導語：如何才能寫好一篇機床機械行業報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

施博勝顯然深諳這一點。不過，他還是“不合時宜”地來到了中國。采訪當天，恰好是他履新鐵姆肯（中國）投資有限公司總裁一周年整，以及在鐵姆肯工作35周年紀念日。

實際上，作為擁有百年歷史的軸承行業全球領導者，鐵姆肯公司自1992年便進入中國市場，以能憑借高性能滿足客戶最嚴苛的需求而著稱。那些生死攸關的應用，比如飛機的起落架軸承是其強項。節能、提高燃油效率的軸承產品，也是鐵姆肯公司引以為傲的優勢所在。也正因此，與提供標準化大宗商品的中國同行不同，鐵姆肯公司以高端形象示人，在過去的幾年中，發展尤其迅猛。而今，鐵姆肯公司對中國賦予的是更高的期望——“成為整個集團發展的戰略高地。”

但是，環境畢竟不同了。如果說，施博勝的前任面臨的主要任務還是加大投資以應對爆發性增長，那么，施博勝要做的就是通過優化更好地控制業務。

“從一個非常快速的發展變成一個針對更加長期的穩健發展，是需要一個調整過程的。”施博勝坦誠地對《中外管理》說，“6年前我們種了一棵小灌木，每天澆水，現在它長得非常大了。但如果你現在不進行修剪枝葉的工作，它其實沒有辦法更健康地成長。”

這當然不是說說就能實現的。施博勝能成功嗎？

深挖優勢高地

2013年4月2日，一條看似普通的公司新聞，引起了中國軸承行業不小的波動。

鐵姆肯公司當日宣布，將對中國區的工業經銷業務進行整合。整合內容包括將球軸承、帶座軸承單元、軸承安裝與維護工具以及密封產品等業務并入工業經銷業務。通過整合，客戶可以享受更簡便的下單流程、更快的發貨速度，以及更低的總體成本。

這正是施博勝所說的“修剪”舉措之一。不過，他認為，不僅僅要優化服務，還要升級服務，為客戶提供整體解決方案，而作為基礎，則必須先對內部業務進行徹底梳理和調整。

果然，當月舉辦的北京國際機床展上，鐵姆肯推出了全線機床行業的軸承產品解決方案，其效率之高令業界震驚，也由此在中國市場開啟了一個全新的鐵姆肯產品時代。

大多數人并不知曉，小小的軸承，是機械行業的最核心部件之一，應用非常廣泛。根據中國軸承工業協會的軸承行業報告，2011年我國軸承行業年產值達到1420億元。隨著中國制造業的迅猛發展，預計2015年軸承行業的銷售額將達到2220億元，行業年均增速將為12%-15%。

但與其他行業不同的是，數千家中國軸承企業中近九成都是中小企業，其產品性能與制造工藝依然處于中低端水平。針對汽車、航空、風電和能源等領域的高性能產品依然十分匱乏，這給予了鐵姆肯公司這樣的世界行業領先者很大的市場空間。

施博勝所做的，就是帶領鐵姆肯公司在這一優勢空間深挖下去。

在施博勝看來，中國經濟的迅猛發展為他們提供了展示和發揮的機會。眾所周知，工業母機機床是性能要求最高的軸承應用之一，需要同時滿足對使用壽命、承受重載的能力，以及極端精度和剛度的需求。中國機床行業正在朝著“高速、復合、精密、智能和環保”的方向升級發展，對關鍵功能部件需求不斷增長，鐵姆肯公司的拳頭產品也是百年鐵姆肯公司品質的核心體現——圓錐滾子軸承，占有全球40%的市場份額，在立式機床領域使用廣泛，如今正是擴展市場的良機。之前與中國西部機床巨頭秦川機床長達8年的磨合和戰略合作，使他們對于中國市場有了更深的解讀。

談到提供解決方案，施博勝認為，百年以來，與各個行業的工業企業的深入合作，使鐵姆肯公司內部早有一個核心概念，這就是提供服務而非提供簡單的產品。就中國市場而言，除了推出固有的傳統優勢產品，鐵姆肯如今更是為機床生產和銷售大國的中國市場量身訂造一系列不同精度等級和不同應用范圍的軸承系列產品。此外，在風能與航空領域以及鐵路、冶金、水泥等行業的迅速發展，也使得鐵姆肯得以參與中國幅員遼闊的基礎設施建設。

深入業務最前端

作為家族企業的鐵姆肯公司，如今已經進入第五代。雖然早從1922年就成為紐交所上市公司，且歷經風雨變遷，其管理模式卻出奇的簡單。

“我們的董事長蒂姆·鐵姆肯來到中國辦公室，能叫出很多老員工的名字，他也會很自如地與工廠一線的工人溝通，這就是我們的管理方式。”施博勝表示。與許多世界500強公司相比，鐵姆肯公司的不同在于，管理者總是更堅持親歷親為，強調必須走出辦公室了解前線業務，必須能夠與員工保持深入的溝通和接觸。

施博勝也不例外。主管來到中國區后，他最先做的，是拿出長達6個月的時間“走南闖北”。“我不喜歡在三萬英尺高空工作，我習慣深入實際解決問題，同時也會時常反思。”施博勝說。了解這個市場，了解中國的客戶以及鐵姆肯公司當時在中國的業務模式，是他給自己界定的必修課。因為公司在他看來，唯有將根基打得扎實，才談得上更好的長期發展。

接下來，施博勝迅速出招，除了推出一些全新的重點行業產品之外，對銷售與分銷的業務模式進一步優化是他的重要舉措。

由于中國幅員遼闊，區域市場差異極大，渠道自然是制約市場發展的核心環節。施博勝經過調研發現，面對一些超級大型的VIP客戶，鐵姆肯公司往往會有兩三個人同時對接。這顯然會造成管理浪費，且常常讓客戶無所適從。而今，類似對接已經整合為只要通過一個窗口，一個人來應對。相應配套問題則統統由鐵姆肯公司內部解決。以此提升客戶的滿意度。

“總的來說就是聚焦于能夠提供客戶定制化的解決方案，我們所有的注意力都集中在提高客戶的滿意度上。”施博勝強調說。

優化業務模式是第一步。針對外部合作者，施博勝則采用分類法。經銷渠道的伙伴是不是合適？他到底在哪個市場、在哪個方面比較合適？如何能夠更好地服務于鐵姆肯公司？在施博勝看來，這是重要的戰略性思考。目的是為雙方共同的客戶創造價值。在進行分類梳理之后，鐵姆肯公司推出更多更強勁的流程，來保證業務及服務能夠更好地滿足客戶需求。“對我而言，業務的流程是關鍵，因為它不光能確保我們在一個爆發性增長的市場上去積極應對，占得先機，而且在相對來說需求下降的市場里能幫助我們很好地控制業務。”施博勝說。

無論從內部還是外部的評價來看，雖然僅履新一年，但是施博勝已經收獲頗豐。不但鐵姆肯公司內部的執行效率不斷增強，對外也有更加統一的品牌形象，并針對不同行業的客戶推出了嶄新的個性化的解決方案。對此，他本人則有不同的解讀：“我想還是鐵姆肯公司本身的一種管理文化在影響我們，不論是更好地理解客戶，還是追求高質量的產品，作為其中的一員特別是管理者，主要負責的就是制定制度和梳理流程，然后推動執行，這在鐵姆肯全球的每一家公司都是如此。”

的確，百年積淀給予鐵姆肯公司對于商業和管理的獨到理解，那么究竟是怎樣的價值觀和企業文化使鐵姆肯之所以成為鐵姆肯呢？

深入人心的價值觀

走進鐵姆肯上海辦公室，撲面而來的橘紅色，也是鐵姆肯的標志性色彩，常常會讓人忘了身處一家工業企業。給員工免費準備的各種舒緩保健的花草茶，隨處可見的管理書籍小書架，還有各種內部培訓的招貼，都讓人感到這個家族企業特有的溫情式管理特色。在這里，員工顯然有權裝點自己的辦公桌——一位女員工甚至于專為自己所喜歡的毛絨玩具弄一個小專區。公司內部沒有復雜的組織架構，管理者與下屬溝通時顯得從容而和緩。

但如果說這是所謂鐵姆肯文化的集中體現，就有點兒管中窺豹了。即便是在裝點得輕松舒適的茶水間，也常常會看到一張特殊的招貼。據鐵姆肯的老員工介紹，這張招貼會出現在公司的各個區域，大致內容是任何一名鐵姆肯的員工，如果發現有什么不公平和不正確的行為，都可以隨時撥通一個專線電話舉報，該舉報收集由第三方獨立運作，對舉報人會進行匿名保護。

施博勝認為，這樣做的目的其實很簡單。對于鐵姆肯這樣一家百年企業來說，品牌的榮譽重于一切，所有有損于此的行為都應該被及時修正。的確，與別的企業常常炫耀自己的業績地位不同，鐵姆肯最引以為傲的是，曾三次入選美國道德村協會“全球最具商業道德企業榜”。