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關鍵字：勘測設計單位 財務管理 現狀 對策

一、引言

近年來，勘測設計單位逐步由事業性質改制成為科技型企業。在競爭激烈的市場經濟體制下，勘測設計單位要不斷的發展和壯大必須充分重視財務管理在企業管理中的核心作用。追溯經濟發展的歷史，財務管理在社會經濟生活中所充當的角色隨著經濟的發展而變得越來越重要。財務管理做為組織企業財務活動，處理企業財務關系的經濟管理活動，對企業的生存和發展起著重要作用。勘測設計行業不同于一般的行業，它在工程前期階段為投資項目提供服務，所提供的產品是一次性且單獨的；它是以智力活動為中心，產品質量的優劣取決于信息、知識、經驗的集成和創新，因此勘測設計行業作為技術和知識密集型行業，在財務管理領域具有較強的特殊性。本文在分析目前勘測設計單位財務管理現狀的基礎上，就如何提升財務管理水平提出一些建議。

二、目前勘測設計單位的財務管理現狀分析

勘測設計單位的改企建制是產權制度的一項根本變革，其目的是建立產權清晰、權責明確、政企分開的現代企業制度，現代財務管理制度作為與之相配套的制度其建立亦成為必然。通過改革，大部分企業改變了過去只重生產管理和技術研究，不重會計核算和財務管理的現象，財會人員的地位及其業務水平都有了相應的提高，財務管理在企業管理中的作用得到了進一步的體現。但是同國外的大型勘測設計單位相比，我國勘測設計單位尚未建立完整的現代企業財務管理制度，企業財務管理還存在如下問題：大部分的勘測設計單位把利潤最大化作為企業財務管理的目標，使財務管理局限于成本的核算和管理以追逐利潤，而忽視了企業未來的可持續發展，阻礙企業價值最大化的實現；財務管理的重點仍停留在記賬、算賬、報賬等日常工作，過多強調服務職能，忽視了財務管理的戰略導向職能；企業領導者對財務管理的核心作用亦缺乏足夠的重視，混淆了財務管理與會計核算的區別，沒有建立一套健全的財務管理機制。缺乏對會計資料的加工處理和工程項目的財務分析，而且對項目的籌資、投資以及收益分配等財務管理的環節也不夠重視；長期以來勘測設計單位注重對日常資金的管理，但是在資金管理方面未建立起成本觀念，難以做到多渠道籌集資金，而且缺乏縮短資金周轉時間和提供資金利用率的手段；企業缺乏高素質的財務管理人才等等。

三、提高財務管理水平的對策建議

現代財務管理制度要求財務人員運用網絡技術和信息集成方法，對企業的投資、籌資、資金運營和收益分配等重大財務活動進行科學的分析、預測和考核，實現企業物流、資金流、人才流的高度統一以及財務活動的實時管理。針對目前勘測設計單位在財務管理上存在的弊端或者缺陷，我們應當著重抓好如下四個方面的工作。

（一）樹立企業價值最大化的財務管理目標，轉變財務管理觀念，積極參與企業的管理，最大限度地發揮財務管理的作用

財務管理的總體目標是實現企業價值的最大化，它是勘測設計單位財務管理工作的努力方向，同時也是評價設計單位的財務政策是否正確的有效標準。我們應當在總體目標的指引下，根據勘測設計單位發展戰略目標的要求，提出切實可行的財務戰略目標，并正確處理與企業戰略管理、企業績效評價等方面的關系。積極轉變財務管理觀念，不能只把財務工作的職能停留在記賬算賬上，必須從財務會計向管理會計轉變，財務工作的重心必須從過去的事前借款記賬、事中算賬催賬、事后填表報賬、年終決算封賬等具體繁瑣的會計實務逐步轉到事前預測規劃、事中監督控制、事后歸檔入賬、年終總結提高的管理決策上來，把搞活經營管理作為財務工作的重點:：預測經濟前景，依據財務有關信息對企業經營管理工作的發展趨勢、狀況、進行預測，對成本支出依據歷史支出數字結合年度計劃，制定費用支出限額指標，下達到有關部門以指導經濟管理活動；參與經營決策，積極參與生產經營，為生產經營提供財務信息等等；強化會計監督，嚴肅財經紀律，設計單位應以提高效益為目標，以財務活動為內容，以規章制度為準繩，對己經或即將發生的經濟業務的合理性、合法性、真實性進行專人檢查，適時控制，以監督經濟活動。

（二）加強項目的成本管理，促使勘測設計單位的成本優化

勘測設計單位不同于一般的生產銷售企業，其產品是以項目為單元提供的，主要包括圖紙資料和文件等。由于技術含量比較高，其生產經營活動主要圍繞工程項目進行，因此，成本的控制和管理也不同于一般的企業。成本費用的管理作為財務管理的核心，控制成本費用的支出對增強勘測設計產品的競爭能力，提高設計單位的經濟效益具有十分重要意義。

項目部是勘測設計單位的成本核算中心，項目的設計成本是其主要成本，一般包括人力資源成本和非人工成本。其中，人力資源成本是設計人員和設計管理人員的工資、獎金和津貼等，非人工成本則包括各種材料費、文印費、檢測費、折舊費和差旅費等。由于勘測設計產品技術含量比較高，屬于技術密集型產品，人力資源成本是產品成本的主要構成部分，非人工成本的比重則較少且相對固定。因此，控制人力資源成本是降低項目設計成本的有效途徑。人力資源作為勘測設計單位的重要資源，在為單位創造經濟效益的經營過程中占據著舉足輕重的地位，那么，如何調動人力資源的積極性卻又盡量降低人力資源的成本是單位迫切需要解決的問題。結合我們在日常生產經營過程中的工作經驗，我們認為通過合理調配工程技術人員數量，提高勘測設計工作效率，提高勘測設計質量，減少窩工、誤工、返工損失和縮短項目周期等手段可以較好地實現項目成本的控制。此外，我們尚需加強項目的責任成本管理，通過全過程、全體員工和全時性的全方位成本管理理念，遵循“計劃－實施－檢查－改進”的周而復始的動態循環成本管理過程來實現項目成本的管理，促使勘測設計單位的成本優化。

（三）加強貨幣資金的管理，關注應收賬款的妥善處理

勘測設計單位是知識密集型的單位，人才投資和設計投資需要大量的資金投入，兩項投資資金的保證要求我們在財務管理上必須重視貨幣資金的管理。資金的籌集需要設計單位建立良好的融資渠道，協調好與銀行的關系；在資金使用方面設計單位要有主有次，在抓住重點的同時照顧一般，如對一些重大的開支，要結合設計單位的總體規劃制訂用款計劃，對一般性正常性開支可采取定額指標分解的辦法，最大限度地盤活各種沉淀資金，提高資金的利用率。目前，設計單位的資金收入途徑主要有三個：一是工程項目委托時收取的定金及一些預收款項，但隨著市場經濟的發展，這種資金收入己逐步減少；二是按合同或按進度的設計工程結算款；三是設計單位開展多種經營，通過各種渠道取得的資金收入。財務部門應組織力量牢牢抓住設計收入和各種其它收入。但是由于勘測設計市場競爭激烈，設計單位一般采用賒銷的方式承攬業務，導致應收工程款項的大量存在，阻礙設計單位的進一步發展，甚至危及設計單位的生存。因此，對于應收賬款的管理是加強設計單位資金管理的一項重要內容。

在激烈的市場競爭中，工程款的拖欠是勘測設計企業參與市場競爭所不可避免的，勘測設計單位應具有強烈的風險意識，加強對應收拖欠工程款的科學管理，盡量把企業的風險降低到最低限度，以加速資金周轉，提高收益質量。因此，我們可以通過采取下列措施來加強對應收賬款的管理：加強設計單位的自身管理，完善應收賬款的管理制度，如可采用現金折扣的方式收回賬款等；把應收帳款周轉率作為經營部門的重要的考核指標，將其與生產經營部門每一個人的經濟利益掛鉤，建立有效的利益驅動機制，以改善經營部門只抓找工程任務而忽視收款的被動局面。

（四）加強財務管理的基礎建設

財務管理的基本功能之一就是利用會計核算資料，結合企業的生產經營特點進行財務分析，為經營管理層的決策提供依據。財務人員是發揮財務管理核心作用的主體，財務人員素質的高低直接影響財務管理的質量和效率。設計單位財務人員，尤其是高層財務管理人員應根據本行業的特點全面提高自身業務水平，掌握勘測設計企業的生產管理流程和成本結構，作好成本控制和節源增效。財務人員還需熟悉國際通行的會計準則，具備電算化操作和網絡化管理技能，樹立網絡財務、知識資本和國際化的新型理財觀念并且增強管理意識，主動參與企業經營決策，有效地將財務和業務融合起來；此外，財務人員還應加強自身職業道德修養和接受財務方面的繼續教育和培訓。

隨著信息時代的到來，加強財務管理的信息化建設已經迫不及待，我們應當將單一的核算型財務會計系統轉變為綜合型的管理信息系統。通過構造財務管理信息化的IT環境，將傳統財務管理中存在的財務部、業務部、管理層等之間的信息孤島予以消除。通過建立集中式財務管理模式，提高財務數據處理的適時性，減少中間環節，使高層管理人員與基層操作人員具有直接對話的渠道，便于高層管理人員根據財務的變化狀況迅速做出決策。在此平臺下，通過高效的會計信息管理，將勘測設計單位生產情況與財務狀況及時、客觀地反映出來，深入分析找出經營管理中的薄弱環節，提出改進措施，防范風險以提高勘測設計單位的經濟效益。

四、結論

在企業管理工作中，勘測設計單位的財務管理應貫穿企業管理全過程。它不是以財務部門管理為中心，而是需要單位的各部門參與其中，各司其職，各盡其力，為企業實現整體戰略目標和可持續發展服務，以實現勘測設計單位的企業價值最大化。由于目前勘測設計單位在財務管理過程中存在種種問題，我們認為要提升勘測設計單位的財務管理水平，必須要做到：樹立企業價值最大化的財務管理目標，轉換財務管理觀念，積極參與企業的管理，最大限度地發揮財務管理的作用；通過加強項目的成本管理，促使勘測設計單位的成本優化；適當處理應收賬款，加強對貨幣資金的有效管理，最后強化財務管理的基礎建設。

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[關鍵詞]飼料企業；財務分析；精細化；決策

財務精細化分析與管理決策是引領企業走向成功的階梯。隨著競爭的加劇和環境的迅速變化，越來越多的公司把對數字進行深度分析的方法應用于各種管理決策活動，從而在各自領域獲得強大的競爭力。

一、飼料企業財務精細化分析研究背景

隨著我國國民經濟的持續發展，畜牧業發展步入了快速增長的高峰期，飼料生產呈現繼續增長勢頭，市場需求強勁拉動，競爭不斷加劇，飼料企業的經營規模也不斷擴大，銷售量逐年遞增。企業的快速發展對財務分析工作提出了更高的要求。財務分析是否科學和精細，直接關系到投資的效益和發展的質量。精細化財務分析并非僅指分析細節。也不是越細越好，而是強調進行有意義、有價值的分析，即采取“用分析去競爭”的管理戰略，運用超出傳統財務分析的視野，將財務分析與公司管理決策明確地聯系起來，包括利用分析結果優化自己的供應鏈，確定適當的價格，確定最能帶來利潤的客戶，改進業績評價與激勵(獎酬)機制。促進企業內部的決策一致與管理努力。然而，飼料企業的財務分析多數還處于初級階段，欠缺精細化理念――未能將科學管理和精細化理念充分融入財務分析和管理決策之中。多數企業目前精細化財務分析與籌劃欠缺。存在著分析方法落后，分析模式不統一。分析內容缺乏深度、信息技術利用程度低等問題。建立科學系統的財務分析體系、切實提高財務分析水平，已成為飼料企業亟需解決的問題。

在這種背景下，飼料企業應結合本行業的經營特點，從財務分析的分析內容、分析模式和分析方法等方面展開深入研究。進行精細化分析，完成新型財務分析體系，建立標準化的財務分析模版。有效提高飼料企業財務分析水平。

二、目前飼料企業財務分析粗略與管理決策脫節的表現

(一)財務管理目標不明確

長期以來，“利潤最大化”一直被企業管理層當作引導管理決策的主流目標。與此相適應的財務分析模式亦將分析重點集中反映在獲利能力的財務評價指標上，過分關注賬面利潤，忽視股權資本的機會成本，凈利概念高估了企業的獲利能力，造成利潤導向與“面向未來管理”的理念明顯不協調。

(二)忽視數據和分析結果與管理決策之間的聯系

財務分析大多處于公式化、表面化的狀態，缺乏增長性分析。如資產報酬率(ROA)誘使被考評者作出利己但卻不利公司整體利益的管理決策；利潤指標常誘使被考核者追求自己的短期業績而置公司長遠發展于不顧(削減研發和必要的維護費用即可增加利潤)；在直接應用于業績考評與獎酬體系時。權責發生制基礎上的財務指標很可能使被考評者產生扭曲性的行為，易造成決策不一致與管理不努力的風險。

(三)靜態分析結果與企業持續發展要求不相匹配

目前飼料企業財務分析習慣于用靜態的思維來審視企業、大多是就數字談數字，以致把財務分析變成表格、數字的說明。企業資金隨著經營活動不斷變化。企業經營狀況必然在資金變動中反映出來，而企業很少關注外部和內部的各分部中心、各業務流程、各作業單元變化，對一些非貨幣性的外部戰略性信息不予重視，很少動態地去修正和完善企業的戰略規劃，而一味地根據企業靜態發展戰略、市場環境、生產經營計劃等分析出來的結果來套用同一種或幾種評價指標診斷企業經營活動。事實上，在企業不同發展階段。不同財務業績計量指標的重要程度會發生相應變化。所以對企業財務的精細分析應擴展到持續增長管理方面，才能做到與時俱進，為企業實現激勵相容提供決策依據。

(四)忽視機會成本和經濟利潤導致管理決策失誤

從會計角度來看，機會成本是隱性成本。它不會出現在所有的財務報表中，考慮機會成本的利潤即為經濟利潤。經濟利潤考慮了所有市場因素，將機會成本與實際成本和諧統一。企業的高管往往是根據財務報表數據作出相應決策。會計方法只計算“選擇的價值”，經濟學的分析是要計算“放棄的價值”。如一個經理作出一項最終投資報酬率高達28％的決定，這項決策是否正確，答案是：不一定，因為你選擇這項決策，還有一種可能性，就是這筆資金投資于別的項目，回報率有可能高于28％的話，那么這項決策就是錯誤的。

(五)缺乏報表附注內容，報表間關聯性分析不足

目前大多數飼料企業缺乏報表附注，從而影響管理者獲得他們需要的相關信息，進而作出正確決策。財務分析中的財務比率是由不同報表中的相關項目計算得出的。比如應收賬款周轉率就是由損益表中銷售數據為分子，由資產負債表中的應收賬款為分母得到。分析時需要意識到，將不同報表上相關項目結合起來的財務比率，并不能清楚地顯示財務報表之間的整體關聯性，而這種關聯性對于全面評估企業真實的財務與經營績效是非常重要的。

三、結合行業特點，確定飼料行業特色的精細化分析內容

飼料企業財務分析應充分結合行業特點和經營管理的需要。飼料企業作為資金資產密集型企業，在發展過程中有其自身的特點。比如，飼料企業目前大多沒有應收賬款。流動資產主要分布在貨幣資金、庫存商品等環節，資產結構以流動資產和固定資產為主，占整個資產總額的90％以上；飼料企業生產過程受氣候影響比較大，尤其是南方春天濕度較大，生產出來的產品容易受潮變質。因此產品受潮霉變是影響利潤的重要因素。

基于飼料企業的行業特點和經營需求，綜合企業各方面評價的需要，通過對飼料業務的具體分析，財務精細化分析應以損益分析、財務狀況分析等作為財務分析的內容。其中飼料企業的特殊性集中表現在以下幾個方面。

(一)損益分析

1.收入分析。飼料企業的收入構成主要是飼料產品銷售收入，其他收入所占比例很小，收入分析主要是對銷售飼料產品收入展開分析；飼料產品收入分析必然要對銷售量及其單價進行分析。對銷售量又可以按照分類產品銷售量結構、分地區銷售量結構進行分類分析。這就形成了飼料企業特色的收入分析內容。

2.成本分析。一般工業企業能夠歸集某個特定產品的費用，直接人工、直接材料、制造費用、燃料和動力等，列為企業的產品生產成本。不直接歸集某個特定產品的費用列為管理費用、銷售費用等期間費用；而飼料企業產品成本中原材料費用占產品成本比重較大，所以原材料費用的歸集和分配。就構成了飼料企業成本分析的主要內容。

(二)資產分析

1.流動資產結構分析。對于飼料企業流動資產的分析，主要對企業的日常貨幣資金規模是否適當、存貨的數量控制標準確認和質量情況等方面進行分析。由于飼料產品單位重量

的價值比較低，以原材料和產品庫存為主要形式的流動資產占總資產的比例通常都遠大于固定資產所占的比例，所以，分析原材料和產成品的庫存合理性尤為重要。在面對原材料供貨周期長、市場波動大的情況下，多數企業往往采用過度囤積的方式來應對，財務費用較大。特別是南方的飼料企業，其主要原材料。如玉米、豆粕等基本是從北方購入或從國外進口，原材料定購過程中不確定因素比較多。因此，要通過整合供應鏈，降低物流成本。進而減少流動資金占用。資產結構合理性分析，主要是從資產各項目與主營業務收入的比例關系來判斷。

2.周定資產投資分析。飼料企業固定資產主要是廠房、倉庫等建筑物，以及制粒機、粉碎機、攪拌機、冷卻器和配料系統等生產設備。其作為長期資產在資產總額中占的比例巨大。固定資產分布和利用合理性對企業的效益有著重大影響。針對一些易損固定資產。如粉碎機，其擴建、改建工程時。有必要作為重要部分單獨出來進行分析，這也是飼料企業特有的分析內容。

四、優化飼料企業分析模式，建立多樣化的分析層次

(一)以會計報表為模板進行分析

會計報表是溝通企業與其外部利益相關者的工具。外部利益相關者正是主要通過會計報表和報表分析了解企業的“基本情況”，包括財務狀況和經營業績及其變動。這一層次財務分析的重點是通過銷售利潤率等概念來分析整個企業的獲利能力，可以采用財務比率法獲得這些信息。

(二)以邊際分析為模板進行分析

邊際分析更能精細地揭示獲利能力，尤其是將獲利能力分析擴展到產品和業務層面。邊際分析法主要通過成本習性分析、量本利分析和營業杠桿作用分析三個領域來達成。

(三)以ROA與EVA計量獲利能力進行分析

ROA表示資產報酬率，它被用于計量企業利用資產獲利的能力。它等于銷售利潤率與資產周轉率的乘積。而凈利可進一步分解為收入與成本的差額，資產則可進一步分解為固定資產與流動資產。通過這種分解，ROA分析可幫助我們定量地確定影響獲利能力的各種因素，其不足之處在于忽略資本成本，這一缺陷正好由EVA(即經濟增加值)分析得以彌補。EVA分析要求我們對獲利能力進行精細化分析并意識到經營與獲利需要占用或投入資本，必須考慮資本成本。

(四)側重于現金流分析而非利潤流分析

如果說利潤相當于企業的血液，那么現金流則相當于企業的空氣。沒有現金流的利潤是虛假的利潤。現金流管理是一項在概念理解上簡單、在實踐中運作較復雜的活動。現金流的短缺輕則影響一個企業的正常經營、重則危及企業的生存。現金流管理，是企業資金管理的重中之重。

五、完善分析方法。開展財務精細化分析

精細化財務分析，是提高管理效率和經濟效益的重要手段。IBM前首席執行官郭士納指出：“良好的策略起源于大量的量化分析。”從財務角度對企業行為個體進行精細分析時。更多的是在管理中使用量化的指標，將管理概念數字化，針對多角度、全方位的分析內容，利用先進的信息技術手段，從多角度的管理視角出發，才能有效發揮財務分析的強大作用。

(一)樹立正確的財務管理理念，以科學發展觀正確評價企業績效

從科學發展觀的角度來看，單純的利潤增長并不等于企業價值的增長。傳統財務分析關注盈利指標、關注賬面盈利，片面強調提高“獲利能力”，側重維護管理層利益，往往忽略了對權益資本成本的補償。財務精細化分析應從采用反映公司價值的財務評價指標取代反映獲利能力的評價指標，計量公司價值的關鍵指標主要有：現金流量、資本成本和經濟增加值(EVA)。

1.現金流量。利潤并不代表企業有充裕的流動資金{即現金流)。利潤左右現金流，現金流依托利潤，利潤既是企業現金流的補給源，也是隱瞞企業現金缺乏的罪魁禍首。所以，企業管理者在績效財務分析評價時。應從以“利潤”為中心轉向以“現金流量”為中心。把利潤和現金等融會在一起。對現金流量的分析評價是一個全面的、動態的、系統的過程，應著重分析現金流量規模與結構，正確分析企業在不同時期的支付能力。通過現金流量分析。提供企業一定時期的現金流入量和現金流出量的資料。企業決策者從中可以得到直接的現金來源和現金運用具體情況，以及資金余缺的信息，及時地進行資金調度，最大限度地提高資金使用效率，實現企業的價值增值。

2.資本成本。企業的資本包括債務資本和權益資本，而現行的會計利潤指標只確認和計量了債務資本的成本，并沒有完全補償資本經營的成本――資本成本，尤其是作為機會成本的權益資本成本，這樣即便企業賬面上出現巨額利潤，也可能“虧本”經營。為了獲取賬面上的會計利潤，管理者往往會通過過度投資來達到。企業財務精細化價值分析的核心不是簡單地評價獲利能力。而是評價企業的管理是否產生了超過加權平均資本成本的獲利能力，企業只有在創造的盈利超過資本成本時。才表明公司業務和管理創造了真正的價值。

3.經濟增加值(EVA)。經濟增加值是一個與會計利潤相對應的概念，是公司經過調整后的稅后凈營業利潤減去該公司現有資產價值的機會成本后的余額。它是一種基于決策的業績評價方法。將股東投入資本的機會成本考慮在內。會計利潤忽略權益成本。因而夸大了實際收益；會計利潤將研發培訓等確認為費用從而縮小了實際收益。EVA在這兩個方面都做了相應矯正，一方面剔除了股權資本；另一方面將研發和廣告費用資本化。因此，在企業投資決策、業績考評和激勵機制等方面，要引進EVA評價體系，才能夠鼓勵經營者選擇能給企業帶來長期利益的投資決策，如新產品的研制與開發、人力資源的開發等，從而促使企業經理人直接關注與庫存、應收款項以及與機器設備有關的成本，更為謹慎地使用資產，快速處理不良資產，減少消耗性資產的占用量。減少不必要的擴張。

(二)聯結管理決策進行報表分析

報表分析主要是對本企業的財務報表進行多方面的分析。會計報表中的數字本身并無好壞之分，只有將其與別的數字聯系起來才能發現其意義，這也是比率分析的重點所在。有效的分析應從企業財務報表回歸企業經營活動，通過經營活動感知財務報表。為了將財務比率作為衡量企業運作成功與否的指示器，必須將計算出的比率與某種標準進行比較，其比較標準一般選擇有三種：企業過去時期的比率、行業平均值、預算比率等。此外，加強報表附注的編制工作，詳細分析報表附注內容、董事會報告、統計報表及年終總結等與該企業經營情況有關的信息之后。把經營情況與財務指標結合起來分析，才能對財務報表數據作出更深層次的理解。分析時，可以對報表的某一部分單獨分析，也可以進行混合報表分析，或者將不同單位的不同報表項目組合起來分析。從而通過不同角度觀察判斷企業的財務狀況。

此外，在已建立的指標體系的基礎上，對各項指標可以作進一步詳細的分析。分析時，注意剔除偶發性特殊項目的影響，尤其是定基發展速度的基期選擇必須具有代表性，否則將影響

分析結果的準確性。具體分析某個指標的實際值，通過結合指標的計算公式、標準值范圍、含義等，深入地了解某指標的實際意義，以及該指標對企業經營狀況的反映程度。在飼料行業中，如資產周轉率降低時，對于采取最低成本競爭策略企業，必須注意是否陷入薄利卻無法多銷的困境；凈利潤率降低。對于強調差異化策略的企業，則必須注意它的品牌優勢是否減弱，導致客戶不愿再支付高于競爭對手的價格來購買其產品或服務。可以分析一組具有相關關系的指標，通過研究各指標實際值的大小范圍、變動情況、比例結構等方面的信息，全面地理解指標間的相互作用關系，從而更好地揭示企業在某一方面的實際情況和特征。

(三)充分發揮企業經營杠桿作用

充分利用經營杠桿原理。飼料企業固定成本(FC)較高。其生產經營就應遠離保本點以規避經營風險。企業越在保本點附近經營，營業風險越大，當在貼近保本點時，營業風險無窮大。在預期營業前景樂觀的情況下，宜積極采納具有較高經營杠桿(較高FC)的投資方案。穩健經營的企業，為避免過高的經營杠桿值帶來的高風險，就應該試圖降低企業固定成本的比率。如生產較多種類的產品、增加員工數量相應減少資本數量等等。

經營杠桿作用、量本利分析和成本習性分析相結合，可以幫助企業更合理地定價與配置資源、更理性地制定融資決策、更精明地談判以及更智慧地評估商業機會，可以產生遠比報表分析詳細的獲利能力信息。

(四)體現精細化管理理念，深化企業物流成本的分析

財務精細化分析要注重結果和成效。在財務分析體系中，通過成本費用、投入產出等因素分析，可以為精細化管理提供有價值的政策建議和有力的技術數據支持。由于飼料產品具有原材料消耗多、流量大、不易集裝化、對倉庫要求高、容易變質等特點，在對飼料企業進行物流成本核算時，應側重于供應物流成本的分析。其主要包括訂貨采購費用、運輸費、驗收入庫費和倉儲保管費等物流成本項目的分析。若企業是利用貸款組織采購，必然要支付一定利息(如是自有資金，則存在機會成本問題)。通過對供應物流成本分析，有利于加強責任中心管理，開展責任成本管理方法，為日常物流成本控制及部門的績效考核決策提供有效依據。

[參考文獻]

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【關鍵詞】 內部控制；控制環境；內部審計

一、提高對內部控制規范的認識

實施內部控制規范體系，最重要的是提高對內部控制規范體系的認識，把內部控制建設工作作為新時期的一件大事來抓。

第一，要充分認識到目前的不足，令人滿意的經營成果下面有哪些令人不滿意的地方。長期以來，許多企業對內部控制持漠視態度，特別是近些年我國宏觀環境形勢大好、國民經濟突飛猛進，社會需求的持續增長和企業的高速發展掩蓋了許多風險和缺陷，許多基本的牽制或檢查制度流于形式，良好的客觀形勢加重了主觀上對企業內部控制的冷淡，所以首先要從思想上正視內部控制規范。

第二，對企業內部控制進行規范利在企業，利在社會。內部控制基本規范的出臺，使許多企業領導又開始頭疼，埋怨政府又在念“緊箍咒”了，覺得政府在給企業找麻煩，增加企業的成本。這種觀念是非常錯誤的，內部控制基本規范的目的是為了提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會主義市場經濟秩序和社會公共利益。實施內部控制規范，首先得利的是企業自身。建立健全有效的內部控制體系，可以使企業高層人員能有更多的精力放在企業戰略層面，管理人員的目光更多地放在例外事項的處置，使得管理層有機會從一個應接不暇的“救火員”變為一個富有遠見的“思想者”。

第三，內部控制不是新生事物，不是推倒重來。內部控制不是新近的發明創造，而是每個企業在日常經營管理中都切實存在的，比如現金和存貨的保管制度，待付款項的審核與批準制度，考勤的記錄與審核等，每個企業在實踐中都有自己的特色。從現在的觀點來看，這些都是內部控制體系的一部分，但僅僅這些制度本身并不是內部控制的全部。構建新的內部控制規范體系，不是原有的制度、原有的做法，重新開始，而是從一個整體的觀點、系統的角度對原有的制度進行梳理、分析、糾正、補充和整合。比如原有的制度可能針對的是某些部門、某些事件，現在還要強調企業文化、權責劃分、治理結構和正直的品質等；原有的工資發放可能牽涉到的制度有考勤制度、薪級制度、資金支付制度等，分別面向業務部門、人事部門和財會部門割裂開來，現在要強調從整個薪酬計算、發放等流程的角度進行分析和規范。

二、建立有效的內部控制體系是董事會的職責

擺正態度之后，接下來要搞清楚內部控制是誰的職責，誰應該對此負責。在現代市場經濟中，公眾持股的上市公司構成了市場的主體，公眾股東選舉產生董事會，然后由董事會招聘職業經理人進行經營管理，所以作為管理的一項基本內容和職責，建立健全、有效的控制體系是以總經理為代表的管理層的基本職責之一，總經理應該對此負最終責任。然而，由于我國的上市公司大都是由國有企業改制而來，復雜的歷史淵源造成現實中總經理大部分是董事會的成員，還有一些企業設有CEO、總裁等，根據我國的實際情況，從權威性出發，規定由董事會對企業的內部控制負最終責任。

內部控制決不是財務部一個部門的事情。許多企業領導會習慣性地把任務交給財務總監去辦，相關的內部控制文件交由財務部門制定，然后以公司董事會的名義簽發，還有許多單位的內部控制文件僅僅停留在財務部門，相關業務部門根本沒有看過。許多公司所舉辦的內部控制培訓僅僅是財務部門的“專場”，整個活動由財務部門策劃、財務部門的人員參加，公司的領導和其他業務部門并沒有介入。這說明許多公司包括財務人員在內都理所當然地把內部控制視為了一項財務制度，理所應當地只是財務部門的事情，跟領導機關、業務部門沒有什么關系。其實對內部控制應該負責的是領導，企業的總經理、部門的經理、基層的業務經理等，每一級別的經理都有責任對自己所負責范圍內的相關業務建立有效的風險識別、評估和控制機制，并進行監督。當然制定控制文件就是由相關經理來負責，只有他們更清楚自己所負責的流程或業務內容的風險，才能更符合實際，單純財務部門制定的必將是束之高閣。財務部門該做的是建立健全本部門相關業務控制系統。

內審人員在內部控制中的角色只是監督和評價。許多公司開始重視內部審計工作，然而往往把內部審計看成了業務控制的“最后一道防線”，使內審部門承擔起了超過其職責范圍的“保險栓”的功能，所有的業務事項都要求由內審“過濾”，風險由內審承擔。一些內審人員滿腹委屈地說，現在領導重視我們內審了，要求我們內審搞好內部控制，我們內審經常被邀請出席各種場合，比如驗收固定資產和物品時，要求我們去；和購貨方的定價會要求我們去；合同的會簽要求我們去，有時候得趕場子不停地參與各種經營活動。業務部門也說了，要讓內審部門參與，否則將來出問題省得他們老找后賬，萬一出問題了，內審也在上面簽了字的！總經理也說“我們要搞事前控制”。內審本來就沒有多少人，搞得疲憊不堪不說，還總是心驚膽戰。我們擔的責任越來越大了，但我們許多專業問題是不懂的，比如某些專業合同內容等，我們去了也就是走走過場，沒什么作用。對業務風險控制的主體應該是業務部門，內審人員可以按照公司領導的安排對內部控制系統進行評價或監督，即內審人員關注的應該是針對這項經營活動，業務部門是否建立了風險識別和評估、風險應對和控制的措施，這些措施是否有效，目前的控制流程可能存在哪些風險等，而不應把重點放在業務內容本身。否則控制看起來很完善，也都簽字了，內審、法律、紀檢都來了，其實只能淪為一場又一場疲憊的簽字游戲。

三、內部控制是什么

內部控制是什么？經常可以看到許多企業在諸多規章制度中有一個制度很奇怪，名字就叫“內部控制制度”，和資金管理制度、預算管理制度、費用報銷制度等并列在一起，打開看一下，發現其中規定了內部控制的定義、主體等，有的在其中又提到了資金管理、費用管理等不一而足。也有一些審計人員在給被審計單位的管理建議中會提到，貴公司在資金管理方面不盡完善，在長期股權投資方面較為混亂，在內部控制方面如何如何等，將內部控制與具體的業務管理并列在一起進行分析和討論。這里就談到一個問題，什么是內部控制？以上列舉的這些做法表明這些制度的制定者或評價者把內部控制視為了一個獨立的機體，脫離于具體業務過程的一個規章制度，有了預算，有了資金管理，有了銷售控制，還得有一個叫做“內部控制”的制度，這樣才更加完善，更加符合國家規定和潮流需要。其實，內部控制是一個過程，包括風險識別、評價、控制和監督反饋的過程。也就是說內部控制是一個總稱，泛指企業內部所有的業務控制以及確保這些控制有效執行的機制。所以可以這樣理解，企業所制定的資金管理制度、預算管理制度、費用報銷制度等等都是企業內部控制的一個方面，在評價被審計單位資金控制時其實就已經是在評價其內部控制的某個方面了。內部控制是一個全集，而資金控制、業務控制、授權體系等都是內部控制的子集。

另外一些人認為，制定的制度就是內部控制，文件柜里擺放的、印刷成冊的匯編就是內部控制。有些經理人員自豪地說，我們公司的制度非常完善，覆蓋了所有的業務環節，所有的人都有章可依，可以說，我們的內控是非常健全和有效的。也有些經理人員意識到管理中應該更多地靠制度來約束而不是靠人來指揮，因此經常督促參謀人員制定、完善各項制度，甚至于年終總結中都將制定了多少項制度作為“豐功偉績”匯報。然而，僅僅制度本身不是內部控制，內部控制還包括對制度的執行并留下有效執行的證據或軌跡，經常地和不經常地對這些證據和軌跡進行檢查，以評價制度執行的有效性。同樣，制度要靠人來執行，執行的人如何看待這些制度關系到執行的效果，內部環境中的一些重要因素如企業文化、正直的品格、人事政策的合理性和高層人員的行為和表率等都會對執行人員的主觀意愿產生重要影響，并隨之影響到制度執行的有效性。此外，所制定的制度也應該經常審視是否已經過時，是否還適合目前的實際情況，是否已經成為導致效率降低或誘發新的風險的“壞制度”。制度不是永遠合理的，一項非常有效的、有利的適合企業需要的制度如果一成不變，遲早會變成產生新的風險的根源。

所以，內部控制是一項機制。這項機制里有書面文件，放在柜子里的那些匯編，還有不成文的規定和習慣，保證所有的人員按照這些文件和習慣處理所有的業務并留下證據以便能夠對執行的有效性進行檢查。檢查分為定期和不定期的，所有未按規定處理的例外業務能夠在分析后得到處理和報告，同時，對這些制度進行定期的梳理和隨時的反饋匯報、順暢的舉報通道也是這個機制的一部分，以便這個機制及時更新。高層人員應樹立良好的風氣，使所有人員能夠正確地對待這些文件，也是這一機制的重要組成部分。

四、內部控制體系如何建立

內部控制是一項機制，一項自我維護的動態機制，所以內部控制是建立起來的，而不是抄來的。一些企業開始重視制度建設，總經理一聲令下，加快制度建設，學會照章辦事，要求辦公室幾日之內拿出成果來。于是只好把同行的制度抄過來，甚至從網上一搜，稍微改動一下，頒布實施。仔細一看，制度中的名稱有些都沒來得及改過來，還是其他公司的名字，結果自不必說。有些分公司說沒有收到，有些子公司在郵箱里都沒有打開過，有些部門打印出來，往文件柜里一放，總算有制度了。這里面有兩個問題，一是總經理已然認識到了制度的重要性，但思想認識卻有些依稀，覺得終究不如“攻市場、談合作”重要，更應當放在“上市”這件大事的后面，也不如諸多人員的安排調配與關系處理重要，實際上只是一個號召和想法，因為畢竟不是那么迫在眉睫的事情。二是搞不清楚是誰的事，也不清楚應該怎么干，也沒去認真分析應該如何做，無端地認為這都是“你們的事”，都是你們這些“高學歷、擺筆桿子、坐辦公室”的人的事情，我提個號召和想法即可。任何事情必須得到領導的充分重視，才可能做好，只有領導重視，其他員工才會重視，才可能認真去做，所以本文開篇提到必須端正思想，高度重視才行。那么，在領導重視的前提下究竟應該如何去建呢？

任何一個存在的、處于運營狀態的企業，無論其規模大小，有無制度，都有其業務處理的做法和習慣，小規模企業的業務處理流程可能通過創始人的口授、傳幫帶甚至是自我摸索的方式形成、流傳，歷史較長或規模較大的企業可能或多或少都會有些制度及規定。這些做法、習慣和規定有的比較合理，比較統一，可做起來卻各種各樣；也有些雖然沒有出過什么事情，但卻暗藏著風險，因為以前沒有出過問題不代表沒有出問題的可能性。

因此首先要對這些業務流程進行梳理，識別業務過程中的風險有哪些，目前是怎么做的，應該怎么做更有效、風險更小。進行業務流程的梳理不是財務部的事情，也不是辦公室的事情，而是所有業務部門的事情。每個業務部門的經理都要對本部門所有業務的風險識別和風險控制負責，充分發動本部門的員工，采取多種行之有效的方式如討論、舉報、書面的反饋等形式識別本部門所有業務流程風險，分配不同層次的業務處理權限，并建立控制措施應對可能出現的風險，經常地審視這些風險，經常地審視業務流程是業務部門責無旁貸的事情。財務部門要對財務業務相關風險進行識別和控制，如資金的管控、財務信息產生流程的質量控制、財務信息系統的控制、財務與銷售、生產等基礎數據部門的協調等。要設計一些表單，或者通過信息系統將控制執行的記錄留存下來，常見的有驗收報告、應收賬款的催收記錄、經理人員的審批意見等。各個業務部門要有檢查制度，定期地對控制執行情況記錄進行檢查、核實，并留下檢查記錄。業務部門經理還要建立所屬業務范圍內舉報和揭發的通道。

控制執行得效果怎么樣，員工以怎樣的態度去對待，這是內控體系建設的另一個重要方面，也就是內部環境的建設。內部環境建設相對來說不是那么具體化，有些公司印有一些小冊子，所有的員工人手一冊，上面記載了應該干什么，不應該干什么，遇到各種問題應該怎么辦。這是文化建設的一個方面，其中會體現公司高層的意愿。但文化的形式多種多樣，各層領導在各種場合的講話和行為表現起到了更為直觀和顯著的影響作用，公司的標語、警示等也會有一定的提醒作用，哪些人得到了提拔、哪些人被棄之不用都會形成強烈的示范和引導。公司的文化和宣傳部門在這方面可以做很多事情。有些企業在本公司內部定期收集一些案例，哪些事做得對，有什么經驗；哪些做得不對，為什么，記載的全部是公司內各部門的人和事。因為大家都認識，都是身邊的人，會很感興趣，認真讀一下，被褒揚的自然得到莫大的鼓勵，被批評的也會銘記在心，這種喜聞樂見的形式會給公司控制的執行起到很大的積極作用。

最后，任何一項制度針對的都是某種情況下的特定風險，然而導致這種特定風險的外部環境是不斷變化的。比如公司的組織結構，公司的發展戰略，顧客的偏好，銷售渠道和方式，原材料的供應，科技的進步，自然環境的變化等。所以，沒有一種風險是永久的，也沒有一項制度是一勞永逸的，況且，任何制度時間久了難免在執行過程中大打折扣。公司應該建立內部控制的自我評價制度，評價曾經有效的制度是否還一直有效，評價曾經完整的制度是否已經變得片面，評價現在的制度究竟還需不需要。這種評價不同于上面所講的日常的檢查與核實，這種全面的、深刻的評價應該至少每二至三年進行一次，或者在有重大的經營環境變化（如重組、流程再造、重大組織結構變更、重大人更等）發生時進行。內審部門可以作為一個主要的組織者，但不是唯一的負責者，可以根據公司的實際情況，采用問卷調查、研討會和管理導向分析等多種形式，對公司內部控制體系的有效性進行評價。

五、如何進行內部控制的自我評價

一般來說，內審部門可以作為內部控制自我評價的組織者，也可以聘請外部機構作為智囊參謀和組織者之一，然而真正進行自我評價的主體還是各個業務部門――即各項風險識別、控制機制的制定者和執行者。因為具體到各個業務而言，了解實際情況、熟悉專業知識的還是業務部門，內審人員起到一個組織、監督和評價的作用，內審人員評價的內容應該是業務部門的自我評價過程是否可以驗證、自我評價結論是否恰當，而不應該評價具體的業務內容本身。

作為一個組織者和推動者，內審部門首先要向各業務部門展開營銷，即向他們宣傳和動員，思考并強調進行該項評價能夠為該部門帶來什么好處，通過自我評價能夠提供哪些顯而易見的績效的改善，切實讓業務部門理解自我評價能夠給本部門提供增值服務，而不是一項“壓下來的硬任務”或者是內審部門為了部門利益而跳出來“找亂子”。只有經過有效的營銷并贏得業務部門的充分理解與配合之后，內部控制的自我評價才有意義，才不會演變成為一項勞民傷財的“形式主義”累贅。

營銷之后，應該制定詳細的評價計劃。根據西方國家的經驗，計劃工作應該占整個內部控制自我評價工作的60%以上。為了最大限度地減少對正常業務的干擾并找出真正的問題所在，必須進行充分的事前規劃。首先要確定評價的范圍，對哪些業務部門進行評價，評價這些業務部門的哪些內部控制要素，牽涉到哪些具體業務、具體人員等等。其次要確定評價的方式，對不同的內部控制要素和不同的部門范圍，可能需要不同的方法。如對企業文化、正直的品格、人員的作風進行評價以及較廣范圍內的測試可能采用問卷調查更為恰當，而對治理結構、戰略等問題可能需要與高管人員進行深入的交談，而對驗收、賬務處理流程的控制測試可能需要更多的檢查、穿行測試等。一些經驗豐富的內審人員說，我不用去看、不用去查就知道下屬各單位的內部控制怎么樣。在司機接我的路上，我就會認真地觀察司機來的是否整點，著裝是否莊重整齊；然后問些問題，如汽車晚上停在哪里，是在公司還是自己家，出車是否打卡記錄，修車如何結算記錄等，從而就可以了解出這個公司的內部控制情況如何，根本不用查憑證。那么這種做法是否正確呢？非常正確，使用的方法叫做“詢問法”，可以管中窺豹，略見一斑。但是，如此了解的內容只是被審計單位內部環境的一部分，而不是全部，更不是內部控制系統的全部。司機沒有打領帶并不一定能說明賬務處理是否正確，業務處理是否合法，經營是否具有效率。他只能告訴我們這個公司的氛圍是什么。當然，同樣的氛圍下，行為有可能是一致的，也許公司的內部控制系統真的很差，但不能僅憑跟司機的談話就作出細致的評價。再次要考慮需要哪些人參加自我評價。一般來說，問卷調查需要每個人的參與，而訪談和研討會一般是中層及以上的主管人員或涉及到的相關業務的關鍵人員參加。因為中層主管以上的人員較為熟悉本部門的全面流程和風險。有些特殊問題的調查和測試則需要相關人員的回避。最后需要確定的是各個評價環節的具體執行時間，有些需要與相關參與人員事前協調，個別事項需要隨機和突擊的方式進行。

評價的實施過程有兩個關鍵點，一是要留有充分的記錄，包括問卷、訪談記錄、會議記錄和工作底稿等，以便事后整理得到恰當中肯的結論，而且也必須保存好以備核查。二是要有充分的互動，內審人員作為組織者，要充分調動業務部門的積極性，引導他們進行自我剖析，引導不同人員進行交流。記住，業務部門是評價的主體，千萬不要喧賓奪主。