相對應的財務管理項目信息，持卡人即可實時、方便地從校園網上查詢或統計其所管理項目的賬務信息或個人財務信息；通過自由定義統計表報，可對項目執行情況實時分析，滿足不同層次的管理需要。

4．綜合性財務管理方面。當前技術條件下，實現跨部門管理的綜合性財務業務主要包括聯網授權與網絡報賬、現金報銷的自動劃轉、學生網上自主繳費、校內消費網點結算與分賬、專項投資執行的一體化綜合管理等。

篇5

Abstract： Because the traditional enterprise information system can't meet the needs of the group， a multi-tenant data sharing cloud computing technology based on the original system is used. This system is developed by the cloud SaaS model， and it carries out the data management by data sharing. At the same time， it uses role-based access control method to ensure the security of data. The practice shows that information technology will be applied to the financial module of Yunnan Metallurgical Group， it can achieve the integration of the resources of all the financial system and even the entire group.

關鍵詞： 云計算；SaaS模式；信息化；財務管理

Key words： cloud computing；SaaS model；informatization；financial management

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）36-0062-05

0 引言

財務管理作為冶金集團最關鍵環節，主要擔任集團各類資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和運營中現金流量（營運資金），以及利潤調配[1]。集團現有的核算模式較為落后，會計電化學只是將傳統的手工記賬轉移到計算機上，并未從本質上改變原有的會計流程，并且隨著集團業務規模的擴大，業務量激增，數據不能夠按時反饋給財務部門，造成了嚴重的業務與財務數據不一致。集團下屬公司眾多，信息化水平不一致，各分公司賬目獨立核算，管理分散，對集團的發展產生不利的影響。

云計算[2]是一種新型的具有超強計算能力和處理海量數據能力的計算模式。支持以“租用”的方式消費和使用信息化產品，用戶不需要購買基礎設施而是通過互聯網租用所需要的基礎設施，用戶可以按服務多少以及使用時間長短進行付費，通常使用瀏覽器通過互聯網遠程訪問并使用特定軟件，無需購買軟件，能夠以最低的成本享受到信息服務的核心價值，也給予了企業創新變革的新平臺[3，4]。

1 集團財務管理系統安全機制

云計算包括云計算平臺和云計算服務這兩個概念，即軟件即服務SaaS（Software as a sevice）、平臺即服務PaaS（Platform as a sevice）、基礎設施即服務IaaS（Infrastructure as a sevice）三種服務模式，將傳統所用的基礎設施、服務通過網絡以服務的形式提供給云使用者[5]。云中進行存儲的數據本來是安全的，但是在互聯網環境下，會受到不同方式的網絡攻擊，因此集團將共享數據部署在云平臺，首先要考慮的就是數據的安全性[6]。

云南冶金集團數字化生產集成管理系統財務管理系統中，采用了基于角色的訪問控制模型RBAC[7]來解決系統復雜的權限分配問題，通過在主題和資源之間設定角色這個概念來進行用戶訪問權限的控制。用戶是操作數據對象的主體，用戶通過角色這個中間媒介和權限聯系起來，但集團存在用戶數量多、員工職位多、組織機構復雜等問題，需要控制的資源較多。如果擁有X個用戶，需要為每個用戶分配Y個角色，則需要進行X×Y次權限分配工作，會進行多次重復工作，效率較低。

在傳統RBAC模型的基礎上進行改良，把具有相同權限的用戶組成一個用戶組，一個用戶可以歸屬于一個或者多個用戶組，除了可以給單個用戶授角色以外，也可以對用戶組授角色，這樣單個用戶所擁有的權限就是該用戶個人擁有的權限加上用戶組的權限。根據用戶的特征設立不同層次的用戶組，按照集團組織機構進行劃分，因此通過用戶組來描述用戶組織機構來實現對用戶不同權限的管理。

將優化的RBAC模型應用到集團財務管理系統中，首先進行傳統的用戶登錄也就是用戶認證操作，當認證成功后，向云服務器提供訪問請求[8]，權限管理模塊將讀取用戶的權限，并將相應的模塊加載到系統中，用戶只能在權限范圍內進行操作，系統在云計算下數據共享的控制方案如圖1所示。

2 集團財務管理系統設計

本系統是在云計算SaaS模式下開發，利用上海寶信軟件提供的云平臺，采用JAVA語言[9]+IBM DB2[10]數據庫，基于B/S架構[11]對本系統進行開發，為了使業務應用具有更良好的適應性，將業務應用拆分成“展現層，業務層和數據層”三層結構[12]，滿足了以功能為目標導向的企業應用開發的需要，同時也提高了本系統開發效率。

2.1 功能模塊

財務管理系統應該是符合企業需求以及企業發展模式的系統，財務管理做為集團生產經營管理中最重要環節，直接影響著集團的運行。根據前期所做的需求分析以及需要實現的目標，集團數字化生產集成管理系統（財務管理），以統一的會計科目為基礎，提供了從總賬管理、應付管理、應收管理，票據管理的全業務處理流程，覆蓋了用戶端到行政管理部門、財務部門、采購部門、銷售部門、倉儲部門多個范疇。（圖2）

冶金集團財務管理模塊是在SaaS模式下進行維護和管理以及用戶權限的分配，菜單配置，功能擴展及用戶個性化需求等工作，財務管理模塊的功能主要包括以下幾個方面：

①總賬管理：在總賬模塊中，通過賬套與會計科目體系、記賬幣種的配置，多組織架構的設計，支持多組織、多幣種的會計核算要求，滿足集團日常會計核算；實時收集各前端系統產生的會計憑證并進行各種邏輯校驗，生成公司的日記賬、明細賬、總賬等會計資料，為公司財務會計報表編制提供基礎信息，并提供憑證追溯功能。

②應付模塊：主要處理物料（含成品、半成品）外購、外協、固定資產采購的發票管理，供應商預付款，員工借款及費用報銷等，一般情況下，應付模塊主要包括應付模塊基礎信息管理、供應商管理、發票管理、付款管理、內部交易等業務。

③應收管理：應收模塊主要處理銷售發票、客戶貨款等相關的應收、收入、稅金類會計業務，一般情況下，應收模塊主要包括應收模塊基礎信息管理、客戶管理、發票管理、收款管理、內部交易、月末結賬等業務。

④報表管理：對總賬、應付、應收各模塊產生的賬簿進行統一管理，提供科目余額、明細賬、日記賬查詢。

2.2 系統業務流程

云冶集團數字化生產集成管理系統財務管理，包含了原燃料、資材、備件、零固、辦公用品等進口、國內采購供應業務，并實現了這些業務的整合，實現了財務與集團生產經營活動（采購、銷售、生產等）數據集成[12]。

2.2.1 總賬管理

總賬管理子系統是整個財務管理系統的核心，提供了會計科目維護、憑證錄入、審核、紅沖、過賬及期末結轉功能。總賬管理模塊的功能主要包括以下幾個方面：

①基本信息維護：該模塊主要是賬務初始化工作，包括公司賬套管理、會計科目體系、銀行地區代碼、輔助核算代碼類別、會計期、匯率、幣種等初始信息設置。

②憑證處理：會計憑證是會計核算的基礎，憑證處理主要是包括憑證制單、審核、過賬、查詢以及紅沖。為了防止因工作量太大，無法短時間內完成憑證制單，以及憑證重復錄入等問題，系統提供暫存憑證功能，不占用正式憑證號，但仍可實現憑證保存。

③期末處理：集團為了審核在一定會計期間內生產經營情況，必須進行定期結賬。主要包括月末和年末處理，以及關賬作業。

總賬管理模塊通過開放的接口，使之與應收賬款、應付賬款、固定資產管理、現金流管理、成本管理相互集成，保證了資金與業務同步記錄，確保了數據一致性。無論是手工憑證還是拋帳憑證，都必須對這些記賬憑證進行審核、過賬，并且憑證制單人和審核人不能為同一個人，否則系統拒絕審核憑證，同時為系統使用人員分配權限，只有財務主任具有審核權限，確保了數據正確性。總賬程序流程圖如圖3。

2.2.2 應付管理

當集團采購部門按照已確定的采購合同取得集團日常經營活動所需物資后，集團的采購活動與財務支付時間的不一致，即購進物資而未付款，形成應付賬款。應付管理主要分為報支管理和付款管理，采購人員在采購系統錄入發票信息，生成報支清單（應付和預付），每筆業務具有唯一的報支清單號，并提交給應付系統，財務人員對查詢到的報支清單進行審核、復核操作，并且財務人員對有誤的報支清單沒有修改的權限，有且只能撤銷、刪除到采購系統，從而確保業務與財務數據完全一致。對復核無誤的報支清單，進行付款。應付管理流程圖如圖4所示。

2.2.3 應收管理

當集團銷售部門按照客戶提交的采購計劃，銷售給客戶生產經營活動所需的物資，集團的銷售活動與客戶貨款支付時間的不一致，產生應收賬款。銷售物流模塊再發貨完成之后，對于符合結算條件（結算單價已經確定且發貨完成）的碼單（發貨單）拋給應收模塊，而對于非銷售物流支撐的需要開發票的在應收模塊直接手工錄入，從銷售系統拋帳的應收發票，不能夠在應收模塊進行更改甚至刪除，若業務上需要調整，要回到銷售系統進行更正，然后再將更改后單據拋帳到應收模塊，以保證財務與銷售數據一致性；銷售或者財務業務人員在收到用戶貨款之后，在”收款信息錄入”進行收款單錄入，需明確應收業務類型、結算用戶、收款方式、收款金額及收款性質（收款用途），如果是銷售合同的貨款，則選擇需要進行合約分配。財務人員對未拋賬的收款單進行收款確認。同時生成收款憑證，如果是需要進行合約分配的收款單，其用戶的資金額度傳到銷售模塊，為銷售模塊的合約自用款，銷售模塊進行合約貨款分配及資金發貨控制。對于非銷售合同貨款的收款單在發票開完之后進行發票分配核銷的操作。應收管理流程圖如圖5所示。

2.3 數據庫設計

進行數據庫的設計必須要考慮到數據隔離和數據安全問題，云計算SaaS模式下經常采用的數據庫設計有：獨立數據庫、隔離數據庫、共享數據庫、共享數據架構[14，15]。獨立數據庫是服務提供商為每個租戶設立一個單獨的數據庫，數據隔離性較強，雖然有效的保證數據的安全，但后期擴展和維護費用較高。共享數據庫，隔離數據架構為多個租戶共享一個數據庫，為每個租戶提供單獨的數據隔離，但是當租戶需要跨數據庫操作時存在一定的困難。共享數據庫、共享數據架構是多個租戶可以共享一個Datebase，共享程度最高。

每種數據庫設計方案都有不同特點，結合本系統開發過程中的各個因素，實現財務系統的靈活管理，本系統采用共享數據庫、共享數據架構的方法設計數據庫。數據庫是信息系統開發的關鍵，設計時需考慮不同表之間的關系，不同來源的數據是否有矛盾、是否有冗余、數據量大小、每個數據項名稱、類型、長度、取值范圍，數據項之間關系以及數據項要求的操作及操作頻度等，確保數據結構可擴展性、可配置性[16]。

在數據庫構建中將信息共享平臺數據庫分成3大類，分別是基礎數據庫、業務應用數據庫、共享交換數據庫。其中：

基礎數據庫用于存儲基礎數據內容，基礎數據庫是應用系統數據庫的基礎和支撐，是應用系統數據庫重要的數據源。包括發票種類信息數據庫、人員基礎信息數據庫、會計科目體系數據庫等。

業務應用數據庫為各個應用系統服務所需數據，包括報支管理信息數據庫、付款管理信息數據庫、收款管理信息數據庫等。

交換數據庫主要實現公共信息系統與其他行業業務系統數據資源的交換共享。其中包括工商、稅務等。

財務管理系統數據庫關系圖如圖6所示。

3 結束語

①優化傳統RBAC角色控制方法，建立用戶組分配權限，向云計算下數據共享的安全性。

②根據集團財務管理系統的需求，運用了J2EE開發框架和MVC模式，對系統進行編程、實現。

③在傳統財務管理系統的基礎上，針對其中的不足，提出了基于云計算的集團財務管理系統，通過分析業務流程，采用了共享數據庫、共享數據架構方法設計數據庫，將需要共享的數據傳至云平臺，大幅提高了會計信息的準確性與完整性。

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篇6

（一）財務共享服務成功案例借鑒構建財務共享服務模式不僅可以使企業實現財務制度的標準化，財務人員管理的集中化、財務管理業務流程的規范化，而且還可加快企業財務管理網絡化進程。全球財務文件管理服務的領導者――富士施樂，是迄今為止在全球建立并管理著最多財務共享服務中心的企業。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25％，目前已經成為年營業額超過20億美元的市場。同時，富士施樂幫助諾基亞等眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現財務文件管理的共享與集中。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。許多來華投資的跨國企業為實現持續增長和應對日益激烈的競爭，紛紛建立財務共享服務平臺。位于我國大連的輝瑞全球財務共享服務中心（亞太區），將亞太地區各個國家會計流程處理，包括總賬處理、發票支付、費用報告等業務集中在大連進行處理。西門子中國財務共享服務中心對在華45家運營公司提供財務服務，涵蓋發票的處理到結賬和財務報告全過程。此外，飛思卡爾、德國郵政敦豪、安永、道達爾油，諾華公司、拜耳等全球500強企業都在我國設有亞太區共享服務中心，提供主要財務共享服務等。

我國中興通訊在集團層面制定標準業務規范，并通過集中培訓和持續地監督保證財務制度標準化的貫徹。同時，該公司立足于從分散式財務組織向集中式財務組織的轉變，2005年底進行了組織變革，實現財務人員的集中管理。同時，該公司建立了基于共享服務系統平臺的集成網絡財務系統模型，以網上報銷模塊，票據實物流、票據影像模塊，績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統平臺（張瑞君等，2008）。中國電信按標準化和時效性的不同，將財務職能重新劃分為財務會計和管理會計兩大類。采用了“收賬不收權”等務實做法，制定了較為完善的流程與制度體系統一財務規章制度，形成可持續優化的財務流程機制，并依托信息化手段實施，實施財務網上報銷系統，實現財務業務相互溝通。運用銀企直通模塊，實現了企業與銀行的電子數據連接。實施文檔管理與影像掃描管理系統，解決會計檔案跨域管理問題。并推行會計稽核和質量控制新方式，由此推進財務職能轉型（侯銳等，2010）。

（二）財務共享服務成功案例啟示 以上成功案例值得學習與借鑒，從中可得到以下啟示。

（1）將企業會計核算業務作為財務共享服務的首選內容。會計核算往往是國內外企業實現財務共享最先涉足的部分，諸如總賬處理、固定資產核算、應收賬款和應付賬款的管理、、薪酬核算和財務報告處理等業務，這些通用會計軟件所具備的基本功能，最適合作為財務共享服務的基本內容。而對于這些勞動密集型的高重復性勞動，因其都具有標準化的工作流程，又可望在降低成本中起到立竿見影的效果。

（2）基于組織流程與業務流程的重組是共享服務的關鍵之舉。企業擬實行財務共享服務，首先必須對財務組織流程進行重組。通過精簡機構和人員，將最精干的財務人員用于共享服務平臺，才能充分發揮共享服務的作用。同時，借助于人員重新分工與職能的重新分割，又可使內部會計控制得以加強。而與此緊密聯系的業務流程再造，也可望在組織流程重組之后更為順暢。

（3）現有的會計信息化理論與技術的支持是成功實現財務共享服務的必備條件。會計核算信息化是企業進行財務共享服務的基礎，而后者的服務類型則不僅包括會計核算的共享服務，而且還應包括決策支持服務和專項業務服務。要想全方位地為決策提供支持的財務信息，又必須提供包含貨幣與非貨幣等綜合信息。可以肯定，如果沒有多年來健康發展的會計信息化過程，要想成功實現財務共享服務便難以在短期內完成。

二、建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性與可行性

（一）建立我國高速公路財務共享服務平臺的必要性 我國高速公路經營體制改革正處于探索階段，財務管理體制尚難與公司管理體制相適應，財務管理與會計核算實務工作中還存在許多不足，具體表現在：其一，由于會計基礎工作薄弱，短期內無法實現實時跟蹤、現場監控，因而直接影響財務管理的規范運作。高速公路的建設和經營管理具有較強的壟斷性和公益性，因而要求財務人員必須要有高度的自覺性和主動性，但目前這類人員比較欠缺；其二，我國高速公路公司普遍都具銀行貸款比例過高、融資結構不合理、還款壓力大等現象，因而存在較高的財務風險；其三，我國高速公路建設項目普遍都具有投資規模大、周期性長、資金管理環節多且結存時間長、資金投入的數量和時機難以把握等特點，從而造成資金的浪費、擠占和挪用等違規行為多有發生；其四，由于籌資業務繁忙，許多高速公路公司的財務管理重心由過去的會計核算和監督逐漸轉移到籌集資金等管理環節，因而弱化了企業內部會計控制，致使國家的財政法規難以得到貫徹執行，違規違紀現象時有發生（帥毅，2009）。其五，我國高速公路公司普遍存在財會人員從業資質比較低，因而使企業的預算管理、資金管理、成本管理和定額管理等財務管理工作帶來許多困難。

（二）建立我國高速公路財務共享服務平臺的可行性近年來，我國高速公路財務部門克服省級財務數據集中處理存儲與網絡安全難度大、系統功能要求高、業務系統模塊間接口多等困難，普遍實現會計核算的信息化，建立 “會計分級集中核算、資金集中統籌管理、全面預算控制、資產統一管理和數據綜合分析”管理體系，初步實現了財務與業務一體化，這無疑為我國高速公路財務共享服務平臺夯實了基礎。目前，許多高速公路公司運用Web-ERP統一應用UAP平臺、SOA系統集成平臺及JMX的系統管理平臺、J2EE技術框架和Java語言開發工具。采用安全企業搜索、企業級云計算技術和元數據規范等先進技術，使系統能夠靈活地融物流、資金流、信息流三流為一體，集本地事件與外地事件于業務事件倉庫，進而保證了網絡財務與業務信息的安全可靠。

同時，不少高速公路公司建立統一規范的會計科目，確保了基礎數據的真實性和準確性，提高了會計信息質量，并建立資金結算中心，統一內部賬戶，統籌管理建設運營資金和對外融資，調劑內部余缺。許多高速公路公司建立了數據倉庫，為該企業決策行為提供定性及定量支持，通過數據庫查詢引擎技術和動態取數函數，集中、主動、直接提取最新的數據，自動歸集生成報表。而在電子原始憑證獲取、記賬憑證自動生成、合并報表、賬套設置等基本會計技術方面也為財務共享服務提供大力支持。

與信息技術在會計工作的應用相適應，高速公路也從根本上改變了原有手工會計的組織流程與業務流程，雖然這些流程與企業財務共享服務流程尚有一定的距離，但其流程重組的思想與理念，以及由此所形成的財務數據集中的初步結果無疑為今后的財務共享服務平臺的搭建提供不可或缺的條件。

三、我國高速公路財務共享服務平臺構建的基本思路

（一）實現省級會計核算的共享服務具體包括：（1）公司各級都采用統一會計科目編碼。高速公路公司實行統一的會計科目編碼，是實現省級會計核算共享服務的前提條件，無論是省公司，還是其屬下的各級企業，其會計核算都應當按照統一會計科目編碼進行會計處理與輸出。我們應當根據新會計準則的有關規定，在深入調查研究的基礎上完成全公司的會計科目統一編碼的要求。（2）加快實現總賬和財務報表的集中處理。總賬和財務報表兩大系統的集中處理，體現在對原始憑證審核、記賬憑證填制、賬簿登錄和報表編制等多個流程的集中進行，目前一般的做法是子（分）公司負責原始憑證的審核，而將后三道流程交由公司總部完成。由于現階段都采用會計軟件進行數據處理，因此公司總部最終要實現這一數據集中并不困難，但考慮省級公司之下各級企業經營范圍和業務內容有一定的差異，故可先實行逐級集中處理的辦法，待條件成熟后再由公司總部的集中處理。（3）建立會計核算共享服務平臺。當總賬和財務報表的集中處理基本完成之后，其他的核算子系統的集中處理就應當著手進行。而在建立企業會計核算共享服務平臺的過程中，首要問題仍然是人員分工與職能分割的改變，因此應當做好這一組織流程的重組工作，同時，各核算模塊之間的數據聯系，以及建立在共享服務基本框架之上的業務流程，應當進行再造。

（二）制定規劃分步完成共享任務與目標如前所述，目前高速公路公司資金和建設項目等管理工作還存在許多不足之處，因此，實現省級會計核算共享服務不應是其唯一的目標，重要的目標還在于，完整地搭建決策支持服務平臺。信息化作為企業要實現財務功能的轉變，即從會計核算向價值管理轉型的成功標志，其重要性不言而喻。在企業信息化支撐之下，對公司的資金管理、全面預算管理、資產管理等系統進行重構，以便使得決策支持服務達到最佳狀態，與此同時，高速公路公司又必須努力實現財務與業務一體化，以保證能提供多元化的共享服務信息。

（三）注重共享服務與內部會計控制有機結合財務共享服務首先要注重所提供的服務信息的真實可靠性，因此，這一平臺的建設又必須針對高速公路系統內部會計控制的薄弱環節加強控制。同時，作為專項服務類型之一的內部審計，應當盡快融入共享服務平臺之中，并充分發揮其對會計數據的實時監控作用。

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[關鍵詞]企業集團管理　集團財務　財務共事管理

1　集團財務共享管控的產生及相關概念

1.1　集團財務共享管控的發展小史集團財務共享管控起源于上個世紀80年代的西方發達國家，之后逐步得到推廣，成為今日眾多大型集團企業選用的財務管理模式。集團財務共享管控模式，結合企業集團財務管理實踐的不斷深化，大致經歷了成本節約管理、流程優化管理和資金流管理三個階段。

1.1.1　成本節約管理階段。大致時間在20世紀80年代，這一階段的集團財務共享管控主要通過將下屬公司簡單的、重復的、共同的的財務業務集中到集團中心統一管理，通過消除冗余：實現規模經濟管理來達到成本節約的財務管理目的。

1.1.2　流程優化管理階段，大致時間在20世紀90年代，這一階段的集團財務共享管控，在成本節約管理基礎上，一方面，以客戶為導向開展流程優化管理。對財務管理流程進行全面優化，突出財務的后臺服務功能，另一方面，通過運用ERP系統、呼叫中心、信息網絡、企業局域網和商務智能等現代先進科學技術，優化財務管理過程。提高管理效率。

1.1.3　資金流管理階段，進入新世紀以后，團財務共享管控主要著眼于管理平臺的搭建，通過共享的信息平臺，將集團企業的財務管理、物流管理、人力資源管理、信息管理進行集成統一，實現資金流與企業信息流、物流等的全面有機對接，實現資金流的最大化運用。據資料顯示，目前在世界500強企業中，已有超過50％的企業實施了財務共享管控。

1.2　集團財務共享管控概念及功能

1.2.1 集團財務共享管控概念。集團財務共享管控，是集中式管理在企業財務管理上的應用。通過將企業集團內下屬公司的會計賬務處理、員工工資管理等各種財務流程統一集中到特定的地點和平臺上，來實現企業規模管理的目標，解決大型公司財務管理的重復投資和效率不高的“大企業病”，實現降低企業運作成本，提高資金使用效率，達到提高集團企業的整體運作效率的管理目的。

1.2.2　集團財務共享管控功能。主要分為財務管理和財務咨詢兩方面功能。財務管理功能方面，一是企業的應付賬款、往來賬、應收賬款、固定資產管理、差旅費管理、稅務籌劃等會計賬務管理，二是企業的資金管理、現金存流量管理和工資管理，三是公司內部管理報表和對外財務報表等財務整體分析管理。財務咨詢功能方面，主要是結合集團企業的發展進行薪酬與收益分析測算、參與供應鏈管理等非財務管理性質的工作，為集團企業提供增值服務和參謀支持等。

2　實施集團財務共事管控的必然性和作用優點

2.1　集團財務共享管控是企業發展的必然產物

實施集團財務共享管控是企業發展壯大的必然要求。在經濟全球化的世界經濟發展大趨勢下，企業聯合并購重組等活動日益頻繁，企業集團隨之日益增多，企業集團在組織層級和結構上也相應的變得更加復雜化，在這種情況下。企業集團的財務管理越來越成為企業控制決策的核心管理手段。面對多級架構的企業組織下的財務職能重疊，以及會計職能的封閉獨立等一系列管理問題。企業建立統一決策、集中管理的財務共享管控體系則成為必然。

2.2　實施集團財務共享管控對企業組織職能產生的影響

集團財務共享管控體系的實施將對集團企業組織財務管理職能發生兩方面影響。

2.2.1　財務管理提升至企業戰略管理層面。集團財務共享管控作用將強化財務管理為集團企業發展戰略服務，體現在資金流的統籌管理分配和使用上，而集團企業下屬的單位或者企業將為集團財務管理提供相應的支持。

2.2.2　財務管理部門將建設成為專業的財務管理智囊部門。由于集團財務共享管控將集團企業不同地區、不同部門的財務集中管理，掌握著企業全面的財務信息，加之集團財務共享管控的建立配備了較高素質的財務管理人才，這種情況下的財務管理工作在服務集團決策和指導各集團下屬企業經營方面將更加專業化，可以在財務管理、人力資源管理、信息服務等諸多方面提供專業化的服務，其財務“參謀部”的職能作用將凸顯。

2.3　集團財務共享管控的優點

2.3.1　有利于集團提高對下屬企業的管控能力。統一的集團財務共享管控體系，將企業財務管理系統統一集中管理，集團財務管理透明度實現全面提高，會計信息質量得到了保障，有利于企業控制整體的財務運營風險，同時，更加利于統籌使用公司的整體財務資源，為集團作出科學決策提供支撐，大為提高了集團企業的管控能力。

2.3.2　有利于企業運作成本的控制和降低。一是降低企業人力成本。在分散財務管理模式下，一般需要在各獨立核算公司分別設置財務人員負責財務管理工作。實施集團財務共享管控后，集團公司的財務人員便可以負責整個集團的財務管理工作。相比之下，管理人員將大為減少，企業人力成本大為下降，二是降低了管理成本，集團財務共享管控的實施取消了集團下屬企業的財務崗位，將財務管理中的事物性工作集中到集團處理，降低了集團下屬企業對本企業財務的財務檢查審計、監督指導等管理成本。三是降低培訓費用。由于集團財務共享管控下的企業財務管理，財務人員相對集中，集團公司在開展相關業務培訓工作時，可以集中培訓，相應的培訓費用大為減少。

2.3.3　有利于企業核心競爭力的提高。集團財務共享管控的實施，將下屬企業管理人員從事務性工作中剝離出來，為下屬企業和單位解除了財務管理的“管理包袱”，下屬企業從而能輕裝上陣，更集中精力在的核心業務的經營和管理上，提高工作效率，從而實現企業的做大做強。同時，集團財務共享管控的實施，有利于在集團內部形成統一的、標準的工作流程，避免以往不同下屬企業工作之執行過程中出現的偏差，有效減少企業“內耗”，進而提高企業的整體競爭能力。

3　建立集團財務共享管控模式的構想

集團財務共享管控是一種新型的現在企業管理模式，在構建上，要重點從戰略定位、組織模式、信息系統、人員素質等幾個方面人手，構建集團財務共享管控新財務管理模式。

3.1　從戰略角度定位集團財務共享管控

3.1.1 將集團財務共享管控定位為企業決策的支持部門，當前企業之間的競爭，某種程度上已成為資金流管理能力的競爭。因此，對集團財務共享管控戰略角度的定位就是要重點提高企業的財務管理反應速度和透明程度。在反映速度上，縮短核算周期，提高資金周轉效率，能夠針對企業的財務管理中的發現的問題為集團決策提供及時的參考；在透明程度上，制定出客觀真實的財務分析報告，實事求是地反應企業的財務信息情況，提高在集團層面集中防范并調控企業發展中的經營風險的能力，準確把握企業財務大局，成為是集團決策的支持者

3.1.2　將集團財務共享管控定位為集團其他下屬單位的服務部門。作為新型的企業財務管理部門，集團財務共享管控應重點發揮自身的財務信息和財務專業化職能，在技術層面上發揮作用，為企業集團下屬各業務部門提供財務信息服務和支撐，將傳統的財務管理部門轉化為服務部門。

3.2　重新構建企業財務管理模式

主要是從服務企業下屬部門、服務企業股東權益、服務企業戰略發展、服務企業客戶需求角度出發，建立以服務為導向的財務管理模式。一是形成集團為主體和中心的，各下屬單位設派出機構的垂直管理財務組織架構，提高了集團內部財務數據傳遞的及時和準確性。二是優化財務管理工作流程，強化節點管理，結合新財務組織架構的成立。規范整合的財務作業標準與流程，實現集團整體的工作流程的優化，突出對關鍵節點的考核，實現財務處理流程順通和流暢。

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［關鍵詞］信息化；數據庫；統一

［中圖分類號］G649.712 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1009 — 2234（2012）04 — 0192 — 02

現代遠程教育不但教學手段依托現代的信息技術，并且其科研、管理等各個方面也都要依托現代信息技術，原本相互獨立存在的各個功能的信息系統，造成各個功能間共享信息困難，影響現代遠程教育的發展。建立統一的具有完備功能和可擴充功能的新現代遠程教育信息管理系統將會加強跨職能域、跨部門的協同業務建設，實現跨部門、跨業務的信息共享，深化全方位、多層次、綜合性的信息化服務體系。持續地適應和支持學校的管理改革，推進信息公開和服務機關的建設。提供先進的教育技術設施，促進教師更新教學觀念，改進教學方法，提高教學效果；鼓勵學生主動學習、自主學習；促進教育內容、教學手段和方法的現代化。因此用于遠程教育的信息管理系統必須要有全方位性，下面列舉幾個常用的功能模塊。

一、教務管理與學習過程信息化

教務管理與學習過程信息化是現代遠程教育在我國發展10余年來的主要成果之一，也是現在被主要建設的信息化功能。教務管理和學習過程這兩部分的信息化系統比較成熟了，最長的已經使用了10年了。但是，作為這兩個功能的代表是教務管理系統和教學平臺網站，他們都擁有自己的數據庫，不能實現數據庫共享。雖然數據庫中有很多共同的數據，但實際用起來都是先在學籍管理系統中建立學籍，然后再有專業人員將其格式轉換、分發、導入到其他教學平臺中，不能做到使用統一的數據庫，造成某個系統的數據庫內容滯后。因為數據庫不是統一的一套，造成很多功能不能協作，有事要用人工進行填補，比如人工將某信息從一個平臺轉移到另一個平臺。

例如：教學平臺有對學生平時網絡學習時間的監管功能，而教務管理系統有對平時學習成績的記錄，該記錄占終結性成績的一部分，但是因學習和管理兩個功能是獨立的，所以要由教師在教學平臺中統計平時成績，并再填報到教務管理系統中。如果建立完全統一的數據庫，這兩個平臺間脫節的這一工作將不復存在，節約大量的管理壓力。

因此，對教學全過程中教務管理和學習過程兩大主要任務應建成新一代業務高度協同、信息高度共享的教學支撐平臺，覆蓋大部分教學管理及教學過程的信息化需要。其業務功能涵蓋：功能更完整、使用效率更高的教務管理系統；教學資源管理及教學過程支撐；實踐教學管理；基于流程的教學支撐系統整合；教學評估與決策支持系統。

二、科研管理與協作信息化

科研是高校教學工作外另一項重要工作，既獨立于教學之外，也統一于教學之中，科研水平和教學水平是相鋪相成的。從提高科研管理的效率、提高科研信息的完整性與準確性、加強科研管理與教學、人力資源及財務管理的整合、擴大科研的協作和科研團隊影響力等四大方面著力建設完整的科研管理與協作平臺。其業務功能包括：支撐科研管理全過程的科研管理系統；科研團隊展示及科研成果平臺；促進交叉集成的科研協作與信息共享平臺；促進科研過程與其他業務領域的信息整合與業務協同。

三、財務與資產管理信息化

校園資產綜合管理的信息化建設，包括各類資產（房產、設備、家具、圖書、藏品等）的管理流程與財務流程的整合，實現完整、準確、可審計的校級資產綜合管理；基于完整的資產與財務數據，建設相應的統計分析與決策支持系統；以財務數據統計分析起點，建立和完善包含各類權威數據的共享數據庫，數據集成要達到準確、權威、完整的要求，同時提供豐富的查詢、搜索、統計、報表生成等功能；數據集應兼容各級標準，以滿足校際溝通及國家主管部門數據上報的要求；擴大和深化數據倉庫的應用范圍，該平臺將逐步覆蓋人才培養、科學研究、資產財務、人力資源以及學校整體投入/產出分析等領域，實現校、院系管理者能夠隨時獲取全面、準確的統計分析數據，從而輔助決策，提升學校管理決策的水平，為學校戰略發展提供重要的支撐手段。

四、校園公共服務的信息化

校園公共服務的信息化包含綜合辦公自動化和信息共享服務。綜合辦公自動化不僅要涵蓋傳統辦公自動化系統的各種功能，滿足多層次辦公信息化需求，而且能夠與學校各種管理信息系統以及通訊平臺進行無縫整合。使其成為學校辦公工作流的核心，為跨部門工作流業務提供保證，大幅度提升學校信息化的整體水平。信息共享服務是整個校園信息化的軟件基礎設施，對它的深入建設是全校協同業務和信息共享的必要保障。主要建設內容有：重點促進教學、人力資源、科研、財務等領域之間的全局業務整合。大力建設信息化門戶系統，使之成為學校一站式服務的起點。引入WEB2.0模式，促進學科博客、師生合作、信息展示平臺的建設和廣泛應用。建立全校統一的部門級網站信息平臺框架，采用先進的網站開發和管理平臺，使得各院系部門能在統一的規劃下，快速、低成本的建設信息網站，同時保證個性化和開放性。平臺的國際化與多語言支持是學校國際化戰略的最重要保障之一。

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一、集團企業財務共享模式構建的基礎

（一）構筑集團企業統一的財務控制體系 統一的財務控制體系是集團企業財務共享模式構建的重要基礎，是作為一種管理思想和原則，通過各種工具、系統運行規則與相關管理制度來實現的。構筑統一的財務控制體系，首先要建立統一的財務核算體系，即在集團總部、各子公司之間采用統一的數據采集和核算方法，執行統一的會計政策，最終保證集團內各分子公司提供的財務信息口徑統一、準確、可比；其次建立合理的組織結構模式，合理的組織模式能夠實現資源的有效共享，要把相互關聯的管理組織加以整合，使原來基于集團按照地區、子公司等進行的財務部門構建轉變為基于業務類型的財務部門構建，并將其剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心；第三建立集團全面預算管理與控制體系，集團預算管理與控制體系是財務控制體系的手段，通過它對集團公司及下屬各子公司的預算執行情況進行實時監控和數據采集，以保障企業經營目標的順利實現；最后通過構建集團資金管理平臺加強集團資金控制，通過該平臺，一方面對下屬各子公司的資金進出進行實時檢測與控制，另一方面實現集團內部的資金統一調度，提高資金使用效率。

（二）設計合理的財務流程 設計合理的集團財務流程有利于集團財務信息在集團總部、財務共享中心和各分子公司之間進行高效的傳遞，對于降低財務成本、提高服務質量、加強集中管理和控制有非常重要的作用。

集團企業財務流程設計的基本思路是：根據集團實際情況，在業務處理流程上，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足跨組織、跨地域服務的實際需求；同時對各子公司財務服務流程進行分析和調整，將其中一些具有風險管理意義的流程挑選出來，交由財務共享服務中心來執行，這樣，有利于財務共享服務中心通過關鍵控制流程實現對業務活動的控制和風險管理。

集團在進行財務流程重新設計時，要考慮改造后的流程能夠為各下屬單位所接受，因為其最終目的還是為各子公司、客戶等提供服務。同時當財務服務流程發生變化之后，集團的其他相關業務流程也要根據新的服務流程進行改動，以便與財務流程無縫銜接，有效實現各方面應用信息的集成，使得各應用系統的基礎數據和業務數據能得到集中管理和共享。

（三）搭建安全、高效的網絡化信息技術平臺 集團企業財務共享模式的構建需要強大的信息系統來支持。通過建立一個安全、高效的能夠覆蓋整個集團企業的信息平臺，才能發揮財務共享的優勢，保證集團總部的戰略得到有效貫徹和執行。隨著信息技術的發展及其在企業管理中的廣泛應用，特別是網絡財務、ERP等這些采用了高效信息交流與集成技術的系統在企業中的建立和使用，使得財務共享服務模式在集團企業的實踐和應用有了一定的基礎。利用網絡財務、ERP系統的技術基礎和其他信息技術，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

二、集團企業財務共享模式基本框架

（一）集團企業財務共享服務模式 從世界范圍來看，目前企業財務共享服務模式有兩種，一是將財務共享服務中心建立在獨立于總部和下屬單位以外的第三地，國外大部分集團企業都采用了這種模式，如惠普公司在大連建立起了財務共享服務中心，面向東北亞區包括日本、韓國和中國提供共享服務；摩托羅拉在天津濱海新區建立了全球財務共享服務中心，該中心負責摩托羅拉公司全球應付賬款業務、往來業務、報銷業務等，堪稱摩托羅拉公司的財務部；國內的中興通訊在西安建立了全球財務共享服務中心，該中心為集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等提供全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量等方面起到了重要作用。二是將財務共享服務中心建立在集團總部所在地，與集團總部聯系緊密，是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的，我國的集團企業由于制度、法律、歷史等原因，目前大多采用此種模式，如中國網通、長虹等集團企業都在總部原有的財務管理機構的基礎上，進行適當的整編與改革，建立了財務共享中心，節約了創建成本，便于總部進行集中監控，降低風險。

（二）集團企業財務共享模式基本框架 從選址來看，無論是采用第三地模式還是集團總部所在地模式，財務共享模式的基本框架和實現的功能是一樣的。構建模式的重心是優化集團財務管理價值鏈；采用集中管理模式，固化財務制度；保證集團與分子公司目標一致；完善監控體系，有效降低風險；科學評價績效。圖1所示為本人設計的集團企業財務共享模式的基本框架。在該框架中財務共享中心一方面通過網絡收集從各子公司上傳的業務數據完成會計核算、成本核算與管理，實現資金的集中管理、內部銀行等服務，同時各子公司通過網絡查詢業務處理結果及反饋的信息；另一方面接受集團總部下達的政策、制度等，同時為集團總部提供管理決策所需要的信息，以利于集團總部戰略財務、財務決策、財務監控和財務評價等功能的實現。

三、集團企業財務共享模式部署策略

集團企業在地理位置上往往比較分散，有的下屬子公司分布于全國甚至是全世界，一般采用的模式是各個子公司組建自己的局域網，然后將附近區域這些局域網再相互連接起來構成一個城域網，距離遠的超出城域范圍的，再通過廣域網連接在一起。但是通過廣域網連接在一起的集團企業網上往往運行著各種類型和不同操作系統的計算機，多模式的互連及兼容性等技術性問題非常難以解決， 同時由于廣域網的連接速度比較低，無法將整個集團企業的數據進行集中采集和處理，使得數據的傳輸和共享成為一個難于解決的問題。為了克服這些難題， 本人設計了基于Intranet/

Internet技術的部署方案，如圖2所示。

Intranet是建立在企業內部的Internet，又稱企業內連網，它是一種基于Internet 的TCP/IP，使用WWW工具，采用防止外界侵入的安全措施，為企業內部服務并有連接Internet 功能的企業內連網絡。Intranet技術優勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，把客戶端統一為通用的瀏覽器；解決了多模式互連以及兼容性等技術問題；最大限度實現無紙化辦公，促進信息傳遞；掃除了信息傳遞的障礙，使得整個集團溶為一體。對集團企業而言，Intranet將分散環境中的子公司、個人和資源組織在一起，從而實現全球范圍內的訪問，任何用戶都可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，并且Web引導和搜索模式可以使得用戶能更加方便地找到和分析信息。

采用基于Intranet/Internet技術的部署思路主要是：在集團各子公司、集團總部和財務共享中心內部建立自成一體的、相對獨立的Intranet內部網絡，內部網絡上采用TCP/IP作為通信協議，利用Internet的Web模型作為標準模式，并由Intranet內主機或服務器為其內部各部門提供財務信息服務；各子公司與財務共享中心的連接通過Internet，為了保障內部網的安全，需要建立防火墻把內部網與Internet隔開。各子公司、集團總部和財務共享中心的Intranet內部網絡系統里的文件、應用程序處理的結果一律通過Web瀏覽程序顯示出來，作為相關用戶，只要操作Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務都可以通過Web瀏覽程序調用系統資源來完成，服務器則集中了所有的應用邏輯，開發、維護等幾乎所有工作也都集中在服務器端。

四、結論

作為一個新的管理工具，財務共享服務模式在支撐集團企業制度的標準化，流程的科學化與精簡化，有效降低財務管理成本，提高效率，強化總部對分子公司的管控力度以及集團內部運營風險、財務風險控制等方面具有其它管理工具無法比擬的優越性。盡管目前在我國這種模式的普及程度較低，但隨著我國經濟的發展和管理水平的不斷提升，該模式必將成為集團企業的首要選擇，發展也將越來越成熟。

參考文獻：

［1］陳虎、董皓：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。

［2］李嘉：《集團企業實施財務共享服務路徑探討》，《財會通訊》（綜合版）2009年第23期。

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關鍵詞：財務共享服務 核電企業 應用

核能是先進的能源技術，亦是可有效利用的清潔能源，其具有強大的動力，已成為電力工業的重要組成部分。基于核能的特殊性，核電企業對安全性、可靠性的要求極高，對項目風險管理的要求也極高。根據項目風險控制要求，需從電站設計、物料采購、工程監造、運輸管理、安裝、調試及生產等分項階段建立數據庫及管理控制流程。若要滿足以上各項日常事務管理需求，則需通過強大的系統數據集成平臺來實現，即建立完整的核電項目管理信息系統，以核電項目信息為核心、財務管理信息為紐帶、以分析決策系統信息為主導，通過財務數據共享實現實時監控核電項目管理的全過程。由此，具有行業代表性的SAP成為國內外核電企業資源規劃系統的首選。

一、核電企業財務共享服務中心的模式

核電項目建設周期長且技術含量高，項目投資大及環節管理復雜，是當前管理最復雜的工業企業之一。而SAP系統功能覆蓋核電企業的采購、庫存、生產、銷售、財務和人力資源管理等方面，同時能夠實現核電項目立項、設計、建設、竣工、生產、銷售流程有效整合及全過程管理，體現出現代核電項目管理理念即“財務與核電工程一體化”，能充分滿足企業的管理需求。

目前，核電企業的項目管理以系統模塊項目為主線，同時集成了物料管理、財務管理、設備維護等模塊。在數據集成的平臺下，采購、轉資業務能夠圍繞層層分解的項目展開，實現自動化的材料線上預留及項目工程采購觸發，實現成本收集及資產轉固的自動化，系統自動生成設備清單，并可提供項目全過程的分析報表。

二、財務共享服務中心在核電企業的應用

寧德核電項目規劃總容量為6臺機組（百萬千瓦級），一期工程建設4臺機組，采用成熟的二代改進型壓水堆核電技術。據統計，單個二代加核電壓水堆（百萬級），建設期約為4年，造價約為150億人民幣。鑒于項目周期長、投資大、技術要求高、環節冗雜，公司需充分考慮如何將人員集成、信息集成、流程集成，優化業務流程設計并將管理貫穿項目的全過程。在這方面，公司借鑒同行業的經驗，即建立一個完整的核電工程項目信息管理平臺（SAP），通過實施ERP系統的后勤管理、工廠維護、財務控制、人力資源等模塊，通過數據集成實現財務數據共享管理。

（一）建立物料管理模塊，實施全過程管理

將預算、立項、采購計劃、采購合同、采購訂單、采購發票預制及校驗、采購支付審批、合同支付等業務流程在系統中進行優化、固化，各流程相互牽制、環環相扣，使合同業務數據在透明、可控的環境下逐級審批，通過系統管理手段，避免了合同運作中的暗箱操作；將采購訂單及物資購入、發出、領用全過程通過系統操作完成，統一物資管理編碼，實現采購管理部門、供應商、施工和調試部門及承包商共享物資信息，及時、準確地反映了物資價值管理的全過程。

（二）建立工廠維護模塊，加強項目動態管控

將核電工程項目管理部門的1級進度與承包商的2-4級進度計劃及實施進展信息、設計完成情況追蹤信息等集成到ERP系統，形成設計、采購、施工、調試等一系列完整的指標板塊進度信息，便得管理者非現場管控的職能得到有效發揮。

（三）建立財務控制模塊，優化財務供應鏈

核電企業環節管理錯綜復雜，控制并集成公司完整的財務信息對于制定公司戰略決策至關重要。實施財務共享后，實現從財務會計和管理會計的維度將管理深度延伸，將財務核算、結賬流程、報表分析固化到系統中，與前端項目、采購、物料業務系統進行集成，實現實時查詢及系統自動生成憑證，減少手工操作的過程，使財務人員從記賬型向管理型的角色轉化。

（1）財務核算管理應用。財務會計視角下，主要著重于總賬、應收賬款、應付賬款及資產會計的處理，記錄貨幣和價值流，以及評估庫存。

第一，應付賬會計（A/P）記錄所有與供應商有關的業務交易，并從“采購”中獲取大量數據。

第二，應收賬（A/R）記錄所有與客戶有關的業務交易，并從“銷售訂單管理”中獲取大量數據；銀行會計支持現金流登記。

第三，一般資產核算。資產會計（AA）記錄所有與資產管理有關的業務交易，針對一般資產（購置、報廢、折舊等）而執行的所有過賬記錄在分配的公司代碼中，按不同的資產途徑（如購置、自行建造、捐贈等），需要以不同的方式對資產清單和資產移動進行評估，可通過固定資產主數據直接記賬、WBS結轉、資產價值轉移三種不同的方式入賬。

第四，特殊資產核算。核燃料作為核電企業的一項特殊存貨，具有一般生產性原材料特性，但因價值大、使用周期較長，又具有長期資產價值轉移特性，因此對于核燃料的壽期管理采用了雙重核算方法。核燃料在購置加工及收到貨時，仍采用了準則中規定的“委托加工物資”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定資產折舊產量法攤銷價值轉移方式，使燃料等同于企業一項產量法資產，逐期分攤費用，這樣既滿足了核算的需求，又體現了配比原則。

（2）管理會計視角下，主要著重于一般費用成本核算、生產成本核算和獲利能力分析組成，提供了處理經營管理業務、投資管理、業務計劃與控制（含管理合并和利潤中心會計核算）的基本功能，并且滿足了基于決策的報表需求。建立項目成本核算控制體系，以概算監管項目成本，將項目板塊核算精確到一級廠房并與分步分項工程相關聯，為今后報價提供歷史經驗數據，降低項目成本風險。

第一，形成了以實際型項目結構為歸集對象的項目管理體系。對于同類型基建投資項目設置了類型編號，如其中一個總項目再下設多個子項目，子項目又下設多個具體業務活動，可按結構層級關系進行逐級拆分，如基建項目1期項目建筑工程核島反應堆廠房等等，對項目進行層級管理。可按縱、橫向維度在SAP系統提取到不同層級、不同期間的數據。同時，各項目預算可通過SAP系統下達，將項目預算與實際的不利差異進行分析，對項目層級進行實時監控。

第二，形成了以統計型項目結構與直接成本對象相結合的管理體系。生產性費用項目作為企業當期成本，可按不同經營活動進行區分。目前公司按不同核電機組，不同成本中心進行二、三級拆分，甚至更多，如生產項目1號機組日常維修運行*處1號機組，對項目進行層級管理。不同類型的項目，它所發揮的功能不盡相同，如基建投資項目控制字段采用了實際結轉型WBS，是為了預算管控與費用結算的雙向考慮；生產項目為了預算管控，控制字段采用了統計非結轉型WBS，通過成本中心直接加以歸集的則是費用結算。

（四）建立人力資源管理體系，優化人力資源配置

將傳統的人力資源（HR）功能轉化為人力資本管理（HCM）綜合計劃。借助系統資源，用來管理、衡量和獎勵個人和團隊貢獻，最大限度發揮員工價值，并根據業務目標和戰略對員工技能、活動及激勵措施進行調整。

三、財務共享服務中心的應用價值

寧德核電通過建立財務共享服務中心，優化了管理制度、流程設計，優化并提升了內部控制環境；通過有效的資源配置，提高了員工工作效率；通過規范和統一作業標準，提升了執行力和工作質量；通過數據高效集成，實現了協同商務及集中管理，進一步強化了風險管理，對提高公司的市場競爭能力具有現實意義。

（1）流程系統化。取代了立項管理流程、預算變更流程等紙質審批流程，公司流程得以在系統中體現，實現了人機交互操作系統模式。

（2）程序制度規范化。按照董事會批準授權的不同層級、不同業務授權進行系統配置，使立項、支付、驗收審批在SAP中得以落實，管理更加規范、有效。

（3）操作標準化。SAP提供了標準的操作事務代碼，將公司制度嵌入到ERP系統，設定標準操作功能，通過標準化共享環節稽核要點，實現風險稽核的標準化管理。

（4）信息全面化。通過財務數據高效集成，實現項目數據全程不落地處理及系統間數據的交叉驗證，實現了對項目的事前控制、事中監督、事后分析的動態管理，強化了過程風險管控。

（5）強化財務決策管理。通過實施財務共享服務，各業務單元將基礎會計業務剝離出來，共性的、重復的、標準化的業務則集中在財務共享中心統一處理，促進財務從記賬向管理職能轉化，為各部門、各業務事項提供財務支持，從而強化了經濟事項的風險控制。

參考文獻：

[1]鄭秀英.淺談財務共享服務中心在保險業的應用[J].科技與企業，2011（10）.

[2]樂立駿.SAP后勤模塊實施功略[M].北京：機械工業出版社，2013-7.