導語：如何才能寫好一篇融資部門考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一般來講,企業集團混合式財務管理體制應該是一個集分權適度、權責利明晰、多方均衡的多層次分級控制系統。

從橫向上看,多層次分級控制系統需要在每一層級中按崗位職責建立不同的職能部門進行資金、成本的歸口管控。從縱向上看,多層次分級控制系統在成員企業間存在著“集團公司(母公司―子公司―孫公司)”的多級次控制關系,而在每個成員企業內部存在著“公司總部―分公司(或事業部)―分廠(或車間)”的多層次控制關系。第一層次控制應該設置在集團公司財務總部,由集團公司財務經理直接領導,結合公司戰略承擔企業集團的資源分配和運用、投融資管理等總體規劃工作。第二級層次控制應該設置在企業集團的利潤中心,包括集團公司內有獨立對外經營權的分公司(或事業部)及控股子公司,按照集團公司安排,開展具體的生產經營活動,并根據競爭對手、顧客需求、工藝流程、生產技術條件的變化靈活調整業務規模和競爭策略,建立合理的財務管理機制。第三層次控制應該設置在企業集團的成本控制中心,包括生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位。

二、企業集團核心層的財務體制構建

(一)財務會計中心

負責財務會計管理體系的運行管理工作,從事財務會計業務、財務人員管理等工作:優化企業集團財務會計IT系統;統一制定集團子公司的會計制度、政策;調用、監控各下屬企業提交的會計資料及其他相關資料,按時編制企業集團合并會計報表;適時監督集團內部各成員企業的財務會計工作;統一管理、調度財務委派人員,承擔財務人員后續教育、業務指導、績效考評等工作,研究并設計企業集團財務分析模型,深入分析各成員企業的經營狀況、財務狀況、現金流量,為未來集團工作的開展提供有效的決策建議。

(二)財務預算中心

以效益預算為導向開展預算管理工作,提升企業集團財務預算管理的價值和有效性,吸收各種預算方法的優點,著力提升預算準確度,采取有效的預算考核辦法,規范下屬單位預算管理工作:統一制訂企業集團各單位、部門預算管理規章制度;指導各緊密層企業及各部門編制年度財務預算,全過程、適時跟蹤監控預算執行情況,及時向總部反饋預算執行情況,對預算執行過程中出現的超支等問題查處原因,提出合理的解決方案;編制企業集團、業務部門、職能部門各月份及年度財務預算匯總表;審核緊密層企業預算調整方案的合理性;負責考核企業集團內部成員企業及部門財務預算完成情況;完善財務預算IT流程優化,拓展和深化財務預算IT系統的應用范圍。

(三)資金結算中心

應統一管理銀行帳戶,做好年度資金計劃,合理分配資金,提高資金使用效益,為集團重大項目提供充足的資金支持:根據集團內部各單位資金計劃,從資金充足的單位調劑集團內的資金余缺,合理分配資金;做好資金壓力測試和敏感性測試,防范資金挪用風險;審批全資、控股子公司對外部單位的付款限額:審批預算外資金借貸申請,審批全資、控股子公司內部資金借貸申請;負責集團內部往來結算管理、集團流動資金管理工作;負責集團公司內部各單位流動資金存量、應收賬款總量的控制管理工作。

(四)稅費管理中心

核心企業的稅費管理中應該實行稅費統繳統管制度,實現稅費資金的統一劃付,促使核心層企業的稅收支出最小化:制定及完善核心層企業稅費管理政策及相關制度;根據公司各項收入情況,編制核心層企業的年度納稅計劃、費用計提計劃;研究國家的稅法、費用征管規定,跟蹤了解最新稅法制度的變動情況,運用稅法知識最大限度的減少稅收支出;正確處理核心層企業與稅務、社保等政府機構的征繳關系;督導全資、控股子公司各項稅金、費用的計提與繳納;

(五)資本營運中心

核心企業的資本營運中心具體負責管理企業集團資本運行過程及資本經營活動。具體工作大致如下:擬訂企業集團子公司重組并購方案;擬訂核心層企業注冊資本的變動方案;審批企業集團子公司重要資產的處置申請;制定核心層企業的利潤分配方案;承擔集團內各單位的集團資本保值增值的責任;審定企業集團子公司利潤分配方案;適時、全過程監控公司資本運作過程,及時反饋跟蹤情況,發現重大問題,查處原因,提出有效的解決方案。

(六)投資規劃中心

核心企業的投資規劃中心加強控制對集團發展與控制權產生影響的決策管理權以及重大投資事項的處置權。具體工作大致如下:健全核心層企業的各項投資立項、審批、執行、監控、調整和考核制度;編制投資活動的現金流預算匯總表,參與制定重大固定資產投資項目方案;審核全資和控股子公司自行決策的投資項目及子公司長期性資產的處置方案;會同規劃發展部門與各業務部門、職能部門制定集團公司及其全資和控股子公司的對外投資方案。

(七)融資籌劃中心

核心企業的融資籌劃中心就是要高度集中對外融資管理權。具體工作大致如下:依據公司資本結構情況,提交發行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案;根據借款和資產負債率指標變動情況嚴加控制集團負債風險;制訂集團對外擔保管理辦法,嚴控擔保風險;監督全資和控股子公司融資方案的執行,并考核執行效果;審核全資和控股子公司授權范圍內的對外融資方案;審核全資和控股子公司融資活動的現金流預算,編制集團融資活動的現金流預算;實施負債總量控制,優化集團公司資本結構。

三、企業集團緊密層的財務體制構建

對于緊密層企業,應采取財務分權分級管理方式,首要的財務決策由企業集團總部做出,緊密層企業做出必要的、次要的財務決策權,并承擔執行責任,推行核心層企業與緊密層企業兩級分開獨立的會計核算體制。在遵照企業集團財務規章制度的基礎上,相對獨立地開展財會工作,并將緊密層企業的財務活動納入核心層企業統一的財務計劃,做合并會計處理。一般來講,緊密層企業應該設置以下部門:財務會計部,成本費用部,資產管理部,投資融資部。

四、企業集團半緊密層、松散層的財務體制構建

對于半緊密層企業,實行受控制的分散管理方式,擁有獨立的財務決策權和獨立核算權,其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃,也不納入合并報表的范圍。企業集團總部通過調控半緊密層企業的活動環境,間接進行財務調控。

篇2

Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.

關鍵詞： 房地產開發項目；全過程；責任成本管理；探析

Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0011-04

0 引言

近幾年，隨著房地產市場競爭越來越激烈，房地產企業的利潤空間越來越小，企業要想立足市場，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產企業的高度重視。在加強全過程成本精細化管理的同時，全過程責任成本管理也逐步成為房地產企業提高自身成本控制和管理能力的主要發展方向。

1 全過程責任成本管理的概念

①責任，字面釋義通常可以分為兩種，一是對事對它人對已對社會應盡的義務，即分內應做的事，如職責、應盡責任、崗位責任等；二是指勇于承擔自己沒有做好的工作的不利后果或者強制性義務，如不良后果、過失責任等。

②責任成本，是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任為范圍所歸集的成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。

③全過程成本，即項目開發全過程目標成本，包括土地（或股權收購）、設計、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。

④全過程成本管理，時間的角度出發，全過程成本管理是指不僅包括對生產過程目標成本的管理與控制，也包括產品定位、研發設計及實施階段，銷售及售后服務階段；內容的角度出發，不僅包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計、資金籌集成本、材料采購成本、維護費用、財務費用、人力資源成本、質量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現“動態性、全面性、全員性、全過程”的目標成本管理模式。

⑤全過程責任成本管理，也就是在目標成本管理全過程相應部門應承擔的責任和義務，按照責任主體進行劃分，通過技術經濟指標的目標設定、執行、考核，來保證整體成本的合理性和先進性。其主要特點：

1）綜合性：責任成本管理具有很強的綜合管理職能，同時具備很多的管理辦法，比如預算管理、財務管理、定額管理、會計核算管理等。

2）全員性：由于責任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實現目的，需各個相關部門之間協同合作。

3）可控性：責任成本管理劃分責任是以成本的可控性，確定職權是以責任的范圍，兌現經濟利益是以完成的責任預算總額和責任盈虧，因此責任主體的責任、職權和利益息息相關。

4）雙向性：責任預算是責任成本管理的基礎，而單位工程量中數量和單價組成的責任預算，所以說責任成本管理很大程度上體現在數量和價格的雙向管理。

全過程責任成本管理是把“責任”和“成本”兩項內容緊密結合的管理思路，是一項貫穿于房地產開發全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實施，通過責任考核促使全員實施自覺的成本管理行為，是現代房地產企業加強成本管理與控制的發展方向，越來越受到房地產開發企業的高度重視。

2 房地產開發項目全過程責任成本劃分

2.1 按照全過程責任成本生命周期劃分

參考生命周期理論，通常將房地產開發項目劃分成以下幾個階段：

①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報告，具體的操作主要包括尋找土地和市場機會、調查目標市場、研究規劃要求、獲取土地、設計初步方案、計算主要經濟技術指標、初步測算項目成本等。

②產品策劃階段。該階段最終的目的是形成內部的初步設計方案，具體的操作主要包括分析市場定位、分析房型配比、確定建筑形態和立面的風格等。

③產品設計階段。該階段的最終目的是形成各類規劃報批的正式送審方案文本和各類施工藍圖，具體的操作主要包括設計方案、設計擴初、設計施工圖等。

④產品實施階段。該階段的最終目的是工程竣工實體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。

⑤產品的銷售階段。即在建項目達到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動向社會需求方提品的服務行為并達到回收資金的階段。

⑥產品的交付及售后服務階段。即業主收房入戶及售后服務階段。

依據全過程責任成本的概念，結合上述房地產開發生命周期理論，可將房地產開發項目的全過程責任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責任成本；二是產品策劃階段的責任成本；三是產品設計階段的責任成本；四是產品實施階段的責任成本；五是產品銷售階段的責任成本；六是產品交付階段的責任成本。

③第三部分是工程建設過程，此階段成本管理主責部門是項目部（或項目公司），成本管理部、研發設計部、工程技術管理部、財務管理部等相關部門配合；

④第四部分竣工結算，此階段成本管理主責部門是成本管理部，項目部（或項目公司）、客服管理部等相關部門配合；

⑤第五部分是建設過程管理費用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項責任成本管理主責部門是綜合管理部。

另外，設計變更成本管理責任部門是研發部，洽商變更成本管理責任部門是研發部和工程部，簽證和索賠成本管理責任部門是工程部。

3.5 產品銷售階段的責任成本

產品銷售階段的責任成本是指向開發項目實體達到可售條件向社會需求方提品的服務行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設備運轉、促銷、展覽等活動以及銷售人員工資、培訓等費用。

此階段成本的責任部門房地產開發企業的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應與銷售利潤相結合統籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達到均衡狀態。

3.6 產品交付及售后服務階段的責任成本

產品交付階段的責任成本是指業主入戶交付及后期維護成本（售后服務），房屋交付后的維護成本（這里說的維護成本指質保期外、非物業部（公司）獨立經營的情況下由地產公司承擔的成本）主要由建筑本身的產品質量、材料質量和后期的使用維護來決定。

此階段成本管理容易混淆不清，通常物業管理部（公司）是主要責任部門。

4 房地產開發目標成本及相應的責任部門

4.1 按照全過程責任成本生命周期，可以歸納房地產開發目標成本管理及對應責任部門如表1。

4.2 案例

①某知名房地產開發企業為了控制研發設計費，結合市場行情，制定了不同類型產品的設計費標準，嚴控控制上限，并將此標準列入項目責任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設計費指標如表2。

②某知名房地產開發企業為了有效控制銷售費用，專門根據不同區域分期項目情況制定了銷售費用標準，并以此考核銷售部門的費用支出績效。具體情況如表3。

5 全過程責任成本的控制方法

①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產項目的前提和基礎，必須對其進行必要的分析，因此分析土地成本屬于責任成本的管理范疇。基于此，相關部門應充分意識到土地成本的重要性，密切關注市場的變化和發展趨勢，準確的判斷土地價格的走勢和增值潛力，積極與相關部門配合，對項目的前景給予客觀分析。

控制方法：趨勢法、類比法。

②融資成本：企業的資產負債率和融資成本有著直接的關系，隨著企業資產負債率的增高，會越來越依賴融資。同時，融資成本也與融資方式和結構形式有關，債券融資成本高，而股權融資成本低，但是股權融資后會對利潤和控制權有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應結合具體的項目狀況和市場形勢做出判斷。

控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調度與平衡。

③目標成本體系：目標成本體系的建立與一個企業的工程實踐經驗、理論研究水平有關。只有具備大量的工程實踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標市場基本吻合的目標成本體系，作為新開發項目決策的重要參考。

控制方法：限額設計法、積累、提煉、參照。

④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費、分包工程、甲供材料費、配套建設費、技術咨詢費等，對于房地產項目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。

控制方法：工程量清單計價、閉口價合同、嚴格合同管理及工程變更價款的控制、加強審計。

⑤管理成本：項目管理成本隨項目大小、地區工資水平、行業內收入水平等不同而變化。重點是做好部門費用標準和節支獎勵機制。

⑥銷售成本：該成本占房地產成本管理的很小比例，操作中應堅持以下原則：總量控制原則、重點保證、優先集中使用原則、及時檢查原則、計劃使用原則。

6 全過程責任成本管理體系的建立與考核

建立目標成本責任考核體系，根據目標成本的責任劃分范圍，將有關目標成本體系指標逐層分解到相應的責任部門或責任人，制定相應的《目標成本管理與考核任務書》。

提高目標成本預測和編制的準確性是目標成本管理與考核的難點之一，方法主要是通過事后評估來不斷改進。因此要在工程項目竣工并在結算完成后要進行目標成本管理與控制的后評估，主要從以下幾方面評價：

①制定目標成本、明確責任體系，對業務過程進行了適時的跟蹤與控制；

②比較項目實施階段動態成本與可行性研究時的預測目標成本差異；

③對比項目竣工結算與《目標成本管理與考核任務書》的成本差異；

④分析各期《項目動態成本分析報告》；

⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評估設計變更、技術洽商、現場簽證、索賠等對目標成本的影響；

⑥考察項目交付入住后一定時期內主要材料設備的使用效果和耐用程度，若發生大額維修、維護成本，分析其何種原因，是否由施工質量、材料性能或后期使用不當導致，并分析三者的比重，為后期的項目在施工單位選擇、材料設備選用提供可用的實踐依據，建立采購合作單位及材料設備數據庫。

在完成上述幾個步驟之后，根據項目執行的結果進行評估，將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實踐完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，以實際數據說話，真正做到“優獎劣罰”，將成本責任考核落到實處。

7 結束語

全過程責任成本管理是房地產開發項目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業減低成本、提高效益的先進管理方法。“節約成本，人人有責”，只有企業全員建立全過程成本管理的責任意識，才能將成本管理職責轉化為自覺行為并貫徹落實下去，才能有效做好房地產開發全過程成本的管理與控制。這是任何一個房地產開發企業切實面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。

參考文獻：

[1]溫海明.施工企業項目成本控制及對策[J].財政監督，2009（4）.

[2]李威.探求企業在全面預算框架下的全面成本管理[J].科技風，2011（9）.

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[4]項海勇.基于網絡平臺的房地產投資實訓設計研究[J].科技創新導報，2009（11）.

篇3

一、考核對象

直接從事融資的政府各融資平臺、區內金融機構和服務融資的相關部門。

（一）融資平臺：市區城市資產經營有限公司（含市區城市資產投資發展中心、市區城投置業有限公司、市興農村經濟發展有限公司和市興水務有限公司）、市華廈建設資產經營有限公司、市文化旅游資源開發有限公司、市區經濟適用房開發有限公司、市路通交通資產經營有限公司、經濟開發區資產經營有限公司以及市水利資產經營有限公司。

（二）區內金融機構。

（三）服務融資的相關部門。

二、融資平臺年度目標任務及獎勵辦法

（一）市區城市資產經營有限公司（含市區城投置業有限公司、市興農村經濟發展有限公司、市興水務有限公司等）完成年度新增融資8億元任務（含銀行貸款、企業債券、中票、短融、信托、融資租賃等各種金融產品，不包括轉貸項目，下同），完成8億元部分按融資額0.05%標準獎勵，超額部分獎勵標準提高50%。

（二）市華廈建設資產經營有限公司、市文化旅游資源開發有限公司各自主完成1.5億元新增融資任務，完成1.5億元部分按0.1%標準獎勵，超額部分獎勵標準提高50%。

（三）市區經濟適用房開發有限公司、經濟開發區資產經營有限公司各自主完成1億元融資任務，完成1億元部分按0.1%標準獎勵，超額部分獎勵標準提高50%。

（四）市路通交通資產經營有限公司和市水利資產經營有限公司各自主完成0.5億元新增融資任務，完成0.5億元按0.1%獎勵，超額部分獎勵標準提高50%。

（五）如上述單位自主完成年度融資目標50%以上(含50%)，但未達到融資年度目標任務，獎勵標準則按各單位獎勵標準下浮50%；完成年度融資目標50%以下，則不予獎勵。

上述平臺如非自主完成而與市區城市資產經營有限公司（含上同）共同完成的，完成指標可由參與方平均分攤。

三、區內金融機構獎勵辦法

區內各金融機構年度內發放給上述平臺或通過其他公司發放給上述平臺貸款的，按實際發放數（不含轉貸資金）的0.05%進行獎勵。

四、對涉及到的相關融資服務部門，由區城市資產投資發展中心根據各部門配合及工作量情況提出方案，年終給予一次性1-3萬元的獎勵。

五、對各融資平臺及區內金融機構融資工作實績由區城市資產投資發展中心配合區金融辦考核認定。

六、上述獎金主要用于彌補融資業務支出和獎勵各單位領導班子集體及融資工作有功人員，具體分配方法由各單位自行決定。各金融機構獎金經區政府批準后統一由區城市資產經營有限公司直接發放；其余各單位的獎金經區政府批準后納入融資成本由實際用款單位列支；對給予相關融資服務部門的獎勵經區政府批準后由區城市資產經營有限公司列支。

篇4

工程方面

一、 以“山水城”項目建設為重點，統籌安排，切實做好建設任務

(一)xx年底前力爭方案報批通過

11月份：參與制訂規劃方案，配合公司領導完成規劃方案在市規劃局的審批通過。

12月份：配合公司高層完成規劃方案的市長辦公會議通過，辦理環境保護意見表的工作。

(二)、xx年度工作安排

1月份：組織編制環境評估報告及審核工作;辦理項目選址(規劃局)，參與項目的擴大初步設計，并完成項目場地的地質勘察報告。

2月份：參與工程的施工圖設計及圖紙審查;編制項目申請報告，辦理項目核準(發改委);完成樁基礎的工程招投標工作，工程監理招標工作，并組織場地的地下排水工作。

3月份：辦理工程規劃許可證工作(報市規劃局)，并進行場地周圍的止水帷幕、護壁樁的施工。

4月份：完成工程主體的招投標工作，辦理樁基礎工程的施工許可工作。

5月份：辦理工程主體的施工許可工作，確定主體工程的施工隊伍，至6月中旬完成樁基礎工程的施工工作。

6-9月份：基礎工程完成。

10-12月份：工程主體完成至底六層封頂。

(三)、報建工作。

工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計;二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

(四)、工程質量。

“特洛伊城”項目是市重點工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程質量尤為重要。工程部在協助工程監理公司工作的同時，應逐漸行成公司工程質量監督體系。以監理為主，以自我為輔，力爭將“特洛伊城”項目建成為優質工程。

(六)、預決算工作。

工程部、財務部必須嚴格工程預算、決算工作的把關。嚴格執行約定的定額標準，不得擅自增加工程量和無據結算。不得超預算支付工程款，在20xx年工程進展的同時做好以下兩項工作：

1、認真編制工程預算，配合工程部及時做好工程手續的洽談協商、變更，及時掌握材料的變動情況，配合工程部做好工程進度的控制工作，做好工程的兩表對比，最大限度的節約使用資金。

2、制定工程資金使用計劃，“特洛伊城”項目工程估算需用資金4.6億元左右;其中基礎部分需用約0.8億元;地上商業部分約用1.4億元;公寓部分約用2.43億元，做好工程資金的使用計劃對項目的建設起著關鍵性的作用，工程部、預決算部、財務部、采購部以及招商部等職能部門必須緊密聯系、團結協作，使各項工作順利進行。

財務方面

(一)切實完成開工前融資工作和招商工作任務，力保工程進度不脫節

公司確定的20xx年工程啟動資金約為2億元。融資工作的開展和招商任務的完成，直接關系到第一期工程任務的實現。故必須做好融資、招商營銷這篇大文章。

1、拓寬融資渠道，挖掘社會潛能

擬采取銀信融資、廠商融資、社會融資、集團融資等方式，拓寬融資渠道。通過產權預售、租金預付等辦法擴大資金流，以保證“特洛伊城”項目建設資金的及時到位。

2、采取內部認購房 號的形式，回籠資金、擴大現金流。

為了使工程建設項目快速回籠資金、擴大現金流，考慮在工程開工同時在公司內部采取認購房號銷售計劃，比列約為公寓面積的10 - 15﹪。

3、實行銷售任務分解，確保策劃合同兌現。

20xx年公司建設工程款總需求是4.6 億元。按“特洛伊城”所簽協議書，招商銷售任務的承載體為策劃公司。經雙方商議后，元月份應簽訂新的年度任務包干合同。全面完成招商銷售任務，在根本上保證工程款的跟進。在營銷形式上努力創造營銷新模式，以形成自我營銷特色。

招商方面

(一)、全面啟動招商程序，注重成效開展工作

招商工作是“特洛伊城”項目運營的重要基礎。該工作開展順利與否，也直接影響公司的項目銷售。因此，在新的一年，招商應有計劃地、有針對性地、適時適量地開展工作。

1、合理運用廣告形式，塑造品牌擴大營銷

新的一年公司將擴大廣告投入。其目的一是塑造“特洛伊城””品牌，二是擴大樓盤營銷。廣告宣傳、營銷策劃方面，“特洛伊城”應在廣告類種、數據統計、效果評估、周期計劃、設計新穎、版面創意、色調處理等方面下功夫，避免版面雷同、無效重復、設計呆板、缺乏創意等現象的產生。

2、努力培養營銷隊伍，逐步完善激勵機制

策劃公司的置業顧問以及公司營銷部的營銷人員，是一個有機的合作群體。新的一年，公司將充分運用此部分資源。策劃公司首先應抓好營銷人員基本知識培訓工作，使營銷人員成為一支能吃苦、有技巧、善推介的隊伍。其次是逐步完善營銷激勵機制，在制度上確立營銷獎勵辦法，具體的獎勵方案由營銷部負責起草。

1、結合市場現狀，制訂可行的招商政策

按照公司與策劃公司所簽合同規定，“特洛伊城”應于20xx年出臺《招商計劃書》及《招商手冊》，但目前該工作已經滯后。公司要求，上述兩書在一季度由策劃公司編制出臺。

為綜合規范招商銷售政策，擬由招商部負責另行起草《招商政策》要求招商部在元月份出初稿。

2、組建招商隊伍，良性循環運作

從過去的一年招商工作得失分析，一個重要的原因是招商隊伍的缺失，人員不足。新的一年，招商隊伍在引入競爭機制的同時，將配備符合素質要求，敬業精神強、有開拓能力的人員，以期招商工作進入良性循環。

行政管理方面

“特洛伊城””品牌的打造是公司的戰略目標之一。現代品牌打造的成功必須依賴于企業的現代管理模式。新的一年，我們將在建立現代企業管理體系上下功夫。

(一)、建立完善公司組織結構，不斷擴大公司規模

公司目前設立的部門是：總經理室、辦公室、工程部、人力資源部、招商部、財務部，即“兩室四部”。隨著“特洛伊城”項目進入建設施工階段，擬增設運營部、企業策劃部、預決算等部門共同成為集團公司的基礎。使公司內部機構成為功能要素齊全、分工合理的統一體。

公司的設想是在集團公司的統一領導下，公司實行獨立核算，獨立完成年利潤指標及其它相關指標，在整體上提升集團的競爭力。

(二)、建立現代企業管理體系，推行工作標準到人到崗

現代企業的高效運行，均來自于企業的高效管理。新的一年，公司將根據國家有關規范、條例和集團公司的要求，制定本公司工作標準，并到人到崗。各項工作按標準程序行事，減少人為指揮，逐步形成“特洛伊城”特色的企業管理體系。同時，根據不同的工作崗位，制定崗位職責和工作流程，強化企業管理意識，最大化地提高企業管理水平，向管理要效益。

(三)、以”特洛伊城”發展為歷史契機，加快集團公司總體建設。

“特洛伊城”的發展是歷史的使命，也是市場的要求，同時更是集團總司蓬勃發展樹立企業形象地良好契機，我們應順應這一時代的需要，不斷完善自我，發展自我，調整機制，集聚“內功”，合理發揮員工動能，以使佳寶集團傲立于房地產之林。

人力資源方面

以能動開發員工潛能為前提，不斷充實企業發展基礎，“特洛伊城”的企業精神：“開放式管理，以人為本;實事求是，科學求真”決定了“特洛伊城”品牌的打造。公司的建立，必須充實基礎工作、充實各類人才、充實企業文化、充實綜合素質。新的一年，公司將在“四個充實”上扎扎實實開展工作。

(一)、充實基礎工作，改善經營環境

公司所指充實基礎工作，主要是指各部門各崗位的工作要做到位，做得細微，做得符合工作標準。小事做細，細事做透。務實不求虛，務真不浮夸。規范行為，細致入微。通過做好基礎工作，改善內部工作環境和外部經營環境。該工作的主要標準，由辦公室制定的公司《工作手冊》確定，要求員工對照嚴格執行。為對各部門基礎工作開展的利弊得失實行有效監督。

(二)、充實各類人才，改善員工結構

企業的競爭，歸根結蒂是人才的競爭。我們應該充分認識到，目前公司員工崗位適合率與現代標準對照是有距離的。20xx年，公司將根據企業的實際需求，制定各類人員的招聘條件，并設置招聘流程，有目的地吸納愿意服務于“特洛伊城”的各類人才，并相應建立“特洛伊城”專業人才庫，以滿足公司各崗位的需要。

(三)、充實企業文化，改善人文精神

企業文化的厚實，同樣是競爭力強的表現。新的一年，“特洛伊城”策劃公司在進行營銷策劃的同時，對于“特洛伊城”文化的宣傳等方面，亦應有新的舉措。對外是“特洛伊城”品牌的需要，對內是建立和諧企業的特定要求。因此，“特洛伊城”文化的形成、升華、揚棄應圍繞“特洛伊城”企業精神做文章，形成內涵豐富的“特洛伊城”企業文化。

(四)、充實綜合素質，提高業務技能

“特洛伊城”開工建設后，有著不同專業的合作公司，也有不同的工作崗位。員工能否勝任工作，來源于個人的綜合素質、業務技能的提高，亦與整體素質相關。新的年度，辦公室應制定切實可行的員工培訓計劃，包括工程類、運營類、招商營銷類、地產類、物業管理類等，并逐季度予以實施，使員工符合企業的工作崗位要求。

(五)、以強化企業管理的手段，全面推行公司各項制度

現代企業的一個重要特征，就是制度完善、齊全，執行有據，行之有效。為使公司管理有序進行，公司將推行績效考核制、推行責任追溯制、推行末尾淘汰制、推行例會制、推行各級責任制。通過“五個推行”，把員工鍛造為符合企業要求的一流的群體。

1、推行績效考核制，以日常工作為考核內容

績效考核是國際流行的企業管理形式，公司要求每個員工堅持登記《績效考核手冊》，公司定期對員工考核手冊進行檢查。考核等級的評定，主要以如期如質完成本職工作，遵守紀律等為主要考核內容。方法為領導考核、交叉考核、員工考核等，以客觀評定每個員工工作的優劣。員工《績效考核手冊》每月由辦公室負責檢查。

2、推行責任追溯制，以提高員工的榮譽感和責任心

責任追溯是落實崗位責任制的重要方法，也是對事故根源防漏堵缺的可行良策。公司將制定責任追溯制(包括獎勵賠罰制度等)。強化措施，分明獎罰。即可以責任到人，又能避免無據推論，使員工樹立榮譽感，增強責任心。

3、推行末尾淘汰制，以提高企業市場競爭力

企業的生存發展，除市場客觀環境外，很大程度取決于員工的個人競爭力。只有把員工打造為特別能工作，特別富于創造力、特別富于團隊精神的群體，才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，要符合這一要求，公司必然推行員工末尾淘汰制。其方法以考績為依據，綜合考評員工的工作能力、工作表現。按考評等級，實行末尾淘汰。

4、推行例會制，提高階段性工作總結工作

20xx年實行的例會制，對階段性工作總結提高，對時段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例會制在堅持的同時，作好以下調整：

一是例會時間。在每星期二的上午進行。

二是會議主持。每次例會除工作小結及工作布置外，確定一個工作主題，分別由分管該項工作的總經理、項目經理、主管工程師主持。

三是建立例會工作布置檢查制度，即前次會議布置的工作在規定完成的時段內，落實部門應匯報執行情況，以利總結經驗，改進方法，完善提高。

5、推行各級責任制，有效實行分工合作

公司的戰略目標之一是建立科學高效的公司管理機制。這一既定目標客觀上要求公司領導層、部門中層進行各級負責，且分工合作，以防止責任推諉，辦事拖沓，效率低下的現象發生。

公司領導層分工：

總經理：負責全面工作，主持融資、重大合作，主持公司日常工作，分管財務部。

項目經理：負責工程的實施全過程管理。分管工程部。負責與設計單位、施工單位、監理公司及相關部門的工作對接。

行政副總經理：負責公司行政工作，分管辦公室、招商運營部、物業管理部，負責各項對外工作的對接。

營銷副總經理：負責營銷工作，分管營銷部、企劃部。負責營銷廣告策劃，與銷售公司、策劃公司、媒體單位的工作對接。

公司各中層負責人，按原定職責行使管理責任，新的崗位職責出臺后，按新辦法執行。

全年工作計劃，它是大綱式統領全局的文件，不可能細致到部門各細節。因此，公司要求所屬各部門，應根據公司的20xx年工作計劃，在元旦前相應制定出本部門的年度工作計劃，有的放矢，以利于“山水城”項目的早日建成和投入市場運營。

20xx年房地產銷售下半年工作計劃二：隨著x月份的結束，也意味著進入下一步的實質性工作階段，房產銷售每月工作計劃。回顧這一個月的工作，非常感謝公司領導和各位同事的頂力支持，使我掌握相關業務知識。基于本人是第一次接觸房產銷售行業，面臨困難和壓力較大，針對行業特點、現狀，結合本人這一個多月來對“房產銷售”的理解和感悟，特對x月分工作制定以下房產銷售工作計劃。

本工作計劃包括宗旨、目標、工作開展計劃和計劃評估總結，日計劃，等五部分。

一、宗旨

本計劃是，完成銷售指標100萬和達到小組增員10人。制定本計劃的宗旨是確保完成指標、實現目標。

二、目標

1. 全面、較深入地掌握我們“產品”地段優勢并做到應用自如。

2. 根據自己以前所了解的和從其他途徑搜索到的信息，搜集客戶信息1000個。

3. 鎖定有意向客戶30家。

4. 力爭完成銷售指標

三、工作開展計劃

眾所周知，現代房產銷售的競爭，就是服務的競爭。服務分為售前服務、售中服務和售后服務，而我們房產銷售也是一種“服務“，所以前期工作即就是售前服務更是我們工作的重中之重。正是因為如此，我的工作開展計劃也是圍繞“售前服務”來進行。

1.多渠道廣泛地收集客戶資料，并做初步分析后錄入，在持續的信息錄入過程中不斷地提高自己的業務知識，使自己在對房產銷售特點掌握的基礎上進一步的深入體會，做到在客戶面前應用自如、對答如流。

2.對有意向的客戶盡可能多地提供服務(比如根據其需要及時通知房原和價格等信息)，目的讓客戶了解房源和價格，在此基礎上，與客戶進行互動溝通。

其次給客戶一種無形的壓力，比如：房源緊張，價格要上漲，等。挑起其購買欲望.

3.在用電話與客戶交流的過程中，實時掌握其心理動態，并可根據這些將客戶分類。

4.在交流的過程中，鎖定有意向的客戶，并保持不間斷的聯系溝通，在客戶對我們的“產品”感興趣或希望進一步了解的情況下，可以安排面談。

5.在面談之前要做好各種充分準備，做到對房源，面積，單價等。了如指掌

6..對每次面談后的結果進行總結分析，并向上級匯報，聽取領導的看法。克服困難、調整心態、繼續戰斗。

7.在總結和摸索中前進。

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一、指導原則和工作目標

（一）指導原則。堅持以人為本、科學發展;堅持高點定位、規劃引領;堅持城鄉統籌、一體發展;堅持資源節約、生態優先;堅持因地制宜、突出特色;堅持區域帶動、協調推進。

（二）工作目標。到年,城鄉規劃、建設、管理水平全面提升,基礎設施配套更加完善,人居環境明顯改善,居民城市意識不斷增強。社會保障和公共服務水平明顯加強,公眾滿意度不斷提升,城鎮化水平顯著提高,和諧城鄉建設行動取得明顯成效。

二、考核內容、方式及步驟

和諧城鄉建設行動每年考核一次,年進行總評表彰。

（一）考核內容

和諧城鄉建設行動考核分為和諧城市、和諧鄉鎮、和諧村莊(社區)三個層次。考核內容主要分工作實績、組織保障和公眾滿意度考核三部分。工作實績主要考核城鄉規劃、設施建設、環境整治、城鄉管理、節能減排、房地產業和住房保障、公共服務和社會保障、城鎮化率等內容;組織保障主要考核組織領導、宣傳發動、政策措施及和諧鄉鎮（街道）、和諧村莊（社區）建設成效;公眾滿意度主要考核公眾健康度、舒適度、便捷度和安全度。

（二）考核方式

1、工作實績進行定量考核。各項考核指標先按現狀(考評年度的指標絕對值)和改善情況(考評年度較上一年度增加或減少的指標相對值)分別進行排序打分,再按照現狀情況占40%、改善情況占60%計算總得分。

2、組織保障實行定性考核。主要采取材料審核和隨機抽查等方式進行。

3、公眾滿意度主要采取問卷調查的方式進行。

（三）考核步驟

和諧城鄉建設行動考核由縣和諧城鄉建設行動領導小組辦公室負責組織。

1、審核評分。各鄉鎮（街道）和有關部門按要求統一報送考核材料,縣和諧城鄉建設行動領導小組辦公室根據考核材料,對工作實績和組織保障材料進行評分。

2、實地考察。縣和諧城鄉建設行動領導小組辦公室組織相關部門和專家進行實地考察。

3、公布成績。根據審核評分和實地考察情況,形成和諧城鄉建設行動考核綜合得分,綜合得分及排名次序由縣和諧城鄉建設行動領導小組以適當形式公布。

要據實報送考核材料,對虛報、瞞報的,一經查實,該項指標按零分計算,并按規定追究有關人員責任。

三、加強組織領導,強化責任落實

（一）加強組織領導。成立縣和諧城鄉建設行動領導小組,由分管縣長任組長,縣住房和城鄉建設、行政執法、財政、環保、民政、交通運輸、水務、人力資源和社會保障、公安、教育體育、衛生、統計、人防、地震等有關部門、單位負責人為成員,領導小組下設辦公室,辦公室設在縣住建局,由成員單位派人組成,負責制定和諧城市、和諧鄉鎮、和諧村莊(社區)的考核指標及檢查指導、組織考核等具體工作。各鄉鎮（街道）和有關部門也要成立相應組織機構。

（二）明確各級責任。縣政府對和諧城鄉建設行動負總責,部門及鄉鎮（街道）抓落實,要按照職責分工,強化責任落實,加快工作推進,確保完成年度工作目標和總體目標。和諧城鄉建設行動列入縣里考核鄉鎮（街道）、部門領導班子和領導干部工作的重要內容,根據考核結果,縣政府對工作成效顯著的鄉鎮（街道）、部門和村莊(社區)及先進單位和先進個人給予表彰。

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一、前言

隨著新巴塞爾資本協議的頒布和我國商業銀行資本充足率管理辦法的出臺，對資本監管有了更加嚴格的標準，這就要求商業銀行必須轉變粗放的資本發展模式，建立有效的資本約束機制，強化資本管理，走資本節約型的經營發展之路。如何轉變經濟資本消耗過大的現狀，推進信貸結構調整，節約經濟資本，實現經濟增加值最大化成為行領導重點關注的問題。從可持續發展理論來看，商業銀行的持續經營必須建立在對其稀缺的金融資源的有序開發和合理配置的基礎之上，并實現其效用與功能的最大化和最優化。為了使商業銀行稀缺而昂貴的資本資源與風險更加匹配、充分發揮資本管理在轉變發展模式和增長方式中的作用，必須推進業務創新，優化資產結構，加強資本結構管理，以形成商業銀行可持續發展的內部系統動力，提高資本資源的利用效率，擺脫資本困境。

目前，國內外商業銀行積極引入風險資本管理理念，積極推進信貸結構調整，貿易融資以其風險低、周轉快、節省經濟資本、綜合收益高、對中間業務貢獻大的特點，日益受到境內外銀行重視。國際同業方面，如花旗、德意志、匯豐、渣打等銀行均將貿易融資業務作為他們資產業務的主體，貿易融資業務已逐漸向專業化、精細化的方向深入發展。國內同業方面，中行以其傳統的優勢，一直是貿易融資業務的主流銀行。工行于2006年開始在珠三角及長三角區域開展貿易融資業務試點，提出要打造貿易融資第一大行的戰略目標，并啟動了貿易融資對流動資金貸款的替代工程，制定了完善的配套方法。而農行貿易融資業務與同業先進行相比仍有較大差距，仍存在認識不到位、客戶基礎薄弱、貿易融資產品創新能力不足、國內貿易融資與本幣貿易融資業務發展滯后和外匯業務專業人才隊伍建設不足等方面的問題。

二、外資銀行及國內同業的先進做法

貿易融資業務在為商品的生產、購買與銷售提供流動性管理及風險管理方面起到重要作用，國內外先進行貿易融資業務已逐漸向專業化、精細化的方向深入發展。

一是專業化的管理團隊。各行基本上都存在一個共同特點，每家銀行都有自己的貿易融資專業部門，其基本功能是從事商品和供應鏈貿易融資業務，由大量精通單證、各類商品貿易、各類商品價格、船運、保險和倉儲的專業人員組成，以事業部制來管理，就具體業務與全球各地的分支機構進行聯系和溝通。花旗、德意志、匯豐、渣打等銀行早已是完成了全球分支機構的布局。中行是我國走出去最早的銀行，目前也擁有了較為完善的境外分支機構。工行則是近幾年加快海外擴張，計劃在中東和歐洲主要城市設更多分行，目前在倫敦、盧森堡、法蘭克福、迪拜、多哈、阿布扎比擁有分行。

二是專業化的操作流程。貿易融資著眼于貿易流程，從原材料生產到交付給貿易商或制造商，融資包括前和后貿易流動、存貨及應收款項。以荷蘭合作銀行為例，他們會根據客戶各種貿易方式制定最合適的融資方案。在短期融資流程中，要求客戶提供購買合同、銷售合同等文件以了解所融資的商品及在物流運輸及保險方面的安排，從支付給供應商開始，到運輸過程監控，再到償還融資，對每個融資項目進行監控，并在整個融資過程中，明確以相關資產或單據作為償還融資來源及對商品所在的位置如提單或庫存等進行控制。在結構性商品融資流程中，向生產商和出口商提供中長期、特制的、跨境的履約性融資，包括預出口和預付款融資、結構性存貨融資、應收帳款購買和加工易貨貿易融資等。

三是專業化的服務方案。在貿易融資專業部門，根據商品種類，例如能源、金屬、農產品等進行細分為分部門及小組，專業化分工非常強。銀行還可通過為客戶量身訂做結構貿易融資產品服務方案來提升自身的競爭力。如工行積極引導分支機構針對不同專業市場、產業集群等集群式客戶，積極創新運用第三方增信、第三方保證、小企業聯保、組合擔保等多種措施，為當地小企業量身定做融資方案。2009年以來，該行共制定超過40份個性化融資方案，如廣東湛江“霞山水產貸”等方案，為眾多小企業群體客戶解決了“求貸無門”的難題，起到了良好的示范效應。

四是專業化的貿易融資授信。貿易融資的授信理念與傳統的強調企業主體信用及擔保條件是否充分的授信理念有明顯的區別。貿易融資強調貿易鏈的自償性特點，關注的是貿易背景、上、下游企業、交易真實性、商品的價格波動、貨權的掌握、單據的價值、應收賬款的價值、國際結算方式的把握等。國內外先進銀行貿易融資依托產品和機制創新，突破傳統授信模式的局限，在開拓適應貿易融資風險特性的授信管理方法上有了突破，并設有專門的貿易融資評審中心，從組織結構方面保障了貿易融資授信的專業化。如工商在貿易融資業務中還放開了對借款人信用等級的限制，引入債項授信，通過把握交易質量為開展貿易融資業務核定相應的債項授信額度，并結合其授信項下授權審批制更有效地推動了貿易融資業務發展。

五是專業化的風險管理體系。貿易融資主要強調融資和整個供應鏈業務的流程控制和管理在銀行根據企業情況設計貿易融資額度時，往往就附加了很多的條件，也就是說從貿易鏈設計的本身就加入了很多風險控制的措施，比如對開證銀行的要求對特定買家的要求、對貨物品質的要求、對第三方倉儲的要求、對運輸工具的要求、對應收賬款合格性和如何轉讓銀行的要求等等，銀行的關注點在于過程的控制，在于單據流、貨物流和資金流，在于對資金流向的控制，對應收款價值的把握，對貨物貨權的實時掌握，在于對貨物價格波動的監督和控制等。

六是堅持不懈產品創新。在如今金融脫媒及融資渠道和手段日益多樣化的大背景下，要給農行的發展尋找出路，就需要了解互聯網發展、大數據效應、非金融企業對金融業的滲透及銀行混業經營的趨勢，并且研究這些趨勢和現狀對我行業務發展所帶來的機遇和挑戰，另外還需要對我國經濟圈、經濟特區特殊的政策和金融試點改革，產業發展集群化，企業管理手段現代化、需求多樣化，同業針對大環境所作的變革、產品研發和應對措施等進行分析。

七是充分發揮交叉營銷。產品研發和客戶營銷的交叉效應需充分發揮。為維系和做深大客戶，必須設計一套綜合服務方案，提供集投融資、現金管理、套利避險等全方位的服務，深入到企業服務的各個環節，就需要不同條線和部門的通力合作，研發滿足客戶需求的組合型產品或新產品，才能以合作互贏的方式獲得雙方長期穩定的關系可實現從現有核心客戶出發，圍繞核心企業提供一對多的金融解決方案，實現中小型客戶的批量營銷；借助核心企業責任捆綁，對貿易全流程的資金流、信息流、物流實施封閉管理，能在很大程度上化解貿易融資風險。

三、對農行發展貿易融資業務的啟示

（一）提高對發展貿易融資業務重要性的認識

“十二五”我國將從國際市場為主向國內外市場并重轉型，從“引進來”為主向“引進來”與“走出去”并重轉型，隨著我國經濟的不斷發展壯大，內外貿一體化程度將會越來越高，必將為貿易融資業務提供極大的市場空間。農行應進一步更新觀念，提高對發展貿易融資重要性的認識，調整經營策略和工作思路，密切關注外資銀行及國內先進同業的動向，學習其先進的融資理念及融資產品，提高農行貿易融資業務的市場適應能力和競爭力。

（二）推進貿易融資中心建設

推進貿易融資中心建設，逐步建立貿易融資業務專業化產品研發、營銷和風險管控機制，提升貿易融資業務的精細化管理水平。以名單制的方式，直接對貿易融資重點客戶實施本外幣一體化營銷，切實解決目前存在的本外幣營銷相互脫節的矛盾。貿易融資中心通過發起或參與客戶貿易融資業務的授信、用信調查，主導客戶貿易融資產品方案設計、實施，從機制上保證了客戶營銷和產品營銷的融合，有利于綜合營銷的開展。實施貿易融資業務的專業化審查、審批和重點客戶貿易融資業務的集中經營，細化和完善對單據流、貨物流、資金流的監控和管理措施，加強對客戶信用風險、產品操作風險以及市場風險的管理和監控，提高精細化管理水平。

（三）加大規模配置和考核計價等資源投入

一是借鑒工行的做法啟動流動資金貸款向貿易融資轉換的工程。工行2009年提出加快流動資金貸款改造進程，確保年末貿易融資占流動資金貸款比例不低于20%，加快貿易融資對傳統流動資金貸款的替換。農行應確定流動資金貸款轉化為貿易融資的具體計劃，并爭取與業務目標相匹配的本外幣貿易融資信貸規模，在信貸規模計劃中對貿易融資業務安排專項指標，專項指標不允許用于其他資產業務，通過規模配置引導流動資金貸款向貿易融資業務轉化。

二是加大貿易融資考核引導。把貿易融資業務分別納入一級分行綜合績效考核以及一級分行領導班子履職考核中。加大貿易融資業務專項計價力度，并根據收益水平和業務發展潛力體現差異化計價，細化表內業務和表外業務計價、本幣和外幣計價、低風險業務和授信業務計價，增加貿易融資客戶計價項目，對貿易融資新增辦理客戶、授信且用信客戶按戶進行計價。

（四）推進貿易融資業務制度優化

充分調研，借鑒同業，推進制度優化。農行應對國際和國內貿易融資產品辦理的準入條件、擔保方式逐一與同業進行比對分析，解決企業授信理論值、準入門檻、擔保條件的瓶頸障礙。進一步研究小企業信貸政策和貿易融資業務政策的整合，在授信、業務準入、流程等方面積極支持小企業開展貿易融資業務，特別是要爭取調整為核心企業提供配套產品和服務的小企業的相關貿易融資信貸政策。

（五）積極推進貿易融資業務推廣和創新

一是完善國內貿易融資基礎產品。完善國內信用證的管理，包括調整國內信用證保證金收取標準、接受跨系統信用證辦理融資業務、確定業務核算科目等；降低應收賬款融資的客戶準入條件、針對優質客戶免除應收賬款買方確認等；研發國內保理、訂單融資和發票融資等。并進一步探索與訂單、采購、加工、存貨、銷售、運輸和收款各個流程融資需求相對應的基礎產品。

二是研發貿易融資與結算產品、資金產品、風險管理工具相結合的復合型金融產品，進一步提升貿易融資業務的價值內核。繼續研發和整合貿易融資新產品和境內外聯動產品，加大與境外分行和外資銀行的合作力度，實現資金、規模和領域的優勢互補，緩解農行的外匯資金和信貸規模壓力。

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一、全面預算編制的內容

浦發集團全面預算編制內容應包括編制說明和相應的預算表格。編制說明主要包括：全面預算編制的指導思想、組織結構、假設條件、流程說明、范圍；年度主要經營目標、工作任務、投融資活動和財務狀況的概述；年度主要財務指標與上年度預算數、實際數進行比較分析；影響預算編制的主要因素及相應對策等。

浦發集團相應的全面預算表格主要包括：經營預算、人工預算、資本預算、融資預算、財務預算及合并預算。

經營預算，可促進企業進一步了解和拓展市場，促進收入的增長，降低生產成本，提高主營業務利潤率。主要包括各項收入預算、成本預算、毛利預算，并且要求將收入、成本和毛利分解到各項目，編制項目預算。如房地產項目，要求填制總占地面積、總建筑面積、總計可售面積、容積率、預計銷售單價、成本單價、總的成本構成明細、預計結轉收入的時間等具體情況；工程施工項目要求分別根據土建工程、市政工程、裝飾工程分別填制年初合同工作量余額、本年預計新增合同工作量、本年預計結轉收入、年末預計合同工作量等。

人工預算，可掌握人員信息及企業的勞動力成本水平。要求在管理費用、營業費用、生產成本、在建工程等科目中列支的所有人工成本按具體明細填列，并匯總統計，與上年同期數進行比較，同時要求填列職工平均人數，計算人均費用。

資本預算，可掌握投資總量與企業發展方向，以獲取最大的投資效益。主要包括短期投資預算、長期投資預算、在建工程預算、固定資產預算等。長期投資預算應按以前年度項目和預算年度項目分別填列，并填制被投資單位名稱、投資日期、投資總額、投資比例、預計投資收益、預計本年收回收益等信息。

融資預算，可掌握現金流信息，平衡資金余缺，控制相應擔保風險，提高資金使用效益。主要包括權益性融資預算、債權性融資預算和擔保預算等。債權性融資預算又分短期借款、長期借款、應付債券和其他融資預算等，同時要求按月填列，并計算利息支出。其中如有項目貸款的，要求按項目單列，并計算資本化利息金額。

財務預算，可科學控制費用支出，掌握公司財務結構和盈利能力，提高管理水平。主要包括資產負債表、利潤及利潤分配表、現金流量表、管理費用、營業費用、權益變動、存貨、應交稅費、主要財務指標等預算。

合并預算，可了解集團合并范圍內企業整體的預算信息。主要是按合并報表口徑編制的上述5項預算情況以及合并范圍名單。

二、全面預算管理的具體實施流程

浦發集團全面預算管理的具體實施流程主要包括預算編制――預算執行、分析――預算調整――預算考核等主要環節。

（一）預算編制。首先，一般在上年的10月中下旬開始制訂集團“全面預算編制的實施方案”，在方案中明確全面預算的實施范圍、預算工作小組、各職能部門預算編制與審查分工職責、具體編制流程。其次，向各所屬企業和部門下發“關于編制全面預算的通知”，在通知中明確全面預算的組織要求、編制范圍、編制內容及填報要求和時間安排等。由于浦發集團具有層級多、數量大、跨行業多的特點，集團編制年度預算按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，實行“三上三下”的形式進行全面預算的編制工作，也就是預算編制要有三稿（預案、草稿和正式稿）。最后，通過上報、審查、平衡、反饋等程序不斷完善和修改全面預算，直至符合集團整體的戰略目標和經營管理要求，并經相關程序審批后，確定各公司的年度全面預算，同時集團計劃財務部編制整個集團合并的全面預算。整個全面預算編制、審批的時間跨度一般在上年的10月份至本年的2月份。

（二）預算執行、分析。在全面預算執行過程中，浦發集團一般要求下屬企業按月度、季度和年度不同要求進行預算執行情況分析，比較實際數與預算數、上年同期數間的差異，分析具體原因以及經營管理中存在的問題，并提出下一步的具體舉措；同時，集團各職能部門要對下屬企業的預算執行情況進行審核，提出建議和要求；集團計劃財務部在此基礎上編制整個集團的預算執行情況和相應分析報告，報集團相應管理層審批后部署給下屬企業。這樣通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和經營狀況，及時糾偏補漏，為全面完成預算目標，加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

（三）預算調整。在通常情況下，各公司根據市場變化、政策調整等因素，結合實際經營狀況，在每年的9月份可向集團申請調整預算，集團預算工作小組審核后，認為符合預算調整條件的，報集團相關程序審批。下屬公司調整預算后，集團計劃財務部將相應調整合并預算，報董事會、國資委審批通過后執行調整預算。

（四）預算考核。集團批準各所屬公司預算后，同時將預算指標與各公司產權代表人的年度目標責任書結合起來，而各公司主要領導的薪酬是與年度目標責任書掛鉤的，因此必須進行嚴格考核，主要是考核預算指標的完成情況和預算編制的質量，通過考核，兌現獎懲，起到激勵與約束的作用。

三、加強全面預算管理的建議

（一）高度重視全面預算管理工作。明確各公司的主要經營者是預算編制的第一責任人，以加強組織領導，落實責任，建立工作制度。各公司必須召開由公司主要經營者參加的預算布置會議，把全面預算分解到各個相關部門，如財務預算、合并預算主要由財務部門編制，融資預算主要由財務部門和金融部門編制，經營預算由業務部門編制，資本預算由投資部門和資產管理部門編制，人工預算由人事部門編制，管理費用預算要分解到各責任部門等。

（二）更新預算管理理念。預算管理不能僅僅停留在財務收支方面，更要擴大到公司所有的生產經營和管理活動中，并且預算編制還要和公司發展戰略、內部控制緊密聯系。因此要走出“預算管理是財務部門的事”這樣一個誤區，預算不是短期的財務安排，應是公司長期戰略的細化，是業務戰略、資本戰略的具體落實，也是公司資源的計劃、安排和管理。

（三）不斷深化預算管理水平。預算編制、執行、分析必須落實到最基層，要縱向到底，橫向到邊。目前很多預算管理僅僅停留在各企業本部，而未能真正落實到基層單位、項目部中去。因此年初必須對全年預算目標層層分解，落實到集團所有的子公司、項目部，基層單位管理中去，從而明確責任和目標，提高預算管理和執行水平。在這基礎上，將預算管理落實到具體責任人，由該責任人去控制、管理和分析預算情況。

（四）不斷完善和細化預算編制。在年初編制預算時，由于沒有具體項目，對經營預算、資本預算等只能做到大概預測，不可能落實到具體項目。但在具體執行過程中必須不斷完善、細化，如在預算執行過程中投資或承接了一個新的項目，就要編制該項目的預算，因此預算編制是一個滾動的過程，在過程管理中要不斷深化、細化，保持預算的持續性。

（五）加強預算管理和執行。在很多公司的預算執行過程中，一般由財務部按月度、季度、年度進行預算執行情況的分析，然后報公司領導，這樣往往會造成各個業務部門疏忽對預算的管理和重視。筆者認為要有所改進，平時要不定期的召開預算執行情況的會議，由各個預算責任單位和部門自行向公司領導和預算管理委員會匯報預算執行情況，分析在經營過程中實際情況與當初編制預算時的差異，面臨的問題和解決的措施。而財務部作為預算管理的具體職能部門，定期客觀地對公司整體預算情況和各部門的預算情況進行分析和評價。

（六）加強管理預算外事項。對于預算外事項，一定要慎重，預算外事項應做到事前按程序按規定報批，任何部門和單位在未經批準前都無權發生預算外的費用。預算外事項主要包括：新增事項、原預算超額事項、后期預算提前在本期發生的事項。

（七）充分考慮政策變化。由于近幾年各種政策頻繁出臺，預算編制過程中要特別考慮國家、地方政策的影響因素，如稅收政策的影響、會計政策的影響、貨幣政策的影響和房地產等經營政策的影響等。

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企業精細化管理實施方案

進入20xx年以來，歐債危機持續發酵，蝴蝶效應顯現，拖累國內經濟持續低迷，使投資、消費、出口增速放緩，保增長任務艱巨。醫藥行業，中藥材價格上漲、人工成本上升、藥品降價頻頻、產品同質化嚴重、行業競爭白熱化、醫改政策尚不明朗等，醫藥企業面臨前所未有的挑戰。為了實現集團的年度目標任務，保障公司戰略目標的順利實現，公司必須實施精細化管理，以實現管理增效及公司又好又快發展。

一、工作原則

(一)全面覆蓋，突出重點

公司的精細化管理以人、財、物為對象。公司的人、財、物分布在那里，精細化管理就延伸到那里，力求管理全覆蓋、不留死角;部門工作的薄弱點、關鍵點在那里，精細化工作的重點就跟到那里，攻堅克難。

(二)循序漸進，實現突破

精心布署精細化工作，循序漸進推進精細化工作上臺階、見效益、成習慣。逐步形成制度、流程，職責、目標、監督、考核、獎懲、激勵的有機結合。

(三)動態管理，力求創新

在精細化工作推進過程中，只有注重工作事前規劃、事中監控和信息反饋，才能促進工作達到預期目標。即在工作中加強管理，寓管理于日常行為，在管理中實現目標任務。

(四)機制護航，持久開展

公司成立精細化工作領導小組，為精細化工作持續推進提供組織保障。通過對國內外形勢的剖析、判斷，認清實施精細化管理的緊迫性和必要性，為精細化工作持久開展統一認識。

二、工作目標

中型企業發展靠制度，所以公司必須首先健全各項管理制度。以公司制度規范工作流程、工作流程規范職工行為、職工行為保障決策落實、績效考核激發工作熱情，使精細化管理成為公司主流文化，形成良性互動。使公司各部門精確、高效、協同和持續運行，公司獲得更高效率、更多利益、更強競爭力和凝聚力。逐步實現制度標準化、流程規范化、組織體系系統化、目標任務精細化、監控常態化、信息反饋及時化、重大決策科學化、績效考核全面化、部門協調機制化、日常工作條理化、風險預防可控化，在產品質量上精益求精，創造產品質量領先的差異化競爭優勢，在技術創新上占據行業制高點。對工作中的薄弱環節和管理短板，通過精細化管理，實現瓶頸突破，提高管理水平、實現管理增效。

三、管理內容

以公司的人力資源、材料供應、產品生產、技術研發、經營銷售、財務管理、文化建設、安全生產等為內容，以全方位的視角，通過單項和共同發力，實現公司整體能力提升。

四、主要工作

(一)查遺補缺，健全制度

首先評估公司現有制度在公司現階段的適應性。通過各部門自查及協作過程中的意見，發現目前存在的制度空白，組織人員會診。根據公司戰略目標、集團戰略定位和現代企業運行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;戰略目標明確，制度保駕護航;監督考核到位，制度保障落實。

(二)健全機構，加強監督

根據會計基礎規范化要求及可能存在內控漏洞，在條件允許的情況下，建議成立公司的內部審計機構。實現審計從事后審計向過程審計轉變。避免有的部門在工作中的僥幸、自彈自唱或工作推進緩慢等現象。

該部門重點工作：

1、監督公司制度、政策的遵守情況。

2、監督公司合同、決議、協議、方案、工作流程的執行情況。

3、對公司預算及解決方案的可執行性和激勵性提出建議。

4、跟蹤部門預算、進行項目監督和后評估，階段性反饋工作成果。

5、及時形成書面工作報告，重點反饋工作過程中存在的和亟待解決的問題。

(三)建立科學的預算體系，全面推進預算管理

預算管理是企業實現目標的重要手段，是通過經驗測算、客觀形勢分析、在謀劃中描繪企業的藍圖。所以建立科學的預算體系，全面推進預算管理，不僅能提高公司的管理水平，還可以使公司更好更強的發展。但必須注意以下幾點：

1、預算管理不是簡單的控制費用，而是科學的配置有限資源，實現資產效益最大化，股東財富最大化。預算必須考量企業的長期利益，必須長短結合，切忌急功近利、殺雞取卵。

2、提高預算的可操作性。預算

4、對費用進行類別管理，加強意外損失預防。公司對變動費用比率控制，固定費用定額控制、混合費用加強臨界點管理。通過提高公司安全生產意識，預防意外損失發生，避免損失抵消公司經營成果的風險。

5、加快形成精細化管理體系，落實精細化工作要求。精細化管理應勢而生，是“以退為進”的強化內部管理的方法。是以相對的小支出獲得相對多的利益，或以相對劣勢通過強化內部管理轉劣為勝。所以公司必須加快形成精細化管理體系，明確工作原則、工作目標、工作重點、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落實、重視監督檢查，就會收到預期效果。

(六)建立風險預防機制，提高公司抗風險能力

在公司內部，主要做好以下工作：

1、重大投資及融資項目，集體決策，降低復合風險。

2、把融資的還款計劃落到實處，降低財務風險。

3、加大存貨及應收款周轉速度，實現資金放大效應。

公司在加強風險預防、控制的同時，可以聘請外部中介機構進行必要的方案設計、業務咨詢和專項審計，可進一步提高公司的抗風險能力。

(七)加強人才隊伍建設，提高公司整體素質

1、制定公司中長期人才發展規劃。實現“走出去，引進來“的人才發展戰略，形成競爭機制，逐步把競爭引向公司的不同方面。

2、有計劃推進人員的技能、專業知識、團隊意識培訓。通過不同層級培訓，提高公司整體素質。努力把公司建成職工發展的平臺，體現人生價值、實現理想的精神家園。

(八)實現管理對標工作常態化，吸收先進管理經驗

公司各部門，首先通過自查來發現自身的薄弱環節。根據部門工作目標、要求，確定對標單位。結合公司的精細化工作部署，申請管理對標活動的時間和形式，開展管理對標工作，總結管理對標工作成果，和其它部門分享管理對標經驗。

(九)加強部門工作的計劃性，實現各項工作規范化，條理化

根據部門工作，圍繞公司預算、集團考核及外部單位要求，做好以下工作：

1、對以前的工作進行梳理，凡是集團、公司及外部單位要求公司每年必須做的工作，部門就在年度形成工作計劃，未雨綢繆，落實到人，按時、按要求認真完成。實現公司要什么，我們馬上能拿出什么;集團考核什么，我們就及時跟蹤什么、反饋什么，及時提供執行結果。

2、根據公司預算，有針對性的制定周、月、季工作計劃，及時總結、及時反饋工作成果。對重大事項，力求一事一結，進行后評估。

3、組織人員對部門、公司的規章制度、辦事流程進行學習，熟爛于胸。整理外聯單位辦事流程及資料要求，辦事盡量不跑空趟。以此提高工作的規范化和條理化。

4、根據部門工作內容，制定目標要求。帶著目標去工作，用目標激勵自己、要求自己，提高工作的計劃性。

(十)加強部門協作，提高公司運營效率

公司的目標任務，只有各部門形成合力、協同攻堅，就一定能實現。

1、形成公司各部門月度或季度溝通機制。凡部門在工作中出現的問題一經達成共識，必須落實部門督辦，在下次會議反饋辦理結果。

2、部門之間適當交流和業務知識學習，可以提高公司運營效率。公司應為部門間互動創造條件，以加強部門了解，減少條塊分割，增進部門互信。通過部門間相互學習，如財務必須懂業務，業務必須了解財務，行政必須了解各部門的需求，各部門可以根據工作實際提出自己的資源支持請求等。這樣拉近了部門間的距離，里通外合，使權力在陽光下運行，保證政令暢通，提高運營效率。

3、建立部門之間服務承諾制。服務承諾內容主要是各部門在往來工作中的相互要求。通過部門對服務要求的提出，相關部門對服務要求的承諾及細化落實，公司對兌現結果的評比打分和獎勵，就可以達到部門之間的無縫對接。公司通過獎懲先進、鞭策后進，根據情況對癥下藥解決部門間反映的問題，可以減少部門摩擦，提高運營效率。

五、工作部署

聯系集團精細化管理工作的安排，精心設計、周密部署公司精細化管理工作。

(一)全面啟動階段

1、成立精細化管理領導小組，設置精細化管理辦公室，明確工作職責。

2、制定公司精細化管理實施方案。

3、各部門根據精細化工作要求首先開展自查自糾。根據自查自糾結果，結合公司實施方案、整改時間要求和部門工作重點，擬定部門整改方案，并把整改方案報公司精細化管理辦公室，經精細化管理辦公室完善方案后下發部門執行。

(二)整改提升階段

堅持循序漸進、由易到難的原則。

1、精細化管理辦公室監督各部門整改方案的落實情況，協調各部門解決工作中反映的問題。形成階段性總結報告。

2、在精細化領導小組的配合下，解決精細化工作中的重點問題、難點問題。最后形成階段性總結報告。

(三)總結固化階段

1、公司各部門，首先總結自身的精細化管理經驗。對本次精細化工作中未解決或短期解決不了的問題，由部門分析原因、制定計劃。公司各部門編寫精細化管理工作報告，報公司精細化管理小組審核、批復。

2、公司精細化管理小組對公司未能解決或短期解決不了的問題，根據客觀分析給與必要的支持，并重點督辦。

3、公司精細化管理小組全面總結公司精細化工作經驗。把新思路、新做法、新成果通過制度化，形成習慣、形成文化。鞏固、深化工作成果。

4、公司精細化管理小組通過評比，獎勵公司精細化工作優秀部門和個人。

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關鍵詞:國有企業;資金管理;資金內控體系

1國有企業資金管理重要性

1.1提高資金利用率，節約企業成本

企業在經營過程中，如果存在資金管理不善的問題，未按照資金預算方案執行，必然會存在財務風險;在投資過程中，如果項目投資失誤或者投入的資金多，周轉期較長，企業資金必然被長期占用，進而影響資金的利用率。與此同時，若企業在籌資前期，沒有對資金狀況進行前期調研和分析，會導致企業面臨過高的償債壓力和籌資成本偏高，超出企業所能負擔的上限，嚴重的將導致企業資不抵債。以上種種都可以說明，資金管理對企業的重要性，尤其是在企業經營和發展過程中，科學高效的資金管理能夠優化資源配置，提供穩定的現金流，提高資金利用效率，降低企業資金成本，為企業發展保駕護航。

1.2保障資金安全，降低企業風險

在國有企業的生產運行中，會受到很多因素的影響，如外部的市場競爭環境、企業內部的資金管理水平以及內控體系等。企業要想更好的發展，資金管理尤為重要。如國有企業在制定重大投資項目時，通過企業資金實際狀況評估，能為企業管理層及時提供有效、準確的財務數據。其次，改革開放使得不少國有企業開始轉型升級，開展多元化經營模式，新領域的開發更加考驗企業資金的周轉速度，一旦資金周轉不靈，資金鏈斷裂必然導致業務中斷，資金管控不到位帶來企業經營風險，最終制約企業發展。因此，國有企業優化資金管理模式，不僅有利于整合企業資源，保障國有資產安全，還能降低企業財務風險，維護國有資產保值增值。

1.3提高資金流動性，助力企業持續發展國有企業發展的各個環節包括資本運營、投資活動等方面都需要資金支持，高效的資金管理水平可以盤活企業現有的資金，而企業資金管理過程涵蓋資金來源、資金使用、資金事后評價等多個方面，所以國有企業必須全程掌控資金動態變化，例如當企業進行投融資時，高效的資金管理可以為企業管理層提供當年以及往年企業資金收支情況，投資收益等具體數據動向，不僅可以幫助企業管理者對后期的工作做出科學的計劃，優化資金資源配置，提高資金周轉率，保證企業投資方向正確，還可以為企業營造風清氣正的內部環境，為企業創造最大的價值。因此要時刻關注資金動態，分析企業資金實際需求，為企業后期戰略決策提供依據，維持企業可持續發展。

2國有企業資金管理存在的問題

2.1缺乏高效的資金預算管理

首先，資金預算的編制及有效執行對于國有企業而言是不可或缺的，良好的資金預算管理不僅可以把控企業成本，而且可以保證企業經濟效益最大化。然而就目前情況來看，企業資金預算編制涉及企業方方面面，不僅僅是財務部門事情，還涉及人力資源和生產經營部門等。但是由于財務與業務部門之間相互獨立，目標不一致，業務部門重視業務收入、項目經營發展，而財務部門更加關注如何降低成本，縮減不必要開支，怎樣為企業開源節流。因此導致國有企業資金預算編制以財務部門為主導，資金預算編制與實際業務活動脫鉤，造成全年資金預算可執行性效率低。其次，部分國有企業的資金預算編制流于形式。正常情況來看，資金預算編制是根據企業以往年度資金使用情況編制，但是由于企業各部門信息系統相互獨立，財務人員對業務部門信息數據收集不全面、存在時滯性，市場信息缺乏預判，導致預算嚴重失真。最后，在預算執行過程中，沒有制定強有力的預算管理體系或者有章不循。企業資金使用隨意，沒有明確的目的性。

2.2資金內部控制體系混亂，缺乏監管

國有企業之所以資金管理不善，主要原因在于內部控制體系不健全、監管不力，導致資金信息失真，無法發揮出資金管理的實際價值。其中內控體系不健全主要體現在以下方面:其一，部分國有企業沒有設立專門監督機構和高層領導任職，即使有的國企設立了也是職責不明，對崗位職責沒有詳細的說明，缺乏獨立性和強制性，無法全過程的監督企業資金使用。其二，資金管理制度與企業的自身發展不相符，真實資金使用狀況與企業資金預算編制預案偏差較大，執行力較低，即使企業資金管理制度高效合理，也很難為企業真正服務。其三，資金審批流程不完善，申請部門、使用部門和審批部門無法獨立，無法起到部門之間相互制約作用。其四，大部分國有企業依舊采用傳統資金管理報批手續，企業管理層思想認知守舊，缺乏先進的管理理念，忽視資金管理重要性。領導層只關注單次報批的現金支出，對于項目總體現金流向把握不清楚;且內控制度又沒有覆蓋企業全部人員，資金內控只能約束企業基層人員，而對中高層管理者無法起到有效監管，增加了資金使用風險。

2.3資金運行效率低下，使用不科學

隨著市場經濟的發展，很多國有企業為了實現產業轉型升級，跨領域投資行為逐步多元化，企業資金管理工作也日益重要。目前，部分國有企業尚未轉變資金管理模式，使得資金使用效率長期處于較低狀態。首先，部分國有企業在進行投資、籌資、經營活動時，由于缺乏統籌安排，事前調研不足，未實地考察，缺乏項目可行性研究，導致企業的投資收益不成正比，加大企業風險。其次，企業管理層在進行重大決策時，由于決策失誤，導致資金被無限期占用，企業生產經營需要資金周轉就會出現資金鏈斷裂問題，進而給企業帶來資金風險，制約企業發展。最后，大部分國有企業雖然都制定了資金集中管理制度，但是其他部門配合度低，資金缺乏統一使用調配，也缺少有效的監管，雖然企業編制了資金預算，但資金預算形同虛設，項目支出沒有按照預算方案執行，業務部門可以隨意變更資金預算內容，造成預算方案可執行性較低。

2.4資金管理人員綜合素質水平不高

現今大多數企業對自身的資金管理人員沒有定期進行系統化、專業化的培訓，又因為在國有企業競爭壓力小，自我要求低，工作積極性不高，新技術沒有實際應用到工作中，導致資金管理混亂。對于管理層而言，對資金管理中的流動資金認識不足，沒有重視資金的及時收回，其中應收賬款和存貨缺乏定期清查，賬款無人催繳，存貨積壓，資金長期被占用，容易造成壞賬損失，嚴重則導致企業資金短缺。

2.5國有企業融資渠道單一

國有企業由于具有國家政策扶持，其生產經營具有其他私營企業無法比擬的優勢，但是其資金來源及管理也受國家規定限制。首先，國有企業的融資渠道一般主要是商業銀行貸款和財政撥款。財政撥款由于受到當地財政預算、國家政策導向等因素限制，不能完全滿足企業自身需求。即使國家正常撥款，但是受到專款專用限制，資金使用也需要審批等流程，不能由企業真正做主，缺乏主導性。而商業銀行貸款雖然方便快捷，但銀行的貸款利率較高、手續繁瑣，會增加國有企業融資成本。如果企業生產經營未能有長期穩定的利潤注入，在還款期限內又未能及時償還貸款，必將增加國有企業負債風險。其次，在互聯網時代，除了傳統的融資方式，市場上又推出其他多種多樣的融資方式，比如共享平臺等。但是國有企業受傳統經營理念局限，對于其他融資方式基本不采用，導致國有企業融資渠道狹窄、融資能力受限。企業若長期資金不足、周轉困難，必然也會影響正常生產運作。

3國有企業資金管理的對策

3.1重視資金預算編制工作

為了更好的控制成本，企業應樹立正確的預算觀念，認識資金預算的重要性，認真的編制企業資金預算。企業管理層需要從事前、事中、事后三個方面考核企業的預算。首先，預算的編制、執行等流程符合標準，預算的事前控制需要財務部門與業務部門溝通，預估當年成本費用，根據預估的數據設置資金預算的標準，提高預算的可執行性。其次，在各部門當年實際發生成本費用的時候，財務部門根據預算數據審核報銷。如發生增加預算額度，應主動溝通情況，提交企業管理層審批，這樣才能控制好公司的預算指標與成本費用。最后，完善資金預算考核體系，年終對于當年預算的執行是否到位等情況進行分析討論，分析具體的偏差原因，為下年預算編制提供良好經驗。

3.2健全國有企業資金內部控制，完善監督體系

一般情況下，國有企業的內部控制制度存在薄弱環節。國有企業要想更好的長遠發展，需要積極應對市場環境變化，完善內控制度，健全監督體系。其一，完善企業組織框架，建立企業規章制度，優化資金管理與內部控制環境。加強資金管理的內部審計制度，保持獨立性，成立監管部門負責人定期輪崗制，避免，對企業資金管理加強全方位、全過程的監督。其二，內控制度建立應該覆蓋企業所有人員、所有項目，保障各部門在資金使用過程中相互牽制。其三，企業管理層應當重視資金管理制度建立，明確部門責任，落實各部門具體資金報批流程，對于超預算資金使用以及變更用途的資金，書面解釋，領導層集體審批通過。其四，嚴格執行崗位不相容原則，防止人員串通、挪用公款、濫用資金現象，使資金管理更加科學高效。其五，現代信息技術為企業管理資金提供了技術保證。建立信息化系統監管機制，幫助管理層更加快速的掌握企業資金流向，增加企業資金使用的透明度。

3.3提高資金運行效率和使用的合理性

提高企業資金利用率和合理性有利于國有企業投資收益最大化。首先，企業實施跨領域、跨行業投資之前，應當對投資項目的主體進行可行性研究，充分分析投資對象信用狀況，有無負債情況，經營狀況，投資過程中可能遇到的風險，選擇收益高、風險低，周期短的項目，以避免盲目投資，浪費企業資金。其次，依托互聯網，建立信息化資金集中管理系統，并任命專人負責，統籌企業各部門資金業務需求，并按季度統計各部門資金預算執行情況，實時準確反映各部門資金使用進度和用途，針對臨時更改資金用途或追加資金預算，撰寫報告并上報管理層開會審批，使企業管理層及時了解企業資金使用狀況，及時發現是否存在違規使用資金，也能使企業各部門增強資金管理意識，避免資金浪費。最后，加強資金結算支付實時監控，提高資金周轉率，加快資金回籠，整合國有企業現有的資金資源，投資優質的項目，促進企業良好發展。

3.4提升管理人員專業水平，強化資金管理意識

針對企業資金管理人員年齡結構老齡化、知識更新慢等情況，應著力提高其綜合素質。首先，企業定期開展專業能力和職業素養的信息化技術培訓，建立業務能力考核機制，將考評結果納入年底績效評價中。針對培訓散漫、學習態度差、能力不足的資金管理人員，企業采取調離原崗位或者撤職處分。其次，高薪聘請新型資金管理人才，發揮人才帶頭作用，入職前針對聘用人員進行專業技能和職業素養考核，以滿足企業發展需要。最后，建立企業各部門交流平臺。定期線上線下交流，收集資金管理建議，重視宣傳作用，培養企業員工對資金管理重要性的認識，不斷提升資金管理人才隊伍的綜合素質。

3.5積極拓寬國有企業融資渠道

為了適應經濟發展，國有企業需要完善融資管理體系，根據資本市場的有利條件和企業實際發展目標為導向，不局限于單一融資方式，采用多元化融資方式。在選擇融資方式的過程中，根據企業自身所處階段和經營業務類型，全面、充分的了解相關的融資政策，并積極拓寬穩健的融資渠道。如融資租賃、發行股票、商業信用、股權融資、定向增發等融資方式，盡量選擇低成本、安全性高、中長期償債的融資方式，最大限度地降低融資風險。其次，優化國有企業的資金配置及融資結構，提升國有企業的盈利能力，進而從根本上滿足企業的資金需求，使得企業的生產經營能夠得到保障。再次，國有企業管理層應提前評估經營狀況和償債能力，制定合理融資方案，并加強融資活動全程監控和建立預警機制，做到有的放矢。最后，合理利用信息化手段，采取線上線下相融合模式，做到資金集中管控，真正規避部分財務風險。

4結論

綜上所述，資金管理貫穿國有企業的各個環節，是國有企業健康發展的重要組成部分，對實現企業轉型升級具有重要的意義。為了能在市場競爭中不被淘汰，國有企業優化資金管理是發展的必然趨勢。加強資金內控監督機制，拓寬融資渠道，不斷完善人才隊伍建設，培養高素質人才，確保資金的安全運行，以此發揮資金最大作用，才能推動國有企業的快速長久發展。

參考文獻:

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［2］張冠楠.新時代視角下國有企業資金管理的思考與實踐［J］．中外企業家，2019(30):11－12.

［3］王文瑜.淺析國有企業資金管理存在的問題及對策［J］．中國市場，2020(1):102，106.

［4］王莉莉.國有企業資金管理存在的問題及對策淺析［J］．中國集體經濟，2020(9):154－155.

［5］董雙霜.淺析國有企業資金管理存在的問題及對策［J］．中國商論，2019(16):41.

篇10

金融租賃公司引入外部評級機構進行信用評級和信用風險管理有助于提高其信用風險識別和防范能力，提升自身核心競爭力。而信用評級機構開展與金融租賃公司的合作，也可進一步拓展市場，增加信用信息數據的積累。二者合作的主要方式包括信用評級、盡職調查、管理咨詢以及信用方案設計等。

［關鍵詞］金融租賃；信用評級；合作

1 金融租賃行業發展狀況及風險特點

融資租賃誕生于20世紀50年代初期的美國，目前，全球近15%的投資都通過融資租賃完成；在美國，融資租賃已經成為僅次于銀行信貸的第二大金融工具，其租賃滲透率已超過30%，進入成熟期。而在

3.3 內部信用風險管理咨詢

金融租賃公司在經營活動中將始終面臨著必須不斷擴張信用以擴大市場份額和爭取客戶，但另一方面又必須最大限度地減少潛在信用風險，提高贏利水平的兩難困境，因此，建立企業內部信用制度，構建企業信用信息管理機制勢在必行。信用評級機構可協助金融租賃公司建立有效的信用管理體系，以幫助金融租賃公司解決好客戶選擇、融資方案制訂并實施、加強應收融資租賃賬款的管理等問題，從而實現增加收入和降低風險的預期目標。信用評級機構提供風險管理咨詢的主要內容包括：信用管理診斷、信用管理制度體系建立、信用管理部門建立及人員考核指標體系設計、信用管理政策制定、業務流程重組、資金營運及信用風險管理系統建設等方面。

3.4 為融資租賃業務設計相關信用方案

融資租賃業務和風險控制的實踐證明，承租企業的經營方式、機構實力、交易的機構組合、中介服務機構的介入與否以及二手設備市場的設立都將影響融資租賃公司對承租企業信用條件的設置。針對融資租賃業務承租企業的不同特點，在進行融資租賃業務關鍵要素方案時，應根據承租企業主體信用評級的結果，進行具體優化設計。信用方案設計的重點在于對租賃債權的管理能力以及未來的租金收益、余值處置收益與金融租賃公司所承擔的風險以及資金成本、現金流壓力等是否匹配。在針對大型服務運營商客戶時（如電信、電力、供水、供氣運營商），除考慮當前的信用等級外，信用評級機構還將對該類企業未來贏利能力和現金流情況進行評估判斷，并根據設備余值風險的定價和處置能力綜合設計融資租賃方案；而面對一般生產加工類企業對建筑、工程施工設備或大型生產設備的融資租賃需求時，其在行業內的地位、市場份額、核心競爭優勢、設備的通用性、歷史信用記錄以及第三方擔保等保障措施均成為融資租賃方案設計的主要考慮因素。

參考文獻：