導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司各部門考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[文秘站()一站在手，寫作無憂!]為了加強(qiáng)企業(yè)管理，明確責(zé)任，根據(jù)公司發(fā)展的需要，在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的今天，細(xì)分崗位目標(biāo)和建立健全工作目標(biāo)責(zé)任制考核制度，是加強(qiáng)企業(yè)管理和規(guī)范員工行為、促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定長久發(fā)展的有力保證。如何能夠?qū)崿F(xiàn)各部門的“量化”奮斗目標(biāo)為百年皖王奠定基礎(chǔ)，作為工作目標(biāo)責(zé)任制考核制度的建立健全是推動企業(yè)管理升級的堅(jiān)實(shí)助手。完善的考核制度是對管理人員和員工工作的鑒定，是對全體員工行為規(guī)范和業(yè)績表現(xiàn)的科學(xué)評價(jià)，使皖王集團(tuán)更加制度化、規(guī)范化、程序化。考核制度的建立和完善是一個(gè)系統(tǒng)工程，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它需要修改、完善、補(bǔ)充，使制度趨于合理，便于操作，促使全體員工自覺維護(hù)企業(yè)利益，聽從指揮，服從分配、盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮主人翁意識、愛崗敬業(yè)，調(diào)動員工的工作積極性，樹立高度的責(zé)任感和集體榮譽(yù)觀念，提高勞動生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，塑良好的企業(yè)風(fēng)氣，特制定本目標(biāo)考核制度。

二、適用范圍

本考核制度適用于皖王集團(tuán)的各個(gè)部門

三、考核目的

通過行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制，以提高員工的素質(zhì)，能力和工作熱情，使部門、個(gè)人工作目標(biāo)均得到可持續(xù)性提高。

四、考核原則

1、客觀性原則：考核要以事實(shí)為依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感彩。

2、開放溝通的原則：在考核過程中，管理者與員工要進(jìn)行充分的溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，并幫助其解決和改進(jìn)工作中出現(xiàn)的問題與不足。

3、公開原則：管理者要向各部門明確說明考核的程序、標(biāo)準(zhǔn)等事宜，增強(qiáng)目標(biāo)考核的透明度。考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果要和員工公開。

4、差別性原則：對不同部門，不同崗位進(jìn)行考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作目標(biāo)制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要拉開差距，不搞平均主義。

五、考核對象

綜合部、生產(chǎn)部、品控部、原糧采購部、銷售部、裝卸部、運(yùn)輸部

掛面車間機(jī)電科

六、考核指標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）：

考核小組每月一次定（不定）期考核，考核分綜合考核（35分）與各部門工作目標(biāo)量化考核（65分）。參加人員：中層管理人員、廠辦領(lǐng)導(dǎo)、考核小組人員。實(shí)行打分評等級制，每個(gè)部門滿分為100分。

即：優(yōu)：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得優(yōu)者（80—100分）集團(tuán)給予充分肯定，通報(bào)表揚(yáng)，獎金（物質(zhì)）獎勵(lì)，并作為年終評定先進(jìn)的累積分；

得良者（70—80分）集團(tuán)公司給予通報(bào)表揚(yáng)，并作為年終評定先進(jìn)的累積分；

一般（60—70分）集團(tuán)給予提出整改意見，限期整改，并在一定時(shí)間內(nèi)或下次考核要前進(jìn)一個(gè)臺階，否則通報(bào)批評；

不合格（60分以下）集團(tuán)給予通報(bào)批評、限期整改，在下次考核中仍滯止不進(jìn)的，對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰或調(diào)出本崗位。

年終將對各部門進(jìn)行一次總評，產(chǎn)生先進(jìn)部門（集體）

七、成立考核小組、明確責(zé)任

組長：張傳貝吳秀芝任正剛

副組長：單樹立

考核員：陳學(xué)彥王念龍

下設(shè)辦公室：

皖北面粉有限公司綜合辦：

主任：陳學(xué)彥

成員：各部門負(fù)責(zé)人

具體要求：

1、考核小組對集團(tuán)公司各部門進(jìn)行目標(biāo)考核。

2、在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，每月不定期抽查不少于兩次。

3、抽查結(jié)果分別由陳學(xué)彥作書面記錄，經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)，報(bào)企劃部王念龍歸納整理后，提出整改意見，經(jīng)考核組組長批準(zhǔn)后，報(bào)集團(tuán)公司辦公會。

4、對違規(guī)現(xiàn)象及處罰結(jié)果，張榜公布，并限期整改。

5、處罰標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司相關(guān)制度及考核領(lǐng)導(dǎo)小組綜合意見。

八、考核流程

按《工作目標(biāo)責(zé)任制考核管理辦法》對各部門不定期進(jìn)行考核

負(fù)責(zé)：考核小組

完成對考核情況的復(fù)核，并提出整改意見

責(zé)任人：王念龍

負(fù)責(zé)：考核小組

完成考核得分情況的統(tǒng)計(jì)并經(jīng)各部門確認(rèn)簽字

責(zé)任人：各部門責(zé)任人

負(fù)責(zé)：考核小組

每月25日前每月27日前

每

月

28

日

前

建立檔案作為年終考評的依據(jù)

責(zé)任人：企劃部

報(bào)公司辦公會討論審批，

責(zé)任人：考核組長

報(bào)考核組長審批簽字

責(zé)任人：考核組長

每月29日前

九、具體辦法：

考核工作按照工作目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)，采取現(xiàn)場考核、聽取匯報(bào)、查資料、看記錄、問情況等方法進(jìn)行。

十、突出性工作加分及減分：

1、工作目標(biāo)責(zé)任制考核是集團(tuán)公司對各部門年度內(nèi)各方面工作所進(jìn)行的量化考核，其結(jié)果將作為評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績和各部門評先選優(yōu)的重要依據(jù)，并按考核結(jié)果進(jìn)行通報(bào)。

2、凡有下列因素在考核時(shí)予以加分：

1）、各部門有上年度被評定為

先進(jìn)集體的，年終總評時(shí)加計(jì)5分；2）、各部門成員在本年度被集團(tuán)公司表彰的，年終總評時(shí)給予本部門加計(jì)每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核時(shí)予以減分：

1）、各部門在本年度受到集團(tuán)公司的通報(bào)批評，年終考評時(shí)按每次扣5分。

2）、本部門成員本年度受到集團(tuán)公司通報(bào)批評的，年終考評時(shí)給予本部門按每人次扣2分。

篇2

（泉州臺商投資區(qū)水務(wù)投資經(jīng)營有限公司，福建 泉州 362000）

摘要：企業(yè)考核制度是企業(yè)行政管理中的重要手段之一。制定企業(yè)考核制度不但能夠提高員工的積極性、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而且是企業(yè)選拔核心員工的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。因此適合的企業(yè)考核制度對企業(yè)的生存發(fā)展非常重要。但是由于經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)的考核制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，出現(xiàn)了很多問題。因此，如何解決企業(yè)發(fā)展過程中企業(yè)考核的問題，更好的發(fā)揮它的作用，已經(jīng)是未來人力資源部門重點(diǎn)關(guān)注的問題。本文通過對企業(yè)考核制度存在的問題進(jìn)行分析，淺談企業(yè)在實(shí)踐考核中的一些經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；考核制度；標(biāo)準(zhǔn)

中圖分類號：F272.9文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0079-02

企業(yè)考核制度是企業(yè)行政管理中的重要手段。良好企業(yè)考核制度，可以有效提高企業(yè)的管理水平，激勵(lì)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此作為現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行在進(jìn)行企業(yè)管理和人力資源運(yùn)用的過程中，必須對企業(yè)考核制度給予足夠的重視。

一、企業(yè)考核制度存在的問題

（一）考核制度的局限性。任何制度無論是在制定還是在實(shí)施的過程中，都不可能做到盡善盡美，都要受到其自身的特征約束。企業(yè)考核制度，作為一種對員工工作狀況進(jìn)行量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，不可能將員工的所有情況包含在內(nèi)，必須有所側(cè)重，因此不可能做到盡善盡美。同時(shí)，由于評議人員受自身能力、觀點(diǎn)所限，也不能保證制度制定和實(shí)施時(shí)完全體現(xiàn)其功能。因此實(shí)際的考核結(jié)果只能作為企業(yè)選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn)，而不是唯一標(biāo)準(zhǔn)。

（二）如何確保考核結(jié)果的公正、客觀。企業(yè)考核制度是一個(gè)有著一系列考核標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)。每個(gè)人的素質(zhì)、能力、知識、技能都不同，如果以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量，很難做到客觀、公正。由于企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，對人才能力的需求也體現(xiàn)在考核制度方面，但是考核標(biāo)準(zhǔn)注重的是員工的均衡發(fā)展，因此很多員工為了“削足適履”寧愿犧牲個(gè)性創(chuàng)造的能力來滿足考核的要求。

（三）考核制度的價(jià)值取向。考核制度的價(jià)值取向，即這種制度確立的目的何在？考核制度最直接的目的在于它的評價(jià)作用，通過評價(jià)來作為一種標(biāo)準(zhǔn)確立企業(yè)選擇什么樣的人才、需要什么樣的人次、愿意培養(yǎng)什么樣的人才。因此，這種價(jià)值取向應(yīng)當(dāng)是積極的、明確的。但是一些企業(yè)并沒有明確的價(jià)值取向，在制度制度之初，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，確立科學(xué)、公平、公正的評判標(biāo)準(zhǔn)，只是隨意采用其他企業(yè)的考核制度，結(jié)果造成考核結(jié)果不公平，限制了員工才能的發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。

二、完善企業(yè)考核制度的要求

（一）企業(yè)考核制度必須要有規(guī)劃性。企業(yè)制定考核制度時(shí)，要著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，不能只滿足與短期內(nèi)的人才需要。應(yīng)當(dāng)具有規(guī)劃性，不能采取缺人補(bǔ)人，多人裁人被動用工做法。同時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位的不同，劃分不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。如將員工分為：行政人員、技術(shù)人員和銷售人員。根據(jù)不同的崗位進(jìn)行不同崗位考核。同時(shí)考核內(nèi)容要有針對性，不能面面俱到。企業(yè)可以針對一些崗位，通過考核，選拔優(yōu)秀的員工，進(jìn)行針對性的培養(yǎng)。

（二）企業(yè)考核制度要避免形式化。企業(yè)考核制度時(shí)企業(yè)對員工能力認(rèn)識的重要依據(jù)。考核的結(jié)果直接影響到員工的職務(wù)升降、薪酬調(diào)整和資金發(fā)放等切身利益，對于企業(yè)來說，可以進(jìn)行選賢任能、獎優(yōu)罰劣，因此不能馬虎了事，流于形式，一定要認(rèn)真對待。

為了確保考核結(jié)果的真實(shí)有效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：（1）公平、客觀的考核員工。在對員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)當(dāng)摒除個(gè)人主觀觀念，避免個(gè)人情感因素的影響，這樣才能使員工對人事考核工作產(chǎn)生信任，對考核結(jié)果認(rèn)同。（2）考核形式要嚴(yán)格。考核形式不嚴(yán)格就會使考核形同虛設(shè)，流于形式，有損考核結(jié)果的公正、客觀。（3）考核結(jié)果要公開。考核的結(jié)果是一定時(shí)期對員能力、工工作狀況的總結(jié)。對員工公開，一方面可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，另一方面也可以使員工了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，能夠做到有的放矢，提高自身的能力水平。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)化。考核的評判標(biāo)準(zhǔn)要客觀、準(zhǔn)確、科學(xué)。一般來說，考核的內(nèi)容主要從定性和定量兩個(gè)方面來對員工工作狀況進(jìn)行評價(jià)。定量評價(jià)比較客觀、準(zhǔn)確，定性評價(jià)比較模糊、主觀。但是在對員工評價(jià)時(shí)，要根據(jù)員工的業(yè)績、素質(zhì)進(jìn)行綜合考慮，崗位側(cè)重點(diǎn)不同，其評判標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng)不同。因此考核標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)化，這樣考核結(jié)果才能客觀、公正。

三、企業(yè)考核制度的具體內(nèi)容

（一）考核的目的：1.不斷提高企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和事故發(fā)生率，提升企業(yè)的市場競爭能力；2.使企業(yè)職工明確崗位性質(zhì)和工作目標(biāo)和范圍；3.提高員工在工作中的主動性和積極性；4.建立團(tuán)結(jié)、高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱F(tuán)隊(duì)、提高各部門的團(tuán)隊(duì)合作精神；5.通過考核結(jié)果進(jìn)行獎勵(lì)和懲罰，打造良好的企業(yè)文化和工作氛圍。

（二）企業(yè)考核的原則：

1、公平、公開性原則：企業(yè)員工都要接受企業(yè)考核，企業(yè)同一崗位要制定統(tǒng)一的量化考核標(biāo)準(zhǔn)；

2、定期化與制度化原則：考核工作根據(jù)企業(yè)或部門的具體情況采用每周、月考核方法，綜合部每周、月將各部門考核結(jié)果公布，每月根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。

3、企業(yè)對員工的考核采用分級考核的辦法：考核小組考核部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人考核下屬崗位。

4、企業(yè)對員工的考核采用百分制的辦法。

5、評分標(biāo)準(zhǔn)可以采取3：7、4：6的辦法：即本人評價(jià)占30%，上級評價(jià)70%，或本人評價(jià)占40%，上級評價(jià)占60%。

6、靈活性原則：企業(yè)對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同、所占分值比例不同。

（三）考核小組成員和考核內(nèi)容。企業(yè)成立經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的考核小組，組織對員工的考核工作。

1、工作職責(zé)：（1）組長負(fù)責(zé)主持每月、每周考核總結(jié)會，對上月考核工作總結(jié)，布置下月各部門工作重點(diǎn)；每周的考核時(shí)間固定。（2）負(fù)責(zé)考核制度的討論、修改及監(jiān)督實(shí)施。（3）負(fù)責(zé)各部門“定量考核”的評價(jià)。（4）負(fù)責(zé)安排各部門下周工作重點(diǎn)。

2、企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，各部門、各崗位每周工作重點(diǎn)不同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)也不相同。各部門定量考核工作目標(biāo)和內(nèi)容根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及管理情況確定。

3、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：（1）工作過程的正確性；（2）工作結(jié)果的有效性；（3）工作方法選擇的正確性；（4）工作的改進(jìn)和改善；（5）解決問題的能力；（6）責(zé)任意識、個(gè)人品格。

（四）考核程序：

1、考核：先由被考核員工與直接主管簽訂《員工考核量表》，間接主管具有最終確定權(quán)（副總經(jīng)理級考核人為總經(jīng)理）。考核量表須需要按照考核要求在規(guī)定時(shí)間完成；員工的直接主管與間接主管對員工的績效合約要清楚把握，幫助指導(dǎo)和提供必要的支持，以達(dá)成目標(biāo)。

2、評價(jià)：由員工的直接主管依據(jù)績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行績效評定，其間接主管對季度和月度績效結(jié)果有最終調(diào)節(jié)權(quán)。直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。間接主管復(fù)核：間接主管（高于員工二級）對考核結(jié)果評估，并最后認(rèn)定。

3、申訴：（1）考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。（2）員工與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向直接主管提出申訴，由直接主管進(jìn)行協(xié)調(diào)。（3）考核申訴的同時(shí)必須提供事實(shí)依據(jù)。

4、考核獎懲：根據(jù)考核終評結(jié)果，企業(yè)對員工進(jìn)行相應(yīng)的精神物質(zhì)獎勵(lì)或降級解聘處理。

四、結(jié)語

一個(gè)好的企業(yè)考核制度，會給企業(yè)帶來很多益處，不僅會提高企業(yè)的管理水平，而且會給企業(yè)帶來良好的社會效應(yīng)，使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)在同行業(yè)間的地位。只有完善企業(yè)的考核制度，企業(yè)將得到長足的發(fā)展，才能更有效地運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1] 郝瑞紅，淺談企業(yè)分析考核制度中應(yīng)注意的一些問題[J].商業(yè)文化（上半月），2012年04期.

[2] 續(xù)秀峰，建立公正合理的企業(yè)考核制度[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2008年29期.

[3] 張永力，關(guān)于企業(yè)考核制度問題的探討[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2007年16期.

篇3

【關(guān)鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的來臨，員工的綜合知識和技能越來越成為企業(yè)競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績效管理體系，有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設(shè)定目標(biāo)-制定計(jì)劃-執(zhí)行計(jì)劃-考核結(jié)果-績效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、TB公司在實(shí)施績效管理過程中所存在的幾個(gè)問題

目前壇百公司實(shí)行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)，設(shè)定本部門績效考核表，部門考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)對其平時(shí)的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評定；員工個(gè)人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個(gè)人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級領(lǐng)導(dǎo)對其分人考核測評得分*40%+同事（下屬）民主測評得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實(shí)施。基層站隊(duì)及員工的考核由業(yè)務(wù)主管部門制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報(bào)人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個(gè)方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營以來，公司實(shí)現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎懲功能的發(fā)揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實(shí)可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎懲、薪酬、評先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對員工的激勵(lì)作用。

3.其他職能部門未對績效管理引起足夠的重視，在績效管理實(shí)施過程中協(xié)作意識不強(qiáng)。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，與公司的各個(gè)職能部門及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個(gè)部門的事情。各部門、各崗位考核指標(biāo)的提煉及考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設(shè)定公司級的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級考核指標(biāo)的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實(shí)施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動參與、配合執(zhí)行。而實(shí)際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實(shí)施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時(shí)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對績效管理的實(shí)施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認(rèn)為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個(gè)手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時(shí)，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資及獎金的依據(jù)，未對每個(gè)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進(jìn)建議和意見，感覺雙方都在走過場，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎金的一個(gè)手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級等掛鉤，成績會直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級關(guān)系，礙于情面，對被考核者的評價(jià)都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對自己部門的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚(yáng)、有錯(cuò)睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對部門的工作及員工的真實(shí)工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評價(jià)。考核結(jié)果流于形式，不能真實(shí)地反應(yīng)工作業(yè)績，最終導(dǎo)致各級考核者對考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，對企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情。”（王吉鵬，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門、各階段的任務(wù)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時(shí)，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時(shí)限性（Time-bound）五個(gè)特征的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績效考核制度，重點(diǎn)考核部門管理，只制定每個(gè)部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的考核只取決于部門的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時(shí)員工的表現(xiàn)給予評定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實(shí)踐中，公正、客觀、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門職責(zé)，制定出部門目標(biāo)任務(wù)，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關(guān)制度要求，將部門目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)崗位，制定各個(gè)崗位考核細(xì)則，形成了績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書一表”的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實(shí)施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個(gè)更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實(shí)地融入對工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實(shí)上來，重視每一個(gè)目標(biāo)，落實(shí)每一個(gè)任務(wù)，才能真正地把工作做好。實(shí)踐證明，公司在實(shí)施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個(gè)職能部門對績效管理的認(rèn)識與支持的力度不夠。只有各級管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對績效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會得到進(jìn)一步的完善。

4.重視績效面談，加強(qiáng)對績效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、具體實(shí)施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時(shí)反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。績效的反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動態(tài)的不斷改進(jìn)和提高績效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)。績效反饋?zhàn)钪匾氖强冃嬲劊艘芽冃Э己私Y(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對員工的工作改進(jìn)提出建議與意見。同時(shí)，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過績效考核的實(shí)施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，從而實(shí)現(xiàn)績效的全面達(dá)成與提高。

5.多角度審視，有針對性地對考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識、責(zé)任心、成就動機(jī)等。當(dāng)員工的績效考核結(jié)果不令人滿意時(shí)必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對其進(jìn)行針對性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因?yàn)楣緵]有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過員工的績效評估結(jié)果，各級管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計(jì)上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開展工作？在對待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個(gè)體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵(lì)他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)。考核結(jié)果的運(yùn)用不僅關(guān)系到員工個(gè)人利益，更關(guān)系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；如果運(yùn)用不當(dāng)，不但未達(dá)到激勵(lì)員工的考核目的，反而會挫敗員工的工作積極性。因此，考核結(jié)果不僅僅作為薪酬、獎懲、職務(wù)升降、崗位變動的依據(jù)，還應(yīng)該成為員工改進(jìn)工作與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時(shí)也要考慮如何對那些績效很高卻無望晉升的員工保護(hù)其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領(lǐng)導(dǎo)職位授給那些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，對那些具有豐厚業(yè)績卻無領(lǐng)導(dǎo)能力的人，可以給予他相應(yīng)的地位、待遇和獎勵(lì)。

五、小結(jié)

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的競爭力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認(rèn)真對待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

篇4

績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等多方面的內(nèi)容。好的績效考核制度可以客觀公正評價(jià)員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度，促使員工不斷提高工作績效和自身能力，提升企業(yè)的整體運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。

銷售員績效考核制度專輯，是集銷售分公司考核制度以及與銷售相關(guān)的各部門績效考核制度為一體的，針對銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)人員的績效考核制度匯編。對從事銷售工作的人來說是篇不可多得參考資料。

銷售員績效考核制度專輯概括了銷售部績效考核制度。促銷部績效考核制度。售后服務(wù)部績效考核制度等多部門銷售績效考核制度，不管您是導(dǎo)購部經(jīng)理。渠道部經(jīng)理還是客戶部經(jīng)理都能找到適合本部門的績效考核制度。

1考核依據(jù)：本公司績效考核每月一次。是建立在日常工作業(yè)績和協(xié)調(diào)合作的基礎(chǔ)上考核。由部門經(jīng)理考核。

2.人力資源部負(fù)責(zé)員工的考評審查工作。負(fù)責(zé)考核結(jié)果的統(tǒng)一匯總并歸檔，做好績效考核結(jié)果的宣布和獎罰……

3.業(yè)務(wù)人員績效考核表：（滿分100分）

A：銷量目標(biāo)達(dá)成率：（ 50分）

本月實(shí)際銷售量

銷量目標(biāo)達(dá)成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10個(gè)百分點(diǎn)加5分。四舍五入。

本月銷售目標(biāo)

B：資金回收率：（15分）

本月實(shí)際總收款

資金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10個(gè)百分點(diǎn)加5分。四舍五入。不封頂。

本月應(yīng)收款

C：銷售成本率：（10分）

銷售差旅費(fèi)招待費(fèi)車費(fèi)等費(fèi)用

銷售成本率= 達(dá)0.6%得10分。每升0.05點(diǎn)扣2分。四舍五入。扣完為止。

本月實(shí)際銷售額

D：名片上交和新客戶開發(fā)成功率：（10分）

名片上交：5分

市場維護(hù)部門：新客戶的開發(fā)登記每月4家。每差一家扣1.5分。扣完為止。

市場開發(fā)部門：新客戶的開發(fā)，每個(gè)月要上繳8家客戶資料，每差一家扣0.7分，扣完為止。

新客戶開發(fā)成功率：5分

市場維護(hù)部門：指標(biāo)是1家/3月（3個(gè)月內(nèi)，該客戶連續(xù)下單3次，每次達(dá)1000元以上算成功開發(fā)。）

市場開發(fā)部門：指標(biāo)是1家/2月（2個(gè)月內(nèi)。該客戶連續(xù)下單2次。每次達(dá)1000元以上算成功開發(fā)。）

多開發(fā)成功一家獎勵(lì)10分。在考核中，開發(fā)客戶空間的月，考核得滿分。

E：報(bào)表和工作計(jì)劃：5分）

業(yè)務(wù)員每日要填寫客戶拜訪表和每周的工作計(jì)劃表。在早會上對前天工作要總結(jié)，每日的工作要有計(jì)劃。對自己解決不了的問題馬上反映給部門經(jīng)理。表格填寫不完整，不明確。工作計(jì)劃和總結(jié)不合理，問題反映不及時(shí)的，每項(xiàng)扣2分。

F：配合態(tài)度：（5分）

業(yè)務(wù)員應(yīng)該很有責(zé)任心的。積極的配合相關(guān)部門和部門經(jīng)理的工作。維護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)合作的精神，由部門經(jīng)理根據(jù)該業(yè)務(wù)員的平時(shí)表現(xiàn)，公平，合理的打分。

G：客戶投訴：（5分）

業(yè)務(wù)員要努力的維護(hù)好客戶，做好客情關(guān)系。如果有客戶投訴該員工一次，扣5分。

4. 績效考核結(jié)果 ：（本考核也作為員工職位提升的依據(jù)）

月考核結(jié)果等級劃分和獎金對應(yīng)：

成績按照高低分：一等員工 1名 紅包獎勵(lì)100元 且授予最佳銷售員獎的紅旗

分?jǐn)?shù)最后第一名的罰100元

5.業(yè)務(wù)員若對績效考核結(jié)果有任何的疑義，均有權(quán)向績效考核小組或人力資源部反映。績效考核小組或人力資源部在接到職員投訴后，將按程序給予調(diào)查澄清。

篇5

1、進(jìn)一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)；

3、完成日常行政招聘與配置；

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實(shí)行科學(xué)公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵(lì)工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻(xiàn)身精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

6、在現(xiàn)有績效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進(jìn)企業(yè)的績效考評辦法，實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)體系的完善與正常運(yùn)行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。

7、大力加強(qiáng)員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

8、弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

9、范文寫作建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機(jī)制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

10、做好人員流動率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護(hù)公司的形象和根本利益。

二、注意事項(xiàng)：

1、行政工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此行政部在設(shè)計(jì)制訂年度目標(biāo)時(shí)，按循序漸進(jìn)的原則進(jìn)行。如果一味追求速度，行政部將無法對目標(biāo)完成質(zhì)量提供保證。

2、行政工作對一個(gè)不斷成長和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎(chǔ)工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項(xiàng)目較多，因此，需要公司領(lǐng)導(dǎo)予以重視和支持。自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政工作成敗的關(guān)鍵。所以行政部在制定年度目標(biāo)后，在完成過程中懇請公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門予以協(xié)助。

三、實(shí)施目標(biāo)注意事項(xiàng)：

1、公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運(yùn)作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實(shí)的方針。組織的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負(fù)荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會導(dǎo)致管理成本的不斷增大，思想?yún)R報(bào)專題工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

2、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時(shí)間內(nèi)公司運(yùn)營需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。

3、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需注重可行性和可操作性，因?yàn)楣窘M織架構(gòu)是公司運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)一旦確定，除經(jīng)公司總經(jīng)理研究特批以外，行政部對各部門的超出組織架構(gòu)外增編、增人將有權(quán)予以拒絕。

四、目標(biāo)責(zé)任人：

第一責(zé)任人：行政部經(jīng)理

協(xié)同責(zé)任人：行政部經(jīng)理助理

五、目標(biāo)實(shí)施需支持與配合的事項(xiàng)和部門：

篇6

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

一、引言

近年來，各供電企業(yè)都在尋找轉(zhuǎn)變工作環(huán)境的方式，在公平、公正、公開的前提下，績效考核制度成為一個(gè)調(diào)動員工積極性，提高工作效率的好方法，因此對于供電企業(yè)應(yīng)用型人才績效考核的創(chuàng)新策略成為一個(gè)重要的課題[1]。本文從績效考核的特點(diǎn)出發(fā)，詳細(xì)論述了供電企業(yè)中現(xiàn)有的幾種績效考核制度，以及其優(yōu)缺點(diǎn)，最后提出了本文的論點(diǎn)，對無錫A公司（以下簡稱“A公司”）應(yīng)用型人才的績效考核體系進(jìn)行了優(yōu)化。

二、施行績效考核制度的必要性

供電公司是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是關(guān)系國計(jì)民生的基礎(chǔ)性單位，它的主要作用就是促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保障當(dāng)?shù)仉娏?yīng)的穩(wěn)定性。在A公司中，約有42%的一線技術(shù)工人、職能部室中的員工占比約56%，剩余2%是管理人員。由于我國的供電企業(yè)大多都是國有企業(yè)，因此各單位的崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置基本相同。在供電企業(yè)中，主要分為三個(gè)大型部門，分別是供電管理的職能部門、組織管理部門以及基層工作部門。供電管理的職能部門中包括發(fā)展策劃部、檢修部、質(zhì)檢部、項(xiàng)目管理部、運(yùn)營監(jiān)測中心、電力調(diào)度控制中心等六個(gè)部門，組織管理部門中主要包括財(cái)務(wù)部、營銷部、人力資源部、黨政工作部門、紀(jì)委管理處、物資調(diào)度中心、法律事務(wù)部、審計(jì)部等八個(gè)分部，而基層單位則有包括經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究中心、信息通信設(shè)計(jì)中心、電力分區(qū)服務(wù)中心、資產(chǎn)運(yùn)營中心在內(nèi)的四個(gè)分部。

三、供電企業(yè)人才績效考核制度存在的問題

（一）員工績效考核評價(jià)機(jī)制不完善在供電企業(yè)內(nèi)，人才績效考核機(jī)制的主要問題就是其評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不固定[2]。很多企業(yè)內(nèi)部雖然象征性地使用員工績效考核機(jī)制，但是其考核內(nèi)容都不完善，員工無法以此施行。例如A公司績效考核評價(jià)體系，工作業(yè)績相關(guān)的衡量指標(biāo)還停留在績效經(jīng)理人主觀評價(jià)的基礎(chǔ)上，績效評價(jià)依據(jù)不夠充分，績效評價(jià)對績效經(jīng)理人素質(zhì)依賴高；績效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、不易操作。績效考核標(biāo)準(zhǔn)在制定時(shí)，沒能考慮的環(huán)境因素，未能根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整；績效考核指標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相差較遠(yuǎn)。有些供電企業(yè)，對于工作組以及員工個(gè)體所完成任務(wù)的區(qū)分度不夠，同時(shí)也沒有完善年度強(qiáng)制分級對考核指標(biāo)的影響，這些問題直接導(dǎo)致季度考核結(jié)果無法直接應(yīng)用在過程管控當(dāng)中。（二）KPI指標(biāo)評價(jià)不夠科學(xué)KPI被稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，在大多數(shù)的供電企業(yè)，KPI的設(shè)置都不夠科學(xué)。以A公司為例，首先，該供電企業(yè)沒有對不同的崗位設(shè)置KPI級別區(qū)分，導(dǎo)致各部門對績效指標(biāo)的理解不到位，進(jìn)而造成權(quán)重?zé)o限放大的現(xiàn)象。其次，KPI指標(biāo)的量化程度較低，不同部門之間工作任務(wù)差別很大，但是績效考核評定機(jī)制卻沒有詳細(xì)劃分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供電企業(yè)重視KPI指標(biāo)的設(shè)置，卻難以詳細(xì)制定供電公司一線員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，很多時(shí)候只關(guān)注任務(wù)完成度，且忽視了不同專業(yè)間協(xié)同辦公的指標(biāo)，這樣的KPI指標(biāo)設(shè)定很容易導(dǎo)致公司無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）績效經(jīng)理人履責(zé)不到位在已經(jīng)實(shí)行績效考核制度的供電企業(yè)內(nèi)，經(jīng)常會出現(xiàn)考核結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，這是由績效經(jīng)理人履責(zé)不到位所導(dǎo)致。績效經(jīng)理人的主要職責(zé)是與員工溝通，使員工明確績效考核的具體內(nèi)容。但是很多績效經(jīng)理人都做不到這一點(diǎn)，其在職期間經(jīng)常會出現(xiàn)單方面溝通無效、溝通效率極低的情況，導(dǎo)致很多績效考核的內(nèi)容與評分方法沒有辦法被員工知曉，進(jìn)而造成績效考核效果不理想，員工對績效考核的方法擁有抵觸情緒[5]。盡管很多供電企業(yè)都對績效經(jīng)理人的工作提出了較高的要求，但是實(shí)際的工作效果往往較差，雙方無法有效反饋，沒有實(shí)現(xiàn)科學(xué)完整的溝通。

四、供電企業(yè)應(yīng)用型人才績效考核體系優(yōu)化

（一）完善考核機(jī)制完善供電企業(yè)的應(yīng)用型人才績效考核機(jī)制，需要合理分析崗位配置，并分配資源。A公司在人力資源績效管理的過程中，首先對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行整合與優(yōu)化。在合理分配資源的基礎(chǔ)上，通過拓展有效空間的方式，為員工提供福利。很多企業(yè)內(nèi)部的員工獲取的資源也具備一定的差異性，因此在建立統(tǒng)一的考核制度后，還需要應(yīng)對一切不合理的資源分配問題，才能真正增強(qiáng)員工與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，確保電力企業(yè)的正常運(yùn)行。除此以外，還需要明確崗位工作條例，所有工作人員都需要明白自己的職責(zé)和權(quán)利，避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)交叉或權(quán)責(zé)重疊的現(xiàn)象。這樣才能夠設(shè)置合理的考核機(jī)制，建立人才績效考核制度。A公司在明確考核主體的基礎(chǔ)上，細(xì)化各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。將應(yīng)用型崗位的工作考核內(nèi)容分為如表1所示的幾點(diǎn)。如表1所示，建立工作績效的考核指標(biāo)，并將該考核指標(biāo)分別傳遞給各部門員工，作為綜合績效的評價(jià)方式，以培養(yǎng)員工的職業(yè)精神與業(yè)務(wù)水平。（二）科學(xué)設(shè)置KPI指標(biāo)A公司在科學(xué)設(shè)置KPI中，分為三個(gè)步驟。首先是建立KPI評價(jià)體系，將各級指標(biāo)從宏觀與微觀的角度分別論述，在企業(yè)原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，建立由企業(yè)主導(dǎo)的戰(zhàn)略決策方針，并將這些戰(zhàn)略決策作為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)，從而達(dá)到企業(yè)工作效率的綜合提升。第二是設(shè)定一個(gè)合理科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，將以上工作績效中的考核指標(biāo)作為對員工工作效果的評估準(zhǔn)則，嚴(yán)格依據(jù)準(zhǔn)則計(jì)算每個(gè)工作日的績效，并將每一天需要做到的工作、工作時(shí)需要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、審核條件、加分以及減分條件均完整地告訴員工，令其可以依據(jù)自身的能力與意愿獲取績效。最后，仔細(xì)審核所有加分以及減分的標(biāo)準(zhǔn)，將不符合情理的標(biāo)準(zhǔn)全部廢除，令所有業(yè)務(wù)指標(biāo)均為員工可以做到的標(biāo)準(zhǔn)，令其具備可操作性。由于以供電企業(yè)為代表的各國有企事業(yè)單位組織大多較為臃腫，上下級結(jié)構(gòu)較為繁雜，因此需要將人才績效考核標(biāo)準(zhǔn)具體分為“公司級標(biāo)準(zhǔn)”“部門級標(biāo)準(zhǔn)”“工作級標(biāo)準(zhǔn)”，并且工作人員的KPI指標(biāo)也需要分為四類考核評價(jià)重點(diǎn)。其中公司級標(biāo)準(zhǔn)為全公司的整體績效考核目標(biāo)。在每年年初，A公司的領(lǐng)導(dǎo)者公布年度計(jì)劃，并將其詳細(xì)劃分為不同的指標(biāo)，給各個(gè)部門，令其制定確切的考評制度。部門級標(biāo)準(zhǔn)是如檢修部、項(xiàng)目管理部等各部門依據(jù)自己部門的權(quán)責(zé)制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，工作績效大多都較為詳細(xì)。工作級標(biāo)準(zhǔn)則是每個(gè)工作小組為自己制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，如檢修部的電力調(diào)研小組，就需要在明確自身職責(zé)的同時(shí)，將每天的日常性管理工作制定成績效考核目標(biāo)，并將其全部公開給各組的工作人員。在四類指標(biāo)的評定中，可以將員工的工作分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格的資格標(biāo)準(zhǔn)。（三）使用素質(zhì)較好的績效經(jīng)理人員工的績效考核，主要包括對員工自身工作過程、工作完成量、工作完成質(zhì)量等方面的評定。事實(shí)上，員工績效考核并不僅僅是對結(jié)果的檢驗(yàn)，而是一種過程管理，它可以通過設(shè)置年度、季度、月度指標(biāo)，完成中長期目標(biāo)，并在此目標(biāo)上監(jiān)督員工完成考核任務(wù)的方法。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，將薪酬與績效作為人力資源管理的兩個(gè)支柱，并將二者相結(jié)合，形成一個(gè)特殊的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)通過制定績效考核策略，建立履職能力模型，并通過績效經(jīng)理人記錄新員工與老員工在一段時(shí)間內(nèi)的成績，得到個(gè)體績效結(jié)果。在制定績效考核計(jì)劃后，由人力資源部門對所有員工進(jìn)行績效管理，并在月末或周末、季末總結(jié)本時(shí)段內(nèi)的績效評估結(jié)果，最后通過面談的方式將評估結(jié)果反饋給員工。這樣可以在一定程度上提高應(yīng)用型人才的工作積極性和工作效率。在考核A公司應(yīng)用型人才績效的過程中，績效經(jīng)理人經(jīng)常處于一種單方面輸出的模式，沒有及時(shí)與員工溝通，不了解一線員工所面臨的問題以及壓力，因此想要達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，就需要使用素質(zhì)較好的績效經(jīng)理人作為績效的考核者。同時(shí)，在新員工的培訓(xùn)過程中，對其在績效考核方面的傳達(dá)也有很大的問題，導(dǎo)致新員工遲遲不能將績效考核與具體工作相結(jié)合。在這樣的條件下，可以使用師徒帶教的方式，對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)。將績效經(jīng)理人做不到的指導(dǎo)任務(wù)轉(zhuǎn)接給老員工，并給老員工一定的福利補(bǔ)貼或績效加點(diǎn)，以提高老員工對新員工培訓(xùn)的積極性。同時(shí)，還可以在應(yīng)用型員工中設(shè)置一線的績效考核組委會，以績效經(jīng)理人作為領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員，以各小組的組長作為具體的考核人員。績效經(jīng)理人就可以只面對各小組的組長，而不需要與所有的員工溝通。這種做法，不僅極大地提高了績效經(jīng)理人的工作效率，加強(qiáng)了溝通效果，還能有效解決人才績效考核所面臨的推廣問題。

五、結(jié)語

在人力資源管理改革的過程中，將績效考核作為改革的重點(diǎn)內(nèi)容，是一種有效地改善員工績效的方法，因此可以將本文設(shè)計(jì)的供電企業(yè)應(yīng)用型人才績效考核創(chuàng)新策略作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方法。

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篇7

關(guān)鍵詞：電站運(yùn)營；績效考核；建立與完善

一、公司背景及企業(yè)概況

DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團(tuán)公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團(tuán)公司。2008年10月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，中國水利投資集團(tuán)公司并入中國三峽集團(tuán)。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。

二、DG公司績效管理體系發(fā)展過程

1、第一階段：基于團(tuán)隊(duì)績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實(shí)行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)績效考核工作。考核指標(biāo)設(shè)置：履行崗位職責(zé)（25分）、敬業(yè)精神（25分）、團(tuán)結(jié)關(guān)心集體（25分）、業(yè)務(wù)水平（25分）、出勤率（按考勤表統(tǒng)計(jì)后公布），突出表現(xiàn)按獎勵(lì)證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵(lì)的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發(fā)獎金。負(fù)面考核指標(biāo)為每曠工一天扣除平均一個(gè)月獎金。考核程序及步驟：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報(bào)告后，其余所有員工按照崗位職責(zé)、敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)關(guān)心集體、業(yè)務(wù)水平四項(xiàng)內(nèi)容對其進(jìn)行逐項(xiàng)考評。統(tǒng)計(jì)時(shí)取消一個(gè)最高分和一個(gè)最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運(yùn)行效果及反思與改進(jìn)。第一階段正處在電站投運(yùn)初期，建設(shè)遺留問題較多，人員調(diào)動頻繁，各項(xiàng)制度亟待建設(shè)。績效管理體系實(shí)施后，員工隊(duì)伍迅速穩(wěn)定，生產(chǎn)效率有較明顯提高，設(shè)備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實(shí)施中出現(xiàn)的問題，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)決定對其進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)基本思路是：對績效考核指標(biāo)進(jìn)行充實(shí)，增加考核等級系數(shù)差距，建立公司整體工作目標(biāo)意識。2、第二階段：基于個(gè)人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執(zhí)行。考核指標(biāo)設(shè)置：遵紀(jì)守法及認(rèn)真執(zhí)行上級政策情況（10分）；崗位職責(zé)履行情況及工作業(yè)績（30分），包括崗位任務(wù)完成情況、服從上級工作安排情況、無責(zé)任事故情況、工作質(zhì)量、工作效率、創(chuàng)造性工作成績等6項(xiàng)考核內(nèi)容；道德品行（10分），包括法制觀念強(qiáng)，依法辦事，工作扎實(shí)，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，辦事公道，遵守社會職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)，不怕吃苦等指標(biāo)；業(yè)務(wù)能力（15分），包括系統(tǒng)掌握崗位要求業(yè)務(wù)知識，具有一定工作經(jīng)驗(yàn)，具有動手技能，自學(xué)能力強(qiáng)，能迅速獲取新知識，口頭表達(dá)能力強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清楚等指標(biāo)；創(chuàng)新能力（15分），包括創(chuàng)新改革意識強(qiáng)，具有創(chuàng)新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關(guān)心企業(yè)，能對公司存在管理及工程技術(shù)具體問題進(jìn)行綜合分析，并在理論上進(jìn)行探討，提出具體改革意見，善于運(yùn)用新觀點(diǎn)。此外還設(shè)置工作積極性、責(zé)任心10分，工作協(xié)作性10分。考核權(quán)重的設(shè)置：結(jié)合DG公司生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際情況，考核權(quán)重分別按上級、同級、下級、個(gè)人設(shè)置，部分崗位示例如下：考核等級系數(shù)與分值的設(shè)置：在第二階段考核體系設(shè)計(jì)中，將一等至五等變更為卓越、優(yōu)秀、合格、一般、較差，分值與系數(shù)差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數(shù)提高至1.5，其他等級相應(yīng)調(diào)整后如下表：績效結(jié)果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運(yùn)行效果及反思與改進(jìn)。根據(jù)對一線員工和管理者的訪談，大家一致認(rèn)為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進(jìn)步了很多。績效考核落實(shí)到個(gè)人，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置更加科學(xué)合理，指標(biāo)共享促進(jìn)了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運(yùn)行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實(shí)際情況進(jìn)行反饋；2.重點(diǎn)指標(biāo)考核到個(gè)人，缺乏部門考核指標(biāo)，結(jié)果造成員工在完成工作的時(shí)候，更多關(guān)注個(gè)人績效的達(dá)成，而忽視整體生產(chǎn)績效。3.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)合崗位職責(zé)不夠。結(jié)合實(shí)踐中的情況，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)適時(shí)設(shè)計(jì)了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個(gè)人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運(yùn)行效果及反思與改進(jìn)。①針對不同崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)體系，對員工來說，所設(shè)置的考核指標(biāo)基本上都是與本人職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標(biāo)，有力緩解了上一階段考核制度強(qiáng)調(diào)個(gè)體績效造成不利協(xié)作的弊端；③最重要的一點(diǎn)，企業(yè)將年度工作任務(wù)分解到部門、落實(shí)到個(gè)人，有力促進(jìn)了員工對企業(yè)總體目標(biāo)、自身工作職責(zé)的掌握與理解。（2）但在實(shí)施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復(fù)雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費(fèi)時(shí)間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責(zé)不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標(biāo)是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時(shí)進(jìn)一步完善部門、崗位員工指標(biāo)考核表，加入公司整體財(cái)務(wù)指標(biāo)，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個(gè)人和生產(chǎn)整體考核指標(biāo)相結(jié)合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執(zhí)行。考核辦法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務(wù)完成情況表，由上級直線考核下級的方式進(jìn)行，取消跨部門互評、員工互評。績效獎金發(fā)放周期為月度，由各部門負(fù)責(zé)績效考核，綜合財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總，總經(jīng)理審核。考核指標(biāo)設(shè)置：《部門指標(biāo)考核表》根據(jù)各部門職責(zé)定出的完成標(biāo)準(zhǔn)。每部門指標(biāo)管理考核體系表，列出各部門指標(biāo)管理、考核內(nèi)容及被考核人。《崗位人員指標(biāo)考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標(biāo)內(nèi)容、權(quán)重、考核人及考核評分。同時(shí)公司還設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營貢獻(xiàn)獎，獎勵(lì)對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動做出突出貢獻(xiàn)員工，不占用績效獎金總額。績效結(jié)果核算方式：員工月獎金=月獎金基數(shù)*部門考核系數(shù)*個(gè)人考核系數(shù)*個(gè)人崗位系數(shù)；員工年獎金=年獎金基數(shù)*（部門月考核系數(shù)之和/12）*（個(gè)人月考核系數(shù)之和/12）*個(gè)人崗位系數(shù)。員工個(gè)人考核得分，全年累計(jì)5次低于50分，年終獎減半；全年累計(jì)10次低于50分，年終獎金停發(fā)，本人待崗學(xué)習(xí)。負(fù)向指標(biāo)處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經(jīng)濟(jì)處罰實(shí)施細(xì)則》執(zhí)行。（2）績效管理體系運(yùn)行效果。第四套績效管理體系實(shí)施以后，DG公司整體工作效率、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平上了一個(gè)新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實(shí)施，DG公司加強(qiáng)日常管理，制訂全年分月份工作計(jì)劃，提出“創(chuàng)建一流小水電站”等企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)文化建設(shè)得到全面提升。公司各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益至今保持優(yōu)良。

三、案例的研究發(fā)現(xiàn)通過對DG公司的績效管理體系

數(shù)年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發(fā)現(xiàn)。1、績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)兼顧個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效從四個(gè)階段的演變可以看出，對一線員工績效指標(biāo)的設(shè)置需兼顧員工個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效。2、高度重視崗位職責(zé)、崗位系數(shù)與考核等級系數(shù)的研究與設(shè)計(jì)在中小電站中，由于人少、業(yè)務(wù)相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產(chǎn)運(yùn)行實(shí)踐表明，精細(xì)化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責(zé)的重視及定期結(jié)合實(shí)際情況認(rèn)真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設(shè)置最終目標(biāo)應(yīng)是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數(shù)年來的績效管理體系演變的考察，我們發(fā)現(xiàn)，任何一種考核方案的運(yùn)行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執(zhí)行過程和文化建設(shè)，這就逐漸造成績效指標(biāo)和管理體系越來越復(fù)雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎(chǔ)管理DG公司的績效變革歷程和運(yùn)行結(jié)果告訴我們，績效考核要想持續(xù)發(fā)揮作用，必須輔之以強(qiáng)大的基礎(chǔ)管理支持。

作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司

參考文獻(xiàn)

篇8

一、全面實(shí)施規(guī)范化管理

在原有基礎(chǔ)上修定各部門工作手冊，規(guī)范工作流程，按工作制度嚴(yán)格執(zhí)行，加大制度的執(zhí)行力度，讓管理工作有據(jù)可依。并規(guī)范管理，健全各式檔案，將以規(guī)范表格記錄為工作重點(diǎn)，做到全面、詳實(shí)有據(jù)可查。

二、執(zhí)行績效考核工作，提高服務(wù)工作質(zhì)量

以績效考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制，明確各級工作職責(zé)，責(zé)任到人，通過檢查、考核，真正做到獎勤罰懶，提高員工的工作熱情，促進(jìn)工作有效完成。

三、強(qiáng)化培訓(xùn)考核制度

根據(jù)公司培訓(xùn)方針，制定培訓(xùn)計(jì)劃，提高服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平。有針對性的開展崗位素質(zhì)教育，促進(jìn)員工愛崗敬業(yè)，服務(wù)意識等綜合素質(zhì)的提高。對員工從服務(wù)意識、禮儀禮貌、業(yè)務(wù)知識、應(yīng)對能力、溝通能力、自律性等方面反復(fù)加強(qiáng)培訓(xùn)，并在實(shí)際工作中檢查落實(shí)，提高管理服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，提高員工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)，為公司發(fā)展儲備人力資源。

四、結(jié)合小區(qū)實(shí)際建立嚴(yán)整的安防體系

從制度規(guī)范入手，責(zé)任到人，并規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行，結(jié)合績效考核加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，加大對小區(qū)住戶安防知識的宣傳力度，打開聯(lián)防共治的局面。

五、完善日常管理，開展便民工作，提高住戶滿意度

以制度規(guī)范日常工作管理，完善小區(qū)樓宇、消防、公共設(shè)施設(shè)備的維保，讓住戶滿意，大力開展家政清潔、花園養(yǎng)護(hù)、水電維修等有償服務(wù)，在給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

六、根據(jù)公司年度統(tǒng)籌計(jì)劃，開展社區(qū)文化活動，創(chuàng)建和諧社區(qū)。

根據(jù)年度工作計(jì)劃，近階段的工作本文由整理重點(diǎn)是：

1、根據(jù)營運(yùn)中心下發(fā)的《設(shè)備/設(shè)施規(guī)范管理制度》、《電梯安全管理程序》、《工作計(jì)劃管理制度》等制度規(guī)范，嚴(yán)格執(zhí)行，逐項(xiàng)整改完善，按實(shí)施日期落實(shí)到位。

2、根據(jù)《績效考核制度》中日常工作考核標(biāo)準(zhǔn)組織各部門員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，明確崗位工作要求。

3、擬定車輛臨停收費(fèi)可行性方案。

4、配合運(yùn)營中心"溫馨社區(qū)生活剪影"等社區(qū)文化活動的開展，組織相關(guān)部門做好準(zhǔn)備工作。

篇9

關(guān)鍵字：績效考核制度

小王是上海某公司的一個(gè)業(yè)務(wù)員，2003年底，按照公司年終考核制度，小王的成績是“差”。人事部主管看到業(yè)績考核表后犯了難，因?yàn)樾⊥跏抢蠁T工，手里握著一大把公司剛起步時(shí)就建立起來的客戶關(guān)系資源，辭退可能造成損失。辭退他會不會讓這一大筆資源就此流失呢？

咨詢公司的李先生給出了肯定的答案：他應(yīng)該被辭退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題。

李先生認(rèn)為，公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來的損失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，小王的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務(wù)能力并不怎么好，由此推斷他個(gè)人對業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的離職應(yīng)該不會對公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。再說，公司的客戶更多是認(rèn)可公司的產(chǎn)品、公司的服務(wù)以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復(fù)雜的聯(lián)系，不能也不會單純依賴于某一個(gè)業(yè)務(wù)員。

篇10

關(guān)鍵詞：公司預(yù)算 執(zhí)行力

一、公司預(yù)算編制的科學(xué)與否是提高預(yù)算執(zhí)行力的前提

公司預(yù)算的科學(xué)性涉及到多個(gè)原則：

（1）先進(jìn)性：各單位、各部門要通過對行業(yè)、競爭對手和標(biāo)桿企業(yè)的分析，找到差距，結(jié)合本部門實(shí)際情況，確定最優(yōu)預(yù)算目標(biāo)。

（2）目標(biāo)一致：經(jīng)營、研發(fā)、技術(shù)改造等預(yù)算目標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。

（3）厲行節(jié)約：各類費(fèi)用預(yù)算要認(rèn)真對照歷史水平、行業(yè)標(biāo)桿，編制預(yù)算時(shí)客觀分析各項(xiàng)費(fèi)用的性質(zhì)、支出的必要性，本著節(jié)約高效的原則支出各項(xiàng)費(fèi)用。

（4）全面原則：各單位、部門一切生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。

（5）實(shí)事求是：不能低估或高估預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實(shí)可行。

（6）分級預(yù)算：各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對預(yù)算編制負(fù)責(zé)，公司對各部門予以監(jiān)控審批。

（7）謹(jǐn)慎調(diào)整：預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。

公司預(yù)算編制必須緊緊圍繞提升盈利能力這個(gè)中心，研究落實(shí)增銷達(dá)產(chǎn)，有效銷售與經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)相結(jié)合，積極運(yùn)用新技術(shù)、新工藝，大力推廣降耗節(jié)能，循環(huán)經(jīng)濟(jì)的新措施，達(dá)到成本最低的要求。這樣編制的公司預(yù)算才能符合公司發(fā)展的要求，才能為將來的預(yù)算執(zhí)行提供切實(shí)可行的平臺。

二、公司決策層重視是提高公司預(yù)算執(zhí)行力的關(guān)鍵

公司大多有專門部門和人員來做預(yù)算編制工作，從組織系統(tǒng)上說是完整的，各單位預(yù)算指標(biāo)也齊全，應(yīng)該說這樣的公司預(yù)算執(zhí)行起來沒問題，但公司預(yù)算編制多年，每年還會出現(xiàn)大量的臨時(shí)請示報(bào)告游離于預(yù)算指標(biāo)之外。究其因，主要是公司決策層沒有對公司預(yù)算重視。

如果公司決策層對預(yù)算的態(tài)度是只要求編出來即可，不強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的力度，就會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差大而失控的局面。所以，公司決策層對預(yù)算的態(tài)度，決定了預(yù)算能否按目標(biāo)要求順利執(zhí)行下去。

三、便捷的預(yù)算信息化系統(tǒng)是提高預(yù)算執(zhí)行力的必要工具

（一）原先的手工模式已經(jīng)滿足不了預(yù)算的執(zhí)行更高的要求

因?yàn)殡S著公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的增長，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量出現(xiàn)較大增長，同時(shí)隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，預(yù)算內(nèi)各考核主體數(shù)量在增多。公司可能會衍生出幾個(gè)、十幾個(gè)、幾十個(gè)的子公司或分公司，這給預(yù)算編制與監(jiān)督執(zhí)行帶來一定困難。

（二）做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫的延伸，是形成便捷的預(yù)算信息化系統(tǒng)的方法之一

（1）工具：會計(jì)核算的信息化系統(tǒng)，在很多公司已成為成熟的財(cái)務(wù)工具，如K3金蝶、用友、雨人等。但用于核算功能的多，用于管理的少。

（2）開發(fā)：怎樣將上述核算系統(tǒng)繼續(xù)延伸，形成符合預(yù)算執(zhí)行檢查與考核要求的數(shù)據(jù)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵。可以在原先核算系統(tǒng)上開發(fā)自帶的預(yù)算執(zhí)行功能，可以在數(shù)據(jù)兼容的前提下開發(fā)新的單獨(dú)的預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)。最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自會計(jì)核算系統(tǒng)到預(yù)算管理系統(tǒng)的傳輸。

（3）要求：形式上圖、表、文并茂，可做比較與趨勢分析；內(nèi)容上分部門提取關(guān)鍵數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)比較，分經(jīng)營部門、管理部門、生產(chǎn)部門、其他關(guān)鍵指標(biāo)來制定業(yè)務(wù)模塊。

經(jīng)營部門模塊的要求是將年度銷售預(yù)算切塊分配到每月，每月可以使每日的發(fā)貨回款數(shù)據(jù)及累計(jì)的數(shù)據(jù)與預(yù)算比較，形成較為明細(xì)的動態(tài)預(yù)算檢查系統(tǒng)。在經(jīng)營部門內(nèi)部也可以實(shí)現(xiàn)按產(chǎn)品的不同責(zé)任人進(jìn)行每個(gè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績比較。關(guān)鍵是在分析的基礎(chǔ)上能夠找到銷售業(yè)績變化的直接責(zé)任人，范圍涵蓋不同部門、不同業(yè)務(wù)員、不同產(chǎn)品、不同市場等。

預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)只要將相關(guān)數(shù)據(jù)抓過來進(jìn)行與月度預(yù)算額度的比較，超過預(yù)算支出進(jìn)度系統(tǒng)會不予審批，即能嚴(yán)格控制費(fèi)用在預(yù)算內(nèi)。當(dāng)然，預(yù)算可以調(diào)整，但必須有嚴(yán)格的程序，比如規(guī)定一定額度之上由經(jīng)理辦公會討論決定等。由有關(guān)預(yù)算管理人員按照書面的經(jīng)理辦公會的決定來調(diào)整預(yù)算，使個(gè)別業(yè)務(wù)能夠按照需要進(jìn)行下去。

生產(chǎn)部門模塊主要是產(chǎn)品成本的預(yù)算比較。但是很多公司只能做到每月實(shí)際成本的比較，如果到每日分析則較難，需要進(jìn)行成本系統(tǒng)的二次開發(fā)。對各車間實(shí)際成本的預(yù)算完成情況，關(guān)鍵不是比較預(yù)算的變化，更重要的是進(jìn)行成本分析。重點(diǎn)要形成基于核算系統(tǒng)數(shù)據(jù)之外的變化原因分析，借以找出指標(biāo)未完成的關(guān)鍵點(diǎn)在哪，怎樣去解決它。

除此之外的一些重要指標(biāo)，可以按要求單獨(dú)進(jìn)行數(shù)據(jù)延伸分析比較，如現(xiàn)金流量分析與資金日報(bào)表結(jié)合起來，可以監(jiān)督與月度或每日的預(yù)算現(xiàn)金流量。