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關鍵詞財務戰略內容制定與實施

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

3企業財務戰略的制訂與實施

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

參考文獻

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學出版社，1997

2陳君寧，徐天亮.現代企業管理概論[M].武

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【關鍵詞】EVA 財務戰略 企業價值

一、EVA與企業戰略的關系

（一）EVA基本概念

EVA（Economic Value Added）即經濟增加值，是一種有效的企業業績度量指標，其核心是有效衡量企業的價值。EVA考慮了帶來企業利潤的全部資金成本，其計算結果為企業稅后凈利潤扣除所有權益資本成本后的余額。

20世紀70年代前，財務評價體系的核心指標一直是投資報酬率、每股收益、銷售凈利率、現金流量和內涵報酬率。隨著財務評價體系的發展及傳統財務指標存在缺陷，傳統的財務評價指標越來越不能滿足經濟多元化的要求，于是產生了EVA。EVA的產生在一定程度上避免了傳統指標的缺陷，尋求了會計指標與資產估價理論的融合并成為價值評價指標的重要起點。

（二）EVA與企業價值的關系

EVA是企業投資的資本收益超過加權平均資本成本部分的價值，使用經濟增加值指標作為衡量企業績效的財務指標體現了企業的價值管理思想。汪平（2003）[1]在研究中提出價值管理的概念，并指出EVA能指導企業設置正確的監督和激勵體系，從而可確保高管以實現股東財富創造為目的進行經營。胡玉明（2004）[2]指出EVA重視上市公司價值創造過程，凸顯了該指標相對于傳統指標的優越性。黃衛偉（2005）[3]在前人的研究基礎上，用實證證明了EVA與企業價值具有相關性。

EVA是對真正“經濟”利潤的評價，它表示企業的凈營業利潤與投資者相同風險投資的最低回報的比較，在價值創造企業，能夠得到投資成本收益高于資金成本的價值。傳統的以利潤作為衡量企業績效的財務指標容易導致經營者為粉飾業績而操作利潤。與傳統指標相比，EVA在計算過程中對財務報表的相關內容進行了適當調整，考慮了可以為企業帶來價值的所有資金成本，其計算結果真正體現了為股東創造的價值。

（三）EVA與財務戰略的關系

財務戰略是企業發展戰略的重要組成部分，其主要涉及財務性質的戰略。財務戰略是企業發展的指南針，主要考慮財務領域全局的、長期發展方向的問題。財務戰略通常包括籌資戰略、投資戰略、利潤分配戰略和成本戰略。籌資戰略是指企業根據自身特點和外部環境的變化，結合企業總體發展戰略和投資戰略的要求，對企業所需資金的數量、渠道及方式等問題進行全局的、系統性的規劃；投資戰略是與籌資戰略相對應的，對籌集的資本投向、規模、方式等問題進行決策，力求使其與企業的發展戰略相匹配，并使企業價值最大化的戰略分析過程；成本戰略是企業全面分析研究成本的一切活動，控制成本驅動因素，重組價值鏈，力求降低成本，成本戰略的制訂和實施與企業投資戰略密切相關，投資項目的實施直接影響成本戰略的制訂基礎，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力；而利潤分配戰略的制定又會在一定程度上影響其他三個戰略的制定和實施。

EVA指標的設計充分考慮了投資的全部資本成本，涉及財務戰略中的籌資戰略、投資戰略以及成本戰略，其主要驅動因素是企業投資收益率的高低及籌資成本的高低，這些都與企業的財務戰略密切相關。EVA指標設計著重企業價值增加的長遠利益，而財務戰略是考慮財務領域全局的、長遠發展的方向問題，二者的思想在本質上是一致的。以EVA為核心的財務戰略更能體現企業戰略的全局性和長遠性，可以有效避免財務戰略的短視行為。以EVA為核心的財務戰略框架見下圖。

以EVA為核心制定財務戰略時，應根據所處行業和企業特征來確定是否可以以EVA作為評價指標，并且要引入系統論的觀點，以全面的、聯系的和發展的觀點來制定戰略。企業財務戰略是為實現企業的總體戰略服務的，兩者必須相互適應，并且戰略制定和實施要有持續性。所以，企業在制定以EVA為核心的財務戰略時要遵循實用性原則、系統性原則、結合性原則和持續性原則。

二、建立和完善以EVA為核心的財務戰略

企業經營活動的目標是實現企業價值最大化，而EVA指標很好地衡量了企業的價值變化，以及影響價值創造的因素。EVA指標已經成為考核企業經營者的經營績效以及投資者進行投資決策時的最好工具。企業應把EVA思想融入財務戰略制定的各個環節。

（一）籌資戰略的管理

籌資戰略主要解決企業發展所需的資金問題。在戰略制定過程中，要充分考慮最佳的籌資結構和最低的資本成本，從而保證企業價值最大化。在傳統的以利潤最大化為目標的管理模式中，企業往往只關注債務成本的高低，而忽略了權益成本的存在。在以EVA為核心制定籌資決策時，需要考慮債務成本和權益成本在內的全部資本成本。

在引入EVA管理模式后，企業應該意識到，權益資本成本是一種機會成本，這種籌資方式的成本不一定低于債務籌資成本。這一概念的引入強化了企業成本意識，要求企業在籌資過程中，合理權衡負債籌資和權益籌資的比例。債務資本的利息具有節稅效應，利用債務籌資可以降低資本成本，但是無論企業經營如何都要支付固定的利息，盈利波動的風險需要由股東承擔；股權籌資不需要定期支付利息和本金，但是股東會比債權人要求更高的報酬率，企業承擔更高的資本成本。所以，在EVA思想指導下，企業需要根據自身的發展情況和風險承受能力對籌資戰略進行規劃，以最低的資本成本獲得所需資金。

（二）投資戰略的管理

投資戰略主要解決的是資金投放何種項目上的問題，決定了企業的收益率。EVA指標能反應企業價值，反應股東價值創造過程。根據EVA的計算過程，能夠計算單個項目EVA的大小，決定是否投資：只有單個當項目的EVA大于0時，才說明該項目的投資回報率大于資本成本率，該項目才有投資的價值。在資金有限、多個項目進行選擇投資時，還可以通過比較EVA的大小，優先投資于那些EVA大的項目，以EVA作為企業投資戰略制定的指標，可以減少投資的盲目性，將企業經營業績和股東價值最大化緊密聯系起來，避免了次優化決策的出現。

（三）利潤分配戰略的管理

利潤分配戰略是以企業戰略為依據，根據企業內外部環境變化和企業發展機會對股利分配所做的全局性和長遠性的謀劃。企業的利潤可以留存公司促進公司發展，也可以以股利的形式分配給股東。企業的股利分配情況可能被投資者看成是一種信號，大幅的股利波動可能降低投資者的信心。在EVA思想指導下，企業的利潤分配戰略的制定要根據企業的投融資情況決定：當EVA大于0時，說明企業投資項目的收益率比較大，此時要投入資金，企業應減少資金流出，降低股利支付率，以降低籌資成本，提高企業的EVA；當EVA小于0時，情況則相反。

（四）成本戰略管理

在成本戰略中，高成本戰略必然導致企業盈利能力的下降，所以最主要的是合理控制成本的水平，以保證企業的盈利能力。現代企業成本管理的主要方法是作業成本法，其將間接成本和輔助費用更加準確的分配到作業、生產過程。把EVA與作業成本法結合能更好地把直接成本，間接成本和資本成本分配到具體的成本對象中，可以根據EVA和作業成本的特點，采用作業成本法分配間接成本，EVA進行成本的分配。

三、總結

經濟增加值（EVA）揭示了企業的價值創造過程，其可以作為企業價值創造的評價指標，能夠引導經營者作出有利于企業價值最大化的決策，其管理理念極具科學性。但是，由于企業內外環境的復雜多變，在制定和實施財務戰略時，不能以EVA作為唯一的評價指標，在實際中要充分考慮多方面因素。雖然目前在實際應用中還存在一些問題，但是通過管理理念的更新和管理方法的優化，遵循 的基本理論，結合我國和本企業的實際，這種有效的管理工具是可以在企業中得到充分運用的。

參考文獻

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[2]胡玉明.經濟附加值觀念的真諦[J].財會通訊，2004（10）.

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關鍵詞：民營企業 財務管理 戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-02

改革開放30年來，民營企業獲得了快速的發展，已經在國民經濟中發揮著舉足輕重的作用。可以說沒有民營企業的可持續發展就沒有我國經濟的可持續發展，然而民營企業的發展狀況堪憂。具體表現在兩方面：一方面民營企業自我可持續增長率大部分偏低。另一方面，民營企業普遍短壽，尤其這次席卷全球的經濟危機更加速了民營企業的短壽，每年都有數萬家民營企業破產倒閉。根據數據顯示，我國民營企業在過去的25年里平均壽命只有2.9年。根據有關資料統計，民營企業短壽47.3%是由于財務因素所致，在這47.3%的民營企業中80%是因為財務戰略管理缺失引起的。民營企業自我可持續增長率大部分偏低和民營企業普遍短壽的現狀，表明了我國民營企業可持續發展能力水平普遍偏低，這與其財務戰略管理有著直接聯系。

一、研究民營企業財務戰略的意義

財務戰略管理是企業進行財務資源配置的根本依據，也是企業理財活動行為與效率的決定性影響因素。相對于國外成熟的研究，我國對企業財務戰略研究的時間較短，始于20世紀90年代初并且集中在理論方面。對民營企業財務戰略研究只是從近幾年開始的，并且主要從生命周期角度對民營企業財務戰略選擇進行研究。

財務管理把企業資金管理作為重要內容，必須反映企業戰略的要求，配合及保證其戰略的實施。對民營企業來講其財務戰略管理具有長期性、全局性、動態性等特征，它通過對民營企業所擁有的資源進行合理配置和有效使用去培育和提升民營企業的發展能力，它是民營企業維持發展的源泉。現階段理財環境的不確定性使財務活動始終存在風險，財務管理必須站在戰略的高度分析理財環境及發展趨勢，提高財務管理的應變能力。因此，將戰略管理理論引入財務管理領域，是財務管理理論發展的必然趨勢。

二、民營企業財務戰略分類

現代財務管理以資金籌集為起點，資金使用為關鍵，最終的資金回收與再分配為最終歸宿，這三個環節環環相扣，息息相關。基于此，企業的財務戰略可以劃分為三類：

資金籌集戰略：該戰略的主要目的是為企業的長期發展經營戰略的順利實施遵照一定的原則制定資金籌集目標和規模，設置資金籌集結構，尋求資金籌集工具，拓展資金籌集渠道，這部分內容包括資本結構戰略，籌資渠道戰略等分策略的應用。

資金運營戰略：即為企業長期發展過程中的資金投放和運營管理設定根本原則和階段性目標，對資金的具體投放方向、規模和結構進行一定的支持和約束，主要包括信用政策、成本戰略和投資戰略的應用等方面的內容。

收益分配戰略：這一戰略是對企業預設的利潤額、利潤率和分配政策進行合理的籌劃，為未來較長時期內企業的純收益、股利分配和發放等重大問題尋求解決方案，這部分的具體策略涉及包括損益指標、提出分配方案以及對資本公積和盈余公積的管理在內的多方面的內容。

三、 財務戰略管理的特征

（一）方向性。財務管理要在認真分析和準確認識公司發展方向的基礎上，研究此方向上利于公司發展的項目和業務，制定相應的籌資投資方案進行資源優化配置，為這些項目和業務的開展創設良好的資金環境，為企業的生存和可持續發展提供必要的支持和保障。

（二）全局性。財務戰略的規劃和制定必須從公司的發展全局為出發點，研究公司整體經營活動中的財務管理，以全局的視角統籌公司的財務行為，使其符合公司整體發展目標的要求，保證企業經營戰略目標的順利實施。因此財務戰略管理的范圍應從項目初期階段的融資結構安排到投資規劃設計到后期的股利分配策略及全過程的財務管理政策制定等整個過程。

（三）長遠性。財務戰略管理的長遠性要求戰略設計必須放眼公司的長期發展，不能為短期的利益誘惑所蒙蔽，所以財務戰略應從企業原始積累的形成著手，探索適于公司長期發展的資金籌集和投資利用，針對行業特質和公司特征進行客觀分析和科學預測，為公司提出長期的財務戰略方案。

（四）從屬性。財務戰略管理的從屬性即公司的財務戰略必須能夠服務于公司的整體發展戰略目標，遵循公司的總體發展方向。而當公司所處經營環境發生變化時，就必須調整其整體的經營戰略以順應時勢變化，在此情形下公司的財務戰略也要進行適當調整以滿足戰略轉型需要。

（五）風險性。財務戰略管理的風險性源于內外部環境變化所帶來的戰略實施困境。受技術創新、行業發展周期、市場價格波動、區域投資環境、金融體制改革、國家和地方財稅政策甚至國內外政治經濟形勢的影響，企業的投資和融資環境總是處于不斷的發展變化中，時勢瞬息萬變。

四、影響財務戰略管理成效的根本原因

（一）財務戰略與企業戰略的脫節。企業戰略是一個多元化的結構體，從組織層面來看，企業戰略包含企業的整體發展戰略，也包括職能層戰略，財務戰略便是諸多職能戰略的一個分支，它對企業戰略的順利執行和戰略目標的實現提供資金上的支持，是企業發展的重要支撐。

（二）未將財務戰略目標分解，實施難度大。企業戰略目標確定后必須要進行分解，讓各部門和員工理解企業戰略目標，并且明確為了實現戰略目標自己所應該承擔的責任。如果沒有進行目標分解，不能落實到人，那么再好的戰略也只是口號。另外，如果財務戰略目標沒有分解，長期達不到目標會使員工對財務戰略產生懷疑，從而不利于財務戰略執行。

（三）缺乏有效的財務戰略信息控制系統。戰略控制理論隨著信息化和戰略管理理論的發展而發展，從企業信息化的歷程來看，隨著新的戰略管理理論和信息技術的發展，企業信息化的廣度和深度都得到不斷的延伸，信息管理的內容和關注的焦點從企業內部物流管理升級到管理物流與財物，后來是管理企業所有的資源，現在還把管理的范圍擴展到企業的外部，關注供應商、客戶、戰略伙伴、競爭對手以及與企業相關的所有外部主體。

五、財務戰略管理的實施

（一）財務戰略管理分析決策

分析決策是財務戰略管理的最初始的活動，也是財務戰略管理初期的關鍵環節。這一階段的具體工作主要包含以下三點：第一，制定企業財務戰略的總體目標。由于企業各相關要素的復雜性，在某些特定時期和特定環境下，某一利益集團可能占據決策的上風，對公司的發展起著主導作用，但從企業長期發展過程來講，著重強調某一集團利益而忽略其他相關利益主體的需求并不明智。因此，企業的長期穩定發展是各集團的最終利益得以實現的堅實基礎。從這個意義上來看，企業財務戰略的總目標應該設定為實現企業價值的最大化。第二，以財務戰略總目標為導向設定具體的戰略目標，分為籌資戰略目標、投資戰略目標、收益分配戰略目標和營運資金管理戰略目標這四個方面的內容，這些細分的戰略目標是制定具體財務戰略的核心依據，是具體財務戰略實施的風向標。第三，擬定和選擇財務戰略方案。同一戰略目標的實現可以有多種途徑，多種具體的實施方案，企業需要針對自身特點及環境特質，擬定符合自身發展需求的戰略方案，并進行可行性分析，最終擇優選用。

（二）財務戰略管理執行

戰略的實施過程需要采取諸多行動，其中最重要的管理活動主要包括年度目標的設定、相關政策的制定和資源的配置等。財務戰略的實施由淺入深包括基礎層、目標層、聯結層和運行層這四個層次。首先要將財務戰略按照具體的指標分解為各個層次和各個方面的具體戰略，然后運用計劃和預算等方法發揮各類操作管理職能來分步分層實施具體戰略。其中運行層次的戰略實施包括實施前的預算和戰略執行過程中的戰略跟蹤，實現對戰略的及時控制和調整。在此過程中要采取有效措施擴大對企業發展有利的偏差和消除對目標實現不利的偏差。

（三） 財務戰略管理評價

財務戰略評價是發生在階段性財務戰略實施完成之后，通過對企業經營業績的分析評價和戰略目標的達成情況，對該階段財務戰略是否具有科學性和有效性進行事后反饋。這種反饋有利于管理者了解財務戰略的實施現狀，并據此分析總體的財務戰略本身是否需要調整以及下階段具體財務戰略的執行該如何推進。企業所制定和選擇的財務戰略是參考決策時企業的經營管理現狀而僅進行的，并為其配置了理想的組織管理體系，但是企業財務戰略的實施往往要經歷復雜的長期過程，在戰略的實施過程中，任意因素的重大變化都可能動搖財務戰略目標得以達成的基礎，甚至導致戰略實施的徹底失敗或企業經營的潰敗，因此，為了能夠及時有效地應對不可控因素帶來的沖擊，財務戰略的評價必不可少。

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篇4

［關鍵詞］ 可持續發展 財務策略 財務控制

中小企業可持續發展是指中小企業作為盈利性和創造財富的經濟組織，其所從事的創造財富的事業在一個較長時期內，不斷地實現自我超越，由小變大，資源配置的能力或競爭力不斷增強，持續取得不低于市場平均利潤率的收益，滿足企業利益相關者合理的利益需求。

中小企業的財務策略則是針對其發展過程中所出現的財務管理問題而提出的可行性的解決方案的方法，是有組織的有步驟的辦法。中小企業財務策略作為企業總戰略的核心，其作用就像企業的造血機器，只有財務策略制定和實施得好，中小企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量，促進企業可持續發展。反之，可持續發展也會約束和激勵中小企業制定合理的財務策略。從國內外大多數中小企業發展和財務發展的理論研究與實踐中可以看出，中小企業財務策略與可持續發展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性。首先，中小企業的可持續發展是以穩定持續不斷的資金流為基礎的，如果中小企業的資金流不能正常運行，輕則會影響企業的正常發展，重則會使企業破產倒閉；其次，中小企業財務策略還具有配置資源、優化資源分配的功能，對企業核心競爭力的培育有極為重要的作用。中小企業可持續發展的財務策略的制定應以增強企業核心能力，保持企業長期競爭優勢為出發點。

中小企業可持續發展要求企業既要考慮當前發展的需要，又要考慮未來發展的需要；不能以犧牲后期的利益為代價，來換取現在的發展，滿足現在利益。同時也要求中小企業面對不可預期的環境震蕩，而能夠保持企業持續發展。所以，適當的財務策略制定與實施，是企業保持和增強長期收益能力的一個重要條件。中小企業發展所面臨的環境特征及中小企業發展過程中表現出來財務上的不足，決定了中小企業發展財務策略的特殊性。中小企業可持續發展財務策略的基本思路有以下幾個方面：

一、制定可持續發展的企業財務策略目標

企業要存在和發展必然會為自己制定一個目標，來鞭策自己。企業財務目標是根據企業總體戰略的要求及財務戰略思想，在分析企業內外理財環境基礎上制定的未來較長時期內財務活動的總體目標。財務策略目標是財務戰略思想的具體體現，它規定了企業未來一定時期財務活動的方向和任務。因此，制定一個合理的財務策略目標，是中小企業可持續發展財務略的基本依據和實施方向。從企業可持續發展角度來說，中小企業的財務策略目標必須以企業可持續發展能力最大化為戰略目標，只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一。

二、優化財務結構，提高融資能力

中小企業要確定合理的負債比例，降低資金成本，產生財務杠桿效應，以滿足企業投資的需要，提高承受財務風險的能力，同時又要注意不能限制企業的長期發展。加速資金積累盡可能提高折舊率，減少行政費用等非生產性開支等，以改變企業信貸資信能力。同時，中小企業應積極參加信用保險和信用擔保，改變自身的融資環境。要有效地利用企業現有的各種閑置資本和存貨，通過抵押貸款、融資、租賃融資、抵押企業債券等各種融資渠道，進行企業籌資。中小企業還可以通過產權變更，實施管理層收購和職工持股計劃，吸收職工和管理人員投資入股，這樣既可以增強職工主人翁意識，也拓寬了企業的融資范圍和融資渠道。中小企業就是要樹立現代融資意識，緊跟時代潮流，根據企業自身特點去選擇適當的融資方式。在激烈的市場競爭的環境下完善自身的資本狀況，為企業可持續發展作好基礎工作。

三、回避投資風險，采取跟進戰略

中小企業應盡量避免率先開拓市場。因為市場的開拓者通常需要有足夠的資金實力，雖然開拓者率先進入市場，可以獲得超額利潤，但風險也會很大。跟隨成功者的做法，不失為中小企業避免風險的有效方法。

1.加強投資項目可行性研究，采取創新性跟進戰略，努力降低企業投資風險。跟進戰略不是完全隨波逐流，而是抓住機遇對市場前景看好的產品加大開發的資金支持，以創新占領市場。中小企業也可根據自身能力開發新產品，創市場需求，利用“船小掉頭快”經營靈活的特點，按“人無我有”的原則，積極尋找市場空白點進行投資，在其他企業進入這一市場后便立即撤離，再尋找新的商機。當然其必須是有多成把握的前提下，因為中小企業承受風險的能力是有限的。還要積極開拓國際市場，以創新產品進入國際市場，所以中小企業必須在風險可受的前提下加大對新產品試制、技術設備更新改造投資的資金支持。這既可以規避一定風險，又可以在采取跟進策略同時抓住市場先機。

2.中小企業在優化企業自身投資結構時，應該注意的是其投資要以內需為主。科學進行投資決策，防范投資風險，一是選擇相對穩定的低收益項目投資，不選成功性不大的高回報項目投資；二是選擇盡快收回投資的中短期投資項目，不選投資回報率高投資規模大的長期投資，投資應以對內投資為主。最應該注意的是利用政府的財政支持，爭取利于中小企業發展的優惠政策。政府對中小企業的扶持力度近幾年逐步加大，先后設立了再就業(創業)基金、技術創新基金、中小企業開拓國際市場基金、中小企業發展基金等。企業應爭取得到這些基金的支持，以及國家對中小企業的稅收優惠政策的支持，并且通過創造條件爭取得到政府為中小企業提供的建賬建制的指導、信息、培訓、企業發展分析等方面的服務。這是對中小企業最為有利的策略，企業的風險小，回報大。此舉措是中小企業可持續發展的前瞻性的策略。

四、強化資金管理，加強財務控制

資金的使用周轉牽涉到企業內部的方方面面，企業經營者應轉變觀念，認識到管好、用好、控制好資金不單是財務部門的職責，而是關系到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事。所以要層層落實，共同為企業資金的管理做出貢獻。使資金運用產生的效果最佳，是企業財務管理追求的基本目標。在這里應注意，一方面要加強內部管理，實現財務與業務相結合；另一方面要加強成本控制，通過財務管理尋求降低產品成本的途徑；還要強化存貨和應收賬款的管理。為此，首先要使資金的來源和運用得到有效配合，其次，要充分預測到資金收回和支付的時間，最后，要合理地進行資金分配，要有必要的流動資金和固定資金，二者有效配合，才能產生最佳經營效果。還要注意，中小企業應該學會運用較先進的技術來進行企業資金管理和財務控制。

五、加強隊伍建設，提高財務人員素質

加快會計電算化和會計網絡建設，提高會計信息質量。財政部門要加強對企業財務人員的業務培訓，通過調查研究，查找中小企業財務管理過程中存在的薄弱環節，有針對性地解決存在的問題，同時對中小企業中財務管理混亂的企業，加強財務監督。對不按照會計基礎工作規范、財務制度會計標準進行財務核算的，或采取不法手段偷稅的，對企業負責人予以經濟處罰；情節嚴重的，移送司法機關處理。對財務人員要吊銷其從業資格。

隨著市場經濟的高速發展和改革的不斷深入，在全球經濟一體化的趨勢下，企業財務信息越來越復雜，針對企業可持續發展問題應采取的財務策略的難度也不斷升級。就現在市場環境下的中小企業而言，在其財務策略上的問題還會不斷涌現，并呈現多樣化趨勢，而解決途徑也會因宏觀經濟環境變化、企業自身發展而發生變化。中小企業可持續發展的問題會不斷的被深入的研究，對其財務策略的探討也會是一個長期的課題。

參考文獻:

[1]李志榮 郭超:《談對財務管理工作中幾個問題的認識》.《經濟師》，2007年,第12期

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一、“營改增”對企業財務帶來的影響

（一）對企業賬面數據結構的影響

財務指標是衡量企業能力的主要因素，財務指標中所表現出的流動性都是企業能力的重要表現，企業財務管理主要是按照各方需求進行財務設定，主要包括市場需求、產品質量、市場占有比例、非財務信息等，這都將是企業財務賬面數據結構的重要元素，更是企業財務發展戰略中涉及到的部分[1]。然而，在“營改增”實施以來，對企業采取的賬面數據結構產生了影響，由于企業的主營業務稅費的減少，使得銷售利潤也得到提高，同時，在企業財務的規劃和分析過程中也受到了影響，企業的盈利能力主要受到企業主營業務以及利潤的影響，也就是說，兩者都將是企業所表現的主要盈利能力，只有企業主營業務以及企業利潤的增長，才能說明企業盈利能力得到提高。

（二）對企業稅務負擔的影響

任何企業在發展的過程中，都會根據企業的盈利情況來繳納相應的稅務費用。在“營改增”戰略實施以來，對企業的發展注重的是整體的企業利益以及長遠的發展最大化，打破了傳統企業管理單一化、盈利目光短淺的現狀，主要是將企業的可持續發展作為主要目標，當然，在這個過程中，也可能會使企業失去短期的利益，而這都將是為了企業的可持續發展而努力，為其打下夯實的發展基礎。以往企業的營業稅征收的計算方式，主要是對外購的服務費用我們不能對其抵扣，而對于企業的收入應將全額計算營業稅，并對企業營業業務的全額作為營業稅的計算指標，而在“營改增”戰略實施以來，對企業的第二產業、第三產業等增值稅的抵扣鏈也全部打通，打破了以往企業征收營業稅的方式，通過對企業營業稅進行合理的征收，從而有效的減輕了企業稅務方面的負擔，更有利于企業的長期發展。

（三）對企業定價策略和計價方式的影響

企業在發展的過程中，需要結合企業財務的實際發展情況，對其業績進行評價，主要是將評價指標與企業的實際發展戰略目標進行有效的結合，從而根據企業的戰略目標來采取有效的評價指標。從實踐中來看，企業的業績評價是貫穿企業管理的每個環節，重點強調業績評價需滿足企業管理者的需求，而對于企業的增值稅和營業稅來說，則分別是價外稅、價內稅，這也將使企業在營業過程中的營業總額以及營業成本之間的差別所在。在“營改增”戰略實施以來，對企業的產品定價也會產生一定的影響，從以上的分析中可知，“營改增”實施以后能夠有效的減輕企業稅務負擔，更有利于企業擴大營業規模。

二、“營改增”后企業財務戰略變革策略分析

（一）結合稅務政策進行稅務籌劃

通過以上的分析了解到，“營改增”戰略實施，對企業的稅務方面會帶來一些程度的影響。而在“營改增”實施后，企業應結合財務政策不斷的進行稅務籌劃，這樣才更有利于企業的長期發展，同時也是企業稅務的重要變革。從市場的角度上來看，企業所進行的每一項活動都是對經營成本的分配，同時也是權衡企業在市場中的競爭力表現，在“營改增”政策實施以來，企業稅務籌劃是降低企業自身稅務負擔的常用方法之一，主要是從各個稅收之間的稅利差進行詳細的分析，并將其作為企業稅務計算的重點內容，以便于提高企業財務規劃的效率性、靈活性，更有利于企業在“營改增”政策下發展和生存。通過大量的實踐證明，在“營改增”試點區域，企業所實施的稅務籌劃，能夠有效的減輕企業所承受的壓力，更有利于企業的管理和發展，因此，在“營改增”稅務政策實施以來，對稅務籌劃工作勢在必行。

（二）對企業發展思路的變革

以往企業在發展的過程中，過度的重視企業盈利，忽略了企業可持續發展戰略目標的制定，不利于企業的長期發展，也正是如此導致一些企業面臨倒閉的危機，在“營改增”政策實施以來，企業應對發展思路進行變革，這樣才更有利于企業的長期發展[5]。“營改增”政策的實施本身就是一種變革方式，從“營改增”的角度下看企業發展戰略目標，主要重視企業的長遠發展，可以失去短期的盈利來換取更長遠的發展，而且，在企業管理上，也會根據“營改增”政策的實施進行改革，合理變更管理方案對企業風險以及報酬等進行權衡，并將企業的長期利益最大化作為企業發展的最終目標。從這個角度上出發，企業財務部門需要轉變思想，尤其是對企業營業稅、增值稅之間存在差異的分析，這將會對企業在發展道路上起到關鍵性的作用。另外，在“營改增”政策實施以來，財務部門應將企業的所有財務發展狀況等進行匯總，作為一名合格的財務人員，更應明確企業納稅、稅收的范圍，結合這些因素來對企業的應納稅務進行準確的計算，為了提高財務部門工作的有效性，應對企業財務部門的工作提出更高的要求，這樣才能更好的適應“營改增”政策下的發展。另外，應加強企業財務部門人員的培訓力度，不僅要對自身業務能力進行不斷的提升，同時更應有著迎接“營改增”所帶來的各項挑戰的覺悟，這樣才能不斷的促進企業財務人員獲取新的知識和新的技能，從而為企業的發展做出巨大的貢獻。

（三）合理調整企業的成本結構

通過以上的分析得知，“營改增”政策實施以來，給企業的發展帶來一定的促進作用，其中更有一些發展機遇對提升企業在市場上的競爭力有著極大的幫助，如何把握發展中的機遇是企業發展戰略中需要重點考慮的。從市場競爭的角度上來分析，企業在對對手分析的過程中，主要是站在對手的角度上去思考，通過對對手的了解來保持企業持久的競爭優勢，“營改增”不僅僅是稅務政策上的變革，更是企業發展的一次挑戰、一次機遇，因此，企業應充分利用這次變革來發揮企業在市場中的優勢，逐漸的減輕企業稅務所帶來的壓力，全面提高企業成本的競爭力，才能更好的占有市場，而在這個過程中，則必須對企業的成本結構進行有效的調整。企業成本結構不僅僅體現在財務上，更體現在人才上，因此，應加強對財務人員的繼續教育，這樣才能培養出具有高創造力、高智慧力的人才，才能為企業發展做出貢獻，充分體現出企業管理、企業戰略的重要性，不斷的對企業財務成本結構進行優化和調整，逐漸的走向專業化的發展道路，積極利用增值稅進項稅的抵扣來降低企業的稅務壓力，這樣才能有效的提升企業在市場上的競爭力，更有利于企業的長期發展。

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近年來經濟全球化的發展推動了資本和要素在全球范圍內的流通與配置，企業競爭環境日趨錯綜復雜，企業不斷提升核心競爭力、參與國際競爭已成為新的市場經濟條件下企業穩定發展的必然要求。伴隨著20世紀60年代企業戰略的提出與深入研究，企業的生存發展一方面離不開宏觀經濟背景下的社會環境因素，另一方面其在不同環境下的戰略管理也是企業維持生存發展的關鍵，其中貫穿于企業經營管理活動的始終、反映企業資金運作狀況的財務戰略管理更是占據了核心地位。財務戰略是為謀求企業資金均衡與有效流動，加強企業財務競爭優勢，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性謀劃的過程。實踐證明，合適的財務戰略管理不僅可以提升企業競爭力和在錯綜復雜的環境中的適應力，還能實現收益增加，促進企業可持續發展。

財務戰略管理問題一直是學術界討論的熱點問題之一，相關研究得以深化、研究內容不斷拓展與豐富。對于現代財務管理制度而言，傳統的財務管理停留在會計層面，缺乏長期性與持續性，并始終以股東利益最大化為目標對企業財務制度加以謀劃；忽視了社會責任與環境，是一個相對微觀、靜態的管理策略。隨著當前企業生存與競爭的白熱化現狀，單純以企業利益為準繩的做法不僅不能反應企業與其他市場主體間的關聯，也越來越難以體現企業承擔社會責任、實現可持續發展的根本訴求。根據Pratten（1991）對企業陷入財務困境的原因分析可知，傳統的財務管理制度不能有效適應商業結構的變化、競爭激烈程度的加劇以及國際經濟環境的變化。相比之下，現代財務戰略管理以企業中長期的戰略規劃為基礎，結合企業發展現狀與環境分析，制定相應的投融資計劃或具體財務戰略，具有整體性和長遠性特征。鑒于財務戰略管理關乎企業的健康有序發展，是企業生存與發展的癥結所在，而傳統的財務管理制度對于降低企業經營風險、實現可持續發展有著較強的局限性，筆者引入共生理論，就如何實現企業傳統財務管理戰略的轉型、實現社會責任與環境戰略的有機統一展開詳細分析。共生理論不再將企業作為一個獨立發展的個體，而是置身于國際競爭環境這一生態總體中，探索企業發展與環境變化、社會責任的承擔以及企業與其他主體間相互關聯與促進的有機整體。當代企業如何推陳出新，在激烈的競爭中創新思路、更新財務戰略管理理念等問題的研究也正是本文的主要側重點。

二、共生理論視角下現代企業財務戰略路徑

“共生”一詞起初源于生物學領域，通常描述了多主體之間相互關聯、有機統一的動態過程。隨著生態學的思想與方法在社會學、經濟學領域的滲透，共生的概念也日益與社會、人文相融合。共生市場的概念源于美國管理專家Adler（1966），其指出了企業間的合作戰略。近年來我國也涌現了一批將共生理論運用于社會經濟領域、企業經營活動分析的學者，將共生定義為各共生單元之間的性質及演進規律，從而奠定了對共生理論運用的基礎。在共生環境下，不僅需要有共生環境、參與主體（即共生單元），也需要有各主體之間相互影響和作用的“共生模式”。共生模式系統地描述了企業之間相互關聯的共生關系，體現了共生單元內部及其之間的信息交流與物質交換，反映了共生主體與外部環境的關聯。在實際的經濟、文化、社會環境中，單個企業的生存與發展壯大并不是孤立的發展個體，需要與企業的共生環境如社會、經濟、文化、政策及技術環境等多方面的協調配合。表1基于共生環境的特點與上述模式的差異及相互作用，將企業的共生環境細化到正向與反向兩種。一般地，在一個企業所處的共生系統之中，包括股東、員工、客戶、供應商等在內的參與者之間需要通過不斷的相互作用，制定相應的財務戰略管理。表1報告了共生模式和共生環境的同向作用將更加穩定，也解釋了企業適應外界環境變化、及時調整戰略的重要性。本文之所以對共生模式和共生環境之間的關系展開探討和研究，目的在于針對企業的具體環境具體分析，適時轉變企業發展策略、選擇合適發展戰略，從而有助于企業的發展壯大，同時也會對外部環境產生正向反饋，促進企業與外部環境的平衡穩定。

通常，關于企業財務戰略是否正確以及是否有效這個問題，可從以下兩個方面來考察：首先，競爭能力是最主要的，因此，在考察企業某種財務戰略的有效性及正確性時，需要看這種戰略的實施能否幫助企業獲得所需要的競爭能力，而這種競爭能力必須是可持續發展的；其次，需要考察企業財務戰略的實施與股東利益之間的相關關系。財務戰略的制定和選擇立足于企業的發展經營狀況以及其長期利益，其最終的實施對很多決策有戰略性的指導意義，這些決策主要包括企業的投資決策、籌資決策以及現金流的控制，而這種戰略指導意義又具有長期性，在戰略制定后的很長一段時期內都有影響。

（一）共生籌資戰略 從共生理論視角來看，企業和資本所有者可以視為處于同一個共生圈的不同共生主體，本質上，兩者是相互依存，缺一不可的。一方面，企業想要不斷的發展，必然需要不停的投入資金，企業從成長初期開始就需要資金源源不斷的進入并參與周轉，所以取得投資者的青睞是企業成長壯大的關鍵。此外，逐利性是資本的本質屬性。因此，企業和資本所有者是一種共同發展的關系，投資人如何與企業配合得當實現共贏，讓企業發展的基礎動力更持久就成為了一個重要問題。

（二）共生投資戰略 企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求，出于擴大生產和擴大經營規模的目的，對有關投資活動所作的全局性謀劃。投資戰略的目的是有效、合理地利用和配置企業資源，以實現價值最大化，實質上就是企業根據總體戰略對有關投資活動作出的全局性謀劃，成功的投資戰略是企業生存和發展的有力助推器，是戰略意圖的一種重要表達形式。企業投資戰略是企業總體戰略中較高層次的綜合性子戰略，是經營戰略化的實用性和貨幣表現，并影響到其他分戰略，因此具有十分重要的意義。在共生理論視角下，共生單元與外界進行共生介質交換的主要方式就是投資活動。以往的投資策略中，對投資效果的評價多以投資的直接收益為衡量標準，但這種標準過于單調，難以全面衡量投資收益。因此，應從整體共生系統評價投資收益，綜合多個標準以及標準組合。一方面要擴寬投資收益范圍，不能僅局限于單一的直接收益，另一方面要大力發展戰略投資的收益來源渠道，如圖1所示。企業要想構筑良性的、與共生單元共贏的可持續發展模式，應以績效評價的概念轉換為基礎，突破原有以財務績效為主的評價范式，將社會責任等元素納入到企業績效評價系統中，同時充分履行社會責任，注重企業、聲譽、品牌的建設，用社會責任帶來的良好形象創造出價值溢出，將企業的發展推向其他更廣闊的共生圈。

（三）共生收益分配戰略利潤分配是企業內部融資的一個方面，也是對投資人回報的形式之一，對于企業的財務狀況尤為重要。傳統的利潤分配戰略中，利潤分配的對象是企業實現的凈利潤，因為其關系到投資者利益以及企業的發展，所以必須協調二者關系。但從共生理論視角來看，應以企業經營作為企業分配的起始點。企業的利潤分配不僅表現為企業內部成員之間的利益博弈，還表現在企業與外部環境之間的相互博弈，這也是企業利潤分配的核心觀點。

企業共生財務戰略是將社會責任戰略、環境戰略和財務戰略三者有機結合，對傳統的財務戰略進行一定的修正，最后形成更加符合企業以及社會長遠發展要求的具有綜合性質的一種財務戰略，這種財務戰略是立足于共生理論的基礎上的，戰略理念層面的融合決定了一個企業財務戰略同社會責任及環境戰略能否順利實現對接。傳統財務戰略中保證股東財富最大化是企業最為重要的目標之一，而環境戰略與社會責任戰略則是以支持社會的可持續健康發展和財富的創造為核心。從這個角度看，單個企業作為經濟的整個生態圈的一個成員，股東追求自身利益并不與其他成員的利益相矛盾，事實上，股東的財富也屬于社會財富的一部分。因而企業的財務管理并不會與社會責任的承擔相互背道而馳，反而是一種相互促進、相輔相成的聯系。基于這樣的共生關系，企業的存在不是與社會獨立的，相反，它與外部環境有著密不可分的聯系。一個企業在發展壯大的同時不但需要耗費自有的資源，也會耗費一定的社會資源，如環境資源。傳統財務理論往往忽略了這類社會資源對企業產生的重大作用。所以，企業必須在消耗這些隱形資源的同時對社會作出一些補償，如履行一定的社會責任以及環境責任，這雖然不是強制性的，但是一個企業必須在承擔這些責任之后才能更持續地使用社會資源，從而達到自身的持續發展。另外，共生的價值觀的實質就是促使參與競爭的企業自覺產生并履行社會責任。財務活動很大程度上是可以確定的，這是其區別于社會責任的一個重要特征，然而企業的社會責任活動則是充滿著不確定性和變化的可能性的。在一個共生圈中，每個企業只是一個單元，其行為和態度會對其他單元產生影響，以致于影響到整個共生圈的環境。故而每個企業都必須具有承擔社會責任和維護環境的觀念，只有這樣，一個企業才會切實地履行對整個社會的責任而不會只追求短期利益。

三、共生財務戰略下財務指標體系構建

（一）生態財務指標體系意義 設計相關財務指標的目的在于對企業采取共生戰略加以評價，從而對其采用共生戰略的效果進行適當評估。生態財務指標作為評價共生財務戰略的一種工具，是對傳統的企業財務戰略實施評價方法的拓展，在以往基礎上增加了有關社會責任的戰略元素，形成了評價企業財務戰略水平的指標體系，不僅有助于提升企業的社會責任感，還能夠幫助企業實現自身長期的經濟目標。設計生態財務指標不僅可以對企業或社會的宏觀財務狀況進行有效的評估，還可以衡量不同行業中企業實施共生財務戰略的實際意義及其實現健康持續發展的能力，反映單個企業實際戰略的實施情況與財務狀況。不僅可以促進企業保持原有的市場占有率、擴大企業規模，增進自身市場競爭力；也有利于企業在發展過程中探索適合自身發展的實際戰略，從而有助于企業實現自身經濟目標。

（二）生態財務指標體系構建原則 構建企業生態財務指標需要協調多方面的因素和利益，企業的社會責任與財務狀況等均應納入考慮范圍。但如果一味地力求照顧多方面的因素，可能造成最終入選這一指標體系中的指標過于繁瑣，相互關聯和重復會造成一定的負面影響，最終影響指標體系的實際效果。同樣地，如果指標過于簡潔則不能有效覆蓋企業實施共生的財務戰略的各個方面，存在較多不足。因此，在使用生態財務指標時需要遵循以下原則來進行相應指標的選擇。（1）指標選取的科學性。能否對企業的財務狀況和相關財務戰略進行有效而全面的評估直接決定于最終構建出來的財務指標系統，因而保證相關指標的有效、科學是必要的。所謂科學性，即所選取的指標需要建立在合理而規范的理論的基礎上，且具有全面性和有效性。（2）實際可操作性。選取生態財務指標時，不僅需要有理論基礎做支撐，還需要保證所采納的指標能夠在實際的評價中得到應用。相應地，納入該指標體系中的指標不僅要滿足簡便易得、層次明晰的要求，還需要相關計算數據能夠簡便獲取、具有較強權威性和說服力。總體而言，本文所要構建的指標體系是一系列指標和評估方法的有機集合。（3）結合部分非財務指標。雖然目的旨在構建能夠對企業共生戰略進行評價的財務指標體系，但并不意味著評價指標都必須且均來源于財務指標。其他有關企業社會責任和生存能力的指標也可以納入考慮范圍，因而在后續研究中采用了除必須的財務指標之外的其他環境類、社會類指標，這也與當前社會實際發展環境中企業承載著越來越多的社會責任的現狀相契合。

（三）生態財務指標體系的構成 鑒于一般情況下指標體系的構成包含了許多具體指標，筆者在參考其他國內外已有研究的基礎上來選擇所需的指標，對企業在實際生存運行環境中的盈利、發展等多方面的能力進行了考量，分別從企業的環境戰略、發展能力等方面選取具有代表性的指標。

（1）盈利能力指標。企業的盈利能力某種程度上對企業能否在市場環境中得以生存發展有著重要影響，對盈利增值能力的評估是了解企業的經營業績和發展狀況的直觀體現，能夠幫助投資者做出有效的趨利避害的決策。可選擇凈資產收益率指標和資產的總報酬率指標，計算公式如下：

凈資產收益率=■×100%，

總資產報酬率=■×100%

（2）償債能力指標。企業的償債能力體現了其充分調動資金周轉以償還自身長短期債務的能力。這種能力實際上體現了企業在維持經營過程中的能力和面臨的風險，直接反映了企業的實際財務狀況。在衡量企業的償債能力方面，選擇資金的流動比率與企業的資產負債率。其中流動比率也稱為企業營運的資本占比，是分析企業償債能力最常用的財務指標之一。具體而言，兩個指標的計算公式如下：

流動比率=■，資產負債率=■

（3）營運能力指標。企業的營運能力綜合反映了企業日常經濟活動中的資金狀況，是一個相對概括的指標。通常情況下，擁有更強的營運能力的企業，在實際發展過程中擁有更佳的財務狀況，其資金利用率和報酬回報率均高于營運能力相對較差的企業。出于全面、有效的反映企業營運能力的考慮，選擇存貨周轉率、資產周轉率以及應收賬款周轉率三個指標。其中存貨周轉是企業主營業務成本與存貨成本之比，可以用來衡量企業資金流動和貨物周轉的速度，從側面展現企業的管理水平。相應地，另外兩項指標可以反映資產總額的周轉速度，考察了企業對資產的管理是否有效。其計算公式分別為：

存貨周轉率=■，總資產周轉率=■

應收賬款周轉率=■

（4）發展能力指標。引入發展能力的評價指標，是考慮到企業在運營過程中其規模的擴大潛力對其財務狀況也會產生重要影響。此外采用主營業務增長率和凈資產增長率兩個指標來對企業的發展能力加以衡量。前者是一個企業日常經營活動的業務能力的體現，決定了企業的收入來源。而凈資產的增長比率一定程度上體現了企業的資本擴張速度，是其資本增值和成長壯大的重要計算指標。具體地，上述兩項指標的計算公式為：

主營業務收入增長率=■×100%，凈資產增長率=■×100%

（5）社會責任戰略指標。基于員工層面和客戶層面，在構建社會責任戰略指標時選取社會投資與捐贈率、研發費用比率以及員工報酬率指標，這三個指標從不同角度對企業員工回報率、社會責任感等多個方面進行考察。采用社會投資與捐贈率來代替公益責任指標，體現企業在承擔社會責任、踐行社會公益方面的成果。具體公式如下：

環保投入比重=■×100%

單位產值污染物排放量=■

原料投入產出率=■

（6）環境指標。宏觀經濟環境某種程度上直接決定了企業的生存與長期持續發展。一方面，企業與生存環境息息相關，經濟社會環境為企業的運營提供各類資源及社會法律保障；另一方面，企業的生產經營活動也會對經濟環境產生一定的反作用。普遍地，如果企業不注意公眾形象和環境保護，排放污染物等將會對企業的融資、產品銷售乃至社會形象造成嚴重的負面影響，不利于其長遠發展。因而基于企業在環境保護、控制污染方面的努力、資源的利用水平等角度選擇以下指標加以評價：

社會投資與捐贈率=■×100%

員工報酬率=■×100%，

研發費用比率=■×100%

四、結論

企業的財務戰略不僅需要在共生的理念下進行調整完善，也需要一系列指標進行測度和衡量。長遠來看，保證企業自身成長壯大的同時將社會責任和環境戰略相結合，實現可持續發展是現代企業的必然選擇。筆者通過生態財務指標體系的設計以幫助企業在共生財務戰略的指導下對戰略進行評價，通過對企業盈利能力、發展能力以及社會環境戰略等方面指標體系的選擇和構建，有助于企業在新的時代背景下選擇適合自身的財會戰略、促進企業持續健康發展。

參考文獻：

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關鍵詞：家族式；財務管理；方法

一、樹立科學規范的財務管理及監控制度

根據對國內外一些成功的家族式企業發展經歷來看，往往家族式企業在快速發展到一定階段的時候，就必須對企業的財務管理制度進行相應的調整。在我國的現階段，國家經濟正處于新常態的發展階段，家族式企業應該根據這個經濟形勢的特點，結合企業自身的實際情況，對原有的財務制度進行相關的修補完善。首先，需要正確面對的問題就是盡最大可能的避免家族式企業在企業內進行管理過程中，出現的家長式管理的這樣負面影響，可以在企業的財務管理過程中，實現家族成員在財務管理過程的職責明確，嚴格控制家族企業成員在財務管理中的混亂情況，不能因為與企業的經營者之間有血緣關系，在財務管理方面就為所欲為，不按財務規定辦事。對于家族式企業中最常遇到的“家長制”的決策機制也必須進行相關的改革，一切按照財務規定的程序執行，不能由企業的經營者完全一個人說了算，要有相應的制約機制。企業需要對外招攬具有豐富經驗的專業財務人員，明確企業財務部門中的會計師與企業相關部門人員之間的責任與權力，并且企業的會計師應該全程的參與到企業對外的籌融資，以及企業在對外擴張發展過程中的相關資本問題。充分發揮他們在財政金融專業上的優勢，調動起他們在工作過程當中的積極性和熱情，對企業的財務管理更多的提出合理化的建議和意見，為家族式企業今后的持續健康發展提供動力。

與此同時，家族式企業在建立科學的財務管理制度的時候，還應該根據自身企業的實際情況，特建立起一套在企業內部行之有效的財務監督體系，不斷的優化并且完善企業對內的審計制度。首先，根據科學的財務管理部門設置方法，在企業的內部設置專門會計、出納機構，明確會計人員、出納人員各自的職責和義務，使其在家族式企業的內部形成相互之間的一種制約因素。其次，在家族式企業財務部門的內部加強稽查工作。使家族式企業的財務管理工作凸顯出其透明性，完善企業內部的稽查制度。最后，應該在一些相對有實力的家族式企業中，建立起來相應的財務會計報表注冊會計師審計制度，為企業今后的上市，鋪平道路，找準方向。

二、財務管理目標的改進

我國的家族式企業，由于在剛開始成立的時候，主要是由家庭成員所組成的，因此，在企業的財務目標的制定上，往往是將企業家族的利潤實現最大化，就是在實現企業股東價值最大化的同時，也讓企業中各個部門的利益實現最大化。隨著社會的不斷發展和完善，這樣的財務管理目標已經不能跟上時展的需求了，借鑒一些成功企業的經驗，應該在企業的財務管理制度中引入價值驅動理論，實現合理的企業代際交替。

我國的家族式企業的經營者們，通過價值驅動因素來促進企業的快速發展，因此，在家族式企業中所設立的“股東價值最大”，也就成為了企業財務管理者歲追求的最終目標。但是，在當今社會中，人力資源已經逐漸成為了企業發展中最重要的決定性因素。與此同時，發生改變的是，伴隨著市場經濟競爭的日趨白熱化，企業的生產方向也已經由市場決定，改變成為了由市場中的顧客所決定。顧客成為了家族式企業最重要的資源，也是企業利潤的重要來源處。所以，以前對于企業最終重要的股東，已經轉變為了企業的股東、企業的人力資源和企業的顧客資源，這些都成為了決定企業今后發展的必要性因素，忽略了其中的任何一個因素，都會影響到企業今后的發展。股東為家族式企業提供了必要的資金支持、人力資源為家族式企業提供了生產中的各項最新的技術支持保障、家族式企業的顧客則為企業指明了生產產品的方向，并且獲得了企業期望的利潤。家族式企業的股東、企業的員工、企業的消費者都已經成為了企業價值的關鍵性因素。這樣的話，家族式企業的財務管理目標也隨著發生相應的變化，由以前為企業的股東創造最大價值，轉變為了為企業的股東、員工以及消費者提供最大的價值。

三、基于企業生命周期對財務管理的改進

在我國的歷史中有一句名言：“富不過三代”。來形容我國歷史上經商家族的變化情況。不僅歷史是這樣，在我國現如今的家族式企業當中，也存在著這樣的情況。在對我國一些家族式企業的調查研究中發現了這樣一個現象：我國的家族企業在其生存周期中，普遍存在著“富不過三代”的波動。在國外對于家族企業的調查研究也有著類似的相關結論。通過美國一個研究機構對于美國的敬愛組企業研究分析會發現：大概有百分之七十的企業不能傳承給下一代，就不存在了，有百分之八十的企業未能傳給自己的第三代，而只有很少的百分之四左右的企業能傳給自己的第四代，并且還能經營的相對較好，這種情況是很少很少的。有一些國內的學者，對我國數量較多的餐飲家族企業進行了一項調查研究發現，居然有一些家族式餐飲企業的生命周期，沒有能夠超過四年。

美國著名管理學家伊查克愛迪斯在其著名的《企業生命周期》一書中指出了自己對于企業的研究成果：一個企業不論其是大是小，這個企業的生命周期往往都會經歷兩個相關的階段和企業發展中的十個時期。我國著名的企業管理研究者陳佳貴教授早在1995年的時候，就率先把企業生命周期理論引入到了中國，他提出著這樣一個科學的觀點：一個企業如果要完成正常的生長發育整個全階段，往往就會經歷以下這些階段：企業的孕育期、企業的求生時期、企業的高速發展時期、企業的成熟期、企業的衰退期以及企業發生蛻變這樣六個階段時期。對于我國家族式企業的發展情況，結合企業其自身的一些特點，家族式企業的發展階段往往可以被劃分為以下幾個相關階段：企業的創業期、企業的成長期、企業的成熟期以及企業的衰退期這樣的四個階段。

參考文獻：

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摘要 隨著市場經濟體制改革的大力推進，企業面臨的經營環境變得日新月異，企業之間的競爭日益激烈。企業為了適應新的經濟形勢，在激烈的競爭中求得生存和發展，不僅要有良好的內部管理體系，更要具有戰略思想。立足于宏觀的、整體的角度對企業財務管理進行變革與完善，完成由傳統財務管理向戰略財務管理的轉變，最終提高企業在市場中的競爭力。

關鍵詞 企業 戰略 財務管理

伴隨著經濟全球化的發展，企業面臨的經營環境日趨復雜，企業之間的競爭也日益激烈。傳統財務管理已經不能滿足現代企業發展的要求，以股東財富最大化作為企業的財務管理目標，很有可能會犧牲企業內部其他成員的利益作為代價，這樣會影響企業長期的穩定發展。所以，現代企業的財務管理目標不僅要重視自身利益，企業若想實現可持續發展，獲得長期的利益，就必須同時考慮符合顧客、員工等的利益要求。企業要設計出一套適合本企業發展的財務戰略，以便及時恰當地解決生產經營中出現的各種財務問題，為企業長期生存和發展做出全局性、整體性、長遠性的規劃和決策。

一、戰略財務管理的概念

戰略財務管理是指企業財務決策者從長遠的角度來考慮，并根據企業自身條件、發展戰略要求和資金運動規律，在結合內部條件和外部整體環境的變化趨勢的基礎上，以企業價值管理為中心，對未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略做出的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃，同時依靠企業內部力量來實施財務戰略，從而保證企業和各利益關系方的價值最大化，最終實現企業的戰略財務管理目標。

戰略財務管理產生于外部環境發生巨大變化的背景條件下，結合內部環境的特征，從戰略管理的思想中提取精華，從戰略的角度來指導企業財務活動和決策行為。同時，管理者在充分考慮企業整體戰略目標之后，在企業所面臨的內、外部環境的基礎之上，依據企業的發展狀況、人員能力、資金充足量等一系列因素來制定企業未來財務管理發展的戰略財務管理目標。最后，根據戰略財務管理所制定的進程，依靠企業人員及資金等內部實力逐步實施戰略財務管理目標，并在實施過程中控制財務活動和評價戰略財務管理的實施情況。

二、企業財務戰略管理的意義

（一）提高企業核心競爭力。 面對激烈的市場競爭環境，企業面臨的競爭壓力也越來越大，創造經濟效益、彌補發展資金不足，逐漸成為了企業增強自身競爭能力、立于不敗之地的重要途徑。財務戰略管理對于企業整體資源配置的有序性和運轉高效性至關重要，關乎著企業“價值最大化”目標的實現。因此，增強企業的財務戰略管理，就成為構建企業核心經營能力，取得競爭優勢的有力武器，關系著企業的自身長遠、健康地發展。

（二）規避財務風險。在現代市場經濟高速發展并日益成熟的大背景下，企業面臨的不確定因素也就越來越多，風險也就隨之增大，其中財務風險首當其沖。財務戰略管理就是要在企業的經營管理、財力大小提供一個堅強的后盾，加強企業防范財務風險的能力，從而提高企業的經濟效益。

（三）為企業提供經營決策所需要的財務數據。隨著經濟全球化趨勢的加強，企業所面臨的競爭環境日益殘酷，企業想要生存發展，就必須依靠正確的、有遠見的決策，而企業財務戰略系統所提供的經濟數據是企業決策的基礎，經濟數據的質量直接影響著企業決策的質量，進而影響著企業的生產經營。

（四）提高企業的預見和適應能力。財務戰略管理站在現在的客觀實際的角度，采用科學的方法預測未來的經濟活動，適合企業所處的發展階段并符合利益相關者的期望。國際國內環境在不斷變化，只有充分掌握企業內外部環境才能更好的進行企業一切生產經營活動，更好的適應未來，實現利益相關者的期望。

（五）有效完善現代企業管理制度。現代企業管理制度是市場經濟條件下企業的必然選擇，同時也是企業在日益激烈的競爭環境下立于不敗之地的重要保證，財務戰略管理作為企業戰略管理的一項重要組成部分，其體制健全與否直接影響著企業戰略管理的整體質量，因此，完善的財務管理體制同時也是現代企業發展的一個必然選擇。它能夠使資金發揮出最大的效能，保證企業實現效益最大化，使企業在日益激烈的市場競爭中占有一席之地。

三、戰略財務管理的主要內容 （一）成本領先戰略管理。成本領先戰略的邏輯，要求企業是本行業內企業成本的最低者，而不是本行業內幾個有競爭地位的低成本企業之一。企業不僅要干方百計降低成本，力爭避免成本發生，還要設法迫使其他企業放棄他們的成本戰略，所以，成本領先是一種格外依賴于先發制人策略的一種財務戰略。分析、研究決定企業有價值活動的成本行為及其一些結構性因素，是取得成本領先戰略勝利的基本途徑。

（二）資源配置戰略管理。資源配置的目標主要是讓每一種資源合理分配，使之進入最適宜的產業部門，然后通過生產要素在廣泛范圍內的重新組合，使生產要素發揮更大的作用。資源配置還可以在不轉移生產要素的前提下，通過生產技術措施或生產單位內部組織管理措施來實現資源利用效率的提高。當然，資源配置也經常需要在不同企業之間轉移生產要素資源配置合理化的實觀，通常必須要涉及生產要素流動、產權關系規范化、固定資產的轉讓、宏觀經濟調節手段的運用、宏觀經濟管理體制的改革等問題。

（三）資產組合戰略管理。資產組合是市場經濟環境下企業優勝劣汰的一種財務經濟機制。它主要是由企業規模擴張相追逐利潤最大化引起的一種企業行為。對經濟發展的作用可謂一把雙刃劍，既給社會帶來巨大的經濟利益，也會給社會帶突破壞和損害。資產組合不僅可以節約資金、提高效率、減少成本、增加利潤、而且還可防止治費，糾正錯弊。所以，無論什么樣的企業，只要投入多種生產要素，持續經營，就會發生一個資產組合問題。資產組合戰略管理是企業通用財務戰略管理之一。

四、提高企業財務戰略管理的措施

（一）提高全體員工的財務風險控制意識。現代企業所面臨的經營環境日趨復雜，僅僅提高企業決策者以及財務管理工作人員的風險意識是遠遠不夠的，必須要提高企業全體員工的財務風險控制意識。首先，要建立健全企業的財務管理機制，完善企業的財務管理制度，并且要配備綜合素質很高的財務管理工作人員，使企業的財務管理工作系統、有效的運行，以適應日益變化的財務管理環境。其次，要組織企業全體員工定期的舉行財務知識培訓，尤其是要對財務風險的隱蔽性與破壞性進行重點說明，進行實例教學，從而提高企業全體員工的財務風險控制意識。

（二）塑造財務戰略管理文化。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。加強企業的財務戰略管理，首先要做的就是加強企業員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題，使員工的財務戰略管理文化在生產經營實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守，這樣才能為企業獲得良好的、持續的經濟效益提供保障。

（三）增強財務預算管理。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，財務預算要求企業在選擇戰略目標時提供理論和數字化的分析與支持，對企業實施不同的戰略可能得到的不同后果做出較為精確、全面的預算，為企業選擇適合的財務戰略提供一個可靠的基礎。

（四）充分利用財務激勵制度。目前，在我國企業戰略管理中，必須要有效實施企業的財務激勵制度。可以從以下兩個方面進行考慮： 一是實施股票期權制度，這樣可以在很大程度上有效的彌補傳統薪資分配制度的不足，使管理者的利益與企業發展掛鉤，以激勵企業經營者更加注重企業長遠的發展。二是實施結構工資制度，可以實施包括基本工資、技能工資、特殊崗位工資等，要靈活的調整工資結構，合理安排工資構成中各類員工的工資關系，以調動廣大員工的生產經營積極性。與企業的戰略聯系起來，具有全局觀念，有利于企業長期競爭優勢的形成。

（五）建立財務戰略聯盟。隨著企業競爭日趨激烈以及信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，企業在不同時期和不同的條件下，選擇自己的合作伙伴或同盟者，建立戰略聯盟。聯盟雙方取長補短，真正實現優勢互補、協調發展，以確保企業戰略目標的實現。

五、結束語

在激烈的市場競爭環境下，財務戰略管理作為企業管理的重要內容之一，必須得到足夠的重視，優化資源配置，不斷降低成本，提高企業的市場競爭能力。財務戰略管理必須強調適合企業所處的發展階段和利益相關者的期望，財務戰略的選擇要從企業的實際出發，綜合考慮實施過程中可能會遇到的各種障礙，這是一項復雜且艱巨的任務，企業必須不斷努力，推動自身更好更快的發展。

參考文獻：

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【關鍵詞】財務戰略 可持續發展 煤炭企業

隨著現代經濟的發展,國際政治、經濟格局的變化,企業面臨一個比以往任何時期都復雜的環境,經營發展的道路上充滿風險,而財務戰略管理是以分析和預測未來的財務環境為基石,以尋求長期財務優勢為目標的一種先進財務管理方法,因此它在某總程度上講,就是企業競爭制勝的法寶,對企業的發展有著關鍵的意義。隨著中國加入世界經濟貿易組織,將加快與世界經濟的融合,將使我國經濟逐步由一國經濟走向全球經濟,我國煤炭面臨的經濟環境將發生一系列變化。一方面,入世為我國煤炭企業提供了引進外資、縮小差距、擴大出口、加速發展、實施“走出去”戰略的歷史機遇;另一方面,入世后,我國能源供應將在一個更加開放的體系中支配,國際石油、天然氣、煤炭及其他相關行業產品的供需、供求關系變化,將直接影響國內煤炭市場供求關系,這對我國煤炭企業提出了嚴峻的挑戰。

一、當前國際國內形勢對煤炭企業財務戰略的影響

1、國際形勢

隨著世界經濟復蘇增長步伐的加快,全球能源、重要原材料需求強勁增長,加之受政治因素和投機資金炒作的共同影響,帶動了能源、原材料價格大幅度上漲。預計未來幾年,世界經濟將觸底反彈,對能源、重要原材料的需求量繼續增加,能源資源問題對于一個國家來說,必將上升到戰略安全的高度。世界煤炭需求也將繼續增長,但增速較石油和天然氣慢。中國和印度占全球煤炭需求增長量的三分之二,在所有煤炭需求增長的國家和地區中,煤炭均被用作發電。這將為我國煤炭企業的可持續發展提供原動力。

2、國內形勢

黨的十六大提出了全面建設小康社會的奮斗目標,到2015年實現國內生產總值較2000年翻兩番,走科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化道路。重工業和城市化的高速發展,將為煤炭企業的發展和轉型提供廣闊的前景;市場機制的發揮和民營資本的進入,將為煤炭企業的可持續發展注入新的活力和生機。

二、我國煤炭企業可持續發展財務戰略的SWOT分析

1、優勢

我國煤炭企業的優勢在于:具備相當的經濟實力和工業基礎;企業具有豐富的后備資源,確保煤炭主業能在較長一段時期保持持續穩定的發展;具有較穩定的客戶群;非煤產業經過多年的發展已經具有了豐富的經驗和相當的基礎;具備較強的科技開發能力;勞動力資源豐富,成本低廉,交通方便,通訊設施完善;已經逐步建立起以資產為紐帶的母子公司體系;具備一定數量的優秀的采礦業技術人才。

2、劣勢

我國煤炭企業的劣勢主要有:部分礦井資源枯竭,生產礦井大都進入了深部開采,生產成本高,災害多;稅賦沉重,納稅環節增加,企業債務負擔重,社會負擔重,就業壓力大;人員結構配置不合理,職工隊伍素質低,尤其是缺乏非煤產業的專業技術人才和高級管理經營人才;非煤產業不具備所在行業的產業優勢,拳頭產品和主導產品少,骨干廠點少,規模小,低水平重復建設多;現有的薪酬體系缺少吸引力,有人才流失現象;目前煤炭資源開發總體上缺乏有效的管理機制,國有老礦區資源接續得不到保障,對礦區穩定發展帶來直接影響。

3、機會

一是黨的十七大后,發展成為我國執政興國的第一要務,宏觀經濟形勢持續向好,煤炭作為我國能源結構當中最重要的一環,一段時間內,煤炭市場供需兩旺的局勢不會改變。二是《國務院關于促進煤炭工業健康發展的若干意見》以及《煤礦安全生產“十一五”規劃》以下稱《煤礦安全規劃》的相繼出臺,為煤炭企業的發展提供了政策性指導。特別是正式的首部《煤礦安全規劃》,指出,“十一五”時期,各地區一律停止審批(核準)30萬噸/年以下的煤礦新建項目,力爭在2010年把小煤礦的數量控制在1萬處。同時強調,要繼續加大依法取締關閉非法開采、違法生產、不具備安全生產條件、布局不合理、浪費破壞資源、污染環境和不符合煤炭產業政策的小煤礦,并提出,到2007年末淘汰年生產能力3萬噸以下的礦井。這對煤炭工業的結構改善,產業集中度的提高,市場秩序的穩定,煤炭供求的平衡起到了很好的制度保障。三是國家宏觀經濟形勢向好,電力、冶金、化工、建材等主要耗煤行業生產穩步發展,石油價格居高不下,將使煤炭需求量有所增加,煤炭在一次性能源消費中占有絕大多數比例的能源結構現狀在較長的時期內不會改變等因素,都有利于煤炭行業經營環境的改善。

4、威脅

《國務院關稅稅則委員會關于調整部分商品進出口暫定稅率的通知》出臺,使得煤炭企業的煤炭和焦炭等的出口,將加征5%的出口關稅,同時煤炭、成品油等資源類產品進口稅率由3%-6%降至0%-3%。煤炭出口退稅率“歸零”和降低煤炭進口關稅等一系列政策的出臺,這將吸引國外跨國大型礦業公司加大對我們煤炭的出口,并直接影響到國內煤炭的出口數量,促使其轉為內銷,進一步加劇國內煤炭行業的競爭。同時在國際市場上與跨國大型礦業公司相比,規模仍然偏小,生產技術落后,競爭力不強。國家西氣東輸、西電東送,浙江秦山二期、三期核電站工程,廣東嶺澳核電站和江蘇田灣核電站工程陸續建成,替代品的出現勢必對新礦集團煤業公司乃至全國煤炭市場形成一定沖擊,其在能源結構中的比例將逐步下降。

三、煤炭企業可持續發展財務戰略的措施

1、完善財務管理機制

首先要完善煤炭企業法人治理結構,從煤炭地勘單位的實際出發,針對實體多、規模小及管理松散等現狀,重整資源,培育在行業內相對有競爭力的法人實體。其次要建立內部結算中心,提高貨幣資金的使用效率和收益。再次是構建全面預算管理體系,使財務管理的職能由核算型向管理、監控型轉變。最后是要建立以財務管理為中心的管理信息系統,加快各種管理信息的傳遞和溝通,加強經濟活動分析,規范內部報告體系,實現事前、事中和事后的全面控制。

2、優化配置財務資源

煤炭企業財務人員既要執行國家規定的會計法規和企業制度,又要執行煤炭企業專業財務制度,煤炭企業昨天獨立的法人實體和市場競爭主體,財務工作十分復雜,核算、分析、管理、監督的工作量很大,必須合理分工,科學配置人員。我們建議下屬二級單位可按企業要求分設財務組、成本組、材料組、工資組和綜合組,實行科目責任制,分別承擔貨幣資金核算工作、材料核算工作、資產核算工作、成本核算工作等,這些崗位與企業形成契約關系,工作如何關系到企業的經營管理水平,影響著企業的經濟效益,也關系到會計人員的切身利益。

3、改革和創新財務制度

按照新時期體制改革和創新的需要,煤炭企業要以《會計法》為基礎依據,結合新會計準則與《煤炭工業成本管理辦法》等,對煤炭企業原有的規章制度進行修改和補充,按照現代公司制的要求創新制度,明晰產權關系,明確權責關系,履行會計各崗位與企業的契約關系。提高預測、決策、核算、控制、分析和考核功能。同時要從實際出發、嚴把關口、堵塞漏洞、挖掘潛力,合理地利用資源,加快會計崗位的技術創新,實施會計電算化等先進運營手段。

4、完善和加強財務監督

財務監督是管理制度化的重要措施之一,財務監督條例應當體現群眾監督、組織監督和法律監督相結合的原則。設立財務總監、實行財務委派制、實行會計集中核算等都是有益、有效的措施。其中實行財務委派制有利于對單位的財務實行垂直領導,可以避免因個人利益而受制于本單位領導,從而減少財務違紀違規的現象,值得在煤炭企業應用推廣。

5、提升財務人員的素質

首先,要解決財務人員結構不合理的矛盾,提高財務人員工作力度。應做好新老財務的銜接,必須對財務人員進行多層次、多渠道的培訓,改革分配制度,推行招聘試用和人員交流的辦法,輸送新鮮的血液充實會計隊伍。其次,廣泛開展財務人員學習交流工作。在不同的單位之間組織財務基礎工作互查,能夠取長補短,發現差距,提高廣大財務人員的危機感,有利于形成良好的學習氛圍。再次,重視對財務人員的培養,搭建其成長的舞臺,增強財務人員自我約束能力,自覺執行各項法律法規和企業規章制度。最后,要對在職財務業務人員有計劃地進行定期崗位輪換。定期調換財務人員的崗位,讓其到各個環節中去學習、實踐和提高,這樣做可以提高財務人員的業務素質。定期崗位輪換,可以使每名財務工作者得到全面鍛煉,而且對培養年輕的財務主管人員也有顯

著作用。

四、結論

本文通過研究煤炭產業的特點和煤炭企業可持續財務戰略的SWOT,提出作為能源提取型企業的煤炭企業公司,在資金充裕,能源枯竭之前,應著重抓好煤炭產業向非煤產業的轉移,目的是使企業了解自身的內部情況,提高適應環境的能力,以求能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

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關鍵詞：中小型民營企業；財務管理；問題；對策

中小型民營企業作為社會經濟活動的主體之一，伴隨著國家對個體私營經濟方針政策的調整，中小型民營企業如雨后春筍般發展起來，在這個經濟飛速發展的社會里，中小型民營企業已然成為我國經濟發展過程中不可忽略的一股力量，在我國國民經濟中所占比重也越來越大，所作出的貢獻也越來越大。在這個競爭激烈的市場環境下，中小型民營企業要想更好地發展下去，就必須結合自身的發展以及市場因素，做好戰略規劃。而財務管理作為中小型民營企業穩步發展的關鍵環節，如果中小型民營企業不能做好財務管理工作，勢必就會自身的發展。故此，中小型民營企業必須重視財務管理工作，加強財務管理，保證企業資金安全、穩定，為企業自身發展創造良好的條件，進而推動我國經濟的更好發展。

一、中小型民營企業戰略財務管理的重要性

民營企業是指所有的非公有制企業，它是在中國經濟體制改革過程中產生的，在我國國民經濟中有著重要的作用。據相關數據統計顯示，在全國企業總數中，民營企業占到了90%，民營企業的年增長率一直保持在30%作用。而中小型民營企業作為民營企業中的重要組成部分，中小型民營企業的占據著很大的比重。對于中小型民營企業而言，它為我國現代社會提供了更多的就業機會，增加了國家稅收。有資料顯示，截止2013年底，中國私營企業注冊資金超過了39億元，戶均注冊資金達到了313.5萬元，個體、私營企業戶數和注冊資金均達到了近年來的最高點。全國個體、私營經濟從業人員實有2.19億人，較上年同期增長9.7%。從這組數據可以看出，中小型民營企業在社會經濟發展過程中做出了巨大的貢獻。而戰略財務管理作為中小型民營企業的一項重要工作，財務管理與中小型企業的資金有著直接的關聯，財務管理工作的好壞直接影響到企業的資金安全，一旦企業資金出現問題，就會影響到中小型民營企業的發展，尤其是在這個競爭激烈的市場環境下，中小型民營企業本就處于競爭的劣勢地位，一旦企業資金出現問題，很有可能就會被市場淘汰，造成中小民營企業規模萎縮、數量減少，對我國國民經濟產生重大影響。財務管理是在一定的整體目標下，對企業的經濟活動的進行管理，加強中小型民營企業財務管理可以更好地規范企業的經濟行為，提高企業資金的利用率，降低財務風險，推動企業的又好又快發展，進而促進我國經濟的發展。

二、中小型民營企業戰略財務管理中存在的問題

1.融資困難

資金是制約中小型民營企業發展的一個重要因素，就目前來看，融資難是中小型民營企業財務管理中一個重要問題。從中小型民營企業自身來看，中小型民營企業的技術、財力等于那些大型企業相比存在著巨大的差距，也正是由于中小型民用企業自身的不足，使得商業銀行在金融貸款過程中歧視中小型民營企業，認為給中小型民營企業貸款風險大，不愿意為中小型民營企業貸款，使得中小型民營企業融資困難。

2.財務管理模式落后

就當前中小型民營企業來看，中小型民營企業一家獨大，企業的投資者就是經營者，中小型民營企業慣用的管理模式就是所有權與經營權的高度統一。而在這種模式下，企業注重的是如何去創造更多的利潤和價值，卻忽視了財務管理工作的重要性，缺乏對財務管理的認識。另外，在企業發展過程中，企業管理的主觀性較大，由于是一家獨大的現象，在財務管理工作中比較隨意，責任分不清。

3.風險問題

在中小型民營企業發展過程中，財務管理就是對企業的經濟行為進行管理，確保企業資金得到合理利用，保證企業經濟活動能夠獲利。對于中小型民營企業財務管理工作而言，風險是不可避免的。在中小型民營企業發展過程中，中小型民營企業由于自身技術的限制，在市場競爭中處于一定的劣勢，再加上中小型民營企業對市場信息的把握不準確、不及時，會給企業的經濟活動帶來風險，影響到企業資金安全。

4.人才問題

就目前來看，中小型民營企業人才存在著嚴重不足。一方面，中小型民營企業采用的是所有權與經營權高度統一的管理模式，企業重要的崗位大多是經營者的家屬、親戚，經營者不放心將管理職位交付給外人，在這種觀念下，員工長時間沒有晉升的可能，就會跳槽；另一方面，由于中小型民營企業規模較小，給不起高額的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不會選擇中小型民營企業就職，繼而造成中小型民營企業人才空缺，制約了中小型民營企業的發展。

5.制度的缺失

對于中小型民營企業而言，財務管理工作十分重要，而財務管理工作的開展需要相應制度來提供保障。然而就目前來看，中小型民營企業制度還不夠健全，中小型民營企業管理制度主要是針對人員內管理，對財務管理相關的制度還不夠健全，進而影響到財務管理工作的開展。

6.信息化水平低

就目前來看，中小型民營企業信息化管理水平還比較低，企業各部門之間各自為政，缺乏聯系，信息流通不暢。而企業在經營活動中會產生大量的信息，由于企業信息水平低，需要財務管理人員親自去統計信息，而信息的統計依然停留在紙質時代，很容易造成信息的失真，影響到財務管理效率和質量。

三、中小型民營企業戰略財務管理問題的應對策略

1.擴大融資渠道

就目前來看，企業融資渠道主要來自商業銀行的貸款，而商業銀行在為中小型民營企業貸款服務中，需要根據企業的信譽、資金實力等進行綜合評價，有的企業信譽低、資金實力不足，就會影響到商業銀行貸款行為。為了更好地解決中小型民營企業資金困難問題，促進企業的更好發展，就必須積極的擴大中小型民營企業的融資渠道。國家要加大財政支出，為有發展潛力的中小型民營企業提供資金保障，作為中小型民營企業的發展基金。同時，要為中小型民營企業提供擔保，鼓勵商業銀行加大對中小企業的信貸投放力度，降低抵押收費標準，設立專業的中小型民營企業貸款機構，并安排專員負責，提高貸款效率。再者，要大力發展中小企業創業投資資金，為中小型民營企業的發展提供資金保障。另外，要整頓保單市場，規范民間借貸，為中小型民營企業的融資提供保障。

2.管理模式的創新

當前社會發展形勢下，國家對中小型民營企業越來越重視，也頒布了許多優惠政策來鼓勵中小型民營企業的發展。在這樣的環境下，中小型民營企業就應當積極的轉變觀念，創新企業管理模式，要高度重視財務管理工作，要加大創新，提高財務管理的認識，在財務管理工作中要堅持以人為本的理念，使全體職工自覺地參與到企業成本控制活動中來，進而為企業的發展創造條件。

3.加強風險管理

在中小型民營企業戰略財務管理工作中，風險管理是一項重要的工作，一旦企業發展過程中出現風險，就會給企業造成巨大的損失，嚴重還會使得企業面臨破產、倒閉的威脅。為此，企業必須高度重視風險管理工作。在財務管理工作中，要對投資項目進行綜合分析，將項目中存在的一切可能存在的風險進行評估，并制定緊急預備方案，減少風險的發生。同時，做好市場分析，全面把握市場動態，立足市場，掌握市場信息，進而更好地開展財務活動，降低風險的發生。另外，企業還必須強化企業員工的風險意識，尤其是管理人員的風險意識，進而提高財務管理水平和質量。

4.加大人才的培養

在這個競爭激烈的市場環境下，人才所起的作用越來越激烈，而中小型民營企業要想更好地發展下去，就必須重視人才的培養。首先，必須重視專業管理人員的培養，對外引進專業的管理人才，為企業財務管理工作提供保障；其次，要加強現有人員的將教育，提高管理人員的專業知識和管理水平。另外，政府及相關部門應當大力鼓勵優秀的人才進入到中小型民營企業中去，為中小型民營企業的發展提供專業的技術人才，進而推動中小型民營企業的更好發展。

5.完善財務管理體制

制度是一切工作執行的標準和依據，有效、完善的制度是工作取得高質量的保障。故此，中小型民營企業必須高度重視。首先，企業必須將財務管理納入到日常管理工作中來，建立相應的財務管理制度，以制度來約束行為、規范行為；其次，要建立有效的監督機制，加強財務管理的監督，避免行為的發生。會計要在企業進行把關的過程中充分發揮財務的監督作用，依法辦事，確保企業在經營的過程中資金正常流通。另外，還必須全面落實責任制，將財務管理的責任落實到具體人的身上，進而更好地開展財務管理工作，提高財務管理質量和效率。

6.重視信息技術的應用

隨著社會的進步與發展，信息技術的應用也越來越廣泛，為我國現代社會的發展提供了諸多便利。信息技術的出現使得信息處理效率越來越高、越來越便捷。故此，在財務管理工作中，中小型民營企業要認識到信息技術的優越性，利用信息化技術，建立統一的信息化管理系統，一方面通過信息化管理系統，將企業各部門統一起來，確保財務信息的貢獻；另一方面，通過信息化管理系統，可以有效地提高財務管理效率和水平，為中小型民營企業的發展提供技術保障。

四、結語

中小型民營企業在我國國民經濟中有著不可替代的作用，一方面可以增加就業，緩解就業壓力；另一方面還可以增加稅收，推動社會的更好發展，故此，發展中小型民營企業有著重大戰略意義。財務管理作為中小型企業發展過程中一項重要的工作，為了促進中小型企業的發展，就必須重視財務管理工作，完善相關管理制度，轉變觀念，重視專業性人才的培養，建立財務管理信息化系統，進而確保企業財務安全，為企業的發展提供保障。

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