導語：如何才能寫好一篇人力資源制度體系建設，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】企業 人力資源 薪酬體系

企業人力資源薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，21世紀人力資源管理需要從戰略出發，人力資源薪酬戰略性管理需要從多方面入手，薪酬管理的好壞對人力資源的結構優化產生重要的影響，企業發展戰略能否順利實現對企業可持續發展會產生重要的影響，在激烈的市場競爭環境下企業發展需要一定的條件，人力資源是企業最重要的資源，人力資源能夠發揮最大作用，企業的發展戰略和發展目標才能順利實現。企業在激烈的市場環境下，需要構建戰略性薪酬體系，才能解決現代企業發展過程中面臨的核心問題。

一、企業人力資源戰略性薪酬體系建設

人力資源管理是企業管理的重要組成部分，人力資源薪酬體系建設對企業可持續發展會產生重要的推動作用，戰略性薪酬體系建設需要在一定的條件下進行。在戰略性人力資源薪酬管理目標的作用，企業需要調整發展戰略，把企業的戰略發展與薪酬體系建設緊密結合在一起，形成動態作用機制，推動企業人力資源管理水平提高。薪酬體系建設逐步成為企業發展的重要杠桿，薪酬體系建設對人力資源發展具有前瞻性作用，對企業可持續發展產生重要支撐。企業人力資源薪酬體系建設需要從勞動補償和薪酬激勵等方面采取有效的措施，解決企業發展過程中的人力資源瓶頸問題，對核心人力資源形成會產生積極的影響。企業人力資源薪酬體系建設需要和薪酬政策結合在一起，引導企業進行內部人力資源改革，從而能夠確定人力資源基本流向，為企業整體發展提供重要的人力支撐。

二、企業戰略性薪酬體系建設的特點分析

企業戰略性人力資源薪酬體系建設需要突出自身的優勢和特點，戰略性薪酬體系建設在實施過程中需要突出系統性和前瞻性，保證人力資源薪酬結構更加科學合理，保證人力資源形成有效的競爭機制，實現公平性和競爭性的總體目標。

（一）從前瞻性特點角度分析

人力資源管理過程中需要從戰略性角度出發，確保薪酬體系建設能夠符合企業發展的需要，保證薪酬體系建設具有很強的前瞻性。此種前瞻性主要表現為人力資源發展需要滿足企業全面發展的基本需求，為企業全面實現效益提供重要的支撐。薪酬體系建設過程中需要采取有效的激烈措施，鼓勵核心員工和核心崗位發揮作用，讓每個員工都能發揮自身的優勢，把專業知識和經驗充分發揮出來，為企業提升競爭力貢獻力量。針對一般意義崗位員工需要對其建立完善的勞動補償機制，保證員工能夠得到有效的激勵。企業人力資源激勵過程中需要重點關注核心員工和核心崗位，企業核心競爭力的提升主要依靠核心員工和核心崗位，因此從薪酬管理角度看，需要把員工引向企業發展的方向上來，促使員工不斷的提升自己的潛質，因此企業薪酬體系建設和戰略性發展需要結合在一起，從長遠利益出發，保證人力資源薪酬體系建設具有前瞻性。

（二）從系統性特點角度分析

企業人力資源薪酬體系建設需要建立系統的評估機制，才能保證各項指標能夠科學合理。企業薪酬體系建設過程中需要擁有很強的系統性，其主要表現為薪酬體系的設計與實施需要和企業發展戰略緊密結合在一起，保證企業發展的各個階段能夠按照薪酬體系系統化要求進行處理，保證各個環節能夠有效的運行。企業薪酬體系建設需要和企業的經營狀況緊密結合在一起，一方面可以對企業未來的經營發展戰略進行總結分析，同時又能滿足企業當前規模發展的具體需要，對企業薪酬體系建設和規模膨脹都會產生的積極的影響，完善的系統化薪酬體系可以動態適應企業發展的根本需要，支撐企業實現戰略發展，保證企業各種效益能夠順利提升。

（三）從競爭性特點角度分析

一般性企業薪酬體系沒有與企業戰略發展目標很好的匹配，導致薪酬體系建設與企業發展沒有緊密結合在一起，對企業可持續發展和效益提升產生了重要的影響，在某個階段會阻礙企業的發展，有的情況下出現企業的核心人才流失現象。因此企業在發展過程中需要進行戰略性人才體系建設，把企業的發展目標和人力資源薪酬體系建設緊密結合在一起，形成一種動態聯動機制，從而能夠更好的保證企業的科學發展，發揮人力資源的作用，提高廣大員工的積極性、主動性和創造性，為企業跨越式發展提供良好的平臺。企業戰略性薪酬體系是針對企業發展戰略進行實施和設計的，可以有效激勵企業內部核心人才，提高核心人才的價值，推動企業的全面發展，戰略性人力資源薪酬體系建設對留住企業當前發展有價值的人員具有重要作用，尤其是對企業發展有重要價值的人力資源，如果這部分人才配置不合理，企業的發展會出現人才瓶頸的問題，對企業核心競爭力提升產生重要的影響，因此需要科學實施戰略性人力資源薪酬措施，提升企業的綜合發展水平。

三、企業戰略性人力資源薪酬體系設計模式

企業人力資源薪酬體系設計過程中需要對內堅持前瞻性和公平性原則，對外需要具有長久的競爭力，為企業可持續發展創造良好的環境。

企業發展過程中需要解決瓶頸問題，所謂的瓶頸就是制約企業發展的一些關鍵性因素，尋找企業未來發展的瓶頸可以更好的制定發展對策，從而能夠更好的培養瓶頸型人才，促使企業可持續發展。而企業人才的保留、獲取、培養需要完善的薪酬管理制度進行引導，因此建立完善的薪酬體系是保證企業可持續發展的重要條件，通常情況需要采取杠桿分析法和成功關鍵因素分析法對市場人力資源情況進行統計，每個行業都有不同的成功關鍵因素，需要根據行業特點制定成功關鍵因素考核機制，從而能夠更好的促使人力資源結構優化，保證人力資源管理效益最大化。企業薪酬體系設計過程中需要堅持內外結合的原則，對內需要體現公平性對外需要體現前瞻性，提升企業的長期競爭力，保證企業在復雜的市場環境下能夠順利調整發展戰略，解決人力資源瓶頸問題。

參考文獻：

[1]任華.競爭戰略的企業薪酬管理[J].才智，2011，（07）.

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關鍵詞：散貨運輸公司；體系建設；重要性；建設方案

針對公司在發展中所遇到的新形勢、新環境、新情況、新問題，審時度勢地不斷探索創新過程，提高體系建設的效率和功能。企業通過不斷完善內部體系，可以有效的提升管理質量，進而實現企業的穩定長遠發展。同時，當一個企業達到一定階段的時候，要及時找到適合企業發展的方向，并適時的吸取先進的管理理念和管理方式，開創自己的創新之路，所以加強公司的體系建設是提高散貨運輸公司競爭力的有效途徑。

一、散貨運輸公司體系建設的內涵

散貨運輸公司的體系建設指的是企業在管理體系、信息管理體系、人力資源等方面的制度建設。企業制定制度的目的是為了規范員工的行為，保證公司信息的安全，使公司內部活動有條不紊的進行，從而提高公司的經濟效益。

散貨運輸公司是從事海上散裝貨物運輸的企業，為客戶提供礦石、糧食、煤炭、水泥、化肥、硫磺等貨物的海上運輸服務。所以，信息安全、船舶、人力資源的管理非常重要。為了保障信息安全，防止信息的泄露和丟失，要根據實際情況不斷地進行風險分析、制定新的安全標準、實施安全標準、安全監控，這個周而復始的過程，才能確保信息安全的時效性，從而保護散貨運輸的信息資產，降低信息安全的風險。面對航運市場的變化，改善船舶管理的方式也是體系建設中不可缺少的部分。通過對管理方式的改革，提高船員、船舶、船隊的管理水平，保證船舶和岸上信息溝通順暢，船舶設備的優化，提高船運的效率和安全。

二、加強散貨運輸公司體系建設的必要性

2.1是提升管理水平，推動企業穩定發展的重要保障

散貨運輸公司想要是實現企業的發展戰略，加強管理是最重要的保障。通過加強企業的內部運行建設、工作流程的整合、工作方法的升級和企業的體系建設可以有效的提升企業的管理質量，推動企業發展。

2.2是提升企業創造力的前提

如果散貨運輸公司的內部體系建設存在不足，企業缺乏必要的制度創新，企業的發展必然會受到干擾。企業唯有結合自身發展現狀，并有目的的采納國外的先進經營理念，全力推動企業的體系建設。只有加強體系建設，企業才能保證站在較高的位置，去縱觀全局，把握復雜的市場變幻，在激烈的競爭中立足。

2.3是推進部門協作、創建和諧企業環境的前提

散貨運輸公司實施體系建設可以對現行的管理體系進行良好的補充和互補，實現完善現有制度的目的。通過體系建設可以有效的明確部門職責、形成統一協作的機制，有效的化解各部門間職責不清給內部管理和企業運營帶來的阻力，為構建和諧的企業環境打下了基礎。

2.4是提高員工技能、完善企業形象的根本路徑

散貨運輸公司實施體系建設，可以通過有效的培訓和宣傳手段，幫助員工進一步提升自身的職業素養和專業技能。保證其在相應的規范下實施作業，更好的為企業貢獻力量，創造價值。另外，企業體系建設中包含了關于企業員工激勵、考核和約束的相關制度，加強體系建設可以方便企業有效的監管員工行為，保證工作正常開展。

2.5是完善企業文化，提升企業競爭力的重要步驟

散貨運輸公司實施體系建設，可以保證企業在生產經營中加強經營理念的培育和對員工理念的灌輸，從而促進企業文化的完善。企業文化是企業在生產和經營中不斷形成的企業理念和規范。在體系的建設中，員工可以有效的將企業文化融會貫通，加以吸收成為自己的行為準則，提升了員工的主動性和企業管理的靈活性。加強企業的體系建設，可以有效的完善公司的各方面規章制度，幫助公司重新審視自身的不足，便于企業及時制定和更新現有發展理念，促進企業進步，提升企業的核心核心競爭力。

三、如何構建科學的散貨運輸公司體系

科學的體系建設是保持企業健康、穩定發展的前提條件。在其中，科學是最關鍵的。它指的是企業通過創新的經營理念、務實的管理模式，并有效的結合企業的發展現狀而制定出的公司體系。只有散貨運輸企業實現科學的體系建設才能有效的在市場中突圍，實現跨越式發展。散貨運輸企業的體系建設主要包括以下幾點：

3.1制定并不斷完善目標、確立職責和監管機制，是體系建設有效的前提

科學的體系建設機制包括了企業的財務、行政、業務、物流和人力資源的各個環節。通過制定各個部門的具體目標、確立企業戰略在部門中的具體戰略安排，進而完善各項規章制度，以實現激勵和約束員工、明確企業發展方向的目標。

3.2成立監督審核部門，完善對企業各個流程的監管

散貨運輸公司要保證制度在企業的體系中統一進行制定，對制度的范圍和使用權限進行詳細的說明，確保制度的合理、合情性。

3.3建立評估評價機制，及時更新體系建設

體系的建設是一個長期、不斷需要完善的過程，為了確保體系建設的有效性和可用性，企業要不斷結合內外發展環境實施評估、評價，以確保體系建設有效為企業提供發展動力。

3.4不斷堅持創新

在市場化進程不斷加快的大背景下，散貨運輸行業也面臨著越來越大的市場壓力。如何有效的在競爭中脫穎而出，成為每個散貨運輸企業需要面對的問題。創新是保持企業生機和活力的重要手段，它包括兩部分，一個是產品的創新，一個是經營管理的創新。在體系建設中，散貨運輸企業要不斷加強對企業經營管理的創新。通過創新能力的提高，企業的生產能力會大幅的提高，進而推動企業的全面發展。

四、總結

散貨運輸企業有著自己的發展路徑和特殊的行業背景，但是體系建設對于其依然是非常重要的。企業要想在市場中立足，首先需要從內部各方面著手，完善體系的建設。具體來說，企業要加強對業務、財務、人力資源、行政等各方面的體系建設。通過健全企業制度，構建企業標準操作流程，促進企業作業的標準化和規范化，推動企業朝向更高的方向去發展。

參考文獻：

[1]陳沿伊.長江散貨運輸運營組織模式研究[D].武漢：武漢理工大學，2008.

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一、實施背景

（一）建設國際一流研發中心的戰略目標為體系改革提出了方向和要求

作為承擔開發應用、試驗驗證、試飛取證和關鍵技術攻關等重大科技專項研究任務的S研發機構，必須在人才、技術、管理、平臺等方面形成國際一流競爭力。為此，S研發機構必須以波音、空中客車等世界知名航空企業和研發實體為標桿，以打造一支專業完善、梯次合理、經驗豐富的國際一流研發隊伍為目標，建立起既尊重民航產業人才成長規律、又符合組織戰略發展的現代人力資源管理體系。

（二）國家事業單位分類管理和人事制度改革為體系建設營造了良好環境

S研發機構屬于國家科研事業單位，觀念相對傳統保守，抵制改革與創新的思想因素和客觀障礙較多，缺乏改革創新的良好氛圍，僅依靠S機構自身，難以全面徹底地實現人事管理制度改革。國家的事業單位分類改革的提出和實施，為推進S研發機構建立現代人力資源管理體系營造了良好的外部改革環境。國家事業單位以轉換用人機制和搞活用人制度為核心、以健全聘用制度和崗位管理制度為重點，建立與崗位和業績掛鉤的薪酬管理制度和全員績效考核制度，推進人事管理制度改革，在一定程度上促進了S研發機構現代企業人力資源運行機制與管理模式的變革。

（三）S研發機構快速發展與人力資源管理能力滯后之間的矛盾為體系建設提供了內在動力

由于S研發機構內部缺乏規范化的基礎管理平臺，往往導致職責界定不清、流程運行不暢、制度執行不力等問題的存在。近些年，該機構依托國家科技專項的扶持取得了長足的進步，但其傳統的人事管理體系卻不能適應自身快速發展的需求。這主要體現為：在用人機制上過于注重員工身份與資歷；在分配機制上過度倚重行政級別和職稱；在業績考核上缺乏統一標準，平均主義、“大鍋飯”仍然存在；在發展機制上，缺乏多樣化的職業路徑，行政職務晉升仍是員工職業發展的主渠道等。這些問題的存在，已經成為S研發機構持續快速健康發展的主要瓶頸。

二、切入點、整體框架與工作思路

（一）切入點

現代人力資源管理體系涵蓋內容眾多，各職能模塊相互關聯，而人力資源改革又是牽一發而動全身、且相當敏感的管理變革。因此，選擇既能保障體系建設整體性和有效性，又能兼顧后續優化工作的切入點，將直接影響到體系建設的成效。為此，S研發機構人力資源部在進行實地調研的基礎上，分析和提煉出員工反映的主要問題，諸如：（1）每天很忙卻不知道忙什么，今天不知道明天該做什么（2）不知道忙的意義，為什么忙（3）每天任務多以領導布置形式下達，遇到事情卻不知道該找誰決策（4）能者多勞，多勞卻沒有多得，干得多、干得好得不到適時認可；（5）制度越來越多，事情越來越多，協調越來越難，整天身陷各類會議等等。通過分析發現，S研發機構人力資源管理的矛盾與問題主要集中于分配、績效評價、公平待遇和員工發展等領域。為此，該機構在進行人力資源改革時，選擇職位（Position）、薪酬（Pay）和績效（Performance）管理改革（即“3P”活動）作為體系建設初期的主要載體，并據此構建了該機構的正向循環系統（見圖1）。

（二）整體框架

S研發機構現代人力資源管理體系建設框架以宏觀決策層面的組織戰略為輸入條件，經過微觀執行層面的“3P”活動轉化為實際組織績效，并評估組織戰略目標、使命和愿景達成程度，為未來的戰略調整、結構重組提供參考，從而形成完整閉環系統。該模式以組織戰略為中心，抓住“職位”和“人”兩個基本點，協調與整合人力資源管理的實踐活動，從而產生聯動效應。

（三）工作思路

S研發機構以“3P”為突破口，緊緊圍繞科技開發應用和能力建設這一中心工作，以“工作分析、職位設計、競聘上崗、以崗定薪、按績取酬”為工作載體，按照先試點、后推廣，先職能機構，后研發單位，規定里程碑事項、不限具體操作進度的原則，按照“邊開展、邊協調、邊總結、邊深入”的思路，穩步推進、有序進行，在處理好中心工作與體系建設、現在狀況和長遠發展、劇變和漸變、原職位和新職位等“四個關系”的前提下，實現“職位分層分類、薪酬公平合理、考評科學靈活”的體系建設的初期目標。

三、具體舉措

（一）分層分類的職位體系管理

職位體系是組織成員要完成的各項職責和任務的集合，也是現代人力資源管理工作科學化的基礎。分層分類的職位體系建設，即通過基于工作分析結果的職位序列設計、職位等級（職級職等）劃分和規范的職位描述，使得機構內每個職位具有清晰的職責任務、工作目標、考核標準、任職資格認定標準和明確的內部發展路徑。

1.多方式開展工作分析，梳理工作條目。S研發機構在《工作分析調查問卷》（PAQ）基礎上編制了《部門工作項目問卷》，調查現有工作內容。同時通過訪談領導，填寫關鍵崗位工作日志，分析兩款型號飛機工作分解結構（WBS）內容，以期獲取完整的工作內容、員工建議增刪的工作內容和后續階段需要發展的工作內容（在型號研制的預發展、工程發展和詳細設計等階段，工作內容存在差異）。經過上述程序，S研發機構整理出15840條管理部門工作條目，8萬余條科研部門工作條目。在工作分析過程中，人力資源部還依據跨專業領域（跨專業組）、專項性、單項性和輔標準初步評估了工作條目難度，明確了條目之間的工作關系和完成這些活動所需儲備的人、財、物等資源條件，為職位設計、評估提供基本素材。

2.自下而上設計職位，明確職位層級與價值。按照分類管理、按需設崗、相對獨立與有效銜接業務流程的設計原則，S機構首先將職位統一劃分為經營管理、職能管理、型號管理、專業技術和技能操作等五大序列；然后將工作分析中提煉出的主要工作內容，整理歸納成某個序列中某一職位的任務和職責并確定好職位的名稱，界定好任職門檻及工作關系，形成《職位說明書》，使得員工對崗位應承擔的職責、能力要求有著清楚認識。同時，為了將職位工作落到實處，S研發機構還組織編寫了技術設計規范、職能管理規范和《管理人員基本功訓練大綱（試行版）》、《民機設計人員基本功訓練大綱（試行版）》等制度文件。此外，S研發機構采用較為通用的要素評分法，從知識與技能、影響/責任、解決問題/決策、行動自由、溝通技能、工作環境等六個方面對典型職位進行評價，每一要素又被細分為A-G七個內部等級，并定義各等級判別標準，從而構成職位評估框架，并通過專家背靠背評分，統計計算后最終形成涵蓋所有序列、縱向分為35個職級的職位體系。

3.結合實際組織人職匹配。為減少分層分類職位體系的實施阻力，S研發機構在人員配置上允許部門領導推薦、雙向選擇和競聘上崗相結合的配置方式，并逐步過渡到全員全崗競聘上崗，實現人崗匹配、能崗匹配，從而推動事業單位身份管理到職位管理的用人機制轉變。

（二）科學靈活的績效管理

S研發機構通過績效目標與計劃制定、績效輔導與考核、績效反饋和績效結果應用的閉環管理，將公司年度責任目標層層分解，逐級傳遞到部門和個體，實現戰略目標引導員工行為，員工績效促進戰略目標的良性循環。

1.采用多級計劃工作會議形式實施目標管理。S研發機構采用關鍵績效指標（KPI）思想，圍繞型號研制、能力建設和綜合管理中心工作，自上而下編制年度責任目標和任務。首先將年度計劃以責任書形式確定，并在年初計劃工作會議上與各部門簽署經營責任狀，分解到部門；然后再通過部門內部計劃會議落實到具體職位和員工身上，并實行可視化管理，加強計劃的動態管理和預警機機制。在績效目標制定過程中，S研發機構非常關注內部溝通機制和員工承諾，各級管理層積極與員工溝通組織要求、期望，以期形成員工理解、雙方認可的工作表現契約。在編制年度責任目標前，會自下而上征集建議和召開專門研討會。部門在分解個體級績效目標時，也會盡量使考核任務滿足SMART特點，即具體的、可衡量的、可實現的、有結果的和可追溯的。

2.推行基于目標分解和職位職責的二維全員績效考核。S研發機構針對研發類員工需求層次高、科技素質高的特點，采取較為民主的形式輔導、監控績效計劃的執行。在明確員工職位及職責后，S研發機構積極落實有關中央企業全員業績考核工作指導意見，推行“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區、獎懲有依據”的二維錨定評估方法。績效考核內容包括員工工作業績與行為表現兩維度，前者主要考核計劃目標完成情況，以量化考核為主；后者主要考核員工工作態度、團隊合作、學習力和質量檔案等，定性與定量考核結合。依據工作業績和行為表現兩個維度，員工考核結果被分布到15個績效區域，每個區域對應不同的績效系數，區域內員工數量比例有硬性限制。

3.基于績效反饋面談實施員工能力管理。S研發機構績效考核結果除用作月度、年度獎勵和職位晉升外，還是制定員工個性化培訓計劃、職業發展和能力管理的重要依據。S研發機構將績效反饋談話制度化，要求在每季度必須與直接下屬就季度績效表現、能力優勢與短板，職業發展與培訓等至少溝通一次。

（三）公平合理的薪酬管理

薪酬管理是對組織薪酬水平、結構、定位、形式等機制的設計，是吸引、保留與激勵員工的關鍵手段。對此，S研發機構的改革措施是：

1.提升收入分配內部公平，加強薪酬的激勵作效應。S研發機構推行崗位績效工資制度，并以職位等級體系為基礎建立了崗位工資單元。崗位工資依據薪級確定，共分為35個等級，每一薪級中，以基礎薪值為中位值又分成3檔薪等，以保障薪酬制度的彈性并滿足當前薪酬差異實際情況，相鄰等級之間工資標準實行等比級差，適度重疊。利用績效工資反映員工的個體貢獻差異，突出激勵功能，并通過評價考核予以兌現。建立薪酬晉降級機制，即當年員工因績效表現卓越且獲得年度晉級指標時，工資在下年度晉升一級，反之則降低一級。

2.提高薪酬整體水平，加強薪酬外部競爭力。S研發機構崗位工資水平以高科技行業為參照系，并合理設置不同職級職位的薪資級差，以突出保障功能和激勵功能。績效薪酬水平高低則主要依據員工實際工作業績和企業本身的價值增加水平（EVA值）決定。自2009年6月啟動體系建設工作以來，S研發機構人力資源管理主要工作的制度化、規范化和科學化水平得到較大改進，內部管理能力不斷提升。清晰明確的職位體系以及相應說明書和流程規范，為履職者提供了清晰、有效的“工作地圖”。從體系建設期初員工“不知道忙什么、為什么忙”逐漸向“有計劃的忙、有目的的忙”轉變。身份管理轉為職位管理，職位等級可上可下的用人機制，增強了員工危機感，從“要我做”逐漸轉向“我要做”，履職自覺性、責任心和創造性不斷提升，工作效率和水平明顯提高。

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關鍵詞：人力資源管理 體系建設 企業發展 同步性 超前性

自上世紀90年代中期，人力資源管理逐步被引入到企業發展軌道中，到目前為止，應該說是已經上升到了一定的認知高度。但很多企業對人力資源管理這一概念還處于相對模糊狀態，認為人力資源管理就是以前所說的人事管理，把人力資源管理者單一的定位成為人事管理者，即處理一些例如招聘、薪資核算、檔案管理等保守、被動的行政事務，而導致出現種種用人方面的困惑和現象。

究其原因，就是因為我們并未學會如何運用人力資源管理，或者說是不甚明白人力資源管理這幾個字的真正含義。真正的人力資源管理部門是以企業發展戰略為依據，通過完成企業的發展目標、經營理念、產業結構布局、經營方向的確立等要求，豐富和發展自身功效功能的一個部門；是一個配合企業高層為了完成企業發展戰略而工作的決策型服務部門。它的職責不僅是處理各類人事事項這個初級階段任務，而更應該是一個企業人才管理者和企業變革的推動者。它的終極目標不是創造企業價值最大化，而是創造人均價值最大化。它是通過為企業挖掘優秀人才，將生產力諸多因素當中最為積極最為活躍的第一資源因素——“人”培養出來，使每一位員工都能在最合適的崗位發揮出最高強的生產效率，從而為企業創造最高值的經濟效益的一個引導型服務部門；它是通過各種多樣的方法和模式將企業的發展戰略與其自身的發展相結合，將其自身的管理與企業發展形成一個流暢的具有同步性又有超前性的閉環模式的一個企業核心服務部門。只有是這樣的定義，才能讓企業中人力資源的管理及發展從相對被動跟進狀態中脫離出來，充分發揮其真正的功效和功能，成為一個積極的、有策略性和前瞻性的管理體系。

我們現在面對的是一個全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才的競爭更是重中之重，而完成此項重任的就是人力資源管理。人力資源管理的實質就是緊密圍繞企業的核心能力制定其工作重點。一個企業的核心能力就是它的核心業務。讓企業在不同階段內不同的核心業務充分發展，其關鍵步驟及重要保障就是合理調整并體現員工的核心素質、核心行為及核心價值。它需要一個非常完善的管理體系與之相配。換句話說，只有人力資源管理體系建設與企業發展達到同步和超前的合理匹配的時候，人力資源管理才真正發揮出它應有的功效。

人力資源管理體系的建設和企業發展階段一樣，也有著創立初期、發展中期和成熟期三個階段。其在每一個階段的職責和要求亦不盡相同。

在體系形成初期，人力資源作為“治人”部門，通常只涉及員工的合同檔案歸檔、社保關系辦理、需求人員招聘、薪資績效核算等傳統行政事務的處理，屬于原始數據積累階段。這個時候，它的職責更傾向于具體化和準確化。

待體系得以初步形成后，即作為人力資源體系發展中期，人力資源開始著手進行崗位職責設定、績效指標設定、薪資規劃設定、員工培訓等相對積極的行政事務處理，從“治人”過度到了“理人”。但由于這些工作還是以企業需求為直接導向，因而只能是在有需求后才制定出相應的規章制度。只是在這個階段，人力資源已經從被動跟進開始逐步變化成為同步進行，人力資源開始形成自有的管理模式和運行模式，他們會通過規劃、整合和激勵等手段，調解矛盾和沖突，調動員工積極性，已達到企業發展要求。這一階段的職責以數字化和量表化為主。

形成體系后，人力資源開始通過調控、優化和開發等方式，科學、合理地對員工進行一對一動態管理。這個時候，應該說是已經進入到了人力資源管理的成熟期。因為在這個階段，人力資源已經可以擺脫企業需求這一唯一指定目標，而開始通過挖掘和發揮每一個人的特性和潛能制定其與企業發展相匹配的“用人”之道。通過提升每一位員工的精髓之處，將前期形成的具體化、準確化、數字化和量表化轉換成為圖標模擬分析，真正達到“以人為本”。

人力資源管理體系的建設按照企業發展的不同階段又分別有四個“自我”模式，即“自我診斷”、“自我治療”、“自我保障”和“自我造血”。其中，前三個“自我”模式是和企業發展同步的，最后一個“自我”模式則屬于超前于企業發展。

前三個“自我”模式通過人力資源設立規章制度、對員工進行培訓或輪崗，修訂績效考核指標等手段和方式，緊密圍繞在企業發展周圍，以滿足企業發展為唯一需求點，按照企業發展的步伐和要求，發展和完善自身的體系建設。主要功效用于處理前述七種現象中每一個現象的前半部分，屬于被動發展，它的時間點一般處于自身發展的初期和中前期。

最后一個“自我”模式則是人力資源通過人才隊伍的梯隊建設這一手段和模式，對企業部分核心員工進行核心行為和核心價值的理念引導，利用薪酬階梯發展、員工職業規劃、后備人才儲備等手段和方式，通過增強他們的分析能力、影響能力等相關領導能力而增加公司收益，以使企業得以平穩拓展市場份額和占有率。這種模式的開展，將是以引導員工工作理念為主要需求點，結合企業發展戰略部署，超前于企業發展步伐，形成人才自主掌控的高端領導形態。只有讓這個模式成功運作，才能解決前述七種現象中每一個現象的后半部分，讓人力資源管理體系真正進入到主動發展和引導發展階段。

一個企業能否形成成熟的人力資源管理體系，將人力資源管理與企業發展切實達到同步與超前的完美配合，不僅與企業高層領導對企業人力資源管理部門的定位或者說是他的管理理念有著重要關系，更取決于企業人力資源管理部門的專業與否。人力資源管理是否專業，除了要看人力資源管理者的專業知識和管理經驗，更重要的是要看其是否真正融入到了企業業務發展軌道中。因為所有的管理都是通過實踐認證，所有的理念也都是通過實踐檢驗的。

人力資源管理體系實際是企業航行的副舵手，它在企業發展的同時，通過熟悉各項業務，熟悉每個流程，熟悉所有難點和重點，熟悉一切和企業效益相關的各個模塊，進行最基礎的數據積累和多方面多層次的反復溝通，制定合理有效的臺階式工作流程；通過收集整理員工各項信息，包括基礎信息、在職信息和離職信息，對員工發展路徑進行匯總和初步分析；通過收集整理企業發展每一階段的成敗得失，了解企業每個部門在當期的變化和產生的影響，修訂崗位職能和組織架構，發展自身的構架體系。

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企業管理者應充分應用保健因素手段，調動和保持員工群體的工作積極性、主動性和責任心，最大程度防止員工產生厭煩或不滿情緒。但此目的達到后，又面臨著不能產生更高效的生產力等問題。而此時，激勵因素的介入，則可能將人們更好的工作狀態激發出來，使之取得更大的工作業績。由此可見，雙因素理論無論從哪個方面出發，都要求企業管理者務必充分發揮出工作本身對員工群體的價值指導和激勵促進作用。

2當前恩施州供電企業員工管理的成績與不足

當目光回到恩施州供電公司，再來審視雙因素理論究竟是怎樣在企業員工管理中發揮作用的。

2.1恩施州供電企業員工管理的成績

近年來，該公司體制機制正逐步發生著重大變革，特別是自2012年以來，公司以推進農電體制改革為重點，以“強基礎、建體系、促對接、保和諧、提素質”為主線，扎實開展了規劃計劃管理、勞動用工管理、收入分配管控、教育培訓與人才培養、信息系統建設、社會保險管理，不斷加強自身隊伍建設，順利完成州農電體制改革各項工作任務，系統人力資源管理水平得到有效提升。由湖北省電力公司“代管”變為“直管”體制后，該公司繼續夯實系統人力資源管理基礎，有序推進“三集五大”體系建設，為實現人力資源集約管控，達到“六統一（人力資源規劃和計劃統一、機構設置和人員編制統一、勞動用工制度統一、薪酬福利制度統一、績效考核制度統一、人才培養和開發統一）和實現“管理接軌、政策對接、文化融入、創新發展”目標提供堅強組織保障和人才支撐。這主要表現在：①高度重視物質保健因素，提升企業經營業績，努力提高員工工資，還根據實際制定出加強員工薪酬管理的制度辦法，對員工勞動給予合理報酬，薪酬發放公正、公平、客觀，滿足了員工的保健因素；②努力營造良好的工作環境，建設“和諧恩電”氛圍，盡可能為員工創造和諧的工作氛圍，給員工更多人文關懷；以員工為中心設計工作重點，使員工工作多元化、個性化、豐富化；③以“國家電網”品牌傳播為推手，構建“以人為本”的企業文化；④按照不同時間節點和員工情況開展人員清理，建立詳細的人員臺賬，人資信息管控有力；⑤根據“三集五大”體系建設要求，梳理公司人力資源配置現狀，學習國網公司勞動定員標準精神，啟動標準體系建設工作；⑥完善競爭上崗機制，完善員工勞動合同簽訂并規范社會化用工，規避用工風險；⑦對企業負責人及各單位、各部門開展年度業績考核，按照考核結果兌現績效薪金；規范業務流程，員工崗位與薪酬調整需從線下和線上進行業務變更申請，薪酬福利也實現了有序對接，規范了福利性補貼的發放管理，并健全了員工工資收入臺賬。

2.2恩施州供電企業員工管理存在的問題

①“三集五大”體系建設逐步推進，但公司人力資源管理業務尚不能與湖北省電力公司實質對接，工作不能滿足省公司業務要求。②隨著體改上劃，公司系統自收自支事業編制退休人員養老保險的移交、繳費問題以及“農電工”社會保險的轉移問題，還需省公司與人社部門協調解決。③企業結構性缺員問題突出。公司基層員工年齡偏大，新招聘大學畢業生多數是專業管理人員，不能滿足基層一線生產需要。④基層單位高負荷的勞動，較省內其他地區偏低的工資水平，使一線員工不堪重負。⑤部分工種效率至上，忽視了員工的權利和發展，抹殺了員工個人生活。⑥過于分工精細，使部分技術崗員工局限于固定的簡單工作流程中，缺乏工作成就感。人際關系冷漠等現象也使員工沒有歸屬感。筆者認為企業在員工工資刺激等保健因素和員工工作成就感等來自工作本身的激勵因素上均有成功實踐。但具體細節上又有需改進的地方，特別是企業處于改革發展階段，更要處理好以上兩種因素間的關系。

3雙因素理論對恩施州供電企業員工管理的啟示

篇6

一、電力企業人力資源培訓存在的問題

1.培訓制度不完善

電力企業人力資源培訓過程中沒有建立完善的培訓制度，不完善的培訓制度使培訓執行起來缺乏必要的依據，而且對于培訓結果也缺乏評定的依據，導致培訓工作效果不明顯，而且培訓過程中沒有明確的目的。

2.管理體系不健全

新時代條件下，需要有新的管理體系，然而電力企業在管理過程中沿用的還是舊有管理體系。即使有更新，也只是更新了其中一部分，這種管理體系不健全造成了培訓形式化，缺乏實質的內容。特別是一些實踐性的培訓往往因為管理體系的不健全，造成了培訓過程中人力物力的浪費。

3.培訓資源體系建設不夠高

培訓資源體系需要了解到電力企業員工的需求，特別是一些比較前沿的資源，而且這些資源需要符合電力企業的實際情況，但是在實際的培訓過程中，培訓的資源體系較低，不僅是培訓內容，在培訓的形式上也是傳統的授課方式。

4.考核制度不健全

在培訓過程中參加培訓的人員由于沒有健全的考核制度，使部分培訓人員心理松懈，沒有重視培訓的重要性。然后在電力企業員工培訓結束后，對培訓結果缺乏健全的考核制度，使所有參與培訓的人員之間差異不明顯，在實際工作崗位中發揮的作用也不大，這種培訓是沒有實際意義的。

5.培訓成果難以鞏固

培訓是為了提高電力企業員工的文化水平、專業技能、思維方式，從而提高電力企業的核心競爭力，而且培訓結束需要一定的實踐去鞏固培訓成果，但是參與培訓的人員在培訓結束后沒有鞏固的意識，而且對培訓技能不夠完善的地方也沒有采取措施進行一步的鞏固。

二、提高電力企業人力資源培訓的策略

1.明確電力教育培訓的意圖，做到心中有數

電力教育培訓作為提高電力行業工作人員專業技能和文化水準的一個有效途徑，旨在通過培訓為公司培養一批高級管理人才，依靠這些工作人員，在小的方面，將公司的電力行業推入市場，擴大經營，使公司利潤不斷上升。大的方面，將中國的電力產業帶上一條新道路，讓參與培訓的人員知道公司在未來幾年的計劃，這也可以成為員工職業生涯規劃的一個參考，公司的大計劃加上員工自身的小計劃，這種培訓就會變得更具有吸引力，為員工實現自己的小計劃奠定了一個基礎，這種互惠互利的培訓更具有實際意義。不管是從電力企業的角度還是企業員工的角度，對于電力企業的培訓活動一定要有一個明確的認識，通過這次培訓，對企業要達到什么目的，企業員工應該有哪些收獲，這些都要做到心中有數。企業在安排培訓的時候也要有針對性，這種針對性包括培訓內容的針對性同時也包括接受培訓的人員，對不同層次的人員培訓要選擇不同的內容。這樣才能使培訓切實有效，同時在培訓中每個人也都能對自己進行正確的定位，這樣的培訓才能促進企業長遠發展。

2.扎實開展業務工作，促進培訓效果轉化

傳統的培訓業務流程重于形式，而且在開展過程中有較多問題存在，這種流程都是在領導的安排下進行培訓，培訓內容過于理論化，同時在培訓中也存在有不公平性，有些人可能就沒有參加培訓的機會。真正的培訓要具有目標性和公平性，開展業務工作就是將流程中出現的問題及時解決，對培訓流程進行改革，并且增加培訓過程中員工的自主性，在員工要求的條件下，再經過進一步審核，根據員工實際情況有針對性的開展培訓工作，從而提高員工培訓的有效性。此外，在員工工作流程中，通過扎實開展流程工作，可以將培訓內容具體應用，提高了培訓效果的轉化。

3.在管理培訓過程中不斷創新

傳統的管理培訓只是為了提高工作人員的技術水平、提高生產效率，但是當前社會條件下，人員都在向多元化方向發展，特別是電力企業要想在行業競爭中立于不敗之地，就需要多元化發展，所以在培訓內容上也應該有所創新。在網絡信息如此發達的時代，培訓人員工作比較忙碌的條件下可以通過網絡課堂進行培訓，而且培訓內容除了最基本的技術，還應該涉及管理、服務、銷售以及效益最大化等，并且要求培訓機構做好售后服務工作，保證培訓工作的有效性，這些都應該在創新培訓過程中有所涉及。

4.加強培訓制度建設

制度是作為一種規范企業員工行為、明確員工工作并促進企業發展的重要依據。加強培訓制度建立可以從以下三個方面考慮。建立相應激勵制度，調動員工積極性。電力企業員工在電力企業中發揮著重要作用，建立激勵制度可以調動企業員工的積極性，從而更好地為企業發展努力奮斗。建立教育管理培訓制度。教育管理培訓制度一方面可以規范參與培訓人員的行為并增強培訓意識，另一方面該制度可以保障員工參與培訓的權利，有利于企業的良好發展。實行培訓責任追究制度，企業最高領導作為培訓的直接責任人，需要全面的對培訓負責，這樣不僅可以保證培訓效果，而且強化了不同階層管理者的責任意識，保證了各項工作的順利進行。

5.培訓管理體系建設

培訓管理體系建設可以從兩個方面去實現。建立層次清晰，責任明確的培訓新體系。培訓新體系有利于明確不同部門的權利和義務，便于培訓工作的執行，真正做到有法可依，具體的培訓體系中各部門的職責應該包括公司教育培訓委員會職責、公司人力資源部職責、公司教育培訓中心職責、各基層單位職責、基層班組職責等。規范培訓過程管理，全力保證培訓考核質量。加強過程的動態管理，便于及時了解培訓進展，做好培訓計劃的變更和完善，具體的首先需要開展培訓需求調查，明確不同階層員工的培訓需求，從而有針對性的編寫培訓計劃；其次科學制定培訓計劃，確保在人力物力資源最小化的條件下實現培訓工作的順利開展；最后需要嚴格組織培訓實施，根據制定的科學培訓計劃做好實踐活動，并在實踐培訓過程中根據時間情況相應做出調整。此外還需要加強培訓考核評估，培訓的效果需要通過考核評估去實現，做好培訓考核評估，可以及時的了解培訓的成果，并根據個人表現的不同，合理分配崗位，真正的體現考核評估的價值。

6.提高培訓資源體系建設

提高培訓資源體系建設需要各方面的共同配合，資源體系建設不僅可以發現企業中存在的問題，而且可以根據企業的自身條件以及未來發展方向開展培訓工作，具體可以從以下兩點論述。加強教育培訓隊伍建設，提高培訓工作水平。電力企業培訓需要建立自己的培訓機構，而且培訓機構的所有工作人員必須具備足夠的工作能力，只要在培訓機構能力水平與當前社會需求相吻合時才能幫助企業培訓出合格的人才，具體的就是強化培訓管理隊伍建設并加速師資隊伍建設。運用科技教學手段，提高培訓實際效果。當前信息化的發展為培訓工作提供了一個平臺，運用科技實施培訓，需要加強標準課程開發，然后在標準課程的基礎上提供更高層次人員學習進修的內容。

三、結語

篇7

公司內部人力資源市場工作描述

立足公司人力資源現狀，我們以勞動定員和人力資源需求預測為基礎，以盤活存量、優化配置、健全機制、集約提效為目標，結合“三集五大”體系建設，形成“1336”總體工作思路和建設目標，即：構建1個平臺（公司內部人力資源供需平臺），建設3個體系（組織、運行、保障），實施3項激勵（培訓考核、薪酬激勵、生活補貼），推行6種方式（崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用、掛職鍛煉、組織調配），持續優化人力資源配置，加快形成統一規范、職責清晰、流動有序的內部人力資源市場，促進各類用工的優化配置與高效利用。

建設內部人力資源市場的具體實踐

建立“制度化”保障，構建人員流動常態機制

通過建立內部人力資源市場的組織、運行及保障體系，完善人員流動的政策指引和制度保障，促進了員工的有序合理流動，優化了現有人力資源配置。

一是建立在公司領導下的各單位為主體的分層級管理架構，公司總體組織協調內部人力資源市場工作，統籌配置人力資源。各單位根據管理要求建立健全組織管理體系，成立內部人力資源市場建設領導小組，負責建設和運營本單位人力資源市場，組織內部開展人力資源配置工作。

二是制訂出臺內部人力資源市場建設方案和暫行管理辦法，加強人員流動的政策引導和制度保障，通過規范市場運行規則，明確市場運行流程，規范人力資源配置方式，初步建立內部人力資源市場運營機制。各單位結合崗位和人員特點，制定具體實施細則和相關管理制度。

三是建立內部人力資源市場考核機制，引入單位內部專業配置均衡度指標和跨單位（地域）人員流動貢獻度指標，全面監督管控各單位內部人力資源市場建設及運營管理狀況。將超缺員及用工結構優化、內部市場配置等情況與“三定”管理、用工計劃、畢業生招聘等工作有機結合起來。對工作成績突出的單位和個人給予表彰，對任務落實不好、存在嚴重問題的進行通報批評。

四是完善市場建設激勵機制，對超缺員解決較好的單位進行激勵，對支援艱苦偏遠地區生產建設的人員給予補貼，對待崗人員實行上崗培訓和考試考核。組織各單位結合自身實際，研究制定激勵措施，加強內部市場人員的管理和培訓，拓展全員績效考核結果在市場配置中的應用，提高對市場的保障支撐作用。

推行“多樣化”舉措，助力員工優化配置

通過推行崗位競聘、人才幫扶、勞務協作、臨時借用、掛職鍛煉、組織調配6種配置方式，豐富員工流動途徑，探索跨地區、跨單位、跨專業的人力資源協作和配置。

一是規范人員“硬流動”方式，明確組織調配、公開競聘實施要求及流程，管理崗位、技術崗位和生產崗位補員可以通過組織調配或崗位競聘方式進行人員補充。由低層級崗位調整到高層級崗位、由基層單位調整到管理機關的，一般均應以崗位競聘方式通過考試考核擇優錄用。

二是推行人員“軟流動”配置，實現人力資源共享。規范掛職鍛煉、勞務協作、臨時借用及人才幫扶等配置方式的適用范圍、基本要求和實施流程，明確各單位可結合實際情況選擇合適的配置方式，有效管理和配置現有人力資源，實現人力資源的充分共享，降低人力資源管理和使用成本。

三是研究制定超員崗位人員優化流程，通過“選（選拔）、爭（競爭）、育（培訓）、流（分流）”4個環節，有序實施6個步驟（組織選調―公開競聘―競爭上崗―轉崗培訓―待崗培訓―人員分流），明晰超員單位、崗位人員優化分流路徑，引導超員崗位人員向缺員崗位流動，進一步均衡內部人力資源配置。

四是通過引入競爭機制、加大績效考核力度等方式，使發展意愿強、崗位能力突出、工作業績優秀的員工得到合理的待遇和更多的發展機會。對不能適應崗位工作要求或考核不合格的人員進行轉崗培訓或進入內部人才市場待崗安排，形成崗位能上能下、待遇隨崗變化的動態管理機制。

依托“信息化”建設，實現流動全過程管控

依托國網公司統一建設的內部人力資源供需平臺，實現對各單位人力資源優化配置的全過程管理和監控，動態把握內部市場變化趨勢。

一是組織各單位詳細分解定員，建立超缺員信息庫。組織各單位從機構、專業、崗位等維度分解定員，分析“顯性”超缺員現狀。綜合考慮員工年齡、學歷、技能、崗位匹配度等能力因素，設置超缺員權重系數，合理分析“隱性”超缺員現狀，確定人力資源實際需求。

二是常態化開展人力資源現狀分析，分層級定期崗位及人才供給信息。與ERP人資管控系統對接，動態分析調整人員配置現狀。針對缺員崗位，按照“三定”管理要求，明確崗位任職標準，崗位需求信息；針對超員崗位，根據核定編制和人員配置現狀，人員供給信息。

三是落實人員配置，開展效果分析評價。根據員工自身實際及崗位任職要求，查詢落實崗位及人員匹配信息，符合條件的供需雙方進行溝通確認，經審核批復后進行配置落實，完成配置信息錄入，定期開展人員配置效果的分析評價與反饋提升工作。

實施“動態化”閉環管理，持續優化人力資源配置

引入PDCA流程循環，緊緊抓住計劃制定（P階段）、執行實施（D階段）、監督檢查（C階段）、評價改進（A階段）4個環節，持續推進診斷分析改進提升再診斷的循環工作機制，將人力資源需求預測、診斷分析與內部人力資源市場建設有機結合，以人員配置現狀為基礎，開展人力資源需求預測，對照“兩個一流”建設目標，深入分析人力資源配置和內部人力資源市場建設中存在的問題，實時調整市場建設導向和實施重點，持續拓展人才流動和配置方式，完善內部人才配置流程和管理規范，提升人力資源集約化管理水平。

公司內部人力資源市場特色與亮點

創新開展班組承載力評估，分析“隱性”超缺員實際情況

在詳細分解定員，統計現有人員情況，分析“顯性”超員的基礎上，科學量化班組實際工作量，分析影響班組承載力的年齡結構、學歷層次、勝任能力等關鍵因素，確定了以員工的工作時間與工作次數為分析維度構建班組工作承載力模型，以較為直觀的“九宮格”形式合理評價班組工作承載力，分析“隱性”超缺員的實際情況，動態調整超缺員信息庫，確定人力資源實際需求。

深化需求預測模型應用，實現人員內部優化和外部補充的有序銜接

優化人力資源需求預測模型設計，完善模型數據采集指標、調節系數、模型預測公式等在內的指標數據體系，加大模型應用力度的同時，與內部人力資源市場形成聯動，動態調整需求預測結果，對內部人力資源市場無法有效解決的缺員問題，合理編制新進人員補員計劃，強化補員的針對性和有效性，實現盤活人員存量的同時，同步用好人員增量。

充分發揮薪酬激勵導向，引導集約挖潛、減人增效

開展《基于“五大”體系架構的工資總額分配模型》課題研究，構建與優化“四維度、十七要素”分配模型，引導各單位在普遍缺員的情況下，合理地提出增人計劃，強化薪酬分配與效率效益、員工隊伍素質掛鉤的分配思路；推行缺員崗位“一崗多能津貼”“兼崗津貼”等薪酬激勵試點，通過發放“多能”津貼、“兼崗”津貼等方式，發揮考核激勵的“催化劑”效應，激活現有人員潛力。對超員崗位，試行按超員比例實行獎金總額扣減，構建起激勵各單位主動尋求優化的長效運行機制。

公司內部人力資源市場試點成果及實踐效果

選取常州供電公司作為內部人力資源市場建設試點，積極探索建立“易推廣、可復制”的市場運行模式。針對其整體超員但主業長期職工超員的現狀，常州供電公司通過優化用工方式，逐步提高主業核心業務配置率，加快實施非核心業務委托，減少勞務派遣用工比例；優化業務流程，對多層級、多頭管理業務針對性實行集中管理或簡化業務管理層級。2013年共集中并簡化營銷檔案、配農網工程建設等管理業務4項、流程2項，轉移從業人員36名。對部門配置不平衡問題，以薪酬獎勵為導向，采取雙向選擇、公開競聘等配置方式，均衡輸電運檢、配電運檢、營銷部等班組人員配置，優化人員24人次，專業最高配置率從134%降低至98%。針對部門內部缺員問題，設立復合型技能津貼，鼓勵內部員工掌握其他專業技能，實現從轉崗向“兼崗”“多能”角色轉變。

篇8

一、新形勢下企業人力資源管理現狀

人力資源管理本身對企業有重要的作用，但是在具體管理階段容易受到多種因素的影響，存在很多問題，導致發展現狀不容樂觀。以下將對新形勢下企業人力資源管理現狀進行分析。

（一）管理理念落后

在企業發展中，有效的管理理念起到引導性的作用，因此需要以完善的管理形式為基礎，突出重點，發揮管理理念的最大化作用。但是當前在具體管理階段存在管理理念落后的現象，人才觀念不強烈，缺乏有效的培訓和激勵機制。很多企業的人力資源管理僅僅停留在表面，過于重視對資源的控制和利用，忽視了人才綜合能力的提升，直接影響了員工的工作積極性。部分企業對人力資源建設投入的比較少，開發力度無法滿足企業發展和市場競爭的要求，進而出現人力資源管理難度比較大的現象。

（二）規劃建設體系缺失

有效的規劃建設體系對合理配置人力資源有重要的作用，當前社會發展環境比較特殊，需要以經濟效益、社會效益和環境效益為基礎，統籌發展，保證三方齊頭并進。但是在具體規劃階段存在規劃體系建設缺失的現象，企業發展往往側重于短期的經濟效益，忽視了長期的經濟效益，直接對經營管理和計劃的設定造成影響。實踐證明。有30%的企業由于缺乏完善的建設規劃體系出現破產的現象。

（三）管理人員職責缺失

管理層的管理方式對企業發展有一定的作用，管理層工作人員要具備權利、責任和服務的理念，對于權利而言，責任和服務能體現出領導的本質屬性，因此在各個要素規劃的過程中，需要不斷強化職責權利。部分管理人員存在職責缺失的現象，對相關管理程序和領導責任缺乏了解，僅僅以權利本身為主，忽視了責任和義務的落實，導致在后續工作中出現失誤和風險的現象，增加企業管理難度。

（四）培訓機制不合理

在新形勢下，企業獲得人才的途徑多是以招聘和選拔為主的，然而很多企業以人才的招聘為主，忽視了人員素質的提升，缺乏有效的規劃形式，無法滿足企業的發展要求。從此以往，員工的工作能力止步不前，對企業后續發展帶來消極影響。

二、新形勢下企業人力資源管理對策分析

針對企業人力資源管理的特殊性和復雜性，在實踐階段必須從實際情況入手，優化管理方案，將管理機制落實到實踐中。以下將對新形勢下企業人力資源管理對策進行分析。

（一）轉變思想觀念

在新形勢下，企業人力資源管理的核心是以人為文本，因此必須轉變觀念，做好員工的管理工作。人性化管理理念起到重要的推動作用，要充分尊重員工，給予員工精神和物質上的激勵，為員工提供一定的發展空間和成長機會，結合員工的能力、綜合素質、年齡、興趣、崗位職能、專業特點等實現配置的互補和最優，保證用人機制的合理性和公平性。只有完善用人理念，才能促進企業的持續發展，提升經濟效益。

（二）優化人才招聘體系

在企業人力資源管理中，人才招聘是比較重要的緩解，企業需要對如何引進人才引起重視，在已有基礎上建立人才招聘體系，完善招聘環節。企業需要對招聘體系進行優化建設，考慮到招聘的范圍和時間，開拓人才招聘渠道，結合社會招聘和校園招聘的形式，做好主次劃分工作，制定專業人才的儲備計劃，使其滿足企業的后續發展。企業管理人員要對人力資源管理引起重視，結合企業當前發展現狀，做好調查工作，優化體系建設，最大程度吸收更多高素質人才，進而達到理想的管理目標。

（三）確定人才培訓機制

有效的人才培訓機制對企業吸收更多的高素質人才有關鍵性的作用，人才是企業發展的戰略性資源，因此要對企業人力資源進行管理。首先需要制定有效的培訓計劃，對于招聘來的工作人員必須從多個方面提升其綜合能力。把握好培訓方向和目標，設立專業的培訓機構，對員工進行適當的培訓和引導。此外需要做好培訓的評價工作，將職業教育、技能培訓以及崗位升遷等方面結合在一起，讓員工在接受培訓和教育的過程中提升自身綜合能力。

（四）完善激勵機制

人才是企業管理的重要組成部分，起到引導性的作用，為了提升員工的工作積極性，必須制定完善的激勵機制。完善的薪資管理制度需要和公司章程掛鉤，在實踐中約束員工的相關行為、明確分工，保證獎懲機制分明，可以從薪資待遇、社會福利以及股份管理制度等方面入手，采用不同的激勵形式，引入完善的評價指標。企業需要結合員工的實際情況，制定多層次的激勵方案和政策，注重員工的整體發展，對于工作能力強，表現比較好的員工需要給予適當的薪資鼓勵，不斷提升員工的工作積極性。必要時需要創造良好的工作氛圍，增加員工的歸屬感，使員工以飽滿的熱情投入工作，不斷增強企業凝聚力。

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在京召開

6月28日至29日，中國大唐集團公司黨建、人才、思想政治工作會議在北京召開。本次會議的主要任務是認真總結創先爭優活動的實踐經驗，積極探索構建創先爭優長效機制，全面推進集團公司系統黨建、人才、思想政治工作，進一步動員廣大黨員、干部和員工對標桿、攻短板、練內功，堅決打贏“一保一降”攻堅戰，戮力提升“三大能力”，以優異的成績迎接黨的十勝利召開。董事長、黨組書記劉順達在講話中指出，兩年多來，集團公司在全系統廣泛深入地開展了以“求真務實鑄精品、同心跨越盡人才、創新發展出效益”為主題的創先爭優活動，積極探索構建以創造卓越績效為導向的創先爭優長效機制，不斷提高黨建工作科學化水平，轉變工作作風，推動人才隊伍建設，促進企業發展任務的完成，實現了戰略文化雙落地，為全面提升管理水平奠定了基礎，并在黨建、人才、思想政治工作實踐中獲得“堅持卓越績效導向，堅持以人為本，堅持聚焦項目，堅持動態對標、持續改進，堅持管理創新，堅持發揮‘兩個優勢’”等6點啟示。劉順達深刻分析了集團公司在艱難轉型升級時期，面臨的黨建、人才、思想政治工作方面的諸多挑戰和任務，并部署了當前和今后一個時期十個方面的重點工作。一是認真學習貫徹黨的十精神；二是大力加強各級領導班子建設；三是全面提升人才工作科學化水平；四是進一步完善“兩全”機制；五是建立健全創先爭優長效機制；六是大興求真務實之風；七是進一步加強制度建設；八是深入推進黨風廉政建設；九是切實加強思想政治工作和企業文化建設；十是充分發揮工會、共青團組織的作用。總經理陳進行結合當前形勢和任務，提出了在新形勢下做好黨建人才思想政治工作的四個方面意見，即：必須堅持圍繞中心，服務大局的正確方向，牢牢把握科學的檢驗標準；必須立足當前，突出重點，切實發揮好黨建工作的關鍵作用、人才工作的支撐作用、思想政治工作的保障作用、紀檢監察工作的監督保證作用、工會組織的橋梁紐帶作用、企業文化的引領作用；必須堅持正確的思想路線和科學的工作方法，一切從實際出發，準確把握工作的客觀規律，密切聯系群眾，把抓落實放在首位，不斷解放思想；必須對標桿抓落實，強管理增效益，扎實推進當前各項重點工作。陳進行強調了當前需要重點抓好幾項具體工作：一是要落實責任，全面抓好安全生產各項工作；二是抓住有利時機，切實扭轉經營工作被動局面；三是咬定目標，加快調整“四大結構”，積極發展“七大板塊”；四是精心組織，深入開展好管理提升活動；五是要周密策劃，做好年中工作會議各項準備工作。（中國大唐集團公司）

第十屆中國大唐專業知識和技能競賽成功舉辦

6月19日，第十屆中國大唐專業知識和技能競賽（熱力機械類點檢定修專業）決賽頒獎儀式在中國大唐集團公司首陽山點檢定修培訓基地舉行。中國大唐集團公司副總經理金耀華對通過本次競賽大規模推進人才開發工作，樹立人才標桿、檢驗人才成果和貼近實際補短板給予充分肯定。他指出，要樹立“參賽選手都是人才”的科學人才觀，深刻認識人才支撐企業發展的戰略地位。要加強三級人才開發體系建設和規劃落地，將立足基層一線作為人才開發的基點和方向，標準化班組建設和日常工作作為人才開發的重要抓手。他還就集團公司推進點檢定修工作做了重點部署。經競賽組委會確認，根據《專業知識和技能競賽管理辦法》，中國大唐集團公司決定授予劉海龍、郝永利等14人“中國大唐技術能手”榮譽稱號；授予呂永軍、賀善舉等28人“中國大唐優秀技能選手”榮譽稱號；分別授予河南分公司“團體特等獎”，大唐國際發電公司、湖南分公司“團體一等獎”，廣西分公司、甘肅發電公司、安徽分公司“團體二等獎”榮譽稱號等。本次競賽歷時5天，共有來自集團公司系統各單位的137名選手參賽，主要體現出5個特點：層層選優，人人參與，推進了關鍵工種人才開發工作；賽事創新，貼近實際，提高了競賽的針對性和實效性；規則嚴格，裁判負責，確保了賽事的公平公正；發現人才，激勵人才，樹立了一大批專門拔尖人才標桿；賽事測試，成就基地，提升了專業培訓基地品牌形象。（中國大唐集團公司）

國網北京經濟技術研究院成立兩家分院

6月19日、21日，國網北京經濟技術研究院分別在天津、上海成立天津分院和上海分院。兩家分院成立后，將加強天津市電力公司、上海市電力公司的規劃設計力量，確保天津公司、上海公司“大規劃”體系建設扎實推進。經研院相關負責人表示，經研院作為“大規劃”“大建設”的技術支撐單位，全力為國家電網公司系統規劃設計、技術支撐體系建設和省級經研院建設提供支持。經研院將通過分院，加快為天津、上海電網培養技術人才，加快提升分院規劃、設計、評審業務能力。天津公司、上海公司相關負責人表示，將借助經研院的技術優勢和力量，強化技術支撐，全力構建分層承擔的“大建設”體系和集約高效的“大規劃”體系，確保高水平完成“三集五大”體系建設任務。據悉，兩家分院將盡快開展規劃設計業務，創新業務流程；加強規劃設計專業隊伍建設，盡快提升業務能力。（國家電網報）

浙江省電力公司啟動ERP-HR人力資源管理咨詢

篇10

（一）醫院人力資源管理制度創新需要向內因驅動方向轉變醫院人力資源管理制度創新對其全面發展會產生重要的作用，在人力資源管理制度創新方面需要形成內因驅動，從而能夠推動各項管理制度創新，對其進行制度優化具有重要的意義。醫院在全面發展的過程中需要從多方面采取措施，積極引導醫院人力資源管理模式轉變，建立完善的制度體系，提升醫院人力資源管理水平。從以往的情況看，醫院人力資源管理制度創新主要來自外部動力，因此在制度建設過程中受到很多外力的影響，對制度進行完善產生了一定的影響，制度建設中缺少內部驅動行為，因此制度建設與實際情況存在一定的差異，當前需要進行全方位的改革，確保醫院人力資源制度建設能夠和醫院的實際發展緊密結合在一起，形成相互對應的關系，對提高醫院管理制度創新水平具有重要的意義。

（二）醫院人力資源管理制度創新需要選擇最優的路徑醫院人力資源管理制度創新是個系統化工程，具體實施過程中需要選擇一個最優的路徑，才能解決醫院人力資源管理制度過程中產生的各種問題，確保醫院人力資源管理能夠符合創新管理模式的要求。強化醫院人力資源管理制度建設已經成為當前醫療衛生事業發展的基礎性制度，因此在實施過程中需要堅持自身的創新做法，積極探索有價值的元素，積極推動人力資源管理模式創新，實現人力資源管理制度科學化、規范化。在具體制度建設過程中需要形成自己的路徑，從而能夠激活人力資源管理的動力，具體實施中需要借鑒國外醫院人力資源管理制度建設經驗，從多方面經驗中選擇一個最優的路徑，全面提升國內醫院人力資源管理制度水平。通過路徑選擇，實現人力資源的全方位管理。從國外醫院人力資源管理經驗角度看，采取不同的管理路徑會產生不同的人力資源管理效果，根據國內醫院人力資源管理的預期目標，全面提升醫院人力資源管理水平，從而能夠優化醫院人力資源，提高資源的整體利用效率，發揮人力資源的積極作用，為醫院全面發展創造良好的基礎。醫院通過人力資源管理制度建設，提高員工的工作積極性、主動性和創造性，讓員工能夠在工作過程中形成良好的經驗，對其管理理念和工作理念創新具有重要的作用。醫院在管理路徑選擇中需要利用先進的經驗，并且能夠結合制度建設的具體方案，把人力資源管理的方法論運用到具體工作中去，全面提升人力資源的制度創新水平。

（三）醫院人力資源管理制度創新需要堅持戰略觀念與技術事務并重醫院人力資源管理模塊建設過程中需要從人員招聘錄用、崗位管理、勞動合同管理、定期考核、新員工培訓角度出發，確保人力資源管理制度建設能夠符合醫院發展的要求。醫院在實施科學合理的人力資源規劃之后，能夠形成良好的管理理念，把醫院發展與人力資源規劃結合在一起，全面提升醫院人力資源管理的效率，為醫院的全面發展提供支撐。在新的時代背景下，醫院人力資源管理制度建設需要擁有創新理念，把醫院的管理理念和相關技術事務結合在一起，從而能夠形成正確的管理方法，對制度創新具有重要的指導價值。醫院人力資源管理制度建設需要從傳統模式向現代醫院管理制度方向轉變，從而能夠適應醫院競爭發展的需要。從當前的情況看，很多醫院人力資源管理還是傳統的人事管理模式，這種模式對人力資源系統性管理會產生很大的影響，人力資源的靜態化管理產生了很多的問題，當前需要從制度建設角度出發，更新醫院人力資源管理理念，全面提高員工技術事務管理水平，實現人力資源管理的動態化。醫院人力資源管理過程中戰略觀念與技術事務是不可分割的兩個方面，從實際情況看，技術事務離不開戰略觀念的引導，戰略觀念是技術事務的具體體現，在醫院人力資源管理制度創新中需要全面提升二者之間的關系。

二、醫院人力資源管理制度創新對策

（一）醫院人力資源管理制度應從單一模式向制度體系建設方面轉變從國內醫院的實際情況看，很多醫院都逐步認識到人力資源管理制度創新的重要性，因此大都嘗試建立完善的人力資源管理制度，但是從實際情況看，人力資源管理體系還不健全，人力資源管理過程中各個模塊之間的矛盾比較突出，很難發揮人力資源管理制度的作用，員工在此環境下很難提升自身的工作積極性、主動性和創造性，人力資源管理制度建設需要符合多元化模式的要求，改變以往單一人事管理的模式，需要從人力資源制度建設角度出發，積極引導人力資源管理方法轉變，提升人力資源的綜合性管理水平，為人力資源創新制度建設創造良好的條件。單一的人力資源管理制度很難從系統化角度對人力資源進行優化，人力資源體系不完善，導致人力資源管理工作難以推進。因此在新的時代背景下，人力資源管理制度創新需要從單一化模式向多元化模式轉變。

（二）醫院人力資源管理制度應從傳統模式向現代模式轉變在新的社會環境下，醫院人力資源管理需要順應時代形勢，從戰略高度提高員工的工作效率，通過獎懲制度建設，讓員工能夠在工作過程中真正實現人生價值，讓員工能夠在工作過程中形成正確的思想和態度，對員工自身發展具有重要的作用。傳統醫院人力資源管理是考慮自身的發展，當前需要從自身發展與員工發展兩個方面開展人力資源管理工作，建立完善的人力資源管理制度，提升員工的工作積極性，為建立完善的人力資源管理制度奠定重要的基礎。在新的時代背景下，人力資源管理制度建設需要形成正確的文化價值導向，從多方面實現人力資源管理戰略目標，保證人力資源管理過程中各個模塊協調一致，提升人力資源管理制度“體系化”水平。

三、結語