導語：如何才能寫好一篇成本分析與財務計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1、建立健全內部稽核制度和內部牽制制度。內部稽核制度是會計管理制度的重要組成部分，它主要包括：稽核工作的組織形式和具體分工；稽核工作的職責、權限；審核會計憑證和復核會計帳簿、會計報表等方法。稽核工作的主要職責是：(1)審核財務、成本、費用等計劃指標是否齊全，編制依據是否可靠，有關計算是否銜接等；(2)審核實際發生的經濟業務或財務收支是否符合有關法律、法規、規章制度的規定，若發生問題要及時加以改正；(3)審核會計憑證、會計帳簿、會計報表和其他會計資料的內容是否合法、真實、準確、完整，手續是否齊全，是否符合有關法律、法規、規章、制度規定的要求；(4)審核各項財產物資的增減變動和結存情況，并與帳面記錄進行核對，確定帳實是否相符，并查明帳實不符的原因。

1.內部牽制制度規定了涉及企業款項和財物收付、結算及登記的任何一項工作，必須由兩人或兩人以上分工處理，以起到一種相互制約的作用。例如：出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務帳目的登記工作，即“管帳不管錢，管錢不管帳”。通過內部稽核制度和牽制制度的建立，既能夠保證各種會計核算資料的真實、合法和完整，又能使各職能部門的經辦人員之間形成一種相互牽制的機制。

2、建立健全內部審計制度，實施對會計的再監督。內部審計是實施再監督的一種有效的手段。其目的是為了健全中小企業的內部控制制度，嚴肅財經紀律，查錯防弊，改善經營管理，保證中小企業持續健康的發展，提高經濟效益。在建立內部審計制度時，要堅持內部審計機構與財務機構分別獨立的原則，同時要保證內審人員獨立于被審計部門，只有這樣才能更好地實施會計的再監督作用。

3、建立財務審批權限和簽字組合制度。中小企業建立財務審批權限和簽字組合制度的日的在于加強企業各項支出的管理，體現財務管理的嚴格控制和規范運作。在審批程序中規定財務上的每一筆支出應按規定的順序進行審批；在簽字組合中規范了每一筆支出的單據應根據審批程序和審批權限完成必要的簽名，同時還應規定出納只執行完成簽字組合的業務，對于沒有完成簽字組合的業務支出，出納員應拒絕執行。小企業通過建立財務審批權限私簽字組合制度，對控制不合理支出的發生及保證支出的合法性能起到積極的作用。

4、建立成本核算和財務會計的分析制度。成本核算制度的主要內容包括成本核算的對象、成本核算的方法和程序以及成本分析等。特別要提出的是成本分析是財務會計人員的一項重要職責，企業的經營者必須定期了解企業的資金狀況和現金流量。企業財會人員也要定期向管理當局提供成本費用方面的各種報表，以利于經營者進行成本分析、成本控制和效益衡量。中小企業通過財務會計分析制度的建立，確定財務會計分析的主要內容、財務會計分析的基本要求和組織程序、財務會計分析的方法和財務會計分析報告的編寫要求等，使企業掌握各項財務計劃和財務指標的完成情況，檢查國家財經制度、法令的執行情況，有利于改善財務預測、財務計劃工作，研究和掌握企業財務會計活動的規律性，不斷改進財務會計工作。

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一、國外銀行財會管理體制和模式

國際先進的商業銀行在經過市場經濟的優勝劣汰的長期考驗后，在財務預算管理、成本核算管理、成本控制模式、會計核算體系等方面已經逐步形成了較為科學、規范的財會管理體制和管理模式，其主要特點有：

(一)科學有效的財務預算管理。預算管理是國外商業銀行財務管理的重要內容，是實現銀行經營目標的重要方法。國際商業銀行財務預算管理特點是部門、員工廣泛參與、董事會集體決策，其計劃性、可行性、約束力都比較強。在預算內容方面，緊密結合銀行預算期的經營管理目標，諸如股本回報率、資本利潤率、資產利潤率、實現利潤、市場占有率等。在預算管理流程方面，國外商業銀行財務預算的編制執行由銀行決策層和執行層上下緊密結合共同制定和執行。首先，銀行的決策層——董事會根據股東的收益目標要求(如股本回報率等)，結合銀行經營的實際情況，確定財務預算目標和預算概況；其次，各部門、各機構等銀行執行層依據董事會確定的財務預算概況、預算目標，編制本部門和本機構預算草案；再次，財務部門根據董事會的財務預算概況和各部門各機構的財務預算草案，草擬財務預算方案；然后，董事會對全行財務預算方案審核修改通過；最后，財會部門將董事會通過的財務計劃下達到各部門、各機構執行，并實行監督檢查，在執行過程中不允許任何機構和個人隨意修改變動，如需變動要經董事會討論通過。

(二)完善的成本核算管理。成本管理是銀行財務管理的五大變量(流動性管理、利率風險管理、資本管理、信貸風險管理、成本管理)的關鍵變量。國外商業銀行實行成本否決制，把成本核算作為銀行規劃發展戰略和進行微觀決策的重要前提和依據。其成本核算主要包括經營產品成本核算、部門經營管理成本核算、客戶成本核算三方面內容。

1、產品成本核算。對銀行已提供或即將提供的各種金融產品進行成本核算和分析，不僅對存款、貸款、結算等傳統金融產品，而且也對新興業務進行成本核算，測算其經營成本和收益；同時將產品的盈利分析與風險分析結合在一起，將產品的收益和產品的風險系數共同核算和分析，并以此確定該項產品的定價，如相關的匯率等，為業務開拓和成本控制打下基礎。

2、管理成本核算。對各經營管理部門的差旅費、設備折舊、宣傳、招待、通訊等直接業務管理費用和分攤的間接業務費用進行全面而細致的核算，確切核算其各項支出變化情況，為控制管理成本提供依據。

3、客戶成本核算。當前，商業銀行客戶需求不斷變化，銀行所付出的成本較難確定，有些費用很昂貴，甚至難以接受，為此，對拓展客戶的成本和客戶的風險性進行核算，找到既能穩定某一客戶群，又能使客戶成本合理化，既能包容某一行業客戶，又能降低成本、取得規模效益的平衡點，為銀行確定客戶市場的定位、開拓新的金融產品提供決策信息服務。

(三)有效的成本控制模式。國外商業銀行在加強銀行成本核算的基礎上，采取有效措施，嚴格控制成本，提高成本利潤率。一是控制產品成本。規范各項業務的成本核算，通過量化核算決定各項金融產品的擴大或收縮，控制業務開展的規模和進度。對低回報的業務、收益差的新興業務、高風險的業務進行收縮。二是嚴格而有效地控制管理成本。采取分部門核算等方法，對業務管理部門和經營部門的差旅費、設備折舊、公關宣傳、招待、通訊等業務管理費用進行全面而細致的核算，并對各部門各機構的支出費用進行橫向比較，進而實行調控，將費用向有良好效益的部門或機構傾斜。三是控制客戶成本。對開拓客戶的成本和客戶的風險進行量化分析，確定客戶成本和風險度，對高成本、高風險的客戶控制發展速度，對低成本、信譽良好的客戶提供優質服務，加快發展。

(四)集權的會計核算體系。為適應市場經濟的需求，提高效率和防范風險的能力，國外商業銀行利用電腦和網絡系統，高度集中會計核算體系，實行總行、分行集中核算體制，由總、分行進行總賬核算和會計明細核算，各機構、部門僅有簿記員即電腦錄入員，其會計核算均由總分行會計核算人員利用電腦系統集中完成，這樣既可以滿足市場競爭的需要，又能適應防范風險的需求。

(五)健全的財會職能。國外商業銀行財會職能已經從單純的記賬會計，發展到目前的管理會計。主要包括三個方面職能：一是決策支持職能，對銀行的經營狀況分析、預測，為決策層提供決策支持服務和經營管理的參謀助手服務，這是國外商業銀行財會工作的重心；二是經營信息服務職能，利用電子化網絡化等手段，客觀、真實、準確地提供業務經營和財務收支數據信息和分析；三是管理控制職能，對各項業務收入和成本支出、財務收支狀況實行監督檢查控制，對各部門工作量、工作業績進行量化考核，并建立相應的激勵機制。

二、我國國有商業銀行財會管理現狀

伴隨著我國金融體制改革的深入，我國涌現出許多中、小股份制銀行和城市商業銀行。競爭的加劇使我國部分商業銀行財會管理向前邁出了一大步，財會職能正向管理會計、成本會計延伸，財會體制正醞釀向三級核算轉變，成本核算和控制也得到一定的重視，但由于歷史等諸方面的原因，在財會管理體制和模式等方面，特別是在基層分支機構財會工作中，與國際先進商業銀行之間有一定距離，難以適應國際化新形勢的需求。

1、財會職能轉變滯后。目前，一些機構的財會職能仍停留在“初級階段”，不同程度地存在著“重算輕管”的現象：重核算，輕決策支持服務；重賬務處理，輕成本控制和盈利控制；或者，已認識到管理會計的重要，但履行控制欠得力，以致一些機構成本列支不斷加大，營業收入跑冒滴漏的現象時有發生，極大地阻礙著銀行經營效益的提高。

2、財會管理體制轉變滯后。目前，由于歷史和技術上的原因，大多數國有商業銀行的財會管理體制仍是五級管理(總行、一級分行、二級分行、支行、辦事處、分理處)都進行會計核算，都有明細賬。盡管大部分機構的財會人員能依法合規操作，但人為因素較難控制：有的機構為了局部利益，或貸款利息不及時入賬，或少計貸款利息，或多計提存款應付利息，又將存款利息支出直接打入成本，如此等等，造成損益核算不準、控制不力的弊端，形成新的風險點，違反了國家有關金融財會法規，不符合商業銀行經營原則。

3、成本核算方法簡單，缺乏科學性。目前，多數國有商業銀行的成本預算仍然使用簡單的增量預算法，總行根據分支機構的需求，以過去的數據為基礎，即承認過去是合理的，這會導致過去不合理的費用開支沿襲下去，造成預算浪費，同時也會由于對實際需要考慮不充分，造成預算不足。目前我國多數銀行成本管理處于粗放管理階段，表現在：一是相當部分機構停留在一般化號召或簡單化的布置上，沒有深入、細致、嚴格、規范的管理規定，沒有專門的成本分析制度，沒有確切的量化成本分析模式，沒有明確的責任人；二是成本分析未能普及，僅在定期的年報或月報之中涉及到一部分，相當機構的成本分析被認為是少數財會人員的事情，沒有貫穿到全行經營管理活動中去。

4、成本管理涉及面狹窄，控制力不強。我國商業銀行通常不單獨設立專門的成本管理機構，成本管理工作分散在財務部、籌資部(儲蓄部)、國際部、資金部。財務部門提供費用的預算，并負責控制、分析預算的執行情況和調整，業務部門負責各自業務范圍涉及的成本控制。成本控制分散在部分機構中勢必造成成本控制無章可循，有法不依。

三、幾點啟示

我國國有商業銀行與國外商業銀行在財會管理和運作，從預算內容和編制方式等方面存在較大差異。面對我國加入WTO后國際化、一體化的市場經濟環境，國有商業銀行財會工作勢必要與國際接軌，參與國際競爭。為此，改革國有商業銀行現行財會運作方式已成為當務之急。

1．改變財會職能。建立以“預測”、“決策”為主，以“規劃、控制、責任考核評價”為輔，以跟蹤監控為主要手段的管理會計職能。其中，應主要突出預測職能的地位，加強對市場環境、經營前景的預測，搞好財務收支預算；提高對財務收支、會計核算、支付結算等業務的跟蹤監控能力。

2、改革財務預算管理模式和運行程序。建議建立以行長為組長，以財會、計劃、信貸、籌資、中介以及其他部門負責人為成員的管理會計領導小組。把現在的會計部門劃分成管理會計和財務會計兩個分支。管理會計主要站在經營角度，從效益出發，通過預測分析、決策分析、全面預算、成本控制和責任會計等專門方法，對計劃、信貸、籌資等業務部門提供的信息加以整理、分析，預測經營前景，參與經營決策，編制財務計劃，監督、控制各責任部門的指標完成情況，并對其業績進行考核評價；財務會計部門主要站在核算的角度，從日常業務出發，加強對存款、貸款、投資以及各項收入、支出的核算，參與資金營運，辦理社會資金結算，并對賬簿、憑證、報表進行編制、保存和管理。在程序方面，應重點改變自上而下行政下達的財務計劃管理模式，突出上下參與、部門協作、董事會決策、共同編制執行的財務預算管理的特點。管理會計部門可對各種信息資料加以分析整理后，在向本級決策者提交建議的同時，把信息及時報送給上級管理會計部門。上級管理會計部門對全轄的信息整理審定后，把決策的方針下達給下級的管理會計部門，下級管理會計部門再根據自身實際情況落實。

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是創業者計劃創立的業務的書面摘要。

它用以描述與擬創辦企業相關的內外部環境條件和要素特點，為業務的發展提供指示圖和衡量業務進展情況的標準。

通常創業計劃是市場營銷、財務、生產、人力資源等職能計劃的綜合。

寫好創業計劃書要思考的問題：

(一)關注產品

(二)敢于競爭

(三)了解市場

(四)表明行動的方針

(五)展示你的管理隊伍

(六)出色的計劃摘要大學生創業工作計劃書

二、創業計劃書的內容

一般來說，在創業計劃書中應該包括創業的種類、資金規劃及基金來源、資金總額的分配比例、階段目標、財務預估、行銷策略、可能風險評估、創業的動機、股東名冊、預定員工人數、具體內容一般包括以下十一個方面：

(一)封面

封面的設計要有審美觀和藝術性，一個好的封面會使閱讀者產生最初的好感，形成良好的第一印象。

(二)計劃摘要

它是濃縮了的創業計劃書的精華。

計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目了然，以便讀者能在最短的時間內評審計劃并作出判斷

計劃摘要一般包括以下內容：

公司介紹;

管理者及其組織;

主要產品和業務范圍;

市場概貌;

營銷策略;

銷售計劃;

生產管理計劃;

財務計劃;

資金需求狀況等。

摘要要盡量簡明、生動。特別要說明自身企業的不同之處

(三)企業介紹

這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外一個概要，而是對你的公司作出介紹，因而重點是你的公司理念和如何制定公司的戰略目標。

(四)行業分析

在行業分析中，應該正確評價所選行業的基本特點、競爭狀況以及未來的發展趨勢等內容。

關于行業分析的典型問題：

(1)該行業發展程度如何?現在的發展動態如何?

(2)創新和技術進步在該行業扮演著一個怎樣的角色?

(3)該行業的總銷售額有多少?總收入為多少?發展趨勢怎樣?

(4)價格趨向如何?

(5)經濟發展對該行業的影響程度如何?政府是如何影響該行業的?

(6)是什么因素決定著它的發展?

(7)競爭的本質是什么?你將采取什么樣的戰略?

(8)進入該行業的障礙是什么?你將如何克服?該行業典型的回報率有多少?

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關鍵詞：成本核算；問題成因；改進對策

一、企業成本核算的重要意義

成本核算過程，是對企業生產經營過程中各種開支、耗費綜合反映的過程，也是為更好地實施成本管理進行及時的信息反饋的過程。作為成本管理工作的重要組成部分，成本核算可以為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據，可以檢查、監督、考核預算和成本計劃的執行情況，可以作為總結工作、改進方法的有效參照。成本核算的正確與否直接影響企業的成本預測、財務計劃、決策分析、績效考核等控制工作，這不僅關系著企業成本的投入，同時還關系著企業今后的發展及市場競爭力的提高。

合理的企業會計成本核算，有利于對產品的成本進行全程有效控制，真正使企業做到事先計劃、事中控制、事后分析，從而達到提升企業管理水平，增強企業競爭力的目的。如果核算的方法和內容方面出現問題，則會引起成本的變化，影響到企業成本決策以及經營決策。因此，能否正確的進行成本核算，直接關系到企業成本的計劃、布局、分析、預測、考核及改進等諸多控制工作。簡而言之，成本是企業產品定價的重要依據，是衡量企業生產消耗和補償的重要尺度，直接影響著企業的財務分析及接續工作。成本核算準確與否事關企業的贏利能力、競爭能力和可持續能力。

二、當前企業成本核算存在的主要弊病

（一）成本核算觀念不正確，缺乏理性認知。第一，在一些企業管理層看來，成本核算只是財務部門的工作，財務部門僅僅做好財務收支平衡就行了，與其他部門沒有關系，沒有強化全體員工的成本核算意識。第二，不少企業沒有充分認識到成本分析的作用，認為成本核算只是單一的核算過程，常常將其與企業成本預算、成本控制、成本分析等環節割離開來。第三，有些管理者和成本會計人員存有“重損益而輕資產”的意識，成本管控和核算觀不正確。第四，一些企業缺乏關于成本的衡量標準，一旦成本核算發生了變化，往往不能及時將責任追究到人。

（二）成本核算內容不全面，常常顧此失彼。第一，比較偏重于實物資產，對于人力資源、無形資產重視程度不夠。大多數企業在成本核算方面往往存在這樣的弊病，即較為重視直接材料、直接人工和制造費用，而忽視人力資源成本。在知識經濟時代，作為知識載體的人力資源成為影響企業發展的關鍵因素。第二，比較偏重于產品的生產制造過程，而對于產前準備、產后環節有所忽視。在現代市場經濟環境下， 每個企業的生產經營過程都是由產前、產中、產后構成的復雜鏈條， 氣質的每一個環節都至關重要。企業成本核算固然應該重視生產制造過程中的成本核算，但如果忽視了研發成本和營銷成本，將會帶來諸多的連鎖反應。隨著商品經濟的不斷發展 ，市場競爭越來越激烈 ，要想做大做強，企業的研發成本和營銷成本等非制造成本在成本結構中的比重應適當加大。第三，比較偏重于內部消耗，而對可持續發展方面的支出有所疏忽。企業的內部消耗固然是企業成本核算的重頭戲，但環保支出、環境優化、社會效益都應被提上議程。

（三）成本核算方法不科學，容易核算混亂。第一，在由計劃經濟體制中的賣方市場向市場經濟體制下的買方市場轉移過程中，企業的會計成本核算若仍舊沿用計劃經濟體制中單一的品種法或分步法之類的核算方式，難免核算的過程中出現很多紕漏，造成成本資料失真。第二，企業成本結轉一般采用綜合結轉法，這會隱藏生產中的非正常損耗，造成信息失真。第三，有的企業缺乏科學嚴謹的管理制度，使企業日常管理工作做不到有法可依、有章可循，常常在一個會計年度內隨意變更會計的處理方法，監督機制不健全，無形中促成了賬實不符。

三、有效解決當代企業會計成本核算問題的相關措施

（一）樹立先進的成本管理觀念，營造良好的企業會計環境。完善企業的會計成本核算，首先要從企業內部著手，加強企業管理者的成本核算意識，樹立全面成本管理的觀念。第一，一定要重視全面成本管理，強調全員參與、全過程核算管理。第二，在考核中要注意把成本指標與銷售收入實現情況相結合，同時運用產品價值鏈分析，改變過去就成本看成本，以成本比成本的傳統考核方法。第三，加強財務基礎工作，強化內部管理為中心的會計管理體系，嚴格按照會計制度的要求進行成本核算。第四，提高會計人員素質，不斷加強培訓提高。會計人員素質的高低，直接決定著會計核算質量的優劣。建立一支高素質、懂管理的財會隊伍將會對成本核算起著積極作用。

（二）統攬全局，綜合考量，科學全面核算企業成本。在進行企業會計成本核算時，一定要注重企業成本核算的全面性和科學性。第一，應將各種資產和消耗依據相關規定和標準進行合理的界定，尤其要將無形資產核算納入到企業的成本核算體系中，比如人力資源。現如今，隨著知識經濟的發展，企業之間競爭的成敗關鍵因素已不再是資本資源，而主要是知識資源。第二，在可持續發展方面，將環境成本核算納入到成本核算的范圍中。根據我國環境現狀，增加成本核算中綠色成本的項目，促進企業的環境保護意識，不僅反映著企業的良心，也同樣促進著企業本身和社會的和諧發展。在核算中應該確認并判斷資本化的環境成本支出，以“物質成本+人力成本十自然資源成本+環境污染成本”為核算方式來構建新的企業成本核算模式。第三，要重視全面、系統的成本核算，注重全程跟蹤，動態監控。第四，加快信息化建設，加強審計和社會監督的作用，為企業的成本核算提供及時可靠的財務信息。電子計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的進一步發展也為成本控制的完成提供了保證。

（三）根據企業實際情況，選擇合適的成本核算方法。企業成本核算是一項復雜的系統工程，當企業制造系統日趨信息化、智能化，生產經營品種日益多樣化、復雜化的環境下，更新成本核算方法就應提到重要議事日程。成本的核算方法多種多樣，如品種法、定額法、分批法、分步法等，不同的核算方法適用范圍也不同。企業應根據產品或服務的流程，加強市場調查和信息反饋在成本核算中的應用，選擇合適的成本核算方法。

【參考文獻】

[1]楊蓉.成本管理[M].上海：華東師范大學出版社，2003（07）

[2]張道旺.施工企業財務成本管理[J].商業經濟，2010（19）

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關鍵詞：物流成本；流程分析；作業成本法

中圖分類號：F252.2 文獻標識碼：A

在開放的市場環境下，制造企業已經認識到供應鏈競爭力的重要性，企業要在市場上獲得競爭優勢，不僅要靠產品質量，更要依靠供應鏈構成的核心競爭力。劉秉鐮等[1]指出中國制造業企業主要內部物流資源的整合不斷深入，非核心業務外包趨勢明顯。制造企業與物流企業之間的合作也由單一的倉儲、運輸等環節逐步延伸到制造企業內部。這種融合式的企業發展之路成為一種趨勢。但是，與此同時，供應鏈關系中的企業和企業之間的合作畢竟是兩個獨立核算的經營主體，物流企業為制造企業提供服務的同時，如何核算制造企業的物流成本已成為衡量服務價格的重要依據。制造企業內部的物流成本核算也是制造企業進行企業流程改善的重要依據之一。

1 物流成本概念

黃炎波[2]等認為物流成本是指在物流活動中，物品在空間位移（包括靜止）過程中和時間上所消耗費的各種資源的活化勞動和物化勞動的貨幣表現總和。周永強等[3]也認為物流成本是物流系統為完成物流活動，實現物在空間時間上的轉移而發生的各種資源耗費的貨幣表現。物流成本從企業業務流程上看包括涉及采購、制造、銷售等相關費用，具體可以細分為訂貨成本、訂單處理及信息費用、運輸費用、包裝費用、搬運裝卸費用、進出庫費用、存儲費用、庫存占用資金費用、商品損耗、分揀費用、配貨費用、管理費用、以及其他交貨延遲造成的缺貨損失。關于物流成本的計算方法[2-3]，普遍認為包括“基于物流基本功能的計算方法”和“基于物流基本活動的計算方法”，并認為功能的物流成本控制方法被廣泛應用，又被稱為作業成本控制系統。

由于傳統財務管理不能將物流成本單獨計算，傳統的會計核算方法將物流成本分別體現在銷售成本、生產成本、銷售費用、財務費用等中，也就不能清楚而透明地反映企業的整體物流成本情況，特別是一些隱性的物流成本，比如經營費用（張五常[4]將overhead cost翻譯為“上頭成本”）包含了部分物流成本，但是這部分成本常常體現在企業的管理費用中。要理順企業內部的物流并管理好物流相關的活動就需要進行透明的物流成本核算以及相關的成本動因分析。

王佐[5]指出物流成本研究的重點應該放在對物流成本關系的研究之上，而且物流成本的總量研究不能代替微觀的企業物流成本的支出研究。應該弄清楚企業內部物流的內部結構，理清楚系統輸入和系統輸出的關系，也就是要弄清楚物流成本和物流服務系統行為之間的關系。

2 物流流程分解和作業成本法

物流是指物品從供應地向接收地的實體流動過程，物流系統是這些流動過程中的流程和子流程的集成。這些流程可以是作業活動也可以是技術流程。流程是指有結構的、系統獨立的并包含一定數量作業活動的“鏈”，作業對象經過這些作業活動從初始狀態轉化為目標狀態。而這些作業活動又能被不斷分解為各個“子流程”[6]。為清楚分析復雜的物流系統流程，必須將流程按照不同等級結構進行分解，將流程和子流程按照作業活動為基礎進行分解。

作業或者作業活動的概念是在一個組織內為了某一目的而進行的消耗資源的工作，即產品消耗作業，作業消耗資源[3]。當作業對象在供應“鏈”內流動時，每一個作業對象因為消耗資源而獲得價值增值。這種價值增值在給定組織結構（流程結構）的情況下直接影響作業對象的成本核算[7]，即在進行物流成本核算時，受以下幾方面的影響：

· 流程（輸入、輸出和流程結構）

· 組織結構

· 資源組成

· 運行原則（比如時間分配等）

為幫助制造企業比較清楚和透明地認識物流成本的構成，特別是企業內部物流的成本結構，有必要從物流流程的角度來分解整個物流系統，并按照流程相關的物流活動進行物流成本的核算。而基于物流流程的作業成本分析是一種有效途徑。

作業成本法是指基于作業的成本計算，它是將組織的各種直接和間接資源分配到作業活動上的一種成本分析工具[8]。第一階段將各種資源分解到業務流程中的活動，從而核算各活動環節所耗費的資源，第二階段再將活動成本分攤到各產品、服務、顧客和部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源。由于物流成本是面向客戶服務過程的[5]，在這個服務過程中按照一定的流程順序以不同的方法統計作業活動的資源消耗即構成物流成本核算的基礎。

Krajnc等[9]利用ABC方法分析和研究了一家造紙企業的物流成本，通過實證法指出通過采用ABC方法對制造企業的物流成本分析能夠幫助企業清晰地認識到企業運作過程中的物流流程各環節可能存在的問題。

工廠物流流程具有可分解的特點，即主流程由子流程構成，而各子流程又由其子流程構成。如圖1所示。

將流程按照流程鏈分析方法進行分解，不同流程環節的資源需求得以顯現，員工、面積、庫存、設備設施、輔助工具和組織工具是流程分析中的六大資源要素。同時，在進行流程分析時，我們需要對流程進行分類，一類是隨著作業對象的數量增加其成本也隨之增加的流程，定義為一類流程（PR1）；一類是不隨作業對象數量變化的流程，定義為二類流程（PR2）。

3 物流成本分析框架

傳統的ABC成本核算一般包含如下幾個步驟[10]：準備、作業活動分析、確定成本動因、計算作業成本、使用計算的數據信息、集成ABC方法到會計體系中。國內一些學者認為企業應用ABC進行物流成本控制的步驟包括：界定企業物流系統中的具體作業；確定物流系統中主要成本項目，建立成本庫；確定成本動因，將發生的成本分配給成本目標；運行分析和改進[3]。

基于傳統作業成本法和物流流程分析，可以從以下8個步驟對企業的內部物流成本進行計算。

第1步：確定成本中心

一般來講我們可以將企業內部的成本分為直接成本（可以直接計入產品的成本）和間接成本（又稱為經營費用，通過不同比率分配到產品上的成本）。內部物流系統的價值增值一般來自于大量的作業活動和服務。

間接成本一般包括比如建筑成本（折舊、利息、稅收、租金、水電費用、維修維護）、人員（內部和外部人員費用）、機器設備（折舊、利息、租金、軟硬件、水電費用、維修）、材料費（托盤、標簽、包裝、及其它）、外部供應商（清洗、垃圾處理、外部倉庫、外部IT維護）。間接成本又可分為一級間接成本和二級間接成本，其區別在于：一級間接成本可以直接歸到成本中心（比如負責來貨處理的操作員工）；二級間接成本一般由多個成本中心共同成本，并通過不同的分配比例將成本分攤到各個成本中心（比如建筑物折舊，其成本費用可以通過使用的面積或者管理員工的數量計算分攤比例）。

隨后，通過以下三個要素定義成本中心：責任范圍、運營功能和組織架構。如果不存在成本中心的劃分，需要根據流程分析的結構定義不同的成本中心。在劃分和定義成本中心時，需要注意下面的一些方面：成本中心和責任范圍必須一致；成本中心必須界線清晰，不能出現互相疊加的情況；流程以及子流程中的各環節必須清楚地界定在不同的成本中心內。

作為制造企業內部物流，根據物流流程將其分解為五個成本中心：來貨、搬運、倉儲、訂單揀選、出廠/空箱回收。假設這五個成本中心的操作工26人，領班2人，如表1所示。

第2步：從明細表獲取成本數據

采用作業成本法的主要數據來源是成本明細表，其幫助我們將間接成本按照不同的比例和時間范疇劃分并分攤。當然，如果在一個新項目中，因為沒有過往的成本分攤的報表可循，也可以利用投資框架或者財務計劃等文件獲取相關數據。特別值得一提的是，在進行比如管理人員成本分攤時，必須設計合理的分攤比例將其攤入不同的成本中心，要么根據不同成本中心的管理人員數量進行分攤；也可以根據管理人員比如領班的工作績效評定后設計權重，如表2和表3所示。

第3步：分配子流程和作業量到成本中心

將流程各環節以子流程的形式計入并定義相應的衡量標準或者成本動因，對相關子流程的數量進行確定和分配。子流程的數量需要參考明細表的觀察期，并盡可能依此推定。流程數量的推定，其基礎是每年的工作天數，每班的工作時間以及每日工作班次。（1）確定計量單位，如表4所示；（2）計算流程內容相關年處理數量，如表4所示。

第4步：確定每單位時間的評測值

每項子流程在每個工作日所消耗的時間必須進行確定。這個時間可以通過上述流程時間衡量和決定中參考。在核算作業活動的時間消耗時，其相關的配送時間、假期、病假等都必須一并考慮進來。由于錯誤或者重復工作等變量因素而造成的偏離正常值的情況必須闡明清楚原因，并進行衡量。這些計算的結果是作業成本法核算結果正確性的重要基礎。如表4所示。

第5步：計算子流程總時間和每年PR1總成本

將各子流程作業活動相關的相疊加從而得到每日的總時間消耗。并由此計算應總量變化的流程PR1相關間接成本到不同的子流程中。先將中性成本（PR2）從來自于成本報表的總成本中剔除，剩下的部分就是PR1的總成本。如表4所示。

第6步：計算流程成本

現在需要將PR1的成本依據費率分別計入不同的子流程中，如表4所示。

■×PR1單個時間=PR1流程成本/年 （1）

PR2流程成本以同樣方式計入不同的子流程中。

■×單個值=PR2流程成本/年 （2）

PR1和PR2的成本累加便是各子流程成本的總額。

PR1成本+PR2成本=年度總流程成本 （3）

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關鍵詞：現代企業；成本管理；精細化

精細化管理是現代企業為不斷滿足社會分工和服務質量的精細化要求，以常規管理為基礎，以占用與耗費最少資源、最大限度地降低管理成本為主要目標，將常規管理引向深入的一種現代管理理念和模式。強調管理工作的責任化、目標化、全員化、明確化、具體化、考評化，發現問題當即糾正、及時處理，日結日清，日清日高，獎懲對應。將精細化管理理念延伸和滲透到成本管理領域，對促進企業降低消耗、改善管理、提升能力有著重大而深遠的影響。

一、精細化成本管理概念

1.精細化管理理念

精細化管理包括“五精四細”，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能與崗位，細化分解每項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。“精”實質上就是更好更優，精益求精；“細”實質上就是更加具體，細針密縷。其精髓就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，細節上精益求精、力爭最佳。

2.精細化成本管理

精細化成本管理應始于“細”，求于“精”，終于“果”，要求精確定位、細化目標、強化基礎、關注細節、落實責任、細化考核、著重效果，對每個崗位、每項具體業務都建立相應的工作流程和業務規范，并延伸到各個班組、輻射到不同崗位的各個員工、貫穿于各個環節。

二、建立精細化成本管理體系

1.崗位責任精細化

精細化管理要求，必須組建相應的組織架構，清晰界定各個部門的職責，并細分到各個崗位、各個人員。精細化成本管理應從歸口管理責任制入手，定性明確每個部門的職責權限，做到業務流程專業化、崗位描述具體化；有效實施績效評價，緊密結合細化的權責提出合理的量化考核指標，具體明確績效評價的單項指標及其目標值、權重、評價期等，對難以量化的指標，則應設計個性化評價指標等。

2.人員管理精細化

企業全體員工是成本管理的主體，上自領導層，中由職能部門，下至車間、班組甚至是每個工人都有各自的責任、目標和任務。所有的管理成果匯聚起來，形成整個企業的管理效果。

3.建章立制精細化

（1）精細管理制度，建立目標管理體系。一是有針對性地制訂《崗位職責指導書》，明確每位員工的職責定位、工作計劃、目標任務；二是建立以“5年戰略目標3年經營規劃年度經營計劃年度績效考核體系”為主線的戰略目標管理體系，將成本管理融入其中，層層分解，環環分解，并與成本管理水平的持續提升掛鉤，細化、量化為具體的考核指標與標準；三是建立成本目標監控體系，通過周（旬）末、月末、季末、年中和年度的系列檢查、反饋和總結，使各個層面的管理者及時掌握相關信息，并提前調整和安排下步工作。進而將由上至下的成本戰略制定與實施過程和由下至上的成本管理反饋過程巧妙結合在一起。

（2）精細績效評價制度，建立科學考評體系。一是本著“各有側重、合理有效”的原則建立不同管理層級的績效評價制度，使不同層次的成本管理人員都能看到自己在成本管理中的作用和貢獻；二是本著“公平、公正、公開”的原則建立崗位（部門）績效評價制度，要求同一崗位（部門）、不同人員自我對比和考評，相互比較和考評，分出先后，確定優劣。

（3） 精細獎懲兌現制度，建立考評結果應用體系。績效管理是一個環環相扣、缺一不可的完整體系。 獎罰與任用（晉升、降級）是應用考評結果的兩大核心手段，原則是要有很強的個性特征，做到獎懲對等。

三、細化精細化成本管理的內容

1.成本預測

成本預測是成本決策和計劃的基礎，是根據歷史成本及其相關資料，運用專門方法（如周密調查、詳盡的計算分析等）對未來的成本水平及其發展趨勢做出的科學估計，既要分析研究內部環境的發展變化（如參考歷史成本資料、研究料工費價格的變化趨勢等），更要分析外部環境的發展變化（如分析比較同行業同類型企業的成本資料、考察產品的市場情況與前景等）。

2.成本決策

成本決策是根據成本預測結果和其他相關資料，對若干個成本預測方案比較分析后做出的最優決策，并據此確定目標成本，是制訂成本計劃的前提，決定著成本管理的思路、方法與核心。

3.成本計劃

成本計劃是成本控制和考核的依據，是根據成本決策所確定的成本目標與成本預測資料，確定各種產品的成本水平，以及達到相應水準而采取的管理措施。有效的成本計劃應與財務計劃（收入計劃、現金流量計劃）、生產經營計劃（生產計劃、供應計劃）協調一致，經決策部門綜合平衡后，成為全企業的成本目標。

4.成本控制

成本控制是指根據成本預測（計劃），運用以成本會計為主的各種方法，制定出生產經營過程中的成本限額，并以此為基準嚴格控制實際成本，比較實際成本與成本限額之間的差異，揭示其中存在的問題和成因，同時采取例外管理原則糾正不利差異，以達到降耗增效、強化管理的目的，常貫穿于生產經營的全過程，實現“事前、事中、事后”控制的三位一體化。

5.成本核算

成本核算是對生產經營中發生的各種費用，按一定對象和標準進行確認、計量、記錄、歸集、計算和分配，通過相應的賬務處理確定各該對象的總成本和單位成本，是成本預測、計劃、控制、分析與考核的基礎和關鍵。所依據的資料要客觀、真實，所采用的計算方法要符合企業的生產類型和生產工藝過程的特點，所提供的數據和信息要及時、準確和全面。

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【關鍵詞】供熱企業；經營管理；優化模式

供熱企業是公益性事業單位，又是按照市場經濟運作生產經營的。但是為了保持社會穩定，熱費價格仍由政府制定和調控。由于生產經營成本高于銷售價格往往會讓供熱企業有虧損。所以為了適應市場經濟運作，獲得良好的經濟效益，供熱企業必須加強企業的經營管理。

一、供熱企業經營現狀分析

1.收繳費用難

“熱”屬于特殊商品，時刻影響著人們的生活，尤其是冬天，不管人民是否及時繳費，供熱企業也都要按時供熱。熱費收繳是個人直接交給企業，部分人的繳費意識不強，發生不交、少交或者拖欠繳費現象，更有部分城市低保戶、特困戶等弱勢群體的費用不能收回。

2.財務管理不健全

供暖企業的成本核算和分析都是財務人員在操作，而企業的管理成和其他業務部門人員對成本核算不精通、不重視，有時會為了當期利潤忽視財務成本控制。本分基層單位沒有成本核算人員，成本核算資料混亂，根本無法獲得精準的成本核算。有的企業財務管理者綜合素質不強，財務處理隨意、成本核算不規范等問題更是使企業成本數據不夠真實，企業財務管理混亂。

3.采購管理不夠、能源浪費嚴重

供熱企業的重點成本項目是燃料及直接材料消耗，企業管理中忽視了采購成本控制的重要性，也就造成了部分企業采購人員并沒有認真按需進行采購，無形中增加了原料成本。在欠費嚴重、管理不精的情況下，供熱企業資金和設備都產生很大的問題。資金短缺也就造成供熱不及時、不充足等問題。隨著部分設備老化、管網超期服役等問題存在，資源浪費在逐年增加。企業因水煤電的耗量增加無形中也增加了很多成本。

4.企業內部制度不健全

企業在內部管理上沒有健全的制約機制，經營者會出現單純的追求短期內的利潤最大化，忽視隱藏成本，致使企業產生隱形成本。人員管理制度不夠健全，員工崗位之間沒有明顯競爭性，不能調動積極性。在沒有基本的成本預算管理制度、財務計劃控制制度和良好的人事管理下，企業運行不夠統一、高效。

二、分析基礎上的優化模式定位

對于目前產生的很多問題，需要完善地去解決，才能做好企業經營管理工作。

首先要轉變觀念，樹立市場意識。其次供熱企業應該注重財務問題，形成高效可行的成本管理、成本控制等財務管理制度。對于采購環節更是要加強控制，降低成本。同時對于老化的設備和管網也要進行及時更換，確保減少資源浪費。還要增強企業內部管理、健全企業內部制度，確保供熱企業更好地運營。

三、定位驅動下的供熱企業經營管理優化模式構建

1、加大宣傳教育力度、制定合理收費價格

供熱企業可以通過政府公告、互聯網、廣播和報紙等媒體，推廣“用熱收費”的觀念，讓用戶明白供熱是需要付費使用的商品，增強用戶自覺定期繳費的意識。同時供熱企業也要根據市場行情進行成本核算從而制定合理的收費價格，維護本企業的合法權益，保障供熱企業正常運行。

2、建立供暖企業成本和財務控制體系

通過建立合理的成本控制體系來反映供暖企業的成本價值，實現有效的企業成本管理。建立、健全企業的成本運算制度、成本核算制度，并要加強成本分析和成本控制制度。根據企業發展的要求，建立適宜的財務管理體質，形成良好的財務管理流程，實現財務的集中核算。

3、更新老舊設備、節約資源

對于不能繼續服役的老舊設備和管網，應該根據實際情況，定期進行更換、以保證供熱質量和成本控制。在采購方面，對采購數量、質量和效率都要進行把關，降低采購成本。同時要求制定采購計劃，對于大宗原料在保證及時供應的情況下，選擇質量好、信譽好的供應商。落實采購責任制，分解采購指標，落實到各職能部門、分公司、供暖所、班組及人頭，將控制成本作為中心，形成良好的采購管理網絡。

4、完善內部機制，建立現代化管理體系

一是要深化三項制度改革，提高人員工作效率。在人事制度改革中，對管理崗位進行明確定崗、定職責，實行能者優者上崗；在用工制度改革上，推行員工勞動合同制，競爭上崗、優化組合，按考試與實踐操作結合的綜合成績來逐級聘用；在分配制度改革上，堅持績效考核，崗變薪變，動態考核效績工資，從而極大地調動了廣大員工的勞動積極性。

二是要建立建全成本責任管理制度。通過建立健全成本責任制度，把成本管理同責、權、利結合，有效地加強成本管理。為了落實成本管理責任，應實行明確的成本責任制。每個采暖期開始前，企業采購部門簽訂經濟責任狀。采購部門承擔自己成本核算的目標，同時，提供給采購部門崗位設置、調整用人、獎懲、材料采購等相應的權利，推動管理人員、采購人員的工作熱情和效率。

三是轉變企業經營理念，形成現代化管理體系。可以采取資本運作的方式，對于企業資金進行投資，建立員工食堂、員工浴池及客浴等設施，改善員工辦公環境，提高員工生活質量，也推動了供熱企業綜合效益地提高。同時，為確保企業管理的科學化、現代化，可以引進先進、科學的管理手段。比如安裝微機監測網絡，形成供熱、供水微機監測系統和收費微機管理系統，建立了設備、材料、人力資源、指紋簽到等微機管理系統，逐步形成了現代化管理體系，保障了公司快速高效地發展，推動企業獲得更好的經營管理。

綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。誠然，本文主題還可以從其它方面進行，但筆者仍在獨特的視角下進行了有益的探索。

結語

本文認為，為了獲得良好的經濟效益，供熱企業必須加強企業的經營管理。通過現狀分析發現有這樣幾個問題：收繳費用難、財務管理不健全、采購管理不夠、能源浪費嚴重等。優化模式包括：加大宣傳教育力度、制定合理收費價格；建立供暖企業成本和財務控制體系；完善內部機制，建立現代化管理體系等方面展開。具體而言，供熱企業可以通過政府公告、互聯網、廣播和報紙等媒體，推廣“用熱收費”的觀念；通過建立合理的成本控制體系來反映供暖企業的成本價值，實現有效的企業成本管理；在人事制度改革中，對管理崗位進行明確定崗、定職責，實行能者優者上崗。

參考文獻

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[2]施超杰.改制剝離建筑施工企業如何加強以“財管”為中心的經濟管理工作[J].建筑施工，2002（03）

[3]郭震文.科學合理界定熱電聯產的指標有利于其健康發展——也談熱電聯產指標界定設想[J].區域供熱，2006（05）

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摘要：財務管理作為醫院管理的核心內容，一直發揮著重要作用，在市場經濟體制日趨完善、醫療衛生事業改革不斷深化的大背景下，為增強醫院的市場競爭力，提高運營效率，最大限度體現醫院價值，就必須進一步強化醫院財務管理。

關鍵詞 經濟形勢 醫院 財務管理

在市場經濟體制日趨完善、醫療衛生事業改革不斷深化的大背景下，醫療機構不但要扮演好傳統福利事業單位的角色，還不得不為了自身的可持續發展探索向經營型醫療企業轉變的模式。這種趨勢勢必引發醫院的管理模式從“政策依賴型”向“市場導向型”轉變。所以，醫院在重視社會效益的同時，必須更加關注自身的運行效率和經濟效益。財務管理作為醫院管理的核心內容，一直發揮著重要作用，為增加醫院的市場競爭力，就必須通過財務控制和經營成果分析，加強成本管理，建立有效的激勵與約束機制，從而提高運營效率，最大限度地為社會提供優質、高效、低耗的醫療服務。強化醫院財務管理是適應新經濟形勢的有效途經!

1 了解醫院財務管理目標是強化財務管理的先決條件

醫院是公共服務機構，但醫院同時又是相對獨立的醫療經營實體，合理使用財務資源，運用經濟手段進行經營管理，才能為醫療活動提供保障。由此可見，醫院經營管理的目標是在保證醫院健康持續發展情況下，追求社會效益與經濟效益最大化。所以，制定財務管理目標時應充分考慮財務資本的保值、增值；資源使用的高效、節能；貨幣資金的投向、投量。

醫院財務目標定位，應針對醫院管理對財務管理的要求，通過對醫院理財環境分析，運用系統分析方法，結合醫院目標來確定。醫院的財務管理是追求其醫院社會效益和自身收益的雙重目標下的融資、投資、用資以及分配的管理。因此，財務管理的最終效果就是在于醫院的價值能否得到提高、能否實現其最大化。無論是營利性醫院還是非營利性醫院進行財務管理的目標都應定位于使醫院價值最大化。醫院價值是指醫院全部財務資源的市場價值，即醫院全部財務資源未來預期現金流量的總現值[1]。醫院價值的評價一般是通過社會公眾的市場評價進行的。社會公眾對醫院潛在的獲利、發展能力的預期越高，其價值越大。以醫院價值最大化作為財務管理的目標，其優點主要表現在：第一，考慮了貨幣資金的投向、投量；第二，反映了對醫院財務資源增值、保值的要求；第三，這一目標有利于克服管理上的片面性和短期行為；第四，有利于社會資源的合理配置，社會資本通常流向價值最大化的機構組織或行業，從而實現社會效益最大化。

2 明確醫院財務管理主要對象是強化財務管理的關鍵

預算管理是醫院財務管理的中心環節，貫穿于預算編制、執行和考核的全過程，是醫院進行各項財務活動的前提和依據，它體現醫院的發展思路、發展方向、發展目標。由此可見，醫院財務管理的主要對象就是預算管理，而預算管理的重點是預算編制和預算控制。

醫院財務預算的編制必須堅持以收定支，收支平衡，統籌兼顧，積極穩妥，以法理財的原則。收支預算是醫院財務工作的重要基礎，預算的編制過程也是貫徹國家有關方針政策、法規制度、規范財務管理的過程，根據現行醫院財務制度的要求，醫院要逐步采用零基預算方法編制預算。即在科學測算計劃年度內各項工作對醫院提供的收入或需要安排的支出數量，而不是審核修改上年預算或審定新增部分，醫院預算由收入預算和支出預算組成，收入預算的編制按照國家衛生部的規定，對規范的醫療收費項目，根據有關業務量的計算，并結合醫院規模特點，以效益為主線，追求科學、合理、真實[2]。收入預算既要實事求是，又要留有余地。對支出預算既要保證人員工資、水、電、燃料費等，又要保證醫療業務所需的業務費、材料費、設備維修費等支出。醫療收入與醫療支出不存在配比關系，而藥品收入與藥品支出是配比關系。其他各項支出有定額的要按定額編列，沒有定額的要根據實際情況測算編列。

醫院財務預算的控制就是源頭控制，即對醫院預算的執行、調整、考核的控制。建立預算執行責任制度，層層分解預算指標，落實到各科室、各崗位；將年度預算分解為季度預算和月份預算，建立預算執行情況內部報告制度，按照公平、公開、公正的原則對預算執行情況進行考核，認真落實獎懲措施，以便實現醫院預算指標，提高經濟效益。

3 推行醫院全成本核算是強化財務管理的重要環節

醫院經濟體制改革迫使醫院內部經濟運行中投入與產出的管理產生重大變革。成本核算成為加強醫院內部經濟管理和建立完善的分配制度必不可少的重要環節，也是贏得和占領市場的基本保證。推行醫院成本管理方法的重點是控制成本和提高效益。

廣義的全成本核算是指對醫院所有支出進行核算，而支出的流向主要是成本、費用和損失。狹義的全成本核算，是指直接計入或通過科學、合理分攤，能夠計入醫療單病種和醫療項目成本的全部支出[3]。在醫院成本核算模式上，主要采用企業化成本核算流程、方式。在核算實務工作中，院級全成本核算應采用廣義核算概念，而科級成本核算，一般采用狹義的全成本核算概念。科級成本核算，主要是為了滿足單病種醫療成本和項目醫療成本管理需要。如果把與醫療沒有直接關系的院級行政費用與生活費用納入單病種或單項目成本核算，則真正的科室醫療經營效果就很難得到正確評價。所以，與醫療直接相關的機關或部門管理費用，應該分攤于經濟活動中的各個環節；與醫療直接相關的醫療器材管理部門、耗材管理部門的管理費用，也應該分攤到各個環節的器材成本中；而機關純管理費用，如院級機關和職能部門的管理費用，則可以通過預算控制，實現管理目標，不再分攤到科室成本中。

4 進行財務分析財務評價是強化財務管理的必要措施

財務分析是通過對財務報表有關項目進行對比分析、因素分析、差額分析，揭示醫院財務狀況和經營情況。財務分析所提供的信息，不僅是對已完成的財務活動的總結，更重要的是能為醫院未來的財務計劃和決策提供重要依據，財務分析在財務管理的循環中起承上啟下的作用[4]。結合醫院的特點，一般財務分析的內容包括：財政補助分析、業務收入分析、醫療成本分析、資金流量分析、財務成果分析、資產負債分析、醫療成本分析、分配情況分析。以上屬于常規分析，新經濟形勢下，財務分析還必須考慮到新的內容：醫院應對收入增減變動情況及收入結構進行分析，降低藥品在收入中所占比例，提高收入含金量；進行人均醫藥費用分析，分析每門診人次收費水平，人均出院費用水平；業務量的變動分析，如門診診療人次、出院人數、手術例數等[5]。隨著醫療事業的不斷發展，醫院參與市場競爭前景的廣闊，通過財務分析，總結財務管理經驗，揭示管理中存在的問題，逐步認識醫院財務活動規律，以便更好的改進醫院財務管理工作，提高醫院管理水平。

5 拓寬融資渠道規避風險是強化財務管理的客觀要求

近年來，國家財政對醫療機構的補償占醫院總收入的比例逐年下降，如何籌措資金支持醫院的建設和發展成為醫院財務管理的又一內容。爭取銀行貸款是當前醫院籌措資金的主要渠道。國家發改委、衛生部《關于衛生事業不住政策的意見》允許衛生機構“技術含量較高，資金回收能力較強的項目，試行銀行貸款、財政貼息等辦法。”融資租賃是醫院融資的另一途徑，融資租賃主要用于設備融資，醫院經過預測病人來源、資金回報等有關指標，經論證屬可行性項目時，由設備出租方融通資金引進設備租給醫院使用，這種方式為醫院的運營提供更大的彈性空間，并可產生一定的經濟效益。產權制度的變革是醫院融資的又一途徑，合資合作、股份合作、外資注入等方式，不但可以豐富醫院資金的來源、增強醫院的實力，更重要的是給醫院的發展帶來新的機遇。

在計劃經濟下，醫院的各項事業基本由國家包辦，不存在市場經營風險，也不存在倒閉的問題，在市場經濟體制下，市場隨著供需關系變化，任何一個市場主體的利益都具有不確定性，客觀上存在蒙受經濟損失的可能，即不可避免地承擔一定的風險。為使醫院在市場競爭中有立足之地，醫院的領導和財務管理者必須增強風險意識，合理投資；醫院各項經濟機制必須適應市場經濟的新形勢和新要求，逐步增強自身的積累和發展力量，不斷降低運行成本，增加業務收入。即在一定的風險下使收益達到較高的水平；在收益一定的情況下使風險維持在較低的水平，以實現最大的經濟價值[6]。

參考文獻：

[1] 李增笑，張慧英.醫院財務管理目標定位之我見[J].中華醫院管理雜志，2006，22(2)：96-97.

[2] 楊俊榮.談加強醫院財務管理的途徑[J].中國管理信息化，2006，5，9(5)：66-67.

[3] 滑茂善.醫院全成本核算理論與實務思考[J]. 軍隊財務，2007，6：26-28.

[4] 朱黎.加強醫院財務管理的幾點思考[J]. 財經論壇，2006，2：55-56.

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隨著市場競爭日趨白熱化，企業必須提高效益才能生存。成本領先戰略能夠使企業科學降低成本，增強競爭力，已成為當前企業管理的一個主流。但是，以往的成本管理相對于企業運營來說較為滯后，對于企業內控中所存在的問題不能夠及時解決，已難以適應現代企業日益提高的內控要求，越來越多的企業開始探索成本精細化管理方式。

二、中小企業財務風險理論基礎

1.中小企業財務風險?A內涵

從廣義上來講，是企業內外的各種不確定因素對企業財務活動造成的消極影響，對企業經營產生負面影響或不利結果的可能性。從狹義上來講，是指公司財務結構欠科學、融資不當使公司可能喪失償債能力的風險。

2.成本精細化管理的內涵

成本精細化管理是按照精確化、細微化、定量化的“三化”要求來對各項工作內容與職責進行標準管理，通過對財務計劃、實施與核算進行優化，合理配置人、財、物等資源，最終實現降本增效的目標。其核心在于“細”，通過對工作流程進行細化量化，實現財務管理對業務流程的全過程管理控制。

三、財務風險下中小企業成本管理現狀及問題分析

1.中小制造企業的財務風險現狀分析

（1）資產負債率低，長期負債較少

我國絕大多數的中小企業屬于私營經濟，特點是規模不大，資金流轉速度較快，抗風險能力較差，從銀行獲取貸款的難度較大。其融資渠道主要是來源于企業主的社會和私人關系，融資成本較高。其負債主要是短期負債，對資金周轉的要求比較高，還款壓力較大，缺乏長期穩定的資金來源。

（2）應收賬款周轉率低

我國中小制造企業由于規模、技術水平、資金等方面的限制，在市場上處于較為弱勢的地位，其產品銷售主要依靠渠道客戶或大客戶。因此，在供應鏈中議價能力較差，賒銷的情況非常普遍，這就造成我國中小制造企業應收賬款回款期長的問題。雖然賒銷是一種常用且有效的銷售策略，但是，中小制造企業所面臨的信用風險也不斷加大。本身中小企業資金體量就不大，抗風險能力較差，這種賒銷不斷增長的情況會導致企業資金鏈斷裂的風險增大。

（3）新興產業與傳統產業盈利率差別大

新興產業由于具有科技優勢或是專利優勢，其產品定價權較高，并且當前新興產業主要為電子、信息等行業，對固定設備資產的投資要求較低，成本投入較小，盈利能力較好，但是傳統產業特別是制造行業中的中小企業，本身盈利率較低，為了提高營業收入，很多企業往往盲目擴大規模，這往往導致運營成本較高，生產效率低下。同時，傳統中小企業往往存在財務管理不規范以及信息不對稱等問題。

2.中小制造企業成本管理問題分析

（1）成本管理局限于生產活動

大多數中小制造企業的管理理念較為陳舊，成本管理往往局限于生產運營，只重視企業的內部價值鏈，對于市場環境的敏感性較差，對外部價值鏈的利用度不足。具體表現為中小企業管理者往往只重視如何降低勞動力成本、原材料成本、生產成本等內部生產活動成本，忽略了外部供應商、銷售商對成本的影響，例如供應商可以提供的貨款賒欠額度和周期，以及下游銷售商回款的及時性等等。

（2）企業內部缺乏成本分析與反饋機制

雖然企業在經營管理時設定了盈利目標與成本目標，但是在實際經營中，由于各種因素的影響，企業所產生的實際成本往往與目標成本會發生偏離，另外當企業成本高于行業平均成本時，需要挖掘原因，才能有效的控制成本的關鍵因素，從源頭管理和控制成本，并為下一個階段制定合理的成本計劃，從而建立適合企業的內控體系。絕大多數中小企業沒有建立成本分析與反饋機制的意識，難以清楚影響成本控制的關鍵因素和環節，成本管理往往流于形式，難以取得預期的效果，各項成本仍然居高不下。

3.財務風險與成本管理的內在聯系

成本管理可以視作是企業的經濟效益的晴雨表。一個企業如果成本管理得當，那么說明這個企業成本控制較好，在競爭中同類的產品能夠獲取更高的利潤率，因而能夠獲得更高的銷售收入。成本管理除了體現在產品的生產制造環節，還包括產品生產前的產品設計研發、原材料和生產設備?購，產品生產中期的各項人工成本、設備運轉維護費用，產品生產后期的成品銷售、商品儲備和運輸等各個環節。因此，企業的成本管理深刻影響著資金的流向。如果成本管理不善，某個環節過量過久的占用流動資金，導致其他環節難以正常運行，企業運營就容易出現問題，從而發生財務風險。財務風險指標也反映了企業成本管理活動的成效，通過對資金運動的各種財務指標進行分析，能夠從中判斷成本管理活動是否合理，并進一步對成本管理中各環節的財務風險狀況進行評估。

四、中小制造企業成本精細化管理系統構建思路

1.精益管理會計系統?A構建思路

精益管理會計系統是對當前較為粗放和單一的會計系統的拓展與整合，其構建的基本思路是從時間和空間兩個維度，對價值流進行評價和控制，從而構建會計管理系統。從時間維度方面來說，管理核心是會計實時控制，其主要控制點按照時間序列，分為事前管理（預測），事中管理（實時控制）和事后管理（評價考核）三大控制點。其中事前的預測是指以企業的歷史經營數據、當前的市場各類數據及趨勢分析等為基礎，進行梳理和分析，對未來狀況進行估算；事中管理的實時控制指是企業通過各類管理工具對成本進行實時控制，例如每時段分析報告、產品批次合格占比等；事后管理的評價考核指通過價值流損益表的填制與分析，對每條價值流進行評價與考核。從空間維度方面來說，從當前僅僅以企業本身作為對象拓展為包含客戶和供應商的宏觀價值流。這樣使財務控制的范圍和有效程度得到極大的擴展和延伸，能夠使企業更有效的進行成本管理。

2.精益管理會計的成熟路徑

精益管理會計的成熟路徑的意義在于能夠確保精益管理會計體系的構建有序的進行，并始終保證財務控制的有效性。精益制造的成熟如下圖所示：

精益管理會計是隨著精益生產的提出而出現的，是會計工作適應生產精細化管理的表現，反過來它也對精益生產的不斷深化和提高起到了積極的推動作用。因此這兩者的成熟路徑是相輔相成的。精益管理會計成熟路徑主要分為三個階段，如下圖所示：

成熟路徑的第一階段：著手建立精益會計系統。在進行精益生產示范單元階段，企業如果直接對傳統的會計系統進行根本性的轉變，將不利于企業的經營生產。由于在精益生產的初期，存貨水平的降低會對現金流的改善需要一段時間才能體現，因此其效果并不會立馬體現在指標上。在這個階段，仍有必要沿用原有的會計系統進行控制，并循序漸進，對會計系統進行改造。同時，企業會針對精益生產做相關的準備工作，這有助于企業甄別并確定價值流。這里的價值流不僅指生產流程，還包括商品銷售、原材料采購、產品設計等。

成熟路徑的第二階段：進行價值流管理。當存貨量維持在較低的水平，現金流開始改善，企業文化也步入精細化管理的氛圍，說明精益制造進入較為成熟的階段。這時可以采取一些穩健的措施進行會計改革。企業此前確定好價值流，在本階段的首要變革是引入價值流成本核算，能夠避免大部分與生產控制和成本核算無關的浪費，無需進行標準成本核算和分配間接費用。同時，將精益業績考核指標體系根據企業的戰略進行整合優化，并相應嵌入價值流，繼續推動企業的精益改造。同時，企業需要對財務規劃流程和銷售、營運規劃流程進行整合，以確保預算的精確性。

成熟路徑的第三階段：形成精益企業。這個階段的重心向外轉移，加強與第三方合作，共同創造客戶的價值需求，要求企業將工作核心從降低企業生產運營成本轉移到創造客戶價值上，主要采用目標成本法，以目標為導向，以客戶價值為驅動，將企業的運營與產品和流程的設計聯系起來。這時價值流不再局限于企業內部，而是被有效地拓展至外部，與第三方（包括客戶、供應商和其他合作者）形成共贏的局面。

篇10

關鍵詞：外資企業；財務崗位；職業素養

一、 從財務的角度對外企企業的界定

歐洲公司、北美公司、日韓公司對財務部門的職能分工也不同，越大的集團（例如排名在世界100強內）越有其獨特的組織架構和崗位頭銜，在其他企業不通用。比較純粹和狹義的“外企”可稱為跨國公司，英文簡稱MNC（Multinational Company）。廣義的外企還包括：該公司只是股本中有外資注入，或者外方公司擁有控股權，不代表外方參與運營管理決策，這里只能就前者中的歐美MNC里的財務崗位做科普性的介紹，日韓企業暫時接觸較少，以后補充。

二、 外資企業的具體類型

1.歐洲公司（代表國家是德法瑞）的財務職能。總體來說，歐洲MNC的下屬子公司里，財務部門的日常工作通常分兩條線：會計核算（Accounting）與財務控制（Controlling），可以大致理解為，前者是財務會計，負責日常會計交易處理、結賬、出具財務報告和管理報告、稅務申報和繳納、出納、資金結算與銀行關系，后者是管理會計，負責預算、預測、財務分析、決策支持。很多中資企業在財務崗位分工上不強調職能定位，而是從報表出發、按科目或者是會計要素分工設崗，財務會計（Accounting）是法定的責任，所以會計分錄和記賬是一定要做的，很多中資企業在財務崗位分工上不強調職能定位，而是從報表出發、按科目或者是會計要素分工設崗，比如成本會計既要做成本核算（Accounting）又要做成本分析（Controlling），資產會計既要做固定資產相關的會計分錄、維護資產臺賬和盤點（Accounting），又要做資本性支出的分析（Controlling），最后容易形成的結果是：財務會計（Accounting）是法定的責任，所以會計分錄和記賬是一定要做的，至于管理會計（Controlling）不是法定的責任。所以從這類中資企業轉到外企工作，首先要轉換的思維就是按職能定位分工：做賬的不管分析，分析的不管做賬。

2. 美國公司的財務職能。美國的MNC里財務崗的分工與歐洲公司不同的是沒有Controlling的稱謂，要么叫Financial Analyst（財務分析），要么叫Financial Planning Analyst（財務計劃與分析，FP&A），現在很多國內企業招財務分析崗也喜歡叫FP&A了，就是學的美資企業。FP&A的職責和歐洲公司Controlling的職責類似，也是管分析不做賬的，但美國MNC里的FP&A更注重計劃，也就是各種短期預測，教材上應該叫滾動預測（Rolling Forecast），有的美資企業叫業績展望（Outlook），這些短期預測頻率至少是月度，有的還每周預測，所以在美資上市公司的MNC里做FP&A的一大感觸是：不僅是財務，包括業務部門，預測的功能都很強，而且做的很細，這也從側面反映出來美國公司的管理會計水平是前沿的。

3. 美國公司的財務職能。美國的MNC里財務崗的分工與歐洲公司不同的是沒有Controlling的稱謂，要么叫Financial Analyst（財務分析），要么叫Financial Planning Analyst（財務計劃與分析，FP&A），美國MNC里的FP&A更注重計劃，也就是各種短期預測，有的美資企業叫業績展望（Outlook），這些短期預測頻率至少是月度，有的還每周預測，所以在美資上市公司的MNC里做FP&A不僅是財務，包括業務部門，預測的功能都很強，這也從側面反映出來美國公司的管理會計水平是前沿的。

4. 會計核算類崗位。不論歐洲還是美國的MNC，會計這條線的內部分工都比較類似，除了要滿足內部控制基本的不相容職責分離的要求，在頭銜稱謂和職責描述上與國內很多企業不同。由于MNC通常信息化程度較高，ERP系統都是業務與財務模塊高度集成的，所以會計組的分工也常常是基于業務循環不是基于科目或會計要素，例如在信息化程度比較低的國內企業的財務部門，常有往來賬會計（或往來科）、結算會計（結算科）、費用會計的崗位，但是在MNC是沒有的，在外企，不論歐資還是美資，都會把應收賬款和應付賬款分開設崗，前者簡稱AR（Accounts Receivable），后者簡稱AP（Accounts Payable），一切與采購到付款這個業務循環相關的業務都歸AP組來核算，所以費用會計就是外企的AP會計。

5. 公司職能型財務崗（Corporate Function）。這類崗位在MNC的中國企業中應該不多，主要集中在一線城市大型外企的中國區或亞太區總部，很少出現在二三線城市的運營子公司，在一些美國公司，習慣把這些職能統稱為Infrastructure，這些財務職能主要包括司庫（Treasury）、稅務籌劃與咨詢、內部審計（IA），前面說的負責會計核算的共享服務中心通常也屬于這類職能型財務部門。

6. Controller。這類崗位以美國企業為代表的治理架構下，上市公司財務的最高負責人稱CFO，那么如果把不上市的私人企業都考慮在內，財務總監應該是一個公司財務的最高負責人，區別只在于上市公司的CFO更強調管理資本市場的投資者關系，還要負責法務，而且CFO和CEO一起對董事會負責，而非上市的私營公司的財務總監沒有這些職責，只是做為財務這個職能的負責人對總經理負責。當然有些集團控股的子公司如果獨立上市和面對資本市場的投資者，這種公司也可以稱之為Ultimate company。那么，外企那些大大小小的FC，不對投資者和董事會負責，不是Ultimate company，它的財務負責人就不能稱為財務總監。

三、 國內應用性本科會計專業人才的培養目標

1.職業素養與能力目標

（1）.專業知識方面應具備會計、管理會計等相關會計專業知識；（2）.投資理財方面應具備資本運作、財稅籌劃、企事業及個人投資可行性分析與運營等；（3）.企業相關知識方面應具備生產工藝及工藝路線、產品市場調研與分析、企業管理等知識與經驗；（4）.綜合知識與拓展方面應具備經濟學、統計學、審計、辯證法、法學、營銷學、產品知識與工藝與結構、人際關系、心理學、人力資源、流程管理與優化及重組再造、品牌CI統籌、國際法學、國際財稅知識與經驗等等。

2、應該俱備心態：

（1）.責心強、原則性強、工作仔細；（2）.時間觀念強、成本意識強、主人翁意識強；（3）.團隊組織能力強、學習能力要強等。

3.應該具備經驗與閱歷：

（1）.一般會計：具備基本財會知識；（2）專業會計：具備其專業會計知識與經驗時間觀念強、成本意識強、主人翁意識強，外加相關管理知識更好；（3）.管理會計：具備相關會計素質及管理知識與經驗另加責心強、原則性強、工作仔細；時間觀念強、成本意識強、主人翁意識強；（4）.財務管理：具備相關會計素質及管理知識與經驗，并需具備資本運作、財稅籌劃、企事業及個人投資可行性分析與運營等、具備生產工藝及工藝路線、產品市場調研與分析、企業管理等知識與經驗和責心強、原則性強、工作仔細、團隊組織能力強、學習能力要強；（5）.綜合財務管理：具備相關會計素質及管理知識與經驗；（6）.專業財務管理：同（4）并具備（5）的全部；（7）.全面且專業管理：具備以上全部能力與經驗，并俱備外向延伸能力特強的。（作者單位：鄭州財經學院）

參考文獻：

[1]邁克爾.杰賓斯，阿里斯特.K.梅森.加拿大特許會計師協會職業判斷研究項目之二：財務報告中的職業判斷.胡志穎等譯.北京：經濟科學出版社，2013，（9）：15-18

[2]夏博輝.論會計職業判斷.會計研究，2011，（4）：36-40

[3]許家林，高文迸，孫賢林.會計教育國際化：經濟全球化的期待與呼喚.理工高教研究.