導語：如何才能寫好一篇財務共享優勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關鍵詞］建筑施工企業;財務共享模式;財務共享服務中心

1概述

隨著時代的進步，我國各個行業快速地發展，建筑施工業就是其中之一。經過多年的發展，我國建筑施工業的業務范圍已經不再局限于國內，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業要加強對自己財務的管理，因為只有這樣，才能保證財務不出錯。同時，隨著建筑施工行業的發展，出現了越來越多的建筑施工企業，進而各個建筑施工企業之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業的市場競爭力，建筑施工企業就要加強對財務的管理，因為財務是決定企業市場競爭力的主要因素。基于此，建筑施工企業的財務模式就要由以前的傳統模式向共享模式轉變，即建設財務共享服務中心，這樣就可以實現財務集中以及財務共享的目的。

2財務共享服務中心的優勢

財務共享就是指將規模化以及標準化的業務進行統一和集中，然后由財務服務中心進行處理，這樣不僅可以提升財務業務的處理效率，還可以加強處理質量等，所以在建筑施工企業中應用財務共享模式，建設財務服務中心是很有必要的。在建筑施工企業中建設財務共享服務中心主要有以下四個優勢。(1)減少財務管理層級，降低企業管理成本:財務共享服務中心可以統一企業的財務人員，對統一的財務人員進行詳細的了解，根據財務人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務業務直接分配給具有不同專長的財務人員，這樣就可以做到財務人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環節，進而達到降低財務管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務管理水平，提升財務信息質量:財務共享服務中心可以將所有有關財務的信息進行集中，并且進行統一化處理，比如財務處理流程統一、核算標準統一、檔案信息統一以及數據源統一等。這樣相關人員在進行工作的時候就有了規范化的工作標準，進而達到提高財務管理水平以及提升財務信息質量的目的。(3)有利于完善企業集團內部控制，加強風險管控:財務共享服務中心可以將所有財務信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產生信息孤島等問題。基于此，每個員工都可以從宏觀的角度了解企業的財務狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據企業的財務狀況進行相關的調整，并且采取相關的風險防控措施，這樣就可以達到完善集團內部控制以及加強風險管控的目的。(4)聚焦效應、提高核心競爭力:企業的各個管理人員可以通過財務共享服務中心的財務數據詳細了解企業資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優質的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業核心競爭力的目的。

3傳統模式下建筑企業財務管理現狀及發展局限

根據調查研究顯示，目前我國建筑施工企業傳統財務模式的現狀以及發展局限主要有以下四個特點。(1)基礎業務復雜，財務人員沒有精力重視財務管理:很多建筑施工企業的業務范圍很廣，所以財務人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業務涉及的金額較大，即使是出現微小的計算誤差，也可能會給企業帶來巨大的損失。基于此，很多財務人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務組織自主性強，公司財務控制弱化:規模較大的建筑施工企業內部會存在很多的分支，分支內部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務組織，導致獨立的財務組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統一的標準和規范:規模較大的建筑施工企業存在很多獨立的財務組織，每個財務組織負責不同的財務業務，這樣就會出現各個財務組織都按照自己的工作標準工作的現象，進而在進行財務信息匯總的時候，就會出現標準不統一、無法整合等的現象。(4)資金使用效率低，無法形成規模效益:一旦財務組織出現分化，就會出現財務信息不共享的現象，進而企業的管理人員就無法詳細、準確地了解企業的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產生規模效益。

4財務共享服務中心模式在建筑施工企業中實施的難點

為了適應快速發展的社會，同時也為了提高建筑施工企業的市場競爭力，在建筑施工企業內部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心是很有必要的。但是根據調查研究顯示，要想在建筑施工企業內部建設財務共享服務中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業技術:要想在建筑施工企業內部建設財務共享服務中心，就要有專業的科學技術做支撐，但是很多建筑施工企業并不具備這樣的專業技術，所以這就是一大難點;其二，相關的儀器和設備:要想建設一個理想的財務共享服務中心，就要具備相關的儀器和設備，但是這樣的儀器和設備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務共享服務中心所需要的所有儀器和設備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規模較小的建筑施工企業來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當困難的;其三，進行規范化管理:很多建筑施工企業已經運營了很多年，所以其內部的工作方式已經形成規范化，而要在建筑施工企業內部建設財務共享服務中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標準等進行統一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業來說是非常困難的。

5財務共享服務中心實施計劃與步驟

(1)明確財務共享服務中心定位:要想建設一個合格的財務共享服務中心，首先就要明確財務共享服務中心的定位，比如財務共享服務中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設，提高數據利用效率:只有加強財務共享服務中心的信息化體系建設，才能使財務工作有一個統一的工作標準，進而提高數據的利用效率。(3)完善制度建設，優化管理流程:完善制度建設，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達到優化管理流程的目的。(4)充分調研，逐步完善共享中心建設:要進行充分的調查研究，以科學的數據作為建設財務共享服務中心基礎，并且可以根據數據對財務共享服務中心的建設進行優化。(5)完善會計檔案管理:要對相關財務人員的檔案進行整理和分析，因為根據我國的《企業會計信息化工作規范》規定，有條件的企業應該推行電子檔案工作的開展。

6建筑施工企業建設財務共享服務中心的建議

(1)高層領導、員工認同和大力支持:在建筑施工企業內部建設財務共享服務中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業的員工，還會涉及企業的高層領導，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領導的支持。(2)提高定位:財務共享服務中心的作用不僅僅是財務信息共享和財務信息處理，從長遠角度來看，財務共享服務中心還可以達到控制預算以及進行風險調控的目的等。(3)調整財務組織架構和職能:要想建設一個合格的財務共享服務中心，就要對財務組織架構的職能進行調整，因為很多企業內部存在很多“雞肋”的財務組織架構和職位，這樣的存在會影響到財務共享服務中心的建設。(4)統一制度和標準，流程再造:財務共享服務中心會將以前分散的財務組織進行整合，所以就要制定統一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統一的標準進行工作。(5)搭建信息系統:搭建信息系統是很有必要的，因為信息系統是財務共享服務中心的核心，只有構建科學合理的信息系統，財務共享服務中心才能達到信息共享的目的。(6)統籌規劃，分步實施:要想在建筑施工企業內部建設一個財務共享服務中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務共享服務中心的順利建設，在建設之前就要做好統籌規劃，并且分步實施。

7結論

隨著社會的進步，各個行業之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業的市場競爭力，就要進行相應的更新，其中建筑施工企業就是如此。建筑施工企業要想提高市場競爭力，改變自己的財務管理模式是一種有效途徑，即在企業內部建設財務共享服務中心。這樣不僅可以提升財務工作的效率，還可以加強財務工作的質量。經過調查分析不難發現，在建筑施工企業內部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心，形成前端業務與后端財務管理緊密相連的業財一體化模式已然成為建筑施工行業發展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業在內部建設財務共享服務中心有所幫助。

參考文獻:

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［2］蔣盛煌.建筑施工企業財務共享服務中心建設研究———基于中國鐵建B集團公司財務共享服務中心建設實踐［J］．西部財會，2018(5)．

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隨著經濟全球化進程的推動，各國的經濟、文化相互滲透和融合。在市場經濟的背景下，石油工程事業正蓬勃發展。面對國內、國外激烈的競爭環境，我國的石油工程受到嚴峻的挑戰。對于石油行業來說，要想在激烈的環境下得以生存，就要提高石油公司的財務管理水平，減少公司的運營成本，提高企業的經濟效益，使企業利潤最大化。而石油工程的外部項目是石油公司所有項目的核心部分，是石油工程得以運行的關鍵環節。在各國石油技術的相互交流，資源的相互共享和利用的背景下，我國傳統的外部項目財務管理模式已經不適用變幻莫測的國際環境。因此，就如何提高外部項目財務管理的水平，建立新型的財務管理模式，是現階段石油工程改革的重中之重。

1、石油工程外部項目財務管理存在的模式

1.1自主模式。

所謂自主模式就是指石油工程外部項目的財務管理完全由外部項目的負責人或負責小組進行管理，該模式不受總公司的控制。外部項目的負責人有權對于各項目的經營、預算、材料購買、人員調配等活動進行干預，并對各個環節負責。外部項目按照總公司下達的任務進行科學化的預算，并及時完成目標。這種獨立的管理模式優點是比較靈活，員工調配方便、決策期限較短；缺點是容易造成資金流失、材料損耗大、成本較高、易出現貪污受賄等現象。

1.2控制模式。

控制模式是和自主模式截然不同的模式，外部項目作為一個子公司隸屬于總公司，總公司不僅是工程目標的下達者，還是各個項目的負責者。外部項目的成本控制、經營決策等諸多細節，全權交予總公司控制，因此，也被稱為“金字塔”模式。控制模式的優勢是能夠使管理更加規范化，人員的調配和財務項目管理更加嚴格；缺點是靈活性較差、決策期限較長、管理方式僵硬、呆板，由于管理的層次較多，幅度較窄，員工的積極性就較弱，有時也會出現決策失效等情況。

2、改善石油工程外部項目財務管理的具體措施

2.1加強外部項目的經營權威

新型的財務管理模式主要是將自主模式和控制模式相結合的模式，既能體現出管理的靈活性，提高員工的積極性，又能改善決策、經營出現的呆板、僵硬等缺點。因此，在總公司的總體控制的前提下，要加強外部項目的財務經營管理權威。首先，加強外部項目經營權威就要完善外部項目財務的監督機制。監督分為財務監督和員工監督。財務監督是對于工程的成本、材料以及固定金額的監督，看是否存在偷稅漏稅、浪費材料等現象，從而達到工程成本內控作用。員工監督是指對員工的積極性以及是否存在私自動用工程款等問題的監督，避免負責人貪污受賄和中飽私囊等現象。所以，在監督的過程中，應及時發現財務管理的漏洞并糾正，及時校對資金的具體數額和流向，及時履行和落實財務管理的各項指標。其次，強化外部項目的經營權威應明確具體事項：①財務管理小組及負責人要定期審計和檢查財務，對工程有關的各項財產進行校對和驗收，認真核對工程賬務。②沒有經過外部項目負責人的批準，任何組織及個人不能擅自購買材料及設備，不能收取發票進行報銷。③及時收集與工程相關的各類財務信息，比如所需材料和設備的價格、工人用工的勞務費等。管理人員和負責小組要對材料及成本的信息了如指掌，做到心中有數，才能準確無誤的進行預算及審計工作。

2.2強化財務管理的意識

提高財務管理的水平，第一步就是加強財務管理的意識，有了意識才會有所行動，才能完善和改進。強化財務管理意識從2個方面出發：①強化預算管理的意識。預算管理是財務管理的重要組成部分，所以，公司要提高財務管理意識首先就要提高預算管理的意識。一些公司往往都是進行事后核算，而對于石油工程來說，事后核算會造成大量人力、物力、財力的浪費。進行工程預算，能夠很好的推進工程的進度，能夠抓緊工程的資金消耗，能夠嚴格控制工程的施工質量。所以，為了減少成本，提高效益，企業要強化預算管理的意識。②強化項目風險意識。項目風險是指工程前、中、后期整個階段存在的施工風險，包括人員傷亡、材料損壞、工期推遲等事故。由于項目風險帶來的財務損失巨大，有時會使整個外部項目造成癱瘓等現象，需要相關負責人員嚴格、謹慎的對待。所以，外部項目更要加強項目風險意識，防范于未然，使損失降到最低。

3、結論

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關鍵詞：中石化；海外石油工程；物資采購體系

一、中石化海外石油工程項目綜述

中石化上游海外石油工程的業務范圍主要包括物探、鉆完井、測錄井、特種作業、地面工程建設等專業。中石化石油工程技術服務隊伍從20世紀90年代走向國際市場,經過20多年的悉心經營，海外業務的規模和領域不斷發展壯大，目前業務范圍已拓展至海外40余個國家和地區，海外市場已具有相當規模。目前來看，在機構設置上，中石化在絕大部分海外業務所到之處都設置了分支機構或項目部，通過海外機構之間的聯系將海外石油工程技術服務市場網絡化，構建了一個全球化的油服網絡。在國際合作上，與很多實力雄厚的石油公司以及國際頂尖油服公司開展合作，合力參與全球石油工程項目的運作和建設，開拓了國際市場。同時，在人員配備上，培養了一大批熟悉海外石油工程業務的專業人才，加上不斷吸收國內各專業院校和研究所以及海外當地的優秀人才，共同構建了一個可滿足海外市場發展需要的高素質的人才梯隊多年的海外苦心經營，使中石化在海外石油工程技術服務領域取得了良好的國際聲譽，成為了中國石油企業實力和國際形象的典型代表，品牌效應正在一步步發揮，促使海外石油工程項目不斷發展，形成了良性循環。

二、中石化海外石油工程項目物資采購存在的問題

中石化上游海外石油工程項目分布范圍廣，不同國家和地區的市場情況復雜，物資供給情況不一，政策變化也很大，與國內市場差異很大，因此不能完全照搬國內的采購經驗，必須針對實際情況進行具體分析。目前，海外物資項目物資采購存在的問題主要集中在以下四個方面。

（一）物資采購管理體系有待完善

現階段，中石化石油工程物資供應管理體系已基本建立，其涵蓋的主要內容就是石油工程項目生產建設所需物資的采購，但是覆蓋的范圍主要是以國內市場為主，海外項目物資采購方面覆蓋的還不全面，管理體系尚未完全成熟，在海外項目物資采購體系建設方面還有很多工作需要開展。

（二）海外項目物資采購存在較大環境阻力

一方面，海外石油工程項目建設及相關的商務活動必須遵守項目所在國當地的法律法規政策，而不同國家和地區之間的差異性較大；另一方面，不同國家和地區，甚至同一國家不同區域之間的自然環境、社會環境、文化環境時有不同，從而帶來相應的適應性問題。此外，海外石油工程項目物資采購工作受到業主的影響很大，不同的業主對于設備物資的需求各有不同，加之對于某些品牌和供應商的偏好，可能對項目物資采購的獨立性和自主性造成很大影響。

（三）海外項目物資采購專業化水平有待提高

一方面，海外項目專業采購人員的培養需要相當長的時間周期和大量的經驗積累；另一方面，國內和海外項目間人員有序流動的體制機制尚未完善，同時受到成本制約，海外項目的人員配備往往較為緊張，物資采購管理和業務人員經常身兼數職，輪休不及時的情況時有發生，很多懂管理、懂業務的采購人員在海外項目服務期滿后紛紛申請回調國內，從而影響了海外項目物資采購的專業化水平。（四）采購信息系統不完善由于受到不同國家和地區之間的語言、環境、項目性質等情況的制約，中石化石油工程統一的海外物資采購信息系統尚未完全建立，存在各海外分、子公司或項目部在項目當地使用各自的采購管理軟件，甚至有些項目部不使用信息系統進行操作的情況，海外項目物資采購的信息化水平和采購效率有待提升。

三、優化中石化海外石油工程項目物資采購的可行舉措

針對海外石油項目物資采購所存在的種種問題，一方面應高度重視，另一方面應采取有針對性的措施。對此，筆者建議如下。

（一）大力健全海外項目物資采購管理體系

以現有物資供應管理體系為基礎，推廣國內市場物資采購工作的成功經驗，吸收歷年來海外項目物資采購工作中的經驗和教訓，參考哈利伯頓、斯倫貝謝等國際頂尖油服公司的有益實踐，建立和完善海外項目物資采購管理體系。強化統籌、通盤考慮，參考國內制度，就海外石油工程項目物資采購的業務流程、管理標準、工作要求、管控要點、考核監督等等作出統一、明確的規范；同時，針對不同地區、國家、項目間的不同情況，結合具體海外項目特點，在統一管理的前提下實現有針對性的管控。

（二）主動適應海外項目環境

一方面，物資采購工作要主動適應國際化發展的需要，加強對所在國家和地區的政治、文化、制度、環境等方面的研究，強化與市場開發、技術裝備、施工、安全等部門的協調，深刻把握項目當地的工作情況和環境；另一方面，積極與業主進行溝通對接，從業主的需求出發，掌握業主偏好，掌握當地供應資源，帶動國內供應資源，整合利用全球供應資源，確保物資采購工作的主動性、適應性和及時性。

（三）努力提升海外項目物資采購專業化水平

一是針對國際化發展需要，優化現有體制，形成“能進能出、能內能外、能上能下”的項目人員良性流動機制，打消干部員工“出去后短期回不來”的后顧之憂。二是優化海外項目薪酬體系和獎懲機制，提高對物資采購工作的重視，合理配備項目采購人員。三是通過線上培訓、駐點學習、輪訓輪崗等手段加強專業化采購人員的培訓和鍛煉，為海外項目物資采購工作的專業化開展夯實基礎。

（四）穩步推進海外項目電子化采購

充分利用互聯網、移動互聯網等信息化手段，合理利用網絡工具，建立完善電子采購系統，通過網絡高效完成物資采集工作，提升海外項目物資采購工作的效率和效益。結語筆者介紹了中石化海外石油工程的發展情況和現狀，分析了中石化海外石油工程項目物資采購中存在的體系有待完善、環境阻力較大等4個方面的主要問題，提出了健全采購管理體系、主動適應項目環境等4項可行舉措，為提升中石化海外石油工程采購管理提出了有效參考意見。

參考文獻：

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關鍵詞 :     財務管理;煤炭企業;財務共享模式;

Abstract：　In the rapid development of society, China's coal industry has gradually realized scientific development, but there are still certain existing problems to be solved in the actual development. The paper discusses the financial management problems of coal enterprises under the financial sharing mode, for reference.

Keyword：　financial management; coal enterprises; financial sharing mode;

1 、引言

當前，煤炭企業面臨著社會開征環境保護稅、煤炭資源枯竭及跨坑開采等現實問題。由于這些問題的存在，增加了我國煤炭企業的成本投入，并令煤炭企業在全球化的競爭環境中難以生存。在現實環境中怎樣運用財務手段與財務管理方式幫助煤炭企業減少成本的投入，并在競爭環境中戰勝競爭對手，這是企業在發展過程中面臨的主要挑戰。企業應采用高科技技術與網絡信息結合將財務模式共享化，從而加速轉變煤炭企業的財務管理模式，并以此作為煤炭企業在競爭環境中的突破點，優化煤炭企業的財務管理模式。

2、 財務共享模式概述

財務共享模式是指在煤炭企業的內部，將工作中的相關事務與功能進行綜合處理，例如，會計的賬務處理及員工的工資待遇等相關的會計職能，并以此節約處理財務環節的費用，促進企業的財務管理規模化發展，從而減少運營成本。在煤炭企業中建立財務共享模式，是企業集中管理的一種方式，將其運用于財務部門，從而將財務部門轉變為業務部門。

在互聯網信息技術逐漸普及的現代社會中，煤炭企業的財務管理也受到了現實環境的影響。在煤炭企業管理中傳統的煤炭管理方式不再適用于當下的發展環境，煤炭企業管理方式完全被互聯網所覆蓋，并在煤炭企業中廣泛應用。此外，受互聯網所影響，煤炭企業的財務管理業務與范疇也隨著網絡化的改革而變化，并在煤炭企業中凸顯了網絡化的發展趨勢。在煤炭企業中財務的共享管理模式由于工作高效、快捷及有效降低成本等特點深受煤炭企業管理者的重視。在社會經濟發展中，財務共享管理模式已經在世界各大企業中形成規模并廣泛應用。

我國根據財務管理發展形勢了關于企業財務工作的計劃指導，其中包括《企業會計信息化工作規范》及《關于全面推行管理會計體系建議的指導意見》等文件。同時，指導中明確了信息化發展的趨勢與必然性，并以此為核心對我國的會計行業提出改革與創新要求，并在現實企業中有效落實財務共享管理方法，從而改變傳統的會計核算模式，運用科技化高效的管理模式將其取代，從而實現網絡化的財務共享管理方式。以上指導策略為我國的煤炭企業發展打開了嶄新的改革篇章，并在社會中得到了國家的大力支持。當前，我國許多大企業已經紛紛采用財務共享管理模式開展工作，其中包含華為、中興等大型企業，在大規模的煤炭企業中也有神化和山東能源等運用了財務共享管理軟件進行管理。

3、 財務共享模式對煤炭企業財務管理的影響

3.1 、提質增效

在煤炭企業的管理中應用財務共享模式，可以取代傳統的核算型財務管理方式，幫助煤炭企業在工作中提升效率及業務能力。在企業中有關于核算的問題統一交由財務核算部門管理，令公司整體的財務結構更加精簡明確，從而提升財務管理水平。在財務共享系統中設置高級會計管理人員，在財務共享管理中運用科技化手段進行核算，從而將煩瑣的財務核算工作精簡化，提高工作效率。

3.2 、職能轉型

在企業中應用財務共享模式進行管理，可以推動企業財務管理工作改革，從而促進企業中財務人員職能的升級與轉型，并在工作中提升財務工作效率令員工的工作能力與社會發展相匹配，從而帶動企業的發展。在企業發展中財務管理人員負責的工作較多，其中包含財務核算、財務監督等多個方面的財務職能，在共享財務管理模式中改變財務工作人員原本的工作職能，將煤炭企業中的大部分重復性工作都交由財務中心進行處理，并運用財務分析、成本管理及績效管理等平臺處理當中的重要問題，從而促進職員職業技能的提升。

3.3 、提升競爭力

在煤炭企業的發展中注重企業的經濟效益，在工作中利用財務共享模式可以減少企業的成本投入，從而提升企業的競爭力。所以在管理中運用財務共享管理方式能夠帶動煤炭企業的財務改革，從而為財務管理奠定良好基礎，幫助煤炭企業在發展中獲得良好的競爭力并促進煤炭企業的發展，為企業持續進步與發展奠定堅實的基礎。

4 、財務共享模式下煤炭企業財務管理存在的問題

4.1、 覆蓋面窄

在煤炭企業管理中應結合財務共享管理模式加強對財務管理工作覆蓋面積的拓展，從而促進煤炭企業中財務共享模式的有效落實。在煤炭企業的財務共享模式中可以對總公司與分公司的財務工作進行統一處理，并通過總公司統一核算，但關于固定資產及公司內的產品管理并沒有采用財務共享管理方式，因此，公司的財務管理狀況會受到一定程度的影響。

4.2 、業財融合不到位

在煤炭企業的管理中，并沒有將財務管理工作與業務部門有效結合，從而在工作中不能有效地開展財務管理工作，并影響財務管理的質量。在煤炭企業中財務部門的核算數據主要是企業中的業務部門所提供，如果企業落實財務共享管理模式，卻不能有效地將業務信息與財務管理相融合，并在管理中有效銜接，會導致財務監督與業務指導不相容，從而不利于財務共享管理模式作用的發揮。

4.3 、財務信息系統不完善

在煤炭企業實施財務共享模式時，將財務信息統一處理會影響整體財務系統的工作進度，所以在煤炭企業開展財務管理工作的過程中，需要對財務共享管理中的統一處理環節加強重視，從而在統一的信息系統進行問題的處理與解決，并提高財務共享系統的管理效率，確保煤炭企業財務管理效率的提升。在煤炭企業的工作中，煤炭企業并不了解財務共享系統的應用內涵，信息系統有待完善。在煤炭企業管理中沒有加強內部核算、物資管理及財務共享之間的模塊融合，所以在煤炭企業財務管理中并沒有對業務進行有效銜接，導致工作效率無法提高，煤炭企業應對財務管理部門的交流加強重視。

4.4 、財務人員流失風險增加

在煤炭企業中運用財務共享管理模式，會導致財務人員流失率提升。在改變財務管理模式下，公司中的會計職能也相對精簡，同時更具專業化，這樣的改革會導致會計人員在工作中的職能相對單一與機械化，在這樣的環境中員工常認為工作乏味無趣，并不利于將來的職業發展，所以人員的流動性會增加。此外，由于煤炭企業的改革，導致公司對職位要求過高，職員感受到巨大的工作壓力，導致企業人員不能在改革中適應工作環境，最終選擇離職，從而造成了人員的流失。

5、 煤炭企業財務管理的優化對策

5.1 、優化財務信息系統

在煤炭企業中加強對財務共享管理平臺的優化與更新，利用前沿技術將平臺中的管理功能與互聯網相融合，從而建立完善高效的財務共享系統，以此加強財務信息系統在企業管理中的有效應用。利用財務共享管理方式提高企業競爭力，在企業中加強各部門之間的緊密溝通，促進企業的高效發展，減少因信息遺漏所帶來的問題，在整體的企業環境中加強對這些問題的重視，幫助煤炭企業在管理中提升水平，從而帶動煤炭企業的發展。

5.2 、創新財務管理觀念

在煤炭企業的發展中，企業的發展狀態會隨著社會的進步不斷更新，所以財務管理人員要隨時根據發展形勢改變工作觀念，應結合發展的動態改革創新管理方式，從而確保財務管理職能的有效提升。在煤炭企業中管理工作人員都應加強對管理觀念與創新性的重視，要了解結合發展實際的財務共享管理是企業發展的必然趨勢，從而提升企業的經濟效益并與競爭力，利用財務共享模式提升綜合管理水平，從而促進煤炭企業的發展與進步。

5.3 、優化考評制度

在煤炭企業的財務管理中，應增設對員工會計職能的考評制度。在工作中建立考評制度可以提高員工的工作水平，企業可以針對財務共享管理方式進行職能測評，這樣的考核制度可以幫助員工在工作中明確自身的職業技能要求，從而促進員工的發展。在煤炭企業中，可以針對財務共享管理職能定期開展相關的職業培訓，并在工作中建立輪崗制度，從而強化職員的綜合職能，提高職員對各個職位的理解，從而促進各職位的有效交流，最終根據完善的管理制度發揮自身的職業價值，促進企業的高效發展。

6 、結語

在煤炭企業中應將財務共享管理模式進行有效實施，并加強對財務管理的重視，從而優化財務管理系統，提高煤炭企業的經濟效益，最終促進煤炭企業的良性發展。

參考文獻

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關鍵詞：原始憑證；電子化；電網企業財務；共享服務；設計

中圖分類號：F232 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01

前言

傳統時代下，電力企業財務工作多采用人工方式，但隨著電網規模化發展，企業財務工作量越來越大，尤其是大量紙質單據流轉和發票采集工作，單純依靠人工方式已經遠遠不夠，不僅會出現失誤，且效率非常低。而計算機、掃描等技術的出現和應用，能夠對原始憑證進行掃描，將其轉變為影像文件，實現電子單據流轉，且能夠有效提高原始憑證信息錄入工作效果。因此加強對該項技術在電網企業財務共享服務中設計的研究具有非常重要的現實意義。

一、電網企業財務原始憑證電子化現狀

現如今，我國正處于市場經濟轉型階段，電力企業積極轉變發展戰略，越來越關注自身內部管理工作，并積極開展集約化管理工作，將財務與業務有機結合到一起，實現信息共享的同時，能夠顯著提高工作有效性，取得了不錯的成績。但在具體實踐中存在很多問題：一是發票、合同的原始憑證格式有所差別，難以達到統一標準，加之拍照資料像素、光線等因素的影響，使得對資料上傳掃描效果不明顯，導致審批人員難以迅速獲得審批要素，在很大程度上影響審批進度[1]。二是相關業務審批要點不能夠及時展示給審批人，增加審批工作難度，面對大量審批內容，最終導致部分審批流于形式。三是現有系統之間缺乏聯系，集成度有待提升，尤其是與銀行系統、稅務系統及ERP核算系統之間，“信息孤島”現象非常明顯，無法真正意義上實現審批完成后自動入賬等后續工作。綜上來看，我國電網企業財務原始憑證電子化水平并不高，還有待進一步優化和完善。

二、原始憑證電子化在電網企業財務共享服務的優化建議及展望

1.總體設計框架

針對當前電網財務工作來看，系統覆蓋范圍越來越廣。因此電網企業要想將原始憑證電子化與共享服務中心結合到一起，應構建ERP系統為核心的原始憑證全過程管理平臺。目前原始憑證已經不僅僅是發票，還包括發票、合同及料單等多方面內容。在實踐中應將上述原始憑證都納入到電子化程序當中，最大限度上提高工作有效性。

2.在線可視化審批

在信息化背景下，可以積極引入電子影響掃描技術，發揮影像掃描功能、發票OCR識別功能及接口插件等，提取原始{證中的關鍵審核要素，以此來滿足財務工作需求。具體來說，第一，認證平臺，用戶可以通過該平臺獲取到權限，進入企業級資產管理系統進行對應的操作。第二，電子影像，具備設備與模板配置、影像掃描等功能，能夠對紙質票據等涉及的內容進行識別，錄入到數據庫當中。第三，在線可視化審批，提高審批處理效果。此外，通過這種方式，還能夠實現審批自動分發，按照審批崗位及工作要求逐級審核，充分發揮審核功能[1]。根據電網企業財務工作未來發展需求，對應用進行拓展。除此之外，用戶還能夠對已經保存的影像資料進行添加、查詢等處理。

3.數據存儲與讀取功能

技術是實現電子影像掃描功能的基礎和前提。因此科學、合理選擇技術非常重要。在具體設計中，用戶應選擇非結構化數據平臺存儲影像數據，并設置雙向傳輸接口，實現數據一體化應用，在系統中實現服務共享目標。如實現原始憑證識別信息的臨時存儲，在ERP系統中，臨時設置編碼規則，為后續業務操作提供支持。此外，還可以利用條形碼技術，實現信息綁定和分享，然后將已經過賬的數據信息上傳。

4.系統集成化

未來，電網企業以共享服務中心作為載體，將OCR掃描技術、ERP系統與銀行系統、稅務系統等有機整合到一起，能夠實現原始憑證掃描識別、集中驗審及信息智能化校對，促進企業發票管理由傳統手工方向朝著智能化方向轉變，使得每張發票都能夠做到零差錯處理，最大限度上提高原始憑證處理有效。具體系統結構如下：

第一，接入層。作為系統第一層，主要是用戶接入認證和應用權限管理；

第二，應用層。該層主要完成與資產管理系統應用服務的對接，以此來提供統計監管、原始攝像等功能，能夠幫助財務管理人員對單據進行電子化處理，使得財務業務能夠符合工作要求。

第三，服務層。是指系統中公共業務組件服務，能夠提供掃描、調閱及傳輸等服務，確保財務相關信息能夠在服務中心實現共享目標，提高財務工作有效性。

第四，數據層。大數據時代背景下，電網企業需要處理海量財務信息[2]。因此為了提高數據處理準確性和高效性，針對不同的數據，將為其設計為針對性存儲庫。

第五，設施層。該層主要是滿足系統運行的相關硬件設施，如主機、網絡及存儲等。

5.未來展望

隨著信息化時展與進步，原始憑證電子化管控將由業務前端固化到信息系統當中，從根本上實現信息化目標，實現系統自動觸發掃描控件，主動獲取并識別影像信息[3]。同時，將憑證相關信息分發至各個部門，智能生成，創造性地構建原始憑證全業務智能化管控新模式。

三、結論

根據上文所述，隨著電力企業現代化、信息化改革不斷深化，原始憑證電子化在財務共享服務中心的應用已經成為必然。因此在設計中，電網企業應結合本企業實際情況，堅持科學性、針對性原則，從需求角度入手，充分考慮總體框架、關鍵技術等環節，實現對系統合理優化，形成適合企業財務工作需求的服務中心，重視對系統之間的集成化處理，不斷提高系統運行有效性，從而促進我國電網企業持續健康發展。

參考文獻：

[1]賈德海.物資公司原始憑證電子化建設與實踐――以內蒙古東部電力有限公司物資公司為例[J].中國市場，2015，（37）：31-33+37.

篇6

本文研究所用的數據來自天津37家上市公司2009年和2010年的財務數據。用到分析軟件分別為SPSS17.0、matlab7.1軟件。

（一）因子分析基本模型 因子分析正是基于信息損失最小化而提出的一種非常有效的方法。 它把眾多的指標綜合成幾個為數較少的指標，這些指標即因子指標。其基本模型如下：

設X=（X1，…，Xp）’是可觀測的隨機向量，E（X）=？滋，D（X）=？滓2，且設F=（F1，…，Fm）’（m

X1-μ1 =a11F1+a12F2+…+a1m+Fm+ε1；

X2-μ2=a21F1+a22F2+…+a2m+Fm+ε2；

……

Xp-μp =ap1F1+ap2F2+…+apm+Fm+εp。

此模型為正交因子模型，用矩陣表示為：X=μ+AF+ε；其中F=（F1，…，Fm）’，F1，…，Fm稱為X的公共因子；ε=（ε1，…，εp） ’稱為X的特殊因子；公共因子一般對X的每一個分量Xi都有作用，而εi 只對Xi起作用，而且各個特殊因子之間以及特殊因子與所有各個因子之間都是互不相關的。

（二）財務指標的確定 本人通過對財務管理課程的學習和相關文獻的參考研究，選取以下十個財務指標來作為評價公司經營發展業績的評價指標體系，分別為：流動比率、速動比率、資產負債率、股東權益周轉率、每股凈資產、凈資產收益率、總資產周轉率、資產凈利率、銷售凈利潤利、每股資本公積。運用SPSS17.0軟件對天津37家上市公司因子分析得到以下結果：

KMO and 球型Bartlett檢驗的結果如表1。表1給出了KMO和Bartlett的檢驗結果，其中KMO的值為0.479，根據統計學家Kaiset給出的分析，KMO的值近似于0.5適應因子分許；Bartlett檢驗給出的相伴概率為0.000，小于顯著水平0.05（在SPSS中，此時選擇默認的顯著水平為0.05），因此拒絕零假設（相關矩陣為單位陣），認為選擇的便量很好，便于因子分析。在求出因子分析的共同度、旋轉前因子方差貢獻，因子旋轉后的因子方差貢獻、旋轉前因子載荷以后，再求出旋轉后的因子載荷矩陣如表2所示：

由表2可以看出：銷售凈利率（0.957）、資產凈利率（0.908）、凈資產收益率（0.886）在第一個因子上的載荷都很大，它們都反映了企業的盈利能力，因此，將此因子定義為盈利能力因子；總資產周轉率（0.890）、股東權益周轉率（0.975）在第二個因子上的載荷比較大，這兩項指標反映了企業的營運效率，也即反映了企業對對資產的有效利用能力，因此，本文將此因子定義為管理能力因子；流動比率（0.967）、速動比率（0.938）、資產負債率（0.684）在第三個因子上的載荷都很大，其中流動比率、速動比率代表企業的短期償債能力，而資產負債率代表企業的長期償債能力，因此，本文將此因子定義為償債能力因子；每股資本公積金（0.963）、每股凈資產（0.911）在第四個因子上的載荷比較大，這兩項指標反映了企業股本擴張的能力，也即反映了企業將來的發展，因此，本文將此因子定義為企業發展潛力的因子。

二、支持向量機模型——間隔最大化的有序支持向量回歸（OSVR）模型

在實際的問題財務系統預警過程中，預警警度一般分為多個種類，例如：無警（0）、輕度預警（-1）、重度預警（-2）等多分類問題，但是，不能簡單的利用一般的多類支持向量機分類方法進行預警，因為預警期望輸出的3個可能值是有順序的，從預警的嚴重程度看應該滿足升序關系，本文將有序支持向量回歸應用于財務預警，提出了OSVR預警方法，解決了多累警度的財務預警問題。

（一）間隔最大化的OSVR模型 兩類模式分類問題的支持向量機方法的基本思想是“最大間隔”（maximized margin），其實質是結構風險最大化原則（SRM）。類似地，本文的OSVR問題可考慮最小化（K-1）個間隔。傳統的有序回歸遵循的是經驗風險最小化的原則（ERM），而OSVR基于結構風險最小化原則，這是他們的本質差異，而最小化（K-1）個間隔有兩種方式：固定間隔法（fixed margin）和總和間隔法（sum of margin）；本文選用的是固定間隔法（fixed margin）。

令（w，bq）為最近兩類的分離超平面，并標準化該超平面，使相鄰的兩個類別q和q+1的間隔為2/||w||.固定間隔法的有序回歸問題就是找方向w和常量b1，…，bk-1，目標是最小化（w*w），并滿足訓練樣本的可分約束性。如圖1所示：

顯然，序號q是未知的。未知變量，b1，…，bk-1， 可以通過兩階段最優化問題求出，其中第一階段是求解一個二次規劃，第二階段是一個現行規劃，所以基于固定間隔法的OSVR預警問題可以轉化為如下最優化模型一：

（三）OSVR模型算法描述 對于輸入樣本xji，計算Q=[-X1，…，-Xk-1，X2，…，Xk]n*N；求解二次規劃問題，求出最優解？滋*；求w*=Q？滋*代入Q式并求出b*j；對于新輸入的x，根據決策函數確定所屬預警類別。

三、實驗結果分析

影響支持向量機預警模型的因素主要有：財務預警指標的選擇，前文已有很好的證明；SVM核函數的選擇，本文選用RBF核函數；C參數的選擇，以及核函數中相關參數的選擇。根據我國證券市場的特點，本文把財務狀況有問題的企業劃分為ST或是PT企業，即特別處理企業，認為重度預警型企業；另外一些企業根據最近三年的經營情況和專家意見劃分為輕度預警企業和無警企業。同時為了避免在訓練時為了計算核函數而計算內積的時候引起數值計算的困難，故需要對數據樣本進行歸一化處理。本文通過選用RBF核函數進行試驗，matlab7.01軟件運行得到了結果并整理如表3所示：

從上述的訓練樣本和測試樣本的數據可以看出：小的C值將擬合訓練樣本的數據不足，而大的C值會將模型擬合的更好，更加貼近實際。而對？滓2有時會隨著？滓2增加使精確度減少，當然有時在多數有效集上的精確性會隨著？滓2增加而增加。

從表3還可以看出，選用？滓2=10；C=10000時，能得到很好的擬合效果。從2009年的數據擬合看，準確率為91.89%，然后用此擬合的模型預測2010年的數據并和2010年的真實數據比較，準確率為91.89%。所以可以得到用OSVR模型進行多分類模型在財務預警上是可行的，并且也得到了本文的預期期望。

四、結論

本文采用了基于間隔最大化的有序回歸模型對天津上市公司的財務數據進行預測，此模型克服了線性模型的缺點，具有適應性強、效率高的特點，解決了傳統方法不能解決非線性、高維、局部小的問題，同時輸入的樣本不需要符合正態分布，其次樣本間的相關性對預測的進度影響也不是很大，所以此模型的預測精度高于一般線性模型；同此模型也和標準SVM模型也區別，可以說是對標準SVM模型的推廣，將二分類推向多分類，克服了只將公司簡單地分為有財務危機和沒有財務危機的兩種情況，而此模型可以將對陷入財務危機的公司和沒有陷入財務危機的公司再進行劃分，是投資者更好地了解公司的財務狀況。本文通過OSVR模型對上市公司財務預警，給人們提供了一個很好的模型，人們可以根據此模型的預測結果來選擇自己的投資方向。

參考文獻：

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關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施

一、財務共享服務模式

財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。

二、財務共享服務模式的特點和優勢

一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：

（1）規模化，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。

（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。

（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。

三、財務共享服務模式的實施

實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業管理層的支持

如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。

（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。

（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

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關鍵詞：電網企業，財務共享，優勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。

2電網企業實施財務共享服務模式的背景

2.1電網企業的發展要求

隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。

2.2行業外部監管不斷加強

電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優勢

3.2.1實現集團范圍的財務監控

電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。

3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率

業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。

3.2.3提高企業的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。

4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議

4.3業務流程設計與信息系統相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。

4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則

4.3與電網企業的特點相結合

企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況。績效考核在既定的績效周期結束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).

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一、建立財務共享模式的優勢

財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現出極大的優勢。

財務共享模式能夠將企業各項業務整合為一個系統財務共享服務，能夠將傳統模式下企業內部相對分散的各項業務通過財務信息的串聯，有機地整合到一個體系內。可以將企業各個環節有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在財務共享模式下，企業內部各項活動都會同企業戰略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內部信息實現了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業務流程成為了一個相互聯系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來，統一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據，隨時監督各項經濟業務的發生情況，財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算，極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。

財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質量和效率。

財務共享模式讓企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側重于關注企業的總體戰略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設定目標，評價他們的經營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務共享模式形成了財務業務一體化，財務與業務的交流有了更好的平臺，業務財務更多地參與到業務經營中，從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議，大大提高財務對業務的支撐。財務共享模式對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。

實行財務共享模式后，企業財務業務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合，能更準確地反映各項經營業務的經營成果，為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下，無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質量。

二、如何在財務共享模式下做好企業管理工作

實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創新主要體現在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在總部層面制定標準業務規范，并以經過評審的標準業務規范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續的監督執行是最終完成標準化的保障。

對企業各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業內外部各個環節產生的每一筆費用都要通過財務系統，由相關負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節省開支創造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業就能夠對資本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。

篇10

關鍵詞：財務共享模式 信息系統 風險管控

財務共享模式起源于上世紀80年代的少數幾個發達國家，后來被廣泛地應用于跨國公司的經營與管理中。伴隨著信息化和大數據的蓬勃發展，財務共享模式作為一種全新的形態在企業集團中發揮著重要的作用。目前，國內實行財務共享模式的企業集團，包括在跨國公司、合資企業、國內經營的企業集團等，財務共享中心的建立在我國還處在起步階段，完全照搬國外的模式不可避免會帶來很多困惑，如何結合我國國情及企業集團發展現狀，構建信息系統建設的創新思路與方法，是企業集團組織優化轉型的全新課題，也是整合企業集團內部辦公系統、人力資源管理系統、工程項目系統，實現企業各信息系統無縫銜接的重要途徑之一。

一、財務共享模式下信息系統特點與優勢

與財務集中核算的差別之處在于，財務共享服務中心將部分經營職能付諸于在一個新的半自主業務單元，具有協議、定價等多項功能，是相對獨立的內部組織，其目的在于通過高效的運作模式來解決大型企業集團的重復投入與低效率問題，尤其是在財務職能建設中可以實現會計賬務集中處理，從而降低運營成本，提高企業的規模效應。財務共享模式下信息系統的特征與優勢：

第一，專業化的分工。傳統會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據功能導向來分工，容易因過于細化而難于協調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業整體戰略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據業務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規模經濟。一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規模化處理，客觀上減少了基層會計人員數量，降低了運營成本；另一方面，企業數據經過網絡收集、傳輸及處理以后，各地區、部門的數據進一步整合，提高了數據處理效率。

第三，業務流程再造。財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業各業務單元的財務控制體系，囊括企業采購、生產、營銷、研發和風險控制在內的各個環節，動態、及時地收集信息并加以調節和控制。

最后，扁平化組織結構。作為企業集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業在復雜、多變環境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財務共享模式下的企業集團信息系統構建

財務共享模式下的共享服務依靠現代IT信息技術，構建和整合企業信息化平臺，避免傳統分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實施的先決條件和關鍵環節在于信息化平臺，其主要包含財務系統、影像系統和銀企互聯系統等子系統。

（一）企業集團內部財務系統

共享模式下的財務系統分為會計基礎核算系統和財務輔助系統。一般企業集團都建立了應收和應付模塊、總賬模塊、報表模塊等，實施財務共享服務還需要對原有系統IT進行改造，以支持影像調閱、銀企直聯等對接。而財務輔助系統是共享模式下日常業務管理最重要的環節之一，其主要功能是預算管理、日常管理、網上報賬等。對于已經建立財務共享服務的企業來講，財務系統上述兩大模塊的功能基本已實現，目前主要攻克的任務在于如何跟日常業務進行聯接，不斷地對共享服務平臺運行中的影像掃描系統與銀企直聯系統進行深入地調整和優化。

（二）企業集團影像系統

企業集團實施財務共享中心以后，通過信息化流程解決業務審批和核算環節中的原始憑證流轉、查閱和集中審核等，這一功能的實現必須借助于影像系統。影像系統的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業務表單跟蹤及影像檔案的管理等。應用影像系統可以實現企業集團的無紙化會計作業、審批和傳遞，對財務共享中心模式的順利運轉起到高效支撐作用。以銷售費用報銷為例，傳統模式下，銷售人員將單據提交給自己所在子公司的會計，由負責費用的會計人員對單據進行審核，根據公司財務制度進行報銷。而財務共享服務中心的運行，摒棄了按照子公司進行分工模式，采取依據費用類型進行分工，根據企業具體情況分配專門會計人員處理招待費用、差旅費用、辦公費用等。詳細流程如圖1所示：首先，報賬人登錄財務系統后，依據報銷活動內容在特定的報銷模板上填寫發生時間、具體事項、報銷金額等。上述內容將依據事先設定的審批權限傳遞給相對應的業務主管進行電子審批，報銷事項受到企業集團的預算控制。其次，報賬人將業務事項的原始票據粘貼在報銷單上，并投入到指定的財務單據箱中。再次，票據員每日取出票據箱中的單據，通過掃描儀掃描整個報銷單，掃碼器掃描每張報銷單的條形碼，檢查報賬人填寫的報銷內容是否與報銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財務共享中心。最后，共享服務中心的業務員對單據進行審核，確認無誤后，告知銀行處理報銷支付業務，整個費用報銷流程結束。由此可以看出，這種模式相關人員可以了解當天的任務量，并逐單進行審批。區別于傳統的審批模式，共享中心充分利用影像系統里的資料，與表單逐一對比，確認業務真實性后，再進行集中化處理，降低了費用的管控風險。

（三）企業集團“銀企直連”系統

企業在傳統模式下大部分資金的調撥、轉入等業務，必須配備專門人員去銀行柜臺現場辦理。而實施財務共享中心后，由于搭建了網絡報銷系統模塊，企業通過 “銀企直連”服務，即相關金融機構向企業提供特定的業務操作接口，能夠滿足財務核算與網上報賬無縫集成，這使得企業集團內部財務系統通過設定的接口，對本企業的銀行賬戶能夠直接掌控。“銀企直連”系統的主要運作流程包括：操作人員將審核后的數據錄存入企業財務系統中，并向端口銀行（1個或多個）發送申請報文；銀企適配器接到報文后，經數據轉換、格式匹配、加密保護等程序，發送到外聯平臺，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務，對此項請求進行處理后，再由外聯平臺將處理結果反饋給銀企適配器，經數據格式調整，將執行結果返回給企業內部的財務系統（參見圖2）。

三、財務共享模式下信息系統的保障措施

企業集團在“一體化”財務共享中心模式建設的思路指引下，在信息系統的實踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業財務共享中心的信息化平臺不能替代自身業務管理系統，提高業務處理效率，還需要強化風險意識，建立制衡機制。財務共享模式通過集中整合重復性、同質性的業務，發揮了標準化、規模效應化和專業分工的功能，極大地提高了公司業務處理效率。與此同時，企業集團必須在決策制定、履行、監管等方面，構建合理的職責分工和制衡機制，注意業務流程的緊密銜接，不斷增強內部控制環境建設，樹立風控管理文化意識，確保風控工作有效開展。

其二，順利開展財務共享中心的崗位交接工作，注重與現有信息系統的整合。財務共享中心建立之前，必須要對本單位的組織機構和崗位設置進行全面梳理。對于那些已經建立完成ERP系統的企業，可以利用ERP系統收集的經營數據支持共享服務，還可以利用網絡優勢，進行分散使用、集中管理，實現資源共享。對于那些沒有信息化平臺的企業，首先就要考慮集團各級層面的管理目標、業務需求，創建適應企業集團財務系統與其他業務系統之間的數據交互與流程關聯程度，逐步解決信息化平臺建立問題。

其三，確立與企業財務共享服務模式相配套的KPI體系。企業搭建的財務共享模式如果與績效管理信息平臺之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導致各業務單元和共享系統之間相互脫節，這不但影響到績效管理系統，甚至無法確保財務共享中心與企業集團戰略的有效貫徹和落實。企業KPI績效管理可以通過日報、月報等及時動態的數據統計和對比獲得績效評價的數據支持。一般而言，企業財務共享服務模式下的KPI具體流程分為五步：即根據崗位劃分關鍵工作權責、設定關鍵業務權重、擬定考核標準、與被考核者就考核流程標準達成一致、考核雙方就相關事項簽字確認。KPI績效管理必須堅持“以人為本”原則，實現管理者和員工在各個環節中相互協作與配合。

總之，財務共享模式下信息系統能形成規模效應，通過專業化分工、業務流程再造和扁平化組織結構，利用現代IT信息技術，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業集團各項資源。在企業集團“一體化”思想的指引下，注重業務管理系統建設，理順各崗位交接工作，建立與企業財務共享服務模式相配套的KPI體系，才能實現財務共享中心與企業集團戰略的有效貫徹和落實。

參考文獻：

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