導語：如何才能寫好一篇公司運營年度計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？

光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，在這個業務系統中，有兩個部分專門做戰略規劃，分別是從第三季度開始的戰略規劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。

在GE，戰略規劃通常從七月份就開始了，戰略規劃的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業務的公司執行官參加，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響

在戰略規劃之后是運營計劃的規劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業可以學習跨國公司的戰略規劃嗎？

真正優秀的企業，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰略規劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰略中，而不是把戰略規劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰略規劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。

事實上，GE的戰略規劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的戰略規劃與運營系統，這一系統與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰略規劃它分為兩個部分：戰略規劃討論增長計劃，而運營規劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。

我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰略規劃系統，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業的發展不是某個偉大企業家的“創造”，而是企業建立了一套能夠將員工智慧融入企業發展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。

因此，我認為中小企業在學習跨國公司的戰略規劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰略規劃制定系統中的：

第一， 在做戰略規劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業的優點在于活力，如果企業發展的方向與具體的戰略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發現他們有會煥發出你想象不到的主動性和創造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與

第二， 戰略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發現GE也好，埃默森也好，它們的戰略規劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。 三、中小企業正規化戰略規劃模板：因地制宜的年度計劃

我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰略規劃轉化為未來一年或幾年可執行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。

（1）年度計劃的要點

* 要點一: 計劃是對三年戰略計劃和一年經營計劃的分解落實。

* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優先排序突出重點，以便合理調配資源。

* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。

* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。

（2）年度計劃的功能

功能一: 體現各個部的奮斗目標。

功能二: 評價各個部工作及其業績的客觀標準。

功能三: 高層管理各個業務單位的主要手段。

功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。

（3）年度計劃的組成

年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰略規劃和業績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。

計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統，表格系統是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。

部門的關鍵行動措施：

部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。

部門的資源要求：

部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業績結果，和未達到資源要求的業績結果。

風險分析：

風險分析主要針對系統風險、經營風險（非系統風險）、財務風險（非系統風險）的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。

經營風險（非系統風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。

財務風險（非系統風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。 四、 中小企業年度戰略規劃應將重點放到關鍵行動措施上

要使戰略規劃真正具有操作性，關鍵在于清晰定義完成戰略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰略目標轉化為關鍵行動措施，是戰略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰略規劃經理的體會，在這些優秀的公司中，它們都有一套規范的流程將戰略轉化為行動，或者說，流程是戰略轉化為行動的基本通道，而流程能夠發揮作用，就在于流程強調的是關鍵點控制，在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰略進行。

所以，在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現”用腦子打仗”的地方，因為對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業績指標無非是四個:產出增長、質量提高、成本削減、時間節省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業的運行是圍繞戰略進行的。

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關鍵詞：純堿 費用 邊際貢獻

一、純堿市場不利因素分析

1、2008年金額危機，在這國際大環境影響下，純堿行業也很受影響。

2、房地產宏觀調控政策，造成純堿行業蕭條。

3、國內純堿產能逐年遞增，下游行業玻璃、合成洗衣粉、氧化鋁等對純堿的需求總量相對下降，造成純堿市場供需矛盾日益突出。

4、純堿行業價格戰帶來的低成本競爭成為發展趨勢。

5、2010年隨著宏觀經濟形勢好轉，股份公司積極把握市場，提高生產負荷，純堿環比增產67萬噸，增幅35.45%。

6、2011年全年預算產量260萬噸，一季度實現64萬噸，預算完成率24.6%，從預算執行情況分析，全年預算完成率能達95%以上。

二、純堿生產情況

1、純堿變動生產成本主要包括：蒸汽、原鹽、白煤、石灰石、電、變動性制造費用等，2010年發生255180萬元，約占總成本的10%。

2、白煤、石灰石、變動性制造費用等主要是外購方式取得，蒸汽、原鹽（50%）、電、水（淡水、海水）通過關聯交易取得。

3、通過關聯交易取得的原材料及動力約占變動生產成本的56%。

4、耗用的動力蒸汽、電、水由海化集團熱電分公司提供，約50%的原鹽由股份純堿廠平級單位（股份分公司）股份鹽場供應。

5、關聯交易供需關系 ：海化集團到海化股份公司再到股份純堿廠。

6、純堿固定生產成本包括折舊費、人工成本、大修理費及其他固定性費用，其他固定。

三、費用主要是管理費用、財務費用

1、2010年發生固定生產成本29027萬元，約占總成本的10%2010年純堿售價大部分時間在低位徘徊，四季度受節能減排政策影響，行業開工率下降，供需矛盾有所緩和，純堿售價較前期大幅上漲，至11月份達到全年最高的1720.18元/噸； 2011年1季度隨著行業開工率的回升及各地新增產能的陸續投放市場，行業競爭加劇，純堿價格呈明顯下降趨勢，3月份降至1503.89元/噸。2011年一季度單位邊際貢獻比2010年增加185.46元/噸，增幅為98.69%，單位邊際貢獻大幅增長主要是純堿銷售價格提高 .以2011年一季度固定生產成本、邊際貢獻水平推算全年保本銷售量。

2、以2010年純堿銷量249萬噸計算，2011年純堿廠約能實現4.44億元銷售利潤； 根據保本銷售量及一季度平均售價，2011年純堿保本銷售額為19.69億元2010年純堿保本銷售量為154.46萬噸，保本銷售額18.97億元； 保本銷售量低于全年實際銷量95萬噸，2010年純堿銷售利潤1.78億元。 2010年，因關聯交易價格轉移，純堿節約成本2.62億元，其中熱電分公司3.08億元，股份鹽場-0.46億元；2011年1季度，因關聯交易價格轉移，純堿節約成本0.5億元，其中熱電分公司0.73億元，股份鹽場-0.18億元。

3、年度計劃中涉及石化公司的投資計劃共20188萬元（其中待批計劃2670萬元），受一體化項目整體方案的不確定性制約，部分項目設計方案進展較慢，預計影響計劃完成率；同時海化電網改造項目年度投資計劃9965萬元，基本為招標采辦費用，因年初對采辦審批時間預計不足，采辦的進展將直接制約年度計劃的完成；科技投資項目3350萬元，尚未獲得總公司科委會批準。也制約著待批計劃中石化部分8600萬元轉正。為貫徹總公司及事業部節能減排精神，采取得力措施完成指標，預計年內節能減排項目調整和追加計劃額度較大；一季度申請追加1314萬元。

四、盡管管理基礎不斷完善，但持續有效的執行力和鞏固程度仍是制約計劃進展的重要因素

1、圍繞利潤最大化，科學進行經濟分析，區別有利潤、有邊際貢獻、無邊際貢獻等不同情況，加強調度，確定各企業、各產品最優生產方案。

2、推動銷售客戶端系統建設工作，盡快建立全集團集中的銷售客戶端系統，整合資源，完善產品定價機制和銷售管理機制，提高應對市場風險能力，保持產品價格的競爭優勢和銷售利潤最大化。

3、圍繞低成本戰略，加快建立供應商庫和完善采辦管理機制等舉措，培養戰略合作伙伴，加強集中招標采辦工作，有效控制大宗原材料和物資的采購成本，保持主導產品的成本優勢。

4、加強預算管理，以體系建設為契機，深化內部業務流程再造工作，建立便捷、高效、管控有力的預算管理系統，提高管理效率，降低運營成本。

5、強化市場調研，根據目前市場環境，對石化公司存貨及其它有關產品明確“快進快出”的策略，核定存貨限額，加快資金周轉。

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關鍵詞：“計劃-預算-考核” 一體化 全面預算管理

一、實行“計劃-預算-考核”一體化模式之前企業全面預算管理存在的問題

（一）預算與企業戰略融合度不高

盡管每年企業全面預算管理都會經歷自上而下、自下而上結合的編報流程，但各預算主體習慣于參照以往生產經營情況和下年可預測的工作計劃，加之一定的預估余量編報下一年度預算指標，且均站在自身管理需求立場爭取預算資源，在制定單體預算目標上存在短期、夸大和與企業總體安排相悖的弊端，企業戰略導向的計劃和預算目標不明確，預算管理組織缺乏充分、全局性的預算審核依據，導致企業短期部分項目資源配置偏離企業整體發展戰略目標，未實現戰略導向的全面預算管理。

（二）預算與績效考核融合度不高

以往預算管理更注重預算編報、分解、控制和分析，預算考核依據企業全面預算管理考核辦法，結合預算管理的規范性、及時性、真實性、完整性等方面定量和定性評級，開展精神和物質的專項獎勵，指標體系單一，難以精確反映處于復雜經營環境的企業經濟活動預算執行業績，部分企業已實施組織績效和全員績效管理，但未將預算執行情況納入考核范圍。

二、企業“計劃-預算-考核”一體化模式的全面預算管理實踐的思考

（一）按職能劃分全面預算管理組織架構

實行全面預算管理的企業需要在已建立的組織架構基礎上，結合“計劃-預算-考核”管理要求，按照歸口管理職能劃分，全面梳理業務流程，重新構建權責清晰、精簡高效的全面預算管理組織體系，重點體現戰略計劃歸口管理部門、企業績效考核歸口管理部門在全面預算管理組織中的職能領域歸口管理責任和義務，三位一體的職能架構奠定了全面預算管理向前承接戰略、向后銜接考核的組織基礎。

（二）設計適用的信息系統，大幅提高管理效率

實現“計劃-預算-考核”一體化管理落地需要一個包括編制、執行、分析、考核的閉環信息系統。企業在已有的預算執行和控制平臺上，結合“計劃-預算-考核”一體化的管理體系要求，需要設計并開發切合自身實際的全面預算管理信息系統，導入戰略編制模塊、計劃編制模塊、立項模塊、預算編制和分析模塊、現金流管理模塊，實現管理決策支持。全面預算管理系統集成開發并整套嵌入包括戰略、計劃和預算各類報表，統一規范且不可逆向的編報審批流程，進度節點、系統內原始信息和調整核定信息清晰可查并可控，充分滿足企業實現“計劃-預算-考核”管理模式后對于信息化管理的提升要求。全面預算管理系統需要篩選出對企業最關鍵的預算分析指標并采用最直觀、最易懂的管理者駕駛艙方式實時呈現管理信息，采用多維度、可視化、交互性的圖表，直觀反映企業綜合經營情況，大幅提高戰略和預算對于決策支持的時效性。

（三）戰略周期的計劃、預算管理水平有待加強

戰略是結合企業使命、愿景和價值觀的總體目標規劃，正確的戰略制定對企業的長遠發展尤為重要，依托戰略的計劃是否切實可行、是否科學分解到位、計劃之后配置的預算資源是否既統籌考慮企業的整體資源配置又足以保障合理必要的計劃開支，對于“計劃-預算-考核”一體化管理是否有效也尤為重要。

目前大部分企業均實施中長期戰略管理，重視戰略的制定，定期編制中期五年規劃并分解形成年度計劃，但與編制年度預算相匹配的年度計劃在某些時點和目標任務上不盡相同，偶有部分項目重合，這樣導致預算保障的計劃與企業戰略分解要求在時間、進度和標準上有出入，偏離戰略規劃。根源在于戰略分解的年度計劃不固化，或是戰略分解的計劃不精細、不合理，中間調整幅度較大或較頻繁，因此，不僅有必要對預算進行分析比對，也有必要對計劃的精準、與戰略的匹配和計劃執行的差異開展多維對比甚至考核，提高計劃的精準率，更有必要切實提高中長期預算和滾動預算管理水平，以整體反映戰略規劃的資源配置，同時對年度預算的規劃提供全局角度的指導和參考依據。

企業年度預算管理編報要求進一步精細化、科學化，結合上級要求，重新設計了一套包括戰略規劃分解到年，計劃分解落實到月，項目預算與年度計劃匹配，邏輯與數據相互交叉勾稽驗證的多層級報表體系，從工作機制源頭要求編報主體從企業整體戰略出發，關注項目計劃的精準要求，尤其關注計劃與預算的邏輯性、一致性和合理性。

臨界一定周期的戰略規劃結束時點，企業需要全面組織對周期戰略目標的分解落實情況“回頭看”，開展周期計劃是否分解落實到位、預算配置是否合理、戰略支撐是否科學等分析工作，能從整體和全局把握計劃落實規劃、預算保障計劃的成效，積累經驗提高下一周期的“計劃-預算-考核”管理水平。

（四）建立科學完善的管理指標體系

按照當前的考核要求和模式，企業組織績效將企業級重點戰略和經營指標任務進行分解，落實到處室，全員績效進一步將處室績效落實到科室、班組、和個人，但指標體系相對簡單，大部分為拆分企業指標，甚至有的就直接下達企業指標。要實現真正有效的績效管理，切實保障計劃和預算的執行，需要深入分析部門價值貢獻或成本節約的驅動因素，細分指標子項，合理設定指標權重，制定一套科學系統的預算管理子指標體系，層層支撐企業級經營指標。指標體系的設計不能單純重考核、輕評價，要參考平衡計分卡和360度綜合考核體系設置對于計劃、預算主體公平公正、正向激勵的科學體系，爭取做到人人有指標、人人有考核、人人有績效。同時企業需要制定相應評價辦法，在科學的指標體系進一步完善和月度預算、崗位預算分解到位的基礎上，設計并出臺一套適合企業、適合各領域也適合班組和個人的公開透明的考核機制，體現考核目標設置和計分辦法差異化，體現專項任務和日常任務的考評差異化，推動考核結果與績效掛鉤，傳達目標、傳遞壓力，定期溝通和通報，真正有效發揮全面預算管理在“計劃-預算-考核”一體化機制中強有力的激勵和約束作用。

三、結論

在戰略精準、計劃周密、績效科學的前提下，從組織、流程、指標、考核等各個方面不斷深化全面預算管理，提升精益管理水平，必將推動企業“計劃-預算-考核”一體化管理有效落地并取得良好成效。

參考文獻：

[1]閔蘋，周覓.如何持續深入優化“計劃-預算-考核”管理[J].中國核工業，2014（8）.

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那么，企業年度工作計劃該如何制定呢？在計劃制定的過程中要注意哪些問題？該計劃是粗放式的，還是要精確到年月日？

要制作一個結構合理、內容充實、外觀漂亮的企業年度計劃書，還真存在不少的技，需要花費一些心思。

年度計劃所包含的內容

工作計劃是包羅萬象的，不同的人、不同的部門、不同的職別，他的著眼點和出發點會不盡相同，那么所作的工作計劃從內容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷售部門，則更多的偏重于數據說話，銷售額要達到多少，具體分解到產品中每個產品的貢獻度是多少，劃分到區域和季度又該如何達成，同時對渠道開發和終端網點的設置上也需要數字說話。而市場和品牌部門則相對更感性一些，會以描述性的語言為主，數據則作為輔支撐，在創造價值的同時，更多地體現在花多少錢，如何花錢上。人力資源部門則落腳在績效考核、人員招募和培訓、人才結構的優化和員工穩定性上下功夫。作為老板則更多地從全局的角度，提綱挈領地規劃年度工作計劃。

歸納起來，一份完整的年度工作計劃，應包含如下一些內容：

首先，要對整體市場環境進行分析，并給出專業的判斷。這里的市場環境包含宏觀的所在國或區域經濟運行走勢，法律法規的出臺、行業協會的行為及政府監管力度等對所從事行業的正負面影響；所在行業整體市場情況分析及其走勢判斷，比如說辦公家具行業走勢、工程客戶和終端消費者對辦公家具的認知和接受度的變化等；行業內主要競爭對手的發展情況，以及重要行為活動及該活動對本企業的影響分析等。通過此種分析方式，往往可以系統的研判以推斷將來（下一年度）的行業和市場趨勢。

其次，對企業（部門）自身經營情況進行簡要的盤整，并列出可能存在的問題，為下一步具體計劃的提出打下基礎。這一步非常重要，決定了企業（部門）是否能夠對自我有一個清醒的認識。此環節可以從內外部兩個方面去總結和評定，比如外部資源和外協機構的配合輔助情況，內部各部門間的協同性、對所定目標的一致認可性等。至于具體體現的指標，則包含了年度任務的完成情況，比如從產品銷售額、市場占有率、分季度和月度的完成情況、區域指標的完成情況；新產品開發上市、主力產品和淘汰品的年度推進情況，通路的變化及精耕細作情況、空白區域的開況，客戶和消費者的滿意度情況，品牌塑造之知名度、美譽度、滿意度和第一提及率等情況的變化，媒體傳播率、公關及促銷活動推廣率、員工配置率、費用預算使用率，等等。一些企業為了的到客觀真實的數據，往往會委托第三方市調機構進行調查。

第三，具體新年度工作計劃。如果說上文兩個環節是簡要的分析和總括，以使年度報告更系統和全面，能夠使報告的撰寫者和閱讀者有一個整體把握的話，那么本部分則是決戰新年工作的一個靈魂和綱領，一旦此部分得到確定，整個年度工作便有了指針和方向。那么企業在今后的工作中，更多地是圍繞第三個環節進行修正、豐富和完善。

在編制年度工作計劃的時候，首先需要引進SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一個字母縮寫），進一步給企業或部門定位，明確企業的優勢、劣勢、機會點和威脅點，揚長避短，發揮企業最大的潛能，制定出更有針對性的市場營銷策略。

接下來就是給自己設定一個明確的目標，這個目標往往以理性可考評的數字目標為主導，比如年度銷售指標、分產品貢獻指標、市場占有指標、網點開發指標、大客戶銷售與零售指標、人員流失率指標等。目標的設定必須與所在地的宏觀經濟走勢與行業走勢結合起來，參照近兩年的公司運營狀況，以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標的設定不能過高也不能過低，過高達不成沒有意義，過低就失去了目標設定的本意。目標設定如同觸摸天花板，必須跳起來才能夠摸得到。

設定完目標后，接著就要擬訂經營策略。這里指的策略是指戰術，即圍繞所擬訂的各項目標，通過什么樣的方式和手段去達成的問題，比如品牌塑造怎么做，廣告是否要找代言人，廣告的投放是以央視為主，還是以各地方媒體為主導。各品類產品的目標消費者是否需要進一步聚焦和定位，如何聚焦推廣。產品的升級換代是否有一個完備的策略思想去支撐。重點市場與非重點市場如何劃定及政策傾斜和扶持。針對產品的行業銷售與終端零售之間，該有什么樣的新的策略去應對和調整。年度是否應該設定系列大型的公關活動，這樣的公關活動如何與品牌匹配及整體產品的集中推出配合，等等。這里有兩個例子，統一冰紅茶為了配合新產品的上市及旺季的銷售，在2004年4月至9月在全國各高校舉辦“統一冰紅茶校園歌手大獎賽”。而諾基亞為了以中低端手機開拓三級市場，則于2007年4-6月在華東16個地級城市巡回開展“夢想成真”的路演。

如果說年度工作計劃中經營策略是架設梯子，那么行動計劃則是沿著階梯攀爬，二者一脈相承。行動計劃更多的是時間的推演，即以季度或月度設定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部門和哪些人員做該工作，整體如何配合。簡單點說，行動計劃就是時間表的推進問題。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫過于資金的到位了。因此，在年度工作計劃的最后，要專門有一項費用預算。做費用預算也有一些學問，要把握好一個度，高了可能不能夠獲得批準，而低了將來在開展工作時會受到種種限制。

做年度計劃的技巧

以上就企業年度工作計劃的內容作了總體的概括。在年度計劃的編制過程中，也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運用得當，可以起到錦上添花的效果。

首先要明白的一點，年度營銷計劃更多的是一種基于年度工作分析和總結基礎上而撰寫的工作策略和思路，它還仍然是一個綱領，并不需要非常的具體。而每一個具體的環節和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷計劃和可執行性的方案。因此，具體詳細的行銷計劃是要分解到季度或月度來制定和執行的。只有這樣才具有現實意義和針對性，與當時企業所處的時間、環境和競爭對手的動態匹配起來，從而形成更大的“殺傷力”。

其次，目標的設定需要層級加碼。根據筆者所服務企業的經驗，一般企業對銷售人員的指標設定從上到下一級級都會有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業整體目標的完成率乃至超額率。至于加碼的比率，因人因企業而異，一般會在30-50%之間。

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本人工作認真、細心且具有較強的責任心和進取心，勤勉不懈，具有工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，有很強的團隊協作能力;責任感強，確實完成領導交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關系相處融洽而和睦，配合各部門負責人成功地完成各項工作。

作為一個應屆畢業生，初來公司，曾經很擔心不知該怎么與人共處，該如何做好工作;但是公司寬松融洽的工作氛圍、團結向上的企業文化，讓我很快完成了從學生到職員的轉變。

現將這幾個月試用期間的工作和學習情況總結如下：

一、 試用期期間工作

在實習期間，我是在傳媒部門學習工作的。傳媒部門的業務是我以前從未接觸過的，雖然和我的專業知識有聯系，可也有一定的差距;但是在部門領導和同事的耐心指導下，使我在較短的時間內適應了公司的工作環境，也熟悉了公司和部門的整個操作流程。在本部門的工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領導布置的每一項任務;專業和非專業上不懂的問題虛心向同事學習請教，不斷提高充實自己，希望能盡早獨擋一面，為公司做出更大的貢獻。當然，初入職場，難免出現一些小差小錯需領導指正;但前事之鑒，后事之師，這些經歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時學著考慮得更全面，杜絕類似失誤的發生。在此，我要特地感謝部門的領導和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現的失誤的提醒和指正。

業務方面的工作

1. 子夜時段項目

在子夜時段準備初期，內容由房產信息變為婚戀信息，在整個婚戀信息的產業鏈中，首先將夜間時段的切入點確定為婚介行業，我是主要負責線上的市場調研工作。了解到南京婚介行業的分布情況，并匯總了各大婚介公司的相關資料，同時對婚介行業的政策法規進行了詳細調研，了解到國家對婚介行業的要求，對銷售組調研具有一定幫助。除了針對婚介公司調研之外，還對婚介產業鏈上的相關公司進行了調研，如婚紗影樓、婚慶禮儀、蜜月游等，形成了一些匯總資料。

通過對收集到的資料進行整理分析，得出從一個容易入手且是熱點的項目入手，因此對欄目的內容和形式有了較大的調整。最后敲定欄目內容為職介單位實用性強的用工崗位信息。

隨著時間在一點點流逝，九月份，子夜時段欄目的內容和形式已經確定，到現在與電視臺合同的簽訂已經完成，與智聯招聘以及制作公司的深入工作也正在順利進行，宣傳工作也在進一步跟進。在南京的生活頻道，《職業早安排》欄目將于16號開播，同時其他頻道也要把百姓關注的熱點信息搬上銀幕，把《都市夜航》打造成一個綜合的品牌欄目。按照國盾公司的總體規劃進行運作。為收集信息和建立平臺打造堅實的基礎。

2. 華泰項目

根據傳媒確定的調研目標，前期我主要負責針對華泰現狀和證券行業的調研工作。

3. 印章媒體項目

隨著“商務領航——政企e通”項目的全面啟動，針對政企e通的宣傳方面，我參與了在ca的政企e通的媒體溝通會，與南京平面媒體經濟方面的記者建立初步關系，與李桂榮一起關于督促快報記者在快報上發表關于政企e通的宣傳稿。現代快報已發表完成。

經過這幾個月，我現在已經熟悉了公司的工作環境，從整體上能夠把握公司的運作流程。雖然還不能夠獨立處理公司或部門的一些具體項目業務，但是我相信這是一個需要積累的過程。所以鑒于這些不足之處，我在處理問題的經驗方面還有待提高，團隊協作能力也需要進一步增強，需要不斷繼續學習以提高自己業務能力。

管理主要工作：

我作為銷售組的一名成員，同時承擔了部門內部的內勤工作。

1.流程制定：配合張清、季海強完成市場調研流程、電話拜訪流程、登門拜訪流程的制定。

2.年度計劃：參與傳媒年度計劃制定。從為年度計劃制定框架開始，具體分為這幾塊：背景描述、傳媒xx年目標、現狀分析、實施策略、實施步驟、實施計劃、財務分析、所需的資源與支持。明確各項目的運作目的，對年度計劃進行修改。從國盾公司的規劃和傳媒的規劃出發，明確傳媒在國盾公司的定位。xx年各項目的實施目標。

3.部門會議會議紀要：前期完成了每次會議紀要的編寫。每次的會議紀要，確定會議紀要的流程，可以提高會議開展的效率，明確會議議題，能讓自己投入到會議的開展中去。在整理會議紀要的時候，能提高自己的總結概括能力，對自己的工作任務、內容等也有較深的認識。

4.日報匯總：前期完成了每天日報的匯總工作。每天的日報匯總，在看其他同事的日報的時候，可以更明確地了解日報該怎么寫。同時整理發現的問題和學習的內容。

5.預算制定：前期完成每月辦公用品預算和財務預算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日檢查：完成每天的值日檢查。

二、 對國盾規劃和傳媒規劃的理解

對國盾規劃理解：

從公司的戰略定位，戰略目標來講，江蘇國盾是一家以電子政務為切入點的信息運營商。從事電子政務建設以獲取法人與自然人相關信息;通過信息運營產生新的商業模式，逐步進入相關行業中介、物流、銷售、生產等領域。從政府角度而言，電子政務包含三個層次，一是政府機關內部的辦公自動化，二是政府上網工程，政務信息在網絡上，三是政府對外管理服務工作電子化網絡化。所以，戰略目標是一個長遠的過程，需要不斷的努力創新，開拓進取。

公司的目標是在二十年內成為世界一流的企業，其營業指標達到世界五百強之一。公司的愿景是：建立公共信息平臺，讓人們以最小的代價滿足最大的需求。公共信息平臺可以節約很多資源，節省人力，物力，財力，為企業或者個人謀取更多利益，滿足最大的需求。我們所要建立的公共信息平臺是公司進行信息收集和運營、以供人們進行信息使用和匯總的平臺。建成公共信息平臺本身不是戰略目的，是為了達到愿景的一個手段，其目的是為了有效滿足人們需求從而取得商業價值。

公司的價值觀是要求每一個員工把工作當事業，擁有主人翁的心態，有明確的目標感和使命感，盡自己最大的努力等等。我認為一個有團隊精神的團隊才是真正成功的關鍵，不管遇到什么問題，我們一起解決。自己的努力是必須的，但只有團結一致，才有成功的可能性。

對傳媒規劃理解：

國盾傳媒要做的不是傳統意義上的傳媒公司，她不同于現存的廣告公司、制作公司、公關公司或者是媒體。我們是要把上述的公司整合起來，整合出一流的傳媒公司。所以整合就是傳媒公司的核心競爭力。那我們拿什么去整合上述的公司呢?國盾傳媒不生產產品，只有靠創意和概念。我們生產創意，然后通過創意去整合媒體、廣告公司、制作公司等等，最終獲取利潤，實現創意的價值。由此可見，策劃好的創意，再對好的創意進行完美的包裝，是國盾傳媒的核心競爭力，也是我們業務的關鍵點。傳媒的主要業務流程就是策劃出好的創意，拿下政府和媒體資源，然后找合作方去實現，我們在中間起到調節作用。

雖然這個項目剛開始，但整體框架和目標定位已經很明確，并且有了具體的實施步驟，我對其的理解為在將來初步運營過程中先做傳統媒體，積累運作經驗，同時積累運作資金，再發展成新媒體并進行專業化運作，直至創新若干新的商業模式，為國盾公司的總戰略方針服務。

三、自己的不足之處和需要改進的地方：

幾個多月來，我在公司部門領導和同事們的熱心幫助及關愛下取得了一定的進步，綜合看來，我覺得自己還有以下的不足之處：

1.思想上個人主義較強，隨意性較大;

2.有時候辦事不夠干練;

3.工作主動性發揮的還是不夠，對工作的預見性和創造性不夠;

4.業務知識方面特別是與客戶接觸溝通方面沒有足夠的經驗，所掌握的溝通技巧還不夠扎實等等。

四、轉正后：

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關鍵詞 預算 提升 管控

一、預算的內涵及意義

（一）預算的內涵

企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期間內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃。

（二）戰略與預算的關系

預算管理是在企業戰略管理框架下的管理活動，預算與戰略互相依存，互相制約。通過將戰略目標分解落實到預算年度，再落實分解到每個責任單位，最后延伸到每一個員工，在企業內部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

（三）預算的內容

預算從內容分類，一般包括經營預算、投資預算、財務預算。

其中經營預算包括：銷售預算、生產預算、費用預算等。經營預算是整個預算編制的起點，同時也是全面預算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預算工作量的二分之一以上。

投資預算包括：固定資產投資預算、權益性資本預算、項目投資預算、債券投資預算等。投資預算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。

財務預算：利潤預算、現金預算、財務狀況預算。財務預算是以財務語言描述的經營預算、投資預算及資金計劃的歸納匯總。

（四）預算的價值

主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發展戰略舉措產生與落實平臺；是公司年度經營目標與具體經營措施的產生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經理、總經理領導班子、職能部門、業務子公司的管控工具；是各個組織經營業績的衡量標準。

（五）預算的三大環節。

依次為：預算的編制――預算的執行與控制――預算的考評與激勵

二、上航局在預算管理方面的主要做法

（一）預算的組織體系

上航局組織架構及管控模式。要了解一個公司的預算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構框架。

組織機構是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內部成員間相互關系的性質、地位、權力、責任、作用的框架。

了解公司組織機構和業務范圍的目的在于：一是明確納入預算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預算范圍的企業和部門的主營業務收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預算管理的主流程

預算編制流程。預算編制內容具體包括：年度生產經營計劃、國資委財務預算、公司年度全面預算。

編制原則：上下結合，分級編制，逐級匯總。

第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產經營計劃11月底完成，國資委財務預算1月中旬；全面預算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項目部總體經營目標。一是預算委員會召開會議，各專業部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰略發展部一般應牽頭做好相關準備工作，包括：全面充分地搜集預算編制所需的相關資料，公司當年度戰略目標分解任務、戰略實施途徑、市場分析、公司歷史數據、對標對象情況、各子公司生產能力等情況。二是預算管理部門發出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發指標編制模版，組織培訓，提供指導；三是預算分管公司領導帶隊，戰略發展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經營部門、工程部門、財務部門到各公司、項目部調研；四是調研結束，戰略發展部將意見匯總后，上報總經理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產經營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產生的主要依據。

第三，國資委財務預算的制定。按照上級單位批準后的生產經營目標編制國資委財務預算，主要是戰略發展部牽頭，要求相關部門配合，主要由財務部編制完成。（僅至二級公司層面）

第四，全面預算的制定。一是戰略發展部牽頭，召集各職能部門，討論預算編制時間，落實各部門分工職責，界定預算編制及產值內部分配的界條件，制定全面預算編制工作計劃并下發各子公司、項目部。二是各子公司按照下發的年度生產經營目標及工作要求，組織編制全面預算。三是戰略發展部負責收集子公司、項目部全面預算初稿，分發各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發各單位實施。五是編制形成《年度全面預算管理大綱》。

（三）預算執行與控制

第一，季度執行與分析。上航局實行季度滾動預算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰略發展部下發編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰略發展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經理辦公會決策后實施。

重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產經營情況通報，在季度司務會上做全局通報。二是對下一季度主要生產經營情況作出預測。三是四季度需對全年情況作出預測。四是各子公司會繼續細化季度預算，編制月度生產經營計劃。五是戰略發展部編制季度預算執行情況報告。

第二，月度執行與分析。參照季度預算節點，對各單位月度執行情況跟蹤分析。發現明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執行情況分析會，要點是：出現了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責任主體是誰等。

第三，半年度經濟分析。總結半年度、整個預算年度主要經濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業特點，重點突出；有關痛癢，對經營管理有用；講求數據的穿透性，講清楚數據背后的故事；弄明白數據的口徑，并統一口徑說明，提出自己的建議。

（四）評價與考核

預算的動力在于業績考核和激勵。預算執行結果考核是落實各預算責任主體權責利的重要手段，是實現預算閉環管理，發揮預算價值創造能力的關鍵環節。上航局在預算與考核的掛鉤方面做法主要有：

第一，健全預算考核制度。一是對所有納入預算的組織和個人做到全員考核，二是制定有關制度辦法并認真實施，三是按照年度做好預算考核。

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關鍵詞：綜合計劃；精益化管控

中圖分類號： U223文獻標識碼： A

1 引言

綜合計劃是以公司發展戰略和規劃為指導，在各有關專項計劃的基礎上經綜合平衡和優化后形成的公司年度計劃，是公司系統各單位生產、建設和經營的年度目標和實施方案。運用綜合計劃進行管理并實現管理過程的精益化，是公司的發展趨勢之一。應對公司現有的綜合計劃模式進行分析，找出其存在的問題，并提出解決的措施，進而實現管理過程的精益化。

2 綜合計劃管理現狀

2.1 綜合計劃被用作核心理念

近年來，公司的一個重要發展方向是將綜合計劃用作核心理念及年度計劃中。綜合計劃在公司中的應用，有助于公司對生產、基建、管理以及經營等環節實行系統化管理，并對提高公司管控水平和運營效率等有重要作用，使公司實現良性發展。

綜合計劃的管理實行統一編制、統一上報、統一下達、統一調整的“四統一”原則，公司對綜合計劃的編制上報、分解下達、執行控制、調整考核等實行全過程管理。當前公司應用綜合計劃時制定的戰略為：集團化進行管理，制定目標；集約化進行管理，優化資源配置；管理過程實現精益化，重視其成效。同時公司發展要將標準化作為關鍵環節，將集團化作為運營核心，將集約化作為發展方向。并使管理模式由分割化轉為協作化，使資源分配由分散化轉為優化配置，使管理流程由粗放式轉為精益化，使公司的管控性能得到有效提升，實現效益的最大化。公司應用綜合計劃作為管理理念，使資源得到合理配置，并使用該理念對企業的運營狀況進行分析，有助于公司實現管理過程的系統化。

2.2分析現有問題及其成因

第一，綜合計劃在應用時和規劃、各專業計劃及其前期準備等協調程度過低

目前在使用綜合計劃作為核心理念的過程中，還不能完全做到以規劃引領計劃，以計劃落實規劃。綜合計劃和專業計劃之間要實現整體統一，應使前者指導后者，后者落實前者。在前期籌劃中要與綜合計劃緊密連結起來。但在實際操作中，經常存在綜合計劃和整體規劃、專業計劃以及前期準備等階段銜接程度過低等問題。

第二，綜合計劃與預算管理未能全面結合

目前的綜合計劃管理只對經營結果進行管控，沒有延伸到經營過程和運作的全過程，沒有實現對經營管理的全覆蓋、全介入、全監控。不利于綜合計劃管控的范圍和深度的拓展。

第三，綜合計劃應重視其綜合平衡和優化性能

使用綜合計劃進行管理的過程中，要將綜合平衡和優化性能重點對待。當前仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重獨立、輕協作”的現象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。因此在實踐過程中，要重視平衡和優化之間的聯系作用，并使用完善的體系指導平衡和優化的過程，為綜合計劃打下結實的基礎。同時在計劃執行過程中需安排的突發性項目，必須嚴格履行計劃外決策程序方可納入計劃調整，要按照輕重緩急的原則調減其他項目。要重視綜合計劃在實現平衡和優化過程中的重要作用，并使用平衡和優化使綜合計劃得到有效落實。

3實行綜合計劃管理過程精益化的步驟及方法

3.1綜合計劃過程精益化管理采取的措施

（1）根據實際狀況，確定管理理念。公司實行綜合計劃過程精益化管理的前提必須是滿足綜合計劃需要及符合公司價值觀，使管理理念符合文化、環境的現狀，這是綜合計劃精益化管理理念推行的重要任務。如在推行精益化管理時將其價值觀設立為減少浪費、提升靈活性以及降低波動性，走節約化發展道路，積極進取，加大員工培訓力度等。精益化價值觀的樹立將為管理精益化提供指導和切入點，如管理過程有序化、管理標準的確立、管理效率的提升以及增收節支等。

（2）樹立標準，規范管理流程。公司擁有比較完善的技術標準，但在實際操作中通常會出現理解不足、行為不規范等問題。因此要根據技術標準，梳理業務流程，建立完善的操作體系，并根據員工的實際狀況進行針對性的技術培訓，使基層員工的操作更符合流程規范。同時，在日常業務中要重視規范化管理，尤其是應用頻率較高的業務，將其作為范本對待，并積極推進典型設計步伐，使標準日益精益化，進而使工作效率及規范度得到有效提升，避免因個人問題導致工作質量下降。

（3）重視信息應用，減少響應時間。為了保證精益化管理的效果，應做好標準化管理，并積極加深信息應用深度，減少響應時間。隨著計算機的廣泛應用，使信息系統以及負荷系統等都日漸走向成熟，信息化的不斷加快也逐漸減少了系統響應時間。精細化管理流程的確立需要系統數據的支持，因此為了實現管理流程的精益化，應健全系統數據，有效提升工作效率，縮短時間滯延。

3.2實行綜合計劃精益化管理流程的措施

（1）運用綜合計劃理念完成各項計劃的匯總協作

綜合計劃理念是公司精益化管控的前提。其目的不是完成各項計劃匯總，而是從全局的角度出發，對企業的各項計劃進行有規劃的匯總，并對其進行優化操作，進而為公司制訂年度規劃及實施計劃提供參考。綜合計劃的制定將為公司各項專業計劃制定及其發展前景產生重要影響。公司的各級管理部門在制定其管理計劃時應遵循，局部聽從全局、專項聽從綜合以及優化各項資源配置等原則，并參照本公司當前的發展規劃，完成各級專業領域計劃與綜合計劃的協調過程，具體要做到各項專業計劃和綜合計劃相統一，精細到每個項目的內容、資金需求等都符合綜合計劃的要求，并與其相互交融。

（2）健全預算管理和綜合計劃應用體系

預算管理與綜合計劃管理理念應用體系的健全完善，是精益化管控的重要環節。而其中關鍵點是改善投資和計劃脫節的問題，應將這兩者統一起來，使資金預算與各階段工作相一致，保障工作各個項目計劃、實施、資金預算以及投資等連接密切。防止出現由于資金脫節引起的施工計劃與實際施工相背離的情況。要根據以往的工作項目施工經驗，從預算的角度，建立項目施工中的可控成本、修理成本等各項量化指標，加強綜合計劃與預算的銜接，明確項目資金支出性質、規模和數量，加快項目的財務結算工作，努力提高綜合計劃統計進度與ERP系統資金發生進度的一致性。實施預算管理和綜合計劃統一對待的模式，對公司的資產運營、項目進度、成本管控、內部控制等有非常重要的促進作用。

（3）加大監督力度，加強內部管理

精益化管控的另一個重要環節是監督管理。要依據自身的發展狀況制定合適的發展戰略，并運用綜合計劃的理念加強內部管理，加大監督力度，以便使各項專業計劃都能有效實施。

第一，管理部門應對綜合計劃和管理目標進行合理分解，進而將其落實到各級部門的階段工作中，下年度工作計劃在制定時要著重關注，重點項目、重要工作以及大型工程的施工計劃，并注明各級目標的完成時限和考核要求，再按月進行追蹤監督、評價以及考核。

第二，各專業部門應對計劃指標開展密切跟蹤，定期修正整改，滿足可行性要求。通過對指標計劃的制定階段、落實執行階段、完成情況匯報進行全過程管理提升專業管理水平，根據實時跟蹤情況，動態制定落實整改措施，達到減少指標異動和偏離，標準較高且滿足計劃可行性要求的目的，確保專業管理水平持續提升。管理部門與各專業部門緊密結合專業管理和現場生產，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實制定管控措施，認真落實整改，促進管控成效的持續提升。

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關鍵詞：順境;逆境;企業管理

企業管理指的管理階層組織、指揮、協調和控制企業生產經營活動的一系列職能，關系著企業發展的興衰。好的企業管理可以大大增強企業的運作效率;好的企業管理給企業的發展指明了方向，使企業的員工的潛力發揮到最大，可以做到恰當的融資并且有著清晰的企業財務和結構合理的資本;此外，好的企業管理也能夠使企業的產品和服務更具吸引力。總之，做好企業管理能夠使企業無論是在順境還是困境中都充滿活力。下面我們從以下幾個方面探討什么是好的企業管理，希望能夠給不論順境還是逆境中的企業一些啟示。

一、企業管理中的改革與戰略

當企業處于逆境的時候，企業管理者必須想辦法和采取一定措施才能渡過這個困境。其中對整個公司的改革是管理者必須進行的。而且這個變革會經過以下幾個過程：開始，企業內部的每個人都只是口頭上說著自己和所在的組織需要改革，但在意識里或行動上根本沒有要改變的意思或動作，甚至一些人相當的抵觸這些改革。然后，企業的情況因為這些改革有所好轉的時候，一些員工會積極的去改變和支持公司的改革。最后，企業的情況會有所好轉，員工和各組織會更加積極的投入到改革中去。所以說，企業的改革是永遠不會結束的，而且在不斷的改革中，企業會越來越好。而且企業改革的目標是企業整個組織都朝著更好、更成熟的方向改變。

另一方面，企業改革的成敗是通過業績體現的。沒有帶給企業業績的改革是沒有意義的。如果已經確定好自己的改革已經奏效，那么這種戰略就是適合企業的，所以企業無論是在順境還是逆境中都應該堅持這種戰略。當然，在經濟波動或一些特殊情況下，可以對戰略做一些小小改變，但大體方向不能改變。

二、企業的運營流程和注意要點

不論一個企業里有多少種業務，在管理時都必須有一個共同信仰，從一定意義上說，每個人都要清楚，各組織都屬于同一個公司，有著同樣的集體榮譽感。另一方面要保證優勢行業的領先地位，因為優勢行業使企業業績增長的主要力量源泉。還有就是要通過對人才進行有效的評估來提高組織的效率，這是因為人才和原材料一樣都是公司的重要成本，從這種含義上說對人才的評估就是對成本的估算。為了更好地經營管理，企業使公司在順境和逆境中都能平穩發展，公司必須制定一些流程供公司的各個人員來遵守，這些流程適用于每一公司，它們大致分為三個方面：第一方面，管理者每年年初都制定一個年度運營計劃，給企業未來一年的道路指明方向，使員工積極投身于美好的計劃中。第二方面，制定一個幫助企業在未來能夠取勝的戰略計劃，這就要求管理者擁有審時度勢的能力。第三方面，要適時地對自己的員工進行正確的評估，評估他們現在的位置是否有助于他們才華的最好發揮和潛能的最好激發，除了評估之外，還需要執行企業內部的鼓勵政策。當然除了這三方面，還有一些別的管理策略。而且不同公司也有著不同的管理流程和方法，但大體上都包括這三方面，雖然側重點有所不同。最后，企業想要長久不衰就必須提高對人才評估、戰略規劃的重視度，雖然它們不同于年度計劃（年度計劃更注重公司的日常，一般是公司最重視的），但是對于企業的發展依然有著非常重要的意義。

三、公司的頂層設計

正如前文提到的，企業優勢行業是企業業績的源泉和動力，支撐著企業的發展。所以經營好企業中的優勢業務，是企業管理工作中的重中之重。因此管理者要能夠看清世界發展的趨勢。最重要的是解決好自己的優勢行業中優質服務或產品與自己盈利之間的矛盾。理清楚公司需要的是長期緩慢的盈利還是快速短暫的收益。

四、領導力和領導風格

前面提到了人才評估的重要性，試想沒有好的領導力去管理和鼓勵這些人才，企業會變成什么樣子？同時，一個企業里的員工不一定個個都優秀，也不一定都在適合的位置發揮著他的優勢。所以這都需要有慧眼的領導去發現和分配。發現與分配過程又會展現領導力的領導風格。實踐證實，如果領導者可以適當的放松管理，給員工提供更多的權利，會使員工更有工作的動力。

五、結語

企業服務和產品需要顧客去衡量，優質的服務會吸引他們的再次光顧。同樣公司內部必須也要有衡量的標準。通過這種衡量標準來選出適合的運營流程，激勵員工努力為企業的發展做出貢獻，這對于企業的發展是非常有益的。

參考文獻：

[1]范博華，范月龍，趙穎華，許國鵬.基于深化改革環境下的國企戰略目標[J].企業改革與管理. 2014（15）.

[2]肖亞慶.扎實推動改革深化 牢牢把握有企業改革發展目標[J].企業文明. 2016（10）.

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通過對我國公路經營企業預算管理現狀的分析，我國公路經營企業雖然在實行預算管理的過程中取得了一些成績。但是存在以下幾個方面的問題：

1.預算意識淺薄、目標不明確。目前，大多數公路經營企業認識了預算管理的科學性，但是仍然存在著大量認識上與實務上的盲區。只是簡單的認為預算是財務管理部門的工作，沒有將預算管理作為企業組織各部門、各層面完成經營目標的手段；企業內部個別人員認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作并沒有關聯；還有的認為預算費時費力，效果不好，不必實行。此外，絕大多數企業在實施預算管理的公路經營企業內部設定的預算目標并不專業、不清晰，在個別情況下缺乏對公司整體戰略的考慮。

2.預算編制方法單一、精準性差。目前，高速公路運營管理單位納入財政部門預算，主要采用行政事業單位的支出定額，導致部門人員工資偏低，而個別預算項目的定額偏高，不能得到合理的配置和和諧。其次，就是預算編制比較粗略和盲目，未能精準的反映出企業各個部門、各個項目的成本費用額。

3.預算管理難度大、信息化觀念落后。公路經營企業主要是跨地區經營，其管理難度大，財務管理的復雜性更高，預算管理工作復雜；在預算管理的過程中，企業內部組織目標不一致，在實際應用中必須注意預算管理與企業資源分配的關系以及與企業的戰略管理的關系等等，多多注重企業的實際應用。公路經營企業在管理信息化方面的投入比較少，只是部分業務實現了信息化，而并未達到全部業務實行預算管理信息化。

4.預算控制手段不完善。公路經營企業在實際經營中，并未合理的建立科學的預算管理體系。

5.預算調整與考核問題。現行經濟條件下，公路經營企業在進行預算管理注重的是“預算編制”而忽視了“預算執行”，即使績效考核與公司預算目標不一致，也沒有很好的分析存在差異的原因以及進行預算調整。總之，我國公路經營企業的預算管理還沒有形成完整的體系，缺乏堅實的理論體系。

二、完善公路經營企業實行預算管理的建議

1.加強預算管理認識、明確企業預算目標預算管理對于現代企業的成熟與發展起著重要的推動作用。我們要做好以下三點：第一，需要建立良好的“高層領導重視及全員參與”的基礎環境；第二，需要制定切實可行的預算方案，將預算管理工作作為企業的核心管理工作來做。第三，需要使預算目標與企業的整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況相吻合，使之適應內外部環境的變化。公路經營企業需要將目標管理與預算管理結合在一起，并且將經過科學預測確定的目標利潤作為企業經營管理的目標導向。

2.完善預算編制方法公路經營企業實行預算編制主要是企業內部各部門、各預算單位制定籌集和分配預算資金年度計劃的預算活動。公路經營企業的預算編制標準主要是由收入預算和支出預算組成，實行的是“高收入、低支出”的預算收支控制制度。所以，在實行預算編制時，需要根據企業上個年度的實際經營狀況和以本年度的經營目標進行預測的結果編制當年的預算草案。同時，各單位需要用有限的資金辦最大的事，即最大限度地發揮財政資金使用效益。總之，公路經營企業應該高度重視，切實做好預算編制工作，正確處理好全局和局部的關系、一般和重點的關系、預算編制和預算執行的關系、投入與績效的關系。

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PPP投資引導基金管理辦法最新全文第一章 總 則

第一條 根據《四川省人民政府關于在公共服務領域推廣政府與社會資本合作模式的實施意見》(川府發〔20xx〕45號)和《四川省人民政府關于印發四川省省級產業發展投資引導基金管理辦法的通知》(川府發〔20xx〕49號)有關規定，設立四川省PPP投資引導基金。為規范基金管理，結合我省實際，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱四川省PPP投資引導基金(以下簡稱PPP基金)是由省政府出資發起、按照市場化方式運作管理、集中投向政府與社會資本合作項目的引導基金。

第三條 PPP基金通過搭建政府投融資服務平臺，發揮財政資金的杠桿效應，引導社會資本參與基礎設施、公用事業、農林和社會事業等重點領域政府與社會資本合作項目投資運營，有效增加社會公共產品和公共服務供給。

第四條 按照政府引導、市場運作、規范決策、嚴控風險的原則，為提升決策效率，引入適度競爭，PPP基金設立采取分期設立方式實施運作管理。

第五條 PPP基金資金來源主要包括財政預算資金、社會募集資金、社會捐贈資金、基金投資收益及基金管理公司出資等。其中：社會募集資金最終規模原則上不低于基金總規模的80%;基金管理公司出資比例不低于基金總規模的1%。

第二章 管理架構

第六條 PPP基金的管理架構由政府主管部門、受托管理機構和基金管理公司組成。

第七條 省財政廳受省政府委托履行政府出資人職責，作為PPP基金的政府主管部門。主要職責包括：

(一)制定PPP基金投資運營總體規劃(含基金規模設定、結構安排、投向重點、收益處置等)。

(二)制定PPP基金管理制度。

(三)審定基金管理公司選擇方案并實施過程監督。

(四)根據本辦法審核受托管理機構與基金管理公司擬簽協議。

(五)監督PPP基金投資運營情況。

(六)決定PPP基金其他重大事項。

第八條 四川發展控股有限責任公司根據省政府常務會議決議作為PPP基金的受托管理機構，受省財政廳委托代行出資人職責。主要職責包括：

(一)分期發起設立基金。

(二)選擇確定基金管理公司。

(三)審定基金投資運營年度計劃。

(四)監督基金運營管理，控制基金運營風險。

(五)向省財政廳報告基金投資運營管理情況。

(六)選擇財政出資托管銀行并報省財政廳備案。

(七)承辦省財政廳交辦的其他事項。

第九條 基金管理公司通過擇優選擇確定。基金管理公司應具備以下條件：

(一)具有國家規定的基金管理資質，管理團隊穩定，具有良好的職業信譽。

(二)具備嚴格規范的投資決策程序、風險控制機制和財務會計管理制度。

(三)注冊資本不低于500萬元，管理運營產業投資基金累計規模不低于2億元，主要股東或合伙人具有較強的綜合實力。

(四)至少有3名具備3年以上產業投資基金管理工作經驗的專職高級管理人員，至少主導過3個以上股權投資、債權投入或融資擔保的成功案例。

(五)熟悉國家和省政府推廣政府與社會資本合作模式相關政策制度。

(六)公司及其工作人員無違法違紀等不良紀錄。

第十條 基金管理公司負責基金運營管理。主要職責包括：

(一)負責基金募集和投資運營管理。

(二)制定基金投資運營年度計劃。

(三)選擇基金托管銀行并報受托管理機構備案。

(四)向相關主管部門履行登記備案手續。

(五)向受托管理機構報告基金投資運營情況。

(六)承辦受托管理機構交辦的其他事項。

第十一條 PPP基金設置不超過1年的開放期。開放期內如因經營需要，經全體出資人一致同意，可以按照法定程序增加全體現有出資人的認繳出資額或引入新出資人。

第三章 基金管理

第十二條 PPP基金存續期原則上設定為8年，必要時經基金股東會或合伙人會議審定可延展2年。

第十三條 PPP基金采取公司制或有限合伙企業組織形式。

第十四條 建立PPP基金銀行托管制度。基金管理公司在國內選擇一家具有豐富基金托管經驗的國有及國有控股商業銀行或全國性股份制銀行作為基金托管銀行。托管銀行履行戰略合作協議相關承諾，并對基金重點支持項目給予融資優惠。

第十五條 圍繞我省推廣政府與社會資本合作模式的總體目標，基金重點投向全省推介項目，優先投向國家和全省示范項目。

第十六條 PPP基金采取股權投資、債權投入、融資擔保三種運作方式。

(一)股權投資。PPP基金通過股權方式對項目進行投資，帶動社會資本參與政府與社會資本合作項目。基金對單個政府與社會資本合作項目股權投資不超過2億元;持有單個項目公司股份不超過項目公司注冊資本金的50%。基金原則上對投資項目只參股不控股。

(二)債權投入。PPP基金通過委托貸款方式對項目公司提供流動性支持，以債權投入方式支持項目建設運營。基金對單個政府與社會資本合作項目債權投入不超過項目總投資額的30%，最多不超過2億元。

(三)融資擔保。PPP基金對項目運作規范、內控制度健全、治理結構完善、風險防控有效、產出績效明顯，項目短期融資困難的項目公司提供融資擔保，支持項目公司通過債權融資提升發展能力。

第十七條 PPP基金成立由5或7名委員組成的投資決策委員會，負責項目投資、管理、退出的相關決策。投資決策委員會由受托管理機構、社會資本出資方、基金管理公司相關人員組成。其中：受托管理機構委派1名;社會資本出資方委派2或4名;基金管理公司委派2名。擬投項目提交投資決策前，須由受托管理機構正式征求省財政廳意見。省財政廳負責對擬投項目PPP屬性予以認定，對不符合PPP特征的項目予以剔除。

第十八條 PPP基金收益主要包括：

(一)項目股權投資分紅及轉讓增值收益。

(二)項目債權投入產生的投資收益。

(三)項目融資擔保產生的保費收益。

(四)間隙資金的利息收入。

(五)其他收益。

第十九條 PPP基金按照優先與劣后的分層結構進行募集和損益分擔。財政出資及基金管理公司出資作為劣后級，其他出資人根據自愿原則也可作為劣后級。

第二十條 PPP基金根據不同投資運作方式退出。

(一)股權投資退出。股權投資優先由項目社會資本方回購。采取股權轉讓、到期清算等多種方式實施股權退出，退出價格按照市場化原則確定。

(二)債權投入退出。PPP基金對項目建設運營提供的債權投入，由項目公司按照協議約定實現到期債務清償和債權退出。

(三)融資擔保退出。PPP基金對項目提供的融資擔保按照相關約定條件退出。

第二十一條 PPP基金清算形成的凈收益或凈虧損，按出資人協議、基金章程等相關規定進行分配或分擔。

(一)清算后形成的凈收益，先按出資人約定的基礎收益進行分配;超額部分根據現行法律法規和協議約定進行分配。其中：財政出資收益的30%用于獎勵基金管理公司;財政出資收益的其他部分可根據出資人的分層結構予以分類讓渡。

(二)清算后形成的凈虧損，先由基金管理公司以其出資額為限承擔損失;之后由其余劣后級出資人以其出資額為限承擔風險;剩余部分由其他出資人根據現行法律法規和協議約定進行分擔。

第二十二條 PPP基金按照不超過實際到位資金的2%向基金管理公司支付管理費，具體支付比例由出資人共同協商確定。

第二十三條 PPP基金存續期滿，基金管理公司組織對基金進行清算，清算結果經中介機構鑒證后報股東會或合伙人會議審定，并報受托管理機構備案。財政出資人出資形成的清算收入按規定全額繳省級金庫。

第四章 風險控制

第二十四條 托管銀行依據托管協議約定負責賬戶管理、資產保管、監督管理、資金清算、會計核算等日常業務，對資金安全實施動態監管。

第二十五條 托管銀行應具備以下條件：

(一)在四川省有分支機構，與我省有良好的合作基礎，具備省級財政收支業務資格優先。

(二)擁有專門管理機構和專職管理人員。

(三)具備安全保管和辦理托管業務的設施設備及信息技術系統。

(四)具有健全的托管業務流程和內控制度。

(五)資本充足率符合監管部門相關規定。

(六)最近3年無重大違法違規記錄。

第二十六條 PPP基金在運營過程中出現下列情況之一時，應當終止運營并清算：

(一)代表50%以上基金份額的股東或合伙人要求終止并經股東會或合伙人會議決議通過。

(二)PPP基金發生重大虧損、無力繼續經營。

(三)PPP基金出現重大違法違規行為、被管理機關責令終止。

第二十七條 省財政廳按照基金設立進度，將資金撥付受托管理機構選定的托管銀行，實行專戶管理。

第二十八條 財政出資在PPP基金成立之日全部到位;其他出資人按出資協議約定的最低出資額同步到位，其余出資采取承諾制，根據項目投資決策決議，基金管理公司向出資人發出通知，出資人在收到通知十個工作日內向基金托管銀行按認繳比例支付資金。

第二十九條 PPP基金管理公司對運營管理的基金實行分賬核算，對自有資產與基金資產實行分塊管理，嚴格內部風險控制。

第三十條 基金托管銀行應于會計年度結束1個月內，分別向基金管理公司和受托管理機構報送上年度資金托管報告。托管銀行發現資金異動應及時報告。

第三十一條 基金管理公司應于會計年度結束3個月內，向受托管理機構和其他出資人分別提交基金年度運行情況報告和經社會審計機構審計的年度會計報告。

第三十二條 受托管理機構應于會計年度結束4個月內，向省財政廳轉報經審核確認的基金年度運行情況報告和經社會審計機構審計的年度會計報告。

第三十三條 PPP基金不得從事抵押、股票、期貨、債券、商業性房地產等投資活動;不得列支對外贊助、捐贈等支出;不得從事國家法律法規明確的禁止性業務。

第五章 監督管理

第三十四條 受托管理機構應與其他出資人在基金章程(合伙協議)中約定，有下列情況之一的，省財政出資可無需其他出資人同意，單方決定退出基金;如無法實現退出，基金應當進入清算程序。

(一)未按基金章程或合伙協議約定開展投資運營。

(二)與基金管理公司簽訂合作協議超過1年，基金管理公司未按約定程序和時間要求完成設立手續。

(三)基金設立之日起滿1年未開展投資業務。

(四)投資領域不符合約定。

(五)其他不符合約定的情形。

第三十五條 受托管理機構、基金管理公司、托管銀行應當接受省審計廳的審計檢查。有關機構和人員應當積極配合，不得以任何理由阻撓和拒絕提供有關材料或提供虛假不實的材料。

第三十六條 受托管理機構定期對PPP基金投資運營績效實施考核評價;省財政廳對受托管理機構履職情況進行評估，必要時可委托社會審計機構實施審計檢查。

第三十七條 受托管理機構嚴格履行PPP基金投資運營風險監控職責，當PPP基金投向偏離規定范圍或運營發生違法違規問題時，應按照協議責令糾正或終止與基金管理公司合作。

第三十八條 受托管理機構、基金管理公司和基金管理人員在運營管理中出現違規行為，依照相關法律法規予以處理。涉嫌犯罪的，移交司法機關依法追究刑事責任。

第六章 附 則