導語：如何才能寫好一篇公司管理規劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】規劃；立項；評審；設計；四級管控

一、工作描述

為了提高配網標準化建設的效率，加強配網工程項目前期管控力度，解決原有運檢、規劃、設計、施工等部門“重項目落地、輕前期技術審查”問題。全面運用配電網標準化建設成果，充分考慮地區配電網實際情況，一是發揮配網規劃引領作用，通過滾動規劃持續完善網架結構，提升配網各項關鍵成效指標；二是通過《標準化技術方案書》編制工作，管控項目立項規范性和有效性，使配網投資效益最大化；三是加強項目評審，根據地區電網特點編制項目評審標準，開展項目方案技術管控，優化設備序列，簡化設備型式，確保《中低壓配電網規劃設計技術導則》全面實施落地；四是強化設計管控，編制《標準化圖審卡》持續開展設計質量審查，確保配網工程按照標準化建設要求，應用典型設計、統一施工工藝、規范工程造價，確保配電網典型設計和標準化物料應用率均達到100%，提高工作效率和企業效益[1]。

二、主要做法

1.試行配網一體化規劃，統一規劃理念。⑴問題分析。公司系統10kV及以下配電網專項規劃、滾動規劃編制工作存在聘請外部咨詢公司進行編制，本單位人員只起到提供相應數據，提出大致要求的作用，編制的規劃報告內容較空泛，對后期立項缺少實際指導意義，導致工程項目立項實施與規劃存在“兩張皮”現象。⑵解決方案與做法。公司于2014年初改變做法，由配改辦規劃設計評審組牽頭，試行配網一體化規劃，抽調發展部、經研所、設計所、運檢部基層單位、班組等相關配網規劃技術人員成立本單位2014年配電網滾動規劃工作辦公室，組建配網規劃團隊并集中辦公，獨立開展地區配電網規劃工作。2.試行配網標準化立項，統一技術規范。⑴問題分析。原配網工程項目立項未使用統一的《工程項目技術方案書》，基層單位項目申報《工程項目技術方案書》編制隨意性大，工程建設背景、現有設備運行現狀、工程建設必要性、建設規模等描述不規范，不僅造成技術方案書評審效率低，單個項目方案往復修改次數多，而且容易造成評審誤判，導致部分現場實際亟需解決的工程項目未通過技術評審，造成項目無法立項建設。⑵解決方案與做法。為進一步有效管控項目立項規范性和有效性，公司組織相關技術人員編制《配網工程項目標準化技術方案書》模板，統一配網立項技術方案書編制規范，提高配網建設項目立項方案編制水平，確保方案的合理性和必要性。3.試行配網精益化評審，統一評審標準。⑴問題分析。原配網工程項目評審工作歸口運檢部統一管理，由于運檢部門既是項目需求申報部門，又是項目技術方案評審部門，評審工作開展深度不夠，評審標準不統一，項目技術方案評審工作存在較大空缺。⑵解決方案與做法。整合公司經研所、運檢部配網技術評審人員，由配改辦歸口配電網項目評審，規范統一配電網項目評審管理。通過設置專職配網技術評審人員，明確專業管理部門，突出了統籌平衡，改變了以往多頭管理的問題，實現了對配電網項目技術方案的統一評審。4.試行配網規范化設計，統一設計方案。⑴問題分析。原配網設計圖紙由于審核管控不足，造成部分工程設計深度不足，圖紙資料不完整，設計說明簡單不充分，未嚴格按照典型設計等問題。⑶解決方案與做法。深化應用配電網標準化建設工作前階段典型設計成果，嚴把配電網工程初步設計方案審批關，編制《配網工程設計標準化圖冊內容》及《配電工程標準化圖審卡》，未執行典型設計和選用非標物料應提出說明原因，有效規范配電網工程設計方案選擇。按照標準化圖冊內容和標準化圖審卡，開展省控項目工程及核準工程圖紙審查，提升設計深度。

三、特色亮點

1.根據配網項目標準化前期管理需要，重新梳理流程，完善規劃、立項、評審、設計“四級管控”工作機制，全面加強配網工程項目前期管控力度，解決原有運檢、規劃、設計、施工等部門“重項目落地、輕前期技術審查”問題，不斷提升配網建設成效。2.建立配網項目標準化前期工作績效考核與質量控制指標體系，該體系涵蓋規劃設計評審的全過程評價，對各相關部門配網項目標準化前期工作中規劃質量、立項評審、設計質量和立項成效評價等4個方面進行量化評價。規劃質量評價涉及的內容為：計劃與規劃的一致率；立項評審評價涉及的內容為：評審結果的準確率；設計質量評價涉及的內容為：協同設計平臺應用率、通用造價應用率、通用設計應用率、通用物料應用率；項目立項成效評價涉及的內容為：配電線路“N-1”提升率、配電線路聯絡提升率、過重載配變與線路改造率、線路絕緣化率、低電壓臺下將比率。3.通過編制《配網工程項目標準化技術方案書》模板，統一配網立項技術方案書編制規范，提高配網建設項目立項方案編制水平；4.通過編制《中低壓配電網項目審查標準》，統一評審標準；開展技術方案現場抽查評審工作，試行配網精益化評審，全面提升配網項目評審質量。5.通過編制《配網工程設計標準化圖冊內容》及《配電工程標準化圖審卡》，進一步規范提升配網工程設計質量及深度，提高配電網標準化建設水平。

四、實踐效果

開展“四級管控”的配網項目前期工作兩年來，主要取得了以下成效：1、配網項目標準化前期工作體系更為清晰。通過開展配網項目標準化前期工作，重新梳理了配網規劃、立項、評審、設計等相關專業的管理流程、技術標準。2、配電網規劃與落地實施銜接更為緊密。配改辦規劃設計評審組集約各專業部門直接組織參與配網年度滾動規劃工作，統一了地區配網規劃的理念，便于運檢部門、建設改造部門了解地區電網發展趨勢的規劃思路，使配網規劃與工程項目落地實施銜接更為緊密。3、配電網設計更為規范。按照國網公司深化細化配電網典型設計方案的工作要求，全面應用典設成果，并結合公司實際，整理并形成地區差異化設計方案庫，實現配電網通用設計應用率達100%。

五、工作總結

配電網標準化建設是科學管理的基礎，是實現現代化大生產的必然條件。我公司在配電網建設前期采用“四級管控”模式，取得了顯著的效果。實踐證明，“四級管控”模式不僅能夠加強配網工程項目前期管控力度，還可以提升配網標準化建設的效率，值得在配電網建設中大力推廣。

篇2

筆者所在公司已經建立了一套較為完善的質量體系，通過了ISO9001質量體系認證、QS9000質量體系認證、ISO10012測量管理體系認證和TS16949及GJB9001B質量管理體系認證，形成了較為規范的設計流程和管理流程，但隨著研究領域的拓寬和任務的延伸，原有的設計思路、設計手段和設計方法需要進一步改善，尤其是在規范化、科學化和自動化方面。 

目前本公司存在的主要問題有以下幾個方面。1）信息共享、知識重演重用程度較低；2）設計變更缺乏有效的控制手段；3）產品技術狀態信息一致性較差；4）產品開發過程的可追溯性較差；5）信息傳遞速度較慢；6）設計與管理方面的流程不完善；7）對外購/外協產品及供應商協作產品的管理水平較低等。 

雖然本公司屬于行業龍頭公司，但這些問題的存在制約了公司的進一步發展。特別是目前全球經濟處于低位運行階段，中國汽車市場增速放緩，在這些大背景下，以上問題急待解決。為此，公司高層研究決定引進開發PDM系統，并對此立項。 

一、PDM系統開發方案 

針對公司目前存在的上述問題，結合公司實際情況，我們決定與國內某知名軟件開發公司合作，一起開發PDM系統。在項目啟動大會結束后，整個項目組通過前期多次調研后制定了適合公司狀況的、有效可行的PDM系統實施方案：依據公司的總體發展戰略規劃，緊密圍繞設計開發系統設計、生產、試驗、管理及其集成等方面的產品數據管理需求，建立一個支持協同設計的產品數據管理系統（圖1），保證產品數據的安全、可靠、有效、一致、共享和重用。 

該系統涉及從項目論證、方案設計、工程研制、批量生產直至售后服務等過程中產生的全部產品數據，從而有效提升研發部協同設計、創新設計的能力。PDM實施技術方案包括基本實施、核心業務流程管理和系統應用界面配置。 

1.基本實施相關方案 

硬件實施包括：符合公司近期計算機網絡規劃中網絡、計算機等網絡應用環境的規劃建設方案；系統產品庫與存儲庫的開發方案；權限控制管理（用戶管理）方案；公司編碼系統方案等。 

（1）網絡規劃建設方案。 

為了更好地為PDM系統應用提供基礎軟硬件運行環境，根據公司計算機網絡的長期規劃，本項目的主要技術內容包括：局域網網絡、PDM服務器等運行環境的搭建；Adobe Acrobat、Pro/ENGINEER和AtuoCAD等軟件配置與安裝部署；服務器操作系統和用戶操作系統配置等（圖2）。 

另外，PDM系統的信息安全管理方案包括：用戶登錄方式、與公司現有加密系統兼容的網絡加密機制，及PDM數據的訪問控制等。 

（2）產品庫與存儲庫的開發方案。 

產品庫和存儲庫就好比電子倉庫，是PDM系統的核心單元，用戶用它來存放各種文檔和資料（圖3）。 

產品庫文件夾需要保證數據的安全性和完整性，支持各種查詢和檢索功能。開發方案具體包括：文檔的分類、文檔屬性的確定、文檔模板的相關規范、文檔生命周期的定義、產品庫存儲庫的定義及劃分和版本控制原則等。 

（3）權限控制管理。 

權限控制由用戶、權限和角色3個對象構成，將權限賦給角色，再為具體用戶分配角色（圖4）。 

權限控制的重點在于：從業務流程角度，結合公司保密制度和相應規范，明確用戶角色的屬性、職責、定義及數據訪問權限等。另外權限控制方案還需明確：選擇動態權限控制（生命周期狀態控制）或者靜態權限控制（文件夾控制）。 

權限控制方案具體包括：用戶的定義（如部門或組織）、角色的定義（如應用工程師、設計工程師、室主任和所長等）和權限的定義（根據不同角色的用戶，定義其靜態權限和動態權限，包括讀取、修改、添加、刪除、復制、檢入檢出和等）。 

（4）編碼系統方案。 

編碼系統是信息系統的基礎，公司編碼也是公司文檔管理的重要基礎。在現有公司編碼規范的基礎上，我們與公司標準化部門一起建立了適應于PDM系統的公司編碼規范，包括產品、零部件和圖紙技術文檔等的編碼與命名。在原有辦公系統編號登記系統的基礎上，根據新編碼規范，開發出了PDM編碼登記系統，除了可用來登記現有所有文檔對象的編號外，還可進行編碼一致性的驗證和查詢，及大地方便了實際工作。 

2.核心業務流程管理 

核心業務流程管理主要包括文檔流程管理和數據管理。 

（1）文檔流程管理。 

結合本公司的質量體系文件、相關標準規范和現有相應制度，我們制定了文檔流程規范，包括文檔的簽審流程、發放流程、更改流程和歸檔流程等。這其中包括對各流程節點簽審人員的要求、更改時應遵守的業務規范等。通過該流程規范，使得我們現有的業務工作更加流暢、規范，并進一步提升了我們的工作效率和管理水平。 

（2）數據管理。 

PDM系統中數據管理的主要對象是零部件與文檔。根據公司現有技術文件的種類和特性，我們將零部件分為總成、分總成和零件，文檔分類為：設計圖檔、設計文檔、試驗文檔和應用文檔。數據管理的重要內容就是將零部件與文檔形成一定的關聯聯系，以方便用戶建立和處理不同形式的物料清單。最常見的處理方案是通過產品結構進行管理，產品結構相當于一個總的BOM，其下面包含各個分總成零部件，各個零部件下又可關聯各種文檔。這樣，用戶可以方便地通過產品結構來管理和查詢相關對象（圖5）。 

3.系統應用界面配置 

項目組開發完底層功能后，根據調研結果，最后開發了主應用門戶的通用功能應用視圖。主要包括：系統主頁界面、工作流定義界面、搜索界面（包括分類搜索）、可視化界面和用戶管理界面等（圖6）。 

二、PDM具體開發過程 

PDM項目是一項系統工程，它不僅涉及技術因素，同時涉及組織與管理等諸多因素。通過一年多的開發過程，作為汽車設計專業畢業的筆者來說，感慨頗深。其中有成功也有失敗。個人認為作為一個系統項目，各個階段是開發此項目時必不可少和環節（圖7）。 

三、結語 

篇3

［關鍵詞］ 成本優化； 設計優化； 現場工程技術管理

為適應房地產市場競爭日益激烈和國家房地產政策變化的形勢，國內房地產企業內部管理逐步呈現出從粗放型向技術型、專業化、精細化管理模式轉變的發展趨勢。近幾年來，各地產公司在重視完善規劃、建筑等專業設計管理的同時，加強了對結構等專業工程技術工作的管理，提高了設計管理工作的系統性，使設計技術管理更加全面、專業、精細，從整體上增強了房地產企業的競爭力。

1指導思想

工程技術管理的指導思想，就是緊緊圍繞工程成本控制這一主題，在“安全可靠、技術先進、經濟合理”大原則下，結合理論、技術、經驗、科技等，對工程設計、施工技術方案的可行性、經濟性進行比較、分析和判斷，以求得工程成本經濟合理，對社會技術資源進行溝通、整合、利用。在結構設計過程中，大力提倡和推廣結構工作性能設計新理念，加深對現行國家及地方規范條文理解和消化，用活規范條款。做好與建筑專業配合工作，積極參與項目設計各階段控制工作，把設計各階段的事前、事中、事后技術管理與工程成本控制落實到實處。規劃方案階段積極主動參與規劃方案設計階段的技術管理，在為營銷、規劃、建筑服務的同時，對工程成本加以控制，從結構專業角度對方案提出建議。

［例1］ 某項目十幾棟高層建筑方案，在高寬比、錯層等方面超過國家結構規范相關規定，必須首先做結構整體模型振動的試驗，分析試驗結果后才能確定結構設計上的非常技術措施，最后還要通過專家委員會的評審。這樣必然會增加項目開發時間及工程成本。結構專業提出上述意見后，營銷和設計經過綜合考慮，最后對規劃、建筑方案進行修改，項目開發時間和工程設計成本得到控制。

［例2］ 某項目5萬平方米地下室設計，由于規劃設計方案中沒有考慮消防通道在地下室頂板上位置，設計院結構工程師為了建筑師日后隨意布置消防通道而將消防車荷載滿鋪地下室頂板來進行地下室結構和基礎設計（每平方米2噸消防車荷載），此做法使地下室及基礎工程設計成本大為增加。公司審圖時發現了此問題，建議建筑專業首先布置消防車通道，結構專業再重新進行地下室和基礎結構設計，避免了多花冤枉錢。另外一個項目正好相反，也是5萬平方米地下室，規劃方案將消防車通道完全布置在社區地下室上，結構專業看圖后，提出完全可以結合社區外市政道路而不必在社區地下室頂板上設置消防車通道，建筑專業接受此建議，減少了地下室結構和基礎設計工程成本。

2樁基礎與地下室設計研究與優化

2．1樁基礎承載力取值

目前，國內設計單位對樁基礎承載力取值是參考地勘單位提出的建議值，再根據土壤物理指標進行理論計算而確定。多數情況下，設計單位確定樁承載力設計值比較保守，取值偏低，普遍存在樁基承載力強度沒有得到充分利用、樁基礎工程設計成本偏高現象。近兩年來，在地產公司項目的樁基設計中，推廣以試樁的方法來確定單樁承載力設計值，從結果來看，這種設計值普遍比以理論計算確定的設計值高出20％以上，相應減少樁基礎工程成本支出20％以上。如蘇州某地產公司湖濱一號項目二期14棟高層建筑樁基礎設計中，以試樁方法確定樁承載力設計值為250噸，比一期以理論計算確定設計值170噸提高了47％，取得了較好的經濟效益；長春某公司水岸春城項目，2003、2004年樁基設計取值以理論計算來確定為45噸，2005、2006年采用以試樁來確定樁基設計值方法，設計取值提高到55噸，樁基承載力設計值提高了22％；寧波某公司東湖觀邸一期樁基原設計值為40噸，后經過試樁將設計提高到55噸，提高了37％；西安某公司項目通過試樁修改原設計，使樁基工程成本降低200多萬元。

2．2地下室

由于地下室面積較大、工程成本較高，對地下室設計進行了重點技術管理跟蹤。在柱距布置、層高、半地下室或全地下室比較、消防車荷載取值等方面實現了有效控制。如廣州某地產公司地下室采用扁柱形式，合理利用空間；佛山某公司5．2萬平方米地下室，公司對設計院設計成果進行優化調整，工程設計成本每平方米減少59元，工程成本少支出300多萬元；南京某公司2．5萬平方米人防地下室，從結構設計角度優化設計，取得170千克／平方米用鋼量的好成效。

社區地下室頂板上普遍放置1～1．5米厚覆土以便綠化。對處于覆土上的消防通道的消防車荷載取值，經過受力分析，建議在進行地下室結構設計時考慮消防車荷載在覆土豎向擴散作用，消防車荷載取值比“規范”值小于覆土厚度的倍數，一般在1～1．5倍，從而減少地下室和基礎工程設計成本，此建議已在許多項目的地下室結構設計得以應用。由于消防車荷載比較大，對此折減后可取得比較好經濟效益，以上項目地下室均采用了此建議。

2．3抗浮（拔）基礎設計研究與優化

抗浮（拔）基礎作用是抵抗水浮力，目前國內抗浮（拔）基礎根據具體情況，常用抗浮樁基礎和錨桿（minipile）抗浮基礎。廣州某公司4個項目均有較大地下室，其中d7－6項目地下3層地板水浮力達12噸／平方米，均采用錨桿抗浮基礎。由于錨桿抗浮基礎工程量極大，工程成本較高，公司對4個項目的錨桿抗浮基礎設計方案進行了重點技術管理和研究，主要從錨桿入巖長度、錨桿平面布置、錨桿中鋼材選取設計3個方面入手，打破常規設計方法，使錨桿抗浮基礎設計方案更加經濟合理，取得了非常可觀的經濟效益。

錨桿入巖長度常規設計方法是以理論計算來確定，以試驗方法來確定錨桿入巖長度的創新得到設計單位認可，應用于上述4個項目。如k2項目原設計為入巖8米長，公司通過試驗確定為6米，比原設計降低2米（180元／米）。

錨桿中鋼材設計常規做法是將理論計算結果乘以2倍安全系數。公司認為鋼材本身性能穩定、離散性較小，錨桿中鋼材安全系數不應取2，而應取結構設計中1．25倍安全系數，這樣，錨桿中鋼材可以節省37％。此項建議在上述4個項目中得到應用。

錨桿平面布置常規設計方法是將錨桿布置在柱子下部，作用于地下室底板上的水浮力通過底板傳遞給梁，再由梁傳遞給柱下承臺與錨桿相平衡。經研究，常規錨桿布置設計方法存在兩個傳力路線，需要在底板和梁中配置大量鋼筋去承受和傳遞水浮力荷載，設計成本較大。由此，產生了對常規設計方法進行改良的想法，即通過減少傳力路線來降低工程設計成本思路。結合地下室錨桿抗浮基礎設計，對錨桿3種布置方案進行設計和分析：方案一，錨桿均勻布置于底板；方案二，錨桿均勻布置于梁下；方案三，錨桿集中布置于柱下。對上述3個設計方案進行了定量經濟比較，可以看出不同錨桿布置技術方案對工程成本有較大影響，方案一比常規設計方法方案三工程成本支出少54％。鑒于此，項目地下室錨桿布置均采用方案一，即錨桿均勻布置在底板下；k2一期錨桿布置采用梁下布置，即方案二。

3上部建筑結構設計技術管理

上部建筑面積大，對整體工程成本影響較大，因此，對此結構設計技術管理與工程成本控制就顯得尤為重要。結構設計是否經濟合理很大程度依賴于設計單位結構工程師的技術專業水準、責任心和心態，從理論上講他們有義務為業主負責，但在實際工作中，他們只對《規范》負責而沒有對設計的經濟合理性負責，甚至有意無意加大鋼筋用量和混凝土強度等級。因此，如何使設計單位結構工程師既要保證結構安全、品質，又要保證工程設計成本控制在一個合理范圍內，是房地產企業設計技術管理人員職責所在。

近幾年來，地產公司加強上部建筑結構設計技術管理工作，取得了一定成效，下面舉幾個案例。

［例3］ 廣州某公司項目在國內開發的第一個超高層住宅項目（近150米高），原預計上部結構標準層土建工程成本為1 000元／平方米。公司加強該項目結構設計管理工作，在結構設計中密切與設計單位溝通交流，通過調整結構體系、減低荷載、設計技術等，最后達到結構工程土建設計成本僅為900元／平方米，與普通高層建筑上部結構標準層工程成本基本一樣。

［例4］ 蘇州某公司湖濱一號項目二期開發14棟高層建筑方案，均為適合市場需要的南北通透的板樓結構，建筑高度與寬度比最大達9．6，遠遠超過結構設計《規范》所規定的6的限值，通過努力，蘇州市政府審圖中心領導同意將建筑高寬比只能放寬到8。若按高寬比8來設計，項目二期將有8 000平方米面積無處放置，必須對二期重新進行規劃和建筑設計，而二期地塊和時間限制又給重新規劃設計帶來了極大難度，最好還是在結構設計方案上加以解決。首先，公司要求和指導設計單位以結構工作性能設計理念進行結構方案設計，通過加多剪力墻、調整計算荷載、加寬基礎寬度等技術措施使結構方案達到可行。之后，該公司對蘇州市政府審圖中心領導進行技術上的說服工作，經過一段技術交流后審圖中心領導終于同意上會。由于方案準備充分，專家在評審會議上沒有提出原則意見，結構設計方案獲得順利通過，由此保證了該項目營銷定位、原規劃方案得以實施，保證了項目開發進度。

上海某大廈項目為超高層寫字樓項目（近150米高，總建筑面積9萬平方米）。設計單位結構施工圖設計中，標準層用鋼量為85千克／平方米，在技術管理參與下，設計單位對原結構設計方案進行調整后使標準層用鋼量降至70千克／平方米以下，取得比較滿意結果（4．5元／千克工程造價）。

4現場工程技術管理

長春某公司兩棟樓位于10米深回填土上，每棟建筑面積為4 000平方米。樁基承載力設計值為45噸，扣除10米深回填土作用在單樁上負摩擦力的理論計算值36噸后，單樁承載力僅剩下9噸，必須對回填土地基進行加固處理。經過對幾個回填土地基處理方案可行性、經濟性進行比較，確定采用碎石樁處理方案。設計公司進行施工圖設計，施工圖中的碎石樁數目為2 052根，公司獨自對此方案進行優化，碎石樁數目減至332根，僅為設計公司的16％，工程成本減少84％，同時保證了工程進度。

南京某公司為配合銷售先建會所，環繞會所三面地下室工程是在會所竣工后才開工的。會所三面離地下室距離在2米左右，地下室開挖前對會所支護就顯得極為重要。施工單位設計支護方案為直徑800毫米聯排灌注樁，入土坎固6米，懸挑6米，共計12米，灌注樁作為懸臂梁工作。公司考慮由于土質較差，對樁的堪固作用不會太大，對該方案提出在聯排灌注樁上部加設壓頂梁以保證聯排灌注樁共同工作，同時在會所3個側面壓頂梁之間設置水平鋼筋混凝土桁架為懸臂樁提供支點，如此，支護方案由灌注樁平面懸臂結構轉變成受力性能更好的空間剛架結構。施工單位采納公司意見，對原設計方案進行優化，確保會所在地下室整個施工過程中安全可靠，萬無一失。

佛山某公司項目含有4棟高層、12棟小高層，建筑地僅5 000平方米。在這5 000平方米地塊上的地質情況極其復雜：上部土層液化嚴重、地下砂巖層深度變化急劇、地下有巖洞和土洞、砂巖層深度在8～35米間變化無規律。目前，16棟建筑分別采用了預制管樁、沖孔灌注樁、夯擴樁以及由伐板、夯擴樁、攪拌處理的復合地基3種基礎組合，共計4種基礎形式。如此復雜的地質情況和采用多達4種的基礎類型，在開發中史無前例，技術管理難度可想而知。

某項目一期有8棟100米高層建筑，基礎采用樁基礎。1 700多根樁施工完成后，在工程樁檢測中發現樁基承載力僅為設計特征值的一半，經復壓樁基承載力可達設計特征值80％。設計公司采用補樁方案進行處理，第一輪補樁設計方案每棟樓需補近90根樁，公司對此提出不同意見，經過技術交流溝通，設計公司對補樁方案進行重新設計，最后確定補樁方案為每棟樓45根左右，8棟樓補樁總數減少320根。

總體來說，節能降耗是我國的一項國策，而在房地產開發過程中，大量的能源消耗了。正因為如此，企業加強了對結構等專業工程技術管理工作，提高了設計管理工作的系統性，使技術管理更加全面、專業、精細，從整體上增強了競爭力，減少了浪費。

主要參考文獻

［1］ 姜涌，王金慶． 淺談房地產項目結構成本的優化控制［j］． 城市建設與商業網點，2009（3）．

篇4

（試行方案）

1、目的：

為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業人文關懷，完善公司人才儲備與開發管理，特制定本方案，以規范和指導新進儲備干部的各項管理工作。

2、范疇：

公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。

3、定義：

儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應屆專科以上學歷畢業生，在相關職能部門掛職培訓或工作，暫未授予實際行政職級的人員。

4、培訓與管理規劃方案：

1行政管理方案

1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。

.1.2儲備干部公司優先協助其辦理調干、調戶、轉接黨團關系等事務。

.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協助處理。

.2人力資源規劃方案

.2.1定期培訓

.2.1.1人力資源部應在每月《培訓計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓項目，并跟進完成與考評培訓效果。

.2.1.2儲備干部培訓項目應包括：

.2.1.2.1公司基礎認知、公司發展簡史與戰略規劃；

2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質量管理體系理論；

.2.1.2.3公司生產技術標準與核心崗位技能、印刷行業技術動態；

.2.1.2.4外部拓展訓練與職業類專業培訓。

2.1.3儲備干部所在部門最高負責人為該儲備干部的指導老師，負責儲備干部的工作指導、崗位技能培訓、管理與工作水平的提高，并負責跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發。

4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復習或參加外部培訓時，公司適當安排休假。

.2.1.5公司確定的外部培訓或外出考察、參展、人才交流學習時，優先組織安排儲備干部參加，且參加人數不低于總人數的30%。

.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學專業的基礎，參與公司培訓工作，向其它部門員工培訓或講解印刷行業專業知識。

.2.2定期交流

2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發展，以及

儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經

理審閱。

.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應給予積極引導與處理。

.2.2.3對公司所存的重大問題或生產、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當方式，直接向總經理提出或反映。

.2.3定期評價

.2.3.1人力資源部應每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現與績效，做好人力資源開發工作。

.2.3.2對儲備干部的定期評價應以部門指導老師評價為基礎，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術水平作出結論。

.2.3.3人力資源部根據每季度儲備干部的評價結論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經理審批后執行。

5、附則：

.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據實際執行情況進行修訂。

.2經運營總監審批后試行、實施。

運營總監：人力資源部：

篇5

本文從信息系統論和企業價值論兩個角度闡釋了管理會計的職能定位，并以元亨公司為例，具體分析了管理會計的三大職能，即：預測和決策、規劃和控制及分析和評價這些職能如何在企業實際經營管理活動中得以實現，對我國企業管理會計的發展和運用具有參考借鑒意義。

關鍵詞：

企業管理會計;信息系統;企業價值;實現路徑

一、管理會計的職能定位

（一）基于信息系統的管理會計職能定位

基于信息系統管理會計，許多專家學者都做了詳細的定義。牛彥秀（2007）指出，管理會計僅是會計信息系統的組成部分，能夠提供企業經營的核算信息，管理會計對企業經營而言具有核算功能。管理會計能夠為企業管理提供決策支持，按照各個步驟在企業經營中實施有效的措施。范麗仙（2014）提出，企業管理會計能夠為企業經營提供有效的信息，從而提高企業經營管理效率，實現企業經濟效益最大化。所以，管理會計不但體現傳統會計監督和核算功能，也體現組織和規劃功能，同時還具備評價和控制功能。管理會計職能的核心是企業管理者根據管理會計報告提供的數據信息開展計劃、控制和評價，從而高效利用已有的資源，實現資源利用效率最大化。通過歸納分析上述研究成果可以得出，管理會計職能應包括決策、控制和評價。管理會計可以控制企業運營，實現既定的規劃，考核企業運行成效，從財務核算拓寬到對企業過去反映、對現在控制以及對將來規劃，形成了完整的時間軸來管理企業運行。

（二）基于企業價值的管理會計職能定位

企業經營管理者從起初的追求股東利益最大化，逐漸變為追求相關者利益最大化，管理會計功能也隨之改變。趙成民（2007）基于利益相關者的角度研究了會計管理的職能，指出管理會計具備預測、決策、規劃、控制以及評價等職能。宋慶恩（2010）提出在當前市場經濟環境下，企業經營管理幾乎圍繞價值管理開展，管理會計的職能重點劃分為：預測經濟環境、為企業經營提供決策服務、為企業經營提供目標、轉變經濟發展方式以及指導考核企業經營業績。為創造企業價值，管理會計應不斷創新經營管理方式，每一個企業經營活動都可以看成一個系統，可以開展從研發、生產、售后服務管理等各個環節，形成了企業內部完備的價值鏈條。所以，王斌和顧惠忠（2014）基于企業價值的視角，將管理會計職能分為兩個層次：一個是信息支持體系，為企業分析價值和驅動要素決策搭建信息平臺;另一個是管理調節體系，以價值驅動要素為基礎規劃和調節企業經營過程。

二、元亨公司管理會計職能實現路徑

（一）管理會計崗位設置及職能定位

（1）元亨公司簡介。湖南元亨公司于2005年創立，位于長沙市，是專門制造中央空調和冷卻塔的企業，企業在長沙和合肥建有生產基地，擁有遍及全國的客戶。十幾年來，企業高度重視經營管理，堅持“品量高、工期短、成本低”三大生產原則，搶抓發展機遇，持續不斷開展產品結構審計，采取兼并重組和拓展行業的方式，延伸產業鏈條，打造了實力雄厚的集團公司。元亨企業從規模較小的企業，發展奧規模龐大的企業集團，擁有10多個控股子公司，在全國各個區域布局，走在了同行業的前列。企業發展之初，公司管理非常薄弱，但管理層非常注重企業管理，投入大量的財力物力人力加強企業管理會計工作，積極引進高端人才，調整企業組織結構，通過學習來改變企業管理，學習了大量關于成本否決、作業成本監管、企業責任會計等先進管理理念，推動了企業創新發展，不斷提高企業內部監管和控制成本的能力。（2）公司崗位設置及主要工作內容。元亨公司根據慣例需要設立了管理會計崗位，并專門成立管理科，通過十多年的發展，管理會計職能不斷拓展，細化了不同崗位的工作職責，達到管理會計監管企業經營活動的目標。本文重點分析元亨公司的崗位設置及主要工作內容。第一，成本管理崗。元亨公司以預測與決策成本為目標，采用變動成本法進行管理。主要步驟如下：首先，審核生產車間產生的成本和費用，分為計制造成本費用和當期損益期間費用；其次，分析上述兩部分費用，把每部分費用劃分為固定成本費用和變動成本費用；再次，編制產品成本的制造成本費用，將費用依據性質分別計入產品生產成本和制造費用的賬戶中。在每年度將制造成本中每個項目的變動成本與固定成本進行匯總，并將制造成本和變動成本部分匯總。最后，獲取固定成本信息和變動成本信息。從元亨公司成本管理崗分析，元亨公司成本管理重點采用變動成本法核算與控制成本，從而實現預測和決策企業成本的目標。第二，費用管理崗。元亨公司為規劃和控制生產經營費用，專門設立費用管理崗，主要職責包括兩個方面：一方面是規劃企業發生的費用；另一方面是控制規劃費用。元亨公司費用管理崗堅持減少企業成本的原則，編制了預算管理制度，明確了經理辦公室、預算團隊及有關部門的責任，并確定了預算領導的詳細職責。元亨公司費用管理崗重點采用預算管理計劃和控制發生的費用。第三，管理會計報告崗。元亨公司按照一定時期編撰管理會計報告，為企業管理層決策提供相關資料。每月結賬后一周內，管理科依據本月賬表填寫固定格式的管理會計報告，此報告反映了企業管理層最關心的經營指標，分析比較這些指標與預算數據。尤其重點分析預算指標完成情況，評價有關負責人執行工作狀況。元亨公司實施預算管理過程中，根據企業實際運行狀況與預算之間差異及產生差異的原因，元亨公司將預算總目標及各部門預算分目標作為業績評價標準，對比實際情況與預算數據，找出差異及產生差異的原因，對有關責任人進行獎懲，從而調動企業員工的積極性。可以從兩個方面來分析工作過程：一方面是管理分析評價會計報告中各指標，了解預算落實基本情況，找出存在的問題并分析原因，提出企業經營管理的對策建議；另一方面，依據落實預算情況對企業責任人進行獎懲，并為確定以后的預算目標提供遵循。

（二）管理會計職能實現路徑

（1）實現預測和決策職能的路徑。管理會計預測和決策職能重點根據企業將來的經營目的和管理方式，遵循經濟發展規律，選擇有效的模型量化問題，預測企業銷售狀況、利潤大小、成本高低以及企業資本變動狀況，并根據預測的情況，提出實現企業目標的對策方案。企業的決策水平是以預測情況為基礎的，從多種預測方案中選擇最佳方案，按照相關的企業目標和相關資料，確定最佳的決策方案。在整個過程中，核心的工作是按照企業管理層掌握的企業信息對各種方案開展可行性論證，全面衡量有關因素對方案的影響，通過分析對比選擇最佳方案。從元亨公司成本管理崗分析，元亨公司通過精確的運營預算，規劃和決策企業經營管理，制訂了企業發展戰略規劃。元亨公司預測經營管理重點用于銷售、成本、資金以及利潤等方面的預測，確定合理有效的預測指標，選擇科學有效的預測方法，并對預測成效進行檢驗分析和評價。元亨公司在設計產品和生產產品之前就對生產經營成本進行測算，重點包括設計產品、生產技術、經營管理等方面產生的成本。從預測成本及時間順序分析，重點體現在以下幾點：一是在編制成本計劃和確定成本方案時，元亨公司重點按照當前公司生產和銷售情況，明確經營目標的基礎上，預測經營管理成本。改進公司每年生產技術，分析計劃年度產品成本情況，比如分析成本管理崗每年的產品成本態勢，按照產品產量和所需成本之間的關系，預測公司的未來發展態勢，從而為預測公司下一年度的產品成本方案提供決策依據。二是元亨公司在執行成本計劃時繼續預測成本，主要目的是考察執行成本計劃的因素，進一步預測完成計劃的情況，這期間元亨公司重點分析前期成本計劃落實情況，考慮公司生產技術，預測對后期執行成本計劃情況，從而選擇生產過程中的最優成本方案。三是元亨公司重點分析成本管理崗的主要指標和成本變動之間的關系，探索兩者之間存在的因果聯系，通過建立數學模型分析經濟技術對產品成本的影響，從而選擇最優的經濟技術方案。四是成本管理崗分析產品成本、數量和利潤三者的關系，采取本量利分析法，預測企業產品保本點和保利點對應的銷售量，預測為達到目標利潤所需的固定成本及目標變動成本情況。另外，為實現預測目標，管理崗位還應提出固定成本和控制單位產品變動成本的有效方案，按照目標利潤的變動，拿出相對應的決策。綜上所述，實現預測和決策職能應確定對象，分析其動因，根據企業經營活動提出多種方案，并選取最佳的方案，并根據獲取的信息進行反饋。實現路徑如圖1所示：（2）實現規劃和控制職能的路徑。管理會計規劃和控制職能主要通過管理手段對元亨公司經濟活動開展規劃，對企業經營過程進行制約，從而實現預期管理目標的過程。元亨公司管理會計的規劃和控制職能，核心是通過全面預算監管來完成。元亨公司根據編制的預算，開展控制經營行為，同步的報告和記錄企業經營活動，實時比較分析實際數據同預算數據的不同，并分析兩者存在差異的原因，合理確定責任方。另外，對個別不利的差異提出改善的辦法，根據需要修改預算，從而發揮控制職能，通過管理會計有效監管元亨公司經營過程，實現各個計劃的目標。元亨公司管理會計計劃和控制職能重點有以下部分構成：一是制定控制標準，全面預算不僅是元亨公司實現管理目標的重要手段，也是檢驗元亨公司生產經營活動的重要標準，為有效開展控制，應全面預算各項監管指標，按照元亨公司責任分工抓好落實，制定有關責任部門預算，作為考察責任部門的依據；二是及時記錄日常生產獲取的信息，并對有關信息進行反饋，根據企業制度編制報表；三是分析比對企業經營的反饋信息和責任預算資料，分析兩者之間的差異，檢驗責任部門的績效情況；四是糾正存在偏離預算差異的地方，深入分析發生差異的原因，調整元亨公司的經營活動，保證實現企業預期的生產經營目標。就元亨公司預算管理而言，主要由預算執行、預算調整和預算反饋三個控制構成，重點通過三者來實現，其中為實現預算執行控制，設立了費用管理崗的審批權限，劃分了有關責任；設置了預算調整權限，明確規定預算調整的情況；同時對預算情況進行報告，確保反饋信息迅速準確。通過上述分析，管理會計規劃和控制職能是采用預算管理體系來實現，如圖2所示：（3）實現分析和評價職能的路徑。管理會計分析和評價職能主要對象是企業內部責任單位，驗證各單位的責任，實行考核評價。元亨公司重點通過責任會計制度考核有關責任，編制管理會計報告分析計算企業經營利潤、成本費用及資產管理有關的指標數據，最終還是評價各管理部門完成業績和履行責任的情況。另外，元亨公司實行平衡記分卡，通過平衡記分卡展示公司財務目標，并檢驗執行和實施戰略的成效，元亨公司通過平衡記分卡不僅分析了財務指標，還能評價顧客、業務流程及員工等有關工作開展情況。特別是在企業內部經營方面，為搶占市場吸引客源，滿足股東對財務回報的需求，元亨公司管理層高度重視組織財務，提高客戶滿意度的財務目標，設立了檢驗目標的一系列指標。在員工學習成長方面，元亨公司管理會計報告崗明確了公司長期實現目標，重點包括組織信息體系、員工能力建設等方面的檢驗。對以上各方面的檢驗都轉化為財務指標進行評價。產品質量、訂單時間、產品研發、生產效率和客戶滿意度等方面得到逐步改進，減少了企業經營成本，增加了銷售額，提高了資產周轉效率，為企業發展帶來了高額利潤。在整個經營管理過程中，分析和評價非財務指標，使元亨公司管理層高度重視非財務業績動機，實時掌握除財務資本之外的其他要素影響情況。通過管理會計報告和平衡記分卡，分析考核公司的財務和非財務績效，評價財務、顧客、業務流程、技術創新和員工五個角度對公司產生的業績。財務方面的評價指標最為重要，其他方面的業績評價服務于財務方面的業績評價，而且最后落實到財務方面的評價指標上。元亨公司為實現經營管理目標，獲取最好的業績，首先應讓客戶滿意，只有客戶滿意才能為企業帶來利潤。為滿足客戶日益提高的需要，元亨公司積極適應市場變化，加快推動技術創新，這些都需要企業員工來實現。根據以上所述，設計了管理會計的分析和評價圖，如圖3所示。

三、結論及啟示

（一）結論

管理會計在企業經營管理過程中發揮重要功能，管理會計職能與企業內部管理密不可分，管理會計職能重點提供科學合理的經濟信息，推動企業管理層更好地加強管理，提升企業經營效率。因此，管理會計拓展了傳統會計監督、反映的職能，賦予了新的管理職能，但具體有哪些職能，當前的專家學者沒有定論。所以，本文梳理總結了有關管理會計職能，以元亨公司為例，分析了有關管理的實踐運用，考察已有研究總結的管理會計職能，發現管理會計職能包括預測和決策、規劃和控制及分析和評價三大職能，從單純的財會核算與反映拓展到了反映企業過去、控制現在及規劃未來。這些職能有機連接起來，建立在企業生產經營成本上，形成了完備的時間鏈，對企業經營管理具有重要作用。通過深入歸納總結研究結論，清晰地發現實現管理會計職能的路徑及管理會計職能的內在邏輯，其中，實現預測和決策職能的路徑是建立在成本對象的基礎上，分析成本動因，體現控制經營成本的多種方案，采取變動成本法選擇最佳方案；實現規劃和與控制職能的路徑重點采取預算管理體系，明確經營管理目標，編制并執行預算，在執行預算過程中反饋有關信息并調整預算，最后考核預算執行情況；實現分析和考核職能的路徑是有關責任單位編撰管理會計報告分析企業利潤、成本、資產管理涉及的財務指標，通過平衡記分卡從顧客角度、業務流程角度、技術創新角度以及員工角度評價公司業績，通過以上的非財務分析和評價，轉化成財務評價，達到降低企業經營成本、增加市場銷售額，提升資產周轉率，從而實現利益最大化的目標。

（二）啟示

一是企業要依據實際經營狀況，采取有效的管理會計方法和技術，做好經營預測和決策。在日益激烈的市場競爭環境下，企業要順利實現戰略目標，應站在企業全局的高度，對企業的每個部門和生產經營的每個環境進行科學預測。而這些預測工作需要管理會計的新技術去落實，如分析企業變動成本，再造業務流程以及全面質量管理等新興的方法。只有科學有效的預測，才能選擇出實現目標的最優方案。另外，企業開展預測和決策時，需要結合企業戰略管理及戰略管理會計，充分分析企業的優勢和劣勢以及面臨的機遇和挑戰，才有得出最優的決策。在競爭激烈的市場環境下，企業應充分利用管理會計預測和決策職能，協助企業管理層籌劃好企業未來的發展方向，推動企業健康持續發展。二是公司加強預算監管，切實發揮管理會計規劃和控制職能。任何企業能夠實現持續健康發展目標，需要明確劃分企業決策者與管理執行者的權限，發揮有有關管理會計職能，做好會計管理規劃和控制工作。企業實施預算管理經營活動，管理者考慮為達到企業經營目標采用的方法和技術，規劃和控制當前市場可能發生的變化，計劃公司的經營活動，使計劃實施控制在預算范圍內。同時，嚴格執行企業預算，有效控制企業預算執行過程，客觀調整預算執行發生的偏差，充分發揮企業管理會計的規劃和控制功能，實現提升企業資源利用效率和經濟效益的目標。三是公司持續加強業績評價體系建設。元亨公司分析與評價經營業績，不僅從財務角度出發，而且機結合財務評價指標與非財務評價指標，并不斷完善兩類指標。有關企業經營業績分析與評價，通過企業相互協調和資源合理分配，實現企業可持續發展目標。從目前企業業績評價狀況分析，幾乎都注重評價財務指標，忽略了非財務指標。所以，實現管理會計分析和評價職能，企業需要轉變原有的評價理念，破除原有傳統財務業績評價，將財務與非財務評價方式有機結合，統籌企業內部與企業外部，實現企業短期與長期持續健康發展，形成嶄新的業績評價體系。

參考文獻：

［1］王斌、惠忠：《內嵌于組織管理活動的管理會計：邊界、信息特征及研究未來》，《會計研究》2014年第1期。

［2］張桂秀、汪智芳、彭峰：《管理會計的職能作用與信息質量》，《財會研究》2010年第4期。

［3］秦中良、孫蕊：管理會計：《新理論新實踐新未來》，《財務與會計》2014年第1期。

篇6

撰寫人：___________

日

期：___________

xx年公司綜合辦個人工作總結

一、不足之處

1.綜合辦工作千頭萬緒，既要負責項目的報建、驗收工作，也要負責公司內部管理工作。本人在日常工作中，存在重項目報建工作，輕公司內部管理工作的現象，對公司內部管理工作投入不夠。公司的內部管理制度完善，但在抓制度落實方面還有不足，比如員工考勤管理，員工宿舍管理，以后本人將在今后的工作中加以改善。

2.自身業務能力還將有待加強。綜合辦的工作涉及方方面面，自己以往的工作經歷偏向房地產開發報建工作，但現在作為部門副經理，對部門的有些工作缺乏相關知識，比如在人力資源培訓管理、財務基本知識等方面。今后要加強上述方面的知識學習，努力做好上述工作。

3.內外協調能力還有待加強。綜合辦是公司的窗口部門，不僅是協調公司內部各部門之間的關系，使工作更加順暢，還要協調公司的外部環境，要繼續加強公司與對口單位的關系維護，使公司各項業務順利開展。

二、工作建議

1.根據公司xx年的工作部署，公司將一體化管理開發公司、營銷公司、物業公司，在部門人員不發生大的變化的情況下，綜合辦的工作任務將大大加重，這樣簡化工作程序，提高工作效率將尤為重要。現在的通訊和網絡都很發達，因此，我建議公司內部的一些不重要的文件和通知可以借助網絡來傳達，采取發電子檔或郵箱的方式，方便又快捷。

2.開展學習活動，提高綜合能力。隨著公司項目的逐步擴大，公司員工的業務技能能力顯得越來越重要。我建議公司一方面可以采購一批工程、財務、營銷方面的專業書籍放在活動室，讓員工在晚上休息時間可以自由學習，不定期開展學習交流活動。另一方面可以設立獎勵制度，鼓勵員工考取各種專業證書，如工程方面的一、二建執業資格證書和財務方面的執業證書，若員工考取通過，公司可以采取報銷考試報名費和現金獎勵的措施。

3.對于前期規劃設計工作，一是現在設計院普遍存在偷懶、設計不用心的情況，不從項目實際情況出發，多用套圖的情況嚴重，造成設計方案與項目現場實際結合度不高；二是設計院往往憑以往經驗設計圖紙，而沒有參考項目所在地的規劃條件來設計圖紙，使得在規劃報建過程中出現規劃變更的情況。建議公司在前期方案設計的過程中，委派專人全程參與設計院的方案設計工作，以便拿出最優的設計方案。

篇7

關鍵詞：母子公司 財務控制 全面預算管理 流程重組

一、母子公司財務控制總體規劃

某母子公司全面預算管理業務流程再造實施過程借鑒了業務流程重組的實施步驟，流程的描述采用流程圖作為建模工具，流程的分析、評價采納了企業財務控制的相關理論，最終，完成了流程優化方案的設計與實施。1.總體規劃。總體規劃階段主要的工作有以下四項：得到管理層的支持與委托；確定項目組成員；確定項目目標、范圍；項目實施計劃。2.現有流程調研、描述階段。項目組成員到全面預算管理流程涉及的母公司總部計劃部、子公司財務等部門去調研各部門職責與工作流程，收集并整理相關文件、資料及數據。利用流程圖對調研的流程進行描述，作為流程分析、診斷的基礎。3.現有流程分析、評價階段。對現有流程進行分析、診斷。對流程的分析、評價主要結合母子公司財務控制理論，對流程進行分析、查找差異，進一步查找流程中的重點控制點。4.新流程設計階段。整理前階段的調研內容、分析診斷結果，提出可行的優化流程方案以及配套方案，并向公司領導匯報、討論，最終確定改進的新流程方案。5.流程評價階段。此階段主要通過各種評價指標對新流程的優化效果進行評價。

二、現有全面預算管理流程描述與分析

此階段的工作目標是項目組成員首先通過與熟悉流程執行的業務人員進行攀談，對目前流程執行過程中涉及的相關部門、部門職責有一個粗略性的認識，為下一步調研各層級的工作內容進行鋪墊。

從企業財務控制的一般性原則上來講，全面預算流程首先違反了完整性原則，即流程中控制點設置不完整，沒有對流程執行的全過程進行自始至終的控制。同時也違反了合理性原則，控制點的設置不合理，沒有建立相應的控制環節，控制劃分不清楚，人員間的分工與牽制不恰當，在有效性上也大打折扣。

從企業財務控制的具體方法角度，全面預算管理流程主要存在以下幾方面的問題。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司內部沒有對各部門的職責進行明確的界定，必然導致流程在執行的過程中被曲解或簡化，造成流程執行的效果不甚理想。2.組織規劃控制缺失。全面預算管理流程中部門設置、職務分工不統一，缺少組織規劃控制，這是流程缺少程序控制的一個必然結果。3.人員素質控制缺失。在人員素質控制方面，從調研中發現，大部分公司在預算編制人員的配備上重視程度不夠。很多公司從事預算工作的人手不足，常常一人身兼多職，造成預算工作執行力度不夠。從現有流程具體情況來說，在預算編制過程中，其他部門的預算意識不強，參與積極性不高，只是財務部門硬撐，且預算編制的基礎數據缺乏，經驗成分偏多，預算在一定程度上流于形式，對經營控制的指導意義不大。預算做完后，不存在預算執行過程中的調整與檢查，也不存在執行中的分析，只在年末作為考核的依據。即使在預算執行的情況下，也缺少對預算執行過程的檢查與控制，在支出發生時，很少參照原有預算，對預算外支出也沒有相應的控制措施，預算失去應有的約束作用。

三、新全面預算管理流程設計

（一）建立總體改進目標

經過流程分析階段，現有流程中存在的問題已經清楚地整理了出來，具備了流程再造即新流程設計的條件。流程再造就是針對現有流程中發現的問題，結合企業財務控制理論的相關要點，設計出控制點更為合理、有效的新流程。在設計新流程前首先要明確流程改進的方向，這是新流程設計改進的指導思想。針對流程評價的完整性、合理性和有效性方面的不足，從全面預算管理有效控制幾個方面簡要列示了全面預算管理流程改進方案。1.加強組織規劃控制。企業新設專門的機構負責預算的編制、執行、調整和考核工作的專門預算管理機構――預算委員會，在董事會下設立并負責向董事會提出對公司全面預算工作的建議。2.加強授權批準控制。將制定公司的年度財務預算方案公司的職權交給董事會（《公司法》有關條文規定：審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權）。3.規范程序控制。企業在制定預算過程中選擇集權分權相結合的模式，加強公司其他職能部門在預算編制時的參與度。細化全面預算管理流程，將流程分為年度預算編制流程、預算執行控制流程、預算調整流程和預算外費用審批控制流程。在流程中設置控制點并實行程序控制，在企業內部對流程給予明確的定義，對流程涉及部門的職責給予準確的界定。4.加強人員素質控制。通過流程細化和對流程涉及部門的職責給予準確的界定，制定全公司統一的全面預算管理流程執行規范，明確各崗位工作職責、操作規范，保證企業各級人員具有與崗位職責相匹配的工作能力和素質。

（二）流程優化設計

結合對現有流程問題的分析以及確定的改進方案，項目組提出了一系列的流程優化、改進方案。預算編制是預算管理過程中的一個主要環節，它涉及到企業的各個部門和各個層面。只有執行人充分參與預算的編制，才能使他們更加全面準確地理解預算，也才能使預算成為他們自愿努力完成的目標。預算編制的質量直接影響預算的執行結果，也影響著預算執行者的業績考評。在預算編報階段，預算管理委員會根據董事會的戰略規劃于每年10月份下達下一年度的預算目標，預算會計根據總預算目標進行預算分解，各子公司及其各職能部門編制預算申請，再層層上報，經過預算會計的匯總、平衡和初步審查，上報預算管理委員會，經預算管理委員會的討論并提出調整意見，報董事會批準，于12月底正式下達預算執行。對于預算調整來說，由于全面預算管理與母子公司總體戰略規劃是一致的，所編制的預算涉及到企業的戰略目標、資源配置和重大經營決策，因而預算一般不能作調整。對預算的調整要嚴格其權限和流程。可以通過計算機程序設計和權限設置，將最終審批權賦予董事會，限制預算調整審批權限，加強對預算調整的控制。

預算經預算管理委員會審批后，通過網絡下達到各子公司執行。預算執行是預算目標實現與否的關鍵，是預算管理的核心環節。預算執行環節必須做好預算執行情況的真實、完整的記錄，有效進行有關預算信息的收集與反饋。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司通過網絡可以及時地向預算會計、總經理辦公室報送預算執行計劃進度，對預算進行過程監控提供依據。

母公司財務部負責預算執行過程中額外費用的管理和控制。在預算執行過程中，母公司財務部一方面利用計算機網絡系統實時查看預算執行記錄，對各分子公司的預算情況進行跟蹤；如遇突發事件超出預算控制比例，計算機會自動報警，必須通過申請按程序逐級上報并經批準后才能實施。預算執行中的授權控制是通過對經濟業務的審批分級設定權限來實現對預算外費用的執行控制，這樣不僅可以對預算執行情況進行實時控制，也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，真正實現了對預算的事中控制。

（三）新組織結構設計

全面預算管理流程是一個跨越組織多層級、多部門的復雜流程，必須對流程涉及的相關方面予以充分的考慮，才能保證新流程順利執行。因此在確定了新流程方案的同時，項目組制定了組織結構調整方案執行計劃，增設預算管理委員會。

篇8

戰略管理協調人的職責是：

1、配合戰略管理團隊，完成公司的各項戰略任務。

2、在日常的戰略環境分析階段，負責收集競爭對手和行業的最新信息，在每周五以郵件的方式發送至戰略管理團隊聯系人郵箱。

3、在戰略方案制定階段，根據本部門特點，提出相關的決策焦點，形成策略表，協助戰略管理團隊制定最終的公司戰略方案。

4、在戰略措施規劃階段，協調本部門資源，提供戰略信息，配合戰略管理團隊完成戰略措施的制定。

5、在戰略方案實施階段，組織協調戰略措施規劃在本部門的貫徹實施，確保戰略措施全面落地。

篇9

2008年12月22日上午10點，中國電信總部C網承接實施項目組的交換平臺割接組啟動了中國電信總部給黑龍江電信和吉林電信的下發漫游數據通道，標志著項目組從11月1日開始的割接過程順利結束，也標志著中國電信所有分公司承接C網業務支撐工作全部完成。至此，中國電信正式宣告進入全業務運營時代。這比中國電信預估的C網割接完成時限提早了一個多月。

厚積薄發

C網割接的成功首先要歸功于中國電信在割接前很長一段時間里扎實、認真的準備。

在集團層面，記者了解到，早在2007年，中國電信就已經開始組織廠商就C網承接方面的問題展開討論，制定了相關承接方案并進行了充分論證。最終，中國電信確定了“新用戶新辦法、老用戶老辦法”的C網承接模式，將移動業務IT支撐能力建設和C網用戶/業務割接分階段實施，從而保證了C網承接和全業務運營的有序開展。此后，中國電信集團及下屬研究院對于這種承接方式擬定了具體的實施方案，并在中國電信上海研究院搭建了IT支撐系統模擬平臺，來驗證此C網承接的方案。

有了這種分期分步割接的指導方案，在各省分公司層面，IT部門根據各IT系統的具體情況進行了長期的準備。在支撐廠商的幫助下，各省IT部門先后完成了移動業務需求分析、業務流程梳理、運營支撐系統支撐全業務的IT規劃、方案設計、新系統承接功能開發、割接方案制定等一系列工作。圍繞IT割接，各省分公司對割接相關的數十個IT子系統進行了移動差異化改造，對與C網業務和話單采集相關的網元及業務平臺、采集點、流程進行實測，進行了多輪全量數據轉換比對，對割接指令逐條進行分解。

對于可能出現的各種風險，各省分公司進行了統籌考慮，細化和完善了服務方案、割接方案以及與當地聯通公司的聯合處理機制和流程，制訂了客戶解釋方案、投訴預案和應急預案，采取大量針對性預防措施，盡可能減少網絡交割對客戶的影響。

舞步提速

完成了前期的準備工作，C網IT割接項目正式啟動。割接過程是對割接指令的逐條執行。在C網承接成果較為突出的省份，割接完成之后普遍實現了CRM系統(含商管理、營銷資源管理等)、服務開通系統(IOM)、資源管理系統(RIM)、綜合服務激活系統(ISAP)、移動網絡激活系統(ISPP)、ODS、計費帳務系統(包括聯機計費采集)、綜合結算系統(包括增值結算)、統一充值系統、10000號客服系統、網上營業廳、短信營業廳、WAP掌上營業廳、物資管理系統、一卡通系統等多個系統的移動業務支撐功能系統割接上線。

從實際割接效果看，中國電信各省分公司割接進度不一，有三大因素影響各省割接進度：第一，C網IT割接涉及中國電信、中國聯通以及各自IT撐廠商，四方協同合作的程度直接影響割接進度；第二，支撐廠商對所負責省公司支撐系統改造的準備工作是否充分，也將影響割接進度；第三，各省分公司長久以來支撐系統建設水平存在差異，版本改造和數據模型升級等工作量不盡相同。

盡管進度不一，但此次C網割接中，中國電信通過各種內部考核和激勵機制，最大程度縮短了進度落后省分公司與進度靠前省分公司的差距。在對最先完成割接的省分公司進行表彰和標桿化的同時，中國電信建立了良好的經驗共享機制，以集中方式和會議電視方式舉辦了多次經驗交流會議，縮短了落后省份的執行差距。

產業鏈的勝利

對合作伙伴的重視也是中國電信C網割接提速成功的重要原因。中國電信以前所未有的規模召集了支撐系統廠商合作伙伴，進行了緊密合作。除了給原有電信側合作廠商以充分的信任和激勵，中國電信為吸引原聯通支撐廠商的配合，還主動考慮了各種辦法，包括“南北統籌”：給聯通原廠商承建北方10省的機會；并給出C網割接的指導價：以C網用戶數為單位計算割接配合費。種種措施，大大調動了聯通原IT支撐系統廠商的積極性。

在C網割接中，聯創科技是貢獻最為突出的廠商，其直接參與了四川、江蘇、云南、寧夏、北京、內蒙古、貴州、青海、海南、山東十個省分公司的C網IT割接，并且幾乎均是以核心承接商的角色出現。其中，于2008年10月1日、2008年10月19日、2008年10月25日相繼順利完成C網IT系統割接的江蘇、四川、云南等三省的電信公司均有聯創科技的巨大功勞，這三省成為集團上線“前三甲”。

中興軟創作為中國電信的重量級合作伙伴，在C網割接中也做出了巨大的貢獻。記者了解到，中興軟創共完成了7個省的CRM系統承接、4個省的計費系統承接，7個省的移動網絡激活系統建設，以及11個省的服務開通系統的C網承接，其中重慶、廣西、甘肅均屬于核心系統全系統承接。

值得一提的是，在C網承接過程中，中興軟創在提供軟件和工程服務的同時，還提供了專業的咨詢服務(在湖南電信)，包括整個企業范圍內的C網承接涉及的IT系統調整規劃、各相關系統實施策略以及項目管控。中興軟創咨詢服務的湖南電信是中國電信集團第一個實現IT系統和業務平臺同步割接的省份。

中國電信與廠商之間的這種密切合作，一方面體現了中國電信主導IT支撐廠商向貼身服務化發展的新局面，另一方面也反映出國內IT支撐廠商從項目實施型廠商向顧問型廠商轉型的趨勢。

鏈接促進C網IT割接成功的五大因素

1、準備早，在2007年即組織廠商就C網承接展開討論及制定方案。

2、樹立標桿，并建立良好的經驗共享機制。以集中方式和會議電視方式舉辦了多次經驗交流會議，縮短了落后省份的執行差距，好的經驗及時在各省得到共享。

3、樹立了良好的內部競爭機制。定期各省建設和割接進度，所有省份均納入到統一的排名，并給出上升和下降提示。

4、結合各省年度考核，建立了激勵機制。集團約定在不同時間點割接的省份年度考核得分不一。

5、為吸引原聯通支撐廠商的配合，電信集團主動考慮了各種辦法，包括“南北統籌”：給聯通原廠商承建北方10省的機會；并給出C網割接的指導價：以C網用戶數為單位計算割接配合費。種種措施，大大調動了聯通原IT支撐系統廠商的積極性。

案例分析思特奇助陜西電信規劃C網和全業務支撐

篇10

2018年，在上級發展部門的領導、關心和幫助下，****公司發展建設部圍繞綜合管理、電網規劃、農網建設等中心工作目標，認真落實上級各項工作要求，圓滿完成全年工作任務。現將相關情況匯報如下：

一、2018年工作開展情況

（一）規劃引領，確保電網與地方經濟社會發展有機結合

1、按期完成電網規劃工作。認真貫徹落實省、市公司部署，4月中旬出色完成了《****縣“十三五”典型縣規劃》滾動修編工作，完成重點中心村建改方案及全縣中心村摸排、上報工作。6月底完成****現代產業園及梅山鎮目標網架規劃，完成****鎮、吳家店鎮典型鄉鎮規劃，8月份，會同縣發改委聯合編制《****縣“十三五”新一輪農網改造升級規劃》，并通過縣政府審定后上報省能源局備案。9月份分別編制完成《****現代產業園供電設施布局專項規劃》、《****縣電力專項規劃（2018-2030年）》，將電力專項規劃納入縣政府規劃報告中，確保電力設施進得去、落得下。并通過省公司發策部組織的市縣公司供電專項規劃互查。以規劃引領“十三五”期間電網建設，統一規劃，逐步實施，有序推進縣域電網建設和改造。

2、強化項目前期管理。積極開展項目儲備工作，與運檢部、供電所緊密聯系，對規劃庫內的項目時序調整及時溝通，確保將最急迫的項目優先安排初設并通過初設評審、入庫。2018年共開展了5個批次282個10千伏項目初設評審，儲備項目資金達到2.3億元，確保儲備充足。

3、積極推進“一村一圖”工作。10月份，省公司布置開展一村一圖工作，****公司迅速成立工作組織、明確職責分工并排定了工作計劃，全面啟動基礎數據收集和圖形繪制工作。目前****、吳家店2個典型鄉鎮的基礎數據收集和10千伏條圖、地理接線圖繪制工作，其他鄉鎮的數據收集和圖形繪制正在推進中。

4、全力服務地方經濟發展。

積極配合縣政府相關單位開展分布式光伏電站選址、接入方案確定等工作，配合省市公司開展新能源消納分析等研究，主動應對新能源快速發展對電網的影響。

全程跟蹤服務中心村建設，2018年****實施庫區移民搬遷和扶貧移民搬遷工程，在全縣新建288個中心村居民點，搬遷群眾11000余戶。公司全面完成了全縣196個中心村、292處的中心村電力桿線遷改任務，共遷改35千伏線路1.5千米、10千伏線路95.5千米、低壓線路204千米、遷改電桿4600余處，全力保障全縣中心村建設。目前，涉及中心村永久用電配套工程正在有序推進中。

（二）統籌協調，如期完成電網建設任務

1、主動服務大電網建設，積極配合省、市公司做好220千伏古碑輸變電工程、220千伏白塔畈匯流站工程、110千伏鄭嶺輸變電工程、110千伏朝陽山和東高山送出工程建設協調服務工作。其中，110千伏鄭嶺、220千伏古碑輸變電工程已按期竣工投運，220千伏白塔畈匯流站工程、110千伏朝陽山和東高山送出線路工程正在實施中。

2、全面完成年度農網改造升級工程建設任務，至2018年9月份全面完成2015年度農網升級工程建設轉資任務，并順利通過省市公司復核驗收電網建設規模，完成新建35千伏變電站2座、增容擴建變電站7座，新增主變9臺/變電容量8.78萬千伏安，35千伏線路10條、36.688千米；建改10千伏線路298.99千米，配變263臺/62720千伏安，低壓線路1538.16千米。通過工程實施，一是電網結構進一步增強。消除單主變變電站7座。二是供電能力進一步提高。通過11個35千伏項目的建設，提升了35千伏電網供電能力，35千伏容載比達到3.61，消除了35千伏變電站重過載現象。全縣10千伏戶均配變容量由2015年底的1.51千伏安提高到1.72千伏安。三是保障了分布式新能源發展和脫貧攻堅。通過農網改造升級工程的實施，切實解決了分布式光伏發電消納、接網及輸送瓶頸，保障了扶貧效果。同時，35千伏油店變升級改造和張沖變2號主變擴建兩項工程被省公司評選為優質工程。

3、有序推進2018年中心村和電網基建工程建設，2018年第一、二批次農網（中心村）項目共3個，分別為35千伏響塘變1號主變增容改造（第一批農網）、沙河變2號主變擴建工程（第一批中心村）和關銀π入南溪35千伏線路工程（第二批中心村）。目前3個項目均已開工建設，計劃在12月中旬完成35千伏響塘變1號主變增容改造和沙河變2號主變擴建工程建設任務，在2019年6月份全面完成關銀π入南溪35千伏線路工程建設任務。

（三）、強化指標管控，“五項”措施提升同業對標水平

****公司2018年第一、二和三季度同業對標綜合評價分別為D段（58名）、D段（51名）和C段（44名），整體對標位次在穩步提升，其中生產管理、隊伍建設2個專業指標較2015年度提升明顯。****公司落實五項措施扎實提升同業對標指標水平。一是制定年度對標目標，分析預判5個專業36個專項指標排名水平，確定年度綜合評價對標目標。二是圍繞年度目標細化分解，將36項指標責任到部門，落實專人管控，分別制定季度/年度提升計劃，做到主要領導親自布置，分管領導抓過程管控，確保指標得以提升。三是定期開展指標評價和診斷分析，不斷查找指標差距，重點分析制約弱勢指標的關鍵因素，預判并制定補救方案，著力將短板指標對綜合評價的影響程度降到最低。四是強化基礎管理，確保基礎數據閉環、動態更新，開展生產、營銷、人資、財務等基礎管理專項活動，建立完善生產管理、營銷管理各項工作流程和責任落實，打牢基礎，不斷優化指標數據。五是公司建立同業對標考核機制，針對指標水平并結合實際制定考核辦法提升方案并將36項指標責任到部門，管控到專責人員，做到主要領導親自布置，分管領導抓具體，確保指標有人管控。實現年度保D爭C的目標得以實現。

（四）綜合管理工作：一是扎實開展技術標準評價工作，對照“國網安徽省電力公司技術標準實施評價工作流程”中的工作內容和要求，召開啟動會、健全工作網絡和編制工作方案，如期完成技術標準實施評價工作并通過市公司組織檢查。二是規范集體企業管理，強化和規范公司集體企業資金使用、物資和非物資招標采購以及關聯交易行為，健全考核分配制度，及時布置和落實集體企業安全管理、車輛管理等工作，3月份順利完成集體企業改革改制工作。三是強化管理創新，公司年初開展了一期2015年度管理創新及QC成果會，通過溝通、交流、指導等措施，邊總結、邊修改，堅持圍繞課題、解決問題，做好典型經驗總結和推廣，開展QC、管理創新課題的選擇和申報引導員工關心企業、支持企業，努力解決企業管理難點和生產經營工作中的難題。2018年安徽省管理創新成果題為“全面優化物資服務機制保障農網工程建設管理”已按照要求進行申報。四是按照市公司統一部署，常態開展綜合計劃協同監督、線損同期管理和示范區建設、制度標準化、經濟活動分析和業績指標管控工作。

二、工作亮點及創新做法

抓短板促管理，提升指標水平。2018年公司同業對標在全省72家縣公司綜合評價顯著提升，主要做法：一是年初定位制定合理的目標，圍繞安全生產中心工作加強日管控緊盯指標不放松。二是將指標責任到部門，細化到專業，明確到人員，適時監測通報指標完成情況。三是建立部門協同聯動工作機制，做到小指標讓大指標，以抓核心指標，落后指標為主。四是建立診斷分析，按時召開會議，分析研判指標落后原因、整改，對長期落后指標建立約談機制。五是注重宣傳引導，建立考核激勵機制，重獎重罰，同時納入個人績效，實行雙重考核，并將指標考核延伸到基層、到班組。由于措施有力，安全、生產和經營、服務方面成效顯著，2018年度公司同業對標排名實現進段升位。

三、存在問題和建議

電網規劃和項目支撐與地方發展需求需進一步協調。一是2018年1月12日，國家能源局將****縣列為全國可再生能源政策和發展機制創新示范先行先試縣。根據規劃，到2020年，全縣建成可再生能源總裝機570萬千瓦，其中光伏發電320萬千瓦、水電160萬千瓦、風電80萬千瓦、生物質能10萬千瓦。在光伏等新能源發展過程中，地面光伏電站建設周期短，往往選址確定后半年即可投產，而公司系統電網配套項目前期工作流程較長，與光伏電站協同起來比較困難。二是****現代產業園區北部區域路網基本形成，下一步將陸續有企業落地，需要及時配套電網項目。

解決措施：一是新能源發展方面，提請政府做好高比例可再生能源示范縣創建方案的細化分解，排定科學合理的建設時序。匯報上級公司適時滾動修訂配電網規劃和項目計劃安排，確保電網規劃與新能源發展規劃有效銜接。二是現代產業園區方面，提請政府對現代產業園區電力布局規劃盡快評審，加強與園區對接，跟蹤招商引資企業落戶情況，提前做好園區可能新增負荷點的配套項目前期儲備。及時向上級公司匯報園區負荷增長情況，爭取電網配套項目落地建設。

四、2019年工作計劃安排

1、認真開展同業對標工作。一是做到指標管理項目化，針對短板、弱項指標，尤其是長期落后的指標牽頭組織制定提升實施方案、分階段有效制定提升計劃。二是優化并明晰工作流程，對關聯指標的監測管理牽頭各專業制定有效的工作流程圖，能夠清晰的看出是因哪個環節出現堵塞而導致。三是細化公司同業對標考核辦法，根據指標權重、完成的難易程度和關聯責任分解實施考核，建立協同監督預警機制，同時引導各專業延伸考核到人。

2、做細做實規劃計劃工作。一是堅持將配電網規劃與地方發展規劃有機結合。將配電網規劃、布局規劃納入縣總體規劃，將園區布局規劃納入園區詳細規劃，將十三五規劃期間規劃的變電站、開閉所用地納入土地利用規劃。二是堅持目標導向，將十三五期間要解決的網架完善、供電能力提升措施納入規劃庫，并實施開展項目可研。三是樹立問題導向，以政府關注的中心村、扶貧、新能源發展以及電網運行中暴露的薄弱環節為重點，及時將上述問題納入問題庫，做細做實項目計劃儲備。四是強化前期工作管理，對問題庫、規劃庫中項目按照輕重緩急排序，按期開展項目可研工作。