導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對(duì)信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)形成的財(cái)務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)――對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)改變的過(guò)程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會(huì)給公司帶來(lái)更多的利益，但同時(shí)也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過(guò)實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國(guó)成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀(guān)點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日常活動(dòng)進(jìn)行合并，成為―個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并對(duì)所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對(duì)分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶(hù)以較低的成本提供高價(jià)值的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元，來(lái)為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技能的活動(dòng)，從原來(lái)的業(yè)務(wù)單元中分離出來(lái)，由專(zhuān)門(mén)成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過(guò)對(duì)上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：一是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合或合并；二是成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體專(zhuān)注于向內(nèi)部客戶(hù)提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時(shí)的服務(wù)；經(jīng)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化等，其核心在于通過(guò)整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫(kù)、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過(guò)共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心)(李，2004)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類(lèi)幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類(lèi)：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來(lái)賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來(lái)的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開(kāi)始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以?xún)?nèi)部客戶(hù)(各業(yè)務(wù)部門(mén))為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門(mén)參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱(chēng)之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門(mén)，這種組織結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來(lái)，作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí)，地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿(mǎn)足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來(lái)講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開(kāi)發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專(zhuān)注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門(mén)、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見(jiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來(lái)人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門(mén)中。(2)虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來(lái)發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過(guò)信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(jiàn)(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過(guò)對(duì)國(guó)外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要1―2年的時(shí)間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時(shí)間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享的核心要素。具體見(jiàn)(圖2)所示。

(1)人員和文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對(duì)顧客(業(yè)務(wù)部門(mén))負(fù)責(zé)。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀(guān)念轉(zhuǎn)型人手，營(yíng)造以共享服務(wù)為核心的財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)理念決定了企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色定位和財(cái)務(wù)價(jià)值。隨著觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財(cái)務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財(cái)務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財(cái)，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價(jià)值的創(chuàng)造者。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行開(kāi)放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度，鼓勵(lì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動(dòng)態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門(mén))的需求重新設(shè)計(jì)流程，對(duì)共性流程盡可能簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿(mǎn)意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿(mǎn)意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長(zhǎng)等)選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績(jī)效評(píng)估報(bào)告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對(duì)內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評(píng)估之外，也利用市場(chǎng)調(diào)研、銷(xiāo)售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶(hù)需求的變化研究客戶(hù)行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評(píng)估成本、增長(zhǎng)率和對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價(jià)值增值，以保證流程、質(zhì)量、時(shí)間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來(lái)看，對(duì)流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會(huì)在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對(duì)于財(cái)務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動(dòng)是基礎(chǔ)和保障。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括三類(lèi)：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會(huì)計(jì)處理、工資支付處理、采購(gòu)、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語(yǔ)言處理、聲音接口技術(shù)、無(wú)線(xiàn)系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專(zhuān)用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會(huì)發(fā)生顯著的變化，具體見(jiàn)(表2)所示。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制　財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過(guò)服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來(lái)的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開(kāi)始會(huì)受到抵制降低效率；工作交接過(guò)程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無(wú)論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來(lái)講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對(duì)，60％的人持觀(guān)望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀(guān)望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀(guān)望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀(guān)念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶(hù)之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分，是業(yè)務(wù)部門(mén)與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書(shū)面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(hù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén))的滿(mǎn)意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)確定。

篇2

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

一、選題

在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮下，跨國(guó)公司發(fā)展迅速的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模也不斷擴(kuò)大。《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐》一文以中興通訊集團(tuán)十年的財(cái)務(wù)共享服務(wù)的變革之路為研究對(duì)象，研究中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變革和流程再造――財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建過(guò)程，提煉和明確關(guān)鍵因素，從組織、技術(shù)、績(jī)效考評(píng)等維度對(duì)中興通訊財(cái)務(wù)從分散到集中再到共享的歷程進(jìn)行詳細(xì)分析，一方面豐富了財(cái)務(wù)管理理論，另一方面為中國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革提供借鑒。

二、概述

首先，文章對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展階段做簡(jiǎn)要概述從而引發(fā)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造關(guān)鍵因素研究的原因。從20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)的“企業(yè)重組革命”，到經(jīng)濟(jì)全球化推進(jìn)企業(yè)全球擴(kuò)張的進(jìn)程的同時(shí)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)挑戰(zhàn)，為了解決財(cái)務(wù)管理效率低、成本高和財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差的問(wèn)題，財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，基于福特公司、通用電氣等集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享模式帶來(lái)的降低成本、提高財(cái)務(wù)工作效率和信息質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)共享模式逐漸被各大企業(yè)集團(tuán)采用。基于大量財(cái)務(wù)共享服務(wù)案例的研究，最終得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念。而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷涌現(xiàn)，一些大型企業(yè)集團(tuán)快速成長(zhǎng)擴(kuò)張，財(cái)務(wù)管理弱化的問(wèn)題也日益彰顯。從現(xiàn)存的相關(guān)文獻(xiàn)來(lái)看，諸多學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)這一管理變革進(jìn)行研究，而對(duì)于輔的財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素研究比較缺乏，因此，文章旨在填補(bǔ)空缺，采用案例研究的方法，對(duì)中興通訊集團(tuán)十年財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造歷程進(jìn)行提煉和分析，從而豐富這方面的理論，為中國(guó)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程中流程再造提供參考和借鑒。

其次，通過(guò)對(duì)相關(guān)的文獻(xiàn)進(jìn)行理解與回顧，分別從理論層面和研究方法層面對(duì)選擇輔流程即財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素為研究對(duì)象的合理性進(jìn)行解釋。再對(duì)研究框架進(jìn)行設(shè)計(jì)，即以財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建過(guò)程為研究對(duì)象，通過(guò)案例研究方法，對(duì)FSSC流程再造的關(guān)鍵因素進(jìn)行研究，豐富和完善管理理論并且為指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐產(chǎn)生作用，然后選擇研究案例，由于中興通訊作為中國(guó)第一家實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，因此比較有代表性，再次，收集資料，由于研究團(tuán)隊(duì)成員參與了中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，使得對(duì)數(shù)據(jù)獲取、訪(fǎng)談、調(diào)研等方面更易于進(jìn)行。最后通過(guò)對(duì)收集數(shù)據(jù)的分析和處理發(fā)現(xiàn)，中興通訊模式在我們關(guān)注的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造中具有十分顯著的特性。一方面中興通訊經(jīng)歷了十年的時(shí)間取得了從分散到集中再到共享模式的改變并且取得不錯(cuò)的成績(jī)，其財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建情況在中國(guó)迅速崛起的企業(yè)集團(tuán)中具有一定的啟示性，另一方面，中興通訊集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)依托于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，這成為了該BPR項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，有助于BPR在中國(guó)企業(yè)的推廣，因此將中興通訊集團(tuán)作為案例研究的對(duì)象是合適的。

再次，通過(guò)對(duì)中興通訊集團(tuán)案例背景的介紹， 對(duì)案例進(jìn)行研究與分析，最后得出相應(yīng)的啟示。中興通訊建立與1985年，是我國(guó)近年來(lái)成長(zhǎng)最快的通訊解決方案提供商之一，然而伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題相繼出現(xiàn)。比如，組織效率低下、成本巨大；獨(dú)立的信息孤島對(duì)信息質(zhì)量產(chǎn)生不利影響；缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力等，為了解決這些問(wèn)題，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，建立一個(gè)全球化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，支持財(cái)務(wù)從事務(wù)處理型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變從而推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的進(jìn)行，成為中興通訊的必然選擇。中興通訊實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段，即財(cái)務(wù)統(tǒng)一階段、財(cái)務(wù)集中階段和財(cái)務(wù)共享階段，三個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，互相作用，另外，分階段進(jìn)行和循序漸進(jìn)的方式對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建有著重要影響。

最后，表示在整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過(guò)程中，文章的觀(guān)點(diǎn)是對(duì)于流程再造有著重要影響的關(guān)鍵因素有以下四點(diǎn)：1.財(cái)務(wù)組織的變革，其中以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)為重點(diǎn)；2.建立集成網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)；3.優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程；4.規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考評(píng)體系。對(duì)這些關(guān)鍵因素的研究，得到如下啟示：1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了集中的設(shè)計(jì)理念，減少了業(yè)務(wù)流程中組織機(jī)構(gòu)和人員的數(shù)量，進(jìn)一步驗(yàn)證了流程再造的關(guān)鍵成功要素設(shè)計(jì)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的重要性；2.利用信息技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，使得服務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化；3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從運(yùn)營(yíng)觀(guān)和行為觀(guān)驅(qū)動(dòng)要素設(shè)計(jì)進(jìn)行流程優(yōu)化；4.績(jī)效考評(píng)體系要素設(shè)計(jì)的重要性；5.關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系，揭示這些要素之間的相互關(guān)系，使其成為一個(gè)有機(jī)的整體，最終形成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的實(shí)現(xiàn)路徑圖。

三、評(píng)價(jià)

從建構(gòu)效度的角度來(lái)看，文章通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展歷程進(jìn)行詳細(xì)和深入的了解，同時(shí)查閱并整理相關(guān)文獻(xiàn)，在概述并且總結(jié)前人對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)研究的基礎(chǔ)之上尋找合適的切入點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的理論研究在流程再造關(guān)鍵因素方面的缺乏，從而希望結(jié)合自身在中興通訊集團(tuán)參與共享財(cái)務(wù)共享服務(wù)的經(jīng)歷，專(zhuān)門(mén)就流程再造關(guān)鍵因素進(jìn)行詳細(xì)分析并且得出自己獨(dú)特的見(jiàn)解，最終得到為中國(guó)企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)在流程再造方面提供參考和借鑒，同時(shí)在理論界豐富了流程再造關(guān)鍵因素的研究的目的。總體而言，文章結(jié)構(gòu)清晰，切入點(diǎn)新穎且具有實(shí)用性，論據(jù)充分證明了文章的所需證明的觀(guān)點(diǎn)，總結(jié)簡(jiǎn)明扼要，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面的研究有一定意義。

從內(nèi)在效度的角度來(lái)看，文章以流程再造理論為基礎(chǔ)，采用案例研究的方法，對(duì)中興通訊十年財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造的歷程進(jìn)行分析，提煉和確定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素以及實(shí)現(xiàn)路徑圖，另外發(fā)現(xiàn)中興通訊在關(guān)注的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建過(guò)程中具有顯著特征，首先中興通訊十年財(cái)務(wù)共享之路效果顯著，對(duì)中國(guó)企業(yè)集團(tuán)具有啟示性，其次中興集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建依托于團(tuán)隊(duì)的不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，學(xué)習(xí)改進(jìn)，從而對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中流程再造關(guān)鍵因素的研究產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。總體而言，論據(jù)充分，邏輯嚴(yán)密，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，層層推進(jìn)。從中興通訊發(fā)展的三個(gè)階段進(jìn)行分析，針對(duì)流程再造深入研究，得出四個(gè)影響流程再造的關(guān)鍵因素，再根據(jù)不同的四個(gè)關(guān)鍵因素和因素之間的聯(lián)系總結(jié)出相應(yīng)的啟示。

從外在效度的角度來(lái)看，鑒于文章屬于單一案例研究類(lèi)型，從本質(zhì)上看，雖然有助于對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中就中興通訊的流程再造這個(gè)視角展開(kāi)分析，對(duì)其中復(fù)雜現(xiàn)象進(jìn)行深入探討從而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為后來(lái)者提供借鑒，但是其研究結(jié)論的可推廣性具有相對(duì)的局限性，僅適用于與中興通訊在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展情況等各個(gè)方面相似的企業(yè)，因此為了增加文章的外在效度，還需要進(jìn)一步跨案例研究來(lái)深入挖掘結(jié)論的有效性。另外，文章僅對(duì)中興通訊這類(lèi)知識(shí)密集的制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行研究，因此，還需要對(duì)不同類(lèi)型的行業(yè)進(jìn)行更廣范圍的分類(lèi)研究，在更廣的范圍下對(duì)該結(jié)論進(jìn)行進(jìn)一步驗(yàn)證，才能提高結(jié)論的外在效度，對(duì)各個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建提供更好的支持。

從信度的角度來(lái)看，由于文章作者中的陳虎作為中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)的參與者之一，是構(gòu)建中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不可缺少的中堅(jiān)力量，有著多年財(cái)務(wù)共享工作方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)有著深入的了解和獨(dú)特的見(jiàn)解，一方面有利于提高獲取數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性以及數(shù)據(jù)歸納分析和總結(jié)。另一方面，使得通過(guò)訪(fǎng)談、調(diào)查等方式獲取和收集的其他資料更具有可靠性，而專(zhuān)業(yè)的水平和分析能力使得關(guān)鍵因素的歸納和總結(jié)更具有權(quán)威性和實(shí)用性。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張瑞君，陳虎，張永翼.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究[J].會(huì)計(jì)研究，2010（07）.

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篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；挑戰(zhàn)；服務(wù)

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠控制企業(yè)在財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠讓企業(yè)迅速的達(dá)到市場(chǎng)發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立過(guò)程中也會(huì)不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價(jià)值，以此提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。眾多的國(guó)內(nèi)企業(yè)都采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式，在模式運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中也建立了更多的財(cái)務(wù)管理框架，使傳統(tǒng)松散的財(cái)務(wù)管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價(jià)值，讓其在市場(chǎng)中擁有更高的地位。

（二）有助于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型

企業(yè)想在發(fā)展過(guò)程中實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這需要企業(yè)能夠提升整體財(cái)務(wù)職能的定位，并使財(cái)務(wù)的地位得到提升，讓財(cái)務(wù)的權(quán)利得到擴(kuò)大，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)不僅僅是企業(yè)的命脈，同時(shí)也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)需要不斷對(duì)財(cái)務(wù)的工作重心進(jìn)行調(diào)整，將工作的重點(diǎn)從處理相關(guān)業(yè)務(wù)到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進(jìn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中主動(dòng)的去進(jìn)行業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是以財(cái)務(wù)的運(yùn)行為主要的方向，所以要在建立的過(guò)程中能夠?qū)⒇?cái)務(wù)的職能深入到企業(yè)的整體管理模式中，并構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部格局。目前我國(guó)很多企業(yè)都在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，并借助了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，挖掘了更多財(cái)務(wù)人員的附加值，讓財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中能夠快速提升自身的價(jià)值。

二、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，都是對(duì)實(shí)行的情況以及未來(lái)的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時(shí)機(jī)實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式更加適合，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心認(rèn)識(shí)存在不足，就無(wú)法做好合理對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行定位。這就使企業(yè)運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，想要在過(guò)程中進(jìn)行相應(yīng)的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建立的過(guò)程中存在定位模糊的情況，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標(biāo)，讓企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的同時(shí)推動(dòng)自身的前進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相互的關(guān)系不清楚

在我國(guó)很多企業(yè)都建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，而大型的跨國(guó)企業(yè)則建立了多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其中較為突出的就是計(jì)劃中心、財(cái)務(wù)交易中心等，企業(yè)這樣進(jìn)行分配主要就是因?yàn)槠涔ぷ鞯姆秶凸δ艽嬖诓町悾以诙鄠€(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間可以建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)備份，當(dāng)企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導(dǎo)致其中一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心停止，這個(gè)時(shí)候其它的地區(qū)可以迅速進(jìn)行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立情況來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相互之間存在很多的隔閡，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系認(rèn)識(shí)的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過(guò)程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務(wù)質(zhì)量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無(wú)法完善業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程

在企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財(cái)務(wù)的運(yùn)行政策與財(cái)務(wù)流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就會(huì)出現(xiàn)無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化流程，進(jìn)而影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。企業(yè)中財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不完善主要表現(xiàn)為：核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計(jì)不統(tǒng)一、會(huì)計(jì)科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財(cái)務(wù)運(yùn)行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運(yùn)行建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就需要將企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，以此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對(duì)策

（一）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要就是為了能夠完善財(cái)務(wù)的管理，將財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型成為能夠適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的深入建設(shè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心終究能夠成為企業(yè)運(yùn)作中重要的戰(zhàn)略服務(wù)者。

領(lǐng)先的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要突出了服務(wù)理念至上的道理，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)員工能夠在工作的過(guò)程中將卓越的服務(wù)理念與個(gè)人的發(fā)展前途結(jié)合到一起，以此達(dá)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效型，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)內(nèi)容的深度也是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的主要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的增值服務(wù)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程中需要經(jīng)過(guò)三個(gè)不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務(wù)，并將標(biāo)準(zhǔn)制定下來(lái)，這樣就能夠方便共享服務(wù)模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)原則、業(yè)務(wù)流程、以及自身的條件進(jìn)行完善，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠逐步進(jìn)入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中將企業(yè)中運(yùn)行的財(cái)務(wù)精進(jìn)管理、六西格瑪?shù)认冗M(jìn)管理方法相互結(jié)合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在不同階段定位應(yīng)該有所不同，這樣就能夠讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相互的關(guān)系

在企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識(shí)和認(rèn)知，雖然在服務(wù)上有功能的區(qū)分，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務(wù)的，這就需要企業(yè)在建設(shè)過(guò)程中改變?nèi)藛T的傳統(tǒng)服務(wù)觀(guān)念，將心態(tài)服務(wù)至上的理念貫穿在服務(wù)當(dāng)中。其次，在捋順財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系的過(guò)程中，應(yīng)該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財(cái)務(wù)主管人員統(tǒng)一指揮，在服務(wù)交叉的部分實(shí)行相互銜接并進(jìn)行扁平化的管理；最后在理順財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系中，應(yīng)該制定相應(yīng)的管理監(jiān)督機(jī)制，并做出解決應(yīng)急問(wèn)題的制度和預(yù)案，相互之間應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)雙方的重要性，在遇到問(wèn)題的時(shí)候也應(yīng)該相互協(xié)調(diào)并積極的解決問(wèn)題，以此達(dá)到提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的目的。

（三）統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策和流程

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的前提就是先要統(tǒng)一財(cái)務(wù)的政策和流程，并建立完善的財(cái)務(wù)制度。首先，企業(yè)需要通過(guò)建立內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度和流程，并清晰的劃分財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，通過(guò)系統(tǒng)的管理，鞏固財(cái)務(wù)制度的實(shí)行。而且在財(cái)務(wù)流程管理上，應(yīng)該加大對(duì)流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的流程進(jìn)行對(duì)照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關(guān)聯(lián)制度，根據(jù)外部和內(nèi)部的環(huán)境來(lái)完善財(cái)務(wù)部門(mén)流程和政策的制訂；其次，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的不斷完善，兩者是需要分開(kāi)進(jìn)行管理，所以在針對(duì)兩者的約束政策要加大力度，針對(duì)資金運(yùn)營(yíng)、融資、稅務(wù)等方面的內(nèi)容逐漸的融入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立中，當(dāng)然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設(shè)過(guò)程中形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，還能夠通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的升級(jí)達(dá)到預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的效果，這樣的管理理念在信息化的市場(chǎng)時(shí)代取得了非常顯著的效果。對(duì)于我國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)檎攮h(huán)境與市場(chǎng)發(fā)展差異化的原因，導(dǎo)致信息和管理基礎(chǔ)非常的薄弱，要是不解決定位、關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，直接建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可能就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來(lái)迎接財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，不斷地去創(chuàng)新和實(shí)踐，以此達(dá)到推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式綜述

共享服務(wù)是一種新的管理模式,它以客戶(hù)需求為導(dǎo)向,根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議(Service Level Agreements,SLA)為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)化的共享服務(wù)。它通過(guò)將企業(yè)各業(yè)務(wù)單位分散式進(jìn)行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心――共享服務(wù)中心(Shared Services Center,SSC)進(jìn)行處理,促使企業(yè)將有限的資源和精力專(zhuān)注于自身的核心業(yè)務(wù),創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的目的。共享服務(wù)模式提供的服務(wù)內(nèi)容包括:財(cái)務(wù)(Finance)、資金管理(Cash Management)、采購(gòu)(Procurement)、人力資源(Human Resource)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)(Salesand Marketing)、信息技術(shù)(IT)、技術(shù)研發(fā)(TD)、物流(Logistics)、稅務(wù)(Tax)、法律(Law)等。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的發(fā)展?fàn)顩r

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的發(fā)展,主要經(jīng)歷了以下兩個(gè)階段。

第一階段,歐美大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)熱衷于在成本相對(duì)低廉的國(guó)家和地區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,通過(guò)相對(duì)低廉的勞動(dòng)力成本賺取利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。這一階段盡管一定程度上節(jié)約了成本,但無(wú)法有效控制財(cái)務(wù)部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量。另一方面,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式引發(fā)了公司內(nèi)部權(quán)力的再分配和爭(zhēng)奪,導(dǎo)致集權(quán)和分權(quán)的矛盾開(kāi)始加劇。此外,降低成本的動(dòng)機(jī)使財(cái)務(wù)人員的自愿離職率和非自愿離職率均大幅度上升,不少財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于持續(xù)性震蕩的階段。總而言之,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的初級(jí)階段雖然有所成就,但產(chǎn)生的問(wèn)題可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其成就本身。

通過(guò)不斷的總結(jié)和學(xué)習(xí),在歷經(jīng)反思和改進(jìn)之后,歐美企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)入到以服務(wù)為核心的第二發(fā)展階段。

第二階段的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本解決了第一階段的主要問(wèn)題,財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容不再僅僅局限于“會(huì)計(jì)工廠(chǎng)”,而開(kāi)始轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)咨詢(xún)中心”和“戰(zhàn)略支持中心”,財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和公司整體戰(zhàn)略的結(jié)合更顯密切,因而顯示出強(qiáng)大的生命力和美好的前景。理想的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有非固化的兼容特性,可以吸收別的有益模式根據(jù)企業(yè)自身管理需求,創(chuàng)造具有本企業(yè)特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程,它的最終階段是滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部所有管理者和外部信息需求者的要求,為企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)勢(shì)

(一)成本降低

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式最基本的優(yōu)勢(shì)和作用在于降低成本。成本降低主要來(lái)源于以下幾個(gè)因素:

首先是人工成本的節(jié)約。資源、業(yè)務(wù)共享前,即便員工工作量不飽和,各個(gè)單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位、人員,企業(yè)要付出相同的成本;將資源、業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后,通過(guò)流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐,一個(gè)人能處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)量不變前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者業(yè)務(wù)量增加而人員不變,令企業(yè)的人工成本得以降低。

其次是內(nèi)部管理成本的降低。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施,對(duì)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,業(yè)務(wù)處理的流程化、專(zhuān)業(yè)化;同時(shí)流程化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè),極大地提高了效率,間接地降低了內(nèi)部管理成本。

(二)服務(wù)質(zhì)量與效率提高

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式把復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)分化,企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。當(dāng)然效率的提高還得益于IT系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐,否則光是單據(jù)的集中就會(huì)花費(fèi)比以往更多的行程時(shí)間。

(三)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù),不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財(cái)務(wù)部等職能支持部門(mén),因?yàn)檫@些財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。因此,企業(yè)變得更加靈活,更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的問(wèn)題

(一)遠(yuǎn)程服務(wù),溝通不暢

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù),與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財(cái)務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù),涉及到各個(gè)方面如采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、發(fā)運(yùn)等等。溝通對(duì)象多,溝通的業(yè)務(wù)范圍廣,且遠(yuǎn)程溝通的效果顯然不如面對(duì)面溝通。因此,如何加強(qiáng)溝通的有效性是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的問(wèn)題之一。

(二)流程過(guò)多,過(guò)于復(fù)雜和繁瑣,操作不靈活

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是為區(qū)域乃至全球服務(wù)單位,所以涉及的業(yè)務(wù)流程非常多,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)一般的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程多達(dá)幾十個(gè)甚至上百多個(gè),而且相當(dāng)一部分流程過(guò)于復(fù)雜和繁瑣。流程過(guò)多,過(guò)于復(fù)雜和繁瑣,操作不靈活,影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行效率。

(三)核心價(jià)值財(cái)務(wù)工作缺失

縱觀(guān)全球眾多財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,絕大多數(shù)運(yùn)行模式是將業(yè)務(wù)單位大量簡(jiǎn)單、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中化處理。但是報(bào)告分析、預(yù)算管理和稅務(wù)籌劃等核心價(jià)值的財(cái)務(wù)工作,由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員不能時(shí)時(shí)了解業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)和變化情況,不能及時(shí)、準(zhǔn)確地完成,進(jìn)而造成了核心價(jià)值財(cái)務(wù)工作缺失。

篇5

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)；財(cái)務(wù)信息化；一體化平臺(tái)；財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)背景和意義

（一）建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式支撐財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型

依據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)的定義，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以?xún)?yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范財(cái)務(wù)流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值為目的，基于市場(chǎng)化視角為內(nèi)外部客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，意味著企業(yè)財(cái)務(wù)職能的巨大轉(zhuǎn)型，以及對(duì)原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。因此，現(xiàn)代化的高績(jī)效企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過(guò)程中，應(yīng)以流程再造理論為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程再造，使財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作職能中解放出來(lái)，專(zhuān)注于發(fā)掘?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，成為企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)合作伙伴。同時(shí)，依托信息技術(shù)的發(fā)展及應(yīng)用，將那些具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)屬性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的整合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)管理成本的節(jié)約、知識(shí)能力的積累和內(nèi)外部顧客服務(wù)質(zhì)量的提高以及新技術(shù)的運(yùn)用，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不止一個(gè)業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部門(mén)）提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持（Moller，1997），有效推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型。國(guó)網(wǎng)上海市電力公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“上海電力公司”）順應(yīng)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)管理變革趨勢(shì)，主動(dòng)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，基于歷年財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)成果，結(jié)合公司提出的探索和建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想思路，把信息化建設(shè)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的突破口和重要支撐，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理流程再造，進(jìn)一步優(yōu)化、升級(jí)財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的智能化、自動(dòng)化、集成化水平，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)之間的全面融合，提升財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)營(yíng)。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)運(yùn)行的重要支撐

依據(jù)國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)的定義，以流程再造為基礎(chǔ)的信息技術(shù)應(yīng)用是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的重要支撐與保障。結(jié)合上海電力公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以歸納為以下四個(gè)方面：1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體目標(biāo)依賴(lài)流程再造及信息化實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需通過(guò)整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)，應(yīng)用高效的信息化系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的工作方式，達(dá)到提升效率、釋放人員、提高質(zhì)量的目的，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的全面、高效覆蓋。2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的變革需要信息系統(tǒng)同步調(diào)整。流程梳理是共享變革的關(guān)鍵，所以只要流程上有調(diào)整，必然會(huì)觸及信息系統(tǒng)的同步調(diào)整以及相關(guān)系統(tǒng)權(quán)限的調(diào)整。3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理依賴(lài)信息系統(tǒng)的實(shí)施。財(cái)務(wù)共享服務(wù)與傳統(tǒng)核算集中的區(qū)別在于其“服務(wù)”的屬性，其中對(duì)于服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)績(jī)效的監(jiān)督管理更離不開(kāi)信息化手段的支撐。4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的劣勢(shì)需要依靠信息系統(tǒng)規(guī)避。傳統(tǒng)模式下基層財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)在同一地點(diǎn)辦公，在業(yè)務(wù)溝通等各方面具有一定優(yōu)勢(shì)。因此，在企業(yè)選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，需要以關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，通過(guò)先進(jìn)的信息技術(shù)（如電子化憑證、電子簽批等技術(shù)）有效規(guī)避其劣勢(shì)（如流程層級(jí)變長(zhǎng)、共享財(cái)務(wù)與本地業(yè)務(wù)地域脫離等），最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)，保障企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)行。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)流程再造

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的過(guò)程實(shí)質(zhì)上就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對(duì)核心財(cái)務(wù)流程進(jìn)行分析，分三階段開(kāi)展關(guān)鍵財(cái)務(wù)流程再造：第一階段，通過(guò)梳理再造三大類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)付款流程，分別為業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起的基于訂單的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)起的一般付款標(biāo)準(zhǔn)化流程、財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)起的付款標(biāo)準(zhǔn)化流程，全面支撐包括購(gòu)電與售電業(yè)務(wù)、收款與付款業(yè)務(wù)、成本費(fèi)用業(yè)務(wù)、應(yīng)付職工薪酬業(yè)務(wù)、物資管理業(yè)務(wù)、工程管理業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資與融資業(yè)務(wù)、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)、總賬及其他業(yè)務(wù)等在內(nèi)的12大財(cái)務(wù)日常管理業(yè)務(wù)。第二階段，以標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程為基礎(chǔ)，依托信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司下屬18家業(yè)務(wù)單位的全面覆蓋。通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)流程的實(shí)踐、管理與應(yīng)用，在逐步實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)集約化管理的過(guò)程中，對(duì)于相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，全面滿(mǎn)足公司的集約化管理需求，從而進(jìn)一步為財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建夯實(shí)基礎(chǔ)。第三階段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的集中化統(tǒng)一管理，通過(guò)信息化技術(shù)的全面有效應(yīng)用，建立適合電網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、滿(mǎn)足其管理要求的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程。其中針對(duì)財(cái)務(wù)支付流程，通過(guò)設(shè)計(jì)支付全過(guò)程閉環(huán)流程，打通系統(tǒng)中支付業(yè)務(wù)的斷點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)支付全過(guò)程在線(xiàn)閉環(huán)，提升工作效率，并應(yīng)用虛擬打印技術(shù)，生成付款憑證及銀行回單影像，簡(jiǎn)化實(shí)物流轉(zhuǎn)過(guò)程，有效監(jiān)督流程進(jìn)度。上海電力公司通過(guò)以上三階段的財(cái)務(wù)流程再造及優(yōu)化，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)流程與業(yè)務(wù)規(guī)范，將財(cái)務(wù)理念、財(cái)務(wù)制度延伸和固化到業(yè)務(wù)前端，有效提升了核算質(zhì)量，理順了各單位對(duì)政策、制度實(shí)際操作的多樣性理解，規(guī)避了原來(lái)基層財(cái)務(wù)在賬務(wù)處理上的“習(xí)慣性違章”行為。并通過(guò)集中化統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)“同一業(yè)務(wù)、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據(jù)審核通過(guò)率由80%提高到95%，為建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)夯實(shí)了業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)框架思考

上海電力公司通過(guò)財(cái)務(wù)核心流程再造，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、集中化管理。根據(jù)上海電力公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)需要，基于內(nèi)部的需求分析及實(shí)地現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果，從核心工具、管理工具、效率工具三個(gè)層面進(jìn)行平臺(tái)架構(gòu)（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統(tǒng)（包含企業(yè)級(jí)的SAP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)以及資金管理系統(tǒng)）和報(bào)銷(xiāo)及支付系統(tǒng)等構(gòu)成；管理工具包括績(jī)效管理工具、派工系統(tǒng)、服務(wù)請(qǐng)求管理工具以及問(wèn)題管理和知識(shí)管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識(shí)別工具、自動(dòng)化工具，以及工作流解決方案。同時(shí)，針對(duì)公司的具體需求與共享規(guī)模，如派工分配、服務(wù)請(qǐng)求管理等一般是多職能共享中心（如財(cái)務(wù)、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國(guó)性、地域性的共享中心才涉及的應(yīng)用，結(jié)合自身情況進(jìn)行分析，做出合理的框架規(guī)劃。上海電力公司以集團(tuán)結(jié)算、SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)，輔以相應(yīng)的管理工具及效率工具，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)框架，實(shí)現(xiàn)組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全范圍、流程全在線(xiàn)，支撐財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)及滿(mǎn)足內(nèi)部管理的需求。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)構(gòu)建的主要做法

（一）需求分析及總體評(píng)估

針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的需求分析及總體評(píng)估，應(yīng)從支撐共享變革需求和探索共享服務(wù)應(yīng)用這兩個(gè)層面出發(fā)，對(duì)企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程效率、流程結(jié)果質(zhì)量、內(nèi)部管理效果等方面進(jìn)行全面分析總結(jié)。上海電力公司在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的過(guò)程中，以此為基礎(chǔ)，從基礎(chǔ)前提、提升效率、質(zhì)量控制、內(nèi)部管理四個(gè)方面對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)需求進(jìn)行分析及評(píng)估，并將需求總結(jié)如下：1.基礎(chǔ)前提。這方面包括以下五項(xiàng)需求：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息標(biāo)準(zhǔn)、全面覆蓋共享核算業(yè)務(wù)、建立統(tǒng)一報(bào)銷(xiāo)及支付平臺(tái)、滿(mǎn)足權(quán)責(zé)發(fā)生制預(yù)算及月度現(xiàn)金流預(yù)算控制要求，以及支持“不見(jiàn)單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實(shí)現(xiàn)電子單據(jù)全壽命周期管理、支持增值稅集中認(rèn)證、滿(mǎn)足業(yè)務(wù)全過(guò)程在線(xiàn)處理、支持報(bào)表自動(dòng)出具、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成自動(dòng)生成、支持員工自助查詢(xún)，以及建立高效集成的資金管理系統(tǒng)等七項(xiàng)應(yīng)用需求。3.質(zhì)量控制。這方面需滿(mǎn)足以下四項(xiàng)需求：原始憑證在線(xiàn)及時(shí)追溯查詢(xún)、規(guī)范前置業(yè)務(wù)與提升規(guī)范化水平、提高共享模式下的核算質(zhì)量，以及降低共享機(jī)械化重復(fù)操作風(fēng)險(xiǎn)。4.內(nèi)部管理。這方面需要滿(mǎn)足共享運(yùn)行績(jī)效實(shí)時(shí)展示與監(jiān)控，以及提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)靈活性、支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展兩項(xiàng)需求。經(jīng)過(guò)近幾年持續(xù)深入的信息化建設(shè)，依托國(guó)家電網(wǎng)公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術(shù)，上海電力公司已經(jīng)具備了比較堅(jiān)實(shí)的信息化基礎(chǔ)。如在標(biāo)準(zhǔn)化方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一、會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一、信息標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、成本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；在業(yè)務(wù)管理方面，通過(guò)推行“五集中”、“三加強(qiáng)”，財(cái)務(wù)管理集約高效，業(yè)財(cái)融合水平不斷提升；在技術(shù)基礎(chǔ)方面，公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，高效的報(bào)表合并系統(tǒng)能夠一鍵式生成財(cái)務(wù)報(bào)表，通過(guò)全鏈條閉環(huán)的預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、控制在線(xiàn)處理等。經(jīng)過(guò)細(xì)致的分析評(píng)估，針對(duì)上述財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的需求，上海電力公司已經(jīng)基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎(chǔ)，提出了以現(xiàn)有核心系統(tǒng)（集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)）為基礎(chǔ)，通過(guò)合理的流程調(diào)整與優(yōu)化，輔以影像管理及運(yùn)營(yíng)管理等功能開(kāi)發(fā)以及與現(xiàn)有系統(tǒng)功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎(chǔ)，開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)建設(shè)（如圖2所示）。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的主要功能

結(jié)合原有信息系統(tǒng)功能以及新建的管理工具及效率工具，財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)主要具有以下10項(xiàng)功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務(wù)采用單據(jù)保存在基層單位的方案，如果沒(méi)有影像管理系統(tǒng)，需要人為來(lái)回傳遞單據(jù)，存在傳遞不及時(shí)、丟失風(fēng)險(xiǎn)高、回退流程長(zhǎng)、運(yùn)輸成本高的問(wèn)題。因此，公司將影像管理系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)的關(guān)鍵，通過(guò)與系統(tǒng)流程緊密融合，支持“不見(jiàn)單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿(mǎn)足線(xiàn)上線(xiàn)下融合，解決線(xiàn)上單據(jù)與線(xiàn)下單據(jù)無(wú)法有效關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請(qǐng)單時(shí)，便嵌入二維碼作為唯一關(guān)鍵字，后續(xù)通過(guò)掃描二維碼關(guān)聯(lián)并查詢(xún)所有信息，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)融合。3.OCR智能識(shí)別功能。在該功能上線(xiàn)之前，稅務(wù)認(rèn)證流程與核算流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息共享，核算處室完成單據(jù)制證后，需要把發(fā)票重新提交稅務(wù)專(zhuān)責(zé)進(jìn)行掃描認(rèn)證，可能存在重復(fù)掃描、信息無(wú)法融合、認(rèn)證結(jié)果無(wú)法在線(xiàn)記錄等問(wèn)題。因此，在掃描過(guò)程中嵌入OCR智能識(shí)別功能，有利于實(shí)時(shí)獲取認(rèn)證信息，并在影像管理系統(tǒng)的增票模塊進(jìn)行統(tǒng)一管理。4.電子簽批功能。針對(duì)線(xiàn)下簽字存在審批處理不及時(shí)、無(wú)法掌握審批節(jié)點(diǎn)、月度現(xiàn)金流預(yù)算無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等問(wèn)題，上海電力公司上線(xiàn)電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。只有領(lǐng)導(dǎo)審批后的支付業(yè)務(wù)，才能納入下月月度現(xiàn)金流預(yù)算，這樣大大提高了月度現(xiàn)金流預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)最后一步線(xiàn)下處理操作的線(xiàn)上處理。通過(guò)上線(xiàn)電子簽批功能，上海電力公司進(jìn)一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，減少了流程步驟、簡(jiǎn)化了操作手續(xù)、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時(shí)，上海電力公司對(duì)簽批管理功能的安全性進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫(xiě)簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強(qiáng)認(rèn)證、防篡改等特點(diǎn)，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運(yùn)營(yíng)績(jī)效功能。通過(guò)影像管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)單據(jù)處理平均時(shí)間、審核通過(guò)率、單據(jù)處理及時(shí)率、提交訂單數(shù)量、退單量、全流程業(yè)務(wù)審核流轉(zhuǎn)天數(shù)、單據(jù)處理完成量等指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，展示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)作為共享服務(wù)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)依據(jù)，加強(qiáng)績(jī)效管理，提升公司運(yùn)營(yíng)水平。在二期優(yōu)化過(guò)程中，公司在前期績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)上開(kāi)展財(cái)務(wù)綜合監(jiān)控平臺(tái)建設(shè)，首先從“導(dǎo)向性、全面性、可比性”三個(gè)角度，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，最終共優(yōu)化指標(biāo)39個(gè)；其次將指標(biāo)納入財(cái)務(wù)綜合監(jiān)控平臺(tái)，分大屏以及PC端界面設(shè)計(jì)，共設(shè)計(jì)一級(jí)展示界面7個(gè)，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、多維展示。6.質(zhì)量管控功能。在平臺(tái)功能建設(shè)過(guò)程中，從確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量的角度出發(fā)，借助信息系統(tǒng)功能，重點(diǎn)加強(qiáng)系統(tǒng)固化控制，防范由于機(jī)械性、重復(fù)性操作而導(dǎo)致的核算質(zhì)量下降風(fēng)險(xiǎn)。具體包括：固化簽批審批權(quán)限、固化審批節(jié)點(diǎn)控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強(qiáng)單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化；建立憑證交叉復(fù)核機(jī)制等。7.銀行回單功能。在上線(xiàn)銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請(qǐng)到資金支付已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全過(guò)程在線(xiàn)處理，但是銀行實(shí)際支付結(jié)果尚未實(shí)現(xiàn)信息集成，全過(guò)程閉環(huán)存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導(dǎo)入影像系統(tǒng)后，通過(guò)“虛擬化打印”生成電子回單，實(shí)現(xiàn)與支付申請(qǐng)單的自動(dòng)關(guān)聯(lián)。業(yè)務(wù)部門(mén)人員可以查詢(xún)到回單信息、支付日期、對(duì)方公司的名稱(chēng)與賬號(hào)。使資金支付鏈形成由始至終的閉環(huán)控制，實(shí)現(xiàn)了對(duì)資金最終環(huán)節(jié)的控制。8.電子檔案管理。通過(guò)上線(xiàn)影像管理系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)了電子檔案全壽命在線(xiàn)管理：一是采集管理，主要通過(guò)兩種方式（掃描和虛擬化打印）實(shí)現(xiàn)。在掃描方面，除了申請(qǐng)單、審批單、發(fā)票，上海電力公司進(jìn)一步拓展應(yīng)用范圍，實(shí)現(xiàn)保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實(shí)現(xiàn)銀行回單與會(huì)計(jì)憑證的虛擬化打印。二是建冊(cè)管理。根據(jù)實(shí)物建冊(cè)，在影像管理系統(tǒng)中同步進(jìn)行建冊(cè)，與實(shí)物檔案保持一致。三是實(shí)現(xiàn)了借閱管理和移交管理功能，在系統(tǒng)中記錄了借閱及移交的相關(guān)信息。9.銀企直連功能。公司通過(guò)自行開(kāi)發(fā)企業(yè)銀行直連電子結(jié)算系統(tǒng)，和多家銀行的主機(jī)系統(tǒng)相連，與企業(yè)內(nèi)部的ERP等系統(tǒng)緊密集成，支撐了共享資金業(yè)務(wù)高效處理。在收入業(yè)務(wù)集成方面：一是支撐電費(fèi)及用戶(hù)工程業(yè)務(wù)集成高效處理。依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，通過(guò)流程再造實(shí)現(xiàn)銀行實(shí)時(shí)傳遞明細(xì)至CESS系統(tǒng)，CESS系統(tǒng)將明細(xì)包傳遞到營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，將匯總信息傳遞到SAP系統(tǒng)（如圖3所示）。通過(guò)CESS系統(tǒng)額外提供的銀行信息，支撐營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一次消根。二是對(duì)于其他類(lèi)收入業(yè)務(wù)，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行清賬處理。在支付業(yè)務(wù)集成方面：一是實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時(shí)性；基于銀行存款中間科目余額即可區(qū)分已審批制證但實(shí)際未支付的業(yè)務(wù)。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過(guò)加密方式實(shí)現(xiàn)帶包業(yè)務(wù)在線(xiàn)支付，如圖4所示。10.會(huì)計(jì)引擎建設(shè)。為了提升財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)集成過(guò)程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開(kāi)展了會(huì)計(jì)引擎建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各系統(tǒng)之間集成過(guò)程的統(tǒng)一監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)信息規(guī)范、透明地轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)信息，加強(qiáng)對(duì)集成數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管控，并支撐未來(lái)業(yè)務(wù)管控，形成統(tǒng)一的集成標(biāo)準(zhǔn)及配置規(guī)則。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的特色與應(yīng)用成效

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的特色

上海電力公司通過(guò)流程調(diào)整、功能優(yōu)化和系統(tǒng)整合，特別是在原有系統(tǒng)和功能條件下，進(jìn)一步融合了影像管理系統(tǒng)與電子簽批等輔助工具，構(gòu)建了集“存、通、融、智、詢(xún)、轉(zhuǎn)”為一體的財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)。該平臺(tái)的特色包括：①系統(tǒng)平臺(tái)交互全貫通，通過(guò)影像管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)、集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)進(jìn)行貫通集成，實(shí)現(xiàn)一鍵申請(qǐng)，多系統(tǒng)流轉(zhuǎn)；②線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)融合化，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上流程與線(xiàn)下憑證精確融合，財(cái)務(wù)憑證與前端業(yè)務(wù)有效融合；③軟件硬件平臺(tái)智能化，公司通過(guò)融合智能識(shí)別軟件自動(dòng)識(shí)別發(fā)票信息，使用高效掃描硬件實(shí)現(xiàn)單據(jù)快速掃描，通過(guò)雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會(huì)計(jì)稽核查詢(xún)便利化，將業(yè)務(wù)單據(jù)、電子影像、會(huì)計(jì)憑證形成全鏈?zhǔn)疥P(guān)聯(lián)關(guān)系，以“二維碼”為唯一關(guān)鍵字，實(shí)現(xiàn)快速查詢(xún)、便利稽核；⑤原始憑證流轉(zhuǎn)電子化，減少紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的不可控因素，真正實(shí)現(xiàn)“不見(jiàn)單”制證，預(yù)計(jì)全年減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞近40萬(wàn)份，減少單據(jù)運(yùn)輸約3800車(chē)次；⑥原始憑證存儲(chǔ)數(shù)字化，完善全生命周期電子化存儲(chǔ)，實(shí)現(xiàn)憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財(cái)務(wù)規(guī)范化水平，豐富了內(nèi)部控制稽核手段。

（二）財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)的應(yīng)用成效

財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息化平臺(tái)的應(yīng)用全面理順了公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了影像流、信息流、業(yè)務(wù)流“三流協(xié)同”，取得了較高的經(jīng)濟(jì)效益與管理效益，提升了公司經(jīng)營(yíng)水平。一是通過(guò)不見(jiàn)單支付，將原始單據(jù)保存在基層單位，減少紙質(zhì)單據(jù)傳遞，大大節(jié)約了憑證的運(yùn)輸成本，提高了業(yè)務(wù)處理的經(jīng)濟(jì)性。二是全面實(shí)現(xiàn)了不見(jiàn)單支付模式，減少了業(yè)務(wù)辦理的不可控因素，提升了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)辦理的效率和質(zhì)量，保障了業(yè)務(wù)流程的高效性。三是實(shí)現(xiàn)原始憑證在線(xiàn)追溯查詢(xún)，自動(dòng)識(shí)別相關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)，確保業(yè)務(wù)合規(guī)，并通過(guò)在線(xiàn)簽批，進(jìn)一步固化審批機(jī)制，確保了業(yè)務(wù)管理的規(guī)范性。

六、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和未來(lái)展望

篇6

摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，在短短十幾年的時(shí)間里，財(cái)務(wù)共享服務(wù)開(kāi)始被大量中外企業(yè)，特別是上市企業(yè)集團(tuán)所廣泛實(shí)踐并應(yīng)用著。在我國(guó)，共享服務(wù)卻仍然處于發(fā)展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發(fā)展的滯后與不足將極大地影響我國(guó)跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式并將財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過(guò)程以及關(guān)鍵層次進(jìn)行探討，并分析了財(cái)務(wù)共享的優(yōu)劣勢(shì)，最終提出了我國(guó)跨地區(qū)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享 服務(wù)模式 分析

引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)管理模式的變革。通過(guò)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復(fù)性和常規(guī)性的職能和活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務(wù)單元的特定需求，這樣可以使財(cái)務(wù)聚焦于預(yù)算等高端性事務(wù)，更好地為企業(yè)管理層提供決策支持。

1.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目

通過(guò)組織、人員和流程再造，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、低風(fēng)險(xiǎn)、高效率，同時(shí)也印證財(cái)務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)。

1.1有效降低財(cái)務(wù)成本。通過(guò)利用現(xiàn)有辦公場(chǎng)所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程來(lái)減低管理成本，同時(shí)利用將會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來(lái)達(dá)到控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本的目的。

1.2簡(jiǎn)化和統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程，提高財(cái)務(wù)處理效率。通過(guò)組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和優(yōu)化，借助各項(xiàng)信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)交易處理效率的大大提升。

1.3提高財(cái)務(wù)信息有效性和準(zhǔn)確性，提高風(fēng)險(xiǎn)管控。通過(guò)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，不但滿(mǎn)足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)，有效地減少風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施關(guān)鍵層次方法

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施一般分為幾個(gè)方面，有戰(zhàn)略層次上的辦公地點(diǎn)選址以及服務(wù)水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運(yùn)作層次上的業(yè)務(wù)流程、法規(guī)和系統(tǒng)技術(shù)方面。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的六個(gè)層分別為：地點(diǎn)選擇 、流程設(shè)計(jì)、組織與人員、法規(guī)遵循、技術(shù)與系統(tǒng)、服務(wù)水平。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時(shí)間、在恰當(dāng)?shù)奈恢谩⒆稣_的事情，遵循六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，可以幫助企業(yè)在最短的時(shí)間、以最快的速度和最高的效率成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

2.1地點(diǎn)選擇。通常情況下，決定將共享服務(wù)中心的辦公地點(diǎn)設(shè)立在哪個(gè)城市或國(guó)家是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進(jìn)行平衡。在選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點(diǎn)時(shí)，主要考慮的因素是后勤部門(mén)的成本、高素質(zhì)人才的數(shù)量、法規(guī)的靈活性、商務(wù)旅行的難易程度、辦公樓的可選數(shù)量、通訊設(shè)施和各子公司之間的距離。一般前三個(gè)要素是最著重考慮的因素。此外，還應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況考慮交通便利情況和公司在當(dāng)?shù)氐挠绊懥驼闹С帧?/p>

通常來(lái)講，選擇一個(gè)最佳的辦公地點(diǎn)需要在諸多要素之間權(quán)衡利弊，所以在決策過(guò)程中運(yùn)用加權(quán)打分的方法十分重要。對(duì)選擇標(biāo)準(zhǔn)按照重要程度進(jìn)行排序，給予較高或較低的權(quán)重，然后每個(gè)地點(diǎn)經(jīng)過(guò)一系列的評(píng)估都會(huì)得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表明越符合選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

2.2流程設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于從核心角度對(duì)一些共性的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，根據(jù)最佳操作方案對(duì)業(yè)務(wù)流程盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)后，需要注意與業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)接口以確保效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度的最大化。在進(jìn)行流程的全新設(shè)計(jì)之前，應(yīng)該充分考慮下述問(wèn)題，什么是要滿(mǎn)足的需求，為什么要滿(mǎn)足這些需求，目標(biāo)是否與組織目標(biāo)相一致，何處、何時(shí)需要提供能夠滿(mǎn)足需求的服務(wù)，如何實(shí)現(xiàn)，需要什么樣的流程，由誰(shuí)來(lái)運(yùn)營(yíng)這些流程，有沒(méi)有增強(qiáng)流程和人員績(jī)效的機(jī)會(huì)等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會(huì)跨越各流程的邊界。將流程轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可能導(dǎo)致員工利用率不足，減少冗員也可能導(dǎo)致執(zhí)行未被轉(zhuǎn)移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實(shí)的人員需求非常重要，定義人員職責(zé)的重復(fù)程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉(zhuǎn)移包括特定人員執(zhí)行的業(yè)務(wù)崗位的重新安置以及除業(yè)務(wù)部門(mén)外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規(guī)遵循。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須對(duì)所覆蓋的地域的法規(guī)要求加以認(rèn)真的研究。法規(guī)方面的要求可能會(huì)影響到共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和技術(shù)、員工和文化等方面，并可能致使共享服務(wù)中心的很多優(yōu)點(diǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。在通常情況下，法規(guī)的問(wèn)題并非不可解決，但更重要的是，企業(yè)要仔細(xì)地權(quán)衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術(shù)與系統(tǒng)。技術(shù)不僅能改變流程執(zhí)行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務(wù)的環(huán)境下，這些技術(shù)體現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的ERP工作流、文件掃描儲(chǔ)存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通信和呼叫中心技術(shù)。

2.6服務(wù)水平。服務(wù)水平協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中很重要的一個(gè)組成部分，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作的“邏輯平臺(tái)”。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)作前必須首先明確客戶(hù)的期望值并使其提供的服 務(wù)與客戶(hù)的期望值保持一致。服務(wù)水平協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將它們書(shū)面化。服務(wù)水平協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，它更加注重客戶(hù)即業(yè)務(wù)部門(mén)，它將提高服務(wù)提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶(hù)了解服務(wù)是如何定價(jià)，為什么這樣定價(jià)的，以及服務(wù)機(jī)構(gòu)為他們提供了些什么。

3.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素分析

要建立一個(gè)有用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可歸納為流程、系統(tǒng)和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略初期，企業(yè)集團(tuán)首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所帶來(lái)的主要變化之一就是制定服務(wù)水平協(xié)議。

3.1.3另一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要一位在企業(yè)內(nèi)有威望、高層的管理者來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)與促進(jìn)，因?yàn)榻⒇?cái)務(wù)共享服務(wù)中心將需要對(duì)企業(yè)基本職能做出調(diào)整與變革。

3.2系統(tǒng)方面。系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對(duì)組織變革引起的抵制。共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化，由此帶來(lái)一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營(yíng)上級(jí)”到“經(jīng)營(yíng)客戶(hù) ”，由“完成任務(wù)”到“追求效率” 不可避免地會(huì)導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績(jī)考評(píng)方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來(lái)人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區(qū)某個(gè)領(lǐng)域試起，試點(diǎn)成熟后再推廣，這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn) ，另外也有示范作用。

3.3.3展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。

4.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)注意的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題

4.1實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心過(guò)程中，在組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)方面容易出現(xiàn)一些問(wèn)題。第一方面：內(nèi)部分工不明確、職責(zé)定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范說(shuō)明，流程固化，核算風(fēng)險(xiǎn)不受控；第三方面：費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)性，核算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差，不能及時(shí)體現(xiàn)。

4.2企業(yè)集團(tuán)要制定健全的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理制度 ，科學(xué)評(píng)估財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施中遇到的需求分析風(fēng)險(xiǎn)、管理變革風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施咨詢(xún)風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施：首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)層及項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人的選擇上要注重溝通技巧、控制復(fù)雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享模式前，要充分考慮集團(tuán)規(guī)模、財(cái)務(wù)管理狀況、投資收益和人員素質(zhì)等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業(yè)務(wù)流程需求和價(jià)值等方面的分析；最后，企業(yè)要選擇適合的軟件系統(tǒng)，并注重系統(tǒng)軟硬件設(shè)備的安全維護(hù)，從而有效控制管理變革和其他風(fēng)險(xiǎn)。

篇7

以已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對(duì)的未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的成本投入和核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重；已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重高于建立之前。在我國(guó)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團(tuán)；成本投入；核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來(lái)，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，由美國(guó)福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營(yíng)模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本，通過(guò)實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國(guó)，最初是在20世紀(jì)30年代由美國(guó)的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一思想的核心內(nèi)容就是通過(guò)財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來(lái)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來(lái)，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門(mén)，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶(hù)出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶(hù)選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。我國(guó)的相關(guān)研究相對(duì)較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國(guó)電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國(guó)移動(dòng)公司的省級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門(mén)面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過(guò)程。段培陽(yáng)（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行了分析，力求為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)建立過(guò)程中遇到的問(wèn)題，最后總結(jié)在本土化過(guò)程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)效益的結(jié)論。綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)劣勢(shì)分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過(guò)向企業(yè)發(fā)送郵件和電話(huà)咨詢(xún)，搜索公司主頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過(guò)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響；（2）針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營(yíng)運(yùn)成本（COST1）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，PenalA是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營(yíng)運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。PenalB是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文通過(guò)實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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篇8

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其原理是將企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的平臺(tái)來(lái)完成。通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收，總賬、固定資產(chǎn)等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來(lái)明顯的收效。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。通過(guò)共享服務(wù)將日常性的財(cái)務(wù)核算職能集中起來(lái)，也有助于業(yè)務(wù)部門(mén)更加專(zhuān)注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與拓展活動(dòng)中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建對(duì)它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標(biāo)是成本降低，包括人力成本和其他費(fèi)用成本。集中處理財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，原來(lái)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員會(huì)相應(yīng)減少，而共享服務(wù)中心進(jìn)行操作的人員總數(shù)會(huì)比原來(lái)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員總數(shù)要少，這就是很直觀(guān)的人力成本的降低。作為任何一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)，業(yè)務(wù)量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)各種相應(yīng)成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)服務(wù)處理都集中在亞洲會(huì)計(jì)中心，中心服務(wù)人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過(guò)這種新興的財(cái)務(wù)管理模式達(dá)到提升管理質(zhì)量的目標(biāo)。共享中心通過(guò)集中核算與支付的模式將原本復(fù)雜的賬務(wù)工作變得更簡(jiǎn)單，更標(biāo)準(zhǔn)化，分工更細(xì)，在理論上工作效率和質(zhì)量將進(jìn)一步得到提高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式下，賬務(wù)處理被分成幾大模塊，而每個(gè)模塊又分成若干崗位，每個(gè)崗位只需處理一項(xiàng)或幾項(xiàng)固定的工作，因此從事共享服務(wù)人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員就可以將更多的精力從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作投入到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。核算標(biāo)準(zhǔn)、操作流程、檢查標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實(shí)現(xiàn)了資源集中調(diào)度下的風(fēng)險(xiǎn)集中控制。同時(shí)擁有相關(guān)分支機(jī)構(gòu)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動(dòng)生成，數(shù)據(jù)分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)。

（四）構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)現(xiàn)代化競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著信息時(shí)代的到來(lái)，“網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)”已在企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)控制面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務(wù)作為一種新的管理模式，它的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)需要考慮的因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，其財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺(tái)（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領(lǐng)導(dǎo)和工作人員思想上的重視和行動(dòng)上的支持。

首先，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，企業(yè)及其相關(guān)人員必須重視用先進(jìn)的管理理論來(lái)指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)理論，不斷提升對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制的認(rèn)識(shí)。

其次，共享中心依靠業(yè)務(wù)規(guī)模化、集中化，來(lái)降低成本提高效益和控制風(fēng)險(xiǎn)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，管理人員需要完成實(shí)際操作中的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和相關(guān)規(guī)章制度的制定。標(biāo)準(zhǔn)化的操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程可以簡(jiǎn)化操作程序提高工作效率，同時(shí)有效地降低風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到質(zhì)量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責(zé)任管理體系，這是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。合理的業(yè)務(wù)流程和完善的內(nèi)控制度可以最大效度地維護(hù)企業(yè)利益，給企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心贏得一個(gè)良好的環(huán)境。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，信息化數(shù)據(jù)平臺(tái)是基礎(chǔ)

在現(xiàn)代社會(huì)，信息已經(jīng)成為事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，沒(méi)有一個(gè)良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后將是流水線(xiàn)式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行崗位配置，流水線(xiàn)式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線(xiàn)”，是讓它動(dòng)起來(lái)的工具，就是說(shuō)要讓共享中心運(yùn)作起來(lái)要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的基礎(chǔ)條件。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，不斷完善。一方面要積極加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫(kù)的資源整合，從而為信息管理提供一個(gè)良好的信息基礎(chǔ)，進(jìn)而為企業(yè)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制奠定更好的基礎(chǔ)。另一方面要積極引進(jìn)和吸收現(xiàn)代先進(jìn)信息技術(shù)，強(qiáng)化本企業(yè)的信息建設(shè)，實(shí)現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強(qiáng)人員的培訓(xùn)

現(xiàn)在知識(shí)更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對(duì)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)知識(shí)和政策的理解直接影響到操作的準(zhǔn)確性。共享中心工作人員不是簡(jiǎn)單的操作工，對(duì)各類(lèi)賬務(wù)的核算應(yīng)該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專(zhuān)業(yè)相關(guān)的培訓(xùn)工作。做到（1）強(qiáng)化培訓(xùn)工作的制度化和規(guī)范化建設(shè)，這是培訓(xùn)可以獲得實(shí)效的根本。（2）完善培訓(xùn)內(nèi)容，要緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際，提升培訓(xùn)的針對(duì)性和時(shí)效性。（3）還要緊跟當(dāng)前世界有關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。

結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，重要的就是通過(guò)管理以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控。對(duì)于企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎(chǔ)。

篇9

在單財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)人員只服務(wù)于單個(gè)企業(yè)管理層。財(cái)務(wù)組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的需要、稅收法律法規(guī)的要求、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工管理，組織架構(gòu)與設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單。單財(cái)務(wù)組織具有運(yùn)作效率高，組織內(nèi)溝通通暢，容易協(xié)調(diào)等優(yōu)點(diǎn)。在多財(cái)務(wù)組織中（如集團(tuán)公司、內(nèi)設(shè)分公司的企業(yè)），存在許多單財(cái)務(wù)組織，如何對(duì)這些單財(cái)務(wù)組織進(jìn)行組織與管理，具有一定的挑戰(zhàn)性。最初，多財(cái)務(wù)組織企業(yè)多采用復(fù)制單財(cái)務(wù)組織的方法構(gòu)建多財(cái)務(wù)組織，并建立本部財(cái)務(wù)組織，其職能集中于服務(wù)集團(tuán)管理層的經(jīng)營(yíng)管理需求、協(xié)調(diào)不同財(cái)務(wù)組織之間的溝通協(xié)作、規(guī)范不同財(cái)務(wù)組織的業(yè)務(wù)處理。除了合并報(bào)表為本部財(cái)務(wù)組織的自身功能外，其他職能側(cè)重于技術(shù)指導(dǎo)，不涉及下屬單財(cái)務(wù)組織的人員分工、招聘與激勵(lì)。隨后，許多企業(yè)（特別是子公司有其他投資者或子公司對(duì)員工施行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)）在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)，此種財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)減弱了集團(tuán)管理層對(duì)單財(cái)務(wù)組織的影響力與控制力。為此，許多企業(yè)引入財(cái)務(wù)委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問(wèn)題，但沒(méi)有從根本上解決存在的問(wèn)題。專(zhuān)業(yè)化程度低、工作效率低下、成本費(fèi)用高及財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量差一直伴隨著傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織。財(cái)務(wù)共享服務(wù)則從另一個(gè)角度來(lái)解決多財(cái)務(wù)組織的組織架構(gòu)問(wèn)題。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織中，假定所有財(cái)務(wù)組織的服務(wù)對(duì)象是相同的，每個(gè)組織需要配相同的財(cái)務(wù)組織。但是，人們?cè)诮?jīng)過(guò)分析后發(fā)現(xiàn)，這種假定是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，不同組織的管理層對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財(cái)務(wù)服務(wù)需求。與此同時(shí)，人們通過(guò)工作內(nèi)容與工作流程分析后發(fā)現(xiàn)，不同財(cái)務(wù)組織之間在許多方面又是相同的。基于此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中化管理，引入標(biāo)準(zhǔn)化流程，按工作內(nèi)容專(zhuān)業(yè)化分工，形成財(cái)務(wù)處理與服務(wù)流水線(xiàn)。通過(guò)這種工作細(xì)分，使財(cái)務(wù)人員形成不同水平的梯隊(duì)，不僅極大地提高了專(zhuān)業(yè)化水平與工作效率，也降低需要的財(cái)務(wù)人員數(shù)量和對(duì)財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)要求；同時(shí)，充分利用不同組織的管理層對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)需求的差異性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)不再需要為所有管理層提供大而全的財(cái)務(wù)服務(wù)，通過(guò)提供個(gè)性化服務(wù)，不僅有助于提高財(cái)務(wù)服務(wù)的客戶(hù)滿(mǎn)意度，也在一定程度上降低了財(cái)務(wù)服務(wù)的需求總量，降低了財(cái)務(wù)服務(wù)的成本費(fèi)用。

二、邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)渡期的關(guān)注要點(diǎn)

專(zhuān)業(yè)、效率吸引著許多企業(yè)加入邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)的大道，前仆后繼。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)并非易事，必須頂層設(shè)計(jì)、循環(huán)漸進(jìn)，需要關(guān)注以下要點(diǎn)，否則極易引起動(dòng)蕩。

（一）權(quán)力再分配

財(cái)務(wù)是一種權(quán)力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財(cái)務(wù)組織形態(tài)中，財(cái)務(wù)權(quán)力分配一直是關(guān)注的焦點(diǎn)。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織中，財(cái)務(wù)權(quán)力偏向于各級(jí)組織的管理層，集團(tuán)管理層對(duì)財(cái)務(wù)權(quán)力的分配偏弱。隨后的財(cái)務(wù)委托制在一定程度上緩解了這種局勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)權(quán)力在集團(tuán)層管理層與各級(jí)組織管理層之間的暫時(shí)平衡，但并未直正解決這個(gè)問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享直接把財(cái)務(wù)權(quán)力集中于集團(tuán)管理層，極大的提高了集團(tuán)管理層對(duì)財(cái)務(wù)的掌控力，但同時(shí)也必然會(huì)帶來(lái)如何重新平衡財(cái)務(wù)權(quán)力分配問(wèn)題。理性分析財(cái)務(wù)權(quán)力平衡問(wèn)題會(huì)發(fā)現(xiàn)，解決問(wèn)題的關(guān)鍵是確保財(cái)務(wù)服務(wù)水平。財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化兩類(lèi)業(yè)務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)需要集中處理，個(gè)性化業(yè)務(wù)可集中處理，也可分散處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為了確保客戶(hù)（各級(jí)組織管理層）能得到個(gè)性化、貼身化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，企業(yè)需要組建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的重要職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的輔導(dǎo)、個(gè)性化服務(wù)的提供以及主動(dòng)、及時(shí)了解并滿(mǎn)足顧客在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)的需求。通過(guò)將財(cái)務(wù)共享定位于服務(wù)提供商，輔以思想觀(guān)念轉(zhuǎn)換，能在很大程度中解決這個(gè)難度最大的問(wèn)題。

（二）冗余財(cái)務(wù)人員

財(cái)務(wù)共享服務(wù)專(zhuān)業(yè)高效的背后隱含著冗余財(cái)務(wù)人員的產(chǎn)生與解決。人是社會(huì)性的，如何解決冗余財(cái)務(wù)人員，不僅影響到冗余財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯，也會(huì)影響到在位財(cái)務(wù)人員的工作狀態(tài)。對(duì)此，企業(yè)需要從了解所有財(cái)務(wù)人員入手，根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織架構(gòu)、人員分工及中長(zhǎng)期需求，通過(guò)公開(kāi)、公平的方式，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員重新定位。目前，企業(yè)中傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織與共享財(cái)務(wù)是共存的，這兩種財(cái)務(wù)組織的定位不同，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求也不同，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展路徑也不同。在選擇財(cái)務(wù)共享人員時(shí)，必須對(duì)候選人講透這個(gè)問(wèn)題。只有如此，企業(yè)才能留住適合的、忠誠(chéng)的財(cái)務(wù)人員。同時(shí)，在過(guò)渡階段，財(cái)務(wù)共享可適當(dāng)多留一些財(cái)務(wù)人員，確保財(cái)務(wù)共享的建立與發(fā)展更順利，也能使企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)共享建立后的實(shí)務(wù)操作來(lái)鑒別適合的財(cái)務(wù)人員，更是為企業(yè)將來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備人才。為此，財(cái)務(wù)共享需要與企業(yè)人力資源部門(mén)密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動(dòng)蕩。

（三）財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織規(guī)模一般比較小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)人員在各模塊之間的輪崗比較快，經(jīng)過(guò)三五年后，優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員就可晉升財(cái)務(wù)經(jīng)理，統(tǒng)管每個(gè)財(cái)務(wù)組織的各個(gè)工作。隨后是通過(guò)項(xiàng)目形式了解并掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要的知識(shí)，走向通往財(cái)務(wù)總監(jiān)之路。這種職業(yè)發(fā)展道路學(xué)習(xí)曲線(xiàn)低，適合于業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的中小企業(yè)。但因其發(fā)展過(guò)程中過(guò)于關(guān)注全局而忽略了專(zhuān)業(yè)深度，不太適合業(yè)務(wù)復(fù)雜的大中型企業(yè)。與此相反，財(cái)務(wù)共享服務(wù)則按專(zhuān)業(yè)化方向設(shè)置工作組織，員工深浸專(zhuān)業(yè)分工極細(xì)的工作環(huán)境中，極易形成某一領(lǐng)域的財(cái)務(wù)專(zhuān)家，這非常適合喜歡專(zhuān)業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人員。帶來(lái)的副作用是從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員到統(tǒng)管財(cái)務(wù)組織的職業(yè)發(fā)展路徑極其陡峭，同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容單一化問(wèn)題。對(duì)此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)需要對(duì)財(cái)務(wù)人員制訂個(gè)性化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，因人而異，找到適合專(zhuān)業(yè)化職業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)人員，使其成為某一領(lǐng)域的專(zhuān)家；對(duì)于適合管理的財(cái)務(wù)人員，安排其逐漸在各個(gè)專(zhuān)業(yè)模塊間輪崗，全局掌握各財(cái)務(wù)模塊，朝管理路線(xiàn)發(fā)展。因?qū)I(yè)分工帶來(lái)的工作內(nèi)容單一化問(wèn)題，可以通過(guò)財(cái)務(wù)模塊內(nèi)或財(cái)務(wù)模塊間轉(zhuǎn)崗加以解決。

（四）流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織中存在相同的業(yè)務(wù)與流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生與存在的基礎(chǔ)。通過(guò)將相同的業(yè)務(wù)與流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，交由一個(gè)專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)處理，形成標(biāo)準(zhǔn)流程化，能極大地提高財(cái)務(wù)效率與專(zhuān)業(yè)化程度。同時(shí)，當(dāng)財(cái)務(wù)組織由專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)組成后，標(biāo)準(zhǔn)化流程能減去不同專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的沖突，減少溝通與協(xié)調(diào)工作，進(jìn)一步提升效率。流程標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，是梳理與分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程的過(guò)程。通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的同時(shí)也是建立標(biāo)準(zhǔn)化流程與優(yōu)化流程的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)抓住邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)的機(jī)會(huì)，通過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化工作，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與執(zhí)行力。

（五）信息化工具

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作重點(diǎn)是信息處理、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)服務(wù)支持與提供，財(cái)務(wù)共享服務(wù)需借助信息化工具以應(yīng)對(duì)專(zhuān)業(yè)化程度提高后的工作效率、信息溝通及內(nèi)部控制問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)對(duì)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后，財(cái)務(wù)活動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標(biāo)準(zhǔn)流程的處理效率與控制精度。同時(shí)，隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度的進(jìn)一步提升，跨財(cái)務(wù)模塊之間的溝通流程會(huì)增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標(biāo)準(zhǔn)流程通過(guò)信息化工具固化后，內(nèi)部舞弊等內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)也可以明顯降低，標(biāo)準(zhǔn)流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內(nèi)部審計(jì)；信息化工具能真正事前、事中與事后對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范、控制與治理。

三、邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)渡期的路徑選擇

從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織到財(cái)務(wù)共享服務(wù)，不同的企業(yè)有不同的路徑可供選擇，即使是同一個(gè)企業(yè)，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業(yè)的內(nèi)外部因素及戰(zhàn)略層面的考慮。一旦企業(yè)選擇了特定過(guò)渡路徑，就會(huì)形成特定的路徑依賴(lài)。具體來(lái)說(shuō)，決定過(guò)渡期路徑選擇的因素包括：

（一）財(cái)務(wù)組織的規(guī)模及人員素質(zhì)

在多財(cái)務(wù)組織中，規(guī)模越大，改革的影響層面就會(huì)越大，企業(yè)需要以點(diǎn)帶面，從簡(jiǎn)單的、標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)（如資金池、報(bào)銷(xiāo)中心等）著手，逐步培養(yǎng)企業(yè)的共享服務(wù)意識(shí)，時(shí)機(jī)成熟一個(gè)過(guò)渡一個(gè)，逐步完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過(guò)渡期；在規(guī)模中小型的多財(cái)務(wù)組織中，涉及的人員、需要考慮的問(wèn)題相對(duì)簡(jiǎn)單，企業(yè)往往可在深入研究現(xiàn)有財(cái)務(wù)職能后，一步到位完成過(guò)渡期。

（二）對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的態(tài)度

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)同合作提高財(cái)務(wù)組織的效率、降低財(cái)務(wù)組織的成本費(fèi)用，有利于企業(yè)整體利益，但財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上屬于集權(quán)管理工具，它會(huì)涉及權(quán)力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴(lài)于企業(yè)的管理方式、少數(shù)股東比重等因素。采用集權(quán)式管理的多財(cái)務(wù)組織，財(cái)務(wù)共享服務(wù)能很好融入其中，可采用一步到位完成的過(guò)渡路徑；采用分權(quán)式管理的多財(cái)務(wù)組織，則宜采用分步式過(guò)渡路徑；少數(shù)股東比重低的多財(cái)務(wù)組織，可選用一步到位的過(guò)渡路徑；少數(shù)股東比重大的多財(cái)務(wù)組織，則需選擇分步式過(guò)渡路徑。

（三）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)接受程度

篇10

目前，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)仍采取分散式的運(yùn)營(yíng)管理模式：即核保、核賠、客戶(hù)服務(wù)、財(cái)務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)。分散式的運(yùn)營(yíng)管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機(jī)構(gòu)的拓展和對(duì)客戶(hù)服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)營(yíng)成本的快速提升，分散式的運(yùn)營(yíng)模式在成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面面臨的問(wèn)題日益突出。正是在這種形勢(shì)下，保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)始積極推動(dòng)從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運(yùn)作的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，自二十世紀(jì)80年代初開(kāi)始出現(xiàn)，截止目前美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、平安保險(xiǎn)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險(xiǎn)公司簡(jiǎn)介 中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)的前身是1988年成立于深圳的中國(guó)平安保險(xiǎn)公司，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展成為擁有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)破萬(wàn)億，壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)突破1500億元。

（二）平安保險(xiǎn)公司發(fā)展中遇到的財(cái)務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險(xiǎn)作為一家區(qū)域性保險(xiǎn)公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門(mén)、大連等沿海開(kāi)放城市。1992年開(kāi)始，公司加快了全國(guó)布局的速度，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)迅速增加。由于受到當(dāng)時(shí)技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財(cái)務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級(jí)機(jī)構(gòu)，都有專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)部門(mén)和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的快速擴(kuò)張，大量資金沉淀在分支機(jī)構(gòu)，一方面嚴(yán)重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。各級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)人員管理與專(zhuān)業(yè)水平參差不齊，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量、效率無(wú)法保證。公司財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)連年虧損。壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營(yíng)成本的提高，前期所銷(xiāo)售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴(yán)峻。

（三）平安保險(xiǎn)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動(dòng)因素 2003 年，在前期財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動(dòng)因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的潛力，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力

三、平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施框架圖

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)思路。以客戶(hù)為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過(guò)整合客戶(hù)接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專(zhuān)業(yè)化的核心運(yùn)營(yíng)、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶(hù)關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺(tái)。整個(gè)平臺(tái)的流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)以?xún)?nèi)外部客戶(hù)需求為驅(qū)動(dòng)，工作流管理和過(guò)程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；突出安全性、實(shí)時(shí)性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計(jì)模式

資料來(lái)源：中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司首次公開(kāi)發(fā)行股票（A 股）招股說(shuō)明書(shū)，2007 年 1月

客戶(hù)接觸層是直接與公司終端客戶(hù)接觸的作業(yè)部門(mén)。在財(cái)務(wù)方面，是指與客戶(hù)直接接觸的機(jī)構(gòu)柜臺(tái)和機(jī)構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻?hù)提供咨詢(xún)、信息查詢(xún)、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專(zhuān)業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過(guò)共享服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)營(yíng)管理和控制層對(duì)各類(lèi)型作業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)分析和管理控制，通過(guò)預(yù)測(cè)規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計(jì)劃、過(guò)程監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估等管理動(dòng)作，優(yōu)化后臺(tái)資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計(jì)分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過(guò)以下三個(gè)階段來(lái)完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述、分析其中存在的問(wèn)題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計(jì)應(yīng)該將信息技術(shù)、先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計(jì)，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實(shí)時(shí)控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去。這是一項(xiàng)艱巨又復(fù)雜的過(guò)程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實(shí)施會(huì)帶來(lái)各方面業(yè)績(jī)的巨大進(jìn)步，包括利潤(rùn)上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、員工滿(mǎn)意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時(shí)，流程重組實(shí)施不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對(duì)現(xiàn)行和財(cái)務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團(tuán)公司層面構(gòu)建信息共享平臺(tái)，最大限度地將分支機(jī)構(gòu)資金結(jié)算、會(huì)計(jì)核算等后臺(tái)作業(yè)集中處理，一方面可以降低運(yùn)營(yíng)成本、支持產(chǎn)品銷(xiāo)售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過(guò)信息共享平臺(tái)上收子公司及其分支機(jī)構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)組織，是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)提供部門(mén)。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨(dú)立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對(duì)象主要是公司內(nèi)的全體機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會(huì)計(jì)作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項(xiàng)目管理部四個(gè)部門(mén)。如圖3所示：

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負(fù)責(zé)資金的管理；會(huì)計(jì)作業(yè)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財(cái)務(wù)憑證的打印和保留由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部審計(jì)和品質(zhì)管理；項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。二是人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點(diǎn)，既有從事具體和簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運(yùn)營(yíng)管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績(jī)效管理等多個(gè)因素。

（5）辦公地點(diǎn)的選擇。實(shí)體型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問(wèn)公司，專(zhuān)門(mén)研究選址問(wèn)題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動(dòng)力和成本，到當(dāng)?shù)卣畬?duì)經(jīng)營(yíng)的支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施 平安財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的實(shí)施，考慮到集團(tuán)旗下各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和復(fù)雜性，平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進(jìn)推進(jìn)”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開(kāi)始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，子公司和分支機(jī)構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級(jí)機(jī)構(gòu)的保費(fèi)和營(yíng)業(yè)收入，直接打入集團(tuán)賬戶(hù)，各種費(fèi)用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險(xiǎn)給付金、員工工資、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)款等各項(xiàng)支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團(tuán)直接打入收款人賬戶(hù)。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線(xiàn)的管控模式，但各機(jī)構(gòu)都需要開(kāi)設(shè)收、支賬戶(hù)，各機(jī)構(gòu)都需要大量人力進(jìn)行對(duì)賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機(jī)構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團(tuán)各子公司現(xiàn)金收付或者往來(lái)結(jié)算的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶(hù)數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時(shí)匯總到總部，不僅節(jié)約了機(jī)構(gòu)大量的管理資源，更實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的集中管控。

（2）實(shí)現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費(fèi)直接由客戶(hù)通過(guò)銀行進(jìn)入公司銀行賬戶(hù)，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶(hù)通過(guò)銀行到達(dá)客戶(hù)賬戶(hù)，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和持現(xiàn)時(shí)間，避免了收費(fèi)人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險(xiǎn)；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費(fèi)人員有更多、更靈活的時(shí)間從事非收費(fèi)的客戶(hù)服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費(fèi)實(shí)時(shí)到達(dá)公司銀行賬戶(hù)，下屬機(jī)構(gòu)代收保費(fèi)資金實(shí)時(shí)歸集到總公司銀行賬戶(hù)——實(shí)現(xiàn)銀行與機(jī)構(gòu)間及上下級(jí)機(jī)構(gòu)間資金歸集的零在途，進(jìn)而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫(kù)存，提高資金使用效率的目的。

（3）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過(guò)資金管理系統(tǒng)進(jìn)行，且通過(guò)總公司賬套完成。集團(tuán)根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報(bào)的現(xiàn)金流量表，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團(tuán)指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對(duì)于機(jī)構(gòu)申請(qǐng)調(diào)款，必須上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動(dòng)作，杜絕了機(jī)構(gòu)私自動(dòng)用資金的現(xiàn)象，達(dá)到賬戶(hù)管理和資金使用的嚴(yán)格控制。由此可建立起集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部平衡資金余缺。集團(tuán)通過(guò)這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對(duì)外籌資、投資，不僅能確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運(yùn)作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實(shí)時(shí)無(wú)縫對(duì)接——提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫(kù)的實(shí)時(shí)連接，對(duì)賬工作量將大幅減少，保證了公司財(cái)務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長(zhǎng)期以來(lái)困擾公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間對(duì)賬難的問(wèn)題。資金集中后，保險(xiǎn)金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對(duì)接，接口系統(tǒng)送達(dá)至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門(mén)完成包括收款人、付款人、金額、賬號(hào)的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過(guò)程中，均實(shí)現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯(cuò)給、錯(cuò)付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險(xiǎn)，杜絕坐支保費(fèi)、保費(fèi)收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會(huì)計(jì)核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)了前端作業(yè)簡(jiǎn)化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過(guò)掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進(jìn)行集中操作和做專(zhuān)業(yè)判斷，同時(shí)通過(guò)系統(tǒng)的權(quán)限管理，實(shí)現(xiàn)集中遠(yuǎn)程審計(jì)。二是系統(tǒng)改造——實(shí)時(shí)無(wú)縫對(duì)接。通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金系統(tǒng)的實(shí)時(shí)無(wú)縫鏈接，提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。三是運(yùn)營(yíng)管理——實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測(cè)：通過(guò)采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測(cè)分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)功能，實(shí)時(shí)自動(dòng)分析業(yè)務(wù)狀況并自動(dòng)警示自動(dòng)檢視措施成效；事后反饋：通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成的報(bào)表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時(shí)反饋管理實(shí)現(xiàn)跟蹤自動(dòng)化、管理無(wú)紙化。通過(guò)對(duì)流程、系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個(gè)方面都取得了明顯的改善。四是財(cái)務(wù)運(yùn)行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長(zhǎng)的同時(shí)，通過(guò)共享財(cái)務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團(tuán)費(fèi)用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬(wàn)筆，增加到 150 萬(wàn)筆；會(huì)計(jì)核算單位成本降低了 68%。目前平安財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個(gè)地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線(xiàn)城市和省會(huì)城市，共享服務(wù)模式使平安有機(jī)會(huì)將作業(yè)地點(diǎn)向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。五是財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)。通過(guò)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺(tái)與核算集中作業(yè)平臺(tái)間信息互動(dòng)并共享，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準(zhǔn)確、及時(shí)和完整的會(huì)計(jì)信息；財(cái)務(wù)費(fèi)用通過(guò)預(yù)算動(dòng)支、報(bào)銷(xiāo)集中、支付集中三層集中管控，達(dá)到費(fèi)用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險(xiǎn)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運(yùn)營(yíng)模式的巨大價(jià)值。在我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的趨勢(shì)下，適時(shí)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是保險(xiǎn)公司降低運(yùn)營(yíng)成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

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