財務共享中心建設案例范文

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財務共享中心建設案例

篇1

【關鍵詞】 財務共享中心; 案例啟示; 對策

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A 文章編號:1004-5937(2015)22-0002-06

一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇

從現實來看,我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中,“大企業病”現象十分嚴重。一方面,管理成本居高不下,信息透明度與管控力弱;另一方面,制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出,使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中,尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度,以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。

大企業病在財務上的表現:第一,財務管理缺乏高度,沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合,財務缺乏與戰略的一體化,使得財務管理工作失去目標性,一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求;第二,財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢,影響業務處理效率的提升,不能為業務拓展提供數據支持;第三,傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員,使得他們難以脫身去從事更高水平的業務,財務成本居高不下,卻難以帶來更多價值;第四,傳統會計信息系統重事后輕事前、事中,重報告輕分析,重數字輕信息的現象十分突出。

共享服務一般是作為獨立的組織實體,通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置,依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用,并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺,其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用,是指將企業集團大量重復,易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出,集中到一個新的獨立運營的業務單元(財務共享中心)進行流程再造、標準化、集中處理,以提升業務處理效率,進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值,最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。

當財務共享中心運行成熟以后,其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時,作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接,幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務,增強資金的可視性和流動性管理,加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程,解放司庫管理人員的時間和精力,使其去從事資金增值的管理,而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務,這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。

此外,筆者認為,管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善,必須首先釋放現有的大量會計核算人員,減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務,讓他們去從事更加具有附加值的工作,通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能,推動財務轉型;否則,全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然,財務共享中心建成后,如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要,不再是各行其是,而是專業細分,集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看,如果能夠將IT部門整合,必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化,因為我們知道,財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。

二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示

20世紀80年代,美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務,經過30多年的發展,已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團,隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施,但是,對于中國大多數的企業和企業集團來說,財務共享服務還是一件新鮮事。

從已經建立財務共享服務的企業集團來看,其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看,研究成果并不多見,還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研,從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發,總結了如下經驗啟示:

(一)財務共享建立的背景分析

1.企業必須達到一定規模,分支機構眾多,業務拓展迅速

企業做大做強的過程中,必然會產生規模的擴大,這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時,企業需要投入更多的管理資源,也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度,但這種財務組織往往十分分散,需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多,重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重,相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島,財務與戰略、財務與業務的協同不夠,一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此,多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理,通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能,控制財務人員數量,形成結構性成本下降,建立成本競爭優勢。

2.企業對于風險管理的要求較高,追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行

集團公司規模擴大的同時,分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控,各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊,標準不統一,缺乏有效的風險控制手段,集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺,集中進行審核與監督,隨時獲得最直接的財務數據和信息,這有利于規范會計處理行為,強化事中、事后的管理控制,提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后,他們可以更多地參與到業務活動之中,對業務需求的信息決策形成支撐,同時有利于提升業務對會計規則的遵從度,從側面強化事前控制。

(二)管理層重視和支持是財務共享中心的保障

對于企業而言,建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革,它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐,更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域,財務共享中心的建設,涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整,不可回避地會觸及一部分人的利益格局,也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候,高層管理者可能會出于短視而猶豫不決,一旦這種阻力占據上風,財務共享中心的建設項目就可能破產。

因此,各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識,對財務共享服務作出長遠規劃,妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題,加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看,管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障,高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。

(三)流程化和標準化是財務共享服務的主要特征

財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況,為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性,最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為:

1.財務共享中心本身就是流程共享

財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢,直至完成檔案歸檔的整個過程,是對現有流程的梳理、優化和再造;“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南,具體指導財務人員進行業務處理;“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程,如績效管理維度下的績效報表編制流程,標準化管理維度下的制度修訂流程等;配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。

2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度

財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求,而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控,將風險管理融入到標準化的流程及控制點中,形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部,標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間,以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此,標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣,標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。

(四)信息技術是財務共享實現的重要技術平臺

財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐,使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看,財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。

傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高,難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比,財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下,將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺,利用更為復雜的分析、對比,為企業后續的決策提供數據支持,增強財務預測的準確性和科學性,而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外,財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙,融合業務數據與財務數據,使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制,降低潛在的風險。

(五)復合型人才是財務共享未來發展的核心動力

財務共享中心在初期運營過程中,能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢,但“少量管理人員,大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象,不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道,不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙,財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能,最終導致各行其是,難以發揮財務管理人員的合力。

事實上,財務共享中心建成后,隨著自身的發展和業務范圍的擴大,對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高,這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看,大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求,系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外,還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗,能夠有效地整合、調動中心內部資源,推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。

(六)財務共享中心并非完美無缺

財務共享中心并非我們想象中的那樣完美,從已經調研的案例分析來看,其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如:

1.成本不降反升

建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本,但事實上,我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市,共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市,人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看,大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定,影響業務增長的水平,尤其是國有企業,出于平穩過渡和社會責任的原因,一般不會進行大幅度的裁員或者轉型,而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看,要么從分子公司借調上來,要么重新招聘,其結果是人力資源成本不降反升,甚至比原來還多出很多人。

此外,財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴,這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步,而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本,還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇,又給企業帶來嚴重成本負擔。

2.帶來較大稅務風險

財務共享集中了基礎會計作業人員后,地方不再設置基礎會計人員,但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道,會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍,溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加,加大企業機會成本。

3.財務共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看,財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下,成為下屬機構,組織級別設置很低。加之,人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征,很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通,流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展,降低工作積極性,最終造成財務共享中心離職率增加。此外,財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取,使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮,增值服務功能的拓展受限。

4.造成集團總部機關作風嚴重

很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置,當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時,部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重,效率低下,違背了財務服務于業務的初衷。

三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議

(一)明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用

十報告明確提出:“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系,必須更加尊重市場規律,更好發揮政府作用。”也就是說,今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題,政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。

基于該認識,筆者認為,盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流,但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律,具有一定的適用范圍,而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監管部門,應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發,發揮正確引導、服務、溝通協調的作用,采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研,探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題,積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角,從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙,支持財務共享中心的建設與有效運營。例如,電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。

(二)需要與國家稅務總局協調相關發票問題

第一,作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定,原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔,同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票,而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看,母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞,共享之后,由于單據掃描影像系統的上線,單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點,然后通過電子掃描傳遞到母公司,原始憑證則保留在各個掃描點,并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然,這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本,但還是直接帶來了票據不合規風險,加大了管理難度。與此同時,成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審,如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則,對系統的要求相對較高,會進一步增加企業的運營成本,給稅務稽查帶來隱患。

第二,電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障,其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統,財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題,實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量,企業可以憑借自身電子信息優勢,實現實時報銷,從而大大提高入賬時效,還能有效防止發票造假及丟失問題。但是,對于電子發票這種新型票據,無論是發票提供方還是報銷使用者,對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高,國家應出臺相關管理的系統制度要求,來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時,對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題,財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理,建立統一的發票管理流程,對內與影像系統互聯,對外接入各種發票開具渠道,實現對發票的實時監控管理。

此外,銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付,集團化運營更會帶來大量的資金收付,從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中,企業財務人員工作量極大,而目前銀行的電子回單已經十分成熟,企業可自行在系統中下載使用,并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔,將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。

第三,發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作,目前采用的方法是:登錄稅務局網站,逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作,比較此前的分散審核,財務共享作業是高度集中的作業模式,如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍,工作量的巨大是可想而知的。因此,大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作,這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講,稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道,但目前各行業、各地區發票不統一,部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況,如交通行業、通訊行業、水電費等票據,存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確(實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示)、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此,財政部應積極與國家稅務總局溝通,研究開發全國統一的發票驗證終端系統,統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等,實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此,企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失,或者開發全國統一的發票驗證系統,允許企業財務共享系統與該系統進行對接,減少財務人員的手工操作,提高財務共享中心的運營效率,同時還能夠降低稅務風險,便于監管機構的日常檢查和監管,也便于企業進行財務審核。

(三)針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度

我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月,1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看,其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響,但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。

1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

(1)財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系,由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。

(2)共享中心采用影像系統,形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低,使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。

(3)會計檔案管理流程復雜,會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心,過程長、環節多、鏈條長,中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉,這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失,從而加大風險控制難度。

(4)共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體,對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。

(5)共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案,由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。

(6)在集中核算的前提下,部分企業將原始單據進行集中掃描,故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地,會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。

2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系

(1)建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體,應建立會計檔案形成過程的新責任體系,作為責任劃分和集團管控的基礎。

(2)規模化、電子化管理,降低管理成本。在財務共享模式下,企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作,建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺,通過規模效應降低會計檔案管理成本,增加會計檔案基礎服務工作,發揮集中化、信息化管理優勢,延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化,并在此基礎上形成國家及行業標準。

(3)加強會計檔案流程管理,利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位,并據此進行加工處理,實現會計檔案標準化流程管理。

(4)注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量,降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存,應確保兩種形式檔案資料一致,并得到政府監管部門認可。

(5)加強會計檔案風險控制,確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性,注重會計檔案形成過程的風險控制,防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時,應注意對電子會計檔案的安全風險控制,確保存儲介質物理性能不變,定期復制會計檔案的介質,加強會計網絡的安全性,定期檢測信息系統運行情況,防止電子檔案毀損和丟失。

(6)理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下,會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制,在保證監管方有效了解企業真實情況的同時,減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。

《企業會計信息化工作規范》(財會〔2013〕20號文件)規定:“同時滿足一定條件的會計資料,可以不輸出紙質資料。”該規范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性,免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任,這是建設社會主義生態文明,促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今,對于這項規定,大多數企業還持觀望態度。筆者認為,目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此,財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機,考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化,梳理相關制度內容,為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。

(四)明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名(章)的合法性

2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定:企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料,同時滿足下列條件的,可以不輸出紙面資料:(1)會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名;(2)電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證;(3)滿足第四十條第(1)、(3)、(5)、(6)項規定的條件。

根據上述規范的要求,企業在電子簽名過程中,普遍使用UK(Usb Key)來保存數字證書,但在移動應用日益普及的情況下,UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委,明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準,以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。

(五)開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系

財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理,它需要不斷檢查和更新業績指標,通過服務水平協議的量化指標,以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如,一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務,那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求,更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是,什么是高水平的服務,其標準是什么?目前從被調研的典型案例企業來看,仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義,以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例,有的共享服務中心為3 500單,有的為100 993單,有的為2 100單,由于各自的指標定義不同,無法衡量財務共享中心效率的高低。因此,應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系,并定期標桿企業各指標數據,以此來衡量財務共享中心的績效,督促其不斷提高服務水平,促進行業的健康發展。

(六)推動上市公司財務共享服務外包的放開

財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物,而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時,根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定,財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時,遇到了現有監管要求的限制,無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后,考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下,可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務,這樣可以大大降低上市公司的核算成本,加強對上市公司的內部控制。

(七)探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗

目前,隨著我國政府經濟預期的調整,經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩,強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分,其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴,我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時,需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新,并迅速得到財務界的認同和推廣,但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右,其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段,更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是,財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐,無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此,建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度,支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境,在確保賬務準確的基礎上,放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時,定期組織相關企業進行經驗交流,相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法,鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓,為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段,為推動全球化發展進程服務。

【參考文獻】

[1] 李甘霖,張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師,2012(12):26-28.

篇2

一、財務共享的概念

財務共享服務中心(Financial SWared Service Center,FSSC)是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并,針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務,則是利用財務共享服務中心,進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程,實際上就是利用網絡信息技術,依托財務共享理念,將企業業務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

(一)企業簡介

W公司是國內一家大型綜合能源企業,擁有5家分公司,48家子公司,80余家報表主體,項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來,不斷探索在財務管理模式上的創新,先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。

(二)財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計,W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定,包括預算管理、股權管理等; 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作;業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作,積極參與基層單位的生產經營活動,為各單位經營決策提供支持。

2.財務機??及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門,實行同級管理,三級單位設立健全的財務機構和崗位,配備必要的財務人員。

財務部根據職能定位,設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組,并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。

3.業務流程設計

線上業務流程的審批權限基本保持不變,在會計處理的制證、稽核兩個環節,實行“任務池”管理,隨機分配任務到人,財務人員根據原始單據的影像,進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務,由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心,共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。

4.信息系統建設

(1)財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理,財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺,前端所有審批完成的單據,統一傳送至共享平臺“任務池”,通過設定的派單規則,隨機派發工作任務至相關業務人員。

(2)費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果,保持系統原有功能不變,待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

(3)文檔系統。為充分利用現有資源,避免浪費,W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合,做集成開發,共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中,并隨時調閱。

5.系統運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序,W公司一是組織專人進行制度梳理,修訂原有制度30余項,新訂財務共享類制度4項,運營管理規范5個;二是根據模式變更,討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法;三是設置了運維專崗,收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉型

共享是轉變的主旋律,促進企業財務從核算型向管理型轉變,主要體現在以下幾個方面:

(一)組織和人員共享促進了財務職能的轉變

財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念,會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體,簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員,更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去,由此,必然促使財務工作的重心由核算傾向管理,財務職能逐步向管理型轉變。

(二)財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎

實施財務共享之后,企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一,管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例,項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后,進一步提高了決策的準確性。

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關鍵詞:企業管理;財務共享中心;升級;優化

伴隨計算機技術、網絡技術的高速發展,過去很多需要依靠人力重復執行的單一性質工作開始由電腦、網絡云平臺等載體完成,大幅提升了系統運算能力,降低了結果誤差率,能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網絡平臺上的集成軟件系統,體現出較為明顯的互聯網時展特征,其實用價值被企業接受,很多企業開始基于這樣的契機構建財務共享中心,大跨步變革管理思路,調整組織結構,創新管理方式,提升管理效率,目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機,降低成本,提升軟實力,使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。

一、企業財務共享中心的基本概念、作用以及價值

企業共享是指通過建立統一的組織機構,將具有重復性、簡單性以及同質性的工作進行流程化建構以及標準化處理,通過對軟件以及網絡技術等的深度應用,降低企業運作成本,實現規模效益,提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質較高的企業所屬各分支機構、辦事處等服務,這些分支機構、辦事處一般只會承擔銷售任務,而不需要較高的財務核算需求。對于企業而言,構建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值,主要表現在三個方面:

(一)加強內部控制,有效促進企業戰略目標的最終實現

企業財務共享中心作為內部一個相對獨立,但又與各業務系統相關聯的組織單元,其成立目的是為協助管理者實現企業戰略目標,幫助企業提升財務管控能力,讓管理者可以了解企業內部各個運營模塊的財務情況以及經營情況。在過去一段時間,相關部門持續加強對企業內部控制能力提升的要求,特別是央企和國企對內部控制的關注達到了歷史高點,財務共享作為互聯網時代產生的管理工具,很好地契合了提升內控水平的訴求。

(二)提升會計核算效率,有力降低企業經營成本

標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看,集中管理的運作模式強調對信息技術以及高科技的有效應用,輔以標準的業務處理流程,精準按照會計核算要求處理每一單業務,能夠最大限度地提高會計核算效率。同時,通過統一的會計處理機制,減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。

(三)推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉型

財務共享中心的建立可以將更多接受過系統財務培訓的專業人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來,能夠從財務后端前移到業務一線,在整體提升一線業務人員素質的同時,能夠通過業務知識和財務知識的整合,為企業的決策、分析等提供專業意見,有效促進會計人員向管理人員轉變。

二、“互聯網+”背景下,企業財務共享中心發展面臨的挑戰

當前,是一個為互聯網環繞的時代,大數據以及云計算的出現,為信息共享構建了強有力的技術平臺,財務共享中心作為信息時代的產物,其建設和發展不可避免地受到時代文化和先進技術的影響,在完成既定的企業階段性目標的要求下,更好地構建財務共享中心體系,企業急需解決一系列的問題,直面新時代的各項挑戰。

(一)傳統思維模式與網絡文化的高度沖突

以互聯網為載體的網絡文化其最為突出的特點便是個性化,從某種意義來說這與傳統文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此,在“互聯網+”的時代背景下,如何將集成系統的規則與企業和人員的個性業務需求有機結合,提高共享的運作效率,讓共享中心的功能得到最大化地釋放,是企業在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環節。

(二)“互聯網+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異

在互聯網時代,企業管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異,如果員工能夠掌握熟練的技能,對于優化共享中心和其他平臺的對接會產生積極的促動作用。但是當下一些企業組織更多的是關注共享中心在系統前端的互動,很難及時處理大量的內部管理的信息并對其進行必要的整合,容易忽視基層員工的訴求,員工個人成長受限制,長此以往將會導致基層員工失去工作信心,造成人員流失,不利于公司發展和共享中心職能發揮。

(三)共享管理模式和手段容易固化,缺少必要的創新

在互聯網科技快速發展的時代背景下,企業財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后,容易形成固定的系統集成機制,業務模式轉換成本高,由于財務核算內容的相對固定性,成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創新的窘境。

三、企業財務共享中心優化和升級過程中可能面臨的風險

(一)組織結構設計存在的風險

企業在對共享中心進行優化升級時,必須先對管理方向以及企業的發展戰略進行定位,并圍繞共享中心的建立做好組織結構的設計工作。一般情況下,服務模式的框架會比較簡單,但是共享中心所主導的管理系統框架會相對復雜,應該呈現出扁平化的特征,如此不僅能夠滿足基礎的服務要求,提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中,組織結構的設計以及模式的存在表現出一定的模糊性。

(二)信息保密領域存在的風險

企業內部的各類業務信息和財務信息是經營管理形成的核心成果,在財務共享運行過程中,大量內部信息會在網絡平臺傳遞,一旦出現財務信息泄漏的情況,會直接給企業管理造成負面影響,甚至帶來巨大損失。很多行業的重點企業的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”,對企業信息安全管理,提升信息防護水平提出較高要求。

(三)財務與業務不融合所導致的風險

企業在構建共享中心時必須保證財務和業務工作具有足夠的協調性,才能充分發揮流程管理的作用,調動業務資源。從共享中心建設的過程來看,必須要督促企業各部門人員思想統一,一起努力推進共享項目,才能正常促進財務共享中心的建立及后續運行。但在實際工作中,業務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業差異、結果差異,不同職能部門人員之間往往對企業的業務內容和管理流程有不同的意識偏差,不能有效形成業務財務的閉環鏈條,難以形成完整高效的融合體系,因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設,難以完成期初建設目標。

(四)業務系統管理存在的風險

企業共享中心在實際應用中與傳統的內部運營管理工作存在一定的差異性,一旦共享系統沒有高質量的管理系統作為支撐,就很難有效開展內部管理業務。在共享業務處理過程中,如果因為客觀原因造成系統不穩定、業務流程紊亂或數據差錯,會對實際的業務造成難以估計的影響,后果甚至比傳統業務更嚴重。

(五)流程管理存在的風險

因為企業原有的內部管理制度、流程很大程度上已經不契合財務共享管理的實際訴求,尤其是當一些規模較大的企業在管理流程和內部制度方面存在問題時,如此很容易觸發其他方面的危險。除此之外,流程管理所面臨的風險與企業共享中心的實際運行效果也是關聯甚深,究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規范的狀態出現,減少控制風險,提高共享中心應用的效果,是非常關鍵和值得思索的問題。

四、企業共享中心優化和升級的具體思路和措施

(一)以企業戰略為導向,減少資源浪費

在對企業財務共享中心進行功能定位時,要堅持以企業戰略為導向,強調其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業而言,戰略可以視作對企業發展予以支撐和引導的手段,存在的意義在于解決企業戰略實施過程中的各項信息資源訴求。首先,企業架構影響到共享中心的管理架構,也間接決定了業務流程、組織人員、運營管理以及信息系統的建構方向,對共享服務中心的定位以及發展方向十分重要。共享中心離不開企業的財務管理戰略,需要為企業的成本管理和風險控制提供參考和支持,最終幫助企業實現增值;其次,共享中心的建設和運營需要將企業戰略貫徹始終,這樣有助于降低成本,減少冗雜環節,也會降低企業運營管理過程中存在的風險,更能減少對公共資源的占用。

(二)加強技術應用,提高信息系統的整合水平

企業共享中心必然包括多種業務子系統,必須對其進行高度整合,而且要與企業實際管理情況相符合,如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數據信息的編碼必須要多個系統的數據進行相互融合以及流通,保證數據流通的高效性以及全面性。首先,企業必須提高共享中心的控制以及承壓能力,確保提高系統運行的速度和銜接的合理性;其次,不斷提高系統的穩定性,確保共享中心數據儲存和傳遞的安全性;再次,借助網絡技術實現移動辦公,有效提高業務的處理效率,不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度;最后,酌情加大有關技術研究和創新的投入。技術的發展需要相關人員的管理和控制,對于發展中的企業而言,節約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業的財務會計進行轉型,因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如,并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的,所以這有助于刺激他們提高自身的能力,實現資源的共享和利用。

(三)克服共享中心優化與升級所面臨的實際障礙

1.變革管理方式首先,通過和企業員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙,要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上,讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革,可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作;其次,圍繞財務共享所需的相關操作對企業員工展開專業技術培訓,可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感,促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節奏任何管理節奏的變革都不是一蹴而就的,其必然循序漸進,如此會導致管理者有更多的時間慢慢發現問題,發現不足,也更有助于改進共享中心,促使其能夠在助力企業管理方面發揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業而言是一種全新的存在,倘若要在企業當中立刻貫徹執行,就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣,如此及能夠讓廣大員工慢慢適應,也不會在短期內造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發現中心本身的優點和不足之處,很大程度上能夠控制不必要的管理成本,而且一旦發現管理有待改進之處,可以在全面推廣之前節約掉不必要的投入。

(四)加強團隊管理建設,實現財務共享中心的可持續發展

對于企業而言,共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構,只有加強團隊建設才能確保其實現高質量的可持續發展。具體,其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實:首先,必須加強對企業員工的崗前培訓以及持續教育工作,確保其能夠不斷提高自身的專業技能和職業素養。其次,生成共享中心輪崗機制,可以讓員工接觸到更多的業務模塊,提高自身的職業技能和綜合素養。與此同時,也可以激發更多員工的潛能,促使其在工作崗位上展現更多的價值,這樣也有助于促進企業團隊內部工作人員之間的交流,有助于提高其凝聚力。最后,建立健全績效考核評估體系,鼓勵廣大員工積極學習,提高服務管理質量,在讓廣大員工看到自身的發展潛力和發展前景的同時,也幫助企業減少人才的波動和流失。隨著共享中心業務的不斷增加,其必然需要更多經驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來,所以企業必須加強團隊建設,引導更多擁有良好心態、創新思維的工作人員開展業務處理工作。要引導企業的原有工作人員積極應對轉型的壓力,及時調整心態,在變革中尋找更多的發展契機。

(五)持續優化業務流程,提高單位內部多方管理的參與度

財務共享中心相關工作的開展以及業務處理必然有一定的標準,但是這套標準并非一成不變,也需要結合業務的特點做出及時的調整和更新。因此,企業共享中心需要設置專門的用于流程優化的團隊,定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執行過程中出現的問題及時進行優化和改進。首先,重點關注流程改造的標準化以及規范化,一旦出現新增業務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中,及時精簡冗余的流程;其次,企業必須明確共享中心后臺的職能分工情況,要將重復的、不需要辦理較多手續的業務盡可能交付給后臺進行自動化處理,如果是內容比較復雜的業務,則可以委托其他管理人員代為完成;再次,企業有必要發揮規模效應以及優勢,在不斷規范流程、精簡流程的過程中,發掘企業的自主研發和創新能力,盡可能使用內部人才來解決共享中心開發、建設以及后期維護的問題;最后,企業在應用共享中心的過程中,需要及時對內部管理措施進行優化和改善,不僅要實現多部門聯動,還要對內部崗位職責以及績效管理方式進行創新。結語總而言之,企業財務共享服務中心的優化和升級伴隨社會經濟的飛速發展變得十分有意義。所以,企業需要構建財務共享,提高內部管理和其他工作的效率,這既是順應時代的選擇,也是推動企業更好地發展、前行的關鍵之舉。

參考文獻

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[5]李娟.財務共享中心下的共享財務管理探討[J].經濟管理文摘,2020(10):115–116.

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摘要:

“慕課”背景下的中級財務會計課程資源構建在教學資源、教學形式與教學互動方面具有獨特優勢。優質教學資源的開放共享、學習不受時間和空間的限制以及以學生為中心、互動性增強是中級財務會計課程資源建設的出發點,高校應加強師資隊伍建設、微視頻教學資源建設,完善基本教學資源和教學拓展資源,從課程設置、教學大綱、教學日歷、教案、課件、作業、試題庫、參考資料等方面進行課程建設規劃。

關鍵詞:

慕課;中級財務會計;課程資源

一、引言

財務會計通常由基礎會計、中級財務會計和高級財務會計三門學科組成,在這一體系中,中級財務會計具有承前啟后的作用,是財務會計知識的主體部分,其重點是會計信息的加工與生成。財務管理、稅務會計、會計電算化等課程通常是在中級財務會計課程之后開設,這些課程講授的重點是對中級財務會計所生成的會計信息加以利用、分析與檢查。另外,中級財務會計課程的開設可以滿足會計專業培養目標的要求,通過學習,學生達到企業的會計上崗標準,可以在企事業單位從事出納、會計、審計等經濟管理工作,也可以在會計師事務所、稅務師事務所等中介機構從事記賬、稅務等工作。在“互聯網+教育”的背景下,利用互聯網技術完善中級財務會計教學,對于促進教育教學改革有著重要的理論與實踐意義。“慕課”具有大范圍參與、完全免費與開放的特點,是信息技術發展給教育帶來的一次全新革命[1]。在此條件下,從最初的在刺激與反應之間建立連接的行為主義理論,到學習是神經元之間建立連接的認知主義理論,再到基于互聯網的聯通主義學習理論的發展變化[2],深化了高等教育教學改革的理論研究。中級財務會計的“慕課”課程建設,對高校適應現代教育發展需要、促進會計專業課程改革與創新、提高會計專業教學水平、實現會計專業人才培養目標有著重要的現實意義。

二、中級財務會計“慕課”課程資源構建的特點

“慕課”是教育改革與發展的重要推動力,其具有大范圍參與、在線、開放的特點。Udacity、Coursera、Edx是國外的三大“慕課”平臺,我國也有好大學在線、學徒在線、優課聯盟等“慕課”平臺[3]。中級財務會計“慕課”課程的資源構建具有三個特點。

(一)優質教學資源的開放共享

中級財務會計是會計的主干課程,其對于在校學生、會計及非會計人員都具有一定的普適性。在高等教學大眾化的今天,中級財務會計“慕課”課程資源構建有利于實現優質資源的開放共享,解決師資緊張問題,使更多的學習者可以享受到優秀教師的優質教學,提高其學習的積極性和主動性。

(二)學習者不受時間、空間的限制

行為主義學習理論提出,學習是刺激與反應的連接。在該理論的指導下,傳統的財務會計教學主要采用教師教、學生學的“滿堂灌”教學方式,體現為教師“一言堂”,而學生是被動學習。隨著信息技術的發展,網絡的普及改變了傳統的教育理念,聯通主義理論由此產生。該理論提出,學習不應僅限于課堂和學校,學習是貫穿于人的一生的,學習者應隨時隨地學習[4]。“慕課”通過現代化網絡技術平臺進行教學,學習者利用電腦、手機等觀看微視頻課件,學習不受時間與空間的限制,體現了學習的自主性和靈活性[5]。

(三)“慕課”以學生為中心,互動性增強

中級財務會計的“慕課”課程資源構建是以學生為中心,突出學生的主動性和創造性,而教師是整個教學過程的設計者與組織者[6]。“慕課”課程是按知識點進行構建,教師對每個知識點制作10分鐘左右的微視頻,以吸引學生的注意力。學生在觀看微視頻之后,通過作業練習,就不懂的問題與教師、同學進行互動交流,深化對知識的理解。

三、中級財務會計“慕課”課程資源的構建

(一)課程門戶建設

課程門戶主要是為學生提供課程的基本信息,包括教學團隊信息和課程相關信息。教學團隊信息主要包括團隊成員簡介、研究領域、科研成果及榮譽、獎勵等信息,課程相關信息包括課程基本介紹、課程章節、教學資源、教學意義、教學目的與任務、教學要求、教學內容、教學方法、教學日歷、教學對象、參考資料等信息,了解這些信息有助于學生對授課教師及課程有一個基本的了解。

(二)教學基本資源建設

課程基本資源建設是“慕課”最主要的部分,它為學生提供學習指導,學生在該階段可以自主完成學習任務。教師按照“慕課”微視頻制作的要求,綜合利用各種教學資源、教學形式、教學方法和策略進行教學方案設計。課程基本資源建設對提高上課質量、實現課程目標有著重要的作用[7]。“慕課”的微視頻是以知識點為基礎,根據各章節重點和難點設計兩至三個知識點,以此為基礎進行內容講解、難點指導。教學錄像與多媒體課件的制作要依靠教學團隊的力量,充分發揮專業教師、技術人員的優勢,開發出知識與技術含量高的精品課件。

(三)教學拓展資源建設

教學拓展資源體現了課程教學的先進性與科學性,反映了課程特點,可應用于各教學與學習環節,以支持課程教學與學習過程。拓展資源包括案例庫、專題講座庫、素材資源庫、專業知識檢索、仿真實驗實訓系統、作業系統、在線考試系統、教學學習與交流工具、校企聯合系統和佐證資料。案例庫主要搜集工作中的典型案例和綜合訓練項目,學生利用這些資料進行分析、判斷和處理,以提高分析問題、解決問題的綜合能力。案例庫的案例具有較強的實踐性,這些生動鮮活的案例資料豐富了學習資源,開拓了學生的視野。專題講座庫包括多個專題,如套期保值、企業內部控制、互動教學法等。素材資源庫涉及2014年修訂的基本會計準則的相關內容,專業知識檢索系統是對會計專業術語的詳細解釋,校企聯合系統可提供近年來與外界交流的相關信息,佐證材料是團隊成員的教學成果,仿真實驗實訓系統則可提供財務會計模擬實驗的教學要件。

(四)資料庫資源建設

資料庫資源包括共享資料、教材教參、推薦視頻、題庫、作業庫和試題庫。教材教參與題庫資源建設要以2014年新修訂的會計準則為基礎,編制中力求將新知識融入教材,使其內容更貼近會計工作實際,在形式上更適合學生的認知規律,文字表達要深入淺出。資料庫要向學生提供中級財務會計的參考書目,點擊鏈接學生就可以閱覽電子圖書內容,方便對課程重點、難點的學習。題庫按章節設計各類測試題,包括單選題、多選題、判斷題、簡答題、計算題,學生根據學習進度隨時檢測自我學習效果。同時,習題庫要為測評系統提供試題資源,以便使用者利用課程在線考試系統對學習情況進行測試,幫助學生分析學習情況,提高學習效率[8]。

四、“慕課”背景下中級財務會計課程的未來規劃

(一)師資隊伍建設

“慕課”是利用計算機、網絡及多媒體等現代技術手段進行教學設計、安排教學活動,其從教學內容、教學形式、教學手段、教學互動等方面對傳統教學提出挑戰,對教師的要求也更高,教師不僅要具備深厚的基礎理論與專業知識,還要有教學設計、教學管理、教學實施等方面的技術與經驗,更要熟悉和掌握計算機、網絡、多媒體等先進技術。因此,從“慕課”課程建設的系統性、綜合性、復雜性和長期性來考慮,高校必須抓住“慕課”帶來的契機,加強中級財務會計教學團隊建設,提高教師的專業知識和計算機操作水平,強化綜合執教能力,建立一支既有扎實的專業知識功底、又熟悉現代教育技術的教學團隊。

(二)微視頻教學資源建設

中級財務會計內容較多,涉及企業各方面的業務處理,有些特殊業務處理難度較大,對于沒有會計知識基礎的學習者來說,完全靠自學很難掌握這些復雜的知識。如果教師能夠提供微視頻資料,學生就可以根據課程內容反復觀看微視頻,理解和消化知識難點,解決學習困難問題,提高學習效率。同時,在各種數字化的學習資源中,學生比較喜歡視頻資源。視頻有真實的情景、實時的教師講課動態,既能傳達教學內容,又蘊含情感元素,能夠激發學生的學習興趣,收到良好的教學效果[9]。因此,微視頻是具有綜合價值的寶貴教學資源,優秀的教學微視頻是課程資源構建的一項重要內容。

(三)完善教學資源

隨著我國基本會計準則與具體會計準則的修訂和完善,中級財務會計課程的相關內容也要進行調整與補充,這就要求教學資源必須及時更新、不斷完善。高校應根據辦學特色和培養目標制定教學大綱,補充建設專題數據庫,完善試題庫,豐富案例庫,并進一步完善在線自測/考試系統與作業系統,構建行之有效的教學檢查和質量評估體系。

參考文獻:

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[8]劉秀玲,黃凌宇,朱瑞雪,等.結合慕課資源的課程建設[J].大連民族學院學報,2015(4):409-412.

篇5

以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象,檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現,相比于未建立財務共享服務中心的企業,已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重;已建立財務共享服務的企業,中心建立之后的成本投入低于建立前,核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國,財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心;企業集團;成本投入;核心業務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式,把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來,向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上,財務共享服務中心統一業務流程,聚焦核心業務,能夠提高服務質量和運營效率,降低成本,提高核心競爭力,是財務管理的發展趨勢。事實上,由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來,越來越多的企業集團加入這一行列,根據英國注冊會計師協會調查,迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展,安永華明2015年的調查結果顯示,目前已建立財務共享服務中心的企業中,五年前建立的占調查企業的22%,而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究,采用案例研究或規范研究方法,而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄,并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本,通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現,財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本,促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢,在企業管理和發展中起到積極的作用,但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心,或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段,有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式,以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國,最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出,在這種新型管理理念下,公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并,最終取得競爭優勢,這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享,提供更優質的服務,為企業整體創造更高的價值。Robertetal.(1993)、Moller(1997)、Schulmanetal(.1999)的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會(IFFS)也針對財務共享服務作出權威性的定義:財務共享服務就是以信息技術為依托,以流程化來處理財務業務,其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率,并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產生以來,不斷發展,主要演變出四種模式:基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式(圖1)。最初,財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理,慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門,最后發展為獨立經營模式,一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務,到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務;從降低企業的運作成本到為企業創造利潤,隨著共享服務組織不斷發展進步,逐漸走向成熟,他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式,以便內外部客戶選擇。

此后,Den-burgh(2000)、Bryan(2002)、Cedricetal.(2003)、Fahy(1999)等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk(1999)、Derven(2011)等研究財務共享服務中心的關鍵因素,戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝(2008)、周春梅(2012)、張娜(2012)分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例,分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆(2009)主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式,明確了財務部門面臨轉型的需要,中國移動通過一體化管理,依托網絡服務平臺,應對戰略轉型,詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽(2009)總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業,并對他們進行了分析,力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰(2012)研究財務共享服務中心本土化,通過對國內外理論的研究,結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題,最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎(2011)在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳(2014)以中興通訊為例,研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上,國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究,提供相關的理論指導和案例借鑒,但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少,有必要進行實證分析,驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果,首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢,搜索公司主頁、網絡等途徑,收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家,由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構,剔除5家金融企業,最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業,按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業,368個企業年(FirmYear)。另外,本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫,由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響,因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型,進行橫向分析和縱向分析:(1)通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業,即整體樣本,分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響;(2)針對已建立財務共享服務中心的企業,分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果,由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取,而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0,FSSC的中位數為0,平均值為0.500。樣本公司的營運成本(COST1)和主營業務成本(COST2)平均值為0.336和0.725。核心業務比重(MOP)的平均值為6.684,大于其中位數1.613,分布正傾斜,反映部分企業核心業務比重大,推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中,PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準,解釋變量FSSC取值1和0,進行橫向分析,檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示,當營運成本投入(COST1)為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037,在5%的水平上顯著;當主營業務成本投入(COST2)為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233,在1%水平上顯著,反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本,縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化,因此,解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1,建立前取值0。統計分析結果反映,不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量,FSSC的回歸系數均為顯著的負數,反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果,其中,第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果,第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本,縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果,橫向分析和縱向分析時,FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136,并且1%水平上顯著,反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重,財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果,研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入,提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致,給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中,財務共享服務中心具有很大的發展前景,但是財務共享服務中心在我國的起步較晚,目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色,屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率,為企業集團發展提供更高效的服務,需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式,與企業管理諸多領域相融合,構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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[15]陳虎,李穎.財務共享服務行業調查報告[M].北京:中國財政經濟出版社,2011:26-35.

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【關鍵詞】 財務共享服務 實施 企業應用

1 財務共享服務的實施

1.1 實施財務共享的關鍵問題

財務共享在實施過程前要注意幾個關鍵性因素,這些對于“財務共享服務”在企業中的是否能成功實施起著關鍵的作用。一般情況下將這些因素分為軟性和硬性兩大類。財務共享的關鍵問題是在實施過程中的不同階段,每個實施側重點會有所不同,公司的實施人員應該結合實施的各項進度在適當的時間保證關鍵的問題得到足夠的重視。

1.2 實施財務共享的必要性

企業在實施財務共享時應當全面意識到財務共享對企業能夠帶來一定的優勢。可以從幾點發現實施財務共享的必要性:(l)加速了企業標準化的進程,提高了企業的管理效率及水平。(2)降低了企業的各項運作的成本,大大減輕了人力的負擔。(3)加強了企業財務管控的能力。(4)提高了企業的整合能力,確保企業核心的競爭力。

1.3 實施財務共享的過程

在企業中一個“財務共享服務“的模式的實施過程通常包括評估、設計、構建、部署和運行這幾個環節。在企業實施這一模式過程中,評估是整個環節的基礎。通過項目的評估可以確認財務共享服務的中心方向和范圍,對企業的運作進行優化。在企業的項目設計階段,執行人員的溝通和自身能力是相當重要的,其中具體包括:分析客戶的組織結構、組織管理技術人員的聘用、編訂的招聘計劃及培訓計劃等。在設計工作完成后可以進行財務共享的構建工作,其中包括:構建管理的框架、創建公司主要的績效標準指標、集合培訓的各項資料等。最后則要進入部署和運行這兩個階段,主要的目標實施任務是:實施在之前設計評估的內容、開展各項服務的培訓、執行人員的過渡計劃、確定對客戶服務水平的協議等,并開展其它改進的項目。

1.4 財務共享服務的注意事項

為了把“財務共享服務”這一個模式能夠更好的運用在企業當中。我們應當從幾個時期去注意。其中包括:(1)實施財務共享前的前期準備;(2)實施財務共享的建設期;(3)企業“財務管理服務”的穩定期;(4)企業的“財務管理服務”的發展期.

2 財務共享服務在企業的應用

2.1 某A企業的財務共享服務中心的案例

A企業是一家在國內規模較大、經營范圍廣,分支機構分布在全國的一家證券公司。2007年2月,開始對“財務共享服務”這一模式開始準備啟動;從7月起,企業開始集中交易、會計核算也集中的處理并開始全面的上線,并且進行了系統的測試;到11月起,A企業建立財務共享服務中心,打破了以前的點布式財務運作模式,實現了全公司的財務集中管理的目的。那么A企業如何實施財務共享的呢?它通過以下幾個步驟:

(1) 首先A企業重新組織了內部財務管理體系的結構。它根據現行的三級鏈的組織結構:企業總部、各地域的分支結構的管理部門和營業部門。A企業在總部創建的中心和各分支機構設立一個集合點,開始統一的進行監督、查賬、記賬、支付和審核等工作。在企業總部建立財務共享服務中心與企業總部財務會計中心,還有管理總部的會計中心,它們三者之間緊密而又不可分離。

(2) 其次A企業調整了財務管理的模式。A企業的各分支機構統一的處理業務,從而提高了企業財務數據傳輸的及時性和準確性。讓企業的總部有了更多的時間與精力放在企業的財務報告和分析上面。

(3) 最后A企業優化了財務共享服務的各項程序。

2.2 企業實施了財務共享帶來的成效

A企業實施了財務共享后,企業的財務處理流程變得更加流暢也給企業帶來了更大的成效。一是強化了企業管理的內部控制,降低了運營管理財務的風險,統一了企業資金的管理監控,降低了企業的支付風險,減免了其中不必要的手續費。二是統一了企業的制度,保證了企業戰略的執行。也統一了企業核算規則,大大提高了企業的各項效率與服務質量。三是提高來了企業的管理能力,使得原本復雜繁瑣的工作分成幾個模塊,為服務人員降低了能力,讓更優秀的人投入到其它財務發展決策中去。四是降低了企業的成本,減少了工作量。

2.3 對企業實施財務共享提出意見

在實施“財務共享服務”這一模式的過程中應該注意這一模式在企業中的各個發展期。應該結合企業自身實際情況去發展,絕對不可以隨波逐流,一個創新的管理理念,企業改變思維的方式,各部門之間的團隊合作,人員的再分配都是要注意的。在組織企業財務管理體系時,一定要配備專業的人員,不能盲目的組織。當企業的管理模式進行調整時,要結合企業自身的各方面因素,在傳輸數據過程中一定要仔細慎重以確保數據的準確性。

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豐益國際在2012年7月美國《財富》雜志的世界500強企業中排名223位,在食品生產行業中位居全球第三。我們不難從這些數字中看出豐益國際的規模和實力。如何對這樣一個跨國、多業務、多分支機構的集團型企業進行有效管控,并實現業務流程優化,是豐益國際必須面對的問題。2012年12月4日,豐益國際全球CIO許偉源和益海嘉里CFO陸玟妤在位于上海浦東陸家嘴的豐益國際中國總部接受了《中國計算機報》的獨家采訪,分享了他們建設財務共享服務中心(Financial Shared Service Center,FSSC),利用IT實現高效財務管理的經驗。

快速擴張帶來財務挑戰

陸玟妤向記者介紹,豐益國際是一個綜合性的農產品加工企業,產品鏈條非常長。豐益國際的業務范圍包括油棕種植,食用油精煉,油籽壓榨,食用油的加工和銷售,特種油脂、油脂化學產品和生物柴油的生產。

農產品生產企業有一個比較顯著的特點,就是要靠近產區。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全國各地,很多位于三、四線城市。此外,益海嘉里涉及的業務種類繁多,由于缺少統一的業務流程和實操性指引手冊,財務部門無法保證基礎核算口徑和作業流程的一致,造成單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異等問題。這些情況讓益海嘉里面臨很大的金融風險。

“益海嘉里的發展很快。2000年益海嘉里還在籌備建立5家公司,目前在國內已經擁有七八十家經營單位了。”陸玟妤說。益海嘉里倡導以財務為導向推動企業的業務流程優化。事實上,它們已將SAP作為核心財務系統。益海嘉里成立后規模不斷擴大,并且并購了很多企業。這些被收購的很多企業之前應用的財務系統各不相同,因而難以快速復制益海嘉里原有的財務管理模式,而SAP系統難以靈活支持多樣的管理模式。這些因素使得益海嘉里的成本上升、效率下降。

FSSC不僅為了降低成本

“FSSC在銀行、保險等金融行業的應用比較多,而豐益國際作為一個業務以糧油加工和貿易為主的公司,現在建設FSSC還是比較超前的。”許偉源介紹。

為了維護數百萬計的掃描財務文檔以支持公司的日常財務工作,建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持與所有財務相關的工作流,并實現與SAP的充分集成以實現財務的集中管控,豐益國際決定建立FSSC,通過共享中心來建立統一、有效的產品線管理模式,提高財務管理效率,減少財務開支。

建立FSSC,豐益國際將原來分散在各個子公司的財務管理機構和人員集中在一起后,降本增效的效果馬上顯現出來。“假設我們有80個公司,原先就配備80個應付會計人員。實現共享后,我們就不再需要80個應付會計人員。此外,由于財務人員在FSSC中做的科目更加專一,因而他們的工作效率得到了提高。”陸玟妤說。

“當然,我們并不是為了裁員而建設FSSC。”許偉源認為,“FSSC的建立更重要的是進行資源整合和優化配置,通過共享中心的方式來激發財務人員的潛能,讓他們從低層次的工作中解放出來,提升工作效率和水平。”據了解,益海嘉里已經實施成FSSC項目的費用模塊,未來他們還將繼續實施應收應付(AR/AP)、總賬等模塊。FSSC的上線和應用,將使得豐益國際實現統一單據管理和審核規范化,將風險從只能事后彌補改善到事中監察、事前預測,有效提升風險管理水平。

陸玟妤向記者介紹,目前益海嘉里的FSSC設在上海。“未來,總賬的共享中心會設在上海,而應收、應付等科目的財務共享中心可能會設在其他二、三線城市。這樣可以降低人力資源成本。”

通過ECM打通全局

企業財務系統存在大量非結構化文檔,如各類單據的掃描件。在益海嘉里的FSSC項目中,IBM的ECM(企業內容管理解決方案)起到了非常重要的作用。2011年7月,益海嘉里選擇了IBM ECM中的ACM(高級案例管理解決方案)來搭建FSSC。ACM通過有效地管理財務相關的結構化及非結構化的文檔與影像,優化財務管理的工作流并完善規則。此外,ECM通過強大的集成能力讓益海嘉里的FSSC與SAP實現完美結合。

“流程改造需要通過技術手段來實現。”許偉源認為,“大型企業需要采用共享中心理念來梳理后臺流程。”據悉,ACM基于統一的平臺架構,通過集中式控制、分布式部署的影像中心存儲整個公司的財務文檔,支持所有財務相關的事務和靈活的財務工作流,并支持不同廠商的ERP產品。

“ECM已經成為豐益國際的一個重要戰略。”許偉源介紹,“豐益國際首先在中國實施ECM,是因為無論按資產還是收入計,中國市場都占豐益國際全球一半左右的份額,已經成為豐益國際的主要市場。在中國的ECM項目完成之后,我們會考慮將其移植到全球的平臺上,從而保證全球的ECM體系在技術、平臺、架構等各個方面都是統一的。”

讓IT與業務整合起來

許偉源不但是豐益國際的全球CIO,還是豐益咨詢集團的COO。豐益咨詢集團是豐益國際旗下企業,旨在為企業提供信息化咨詢和服務,讓企業的IT投資產生更高價值。許偉源已經擁有20多年的IT管理經驗。這些讓許偉源對IT和ECM有著深刻、獨到的見解。

“ECM是基礎性、底層、跨行業的應用。這意味著企業在用了某個產品后就很難更換成其他產品,否則要付出很大的代價,所以CIO在選型之前一定要想清楚要與哪個供應商合作。”

許偉源介紹,豐益國際全球的IT團隊有600多人,這個團隊被分為業務流程外包、IT規劃、SAP應用、非SAP的應用、IT基礎設施和系統軟件、項目管理、全球運維中心等7個部分。

“我們目前有兩個中心:一個在中國,主要服務中國地區;另一個在印度尼西亞,主要服務東南亞地區。考慮到時差的因素,未來我們可能會在非洲設立IT中心。它將服務歐洲和美洲地區。”許偉源補充說。

“如何讓IT產生價值,而不單純作為企業成本,是CIO面臨的最大挑戰。而IT部門要讓IT產生價值,就必須讓IT與業務整合。”許偉源說,豐益國際仍有很多底層工作要做,特別是對數據的管理,因為IT最大的價值就是數據。許偉源對記者透露,豐益國際最近可能會引入SAP HANA來提升數據的分析能力。

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【關鍵詞】戰略轉型;財務共享服務;中國電信;案例

一、中國電信的戰略轉型需要財務管理實施財務共享服務

中國通信產業發展迅速,但中國電信作為傳統的通信運營商卻發展緩慢,傳統話音業務日益萎縮、市場份額和業務收入方面增長緩慢,只有實施戰略轉型才是唯一出路。2005年,中國電信王曉初總經理提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略,通過實施固網智能化改造、智能光網絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施,使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力,實現了以轉型業務促進收入增長,以轉型業務保存量、以轉型業務搶占未來制高點的目標,戰略轉型經初見成效。2009年1月,中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照,實現了通信業務的全業務運營,更加快了從傳統基礎固網運營商轉變為現代綜合信息服務提供商。在移動互聯網為核心的競爭時代,中國電信提出在前幾年轉型的基礎上,推進適應移動互聯網時展要求的綜合競爭能力的第二次戰略轉型。要實現二次轉型,推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然,精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現財務體系、資源配置的優化,實施財務轉型,建立財務共享服務中心就成為必然選擇。

二、財務共享服務在中國電信戰略轉型的作用和價值

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家,90 年代開始推廣,21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義:共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略,這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣,設有專門的管理結構,目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。該業務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。財務共享服務中心(Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC)作為一種集中式的財務管理模式,適用于規模大、分支機構多、經營相對單一,業務規則流程可以標準化,總部對財務集中、風險管理要求較高的企業。中國電信歷經多年的發展,公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜,業務流程冗長、人員不斷增長,財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業務集中到一個新的組織機構(FSSC)中予以統一規范處理,達到提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶服務質量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業財務的綜合價值,更會推動企業的轉型進程。

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關鍵詞:財務共享;利弊分析;應對措施

為進一步適應經濟形勢新常態,滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要,從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發,順應互聯網+發展趨勢,積極建設和利用大數據平臺,實施財務共享平臺建設,并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際,就實施財務共享的利與弊進行分析:

1利

1.1可有效降低運營成本

財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞,究其原因,可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在:

1.1.1降低人工成本

傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制,造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后,可有效降低人工成本,實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面:首先,在資源、業務集中之前,雖然員工的工作量很有可能不飽和,但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后,不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員,一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務,從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次,實施共享服務后,業務操作得以精細化、標準化,甚至有的操作被極大簡化,因此,某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低,低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理,消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業,在規模經濟效應下,極大提高了工作效率,間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監督成本

財務共享服務,實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督,這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示,實施共享服務后,可在成本上獲得更多的節約,且隨著時間的推移,在不同發展階段成本降低幅度也各不相同:在啟動期,最為直接的成本降低是通過集中整合的方式,利用規模經濟減少多余的管理成本,該階段可實現10%~20%的成本降低;在成長期,通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐,實現標準化的服務,此階段可實現成本15%~50%的減少;在成熟期,通過長時間的運作,成本管理更為精細化,技術不斷創新,累計了豐富的管理經驗,共享服務中心走向成熟,最終達到“學習曲線”的后端。

1.2可提高服務質量和效率

共享服務中心以其專業化的服務,高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細,工作質量和效率將進一步提高。首先,共享服務的實施,對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范,對經辦人的要求統一,財務處理的口徑和尺度一致,最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎,財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務,同時聘請專業人士成為流程專家,持續優化流程、提高效率。其次,支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中,解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外,通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段,可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后,對業務人員推行績效考核,以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準,充分調動其工作的積極性和主動性,以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后,通過建立內部服務支撐體系,使得共享中心能夠及時響應前段要求,不斷提升客戶的服務滿意度。

1.3可提高經營決策水平

在實現企業價值最大化目標的驅使下,戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面,實施共享服務后,通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理,使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來,進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變,從價值守護到價值創造的轉變,可以為公司提供強大的分析和決策服務,以及豐富的決策信息,促進企業核心業務的發展,增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合,在決策時,充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐,從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心,推動公司有效利用管理會計,提升公司價值創造能力。

1.4可加速公司標準化進程

建立財務共享服務中心之前,各業務單位的資源是分散的,業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合,為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺,也為公司管控的統一奠定了基礎。(1)共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化,包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。(2)在流程整合、統一的過程中,同步明確出每個崗位的操作細則,確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。(3)財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,從而營造標準化的企業環境,加速公司的標準化進程。

1.5可有效規避經營風險

一是對業務流程整合設計時,在考慮簡捷高效的同時,更加側重風險控制的需要,所有業務流程均需滿足內部控制的要求;二是實施財務服務共享,強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務,通過市場價格參與服務外包競爭,也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務可能導致溝通不暢

財務共享采用的是遠程集中服務,因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務,涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面,溝通業務多,溝通范圍廣,遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區,財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時,可能會因系統不穩定,造成數據缺失或丟失的現象。

2.2因權責不清可能導致效率低下

以前由業務單位自行操作的業務,現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔,在該種模式下,兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾,進而導致系統效率低下。

2.3可能導致其他信息化資源閑置

財務共享服務系統是高度集成的信息系統,其將以財務核算為中心,涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后,絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現,若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接,則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置,造成資源浪費。

2.4可能會加大財務運行風險

實施財務共享服務,一方面,受各種因素影響,業務流程設計可能不夠嚴密、合理,存有漏洞,產生系統運行風險;另一方面,實施財務共享后,實質上是加大了對各業務單位的財務監督,各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督,個別單位可能會鋌而走險,通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用,進而產生經營風險。

2.5不利于財務人員的綜合發展

實施財務共享服務后,財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構,將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類,實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心,嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動;管理會計隸屬于業務單位,以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎,為單位經營決策提供相關信息。從形式上看,財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能,但從長遠來看,財務會計只會“記賬”,管理會計只能“分析”,直接導致管理會計與財務會計相脫離,不利于財務人員的綜合、平衡發展。

3應對措施

3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍

財務共享服務模式,適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務,其業務區域具有明顯的特征。相對而言,融資、投資、稅務籌劃等業務類型,就很難顯現財務共享服務模式的優勢,因此,需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外,還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限,以避免因權責不清導致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置

實施財務共享服務后,海量數據匯集于共享服務系統,且財務數據直接體現公司經營運行成果,系統運行的安全性及數據的保密性至關重要;另外,共享服務系統的設計與開發,應考慮兼容性與開發性,最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接,充分利用好現有信息系統,以減少資源閑置與浪費,實現資源優化配置。上述目標的實現,需借力于IT界精英的力量。

3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性

流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率,是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理,可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力,導致流程冗余,成本消耗加大,甚至無法實現系統配合等;二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大,新興業務也將隨之而來,應增強流程的擴容能力,以滿足系統處理新興業務的需要,避免因系統不完善導致新興業務處理不及時,進而影響公司利益。

3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題

(1)合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下,實施財務共享服務后,財務核算人員將得到極大釋放,需重點考慮該部分人員的轉型問題,如若安排不當,易帶來整個組織的負面情緒。(2)強化系統外相關業務的管理力度,最大限度堵塞管理漏洞,從源頭杜絕賬外資金的形成,規避財務與經營風險。(3)建立財務從業人員內部輪崗機制,實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。

作者:孔夢 單位:新疆財經大學

參考文獻:

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關鍵詞:監獄;會計信息化 ;財務管理

目前集團財務信息化已經成為企業信息化建設的中的熱點問題,而財務管理信息系統的構建已成為企業集團實現有效財務控制的一個關鍵環節。筆者認為,監獄系統可以通過借鑒其他企業集團財務管理信息系統的理驗,推進監獄會計信息化建設,以實現規范會計核算向強化財務管理轉變。財務管理信息化雖然是將信息技術引入傳統財務管理模式,但絕不是簡單地在財務管理中使用幾臺服務器和電腦,簡單地做個集成系統就可以解決的,必須對會計信息化的內涵進行深刻理解。本文對會計信息建設作相關的闡述:

一、會計信息化作用

建設會計信息化,實行會計信息集中管理,可以強化預算執行和資金的有效使用,嚴格會計監督,發揮會計的擴展職能。變預算管理的各自核算為“中心”集中核算,變分散會計監督為集中會計監督。監獄進行財務管理信息系統建設,主要的動因是要加強財務監控能力,規避財務管理的風險,使財務工作更好地為監獄中心工作發展服務。

會計信息技術運用,有利于靈活運用比較管理分析各類信息。當各類紛繁復雜的數據擺在那里的時候,大家可能無從判斷這個數據究竟意味著什么。但是當不同單位的同一組數據擺在面前時,大家就很容易看出不同單位之間的差異,看出哪些單位哪些方面還有潛力可挖。例如將每個單位的經費執行情況、生產項目經營情況放在一起對比,優劣對比不言自明,問題一目了然。信息化是幫助我們找出問題、摸清敵情、精準打擊的最好方式之一,這更有利于幫助我們快速地進步。比較管理很容易發現工作中所犯的錯誤,迅速停止錯誤決策,及時扭轉方向。

二、監獄會計信息化存在的不足之處

監獄會計信息化水平的滯后影響財務管理水平的提升和功能的發揮,主要表現在以下幾個方面:

一是監獄系統現有的財務軟件是以每一個獨立核算單位作為管理對象,是一種分散的管理模式,不能實現財務數據集中和共享,也無法進行上級單位對下級單位的遠程實時查詢和深入財務分析。省局和各監獄的財務系統之間,不能做到數據信息的有效傳輸和共享,難以實現規范化、標準化和統一化的財務管理。

二是財務軟件只是實現了以“電算化”為目的的基本核算功能,缺乏財務和業務流程集成化管理、集團報表合并、數據資源及時準確的挖掘利用以及預算管理、管理會計應用等更高層次的功能,不能有效避免財務管理中信息失真、信息滯后等問題,不能滿足監獄財務科學化、精細化管理的需要。

三是隨著信息技術的迅猛發展以及會計改革的不斷深入,監獄會計電算化的內涵已略顯單薄。一方面,部分原有電算化規章已執行多年,不能很好地適應會計信息化的發展要求,監獄經濟工作迫切需要更高、更廣、更全面的適用于會計信息化的指導方略,以全面實現會計管理和監督信息化,從繁重的事務中解脫出來,以更高的視野和全局角度,全面提升會計管理工作效能和水平。

三、監獄會計信息化建設的總體規劃

監獄財務核算主要分為部門預算經費與生產經營兩部分,部門預算包含了一級預算單位(省局)和二級預算單位(各省直監獄)的各類經常性經費與項目經費收支核算,生產經營包含了集團總公司和各監獄的子公司,而各子公司又有不同生產項目的廠隊。由于存在規模龐大,結構復雜,業務核算模式多樣等上述幾個方面的特點,造成了要以集團型企業方式的會計信息化建設時要比一般的單體企業困難得多。

會計信息化建更主要目的是利用信息化技術提高監獄系統的財務集中管理水平,包含著財務管理模式和財務管理手段的雙重革新。

監獄會計信息化建設的總體目標是建設基于先進財務管理理念,利用信息技術手段進行決策支持和實施有效控制的財務管理平臺,實現基礎數據規范化、業務流程規范化、管理信息可視化與透明化。財務管理信息系統需要集成的主要功能包括財務會計、全面預算管理、資金資產管理、損益核算、經營分析等,推進省監獄局和省直監獄兩級財務集中管理。

信息化的實現不可能一蹴而就,需要對關鍵點進行優化排序,分布實施:

第一階段:引入財務會計(總賬、報表)搭建起財務管理信息化基礎平臺,實現財務核算信息化。引入會計核算管理模塊及財務報表管理模塊,適應執行《預算法》、《企業會計制度》等的要求,規范財務會計核算流程和標準,實現集中核算、報表統一自動生成、財務數據共享、遠程檢查監控等基本功能。解決會計核算的合規性、真實性、準確性、及時性方面的問題,保證會計核算信息質量。主要實現的功能特點有:

一是會計核算數據實現了全省大集中。這種架構有利于系統的統一管理和控制,保證數據的準確性和完整性,也有利于與其他業務系統的對接。數據集中后,還能夠實現報表到賬簿、賬簿到憑證的穿透查詢。

二是提高自動化程度減少了人工干預。對于已有業務信息系統的專業收入盡量從系統中自動采集自動入賬,實現業務財務信息的一體化。例如:通過現金流量表項目與會計科目綁定的方式,自動生成現金流量表,減少基層財務人員的人為判斷。實現省級匯總報表的統一自動生成保證了基層企業報表的準確性和及時性。

三是進行財務管理的標準化和規范化工作,并固化到信息系統中提升財務管理水平。在信息化建設過程中,需同步修訂和制定會計核算、會計信息系統管理等相關會計管理規范。通過會計信息化建設規范核算單位設置,實現財務集中核算;統一會計崗位設置,規范了崗位權限;統一和完善會計科目體系,規范會計核算;統一輔助核算的內容和范圍,滿足了多維度會計信息的提供等方面的內容。

四是便于各監獄和子公司間數據對比。上下級以及同級間核算體系,比如統一主要科目的編碼規則以及輔助核算體系,成本費用與收入類科目要求規則和科目名稱及順序基本一致,其他科目至少一級科目一致,主要輔助核算設置盡力統一,方便高效生成合并報表,以及便于日后的數據攫取、分析與統計,有了統一的科目體系,就便于比較不同部門之間相同項目的執行情況。

第二階段:在第一階段實現會計核算數據集中的基礎上,對財務管理流程中其他環節實現信息化,優先考慮資金和資產管理的信息化,包括合同管理、固定資產管理、資金管理,實現固定資產的全生命周期管理,加強資金的集中管控和運作。最后實現全面預算管理、成本費用管理、業務財務一體化、內部控制管理、決策支持的信息化。

四、會計信息化建設可行性分析與管理實施

實現監獄會計信息化建設,從技術角度看是可行的,省局以及各監獄的局域網均可并入政法網,各單位都是使用“用友財務軟件”,可通過升級軟件版本以實現各單位財務賬套數據庫一致,這樣就基本符合會計核算數據集中的軟硬件技術基礎。本人認為,會計信息化建設應該是“三分靠技術,七分靠管理”,在會計信息化的規劃和建設過程中要做好以下工作:

1.把握好標準化和規范化這一前提和基礎

從某種意義上說,信息化就是標準化和規范化的構成和載體。只有通過財務管理標準化和規范化,建立科學合理的財務核算流程及集團財務集中管理與監控的模式,完善企業的內部控制制度才能實現全集團財務規范統一、核算口徑統一、信息采集來源統一,保障基礎財務信息的真實、準確、完整。

會計信息化工作首先必須關注并致力于標準內容和標準平臺的建設,對核算主體、崗位、會計科目、責任中心、資產分類編碼、業務種類分類代碼、產品分類代碼等的編碼進行統一和規范,并研究制定了具體的貫徹實施辦法,保證標準規范得到有效執行,為實現財務業務管理一體化奠定了基礎。集團企業財務信息化系統不同于傳統的核算型軟件,還要求集團建立健全各項財務管理制度主要包括建立健全會計核算制度、財務報表制度、內控制度、預算管理辦法、資金管理辦法、資產管理辦法等。

2.防止會計信息安全出現事故

會計信息化是基于計算機網絡來實現集中化管理的,大量數據在網絡上傳輸。會計信息數據庫、計算網絡等軟硬件故障有可能會造成系統中斷,會計數據丟失,由于全部數據是集中管理,及涉及影響面會很大。因此還要做好信息化建設相關管理制度與崗位職責的制定,明確數據備份方案、應急處理預案、系統管理分工、系統管理員操作規范及流程等,確保系統安全,以杜絕無意甚至惡意等行為造成的損失。

3.加大培養信息系統建設人才的力度

信息化系統的研究和操作都是由人來進行的,人才是財務管理信息化系統建設的最根本問題。因此,要建立完善財務管理信息化系統,必須大力培養信息化建設人才。在信息化系統的建立階段,需要兼備管理能力和技術能力的項目人員,這部分人員必須能夠深刻理解企業信息化系統的內涵,擔負信息化建設的規劃、管理、組織和信息化建設工作的具體實施。在信息化系統的決策運用階段,需要財務核心管理人員,負責會計數據信息分析工作。

參考文獻:

[1]胡爾綱,陳健編著:《企業集團財務管理信息系統的構建——基于中國郵政的案例研究》,《中國信息化管理》2010年19期.

[2]趙大河編著:《宜化集團財務管理信息化建設》,,2010-03-11.