導語：如何才能寫好一篇公司內部控制制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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內部控制結構包括三個部分：

（一）控制環境。所謂控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發生影響的各種因素，具體包括：管理者的思想和經營作風；企業組織結構；董事會及其所屬委員會，特別是審計委員會發揮的職能；確定職權和責任的方法；管理者監控和檢查工作時所用的控制方法，包括經營計劃、預算、預測、利潤計劃、責任會計和內部審計；人事工作方針及其執行；影響本企業業務的各種外部關系等。

（二）會計系統。會計系統規定各項經濟業務的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產和負債的經營管理責任。健全的會計系統應實現下列目標：鑒定和登記一切合法的經濟業務；對各項經濟業務按時進行適當分類，作為編制財務報表的依據；將各項經濟業務按適當的貨幣價值計價，以便列入財務報表；確定經濟業務發生的日期，以便按照會計期間進行記錄；在財務報表中恰當地表述經濟業務以及對有關內容進行揭示。

（三）控制程序。控制程序指管理當局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。包括下列內容：經濟業務和經濟活動的批準權；明確各個人員的職責分工，防止有關人員對正常業務圖謀不軌和隱藏錯弊，職責分工包括指派不同人員分別承擔批準業務、記錄業務和財產保管的職責；憑證和賬單的設置和使用，應保證業務和活動得到正確的記載；對財產及其記錄的接觸和使用要有保護措施；對已登記的業務及其計價要進行復核。

二、證券公司內部控制存在的問題

由于內部控制設計本身存在的局限性和證券公司內部各種因素的影響，證券公司的內部控制往往存在很多問題，主要表現為：

（一）法人治理結構不完善。

雖然證券公司已經建立了由股東大會、董事會、監事會以及經理層構成的法人治理結構，但在實際工作中各個管理層的職責劃分并不很明確，所以也很難嚴格按照《公司法》、《證券法》等有關法規進行運作。

（二）資金和業務控制的問題。

目前我國的證券公司大部分都缺乏中長期資金的來源和渠道，從而導致其在經營決策上的短期行為，無法根據自身長期發展的需要設計投資經營的戰略。由于自有資金的嚴重不足，特別是流動資金的不足，生存與發展的壓力迫使其開始參與各類違反證券市場規定的業務，例如挪用客戶保證金、大量變相拆入資金、變相吸收各種公司存款、非法套出銀行信貸資金等違規行為。特別是近幾年來一級市場包賺不賠的現狀，使許多沒有證券自營資格的經紀證券公司利用各種形式和手段違法經營自營業務。由于內部控制制度的執行不力和設計不足，造成資金和業務管理的混亂。

（三）公司內部行使控制職能的管理人員、蓄意營私舞弊、惡意串通等行為，會使相關內控制度失去作用。例如營業部的會計人員和電腦部人員相互串通，非法修改證券交易系統數據，在其控制的若干保證金賬號上空添資金，從而挪用資金用于個人股票買賣，從中牟利，然后再以憑空減少資金的方式將挪用的資金填回，以隱瞞其挪用資金的行為；或者與其他企業合作，利用非法資金炒股等。內部控制作為企業管理的一個重要組成部分，它理所當然要按照管理人員的意圖運行，執行出了問題，內部控制也就失去了控制效能；而且，處于不相容職務的人員相互串通，失去了相互制約的基本前提，內部控制也就很難發揮作用。

（四）內部審計。很多證券公司都設有內部審計機構一審計部，但是內部審計人員的工作常常是走馬觀花，很少進行真正意義上的審計，往往是遵循領導的意愿，審計部門形同虛設。

另外，公司職員素質不適應崗位要求、實施內部控制的成本效益、臨時控制不及時等因素都會影響內部控制制度的作用。

三、建立健全證券公司內部控制制度

公司應按照中國證監會的要求制定合理、有效的內部控制制度，使得相關部門、相關崗位之間的相互監督制衡機制行之有效，保證經營活動的正常進行，最大限度地控制管理風險。

（一）控制環境

從控制環境入手，建立符合現代企業制度的組織結構，加強董事會的職能及其獨立性，經理層在董事會的領導下，在日常管理活動和公司運作中正確履行義務和行使權力；提高員工素質，實行激勵機制，明晰權責；明確內審部門的職責和權限，通過內部審計加強風險的評估和管理，不斷地進行自我監督和改善；結合自身經營領域的特點，制定各項具體制度等。

（二）控制程序

1、業務控制。

在遵循公開、公平、公正的基礎上實行垂直領導、橫向監督的管理模式，實行交易審批制。即計劃財務統一、資金管理統一、業務控制統一，各職能部門根據公司規章制度的規定在授權的范圍內實施彼此的監督制約，二者形成相輔相成、相互監督的有機整體。董事會在章程和股東大會授權的范圍內有效地行使經營決策權。重大機構設置活動、投資活動及經營活動，由有關部門進行擬投資項目的可行性研究，估算投資項目報酬與風險，報告總經理、董事會及股東大會，履行相應的批準手續后實施。重大經紀業務、資金借貸和大額現金支付、資產調整、營業部的設置必須經總經理核準。根據公司內部管理機構設置，進行層層分解落實，在年度中進行定期考核，根據考核結果總結成績，糾正問題，達到集中控制的目的。同時，為了防范和管理證券經濟業務中存在的諸多風險，根據交易特點及服務的各個環節制定相關的防范措施，避免差錯事故的發生；而且在此基礎上完善相關保密制度，事先明確各方的權利與義務，防止新的電子交易方式風險；制定統一的股東賬戶和資金賬戶管理制度、客戶資金的存取程序及授權審批制度，對客戶的開戶資料制定統一保管制度；實行證券交易法人集中清算制度，嚴格資金的及時清算和股份的交割手續。

2、資金控制

資金的管理控制是貫穿于公司各個內部控制環節當中的，是內部控制的重中之重。根據資金管理的這一特性，公司管理層應根據資金的流向層層審批，嚴格資金業務的授權審批制度，強化重大資金投向的集體決策制度，凡對外開辦的每一筆資金業務都要按業務授權進行審核批準，對特別授權的資金業務要經過特別批準；建立資金管理績效評價制度，于年末考核各責任單位資金循環的成本與效益，實施嚴格的獎懲制度；此外，公司還應根據規定在具有證券交易結算資金存管業務資格的商業銀行戶頭開設客戶交易結算資金專用存款賬戶及自有資金專用存款賬戶用于存放客戶資金和自有資金，并在符合條件賬戶的商業銀行開設客戶清算備付金專用存款賬戶及自有清算備付金專用存款賬戶，將客戶和自有的清算備付金也分戶管理。清算部、下屬營業部應對客戶交易結算資金、清算備付金實行定向劃轉。清算部對下屬營業部的資金進行統一的管理和監督，同時接受證券登記公司及上述銀行的監督，杜絕挪用客戶保證金現象的發生。

（三）會計系統控制

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「關鍵詞內部控制；控制環境；風險評估；控制活動；信息和溝通

一、公司發展基本狀況

ST鄭百文（股票代碼600898）前身是鄭州市百貨文化用品公司，于1987年6月在鄭州市百貨公司和鄭州市鐘表文化用品公司合并的基礎上組建成立。1988年12月該公司進行股份制試點，改制后的公司定名為鄭州市百貨文化用品股份有限公司（集團）。公司于1996年4月18日在上海證券交易所正式掛牌交易。通過幾次送、配股，截至2000年6月30日，公司總股本為197，582，119萬，其家股28，877，869萬，占總股本的15.08%；法人股61，605，050萬，占總股本的35.16%；流通股為107，09，200萬，占總股本的54.20%.

鄭百文稱：在1986——1996年間，公司的銷售收入增長了45倍，利潤增長了36倍。1996年實現銷售收入41億，全員勞動生產率470萬元。1997年其主營業務收入達到76.78億元，凈資產收益率為20.7%，這些數值均名列同行業前茅，并進入國內上市公司100強，成為當地界改革新星和率先建立企業制度的典型。1997年7月，鄭州市委、市政府將其樹立為全市國企改革的一面旗幟，并將其經驗大張旗鼓地推向全國。

然而，正當“鄭百文經驗”被轟轟烈烈地推廣之際，戴在公司頭上的數條光環突然消失了。1998年鄭百文虧損5.02億，每股收益由1997年的0.4649元一下子變為-2.5438元，凈資產收益率變為-1148.46%，鄭州師事務所出具了無法表示意見的審計報告，股票交易實行特別處理。1999年，公司經營狀況進一步惡化，年虧損額達到9.57億，每股虧損4.8435元，每股凈資產已達6.5766元；2000年8月19日，中報顯示每股凈資產為-6.8856元，創下了上市公司虧損之最。

1999年12月，中國建設銀行將公司所欠債務本息19.36億元轉讓給中國信達資產管理公司。2000年3月，信達向鄭州市中級人民法院提交要求鄭百文破產的申請書。4月，天健會計師事務所出具對其99年財務報告拒絕表示意見的審計報告。

導致鄭百文由盛轉衰的原因是多方面的，但是，其內部控制的極度薄弱是主要原因之一。本文擬用COSO報告提出的標準和評價方法對其進行分析，以求尋找出供我國上市公司借鑒的制度建設方面的有效方法。

二、鄭百文內部控制制度的分析

內部控制制度在西方市場發達國家發展比較快。1992年美國國會的“反對虛假財務報告委員會（NCFR）”下屬的美國會計學會（AAA）、美國注冊會計師協會（AICPA）、內部審計師協會（IIA）、財務經理人協會（FEI）及管理會計師協會（IMA）等專業團體組織參與的“發起組織委員會（COSO）”提出《內部控制——整體框架》的報告，將內部控制分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監督五個組成部分。1994年，COSO委員會對報告又進行了增補，指出：“內部控制是由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為資本營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。”下面就從控制環境等五個方面對鄭百文的內部控制制度的制定及實施情況進行分析。

1、控制環境（Control Environment）分析

企業的核心是企業中的人及其活動，人的活動在環境中進行。控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發生的各種因素。控制環境是企業內部控制的核心，它直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現。我們從以下幾個方面對鄭百文的內部控制環境進行分析：

經營者的思想和經營作風

1992年12月，公司進行增資擴股，所募集的資金數以億計被公司領導以投資、合作為名拆借、挪用出去，有10多家公司拆借的近2億元的資金至今仍無法收回。連續不斷的追款討債的官司也影響到了其正常的經營活動。

公司上層領導如此，其分公司的經營者的品行及價值觀又如何呢？在1997年，各分公司僅購置工具的費用就高達1000多萬元。為完成銷售收入指標，以得到公司的獎勵，各分公司不惜采用購銷價格倒掛的辦法，商品大量高進低出。從1998年下半年起，設在全國各地的幾十家分公司相繼停業，數以億計的貨款要么直接進入個人的腰包，要么成為無法回收的呆壞賬。公司至今仍有4億多元賬款未收回。其分公司的一名經理在任職期間擁有了價值上百萬的寶馬轎車和北京羅馬花園300多萬元的豪宅。

僅從幾個事例可以看出，不論總公司，還是分公司，經營者往往只注重個人的利益而不顧及公司的整體利益，這種思想和經營作風又怎么能使鄭百文持續走向繁榮呢？

人事工作方針及其執行

前面已經述及，企業的核心是企業中的人及其活動，人事政策及員工的素質對企業整體運營狀況將起到決定作用。鄭百文經營的一個重要特征就是遍布全國的營銷和眾多的銷售經理。從1996年起，公司投入上億元資金，建立起40多家分公司；1998年又在全國9個城市和地區建立了12個配售中心，公司規模進一步膨脹。與此同時，各分支機構又饑不擇食地招聘各類人員達上千人，卻不注重對職工的上崗培訓和考核。公司的擴張過程始終伴隨著這樣一種現象：一方面是迅速膨脹的分、子公司，另一方面是大量素質較低的業務經理和普通職員。

（3）內部審計的狀況

人認為，由于公司經理人與股東、債權人的利益不一致，從而產生人成本。經理人就會通過各種方式來使自己的收益最大化，最終損害股東和債權人的利益。審計是保持經理人與股東和債權人利益最佳化的控制器。

鄭百文董事會下設審計委員會，負責公司的內部審計工作，其作用發揮的如何呢？在“鄭百文事件”被披露以后，記者曾采訪公司董事會秘書，她說不清楚關于報道中提到的做假賬一事；她還說，在1998年開始出現虧損時，公司才進行全面的內部審計。在她的印象中，以前內部審計比較少，內部整頓也是在公司出了事以后。由此可風，公司內部審計部門形同虛設。沒有內部審計部門的事前預測、計劃；事中檢查、控制；事后分析、評判，又怎能保證鄭百文經營戰略得當，經營渠道順暢呢？

2、風險評估（Risk Appraisal）分析

COCO報告認為，環境控制和風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。企業必須設立可辨認、分析和管理相關風險的機制，以了解自身所面臨的風險，并適時加以處理。我們從以下幾個方面對鄭百文的風險評估狀況進行分析：

（1）片面追求財務杠桿的運用，忽視經營風險

作為一家以批發為主的上市公司，通過財務杠桿籌集資金，擴大經營規模本無可厚非。但是，運用財務杠桿，提高經營業績，必須要有較高的總資產報酬率和銷售利潤率來作為保證，這樣才可以彌補這種經營方式所帶來的風險。

在鄭百文發展過程中，“工、貿、銀”資金運營模式起著關鍵性的作用。即鄭百文購進長虹產品，不須支付現金，而是由建行鄭州市分行對長虹開具6個月的承兌匯票，將鄭百文所欠貨款直接支付給長虹公司。鄭百文在售出長虹產品后再還款給建行。正是由于有建行這一強有力的資金后盾，公司業務迅速擴大。1997年建行為其開具的承兌總額突破50億元，鄭百文一舉買斷長虹兩條生產線的經營權。1997年銷售收入達到76.78億元，銷售凈利潤率為1.06%，總資產報酬率也僅為3.15%.如果說1997年公司還可以維持其暫時的繁榮，但是到了1998年的下半年，這種狀況徹底發生了轉變。在多種因素的影響下，1998年銷售收入為33.55億元，銷售年利潤率為-14.98%，總資產報酬率為-17.13%.由此可以看出，鄭百文呈現在我們面前的僅是一種虛假的繁榮：一方面是大量的短期借款和巨額的銷售收入，而另一方面則是數額很小的利潤，甚至虧損，其財務風險可見一斑。同時也使我們看到所謂“工、貿、銀”資金運營模式背后潛在的金融風險。

（2）市場分析不充分，影響了公司經營戰略的及時調整

鄭百文上是以經營百貨文化用品為主，90年代初進軍家電銷售業，家電批發曾給公司帶來了輝煌的業績。但是，隨著家電生產廠家的日益增多，產量不斷上升，市場競爭逐漸加劇，特別是從98年下半年開始，各家電企業對彩電、冰箱、洗衣機等產品持續大幅降價。作為鄭百文的主要供應商，長虹為穩定并進而擴大市場占有份額，一再降價，直接導致了鄭百文先期購入的存貨實際價值大幅貶值，最終形成購銷價格倒掛。

面對市場潛在的危機。鄭百文沒有能夠及時轉變經營策略。不僅如此，在98年上半年，公司又將配股資金1.26億元在全國9個城市和地區建立了12個配售中心，形成了大量的資金沉淀。隨著家電銷售量的急劇下降，98年公司主營業務收入只有33.55億元，比上年同期下降56.3%，其中家電公司下降了59.26%，百貨文化各分公司下降了19.54%.，公司拖欠銀行債務的90%仍在家電公司。

鄭百文對市場分析不充分，不僅體現在規模盲目擴張上，還體現在經營戰略調整滯后。近年來，隨著零售業的崛起，倉儲形式的超市大量出現，企業多采用與生產廠家直接大批訂貨的方式降低商品采購成本，擴大商品銷售量。鄭百文未能及時認清商品批發業正在走向末路，仍堅持原有的經營策略，其最終的失敗也就成為必然。

3、控制活動（Control Activity）分析

控制活動包括政策和程序兩要素：政策規定應該做什么，程序則使政策產生效果。企業必須制定內部控制的政策和程序，并予以執行，以幫助管理階層實現控制的目標，下面我們僅從公司貨幣資金業務的控制情況進行分析。

良好的內部控制制度有助于防止貨幣資金業務中舞弊行為的發生。同時，貨幣資金制度也是內部和外部審計人員要求管理當局必須予以提供的基本控制制度。我國《法》規定單位負責人對本單位貨幣資金的安全、完整負責。前面已經提到，公司領導以投資、合作為名，隨意拆借、挪用上市募集的資金，近2億元有去無回。1998年股東大會決定向全體股東配售新股，配股資金將用于組建異地商品銷售中心、兼并鄭州市化工公司等五個方面。不久又召開董事會，決定更改配股資金投向：（1）組建異地商品銷售中心；（2）兼并鄭州市化工公司；（3）補充流動資金。可是在1.26億元配股資金到手后，僅組建異地商品銷售中心，就支出近2.7億元，何談補充流動資金？由此可見，公司在資金預算、項目建設等方面存在著嚴重的管理失控現象。在鄭百文跌入困境之際，數億元的貨款因分、子公司的經營管理不善而不能正常回流總公司，這更說明了公司對貨幣資金管理的混亂程度。

4、信息和溝通（Information and Communication）

在企業經營活動中，良好的信息系統應能確保組織中的每個人都能清楚地知道其所承擔的特定任務。對于經營者，他需要了解相關企業的經營狀況，了解市場的變化。同時，他也應該通過財務報告等形式向提供必要的信息。在企業內部，管理者需要了解員工的業務水平、思想狀況；而員工同樣需要了解管理者的品行及經營能力等。企業應建立良好的適應企業發展的信息系統，這樣才有助于提高企業內部控制的效率和效果。那么，鄭百文的信息和溝通情況又如何呢？

（1）信息披露嚴重失真

公司的一位財務經理曾回憶說：“鄭百文其實根本不具備上市資格，為了達到上市募集資金的目的，公司硬是把虧損做成盈利報上去，最后蒙混過關。”為了上市，公司曾組建專門作假帳的班子，采用虛增資產、虛減負債、增加待攤費用等手段，最終騙取了上市資格。甚至在1998年公司出現嚴重虧損時，管理層仍匯聚深圳，討論公司98年財務報告是反映虧損，還是繼續用盈利欺騙投資者？如果公司對外財務報告中的數據均由企業管理者通過“討論”而得出的話，那么，上市公告及財務報告的虛假程度之深就不言而喻了。

（2）會計制度不規范

截至到99年底，公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款共計9.77億元。由于公司缺乏有效的內部控制機制，許多往來款項缺少應有的憑證，無法做到賬證相符。另外，天健會計師事務所在對公司的固定資產進行賬實核對時發現：由于管理薄弱，相關人員更迭頻繁，會計記錄混亂，會計處理隨意，致使財務與經營業務運作脫節。甚至連存貨的生產日期、進貨時間及存貨可變現凈值等資料都不能完整地提供。這種混亂狀況不僅了會計師事務所對公司經營狀況的客觀審計，而且也不利于公司管理者對本企業相關信息的準確掌握，同時也不利于投資者對公司經營狀況的正確分析和判斷。

公司內部缺乏必要的信息溝通系統

從96年起，鄭百文為建立全國性的營銷，投入上億元，建立了40多家分公司。其中控股子公司達到18家，全資子公司有3家。由于公司規模擴張過快，總公司對分、子公司在財務及人員管理等方面缺乏必要的控制措施，致使公司下屬部分外地分支機構的管理人員素質不高，缺乏應有的經營理念；特別是對財務工作缺乏必要的認識和重視。同時，由于會計人員多在當地招聘，且人員變動頻繁，造成部分公司會計記錄混亂，會計處理隨意，內部往來長期不進行核對和清算。這在很大程度上影響了總部對企業整體資金運營的掌握程度，最終必將影響到其宏觀經營決策。

5、監督（Monitoring）分析

內部控制作為一個完整的系統，它是一個“動態過程”。不論是制度的制定、執行，還是最終的評判，均需要恰當且必不可少的監督，以使內部控制系統更加完善，更加有效。鄭百文內部監督的情況又如何呢？公司董事會齊秘書一語道出公司內部審計的狀況：“以前內部審計比較少，內部整頓也是在公司出事以后”。天健會計師事務所在對其98年財務報告進行審計時也指出：“因貴公司所屬家電分公司缺乏可信賴的內部控制制度……”。這都反映了鄭百文不僅內部控制制度不健全，而且也缺乏必要的監督。公司領導可以隨意拆借、挪用巨額資金；不對市場進行分析，盲目投資，造成資金大量沉淀；數以億計的貨款被分支機構經營者或藏入私囊，或成為無法回收的呆、壞賬等，這無不反映出公司內部監督機制的缺乏。

三、對我國上市公司建立內部控制制度的思考

從以上分析可以看出，鄭百文在控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通及監督等五個方面均存在，其最終走向衰敗也就成為必然。盡管它只是我國上市公司中的一個案例，但是，近年來由于內部控制制度不健全而導致ST、PT公司的不斷增加已成為上市公司中的一道風景，這不能不引起我們的注意。隨著我國加入WTO日期的臨近，資本市場的對外開放也只是時間上的問題。面對來自世界各國企業的激烈競爭，我國企業應如何迎接挑戰呢？我國企業的現實狀況令人擔憂：財務信息嚴重失真、違規違法現象有擴大趨勢，這無不反映出企業內部控制基礎的薄弱。我們認為，建立健全我國企業內部控制，應從以下幾個方面入手：

內部控制制度的監控對象范圍應涵蓋所有經營管理者。

以往傳統的內部控制制度，所監控的對象主要限于中層以下管理人員及普通員工，對單位高層管理者的控制相對薄弱，有的單位由于對高層管理者的約束嚴重失控而造成巨大損失。鄭百文就是一個典型事例。我們在強調建立企業制度的時候，首先應建立涵蓋所有經營管理者的完善的內部控制制度，在制定內部控制制度時，必須在鞏固和完善日常管理控制的基礎上，從資產所有者的角度，把高層管理者行使權力的過程納入內部控制制度的監控范圍。在控制上，不僅監控其消費性支出，而且對其決策過程（如對外投資決策、重大技術改造和基本建設決策等）的控制更應做到科學嚴密，加大防護性監控力度，以避免關鍵控制點的失控。

完善的內部控制制度，必須執行有效，提高防護性功能。

任何一項制度，不管其制定的如何健全嚴密，如果執行無效，還不如沒有制度。有些單位表面上存在比較健全的內控制度，但不能有效地執行，造成了貪污、挪用公款等重大經濟案件的發生。在我國，上市公司一般具有良好的行業背景、符合我國的產業政策、經營前景廣闊、內部控制度比較健全。然而，證券市場上卻存在著嚴重的“包裝”現象。鄭百文由于內部控制制度得不到很好的貫徹和實施，上市募集的資金數以億計被公司領導以投資、合作為名拆借、挪用出去，近兩億元的資金有去無回。由于管理混亂，1996年4月才上市，其經驗曾被全國商業企業廣泛推廣的鄭百文已陷入破產的境地。在內部控制制度的建設方面，我們可考慮從以下幾個方面入手，強化會計監控力度，增強制度執行的有效性。

（1）通過對財會人員的繼續，提高他們的業務水平及綜合素質。內部控制制度的核心是會計控制，財會人員的道德水準和業務水平的高低是內部控制制度執行強弱的關鍵。建立一支高素質的財會隊伍是內部控制制度執行有效的重要保證。

（2）加強企業的內部監督。企業內部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。因此，要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，內部控制就必須被監督。監督可通過日常的、持續的監督活動來完成，也可以通過進行個別的、單獨的評估來實現，或兩者結合。在內部控制的監督上，克服重程序監督，輕對“內部人”監督的偏向，真正做到以下三點：首先，加強對企業法人的內部控制監督，建立企業重大決策集體審批制度，以杜絕管理者的獨斷專行；其次，加強對企業部門管理的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權力過大或集體徇私舞弊；最后，加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位人員輪崗和定期稽查制度，杜絕企業中層干部和供銷、會計等重要崗位人員以權謀私或串通作案。

在內部監督過程中，企業要注重發揮的內部審計作用。內部審計是在一個組織內部對相關人員、各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定相關人員的行為是否合法、合規，既定的政策是否得以貫徹，單位的經營目標是否達到等等。在企業各個層級的人員中，就內部控制而言，內部審計人員具有極其重要而又特殊的地位。內部審計既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。美國著名內部控制專家邁克爾。海默教授（Michael hammer）曾說過：“內審機構應將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發揮作用。內部審計師的使命將從簡單的‘我們實施審計’向‘我們幫助創建一些程序，以期達到組織成功所需要的內部控制水平’的方向發展”。因此，內部審計的含義非常廣泛，也非常深刻。

（3）加強信息流動和溝通。一個良好的信息系統有助于提高內部控制的效率和效果。信息系統不僅處理企業內部所產生的信息，同時也處理與外界的事項、活動及環境等有關的信息。一個良好的信息系統應能保證組織中每個人均清楚的知道其所承擔的特定職務。一般而言，企業的信息系統包括企業的財務信息系統和管理信息系統。企業財務信息系統以會計為主，盡管內部控制的目標呈多元化趨勢，但會計控制在內部控制系統中的核心地位始終未被動搖。企業內部控制制度的建設過程正是圍繞會計控制這一核心環節來進行。

制定明確的職責權限，并以行政、手段予以約束。

在我國，建立內部控制制度，是新《會計法》的配套規定。要使完善的內部控制制度執行有效，就應當以新《會計法》的有關規定為基礎，對內部控制制度各個控制點的責任人進行行政、法律約束，明確法律責任關系。只有通過法律手段，才能有效保證各種制度的貫徹執行。

當然，內部控制制度的加強不是短期內就能完成的，也不是單靠企業自身的努力就能達到的。國家應給企業塑造一個重視開發和內部控制的宏觀環境。2000年11月28日至30日，財政部在南京主持召開了企業內部控制制度研討會，就我國的企業內部控制制度體系的建設問題進行了廣泛深入的研討。明確了目前我國企業內部控制制度體系的總體思路：一是將內部控制制度作為《會計法》和其它相關法律法規的重要配套制度，納入國家統一的會計制度范疇，由財政部制定；二是內部控制制度采取分批分步制定實施的方式進行，即根據經濟形勢發展的要求，制定最為迫切的內部控制制度，成熟一個一個，并在此基礎上，經過一段時間的努力，逐步建立健全與我國經濟發展相適應的、滿足不同單位經營管理需求的內部控制制度體系。建立健全內部控制制度體系已成為我國經濟發展的迫切要求。

2000年12月2日，經過多方的共同努力，信達資產管理公司、中和應泰管理顧問有限公司、鄭州市政府、三聯集團四方在京聯合正式宣布：三聯將以3億元的價格購買鄭百文的債務約15億元，進入鄭百文“借殼上市”。當然，這項重組議案能否最終實施還只是一個未知數。但不論結果如何，“鄭百文”這曾輝煌一時的名字最終必將從中國股市中消失。“鄭百文事件”留給我們的思考是久遠的。

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    關鍵詞: 內部控制內部控制制度公司控制環境內部審計

    在現代企業制度下,我國的企業管理、財務管理等都面臨著很大的挑戰。加強企業內部控制建設,是企業迎接新世紀挑戰的重要內容。近幾年來,中國移動、中國聯通、中國電信、中國網通等通信運營商相繼在海內外成功上市,完善內部控制框架體系,適應境內外資本市場監管的客觀需要,滿足公司實現現代企業治理的要求,是各大運營商和所有上市公司必須面對的問題。

    一、我國上市公司內部控制制度建設中存在的問題

    1.內部控制制度

    內部控制是社會發展到一定階段的產物,是現代企業管理的重要手段。內部控制制度是在一個單位中,為實現經營目標,維護資產完整,保證會計信息真實正確和財務收支合法合規,貫徹經營決策、方針和政策,以及保證經濟活動的經濟性、效率性和效果性,在本單位因分工產生的相互制約、相互聯系的基礎上的一系列具有控制職能的方法、措施和程序,并予以規范化、系統化,由此所形成的一整套嚴密的控制機制。

    由于每個企業的情況各不相同,上市公司的內部控制制度的具體內容也會不同,概括起來,現代企業內部控制制度大致包括以下六個方面的內容。一是授權分權控制,授權又包括一般授權和特殊授權。二是不相容職務分離控制,這在上市公司中體現的尤其明確。三是業務程序標準化控制。四是會計記錄控制,又包括建立健全憑證制度,制定合理的會計記錄程序,建立和加強復核制度,以及嚴格規定各項會計記錄應遵守的原則。五是資產安全控制。六是人員素質的控制,又包括嚴格上崗制度、崗位培訓制度、職務輪換制度等。

    2.我國上市公司內部控制制度建設中存在的主要問題

    目前一些上市公司的財務內部控制還沒有達到能夠使各類財務決策權利、各項財會業務過程、各個操作環節和各個財會人員的行為都處于緊密的內部制約和監控之下的科學、有效的財務控制水平。比如,財務內部控制尚未形成覆蓋各個部門和環節的系統,還有薄弱點和空白點;財務規章、制度和操作規程的貫徹落實還不夠,互相銜接也不夠嚴密;管理力度呈逐層遞減趨勢,管理效應也層層弱化。

    理論上忽視對上市公司財務內部控制及其風險的研究,誤導財務管理實際工作對財務內部控制的疏忽和松懈,是以上問題產生的主要原因。主要表現在:

    (1)上市公司的企業管理層重生產、輕經營,重開發,輕內部后續管理,甚至把財務內部控制看成僅僅是財務管理部門的事,而沒有將公司內部控制制度建設放到全局的戰略高度來思考和對待。

    (2)有的上市公司雖然有為數不少的內部控制規章制度,但僅僅是紙上談兵,流于形式,不能得到切實的貫徹和執行。

    (3)忽視財務內部稽核和內部審計的作用。有的公司沒有財會部門的稽核,有的雖有但不規范,未形成制度。

    (4)在日常的內部控制制度管理方面,思想工作不深入,對職工的個人行為和思想狀況了解不夠,使一些管理隱患長期得不到發現和糾正。

    二、上市公司內部控制制度建設的實質和必要性

    1.上市公司內部控制制度建設的實質

    內部控制制度是現代企業管理的一個重要組成部分,是企業各種形式管理控制的總稱。內部控制制度產生的基礎是生產經營管理的需要。其目的在于幫助企業的經營活動更具合理化,具有經濟性、效率性及效果性,保證管理決策的貫徹,維護資產和資源的安全,保證會計記錄的準確和完整,并提供及時的、可靠的財務和管理信息。

    2.上市公司內部控制制度建設的必要性

    (1)加強公司內部控制是建立現代企業制度的內在要求。我國的上市公司經過近年的大發展,各上市公司的資金、人員、市場等都發展到了相當的規模,公司的機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面必須適應公司進一步發展的要求。因此,加強公司管理,實現管理創新,使傳統的管理模式向現代企業管理過度,加強內部控制制度建設是建立現代企業制度的內在要求。

    (2)健全的內部控制體系是提升管理效率的必然要求。為了提升管理效率,有效保證公司經營效益和財務報告的可靠性,以及法律法規的遵循性,上市公司必須形成一整套內部控制體系,通過對貫穿于經營活動全過程的自行檢查、自行制約和自我內部調節,規避公司經營風險,及時發現和糾正各種錯誤。健全的內部控制體系不僅是公司內部相互制衡、相互監督的治理機制問題,更是在激烈的競爭環境中,公司得以生存、避免內部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求。

    (3)建立有效的內部控制制度是參與國際競爭的迫切要求。雖然我國上市公司自我發展比較快,但還沒有實力完全按照國際規則參與市場競爭。一個重要的原因就是可持續發展能力不強,市場認可度不高。一個規范的、有效的公司內部控制制度,可以提高公司的市場認可度,提高公司參與國際競爭的實力和信心,適應境內外資本市場監管的客觀需要。

    三、我國上市公司內部控制制度建設的具體舉措建議

    1.營造良好的公司控制環境

    公司控制環境包括董事會、公司管理者的素質及管理哲學、公司文化、組織結構與權責分派體系、信息系統、人力資源政策及實務等。控制環境直接影響到公司內部控制的貫徹和執行,以及公司經營目標及整體戰略目標的實現。完善公司的控制環境,最主要的就是建立良好的公司治理結構。

    2.形成全方位、寬領域的控制觀念

    要在公司實施有效的內部控制,必須從公司整體的角度來考慮內部控制問題、從公司整體角度來定義和設計內部控制體系,打破傳統公司內部控制的狹隘性,由局部的會計控制、財務控制擴展到整個公司治理權控制、公司資源和運營控制,真正構建完整的公司內部控制系統。

    3.構建風險管理機制

    風險分析不僅要貫徹在公司戰略目標的制定過程中,而且也貫徹在公司日常的內部控制過程中。構筑靈敏的信息系統與監控系統,對不利事件及主要風險因素進行識別、分類、評估和控制,當內部因素及外部因素發生變化時,能及時調整和應變。管理層應向董事會保證已經采用風險評估程序執行了必要的風險評估,董事會通過審計委員會等對管理層的報告進行審核,公司的風險管理必須貫穿并滲透于公司控制的全過程。

    4.建立、健全公司內部管理制度

    上市公司要努力建立健全包括兩個相對獨立層次的內部控制制度體系。第一層次是組織制度。第二層次是管理制度。層次化的內部控制體系是通過明確各方關系人的權利和責任實現的,使得每個群體或個人的行為都處在他人的監督和控制之下,避免出現控制的真空地帶或控制盲點,而使控制流于形式,難收成效。

    5.充分發揮內部審計的作用

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關鍵詞：內部控制；財務公司；改進建議

JEL分類號：G23　中圖分類號：F832,39　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1428(2011)11-0104-04

集團財務公司是產融結合的產物。截至2010年末。我國財務公司資產總額為15407億元，凈資產總額為1858億元。財務公司已經成為我國金融體系的重要組成部分。本文在討論企業集團財務公司內部控制理論的基礎上，深入分析了我國財務公司內部控制的現狀與存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。

一、財務公司內部控制理論與文獻綜述

內部控制理論的前身是20世紀40年代的內部牽制理論，并在20世紀70年代取得了較大發展，形成了基于企業層面的內部控制結構理論。但直到20世紀90年代內部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機構所熟悉和應用。20世紀90年代國際金融機構面臨著前所未有的挑戰，如1997年東南亞金融危機等，使全球金融界意識到內部控制的重要性。

一般來說，良好的內部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內部控制設計必須符合我國相關法律法規和公司章程的規定，如《公司法》、《證券法》、《會計法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項業務流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現的事故和差錯或因無人監督造成的、現象，相互牽制原則可以及時發現或制止出現的問題和隱患，提升公司防范和化解風險的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內部控制制度時，應該根據公司章程和相關法律法規，對具體職務的性質和人員配備作出明確定位，并賦予相應的職責權限，職位和人員設置必須嚴格按照操作規章辦理，以使職、責、權、利相一致。(4)系統全面原則，強調內部控制的系統性和整體性特點，要求內部控制的具體內容應涉及單位的各個部門、公司業務流程的各個節點，保障對公司經營業務和日常運作的管理和控制的全面性、合理性及協調性。(5)成本效益原則，是基于經濟學中機會成本的概念，要求公司做好調配工作，協調內部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內部控制設計應有輕重緩急之分，對業務的重要性進行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于財務公司具有金融性、產業性、企業性三重屬性，因此對財務公司的理論研究遠遠滯后于實踐的發展。財務公司的內部控制在我國一直沒有引起足夠的重視。一些學者對財務公司的研究主要停留在財務公司的功能定位、風險管理等方面。馮云飛(2004)對我國財務公司的功能定位進行了總結.認為我國財務公司的功能應定位于結算中心、內部銀行和投資銀行上，財務公司應當具有內部結算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問功能，致力于向全能型金融機構發展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關聯度算法模型，對我國企業集團財務公司的特征進行實證分析，提出了推動我國企業集團財務公司發展的建議。王興昌(2010)將財務公司面臨的風險分為管理體制風險、信用風險、市場風險、流動性風險和操作風險五類，并提出了可以從政策、風險管理系統和服務理念三方面著手，為財務公司的業務開展創造良好條件。張曦(2011)指出，通過調研發現，目前我國財務公司的主要問題集中表現在風險識別管理問題、風險控制管理問題、風險計量管理問題和風險監測管理問題四個方面。

二、當前我國財務公司內部控制存在的主要問題

(一)法人治理存在先天缺陷

財務公司雖然是獨立的企業法人，但在行政上隸屬于企業集團。相對單一的股權結構難免產生一些不利后果：(1)財務公司董事會、監事會、經營層的組成人員均為集團內部人員，三會之間難以形成規范、有效的權利制衡；(2)集團公司進行產業經營的時間較長，對財務公司法人治理問題和金融企業特性認識不足.對財務公司的金融風險控制偏弱。雖然三會俱全。有的甚至還聘請了獨立董事，但相應的公司治理機制卻沒有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結構中應有的“分權與制衡”的目的沒有實現，難以有效控制財務公司的運營風險。

(二)委托授權不清晰

公司法人治理的法律基礎是民法中的委托原則，但是大多數財務公司在實際運行中授權不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權不明確，委托人與人對風險邊界的認識不統一，造成風險失控。二是沒有授權，決策效率低下。有的財務公司委托人在授權問題上采取了十分謹慎的態度，將大部分的經營決策權集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設機構，通常需要經過繁瑣的會議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運作難以適應瞬息萬變的金融市場發展需要。

(三)激勵約束機制偏弱

公司治理結構的核心問題是建立人力資本的激勵和約束機制。由于大多數財務公司的控股集團對人力資本缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認識缺位，將公司治理中的激勵約束機制單純地認為是對公司經營管理人員的激勵約束，忽略了對董事和監事及其他人的激勵約束，從而造成了股東會、董事會、監事會職能虛化：二是人才選拔機制市場化程度不高。財務公司的經營管理人員大多由集團公司行政任命產生，這樣不利于財務公司經營管理水平的提高；三是激勵、約束機制弱化。目前對財務公司經營管理人員的考核指標大多沿用傳統企業的考核指標，忽略了財務公司的金融特性，缺乏針對性。在這種用人模式下，一方面激勵不足，人的人力資本價值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結構之間層層產生、層層制衡的委托關系。

(四)內部審計缺乏獨立性

我國企業集團財務公司的內部審計機構與被審計部門都受同一企業負責人領導，公司部門之間的利益關系或者審計部門與其他部門員工之間的利益關系，都會導致審計部門缺乏獨立性，為風險的產生埋下隱患。內部審核走形式，監督不到位，嚴重影響了內控制度的錯誤糾正和風險防范能力的發揮。同時。對授權授信沒有進行統一管理，權力得不到有效制約，同時部門設置交叉重疊，缺乏嚴格的崗位操作規范。使公司權責不明，造成工作上的低效率，經營上的高風險。

(五)內控管理信息化程度較低

獲得全面、有效、及時的信息是保證內部控制制度有效運作的手段之一，建立先進的管理信息系統可以為內部控制提供科學的評估方法。由于有些財務公司內部控制的控制點不能有效地滲透到各個系統的關鍵環節，甚至公司信息系統本身不完整，給內部控

制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風險頻繁發生。但建立先進的信息系統需要金融機構投入大量的資金。這對財務公司等中小金融機構來說成本過高。因此，財務公司數據信息普遍比較分散，缺乏統一的計算機數據信息系統和集中的數據信息庫，信息的共享程度較差。使得內部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內部控制水平較低。

(六)內控與合規文化建設薄弱

(1)內控部門人員力量薄弱。由于財務公司自身規模較小，組織機構簡單，配置的部門和崗位較少，兼職現象較為普遍，部門職責、崗位職責模糊，權責不清。財務公司的風控或監督部門員工數量較少，如果僅靠這些員工進行經常性的檢查管理防止差錯，顯得不足。而且員工素質普遍不高，集團財務公司的員工之前多數從事會計工作，沒有系統地學習過金融風險管理和內部控制的知識，沒有將內部控制和自己的切身利益聯系在一起。(2)合規觀念需要加強。大多數集團財務公司雖然已經建立了自己的合規監控部門，但合規制度不健全。不少高層管理者過分注重經濟效益而忽視內控管理，認為財務公司的合規部門增加成本而并沒有實際效用，導致經營者在指標的壓力下，形成了普遍有令不行的現象。公司員工合規觀念淡薄，在具體業務操作中沒有按規章制度辦事。

三、進一步加強財務公司內部控制的設想

(一)合理設定財務公司內部控制的目標

在企業集團財務公司中.內部控制主體包括董事會、經理人、管理者和廣大職工，以董事會為主體的內部控制處于最高層次。同時。由于董事會是企業的法人代表機構，董事會的內部控制目標代表著公司的內部控制目標.但每個控制分部的控制目標因主體的不同而略有差異。(1)以董事會為主體的內部控制目標。董事會的控制目標是公司的內控目標的表現，它包括兩個方面：對內目標和對外目標。其中，對外目標是實現股東權益的最大化；對內目標是保障公司經營的合法性、完整性和有效性，保障公司財產安全和會計信息的真實可靠。(2)以經理人為主體的內部控制目標。其內部控制的主要目標就是完成董事會下達的各項任務，主要是董事會的對內目標方面。(3)以管理者為主體的內部控制目標。管理者是公司內部各個崗位的負責人，是公司內部控制的中流砥柱，他們受經營者的委托，對內控具體的實施進行管理和控制，其內控目標主要是完成各項責任目標。(4)以職工為主體的內部控制目標。職工是公司內控目標的最后一層，是公司內控設計的基礎，這部分目標的完成是公司得以順利進行日常經營活動的保障。其內部控制的主要目標就是完成其崗位責任。

(二)完善財務公司內控體系的組織架構，強化法人治理

良好的內控組織架構具有分工合理、職責明確、報告關系清晰的特點。財務公司公司治理所要實現的目標既要實現控股集團提高資金效率的目標，也要在股東利益、相關者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點。雖然財務公司在控股企業集團中處于從屬地位。要為產業集團服務，但從事金融活動還是應該堅持基本的風險管理原則。為解決董事主要甚至全部來自于控股企業集團不利于優化治理的情況，可以考慮多聘請一些專業的獨立董事。控股集團在推選董事時.應著重考慮推選懂金融的專業人才擔任。為彌補董事多來源于實業、專業不足的情況，盡量從現有金融從業人員中聘請高級管理人員。優化內部控制環境.有條件的財務公司可逐步構造扁平化的管理結構。促進其從機械式向有機式并最終向虛擬組織轉變。針對目前財務公司制度虛位的情況，監管機構應該結合財務公司的實際情況制定中長期及近期的監管目標，分階段推出相應的治理制度指引，如財務公司章程指引、三會議事規則指引、風險監控制度指引等。將公司法的治理理念、監管部門的監管目標和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結合考核評級、問責制度等措施，引導財務公司規范公司治理，做實公司治理制度。

(三)完善財務公司內控體系的制度架構

按照國際上流行的管理模式，典型的財務公司規章制度體系可以按照公司治理、業務管理、其他管理三種類型進行劃分，其中業務管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業務管理兩方面。其中的關鍵是，要完善內控手冊這一特殊的制度文件。內控手冊是以業務條線而不是部門為著眼點，對業務流程進行規范。內控手冊由若干業務流程規范文件組成.每一業務流程規范文件都包括三個方面的內容：一是對業務條線的詳細描述；二是控制矩陣，即在對業務條線進行詳細描述的基礎上.提煉出該業務條線的關鍵控制點，以表格的形式展示，為內控公司自我評估及風險導向的內部審計打下基礎；三是在上述基礎上，提煉出本業務條線所涉及的各個部門及其崗位，對相應的崗位職責進行規范。針對財務公司規模小、部門少、人員少的實際，內控制度要求既要達到相互牽制的目的，也要簡化流程，同時，也要允許適當的兼崗。要按照內部控制的基本原則，結合實際重塑財務公司的業務流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落實崗位職責

根據權利適度分離的原則劃分內控管理組織層次，將公司業務事前、事中、事后的責任明確.管理到位，落實崗位職責，實現內部控制的科學化和程序化。(1)明確事前權責機制。改變目前股東對董事和監事的授權、董事會對高管人員的授權、公司章程對監事會的授權不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權限，使每一級人的操作風險都在可控的授權范圍內，使越權的行為都受到權限的限制而無法操作。通過設計董事、監事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實行自上而下、多層次、多角度的問責制度，提高董事、監事等人的責任意識，嚴格問責，把股東會、董事會、監事會的職責和功能真正落到實處。(2)優化事中內控流程。重點是優化內控的信息流和資金流。加強內控信息系統的建設。使公司日常業務、投資管理、審計稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進行。轉變內部資金調撥供應鏈各個節點上的具體職能，使之適應多層次資金流程管理，提高對資金管理系統的集成和對具體業務流程的監控作用。(3)加強事后審計監督。充分發揮內部審計的監督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個不依附于任何職能部門、在總經理直接領導下、獨立地行使審計監督權的內審部門.用其來統一管理企業的內部審計工作和協調外部注冊會計師的審計工作。內審部門除了定期對公司內部控制進行監測.還應制定應急和連續營業方案。

(五)完善信息系統建設，強化內部控制評價

定期開展內控體系自我評估，建立長效機制，包括健全的內部控制制度體系、內部控制自我評估機制、風險導向的內部審計等。一是實現內控管理信息化。信息系統建設要考慮整體性，確保不同系統之間的合理銜接。財務公司作為產融結合的產物，信息系統既要具有一般金融機構信息系統的功能，還要具有緊密聯系、跟蹤企業集團的功能。建立異地災備系統，強化外包項目管理，防范外包風險，切實保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監控渠道。應加強內控信息系統的建立，為內部員工、管理者以及業務合作者提供了一個公開、高效的網絡。同時，與程序化監控模式相結合，強化專人監督，加強對內部控制流程的管理，及時檢查內控系統的運行狀況和實施情況。應用內控評估模型，引入定量分析，采用定性定量結合的方式，根據公司的風險偏好制定統一的評價標準，綜合反映財務公司運營安全程度和經營效益情況。可以探索運用IS09000標準構建財務公司內控體系。

(六)提高員工內控能力和意識，營造公司合規文化

一是強化員工業務培訓。多邀請國內外一些著名金融機構對員工進行內控培訓，樹立員工的內控意識和風險防范意識。二是著力提高員工素質。落實績效考核，建立人力資源激勵機制，增強員工對工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會招聘相結合，多引進一些金融領域的專業人才。三是營造企業合規文化。公司的合規文化能使企業形成一種利益共同體.公司員工在公司經營活動中很自然地用共同行為準則約束自我的行為，在這個過程中，管理層應以身作則，為員工樹立榜樣，在內部控制建設工作中。加大員工特別是業務骨干的參與力度，將內部控制的理念、方法深入員工的內心。采用“以考促學”的辦法。舉辦內控知識考試，遴選出重要的內控制度對員工進行學習引導，將風險責任與考核、績效聯系起來，提高員工的積極性等。

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【關鍵詞】公司治理；內部控制；現狀；措施

一、公司治理結構及內部控制概述

（一）公司治理結構

公司治理結構或稱法人治理結構、公司治理系統、公司治理機制，是一種對公司進行管理和控制的體系。它是指由所有者、董事會以及高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。現代企業制度區別于傳統企業制度根本點在于所有權和經營權的分離，或稱所有與控制的分離。從而需要在所有者和經營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業進行管理和控制。

（二）內部控制及內部控制的特點

內部控制是指公司董事會、經理層及所有員工共同實施的，為了保證各項經濟活動的效率和效果，確保財務報告的可靠性，保護資產的安全、完整，防范、規避經營風險，防止欺詐和舞弊，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列具有控制職能的業務操作程序、管理方法與控制措施的總稱。

二、公司治理與企業內部控制的關系

離開公司治理結構，內部控制制度就沒有完整性，當然也就不可能取得內部控制方面的成功，兩者具有內在結構上的對應與一致性。同時與內部控制制度對公司治理結構的依賴性一樣，公司治理結構同樣也離不開內部控制制度，如果沒有完善的內部控制做支撐，公司治理結構所追求的公平與效率的目標也必然會落空。

（一）企業內控制度屬于公司治理機制的組成部分

內部控制處于公司治理設定的大環境之下，公司治理是內部控制的制度環境。內部控制能否有效運行，與公司治理是否完善有很大的關系。只有在完善的公司治理環境中，一個良好的內部控制系統才能真正發揮它的作用，提高企業的經營效率與效果，并加強信息披露的真實性；反之，若沒有科學有效的公司治理結構，無論設計如何有效的內部控制制度也會流于形式而難有好的效果。從其實質上來看，企業內部控制屬于公司內部治理機制的組成部分之一。公司治理與內部控制的內容存在一定聯系。內部控制的內容可以看作是公司治理內容中關于生產經營方面的延伸和具體化，內部控制的內容是統一于公司治理的內容的。

（二）公司治理與內部控制目標一致

建立有效的公司治理結構的目標是在股東大會、董事會、監事會和經理層之間合理配置權限、公平分配利益以及明確各自職責，建立有效的激勵、監督和制衡機制，實現所有者、管理者和其他利益相關者之間的制衡，其側重點是實現各相關主體責權利的對等。內部控制的目標是實現企業的目標，具體包括興利與防弊兩個方面，但興利是最主要的目標。企業內部控制的目標是隨著公司治理結構的發展而發展的，公司治理結構所追求的公平和效率目標，是建立在企業內部控制的目標即信息真實、資產安全和效益提高基礎上的。

（三）公司治理與內部控制產生的基礎相同

從產生的基礎上看，兩者都是基于受托經濟責任而產生的。所面臨的核心問題都是如何分權和制衡以實現企業效率的最優化。企業內部控制作為系統的一種制約機制，其根源是所有者與經營者間、上下級間的行為。公司治理結構是在企業所有權和經營權分離的基礎上產生的委托關系契約，兩者在產生上具有同源性，意味著兩者在實施時，在方式手段上可以相互借鑒。會計信息系統是實現公司治理的重要手段。董事、經理的選擇和考核都建立在會計信息的基礎上。無論是大股東還是主要依賴于投票的中小股東，會計信息都是實現其對經營者有效控制的工具。健全的內部控制也有利于保護投資者和其他利益相關者的利益。

（四）公司治理與內部控制的參與主體具有重合性

現代內部控制的方法主要包括組織結構控制、授權批準控制、會計系統控制、資產保護控制、人員素質控制、風險控制、內部報告控制、電子信息系統控制、內部審計控制等。公司治理中一些內容也屬于內部控制。企業內部控制的參與主體有董事會、經理層及經理層以下各級業務執行部門。其中經理層及以下的執行部門是主要的參與者。公司治理的參與主體主要包括股東、董事會、監事會以及經理層，其中董事會是公司治理結構核心。董事會與經理層既參與公司治理的過程又參與企業內部控制的過程，具有一定的重合性。

三、公司治理結構下企業內部控制的現狀及分析

目前我國企業在公司治理結構下的內部控制主要存在以下問題：

（一）缺乏良好的企業內部控制環境，導致職能弱化

組織結構不完善，我國大部分企業存在的公司治理現狀，董事會、監事會、經理層之間責任權利不明確，缺乏相互制衡、監督、約束和激勵機制，董事會沒有發揮其監督管理的作用。另外，人員業務素質和思想意識還不能滿足需要，人是企業最重要的資源之一，一個企業的人事政策與員工素質對整個企業文化起著決定性的作用。由于我國處于計劃經濟向市場經濟的轉型中，企業領導的觀念相對落后，大部分企業都沒有完全建立適合本企業的人力資源流轉機制。

（二）公司治理結構不科學，權限劃分不明確

公司治理結構是企業內部控制的環境，有利于內部控制系統的健全，而內部控制系統則有利于公司治理的完善。受過去計劃經濟的影響，許多管理者的管理思想和經營方式還停留在行政領導的角色上，沒有從根本上轉變經營觀念。企業的公司制度改造也沒有從根本上解決這個問題。例如，進行了股份制改造以后的國有企業，公司總經理往往兼任董事會董事或董事長，權力不能受到有效的監督。另外，公司應有的一些機構設置沒有起到應有的作用，甚至根本就沒有設置，股份公司僅僅具有了現代企業的外殼，沒有從根本上形成真正的法人治理結構，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權限和責任。

（三）內部控制的目標過于狹窄

在現代企業制度和公司治理結構尚未健全，會計信息失真尚未得到根治的情況下，把企業信息的真實、完整作為企業內部控制的基本目標是符合我國企業現狀的。但是隨著市場經濟的不斷完善，企業的競爭除技術因素外，還有管理因素，也可以說管理水平的高低將成為企業能否繼續生存的關鍵。在這種情形下，把會計信息的真實、完整作為企業內部控制的基本目標是不夠的．會計信息的使用者希望通過提供決策有用的會計信息進行各種決策。

（四）企業對內部控制制度理解不深刻，態度上缺乏重視

由于內部控制不能直接產生經濟價值，間接效益也需要較長的周期才能看出，而且需要多設置人員崗位，需要制定大量的規章制度，需要增加辦事環節和程序，因而多數企業把精力主要放在生產和營銷上；有的認為加強內部控制，束縛了自己的手腳，影響辦事效率；甚至有的認為搞內部控制就是對自己人的不信任，容易制造內部矛盾等。整體來看，全國沒有統一的協調和規劃，各部門只在自己的職責范圍內，針對具體事件制定要求。在內控制度設計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向。

四、優化公司治理結構、完善企業內部控制的措施

（一）構建一個良好的內部控制環境

企業權利和職責的劃分反映一個企業內部的管理體制和組織結構，同時又決定了企業內部控制的過程和效果。股東大會、董事會、監事會、經理層這四個法定的機構為企業內部控制的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，企業內部控制的關鍵在于如何確定這四個機構的有效運行以及在該組織框架下建立滿足企業監控所需的職能機構。首先，應該加強中小股東聯盟的作用，在股權分散的情況下，應加強中小股東的聯盟作用，能有效地遏制一股獨大的現象。其次，改革獨立董事制度，設立財務總監。最后，明確監事會的作用，加強出資人的財務監督。在現代企業制度的兩權分離的公司中，股東脫離公司生產經營，其對公司的財務監督是授權監事會，由監事會監督董事、經理行為得以加強的。

（二）加強企業內部控制的目標，使其具體化

我國企業經營失敗的很多問題都與內部控制的薄弱有著密切的聯系，企業經營失敗、會計信息失真以及違法經營在很大程度上都可歸結為企業內部控制的缺失或失效。企業的一切活動都必須圍繞企業的目標進行，都是為了實現組織的目標而存在。一個有效的控制系統可以保證企業的各項行動始終朝著企業的目標前進。控制系統越是完善，管理者實現組織的目標就越是容易。作為一種內部行為，加強內部控制的原動力來源于企業自身。只有找到提高企業整體管理水平的原動力，提高管理水平，才能加強內部控制。

（三）提高內部控制制度的重視程度

現代內部審計活動實際上是管理的延伸，內部審計人員所從事的工作是企業管理層想做而未能做的事情。他們的使命已不再局限于檢查發現可能存在的財務差錯，而是通過獨立的檢查和評價活動，針對內部控制的缺陷、管理的漏澗，提出切實可行的、富有建設性的建議，促進管理層進一步改善經營管理，提高企業的綜合實力。在當今這個以風險投資和知識資本為主導的社會里，企業遇到的風險可分為：市場風險、經營風險以及財務風險。市場風險如戰爭、經濟衰退、通貨膨脹、高利率，是不可分散的：經營風險如市場銷售、生產成本、生產技術、外部環境變化等；財務風險是籌資決策帶來的風險。企業風險管理的重要內容，就是及時發現這些風險并采取科學的措施予以管理，做到規避風險、減少損失。內部審計人員有能力和條件參與評估企業存在的風險。為此，內部審計人員應樹立風險意識，并通過內部審計防范可分散風險。

五、結論

公司治理結構是公司制度的核心，良好的公司治理結構是提高企業經營管理效牢的基本要素。科學、有效的內部控制制度，是現代企業實現其經營管理目標的有力保證，內部控制作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規則、政策和程序，與公司治理及公司管理密不可分。內部控制與公司治理結構是公司管理中不可缺少的部分。本文主要針對我國公司治理結構下的內控制度相關問題進行了探討，所闡述的觀點還有待進一步的數據支持和實證分析。

參考文獻

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[2]劉明輝.內部控制的經濟學思考[J].會計研究,2009(8).

[3]田海峰.公司治理環境與內部會計控制研究[J].財會月刊,2006(1).

篇6

【關鍵詞】 財產保險公司； 內部會計控制制度； 對策

“天下大事，必作于細”。內部會計控制制度作為企業內部經營管理的基礎性工作，是與會計工作和會計信息直接相關的控制制度，是企業內部控制制度的核心。內部會計控制制度因其細密嚴格、具有財務針對性，越來越受到企業各界的關注和重視。而財產保險公司作為現代金融體系的重要組成部分，其經營的對象為財產的風險，這使得財產保險公司必然成為高風險的行業。為了化解經營和財務風險，客觀上要求財產保險公司加強財務方面的自我約束，建立和完善內部會計控制制度就成為財產保險公司的不二選擇。

一、內部會計控制制度概念和目標

我國的《內部會計控制規范――基本規范（試行）》第二條專門就內部會計控制的概念作出了規定，“本規范所稱的內部會計控制是指單位為了提高會計信息的質量，保證資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定實施的一系列控制方法、措施和程序”。

從內部會計控制的產生、發展過程看，早期內部會計控制的目標比較狹隘，多局限于資金和財產的保護，防止財務欺詐和財務舞弊行為等。廣義的內部會計控制是企業內部管理制度的重要內容，其基本的目標定位為企業經營的效率性、資產的安全性、財務報告的可靠性等方面。近幾年，我國的財產保險業發展態勢良好，隨著財產保險業的整體快速發展和不斷規范，財產保險公司在內部會計控制制度建設方面取得了一些進步，在此基礎上形成了自己的內控目標：一是規范財產保險公司會計行為，保證經營管理信息和會計資料真實、完整；二是避免或降低非系統性風險，提高風險管理水平，從而實現公司財務戰略和目標；三是貫徹執行相關的法律、法規，保護公司各項資產的安全和完整，防止資產流失。

二、財產保險公司內部會計控制制度現狀分析

內部會計控制制度為財險公司依法合規經營、積極穩健發展提供了基本財務保障和基礎，對財險公司規范、有序及健康發展起到了關鍵性的作用。近幾年，隨著保險監管的日益規范，財產保險公司的內部會計控制體系也在不斷強化。總體而言呈現以下現狀：

（一）內部會計控制制度基本形成

由于財產保險公司大多實行總分公司制，內部會計控制制度一般由總公司制定，分公司貫徹執行。因此，大多數財產保險公司內部會計控制制度建設基本健全。一是在組織機構上，各財產保險公司基本上設立了財務會計部、內部審計部等部門，組織機構完備；二是在制度制定上，出于管理的需要，各財產保險公司內部會計控制制度一般以書面形式頒布實施，有章可循；三是會計內控流程逐步形成，從核保、收付費、單證打印、數據流轉、財務審核等已經形成一定的固有程序。

（二）內部會計控制制度統一化、克隆化現象嚴重

財產保險公司一般實行“條條管理”，即總公司管理分公司，分公司管理支公司的形式，在內部會計控制制度建設方面，一般是總公司負責制訂，分支公司負責貫徹執行。總公司通過系統授權、人員管理等機制進行管理控制，系統內部上下執行的內部會計控制制度高度統一。

隨著財產保險公司家數的日益增多，財務人員在各財險公司的流動日益頻繁。各財產保險公司為了節約人力、物力，在內部會計控制制度建設上模仿抄襲較多，導致財險公司在內部會計控制制度方面大同小異。

（三）內部會計控制缺乏重視

對于內部會計控制制度建設的必要性及其重要意義，各財產保險公司普遍認同。但是出于市場競爭的需要，單一的財產保險公司在規范自身方面往往陷入“囚徒困境”，因為怕“老實人吃虧”而不敢在內部會計控制制度建設上出實招、動真格，唯恐做“第一個吃螃蟹的人”。多數財產保險公司在內部會計控制制度建設上既有強烈的愿望又有深深的顧慮。

同時，在有些領導眼中，會計工作無非是記記賬、提供幾張報表而已，并未認識到會計的控制作用。即便是對會計的控制作用有所認識，為了方便自己隨心所欲，也往往置內部會計控制制度于不顧。

三、財產保險公司內部會計控制制度存在問題分析

雖然目前財產保險公司在內部會計控制制度建設方面取得一定進步，但是在內部會計控制制度的貫徹執行中依然存在著一些問題，還需要從理論上予以正視、分析。

（一）制度落實較差，有章不循，違章操作

前已述及，財產保險公司總公司內部會計控制制度一般制定得很好，條文框架齊全，有章可循。但是在實際執行中，出于市場競爭的需要，在具體的經營環節中，有的財產保險公司根本沒有內部會計控制的概念，只認為規章制度貼在墻上就行。這些公司一般沒有把會計內部控制作為內部管理的基礎性工作加以重視，而僅僅把它當成可有可無的規定。在與市場不相沖突情況下就遵守，一旦與市場相沖突了，則一切以市場為基準，對于內部會計控制制度不管不顧。目前多數財產保險公司為了快速占領市場，對會計內控制度置之不理，有章不循，甚至違章操作。有的公司為了完成任務，拿到經費而不惜寅吃卯糧，將次年的保費提前入賬；有的公司甚至部分保費故意不入賬，“賬外流失”。至于私自提高費率、埋單等行為甚至已成“行規”。種種行為極大地扭曲了財務報告的真實性，使財務報告無法真實反映實際的收入情況和償付能力，一旦出現經營風險，后果不堪設想。

（二）制度設計未能考慮地方需要，導致“水土不服”

財產保險公司分支機構一般遍布全國各地，每個地方有每個地方的特殊性，在激烈的市場競爭中能脫穎而出的，靠的不僅僅是資金的優勢，更多的是制度管理的優勢。總公司雖然制定出很好的內部會計控制制度，但是無法結合每個地方的資金使用習慣、保費繳納情況等因素，導致多數制度“水土不服”。而地方分支公司在內部會計控制制度方面也一味地承襲總公司模式，未能將總公司的制度優勢與當地財險市場實際相結合，進一步創新內部會計控制制度，形成自身的比較優勢，所以在競爭中只能處于被動的局面。

大多數財產保險公司的內部會計控制制度是針對大量的、經常發生的經濟業務，不是針對個別的、偶然發生的經濟業務。隨著市場環境的變化，一些內部會計控制制度未能及時更新，一旦遇到突發事件就難以自行調節應付。

（三）審計部門力量不強，內審作用未能充分發揮

會計內部控制監督主要依賴公司的內部審計，多數財產保險公司的內部審計工作得不到重視，內部審計部門垂直化管理未到位。在人員配備上，內審部門人員偏少，一般省級分公司內審部門人員配備為2-3人，力量有限，大多數基層支公司一般不設內審部門，對全省分支公司的審計檢查僅依靠省公司有限的2-3人來進行，力度明顯不夠。所以多數基層支公司的審計工作只能由本單位的會計主管或其他崗位人員兼崗，存在自己監督自己、自己檢查自己的情況，根本無法發揮內部審計的重要作用。另外，由于財產保險公司審計部門一般直接隸屬于本級機構，內審人員缺乏獨立性，往往受制于本級公司負責人，影響了其獨立性。

內審人員業務素質參差不齊，對各項業務的來龍去脈缺乏全盤了解，對各項規章制度掌握不夠，缺乏分析能力。審計時僅對會計核算進行勾稽、檢查，甚至只檢查各種印章是否齊全、要素對應是否清晰等會計基礎工作事項，缺少對風險性事項的監督、審計，影響了糾正工作的力度。

（四）外部監督管理的力度不夠

近年來，保監會對財險公司內部會計控制的監管力度不斷加大，監管舉措不斷出臺，不管在資金收付管理方面、手續費支付管理方面還是重要單證管理方面均有涉及。但隨著財險公司家數的不斷增加，新情況的不斷出現，外部監督的力量就顯得很不夠。目前，財產保險公司來自外部的監督檢查主要還是依靠行業自查和常規檢查。檢查方法目前仍停留在傳統的會計憑證、賬簿、印章和單證的檢查上，未能根據業務環境適時地進行改進。在檢查方式上局限于現場檢查，忽視非現場檢查，或者現場檢查與非現場檢查脫節。況且檢查屬于系統內自查，礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，查而不處，致使許多風險控制點成為盲區，得不到及時發現和糾正。即便是保監局檢查發現的問題，由于缺乏嚴厲的處罰措施以及責任追究制度，蜻蜓點水式的處罰只能是隔靴搔癢，查出的問題大事化小、小事化了，使檢查流于形式，起不到監督和威懾的作用，助長了違規現象，留下了風險隱患。

四、加強財產保險公司內部會計控制制度建設的對策

（一）健全考核指標體系，增強管理層會計內控意識、提高制度執行力

內部會計控制制度存在分支公司執行不力的現象，究其原因，在于分支公司管理層內控意識不夠，即在于多年來財產保險公司考核指標體系單一，“以保費論英雄”。一味強調占領和擴大市場。這就導致分支公司管理層只能注重短期績效，對于內部會計控制制度無暇顧及。總公司在下達任務時，應實際情況實際分析，不要年年加碼；同時建立長期績效評價系統，多指標考核體系，才能針對內部會計控制中的“頑疾”，對癥下藥。在資金收付管理方面，財產保險公司可積極運用網上銀行等安全、便捷的結算工具，實現資金收付的“零現金”，著力從源頭上解決虛假批退、騙保騙賠、應收保費以及貼費等行業頑疾；在手續費支付管理方面，要求人必須與公司簽訂合同且具備“雙證”，并做到業務系統信息和業務臺賬信息相一致、業務臺賬信息和財務支付清單信息相一致、財務支付清單與財務資金支付對象相一致等“三個一致”，防止虛列人套取手續費現象的發生；在重要單證管理方面，要求財險公司做到賬證相符、賬實相符、定期核銷以及單證管理信息系統與核心業務系統的無縫對接。

只有打破以保費規模為主、建立科學的考核指標體系，才能增強財產保險公司分支公司管理層內控意識，從而提高內部會計控制制度的執行力，做到“有章可循，有章必循”。

對于內部會計控制制度的“水土不服”問題，總公司相關內部會計控制制度制定人員應保持對市場的高度敏銳性，對市場環境的細微變化加以分析和預測，制定出靈活可變的內部會計控制制度，同時也要注意保證制度的權威性。對于當地的財險公司而言，應將總公司的競爭優勢與當地財險市場實際相結合，進一步創新會計內控制度及會計內控機制模式，形成自身的比較優勢。

（二）增強內部控制部門力量，加強內審作用

為充分發揮財產保險公司內部審計的特殊作用，建立健全保險機構的內部監督機制，要求各公司切實加強內部審計力量建設。首先在機構設置上，建議把內部審計部門延伸到市公司這一級。因為基本上所有的違規現象都集中于市縣公司。對于內部審計工作，市公司可謂經驗豐富了。由于機構延伸了，人員配備的問題也迎刃而解了。同時，每年考核所屬分支公司的常規審計檢查覆蓋率、專項審計項目數量及經濟責任審計必須達到的要求，要求財產保險公司建立健全責任追究制度，對內審中發現的違法違規問題限期整改，并嚴格追究相關機構和人員的責任，確保會計內部控制制度各項規定落到實處。

至于審計人員的獨立性問題，因為多數財險公司均為股份公司，建議在股份公司董事會下設審計委員會，而且審計委員會的成員至少半數以上為獨立董事，實行“條條管理”，內部審計部門直接對審計委員會負責，這樣可以大大加強內部審計部門應具備的獨立性和權威性，切實發揮企業內部審計的監督作用。

（三）深化會計檢查制度，創造良好的外部監督環境

外部監督環境對于財產保險公司深化內部會計控制制度建設具有深遠意義。適當的外部監管壓力在推動公司加強內部會計控制制度建設方面將發揮重要作用。目前由保監會和行業協會組織的檢查提供了良好的外部監督環境。

1.在會計檢查方面的檢查方式主要有兩種：現場檢查和非現場監控。會計內控的現場檢查主要檢查保費收入是否如實進賬，有無與出單收入數不相符現象，是否有擠占挪用現象；理賠支出是否按一案一結一付；各種準備金提取是否按規定比例執行；業務費是否按規定比例計提分配；有無巧立名目擴大成本支出標準。2.會計內控的非現場監控主要監控資產負債表、利潤表、現金流量表的數據。通過將報表的原始數據錄入計算機數據庫，同時檢測所輸入的數據是否正確，是否有異常現象。

（四）注重流程管理、樹立全面控制的觀念

會計是一項程序化的工作，在會計內控中流程管理顯得尤為重要。會計內控也不是單方面的控制，而是全面的控制。在會計內控中要做好保費收入、單證管理及綜合成本率的管理等環節中的風險管理。

1.在保費收入環節，主要監控財產保險公司業務系統和財務系統相關的保費收入是否相同，該數據是否完整、可靠；保費收入資金是否及時、完整入賬，有無小金庫、賬外賬等情況；手續費率是否超過規定的費率；手續費發放能否與人員一一對應；資金支付是否嚴格“零現金”，資金收入是否“見費出單”等。

2.在單證管理環節，主要抓好單證管理流程。其流程為：入庫、領用、使用、核銷和盤點。管控中主要通過計算機系統對保險單證的收、發、存、銷實時記錄，這不僅便于對單證領銷數據的統計和分析，同時也加強了保險公司對其各分支機構單證管理情況的監管。此外，還要建立意外險單證監管平臺，實時監控意外險單證流轉情況，防止埋單及擅自印制單證等違法行為的發生。

3.在成本控制監控環節，首先應加強對“投入―產出”的分析，提高對公司經營績效的分析能力，在理性分析的基礎上制定公司的市場競爭策略，拋棄為搶占市場不計成本盲目競爭的經營思路；其次要規范日常費用列支行為。比如可以全面推行車輛IC油卡、“一車一卡”制度，加強對燃油費的監控。

五、結語

綜上所述，加強內部會計控制制度建設有利于提高財產保險公司的財務管理水平，從而為增強公司競爭實力、提高公司經濟效益提供必要保障。在我國目前的國情下，財產保險公司內部會計控制制度的建設任重道遠，內部會計控制制度建設中應注意必須符合國家的法規政策；同時應保證內部會計控制制度的穩定性和權威性，又要使內部會計控制制度在實踐中不斷得到補充、完善。財產保險公司只有重視內部會計控制制度的建設，不斷地促進會計內控建設的再生和延續，使之趨于完美，才能更好地服務于社會，創造美好未來。

【參考文獻】

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［2］ 李連華.內部控制學［M］.福建：廈門大學出版社，2007.

篇7

在國有控股公司所有權與經營權相分離的情況下，國有單位作為控股公司的主要出資者（所有者），其主要職能是通過公司股東會和董事會進行決策、激勵和監督，以間接管理為主。而作為經營者的以總經理為首的經理層，其主要職能則是計劃、組織、協調和控制，以直接管理為主。在對國有控股公司的管理過程中往往存在一種傾向，就是認為所有者應盡量少地干預經營者，盡量擴大經營者的權利。這實際上是一個極大的思想誤區，事實上在市場經濟很發達的資本主義國家，作為一個資本家，他可以把企業的日常經營權交給所聘用的經營者，但他絕對不會放棄對企業重大問題的控制權，更為重要的是他也不會放棄對企業經營者的日常經營狀況的監督權。在這種日常監督之下，一旦發現問題就會及時采取措施，把損失降低到最低程度。另一方面，由于在經營管理中存在道德風險和信息不對稱的原因，如果缺乏有效的監督制約機制，則公司的決策機制和激勵機制也會形同虛設，法人治理結構從根本上講不可能有效，公司長遠的健康發展也會失去基礎。

從近幾年來國有單位對其控股公司的管理實踐來看，存在兩種傾向：一是把控股公司作為下屬單位來對待，董事長、總經理以及公司經營班子等全部由國有單位任命，控制過死。造成總經理權力過弱，公司缺乏活力；二是對控股公司流于管理，沒有進行控制與監督，使總經理權力過大，董事會形同虛設，權力失衡。這兩種傾向都不利于公司的發展。

二、內部控制與監督的內容

1．作為國有控股公司控股方的國有單位對公司進行內部控制與監督的依據是《中華人民共和國公司法》、《公司章程》、股東會和董事會的有關決議、公司內控制度以及國家有關法規等。根據公司法，公司的組織機構和職能為：

股東會。公司法第38條規定了股東會所行使的職權。股東會會議由股東按照出資比例行使表決權，因此作為國有控股公司的控股方，國有單位是通過股東會的形式，采取制定公司的經營方針和投資計劃，委派和更換公司董事長、董事、監事人選等方法，通過控制董事會和監事來完成對公司的控制和監督的，使公司按照控股股東方的經營思想和方向去發展，這是公司法賦予控股方的權利，而控股方在享有上述權利的同時，它所承擔的義務就是除采取上述方式外，不得直接干預公司的經營活動，否則就是違法行為，要承擔一定的法律后果。

董事會。公司法第46條規定了董事會的職權。董事會對股東會負責，由于公司董事會中董事的人數是按股權比例設置的，因此董事會實際上也是由控股方控制的。同時董事會通過對公司經營者人事權的控制即聘任和解聘公司總經理。副總經理和財務負責人，對經營權的控制即決定公司的經營計劃和投資方案，對財務的控制即制定公司的年度財務預、決算方案、利潤分配方案等來實現對公司的控制。董事長一般由控股方委派。

總經理。公司法第50條規定了總經理的職權。總經理對董事會負責，組織實施董事會決議，全面主持公司的日常經營管理工作。通過擬定公司內部管理機構設置方案和基本管理制度、制定公司的具體規章、提請聘任或解聘公司副總經理和財務負責人等來實現對公司的管理。如果說董事會的決策主要是關于控股公司的整體戰略部署的話，則總經理的決策內容主要是有關戰略實施的決策，并更多地與公司直接有關。

2．對國有控股公司來說，其最終目的和動力是追求最大利潤。控制的目的是為了權利制衡，使決策機制更加科學，監督的目的是使控制機制更加有效，同時也必須充分發揮激勵機制的作用，比如說年薪制、期股等。對公司進行內部控制與監督的內容與公司的組織機構和職能密切相關。首先，這種內部監督是單向分層次的，即只能是股東會對董事會進行監督、董事會對總經理進行監督。

國有控股公司控股方的國有單位對公司董事會的監督內容有：（1）公司經營方針和投資計劃的執行情況；（2）年度財務預、決算；（3）其他股東會審議批準事項的執行情況。其監督形式有三種，一是通過股東大會；二是通過公司監事履行對公司的監督職責；三是有權決定對公司董事長的任期審計以及通過董事會對公司進行審計。在實際經營管理過程中發生的公司控股方的國有單位負責人往往在日常工作中干預公司董事長和總經理的正常工作的行為是錯誤的。對于控股方的戰略意圖，應由委派到公司的股東代表通過股東會的方式去體現，這不僅是公司法的要求，而且也是對其他小股東的尊重。否則國有控股公司和國有獨資公司在決策形式上就沒有區別，不僅有體市場經濟規律，而且當公司由此而遭受經濟損失時，其他股東有向控股方股東提出賠償損失的權利。

董事會對總經理的監督內容有：（l）公司經營計劃和投資方案的執行情況；（2）年度財務預、決算的執行情況；（3）目標責任制考核情況；（4）其他董事會制定的有關方案執行情況。其監督形式有：一是委托社會中介機構對公司進行審計；二是委托公司內部審計部門對財務部門進行審計監督。在實際管理過程中，董事長直接干預總經理的正常管理工作的做法是錯誤的。

其次，控股方國有單位負責人、公司董事長（一般是控股方股權代表）和總經理之間不是上下級關系。依據公司法，控股方國有單位負責人和公司董事長之間是一種委托關系，即委托公司董事長代表國有單位在股東大會上和公司董事會上行使表決權；公司董事長和總經理之間應當說沒有直接關系。董事長的職責是召集和主持公司董事會，但董事長并不能代表董事會，總經理是向董事會負責，而不是向董事長負責。公司董事會和總經理之間是一種契約關系。在進行內部監督過程中，弄清上述關系，有利于正確行使監督權利，分清經濟責任。

三、對國有控股公司的日常監督

由于作為委托人的國有控股單位與作為受托人的經營者在經營管理信息的獲取方面處于不對稱的狀態，為防止經營者操縱會計行為以提供虛假信息，委托人采取各種方式加強對公司經營管理信息的監督是非常必要的。這種監督是在所有權和經營權之間的一種權利制衡。

公司董事長應由國有控股單位委派，是公司法定代表人。根據會計法的規定，單位負責人對本單位的會計工作和財務會計報告的真實性、完整性負責。試想，如果對公司沒有有效的日常監督措施，負責就沒有基礎。在實際工作中，作為國有控股單位對公司的日常監督方式有：（l）委派財務總監。其主要職責是對公司董事會所做出的各項重大經營管理決策、財務決策的合理、合法性進行監督，對總經理執行董事會決議的情況進行監督，并有權對董事會、總經理做出的損害公司利益的行為予以糾正。這種監督方法具有直接、及時和與公司經營管理措施同步，有利于及時發現問題的優點，缺點是加大了監督成本；（2）充分發揮公司監事或監事會的作用。根據公司法第54條的規定，監事或監事會有權檢查公司財務，并對董事、總經理執行公司職務時的違法、違規、違反公司章程的行為以及損害公司利益的行為進行監督和糾正。這種監督方式的優點是節約監督成本，缺點是監督具有滯后性。

四、對國有控股公司的內部審計監督

篇8

【關鍵詞】公立醫院 內部控制 思考

隨著我國經濟的不斷發展，我國的醫療事業也獲得了較大的進步，醫院的規模逐漸擴大，醫療服務機制更是得到了不斷的完善，從而要求醫院相應的財務會計人員不光應做好核算，還必須不斷強化內部控制，保證醫院收入的安全性。醫院的收入來源于各個收費點，具有點多面廣的特點，經手人員比較多，其業務素質及能力高低不同，具有很大的管理難度。對于這種情況，必須積極建立健全內部控制制度業務流程，保證醫院的經濟效益。

一、目前公立醫院內部控制制度中存在的問題

第一，公立醫院缺乏比較科學及完善的內部控制制度。很多公立醫院的內部控制制度都僅僅為控制并監督常規業務，缺少對不經常發生的醫療業務進行監督及控制，很容易疏忽某個工作環節。

第二，公立醫院缺乏對內部控制制度的正確理解及充分認識。很多人都覺得醫院內部控制為相應的審計、稽查部門責任，部分醫院甚至會把內部控制匯總成相應的規章制度，內部控制工作流于形式，無法實現各部門間高效的制約監督機制，無法有效貫徹執行內部控制措施或者程序。

第三，因為公立醫院的內部控制制度建立通常都要受制于相應的單位成本、體制及效益原則，部分現實可行的內部控制制度又常常要花費較高的成本，所以很難被采用，很多公立醫院現行的內控制度都缺乏一定的嚴謹性。

第四，醫院會計的基礎性工作缺乏規范性，工作人員的素質較低，很難適應崗位需求，甚至還會有極個別的人員通過內控制度中的漏洞及缺陷進行內外串通，相互勾結，，例如相應的收費人員通過計算機系統中的退費功能貪污。

第五，公立醫院缺失內控制度自我評價，很難衡量內控制度的健全性、合理性、有效性。相應的財務內控制度體系能否有效適應本醫院的實際發展情況、手續嚴密與否、方案設計的合理與否、實際的執行狀況怎樣，是否可以充分發揮事前控制作用、可否及時發現出現的疏漏等等問題，很多醫院都沒有對這些問題的有效評價。

第六，缺乏合理的組織結構。醫院內控目標的實現在一定程度上取決于各個管理部門之間的協調及配合。但實際上，很多基層的公立醫療衛生機構都缺乏合理的組織機構，在管理職能的界定方面具有不清晰、不穩定的問題，其主要表現就是很多公立醫院機構間無法實現相互制約、相互牽制，并沒有嚴格遵循不相容職務分離的原則。

二、加強醫院內部控制制度的有效措施

第一，建立健全并不斷完善醫院的內部控制制度。隨著市場的不斷發展，公立醫院的服務業務隨之拓寬，所以應隨時補充并完善相應的財務內控制度，促使內控制度全面覆蓋各項工作環節，盡早形成比較完整、獨立、科學的財務內部控制系統。

第二，轉變相應的管理理念。公立醫院的相應領導及財務工作人員應把內控制度當做醫院管理中一個非常重要的部分。領導的重視程度對于內控制度的建立和實施具有關鍵性作用，相應的財務人員必須經常同領導進行溝通，對于內控制度在執行過程中所獲得的成果和存在問題，提供及時的信息，并提出建設性意見，促進醫院的財務內控制度朝著規范性、科學性、系統性方向發展。

第三，積極利用計算機網絡系統，控制并監督醫院的收費環節。因為醫院行業資深的特殊性，使得每天的現金量都非常大，所以醫院一定要對相應的收費人員明確責任、分崗授權，每天的門診、掛號、住院收入都要設置專人進行核對、匯總，避免挪用公款問題的產生。另外，還必須健全退費管理的制度，嚴格控制退費審批的權利，完備相應審批手續，對各個環節責任進行明確，設置專人對退費業務進行經常性的審查及監督。

第四，強化會計核算的基礎性工作，確保相應的會計信息具有較強的準確性、完整性、合法性、及時性。建立科學的財務人員崗位責任制，科學分工財務人員的工作，使其相互形成制約及分離關系；建立起科學的內部牽制的制度，對所有的收費業務都采取復式記賬，避免遺漏或重復相應的經濟業務。

第五，加強對醫院收費人員及會計人員的職業素養及業務能力培訓，促使工作人員有效提升服務意識、更新知識結構、提高工作責任心，從而有效降低因為粗心大意及精力分散產生的工作錯誤幾率，是相應工作人員理解并重視內控制度，從我做起，充分發揮內部控制的作用。

第六，建立起相對獨立的醫院內部審計機構，有效發揮監督作用。公立醫院的審計部門理應是內部控制的一種主要力量。新時期，醫院的內部審計機構時獨立于相應部門經濟活動之外的部門，可以對醫院經濟活動的過程進行相應的檢查及審核，評價并測試內部控制制度的效果及功能，提出相應的修改意見，充分發揮監督的職能。

三、結論

隨著社會主義市場經濟體制的逐步確立及不斷發展，醫療行業的競爭日趨激烈，公立醫院也面臨著巨大的挑戰。要想獲得較大的生存及發展空間，公立醫院在保證醫療服務質量基礎上，必須加強內部控制管理，建立并認真執行科學的內部控制制度，強化工作人員的責任意識，從而保證醫院的經濟效益。

參考文獻：

[1]詹毅.我國公立醫院會計控制存在的主要問題與對策[J].現代經濟信息，2010，（5）.

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[關鍵詞]房地產公司 會計監督 現狀 思考

一、引言

房地產公司會計監督是指房地產公司會計對房地產公司所從事業務事項的合法性、真實性、準確性、完整性進行審查的工作過程。合法性是指會計監督確認房地產公司經濟業務事項或生成會計資料的程序是否符合我國會計法律法規和其他相關法律法規的規定；真實性是指會計監督房地產公司會計計量、記錄的相關活動是否實際發生或按規定生成相應的會計資料，杜絕會計資料因人為因素的失真；準確性是指房地產公司會計按照我國會計法規體系的相關要求，監督房地產公司生產經營過程中產生的各種會計資料所記錄的會計數據之間是否吻合，應確保各個數據之間吻合；完整性是指房地產公司會計核算公司相關經濟活動過程中形成和提供的各種會計資料是否齊全和完整。伴隨著房地產公司利潤率逐漸下降和市場集中程度越來越高，要使得房地產公司在競爭的大潮之中處于不敗之地，會計監督發揮著尤為重要的作用，如何做好房地產企業的會計監督工作值得我們深思。

二、房地產公司會計監督現狀及原因分析

有效的會計監督有利于房地產公司形成良好的經濟秩序，協助管理朝著更好的方向發展。然而，在我國部分房產公司中，會計監督形如虛設，不僅沒有發揮其監督職能，更造成了房地產公司內部對會計監督的誤解。會計監督的不力，一定程度上加劇了會計行業的困境，導致會計信息失真、弄虛作假現象增多、誠信嚴重缺失等不利局面，不僅造成了極惡劣的負面影響，損害會計隊伍自身的形象，危及公司經營者、投資者、債權人的利益，阻礙了國家宏觀調控和房地產公司管理的正常進行。產生這些現象的原因大致可分為以下方面：

1.相關法律制度不健全

由于會計監督的特殊性以及房地產公司所從事的行業特殊性，決定了有效的會計監督必然以會計法律法規和房地產相關法律為準繩及行為標準。自1985年我國的第一部會計法通過并開始施行，后來為了更好地適應我國經濟建設及市場經濟體制改革的要求，會計法也相應做過幾次修訂。截至目前，雖然會計法規體系已初步建立，但隨著我國的經濟狀況發生的天翻地覆變化和國際經濟環境的巨大變化，尤其是2003年以來，房屋價格持續上揚，大部分城市房屋銷售價格上漲明顯，隨之而來出臺了多項針對房地產行業的調控政策。就使得部分相關規定嚴重滯后，但相關會計法律法規的清理廢止或修改工作未能及時跟進；甚至出現了會計法未涉及的真空地帶，造成無法可依的局面。如因公司虛假信息而造成的損失在市場參與者之間應如何分攤；另外由于實踐需要而出現的一些“補充規定”之類的文件，導致會計法規的質量低、部分條款規定相互矛盾，阻礙會計法規監督功能的實現。特別是當前，對于違法者要承擔的法律責任規定相對簡單，導致對做出虛假監督檢查結論的各職能機構難以明確地做出責任追究。

2.政府監督、社會監督、內部監督體系流于形式

據我國《會計法》的規定，完整的會計監督體系是集單位內部監督、社會監督、政府監督三位于一體的有效監督體系。但現狀是它們并未完全發揮其應有的作用，甚至有不斷弱化的趨勢，表現為：首先，管理體制的不健全導致單位內部會計監督的缺位。雖然相關的制度規定也建立起來，但形如虛設無法得到有效的執行，以致會計秩序混亂，弄虛作假現頻發。在現有的監督體系中，會計人員的會計監督權是房地產公司老總說了算的，難以對單位日常的全部經濟行為和經濟責任進行有效的控制和約束。其次，社會監督主要采取的是事后監督的方式，因而成本巨大。并且在實際實施過程中，因利益關系使部分社會審計監督流于形式。再次，政府會計監督手段相對落后，監督工作不到位，而且由于政府職能轉變，在當前受到經濟利益的制約，使其監督實質效果難以確定。

三、建立多層次化的內部會計監督控制體系

多層次的公司內部會計監督控制體系是一個從上到下的、完整的、具有較嚴密監督控制特性的系統。通過明確有關人員、有關部門的權、責、利,使得每個群體或個人的行為都處在他人的監督控制之下,使得對會計工作的監督控制工作能夠有制度上、程序上的保證,避免出現內部會計監督控制的“真空控制”地帶或“控制盲點”,而使內部會計監督控制流于形式、難收成效。一般說來,人力資本產權視角下的內部會計監督控制體制可分為三個層次。企業所有者對經營者的控制。企業所有者對經營者的控制主要體現在企業根據內部會計監督控制的要求實行縱向授權制,通過股東大會給董事會授權,通過董事會給總經理授權,進而形成嚴格的內部監督控制體系。在體系嚴密,領導責任明晰的基礎上行使對會計監督控制的權力,使得監控權落到實處,監控效果明顯。財務總監具體行使內部會計監督控制的權利。財務總監是由企業所有者委派的,是企業所有者利益的維護者,并具體監督和指導著企業內部會計控制的全過程。這一層次的企業會計內部監督控制是多層次企業內部會計監督控制的重點,它是所有者對經營者以及經營者內部進行會計監督控制的一個關鍵。

會計部門及會計人員的內部監督控制。即直接面向經營者及經營實體貫徹企業的財務和會計方面的監督控制制度。值得注意的是在該層次上行使內部會計監督控制權利和責任的是企業會計人員,作用方向是會計人員作用于企業的經理和各業務部門,而監督和評價會計人員履行監督控制責任的卻是上一層代表所有者利益的財務總監。

需辨析的是,無論是公司還是企業,內部會計監督控制工作必須符合我國《會計法》的規定和要求,體現在:一是涉及經濟業務事項和會計事項的人員應當明確各部門和崗位的職責、權限,不能混淆不清、指責交叉。對不相容的職務應當相互分離、相互制約和監督;二是重要經濟業務事項的決策和執行,應當明確相互監督和制約的程序,防止因個人擁有較大的權力而,以避免決策的混亂和失誤;三是明確財產清查的范圍、期限和組織程序。財產清查的范圍是對清查各單位所擁有的各項財產做出真實、全面的反映,要有組織的進行,使之程序化、制度化;四是明確對會計資料定期進行內部審計的程序。內部審計是由本部門設置的會計機構及會計人員對單位自身的資金運動進行審計和做出評價。對于內部審計,應當根據國家統一制定的會計制度制定出辦法和程序;五是明確會計責任主體,加強單位負責人在會計監督中的責任。

參考文獻：

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［關鍵詞］企業文化；內部控制；案例

1 企業文化與企業內部控制制度的關系

所謂企業文化是指企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神及在此基礎上形成的行為規范的總稱。包括企業的核心價值觀，正直與道德觀，誠實守信，經營理念，管理哲學，企業精神和社會形象等，是企業的靈魂。而由美國COSO委員會在其《內部控制—整體框架》報告中指出：“內部控制是由企業董事會、經理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程。”它通過一套硬性的條文規定來約束和規范企業各部門、各個員工的行為，為企業實現經營目標，減少經營風險服務。內部控制制度是企業文化培育、傳承和發展的有效保證。任何一個企業文化觀念的形成都有幾個必經的階段，從企業成立時期，價值觀的初步建立，到成長期，企業文化的識別和揚棄，領導的培育，再到成熟階段，員工的學習與傳承，可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來規范是不可能的。這時就需要一個健全完善的內部控制制度發揮其剛性作用將企業文化細化為員工的行為準則，指導員工工作，減少理念上的沖突與矛盾，輔助文化觀念的傳播。

2 “企業文化與內部控制制度的相互影響促進企業發展”案例

2.1 案例簡介

聯想集團公司：是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位，近幾年更是發展迅速，已躍居世界電腦銷售量第二的寶座。2011年1月，聯想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業格局。正是由于聯想兩代人一直視優秀的聯想文化為其核心競爭力，為企業提供了精神支柱，也成就了聯想百年老店。

2.2 案例分析

(1)塑造企業核心價值觀，提升企業凝聚力。核心價值觀是企業文化建設的核心和起點，凝聚著董事、監事、高管和全體員工的思想觀念，使大家朝著一個方向去努力，反映出企業行為和價值取向。而聯想將“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”作為自己的核心價值觀。其中，“服務客戶”被放在16個字的最前面；在聯想使命中，“為客戶”是聯想四大使命中的第一個。聯想將遠景規劃成，“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。如今，聯想在深化服務的同時，將服務提到一個新的高度——培養“服務文化”。聯想認為，服務分兩個層級。較低一層的是售中服務、售后服務、24小時熱線、上門維修等，這方面的改進較容易，且已被絕大多數企業認識到。較高層級的是售前服務，就是站在客戶的角度研究如何將用戶的理念、用戶的思維模式、用戶的行為方式注入到產品的設計過程中去，盡量減少售后問題。為保障在兩個層級上都能做好，聯想提出“客戶體驗”計劃，將“客戶體驗”視為服務轉型的通行證。“精準求實”中“精準”并不是“刻舟求劍”，它是在尊重規范和標準，紀律嚴明的同時，做到在做任何事時一定要考慮事情的實質意義。運用于制度建設中，如果以目標導向定的目標考核體系，使得自己與部門發生了矛盾，聯想就會考慮這個體系是否合理，如果定得太過剛性，可以適當調整。“求實”就是在管理中做到實事求是。在20世紀80年代初期很多公司實行分權體制，公司很快地發展起來，但是也導致了很多公司沒有制定統一的戰略，而聯想在初期建立起來的“大船結構”非常適合當時所強調的高度緊密的管理，有利于集中有限的資源于公司的核心業務。后來，公司開始向事業部體制轉換，2001年向子公司體制轉換。這些管理體制的調整都是基于聯想在特定歷史時期的特點做出的。通過這一系列的調整，極大地調動了員工的積極性，這也是對于國內企業管理理念的創新。“誠信共享”做到注重信譽，坦誠相待，尊重他人，注重平等，分享遠景，相互協作，共享資源，共同發展，采用民主型管理方式。讓誠信成為制度規范、流程透明的最佳土壤，滋養了聯想寬宏剛健的文化品格。

(2)打造以技術創新為核心的品牌。“最成功的品牌不需要任何描述，它本身就代表一種語言。”這是美國當代設計大師，IBM設計者的總結。品牌的魅力，遠遠超過產品本身，品牌的目的是與顧客建立一種親情的聯系，在感情的互動中，讓一次顧客變為終身顧客。所以，在聯想成立之初，品牌制勝的思想就已朦朦朧朧的在指導聯想人，并為之奮斗了。在20世紀80年代，市場運作不規范，有很多欺詐行為。聯想非常注意誠信，不騙人，不去說不落實的話。因為在聯想的品牌中“誠信”是核心。同時，對于聯想品牌的提升和推廣，公司采取了很多好的方式，例如20世紀90年代初期國內每年都會有技術展示會，公司會積極地尋找展位，請專家、技術人員參與，把它作為一個品牌大事來推廣企業形象；當聯想要向海外發展，公司全員到人民大會堂去開誓師大會；2004年聯想集團將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited時，大到上百條生產線，數以千計的渠道、維修點，樓頂標示、上萬名員工，小到一個紙杯、一個胸卡，都與品牌切換密不可分，聯想要求每一個員工必須密切配合，并給予新品牌內涵充分的支撐。另外，香港圣誕晚會和國內年終的答謝對于推廣和提升企業形象也有很好的作用。一個企業的品牌不僅僅是企業的字號，還是通過企業的規章、制度、文化、理念、市場行為集中反映這個企業提倡什么、引導大家做什么，什么允許、什么不允許。現在的聯想也面臨著新的變化，以前集中精力在IT制造業，發展到今天需要進行轉型，并且在產品層面上要賦予新的內涵，而聯想品牌的內涵也面臨著再豐富的問題，從企業內部的戰略調整上來豐富企業的品牌內涵，要通過有效的渠道讓受眾認識和感覺得到新的內涵。