導語：如何才能寫好一篇企業高管培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

廣百集團是廣東省重點發展扶持的國有大型商業集團。2011年，廣百商學院將“行動學習”模式引入到中高層管理干部的學習發展中來，啟動了“能力提升、業績倍增”“精益管理、降本增效”行動學習項目，為廣百商學院的發展壯大注入了活力。

第一步：高管深度匯談

項目組首先為高管導入行動學習理念，獲得了高管對行動學習的支持。通過高管深度匯談，項目組確定了這次行動學習所要達到的業績指標和能力提升要求(即確定檢驗行動學習是否取得預期目的的標準)，并分析了績效提升的可行性，制定了能確保項目順利操作的獎懲機制(見圖表1)。

第二步：項目啟動會及工作坊

啟動會是公司高層對項目重要性及如何順利推進項目進行宣導的關鍵手段。

在工作坊中，促動師就深度匯談結果對項目成員進行“促動”，包括聚焦主題、確立愿景、SWOT分析、關鍵行動確立、行動方案細化六大環節(見圖表2)。

第三步：

行動方案高管評審會

通過工作坊制定出的行動方案，是否符合公司戰略、是否滿足項目主題需求、是否具有執行的意義，這些都需要通過高管們的評審。高管評審會一方面提供了完善的意見和建議，另一方面也確保了最終的行動方案與公司發展、項目主旨相一致。

根據促動師要求，高管更多是運用促動方式與教練方式做提問，而非直接給予答案，即“告知引起爭辯，提問引起反思”。第四步：月度實踐與輔導

知易行難，第二和第三步只是“播種”環節，而“種子”如何才能發芽并成長為“參天大樹”，需要促動師進行心理和行動的干預。

在方案的實踐過程中，促動師通過集中式輔導和分散式輔導兩種方式，從策略分析到細節執行進行全面的“促動”，使所指定的行動方案最終落實到實踐中(見圖表3)。同時，在歷時4～6個月的月度輔導中，項目成員進一步通過“團隊學習”的方式獲得了成長。

第五步：教練式促動

在行動方案的推進過程中，為了彌補項目成員的能力短板，項目組也安排了相應的培訓課程。

如教練式促動課程培訓，它依據項目成員的能力現狀以及行動方案實施中的具體需求進行有針對性的補缺。根據我們的經驗，培訓課程可在深度匯談階段確定，也可依據項具體項目推進實際安排。

第六步：成果匯報

項目成果匯報環節，是檢驗整個項目成效的重要一環，也是展示項目團隊和個人形象的最佳時機。在促動師的引導下，項目組通過成果匯報得到了管理團隊的認可，同時也在企業中進一步宣揚了行動學習的理念。

在成果匯報環節中，項目組則向高管團隊同時報告項目整體提升的業績，以及項目成員能力提升(前測與后測)的情況。

第七步：成果編印

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一些女性高管在全球享有極高的知名度，比如美國Facebook公司的首席運營官Sheryl Sandberg、澳大利亞西太平洋銀行(Westpac Group)首席執行官Gail Kelly以及印度工業信貸投資銀行(ICICI Bank)首席執行官Chanda Kochhar。然而，是什么原因使這些出類拔萃的領導者仍然猶如鳳毛麟角?為什么在21世紀的第二個10年中仍鮮有女性擔任高層領導職務?如何才能確保更多女性在企業和其他機構中成為經驗豐富、能力出眾的領導者?

通過近期開展的一系列調查、基準比照研究、采訪和分析，BCG發現啟動更多平權項目或僅僅在執行委員會中增加女性成員比例并不能為企業帶來顯著益處。從根本上來說，女性領導者的稀缺與發展管道有關：總體而言，工作場所中的女性員工比例適當，但中層管理人員與高管層之間的發展管道出現斷層。

企業管理層存在明顯的性別差距。在全球范圍內，僅有21％的高層管理人員為女性，而女性首席執行官的比例僅為9％。盡管這是一種全球現象，但在金磚四國和東南亞經濟體中女性高管所占比例明顯較高：在這兩個地區，女性在高層管理人員中占比分別達到26％和32％，而這一比例在七國集團中僅為18％。七國集團各成員國的女性高管比例也不盡相同：致同國際(Grant Thornton International)的研究結果表明，德國和美國的女性高管比例分別僅為13％和17％。而這一數據在日本則更加觸目驚心：只有5％的高層管理人員為女性。

令人不解的是，在女性大學畢業生和女性員工占據數量優勢的今天，為何在2012年仍會存在女性領導者稀缺的情況?經濟合作與發展組織(OECD，簡稱“經合組織”)的數據表明，在經合組織國家中，44％的工作由女性擔任；美國和加拿大分別為47％和48％；日本為42％。同時，企業對多樣性問題也保持高度警惕性：BCG于2012年開展的研究顯示，高達90％的受訪高管表示多樣性有助于推動其所在企業取得成功；85％的受訪高管表示，與其它多樣性議題相比，他們認為性別多樣性是重中之重。

我們將企業對多樣性挑戰的回應分為四個等級：基本型、直觀型、包容型和戰略型。我們發現，不少企業仍在全力解決一些基本問題，比如歷史性的歧視問題。參與基準比照研究的大多數企業位于直觀型和包容型之間。這些企業往往從道德的角度出發，將實現多樣性視為正確之舉。還有少數組織已接近第四個等級，即戰略型。此類企業積極利用多樣性來推動創新、吸引新的市場和客戶并因此建立競爭優勢。然而，即使是那些正在積極應對多樣性挑戰的企業，它們在增加女性高管數量方面仍存在改進空間。目前的趨勢主要集中在定性措施上，比如為女性建立指導和社交網絡論壇。鮮有企業采取定量報告或監督措施，或為擔任特定職位的女性人數設定目標。

為何女性領導者還是那么少?

BCG的基準比照研究揭示了阻礙女性成為高層領導者的幾個重要因素。需要注意的是，應將社會及個人因素與制度因素分開，因為后者是雇主有能力改變的因素。因此，我們要求受訪者對以下問題的相關性進行評分，包括：女性被認為“缺乏事業心”和“缺乏技術知識”、“以男性為中心的選擇標準”以及“缺乏榜樣”等。

通過對受訪者(男性和女性占比基本相當)的意見進行分析，我們發現幾乎沒有受訪者認為模式化的“女性形象”(缺乏自信且不太愿意拼搏奮斗)是造成女性管理者發展受阻的原因。相反，許多參與者表示阻礙因素包括缺乏首席執行官的支持以及所謂的“以男性為中心的選擇標準”等。

BCG對1700多位高層管理人員開展的另一項研究顯示，根深蒂固的男性關系網仍然對女性的職業發展構成障礙：將此類關系網視為職業發展障礙的女性是男性的兩倍。具體而言，74％的女性高管表示，高管層中以男性為主導的文化對其職業發展構成了最大的障礙；相比之下，只有28％的男性高管同意這一觀點。

我們的基準比照還發現，所有上班族都難以調和家庭和事業的沖突，對于渴望擔任領導職務的女性而言尤為如此。獨立研究表明，上班期間的托兒設施并不像許多人力資源經理和部門經理認為的那樣具有吸引力。對于資深女性高管而言，在工作和生活之間達成平衡的秘訣并非免費或低價提供的日托服務——受訪者告訴我們，真正的秘訣在于給予她們支持的雇主以及彈性工作制。部分企業采用了“家庭友好型”的創新方案。

通過詳細分析基準比照研究結果我們發現，五大問題對實現企業管理層性別平等具有較大的影響力，而且企業可以采取積極措施來解決這五大問題。這些問題包括辦公室出勤文化和“露面時間”、缺乏女性離開職場并重返職場的程序、以男性為中心的選擇標準、管理層缺乏性別多樣性意識、對領導力發展管道的管理不善。圖1展示了這些問題，并比較了雇主對女性管理者比例的影響以及所需的變革管理。

與此同時，企業對領導力發展管道的管理也有待改善，這無疑是企業能夠發揮最大影響力的方面。女性從初級和中級管理職位晉升至高級管理職位需要時間，但晉升的速度和人數可以得到極大提高。我們發現，在某家企業，女性的晉升機會要比同等資歷的男性少30％，而且女性的晉升時間要比男性晚30％。

企業采取的性別多樣性舉措

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關鍵詞：農村信用社；薪酬激勵；高管；SHRM

Abstract：The paper analyzes the main problems in the executive compensation incentives for rural credit cooperatives， proposes an executive compensation pricing mechanism based on the theory of strategic human resource management. Combined with the reality of rural credit cooperatives， this paper puts forward related countermeasures to improve the rural credit cooperatives compensation incentives，from strategic management，pay structure， incentives，assessment and evaluation.

Key Words：rural credit cooperatives，compensation incentive，executives，SHRM

中圖分類號：F830.341 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2012）10-0047-04

農村信用社受各種客觀因素和歷史原因的影響，人力資源管理和高管薪酬激勵一直比較薄弱。針對薪酬體系現狀和高管隊伍的實際情況，運用現代戰略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）理論，從薪酬分配、績效考評等方面完善薪酬激勵機制，培養、吸引并留住優秀高管人才，對于農村信用社的改革發展具有重要意義。

一、農村信用社高管薪酬激勵存在的問題

自2004年全面啟動改革試點工作以來，農村信用社試圖讓管理、勞動、技術等生產要素參與分配，將崗位責任、風險、個人貢獻與高管收入有機結合，薪酬管理不斷完善。但受計劃經濟體制、思想認識、專業人才不足等因素影響，缺乏可操作性強的薪酬技術和工具，部分機構僅充當了薪酬改革的閱讀者，卻沒有擔當起執行者的職責，高管薪酬管理仍存在一些問題。

（一）薪酬分配過分依據行政級別

農村信用社薪酬分配主要以“人的行政級別”為中心而忽略了崗位差異，其高管職位和工資等級，主要運用簡單的排序法，將同等級同類別的職位歸類歸檔，無法充分體現薪酬的內在公平性，而且會誘導高管將其主要精力傾心于職務晉升，而忽略對本職工作的投入。同時，對同一職級的高管采用同一工資，缺乏對宏觀經濟和市場環境的適應能力，也無法體現高管薪酬的外部競爭性。

（二）薪酬體系沒有與經營戰略相結合

農村信用社實行政府工資指導線制度，對各項薪酬實行總額管理，尚未構成具備計劃性和戰略性的完備體系。主要表現在三個方面：一是在制定薪酬政策或制度時，更多考慮的是有關公平、成本等方面的問題，缺乏理性的戰略思考。二是薪酬制度與經營戰略缺乏即時的聯動機制，沒有根據不同的發展階段和戰略做出調整。三是薪酬制度沒有充分考慮人才戰略的因素，缺乏吸引并留住優秀的管理人才的機制。

（三）薪酬激勵機制有待進一步完善

受法人治理和股權結構等因素的影響，農村信用社的薪酬激勵手段相對單一，缺乏長期激勵與短期激勵的有機結合。短期貨幣薪酬支付過多容易導致高管追求安逸、缺乏創新，無風無浪地等待退休，對農村信用社參與激烈的國內外競爭及其長遠發展極為不利。由于沒有進行全面的內部調查，高管的真正需求往往很難確定，導致薪酬的激勵作用與高管的內在需求存在一定差異。

（四）缺乏科學完善的績效評價制度

農村信用社尚沒有形成完善的高管個人績效評價指標體系，被考核者的評價指標基本一樣，缺少差異化。對團隊績效的評價通常只是對整體目標完成狀況進行定量的評價，沒有對團隊中成員的個人貢獻程度進行劃分。企業績效的考核標準一般是財務指標，很少考慮到所處的環境因素，且考核的標準沒有隨環境的改變及時作出調整，不利于高管積極性的提高。

（五）忽視薪酬體系中的隱性薪酬

相對于工資、獎金、福利等實質性的顯性薪酬，高管從工作本身得到的滿足，如社會尊重、員工認可等被稱作隱形薪酬，一般無須企業耗費經濟資源。農村信用社極少將這種“內在薪酬”列在薪酬制度中，且管理者也未曾意識到隱性薪酬的重要性。以“表揚”為例，農村信用社一般僅在每年年末表彰工作突出的高管人員，這種表揚方式嚴重滯后，很難發揮它應有的激勵效果，正確的表揚方式應該是講究時效性的。

二、SHRM對高管薪酬的影響機制

根據賴特和麥克馬洪（Wright和Mcmanhan）的研究，SHRM（戰略人力資源管理）是企業為達到戰略目標對人力資源進行的各種規劃和部署，是創造和保持持續競爭優勢的戰略貢獻者，可以有效提高資本運營績效，并不斷擴展人力資本。

國內外研究和實踐表明，SHRM與高管薪酬之間存在一定的關聯，薪酬定價與激勵應充分考慮高管對企業績效的貢獻，以及對長期戰略實現的有效價值；同時，高管薪酬定價與激勵措施，應當能夠真正滿足其內在需求和經營戰略的要求。SHRM是一個涉及人力資源政策、人力資源實踐、人力資源手段的整體系統，本文主要從知識管理和薪酬激勵的角度考慮SHRM對高管薪酬的影響，其作用機制如下圖所示。

SHRM對高管薪酬體系既有直接影響，也有間接影響。薪酬管理本就是SHRM的重要組成部分，傳統的HRM忽視了對薪酬激勵的戰略性要求，而SHRM強調薪酬方案必須與企業長期發展戰略相適應，高管行為和努力方向要符合戰略發展要求。同時，SHRM通過在宏觀上影響組織績效，在微觀上影響高管個人行為，進而對企業的薪酬激勵機制產生影響。

（一）SHRM與組織績效

人力資源管理實踐并不直接作用于企業績效，而是先影響高管的態度和行為，最終才影響短、中、長期績效的實現。企業績效的提升不僅需要高管“能夠做”，還需要高管“愿意做”。因此，SHRM一方面要培養符合企業戰略要求的高管掌握特定的知識和技能等人力資本，另一方面還要通過不同的內外部激勵手段使高管產生動機，并努力使自己的行為和日常工作符合企業戰略的要求，最終成為具有稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性的核心競爭資源。

（二）SHRM與薪酬結構

薪酬結構基本可以分為固定薪酬與可變薪酬兩大模塊。固定薪酬主要是指基本工資部分，主要根據高管的天賦、知識、經驗等內在的人力資本價值，以及參考市場平均水平來確定。可變薪酬主要指績效獎金、福利計劃、股份激勵等，需要根據對高管的個人考核結果和團隊考核結果來確定。根據組織行為學的相關理論，如果高管的角色行為和努力方向與企業戰略一致，且能夠滿足各項任務目標的要求，則可以獲得績效獎勵；如果其個人行為背離了最初的目標設計，則最多能夠獲得基本工資。

（三）SHRM與薪酬定價方案的選擇

戰略人力資源管理中，薪酬的基本組成部分是相對固定的，但根據個體、崗位的差異對要素配置進行人力資本定價時，可以選擇不同的薪酬模塊或模塊的權重組合形成不同的薪酬方案。如法人機構董事長的薪酬方案，可以包括基本工資（包括職務工資、津貼、實物福利、養老保險等）、風險收入、延期支付的紅利以及企業股份等。對于基本工資，可以采用基于內在價值的人力資本定價方法；對于風險收入，可以采用基于績效水平的人力資本定價方法，對超額實現的利潤制定相應的分享計劃；對于分紅和企業股份等長期激勵薪酬，可以采用著眼未來的人力資本定價方法。

三、農村信用社基于SHRM的薪酬激勵措施

（一）制定符合企業發展目標的高管薪酬戰略

金融行業是典型的知識密集型和高人力資本行業，人力資源是獲取核心競爭優勢的最重要影響因素。農村信用社應樹立現代企業薪酬管理理念，制定符合人才需求和績效提升的高管薪酬戰略。SHRM以提升績效為目的，要求吸引和留住金融專業的優秀人才，并對不同發展時期的高管需求狀況做出正確評估。同時，吸納的優秀高管人員也可以通過有效的薪酬激勵，明確認同農村信用社戰略目標，確保其努力方向與該目標保持一致，并修正其低效行為，降低人力成本。從企業發展戰略的角度出發，農村信用社應建立薪酬戰略、薪酬技術和薪酬目標相統一的高管薪酬體系，做好人才的考評、任用和管理，遏制人才流失，充分發揮人力資源潛能，只有這樣才能在競爭中立于不敗之地。另外，薪酬體系并非一成不變，而是可以根據企業不同階段的發展戰略做出調整，如當某個法人機構因改革發展需要增資擴股時，可適當降低貨幣性薪酬的比例，增加股本性薪酬的占比。

（二）科學設計高管人員薪酬結構

設計合理的薪酬組合可以有效激勵高管的工作積極性。農村信用社高管人員的總體薪酬可分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大模塊。經濟性薪酬又分固定薪酬、可變薪酬和福利性收入三大模塊，覆蓋了基本的現金激勵方式。其中，固定薪酬主要是基本工資部分，可變薪酬包括績效薪酬、獎勵薪酬和中長期激勵，福利性收入包括住房補貼、保險費等。而非經濟性薪酬指的是工作本身和環境所提供的各種條件，包括職業生涯的發展機會、工作趣味性和挑戰性、社會地位等，屬于非量化的指標。

（三）重視高管人員的非經濟性薪酬

高管人員往往重視自我價值實現，經濟性激勵雖然重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。農村信用社的薪酬體系設計應更加重視非經濟性的薪酬要素，如高管的職業發展、工作環境、帶薪休假等。一是加強組織修煉，努力建構學習型企業，充分認識培訓對于高管的重要性，積極防止高管精神老化和人力資本貶值；二是營造良好的企業文化和工作環境，提高高管人員的生活質量，實現高管人員工作與生活的協調統一；三是為高管人員制定科學的職業生涯規劃，讓每個高管明確自己的發展方向，確定職業發展的近期目標和遠期目標，并為其提供極具潛力且適合的工作機會，發揮高管人員的能力和特長；四是提供暢通的晉升通道，為高管人員的職業發展掃清人為的或制度上的障礙，提高高管人員的成就感和滿足度。

（四）健全高管薪酬激勵機制

完善薪酬激勵機制，實現高管行為與農村信用社目標的利益兼容，這對于發展中的農村信用社的意義不言而喻。一是加強高管薪酬與企業績效聯系的合理性。降低高管與業績無關的固定收入比重，提高與業績相關的浮動收入比重。二是充分發揮薪酬管理委員會的作用，不斷加強短期激勵、中期激勵與長期激勵三者之間的配合，從戰略管理的角度不斷加強對企業高管應有的激勵作用，真正實現企業與高管人員的共同成長。三是加快長期激勵約束機制建設。可以通過其他方式提高高管薪酬與長期業績的聯系，如制定農村信用社股份增持計劃，將高管的績效薪酬所得與跨年的業績相掛鉤，對高管人員實行分紅或年金獎勵等。四是合理選擇薪酬支付方式。延期支付通常可以取得不錯的效果，不但可減輕現金流壓力，還可減少高管人員短期行為發生的可能性，將風險和收益對稱起來，達到激勵和約束的雙重功效。實踐表明，薪酬延期支付方式明顯優于傳統的薪酬支付方式，應在合適的情況下全面推廣。五是做好高管人員的薪酬調查工作，用科學的方法收集并統計數據資料，了解高管的真實需求，并據此制定具有可選擇性的彈性薪酬計劃，提高激勵效果。

（五）完善高管薪酬考核機制

經濟學激勵理論所奉行的基本邏輯是：人高投入—高業績—高回報。要想使薪酬激勵真正發揮作用，其重要前提是準確、完整、及時地計量與報告高管經營業績。因此，農村信用社應結合自身實際，設計并逐步建立一套指標科學、操作規范、技術先進、制度完善的業績考評運作機制。農村信用社目前的考核指標體系主要包括風險指標、管理指標、效益指標、發展指標和審計成果應用等幾大類指標，但相關指標的權重確定缺乏科學的判斷依據，可以借助并推廣平衡計分卡、模擬利潤績效考評系統等現代業績評價模式，進一步確定各項考核指標的科學分值。根據面向客戶群體和資產質量效益的實際情況，農村信用社應加大對個人儲蓄存款、涉農及小微企業貸款、到期貸款收回率、新增不良貸款、存量不良貸款壓降等指標的考核，并在指標體系中增加高管人力資本、市場環境等因素。

參考文獻：

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[7]Wright P.M、Smart D.I、Macmanhan G.C，Matches Between Human Resources and Strategy Among NCAA Basketball Teams，1995（38）.

篇4

上市公司高管薪酬應由市場競爭決定。具體地講，薪酬一般向同行業、同類企業、同類職務人員看齊，通常與企業當年的銷售額、凈利潤、凈資產收益率、現金流量、每股收益等指標掛鉤。但我國上市公司高管薪酬從其確切數據來看，上市公司高管薪酬與業績關系基本不具明顯的相關性。大部分規定較為籠統，缺少嚴格、量化的標準，并不能真正與高管績效聯系起來。因此，導致高管薪酬極易被人為操縱。部分上市公司高管薪酬甚至存在“虧無過、盈有功”、“股東分紅鐵公雞、高管拿薪酬”等不合理現象。

依據我國上市公司的規定，高管薪酬需由董事會薪酬委員會提出方案，董事會審核提交股東大會討論通過。表面上看符合法律上程序正義的原則，但實際上很多薪酬委員會的成員就是公司高管，指望高管自覺為自己制訂低標準的薪酬無異于緣木求魚。

業績與薪酬不具聯系是很可怕的現象，目前作為“打工仔”的高管已經喧賓奪主壓過公司股東“老板”，他們或許才是公司的真正主人，表明了公司在治理結構、高管道德約束等方面的失效。由于監督機制的缺失，股東大會形式上存在，實質上缺位，使得高管對其薪酬的決定有很大的影響力，往往不能與業績實際水平同步升降。目前要遏制“窮廟富方丈”、“再窮不能窮高管”這種現象的蔓延，需提升經營者報酬與業績的相關度，盡快從法律制度上對上市公司高管薪酬機制進行完善。

至于上市的壟斷國企高管拿天價高薪，其實是沒有理論根基的，因為壟斷企業獲取的是壟斷租金，而不是自由競爭下真正意義上的利潤。中海油日前披露的2011年年報曝出，其高管平均薪酬達460.5萬元，筆者的意見，這是一種掠奪。公司發展成果主要由公司高管或員工等內部人分享，而公司國有股東或者是社會公眾小股東卻未能分享到公司發展的現實成果。

另外，上市公司高管很容易獲得隱性收入，高管可以通過“消費權”的靈活使用來獲得并轉移收益，這些權利包括辦公費用、差旅費、招待費、通訊費、培訓費、董事會會議費等費用的報銷。

同時，本應代表廣大中小股東利益的獨立董事的年薪也隨之水漲船高，不禁讓公眾質疑獨立董事真的能獨立嗎？真正能保護投資人嗎？真正能對公司決策層起制衡作用嗎？現實是大部分獨立董事未能履行其應有的職責，往往舉手簽字，拿錢走人，淪為制度的“花瓶”。可以說，目前獨立董事的崗位待遇已經成為某些特權階層的一種福利，其職能完全異化。

針對上述存在的問題，在完善薪酬機制方面，筆者有如下建議：

加強薪酬委員會的獨立性。薪酬委員會中不應該有公司高管，讓薪酬委員會有效履行職責，真正行使薪酬安排權，避免上市公司高管自己給自己定工資。

加強高管薪酬與經營業績的正相關關系。在這方面，關鍵是要建立對企業經營業績真假的科學確認與客觀評價機制，避免經營者為了自身利益操縱利潤。

高管薪酬應與股價掛鉤，對高管從上市公司直接獲得的薪酬應加以限制。高管大部分的薪酬可以采用認股期權的形式支付，讓高管的收入和股價表現掛鉤。

高管薪酬與分紅掛鉤。對于一毛不拔的“鐵公雞”，應該規定其高管不能拿高薪。

建立嚴格、詳細的薪酬披露制度。必須在年報中陳述高管薪酬政策，讓市場參與者一同來監督上市公司薪酬制度。

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2013年6月27日，由人力資源媒體和互聯網公司hroot主辦的“2013hroot中國人力資源服務展”在北京舉辦。本刊記者在活動中發現中國人力資源服務行業的三大亮點。

亮點一：眾多知名外企搶灘中國市場

本次“2013hroot中國人力資源服務展”觀展之行從展商展臺區域開始，展臺區域匯聚超過50家領先的全球及本土的人力資源服務本文由收集整理供應商。在展臺區記者看到，adp、任世達等國外領先人力資源服務供應商紛紛開設展位，組織專家和顧問與觀展嘉賓進行面對面的交流，介紹各自的新技術、新服務、新產品和解決方案、最佳實踐以及行業發展的新趨勢。

從眾多實力雄厚外企的悉心準備中不難看出，中國人力資源外包市場已成為全球人力資源行業市場的重要組成部分，不少人力資源公司已經為在中國開拓業務做好充分準備，這一方面顯示了中國人力資源行業的巨大發展前景，另一方面也對中國本土人力資源服務企業的發展構成了不小的壓力。

亮點二：新技術、新服務、新產品層出不窮

在研討會區域，來自眾多國內外領先人力資源服務供應商的總裁、總監、資深顧問等擁有豐富人力資源服務實踐經驗的企業高管在不同視角下為眾多觀展嘉賓分享了企業以及人力資源服務供應商的人力資源發展方法和人力資源發展發揮的舉足輕重的作用，就“全球最準確有效的選才系統解密”“提高人力資源戰略執行匹配度”“勞動力和薪酬的精益化整合管理”“企業如何進行中高管后備選拔培養”“以價值鏈為核心的培訓理念”“雇前背景調查在降低企業招聘風險中的作用”“劉易斯拐點之后企業人力資源管理策略的轉變”“基于行動學習的團隊覺察和行為改變”等36個時下熱點的人力資源話題與觀展嘉賓進行了分享，主題涵蓋人力資源外包、人力資源咨詢、薪酬、福利外包、招

聘與獵頭、人才評鑒與測評、人力資源軟件、e-learning及培訓、員工背景調查等諸多領域，為廣大參展嘉賓介紹人力資源的新技術、新服務、新產品和解決方案、最佳實踐以及行業發展的新趨勢。演講者均是有多年人力資源實踐經驗的人力資源專家，對人力資源解決方案有深刻的認識，精彩的講解會讓嘉賓耳目一新。

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數字化運營模式需要技術革新

無論是對于本地企業，還是那些跨國巨頭，數字化運營模式的革新都絕非易事，會對業務的方方面面，包括流程、人員和技術產生深遠的影響。具體而言，數字化轉型需要針對公司架構、消費者互動模式、產品開發流程以及延伸式供應鏈等方面，進行重新審視。而在職能層面，則需要增進研發、市場、銷售和門店運營、供應鏈、財務、以及人力資源等方面的協作。對于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消費者的零售渠道，第二步尤顯重要。為滿足以上條件，成為數字化消費品企業，針對IT系統、流程和服務的改造也必不可少。

如今，大多數消費品企業IT部門的主要職責仍然是信息處理和自動化，其工作重點在于采用后臺解決方案來支持企業的日常運營。為實現數字化轉型，企業需要在IT組織、應用、技術和基礎建設上進行重大調整，開發以客戶關系和體驗為導向的相關技術。（見圖1）

那些具備數字化能力的企業擁有更多接觸消費者的渠道，如：傳統零售商渠道、電商渠道、以及電子商務直銷渠道。這些企業還可以簡化購物流程，或是通過消費者互動服務來提升銷售機會，抑或是利用先進的技術來實現大規模產品定制。對企業而言，這是一條產品共創之路，并將最終引領他們實現產品設計和開發的全面創新。關于這一點，從目前消費者通過網站定制各種風格、口味及顏色的產品，便可初見端倪。這是個充滿各種可能的時代，而信息技術將指引前進的方向。

為實現這一目標，企業需要轉變技術環境，從單一的追求流程效率和成果，轉變為注重與客戶、消費者、員工、第三方供應商和其他利益方開展豐富的無縫化互動。此外，企業需要利用新的技術平臺，快速靈活地開發并實施全新的、不斷改進的能力，支持企業在研發、銷售、市場、供應鏈、客服等諸多部門間的互動交流。而所有這些都需要企業對其數據、信息流和預測分析能力進行通盤考量，明晰數字化架構的具體藍圖，并努力為其創造實施條件。

如何開展數字化IT轉型之旅？

方法之一是對其IT能力的現狀進行評估，分析具體的優缺點，明確如何使他們在全行業成就卓越績效。

根據埃森哲最近有關卓越績效IT的研究，高績效企業主要通過以下4個方面提升IT部門的功能性并強化其創新能力、靈活性和執行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思維模式；（二）采用數字化視角；（三）充分認識到IT和業務之間的密切關系；（四）專注于無縫化建設以及個性化消費者聯系和體驗。

分類行業的研究結果表明，那些高績效企業排名前三的經營目標都圍繞著如何提升消費者體驗而展開，但大多數消費品企業的議題還僅僅停留在簡單的增收節支層面。為消除這一差距，消費品企業需要著眼于客戶，通過提高IT效率，將更多的資源投入到企業的數字化轉型之中。就目前而言，那些高績效企業將55%的IT預算投入到戰略業務能力建設上，而這一比例在消費品企業中只占40%。

另一項調查發現，將近一半的高績效企業具備將分析能力和消費者洞察融入整個流程的能力，而反觀消費品企業，在這方面的比例僅為6%。

埃森哲還發現，過半的高績效企業正通過數字化相關技術（包括社交、移動、分析、云計算，以及虛擬化、安全和數據管理）的早期部署，進行各種嘗試并從中總結經驗。在這方面，消費品企業取得了不錯的進展，有29%的企業已步入試驗階段。但卻只有3%的消費品企業實現了IT環境的集成，能夠以各種私人和公共的云計算服務，代替原有的系統架構。

隨著企業邁向云計算并拓展移動解決方案，安全議題必須得到充分的重視。超過四分之一的高績效企業（6倍于消費品企業）正擴展其安全和風險管理的職能覆蓋，包括為其帶來競爭優勢的知識產權、產品創新、以及獨特的業務或數字化流程。

綜上所述，如何迅速打造面向未來的IT能力和服務，從而推動企業實現數字化轉型。關鍵就在于應盡早地投入技術技能的開發，搶占先機。值得一提的是，近五分之一的高績效企業從戰略考慮（調整業務目標和指標，并同時利用他們指導企業發展）出發尋找IT合作伙伴，而只有10%的消費品企業會這么做。

卓越績效IT轉型方案

基于行業的不斷演變以及目前IT能力的現狀，2020年企業的IT部門是怎樣一番景象呢？埃森哲給出一個為期6年的階段性方案，通過IT創新、靈活性和執行力來提高IT績效，最終實現數字化轉型。

第一步，就從理解整個技術范圍內的主要差異以及IT需要怎樣運作開始。埃森哲相信，未來超過50%的技術系統將采用以云技術為基礎的軟件即服務（SaaS）、平臺即服務（PaaS）以及基礎設施即服務（IaaS）等模式。目前，大多數消費品企業仍在使用傳統前臺/后臺解決方案，該解決方案使用嵌入式軟件包，需要在專用的基礎設施上運行，且只能通過臺式或筆記本電腦進行操作。而在未來數字化世界中，移動終端將成為主要的溝通工具。據行業分析師Ovum所言，“在企業與客戶（B2C），企業與供應商（B2B），以及企業與員工的交流中，移動設備正日益成為首選……企業需要為客戶提供強大的多屏多渠道體驗。”企業需要改進IT開發流程，以確保員工、客戶、消費者及業務伙伴都能使用平板電腦或智能手機，運行企業應用商店的專有應用軟件，登陸其內部或外部系統。

此外，流程的整合和管理關系到IT系統如何建立。大多數消費品企業最初的投入都是從信息處理角度出發，旨在提升效率并實現手動操作或有紙化流程的自動化運作。在過去的3到5年里，技術不斷進步，企業實現了電子化流程捕捉，并將其更快速地轉化為行之有效的業務解決方案，以便支持客戶關系和體驗的互動。消費品企業需要利用這一趨勢，在其IT系統設計流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在極短的時間內，打造數字化解決方案。

另一方面，在今后的6年里，企業的業務流程和應用將深深地烙上社交元素的印記。這包括一系列的內部協作工具、面向顧客和合作伙伴系統、以及面向消費者的工具。事實上，行業分析公司IDC的報告顯示，至2016年，60%的財富500強企業將部署社交化的創新管理解決方案；而至2017年，財富500強中擁有活躍客戶交流社區的企業，將從現在的30%，增加到80%。如今，眾多企業缺乏有效的手段從其員工、消費者、顧客或商業伙伴那里獲取信息反饋。因此，通過社交媒體和員工協作，采取更直接、無縫化和豐富的方式與利益方進行互動，從而提升消費者或合作伙伴的滿意度，加速產品開發，這對于數字化轉型而言，至關重要。

數據決定IT系統的架構。自2005年至2020年，全球數據總量（全球年度數據信息產生、復制和使用的總量統計）將從130艾字節增長至40兆字節，增幅超過300倍。未來的技術必須能夠使企業從自身和其他海量數據來源中獲取信息，通過分析和篩選，得出結論以改善業務流程，并實時制定基于數據的業務發展和互動決策。然而，目前，許多企業通常只是單純地進行數據采集和存儲，不能有效地運用分析對其加以利用，以便獲取有益洞察。

數字化實施路線圖

隨著目標以及技術領域的明晰，企業需要采取一系列的行動提升IT績效，確保成功邁向數字化未來。

首先，需要確保配備合適的IT人才，包括招募新的IT人員，以及對現有IT人員的再培訓。其次，IT人員的工作重心需要從原有的舊技術維護轉向建立新的數字化解決方案，而IT高管則需要重新審視部門的結構和資源，包括確定哪些現有的內部IT能力是支持企業業務戰略的關鍵，哪些能力可以通過可靠的外部引導而迅速獲得。理想情況下，外部的聯盟伙伴在行業、業務流程與技術方面都能提供有效的支持，提升消費品企業的核心競爭力。同樣重要的是，該聯盟伙伴與業內的服務和軟硬件供應商都建立了深層的合作關系，包括對新的數字技術供應商的了解，從而幫助消費品企業迅速檢查、整合并構建面向未來的數字化解決方案。

至于實施路線圖，埃森哲建議消費品企業運用分階段的方法，穩步推進IT能力轉型，最終成為數字化企業。首先，可以著手制定必要的戰略和目標發展藍圖，以及企業特定的實施方案；然后在IT運作模式、應用、基礎設施以及安全等主要方面逐步實現其價值；最后通過對各個領域的徹底優化，謀求未來的持續性價值體現。具體如圖2所示。當然，每個企業情況不一，在實施過程中，須根據其各自基礎的不同對方案加以必要的修正。

在第一階段，企業的IT高管們需要同時處理多方面的事務：包括制定數字化愿景和戰略；更新IT實施藍圖的相關文件；就如何改進應用制定實施計劃；調整IT運作模式以便充分利用企業的核心競爭力；在恰當的時候引入戰略合作伙伴；以及制定業務或IT資源戰略。

通過這些步驟，企業的 IT高管們可以明確，如何利用現有的人力資源，探索并創建基于云技術的數字化解決方案，同時確保集成環境下的安全性。第二和第三階段將持續這一演進。根據定制的實施路線圖，到2020年，企業將運用先進的IT能力來支持大量的數字化功能和流程需求；而那些遲疑不決的企業，將會喪失應變能力、市場份額乃至競爭優勢。

在數字化的未來，IT解決方案將圍繞“既服務”的模式以及移動化來設計、建立并維護，以流程整合為方案核心；利用社交媒體更深入了解業務全生命周期以改善客服服務，幫助員工成長；并在每個步驟中運用數據進行分析。

千里之行，始于足下。為實現數字化轉型，企業需要打造新的IT戰略、架構、運作模式和功能。借助這些大膽措施，幫助企業顯著改善與消費者的互動，擴大市場份額，增加利潤，并最終實現卓越績效。

recommended

評估企業的IT能力

埃森哲有一個卓越績效IT調查。該調查始于2005年，至今已有遍布45個國家的共1700多名首席信息官深度參與其中。通過參加該調查，企業的IT高管可以評估所在企業的IT創新能力、靈活性和執行能力，并與行業內的其他企業，或是行業外的高績效企業進行比較。該項目的在線調查分為8個部分，完成每一部分大約需時10到15分鐘。系統會根據在線調查生成一份完整的評估報告，將企業的IT能力作為卓越績效的一項指標進行系統衡量。

篇7

全面實施EVA考核對央企高管的任免、薪酬制度意味著什么?目前EVA考核的實施面臨哪些挑戰,該如何應對?本刊就EVA考核實施的熱點難點問題,專訪了財政部科研所財務會計研究室副研究員趙治綱博士,他同時擔任中國EVA研究中心主任。

《董事會》:今年央企全面推行EVA考核,這是否意味著對現行央企高管薪酬制度的一個較大突破?

趙治綱:現階段國資委推行的EVA考核并不會帶來央企高管薪酬制度的突破,因為沒有推行EVA獎金制度。從國外的成功經驗來看,EVA要真正有效果的話,關鍵在于成功實施EVA獎金制度,就是根據EVA的完成和改善情況來提取獎金。

從嚴格意義上說,EVA獎金是不應封頂的。為什么不封頂?因為激勵的關鍵在于將企業管理者或員工視同企業所有者一樣來分享價值創造或價值改善,如果獎金封頂,管理者就不會去為股東創造更多的價值了,就會產生短期行為和錯誤行為。現在要在央企實施徹底的EVA激勵可能不太現實,央企要考慮職工工資的差異度、公平性等因素。

《董事會》:但目前出臺的辦法提到了“中長期激勵”。

趙治綱:國資委實施EVA考核分為引入、強化和完善階段,目前第三任期是引入階段即實質性引入EVA考核指標,而不是完整的EVA管理體系。現在僅僅是起步,光實施EVA考核,央企排名有所變化,央企負責人的績效獎金也會有所變化,但拿不到EVA獎金。因為EVA獎金類似于股權分紅,沒有EVA激勵制度,實施效果肯定是要打折扣的。但《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》提及了中長期激勵,我認為這是一個積極的信號,為實施EVA激勵制度作了較好的鋪墊。

《董事會》:按照規定,如果沒有重大客觀原因,未完成任期經營業績考核目標或者連續兩年未完成年度經營業績考核目標,將對企業負責人予以調整。對此您怎么看?

趙治綱:國資委對央企年度經營業績的考核指標包括基本指標與分類指標,基本指標包括利潤總額和EVA指標,利潤總額占30個基本分,而EVA占據40個基本分。從考核的角度看,EVA指標成為了考核央企負責人最核心的指標。對央企負責人實施獎懲,并把經營業績考核結果作為企業負責人任免的重要依據,這進一步完善了激勵約束機制,強化了考核結果的運用。

央企負責人最關心的是薪酬的變化和職位的升遷,從某種意義上而言,央企負責人職位的升遷和調整可能比薪酬更為重要,如果EVA的目標完成情況真正與任免掛鉤,這對EVA在央企的推行可能會產生較大的促進作用。

《董事會》:更注重職位的升遷,似乎和經理人的市場化、去行政級別化的改革方向存在沖突?

趙治綱:經理人的市場化、去行政級別化這個話題比較敏感。大家都知道央企的管理體制是比較特殊的。國資委已經市場化地招聘高管,但是市場化程度還比較低,招聘時內部的人多,真正從外面招進去的少。那些職業經理人到央企后,權力實際上是受限的,被軟化了,因為他本身不是這個企業培養出來的。EVA要真正有效的話,肯定要實行職業經理人制度、完善的公司治理制度、內控制度、財務制度,這是實施EVA的基礎,必須要具備的,否則你沒法實施。EVA的實施對高管的市場化會有促進作用。

《董事會》:EVA考核的實施,對央企高管而言將面臨怎樣的挑戰?

趙治綱:對企業領導而言,不僅僅要意識到EVA的重要性,還要懂EVA的具體內容,否則在集團公司內部制定并推行的EVA方案會有較大風險。如果老總對EVA都不太了解,你拍板確定了EVA的考核方案,EVA的實施就可能面臨失敗,一旦EVA失敗之后再重啟,被考核單位就會產生嚴重的抵觸情緒,那就很麻煩了。

現在推行EVA考核,企業負責人需要全面地從過去的“利潤思維”轉向“價值創造思維”。大家可能認為這很容易轉變,甚至認為企業負責人天天講EVA不就轉變了嗎,但我認為這很難馬上轉變,因為利潤指標已經潛移默化了,甚至很多老總認為追求效益不就是追求利潤嗎?實質上理念上的這種徹底轉變不僅僅是口頭上的轉變,而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變。

EVA最核心的內容在于管理,就是實施EVA的價值管理。比如你要以EVA為基礎編制預算,日常管理、投資審批、并購分析等等都要從EVA的方法出發,這才叫真正實施了EVA。可口可樂是個國外EVA的成功案例,他們的EVA管理是在企業內部形成一個系統化的EVA報告體系,每個月、季度、年度都有全面的EVA分析報告。這樣做的好處在哪里呢?就是讓管理層去發現公司EVA的完成情況、EVA獎金的實現情況、EVA的提升空間。現在很多央企的報表上有很多閑置、低效甚至無效的資產,這需要用EVA的思路去分析、解決。

EVA主要是管理資金的來源與資金的運用,強調資金的成本意識,要求管理層同時關注資產負債表和利潤表。比如,應收賬款有5個億,資金占用成本就是5億乘以5.5%。從這個角度來講,EVA是一個很好的管理體系。

《董事會》:從您掌握的情況看,目前推行EVA會存在哪些難點?

趙治綱:至少有五個方面的難點。

第一,EVA的理念宣導。現在是老總召集子公司負責人開個總結會,請個老師培訓一下EVA,以為就進行了EVA的普及,實質上EVA最基本的要求在于所有員工包括高管要接受EVA的理念,這需要內部的不斷培訓和溝通。

第二,EVA調整事項的明確界定。我碰到一些企業,沒有專門的研發部門,既搞研發又搞生產,那就很難界定是不是研發費用了。

第三,行業資本成本率的確定,這是最大的難點。每個行業的風險不一樣,股東要求的回報也不一樣。現在是統一規定,沒有分行業,而且是按照銀行三年期貸款利率作為資本成本,從嚴格意義上來說是有問題的,因為股東的權益資本成本率肯定要高于債務資本成本率。但如果采取較高的資本成本率,很多央企的EVA可能為負,如果70%或80%都為負,那就很難推行了。所以,國資委也是沒辦法,只能確定一個較低的資本成本率5.5%,這是目前我所知道最低的資本成本率了,不能再低了,再低就沒有投資約束力了,當然現在不可能執行比較科學的、分行業的資本成本率。

第四,要嚴格推行EVA激勵制度可能是將來最大的制度,因為光有EVA考核,效果肯定不大,將來一定要推行EVA激勵制度,但現行關于國企薪酬的相關法律法規對推行EVA激勵制度有很大的約束,很難突破。

第五,EVA方案的制定要盡量科學化。據我了解,目前很多央企在制定本集團公司EVA考核辦法時,絕大多數就是把國資委的方案簡單照搬就下文了,這樣的方案在實施過程中可能會面臨一些問題。國資委考核央企跟央企考核所屬公司應該要有所差異。國資委要考核這么多央企,只能統一、簡化操作,但集團內部管理上,要盡量全面、詳盡、科學和可操作。

據我了解,目前包括民營和上市公司在內的國內企業沒有真正意義上成功應用了EVA的,一家都沒有,包括寶鋼。寶鋼股份2001年啟動了EVA項目,2003年項目做完,2005年暫停。為什么呢?他們把EVA弄得太細了,細化到車間了,在資本成本分攤和內部轉移價格的確定上非常麻煩。當然寶鋼相對其他企業而言,由于較早接受了EVA理念,實施EVA可能要更為容易一些。

《董事會》:即便是實施EVA,也難免出現數據被管理層操控,如何防范?

趙治綱:實行任何考核都不可能避免管理層對數據的操縱,當然,推行EVA可以在一定程度上降低操縱數據的可能性。從暫行辦法關于EVA會計調整的規定來看,研發費用和在建工程是非常關鍵的調整事項,因此考核時可能要更多地關注研發費用數據的真實性(尤其要關注虛假研發和無效研發)和在建工程數據的真實性(主要關注虛假工程和工程的結轉時間)。資本成本率已經沒法做很大的調整,但也要關注對資產負債率的操控,因為工業企業75%和非工業企業80%以上的資產負債率,資本成本率為6%。

《董事會》:想要推動EVA考核有個較大的階段性突破,您有何建議?

趙治綱:可以變相地推行EVA的激勵機制,就是有所變通,不一定照搬國外,也可以封頂,但是可以改變薪酬的機制。比如說,對于EVA為正的企業,可以根據EVA的完成情況和改善情況,分別設定一個提獎系數;對于EVA為負的企業,可以根據EVA的改善情況,設定一個較低的提獎系數,提取的獎金總額可以封頂,但一定要給EVA獎金。

篇8

與培訓難脫關系的常見問題

1.關鍵管理及專業崗位后繼乏人

在為企業咨詢服務的過程中，很多老板經常這樣說：“你幫我招個人吧。”這句話背后反映的問題就是關鍵崗位后繼乏人。很多老板對下屬（關鍵崗位人員）總是感覺不滿意，同時又很難找到合適的替代人員，只能默認不勝任的人在關鍵崗位上發揮著不怎么到位的作用，長此以往，對整體工作必然產生很大影響。

2.說不清員工究竟哪里不勝任

公司需要什么樣的員工須有明確的任職標準，培訓的作用是將員工培養成符合公司任職標準的人。這看似一個常識性問題，而很多中小企業卻忽略了這樣的常識。主要表現在兩方面：一方面沒有崗位勝任的標準，很難說清什么樣工作表現的員工是合格的；另一方面沒有適用的考核方式，如有的公司以試用期代替崗位勝任合格的考核——常以書面考試合格就認為該員工是合格員工。有些老板經常會說“我的下屬跟不上我的思路，我要求他做的事總不能讓我滿意”；而很多員工會抱怨自己干的多，報酬少。長此以往就會造成上級與下屬間相互埋怨的氣氛。

3.培訓管理職能弱化

有些中小企業在組織機構設置中，將人事工作與行政或辦公室放在一起，沒有明確將培訓作為一項重要的功能進行布局。培訓組織管理，或人員能力不足，或有培訓計劃但無費用預算，爭取點培訓費用需層層審批，影響培訓的工作效率和人員積極性，最終有計劃也很難實施。長此以往，培訓部門得不到應有的重視也很難發揮出作用，只能被動地應付日常工作，在培訓雞肋的怪圈中難以自拔。

4.優秀人才離職率高

優秀人才尤其是有上進心的年輕人，大多注重在自己的職業發展中公司能否為其提供學習的機會，使自己的能力不斷增長。如果公司不能提供這樣的機會，這將會成為他們離職的一個重要原因。

5.組織協同執行效率低

沒有完善的培訓系統支撐，造成各部門對制度流程理解深淺不一，組織協同能力差，執行效率低。而靠個別“能人”提升企業的業績存在很大風險，很多時候也是孤掌難鳴。尤其是在企業快速發展的階段，越來越需要系統發揮協同作用，而不僅僅是靠“能人”發揮作用。

6.缺乏知識積累傳承和更新機制

中小企業在長期經營中，有很多經驗是值得總結后不斷積累傳承下去的，而這些有價值的東西，都散落在各部門員工的手中。這些“寶貝”可能是一些工作技能，也可能是一個課程，還可能是一些關鍵的流程，如果不能將其及時提煉出來，形成知識體系，很容易隨著人員的流失或崗位的調整而失去了傳承。同時，行業內的先進經驗技能也將對企業發展速度起到重要作用，若不能及時將先進方法引進到公司內，轉化成員工的技能支持公司的發展，對公司來講也是難以估量的無形損失。

追根究底，原因何在

1.高層缺乏正確的培訓理念

很多中小企業老板沒有時間去思考培訓工作的細節，口頭上強調培訓重要，但說不清為什么重要，出現“說起來重要，做起來次要，關鍵時刻不要”的現象。有些高管層對培訓的理解是“聽聽課而已”，認為培訓對業務的開展起不到太大作用，不過是做做樣子，不能真正解決問題；培訓是給員工的福利；培訓預算不用做，什么時候需要請個專家講講就行……按照高管層這樣的思路，在培訓管理中出現五花八門的問題就不足為奇了。沒有正確的觀念自然難有正確的行為，不用說對培訓沒有長遠的規劃，每當遇到困難時首先砍掉培訓預算的做法就足以說明一切了。

2.培訓工作定位不清

培訓部門要拿出什么成果，是執行部門還是開發創新部門，是可有可無還是必須有，在企業不同的發展階段應該如何發力？這些都是企業必須思考的問題。然而回答這些問題，還必須綜合考慮企業的發展階段和戰略，因為不同發展階段培訓的策略重點是有所差異的。

3.缺乏專業培訓管理人才

培訓管理人員不僅要有專業的執行能力，同時還要具備建立專業系統的能力，尤其是培訓系統建立的初期，合理適用地制定培訓制度，有體系、有層次地推廣方案，以及同公司內上級、下級、同級間進行有效的溝通，都需要由懂業務、善管理的專業人員來負責。

4.缺乏機制保證培訓發揮作用

培訓系統是公司眾多管理系統中的一個，這個系統要發揮作用需要具備兩個基本條件：一是有一套實現自身功能的流程，二是有如何同其他系統配合工作的機制要求，即一套系統的培訓課程和培訓方法，以及與之配套的實施手段。

解決問題的策略

問題的存在必有其道理，正所謂“存在即是合理”，但過去有合理性，現在和今后卻未必如此，原因錯綜復雜。無論什么樣的理論系統，解決問題才是硬道理，尋找突破口為企業解決實際問題，讓管理層產生同頻振動，培訓部門才會有話語權，進而統一管理層的觀念。只有解決問題，才能產生認同，只有認同才能統一觀念，最終才能適應企業的發展。

1.找到破解難題的突破口

篇9

很多人誤以為單純依靠內部控制體系就可以防范“不誠信事件”的發生，卻忽略了其背后對財務報告舞弊公司高管的嚴厲懲罰機制。

從內部控制本身來看，它是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施，旨在保證企業經營合法合規，從而實現控制目標的過程。內部控制的核心在于“人”，內控制度的執行過程中涉及很多“人”的問題，特別是利益（包括權利和收益）分配的問題，利益又分為短期利益和長期利益。

我國上市公司內控不善的背后，最大問題是直接依賴于“人”，甚至不得不向人的“正直”和“道德標準”下賭注。如果那些負責創建、管理和監督內部控制的人員自身就存在不誠實、不道德或不法的行為，則內控就是形同虛設。因此，期望通過教育培訓而獲得人的“道德”，風險是非常大的，這就促使我們從機制出發尋找更好的解決方案。

從工業心理學研究結果、國內激勵實踐來看，管理層持股是這種機制的最佳選擇。它能較好地解決個人利益和公司利益的關系，解決股東利益與管理層利益的關系，也就是它能實現短期利益向長期利益、本位主義向整體利益的轉變。從內控角度來看，上市公司治理之亂，究其根本與“管理層是否持股”存在著密切的關聯。同時，“管理層是否持股”也是上市公司治理過程中“頑疾”頻現的最大誘因，如出現大股東侵害上市公司利益的企業中，一般都表現為大股東“一股獨大”，即大股東強制干預上市公司經營；或表現為“內部人控制”，雖然有大股東，但出資人監管真空，上市公司缺乏監管，“一支筆”現象嚴重。最近兩年的大案，從勝景山河到綠大地，再到萬福生科，我們驚訝地發現，在這些案件中管理層持股幾乎均為零，也就是企業內部缺乏管理層的“自我監督”，內部控制幾乎失控。

篇10

在2006年GE公司為全力支持CEO伊梅爾特提出的內生式增長（重點通過業務拓展和創立新業務，而不是企業兼并，實現增長）戰略落地時，企業的學習發展職能克勞頓學院支持管理層精心設計并實施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，領導力/創新與增長）學習項目，有超過260支不同高管團隊的2500人先后參加了培訓。LIG項目采取團隊學習的方式讓不同高管團隊整體參訓，提供充分溝通研討機會，促使他們就業務增長中面臨的阻礙以及最佳應對策略達成共識，提出實現變革的初步行動方案，加快變革的步伐。除LIG項目之外，GE更精心設計了全面系統的領導力“學習地圖”，如基礎領導力FOL（Foundation of GE Leadership）項目、經理人進階AMC（Advanced Manager Course）項目、經理人發展MDC（Manager Development Course）項目等。有了學習地圖的有力支撐，伊梅爾特的內生式增長戰略實施取得令人矚目的成功，連續三年達到或超過目標設定的有機增長速度，發起的一些創新行動實實在在地帶來了幾十億美元的收益。GE公司的成功經驗表明，學習地圖已經成為企業戰略地圖中不可或缺的一部分，通過有計劃的系統學習提升公司組織能力，能夠支撐企業的戰略發展與落地。

LIG培訓項目設計

在GE公司2007年年報中，伊梅爾特指出LIG項目的目標就是要“將增長嵌入公司的DNA”。這一目標旨在敦促領導公司業務的團隊致力于思考和探索內生性增長――時刻尋求機會，創造鼓舞人心的戰略愿景，并促使其部下投身于內生性增長的事業。他希望這些團隊能夠將創新和增長融入業務的方方面面。為此，他不僅僅要求管理者重申自己的能力、業務流程、業務指標、組織結構以及資源配置等問題，還要他們重新考慮他們作為個人和集體的領導方式，即他們的行為、角色以及時間利用方式。

在接受培訓之前，團隊需提前完成三項任務：更新自己的三年戰略，即團隊的增長攻略；對所有成員進行360度評估，并詳細記錄和分析團隊的增長價值；另外還要對團隊是否成功營造了創新環境進行評估。之后，培訓項目有四天的內容，包括GE內容的實際案例分享，外部專家關于戰略能力與文化的講座，分小組的研討，最后以全體大會的形式收尾，每支團隊用大約20分鐘向CEO做一個陳述，簡要說明該部門的增長愿景，以及在團隊成員看來，企業在實現最大化增長時所應適時的組織、文化和能力等方面的變革，并遞交一份兩至三頁的“承諾書”。

組織能力：架起戰略地圖到學習地圖的橋梁

企業學習容易走入的誤區是僅僅關注員工個人能力的提升，依據崗位能力模型設計匹配的學習項目與計劃，必要但不全面。企業學習是為了發展組織能力，進而保持戰略競爭優勢。組織能力是連接戰略地圖與學習地圖的橋梁。

中歐國際工商管理學院教授楊國安提出“企業成功=戰略×組織能力”的公式，認為戰略和組織能力在企業的持續成功中同等重要，但組織能力的打造需要全體員工的共同參與投入，其周期漫長，因此常常成為超越競爭對手的獨門利器抑或成為遏制企業發展的主要瓶頸。戰略制定者需要充分考慮經營實施所需要的組織能力，明確三到五項核心能力。密歇根州立大學商學院教授戴夫•尤里奇給出常見的組織能力包括速度、客戶為中心、創新、效率、領導力、人才、協作等。楊國安則給出更多專業化的組織能力，如卓越服務、全球化運營、技術領先、質量、外包能力等。戰略方向不同，組織能力也大相庭徑，管理層可依據行業經營環境以及制勝的關鍵要素決策甄選獨特的組織能力組合。

學習是建立能力發展的出發點，然而從組織能力到學習地圖，需要首先考察組織能力的組成要素以及發展過程。楊國安教授定義組織能力的組成包括員工能力、員工思維模式以及員工治理方式三要素，揭示企業組織能力的組成不僅僅包括員工個人能力，還包括企業的共同文化與價值觀以及組織管理體系。

組織能力的發展首先從員工的能力開始，通過潛心觀察或主動實驗，轉化形成具體的經驗或抽象的概念，最后決定行動或行為改變，促進個人能力的提升發展。第二階段，作為組織中的個人開始了解掌握或積極運用相關的運營規則（員工治理模式），組成團隊一同工作，展現出協同與合作。第三階段，團隊中的個體變得更加相互了解與認同，表現出默契與一致，整支隊伍具有共同的目標與價值觀（員工思維模式），像“一個人”一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力在逐層階梯式發展。丹麥奧爾堡大學技術管理與創新研究專家安德斯•德雷杰通過足球隊的成長比喻為我們生動揭示了組織能力的發展進程：當還是孩子們的足球隊時，教練要求什么，初學者們就關注什么，訓練集中于技術細節和個體隊員的表現。當球隊成員成長為優秀的初學者時，隊員們都知道了基本規則，焦點就應落在訓練合作和怎樣進行比賽的程序上，每個人都渴望練習、發表意見、跨越障礙等等。當這個隊伍超越此時后，所發生的將變得更加內隱，隊員們變得更加地互相了解，他們不需要正式的安排和計劃來越過障礙――他們恰恰“知道”該做什么、什么時候做。隊伍沿著自身的軌道成長為“專家”和“世界級”。

組織能力的組成要素與發展進程分析為企業學習地圖的繪制提供了結構化的設計框架，不僅僅關注員工個人能力的發展，更需要關注組織（治理方式）與文化（思維模式）的發展。凱洛格企業學習標桿研究發現，諸多優秀公司已經開始將“繪制學習地圖支撐組織能力發展”付諸實踐，并發展出“組織發展線”與“人才發展線”兩大構成。

學習地圖繪制：組織發展線與人才發展線

從戰略地圖到學習地圖，除傳統圍繞員工能力模型構建體系化的“人才發展線”學習項目方案外，還應構建支撐戰略實施的組織能力提升的“組織發展線”學習地圖。華潤集團的“學習地圖”不僅包括極具代表性的“60班/70班”（即集團領導和業務單元領導發展班）等“人才發展線”項目，還包括緊密配合戰略需求，根據集團年度的戰略主題所組織的課程（如平衡計分卡培訓、客戶關系管理培訓、并購整合培訓等）以及緊緊圍繞業務單元遇到的戰略或業績層面問題,所開展行動學習解決問題等“組織發展線”項目。組織發展學習項目也使得華潤的培訓中心不僅僅停留在提升員工個人知識與技能的支持性職能上，而是成為直接參與價值創造的部門，走向了價值創造的前端，有力地支撐企業組織能力發展與戰略落地實施。中糧集團的企業大學――“忠良書院”的實踐有異曲同工之妙，同樣突出構建支撐戰略變革的系統性培訓方案，包括“戰略研討會”、“戰略質詢會”、“戰略管理培訓會”、“6S建設研討會”等“組織發展線”學習項目，取得了令人矚目的成效。

中糧集團“組織發展與人才發展雙線條”培訓架構

2005年，中糧集團提出戰略轉型，涉及商業模式、業務構成、組織架構、管控模式以及核心能力等的系統重塑。在戰略變革過程中，中糧集團將培訓定位為推進企業戰略轉型的切入點與抓手。

圍繞服務公司戰略的核心要求，中糧集團構建“組織發展”與“人才發展”兩大線條組成的培訓體系。“組織發展線”核心理念在于提升組織能力，將培訓作為一種工作方法，通過培訓解決業務發展中的專題性問題；而“人才發展線”核心目標則在于提升個人能力，以戰略為依據，提升各級管理人員領導力，培養中糧經理人梯隊。

“組織發展線”的核心工具是行動學習，在統一的邏輯結構和思維框架下，通過激發團隊成員的智慧，達到形成共識，解決團隊發展的重大問題。在戰略轉型過程中，中糧集團利用行動學習工具連續開展了高層戰略研討會、戰略管理/6S輪訓、戰略總結會以及流程建設培訓會等，有力地配合了公司從企業使命、戰略定位到組織架構的系列轉型調整。不僅統一戰略轉型的思想，傳遞變革的工具和方法，更融合了團隊，提升團隊能力。

“人才發展線”能力提升的主要方式是課堂講授、在線學習、在崗實踐等。培訓部門通過深入業務實踐總結提煉中糧核心知識與方法，并快速傳播給更廣泛員工。“人才發展線”培訓項目主要包括“LDP基礎領導力”、“ALDP運營領導力”、“SLDP戰略領導力”以及“ELDP高管領導力”等體系化的領導力培養項目。

基于“組織發展”與“人才發展”兩條線的培訓體系構建，有力地支撐中糧集團走向戰略轉型成功。培訓已經成為中糧集團企業管理的一個重要工具和方法，成為集團每位經理人員必須掌握的領導技能。

“組織發展線”學習地圖的繪制無一例外都是針對公司戰略落地所需的組織能力，如GE的“內生式創新增長”、中糧的“戰略一致”與“集團管控”等，采用行動學習、團隊培訓的方式，圍繞“員工能力”、“組織（員工治理方式）”與“文化（員工思維模式）”三方面展開。培訓項目不僅僅提供員工的知識灌輸（如GE LIG項目中的教授講解），還提供引導幫助大家思考未來的變革計劃，形成新的運營治理方式（如中糧集團導入6S管理體系培訓與導入、GE的創新增長攻略制定）。更重要的是整個員工集體無論是管理層還是一線員工都能在培訓研討過程中達成一致認同，形成“共同的目標”與“整齊的步伐”，這也是GE、華潤、中糧集團的管理層決定讓管理團隊整體參訓并層層推進的核心所在。

結語

從戰略地圖到學習地圖，眾多優秀企業的成功實踐不僅詮釋了其必要性，更幫助我們掌握如何運用學習的工具有效推動戰略變革實現。組織能力是這其中連接的橋梁，通過“員工能力”、“企業組織（員工治理方式）”與“企業文化（員工思維模式）”的三要素分析，設計匹配的“組織發展線”學習項目，提升企業組織能力發展，有力支撐公司的持續成功。