導語：如何才能寫好一篇集團資金管理解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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ROI是讓很多IT項目負責人非常難堪的話題，然而資金管理系統的負責人卻往往完全沒有這方面的擔憂。北京熱力集團在2010年底才正式上線資金管理系統，并成立了結算中心，2011年就借此直接減少銀行貸款約8.3億元，在內部產生約2294萬元的利息收入，收回了整個資金管理系統項目的投資成本。

像北京熱力集團那樣結算中心的效果立竿見影的案例非常多。正是因為結算中心的這一特點，使得這兩年來集團企業借助資金管理平臺來建設結算中心變得非常火熱。

那么，結算中心到底有什么優勢？什么樣的企業適合建設一個結算中心？建設結算中心又需要注意哪些問題呢？

成為高效的利潤中心

一般來說，結算中心是由企業集團或控股公司內部設立的內部資金管理機構，由集團公司引入銀行機制對集團控股成員實行統一結算、集中融資的資金集中管理模式，用以辦理內部各成員之間資金往來結算、資金調撥、運籌，用以降低資金成本、提高資金使用效益的內部資金管理機構。

浪潮集團通軟公司副總裁魏代森指出，事實上集團企業的結算中心建設在七八年前就已經啟動，之所以在這兩年變得非常火熱，一方面是因為我國的集團型企業經過一段時間的發展，已經到了一體化運營的實質階段；另一方面是因為建設的思路逐漸成熟，相關的管理軟件業也開始成熟。

魏代森透露，浪潮在河南的某個集團企業客戶，在資金沒有進行集中管理時，整個企業都存在資金風險：一方面分子公司留有小金庫，難以監管；另一方面從集團層面來看，存貸款量均很大，資金效益非常差。特別是對一些規模較小的企業來說，因為信用等級太低，在資金出現缺口的時候很難從銀行獲取貸款。而在借助資金管理平臺建立結算中心后，他們在內部對資金進行統一調配，大大減少了向銀行貸款的金額，同時集團作為一個整體在向銀行融資時也變得容易多了。

作為一個存貸款量都非常大的集團性企業，北京熱力集團在這方面的特性更為顯著。

記者在采訪中了解到，北京熱力集團的經營單位盡管回款比較慢，但是資金存量很多。如果將資金存放在銀行，所能產生利息非常有限。而承建單位所需的資金量非常高，通常需要向銀行貸款，因此財務費用非常高。北京熱力集團借助用友資金管理平臺建立結算中心后，將沉淀資金和閑余資金集中起來，由集團以內部貸款合同的方式調劑給資金緊缺的企業使用，從而減少了銀行貸款，改善了存貸雙高的局面。僅僅在2011年，北京熱力集團就為下屬成員單位提供內部借款1.44億元。

京糧集團的結算中心更被認為是集團有效的利潤中心。2011年，其結算中心累計歸集資金2365筆，累計資金達53.15億元，內部存款余額最多達到了6.5億元，全年獲得內部利息收入1042萬元。

要與業務高度結合

魏代森認為，結算中心的運作有點像企業的內部銀行，其運作完全離不開信息系統。山鋼集團資金中心的一位負責人指出，資金管理系統是結算中心正常運作的保障，因為這關系到與多個系統，如核算系統、銀行的業務系統等的協同。

用友軟件股份有限公司助理總裁、NC產品本部副總經理、NC產品線開發總監顧炎認為，只有大型資金管理軟件才能支撐結算中心的運行。

那么，能夠支持結算中心的資金管理軟件應該具備哪些特性呢？

首先，要具有私有云的特性。顧炎分析說，結算中心要將為數眾多的集團下屬公司的資金集中起來管理，如果系統不具有私有云的特性，實現起來比較難。

再次，要與業務系統進行整合。因為結算中心關系到資金的劃撥問題。如果資金管理系統未能與業務系統進行很好的整合，就不能實現合理的資金安排。

最后，能夠實現銀企直聯。要實現集團資金的集中管理，僅靠商業銀行提供的網銀功能是遠遠不夠的，這需要集團企業通過數據接口將資金管理系統與商業銀行的網銀系統進行連接。

處理好銀企互聯

對于用戶本身來說的，在建立結算中心時如何選擇合作銀行進行銀企直聯也是非常值得考慮的事情。魏代森認為，規范開戶銀行，是結算中心建立的目的之一，因為開戶銀行數量太多的話，不利于集團企業形成良好的信用等級。

在這方面，顧炎的態度基本上和魏代森一致。他指出，結算中心最好選擇一兩家主要的銀行來合作，理想的狀態是在集團層面與某一銀行在總行層面建立良好的關系，其他的再酌情考慮。

事實上，很多集團企業在實際操作過程中正是這么做的。

記者了解到，北京熱力集團之前由于各種因素，下屬單位都有很多銀行賬號，多則十幾個，少則五六個。而銀行賬戶數量越多，在系統建設過程中所涉及的銀企互聯實施就變得更加復雜，更重要的是不利于資金的規模化運作。而他們在摸底后發現，其中的很多賬戶都沒有什么意義，幾乎閑置不用。但是，項目組不能貿然要求下屬公司關閉銀行賬戶，因為這可能使得項目的上線給下屬公司帶來一些損失。最后，項目組通過梳理，減少了銀行賬戶總量。

同時，他們根據實際情況，選擇了中國工商銀行為收入行，并提供三個股份制銀行供下屬公司選擇作為資金的下撥行。收入分賬戶為一般結算戶，用以實現日常業務收款，并且向收入總賬戶歸集資金，同時內部賬戶余額增加，但不能用于進行其他付款。支出分賬戶為基本戶，用以日常業務付款，只能由支出總賬戶向其下撥資金，同時內部賬余額減少，但不能用于進行其他收款。在集團本部層面，集團資金的收支橫向調撥通過收入總賬戶向支出總賬戶橫向調撥來完成。

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關鍵詞：現金管理　經驗分享　應對措施

一、現金管理的內涵及特征

1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。

2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。

二、我行發展現金管理業務的重大意義

1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。

2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。

3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。因其具有綜合性、非標準化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現金管理服務是今后銀行構建自身不可模仿的競爭優勢之前提。另一方面現金管理服務業務將客戶的財務管理與銀行的系統、網絡和產品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現金管理服務，除非出現非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現金管理服務，可增強與企業合作的粘合度，帶動包括信貸業務在內的銀企全面合作。

三、美國銀行現金管理經驗分享

美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21％，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方面，真正實現了端對端服務客戶。

1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務；多個部門行使相同的職能；以產品為中心進行營銷；這樣的組織架構導致不同的銷售團隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現狀，真正實現“客戶是宇宙的中心”的經營理念，2005-2007年間美國銀行進行多次部門職能整合，于2007年成立全球產品方案解決部，至2008年該部發展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構，極大地支持了全球商業銀行部等部門的營銷工作，實現了多種產品的交叉銷售，創造了美國銀行總業務收入的21％，現金管理業務成為美國三大戰略業務之一。

2、構造“客戶管理流程”(簡稱CMP)，成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個

環節具體為：評估(了解客戶需求)一設計(制定合適的解決方案)一執行(采取行動實現解決方案)一檢查(評價業績，確保客戶滿意)一慶祝成功(感謝客戶，激勵員工)。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織(見圖1)。

3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才(對每項產品都要有所了解)；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。

4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1(涵義同上)；年銷售收^在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。

四、我行現金管理業務發展現狀

1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道(網銀、重客和現金管理平臺)為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具一CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分(子)公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分(子)公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。

3、存在問題。其一，對現金管理的認識有待提高。如果將現金管理片面理解為為客戶提供簡單的收、付款服務，而看不到它背后所蘊涵的產品服務整合、綜合服務水準提升以及經營理念從產品主導型向服務主導型轉變等巨大空間將有礙于現金管理業務的定位與發展。由于現金管理涉及多項銀行專業化服務，且滲透到企業內部各個單位、部門和環節，可以多點綁定銀企之間的合作關系，對其他非現金管理合作銀行有很強的排他性，是防止客戶流失的天然技術屏障，又可實現多種產品的交叉銷售，獲取穩定豐厚的中間業務收入。其二，缺乏完整的現金管理部門，現金管理分散化。現金管理不是單一產品，而是一整套綜合陛的金融服務，現金管理的出現將改變過去多個獨立的部門各自向客戶營銷產品、各自為客戶服務的局面。目前，涉及現金管理的部門很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構部和投資銀行部等，現金管理分散化導致不同的產品管理部門爭奪同一客戶，客戶經理今天向客戶推銷產品A，明天向客戶推銷產品B，客戶經理只能做到以產品為中心推銷產品，難于做到以客戶為中心切切實實為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現金管理專業人才，客戶經理的現金管理營銷缺乏強有力的支撐。美國銀行的現金管理客戶經理有兩類產品經理做支撐，即資金結算產品經理和信貸產品經理。目前我行現金管理基礎產品日漸復雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業人才來經營管理現金結算產品，來協助客戶經理設計服務方案，協助營銷客戶。要解決以上問題，需要我行在業務架構和管理模式上做出根本性改變，或者著力實施“1＋N”營銷模式，并建立與之相適應的績效考核機制和辦法。

篇3

浪潮集團是中國最具實力的軟硬件整體解決方案供應商；2005年銷售收入達125.8億元人民幣，其中軟件收入25.9億元，擁有三家上市公司：浪潮信息（000977），浪潮軟件（600756），浪潮國際(8141.HK)。

作為浪潮核心產業，浪潮集團通用軟件有限公司是首批認定的國家規劃布局內的重點軟件企業，中國著名的ERP軟件及服務供應商，在咨詢服務、IT規劃、軟件及解決方案等方面具有強大的優勢。浪潮ERP引領高端，專注行業20年，成功幫助國內20%的上市公司、30%中國信息化500強企業成功實施信息化，并在制造業應用軟件市場列國內ERP廠商第一位（IDC）,擁有300,000客戶的應用基礎。

獲獎理由

作為中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商，同時，也是中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。十年來，浪潮ERP在集中式集團管理方面創造一個又一個輝煌，浪潮ERP的管理思想，促進了企業從核算型真正向管理型、決策型轉變，為最終建立以財務管理為中心的全面管理信息系統奠定堅實的基礎，給集團企業帶來革命性的變化。

集團企業管理之惑

由于集團型企業多組織、跨行業、多元化、跨地域等諸多特點決定了其管理的特殊性，隨著企業的發展，越來越多的集團企業出現了如下管理難題：

財務信息失真：各下屬單位會計核算不準、報表失真、賬物不符、假賬難杜絕；

資金管理散亂：亂開戶、亂投資、私設小金庫，內部交易外部化、資金體外循環，資金沉淀、資金費用高、效率低下；

集團監管乏力：許多企業采用“分賬套”分散管理模式，機構、制度越來越完整，但漏洞卻越來越多，集團領導無法實時監管分子公司的財務狀況與經營成果，缺乏過程控制；

財務信息批露遲緩：集團各下屬企業之間的往來業務頻繁、內部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題，信息不能及時地進行匯總核銷，極大地影響了對外關聯交易的披露和合并報表的抵消工作。

標準化程度差：流程標準、業務標準、數據標準不統一，數據匯總困難，總體分析及結構性分析難度大；

信息孤島現象嚴重：集團企業信息化建設缺少統一的整體規劃，各分子公司之間甚至統一公司內部，采用的軟件系統都不盡相同，存在著縱向及橫向的“信息孤島”；

軟件工具不匹配管理模式：目前很多財務軟件是單純的會計核算，已不能適應財務工作從核算、到管理、再到決策的管理需求，矛盾日益突出……

這些問題的大量存在，使企業越來越深刻的認識到，要加強集團總部的管理力度，必須解決兩大問題：

處理好集權分權的關系，建立起以財務為核心統管業務的集中式管理模式；

處理好管理與工具的關系，建設一套成熟的、支持集中管理的，智能化、網絡化的信息系統。

浪潮ERP自主創新之路

早在1996年，自浪潮開始實施克拉瑪依油田ERP項目乃至中石油、中石化項目開始，浪潮就不斷探索中國大型企業集團的管理創新之路。3年后的2000年，浪潮聯合原國家經貿委舉辦了“互聯網時代的財務管理模式研討會”，在國內首次提出“集中式集團財務”的先進理念。10年來，在“集中式集團財務”、“集中管理”理念的引導下，浪潮逐漸形成了以集團財務管理、集團資金管理、全面預算管理、集團資產管理、集團供應鏈管理、績效管理、人力資源管理、集團分銷管理、決策智能等10大關鍵應用為內容的集團管理解決方案創新成果，大大推進了中國集團企業管理信息化的水平，已成功協助中國航天科技、中國兵器裝備集團、中國海運集團、武漢鋼鐵、海爾集團、美的集團、大連新船重工等數百家特大型集團企業用戶實現了集團財務和集團管理創新，三成中國納稅百強、四成大型央企集團成功應用了浪潮ERP集中式集團管理解決方案。

浪潮這一創新成果，創造了中國集團企業財務管理的新境界。這一成果的應用給企業帶來的經濟效益是顯而易見的。以中鐵二局為例：一期項目覆蓋了集團公司和股份公司本部、事業部、項目部等110多個會計主體，系統每年節省的通訊費、差旅費、維護費等各項費用，保守地計算，平均每年可節約費用848.4萬元。全部推廣后，集團則預計每年可節約費用4416萬元！

眾多企業通過應用浪潮ERP集中式集團管理創新成果，順利實現了六大轉變：

1.變混亂為規范

建立了規范的集團核算體系，統一了集團會計制度、科目體系、基礎設置等，實現會計信息可比性和財務集中管理。確保整個集團基礎設置和標準的統一規范，精細有效地反映業務信息，為實現多組織集中管理打下基礎。

2.變分散為集中

實現了集團“一套賬”和網絡辦公模式。集團所有單位的財務數據按照組織結構體系統一建立在一個數據庫中，數據統一組織，系統建立了在線交流論壇和短消息平臺，網絡辦公成為現實，創新了財務管理手段，為支持下一步財務戰略發展和公司改革提供了重要的平臺。

3.變復雜為簡單

優化了財務報告流程。內部交易在系統中可以自動識別、抵消和處理，形成了一套集中的流程化的會計核算和財務報告體系，財務報表上報制度大為簡化。

4.變事后為事前

實現異地實時動態查詢與分析，充分發揮集團總部的遠程事前、事中監控職能。集團總部實現對經濟業務的事前、事中控制，為集團企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業核心競爭力。

5.變管理為決策

建成了實時的財務分析和決策支持系統（包括領導查詢、萬能查詢、財務分析、管理駕駛艙等）。各單位的會計信息集中并實時為管理層呈現，以及時掌握、分析和監控各單位財務狀況和各項經濟活動，提供充分的科學合理的決策支持。

6.變人治為法治

建立了科學的項目管理方法、規范的工作程序、明確的工作制度，積累了信息化的工作經驗，搭建了一個具有擴展性的財務管理信息系統軟件、硬件和網絡平臺，實現了從“人治”到“法治”的管理變遷。

浪潮ERP創新成果之思

詮釋浪潮ERP集中式集團管理創新成果，我們認為，有三大方面值得認真總結和推廣：

一是創新了管理思想。集中式集團企業管理模式，就是將集團內部的各個企業由財務分設變成財務集中，集團內各個單位雖然也獨立進行財務核算，但是所有單位的財務數據不再單獨設置和分離，而是集中在集團總部的一套系統中，避免集團內各個部門獨立核算帶來的管理效率低下的弊病，通過財務集中管理，集團總部不再是以前的報表合并模式來查看集團財務信息，而是通過財務數據合并的方式來掌握集團財務信息，這樣，集團總部可以隨時了解下屬企業每一筆財務數據，其及時性、真實性、細致性、全面性和控制能力得到極大的加強，對財務政策的執行和實時控制具備了現實的手段，同時，也為集團公司組織機構的扁平化，公司決策和戰略的及時貫徹執行打下堅實的基礎。

二是創新了管理手段。浪潮集中式集團管理軟件是浪潮憑借多年的企業管理軟件的開發經驗，吸取國內外著名企業管理軟件的管理思想，專為集團型企業用戶度身訂做的一套數據集中、管理集中、決策集中的全面解決方案。它的主要特色是：

* B/S架構，支持互聯網應用

* 通過“賬集”（會計實體+責任中心+會計科目+輔助核算）解決多元化的問題

* 支持多賬集管理

* 支持多會計日歷

* 支持多科目體系

* 支持虛擬組織

* 基于職責與角色的授權管理

* 實現了表賬聯查、穿透式查詢

* 支持快速個性化應用

* 支持第三方系統集成

* 支持智能決策

* 支持移動商務

三是創新了管理途徑。浪潮在成果創新過程中，認為有四條路徑可以提升中國ERP自主創新能力。一是從單純的IT技術型企業向管理和IT技術高度融合的組織轉變。二是通過有意識積極地獲取高質量的戰略性客戶（SCB），并把戰略性客戶納入到自己的研發創新體系中，把研發前移，縮短和客戶的距離，構筑起客戶協同研發的模式（CCD），在滿足客戶需求的過程中提煉精華、吸取營養，獲取ERP創新所需要的管理知識和最佳實踐，打通與客戶之間的知識轉移渠道，加快客戶需求轉化為產品的速度。三是從高處入手，深入高端客戶，高起點、高標準，由此逐步下移，提升ERP的整體質量和水平。四是以全球化的視角，自主創新和國際化合作相結合，從戰略的高度構建自主創新體系。

篇4

本文從集團企業戰略管理中存在的主要問題入手，全面闡述了其問題表現形式，進而對實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素加以分析，最后總結集團企業戰略財務管理信息化方案，以期待對集團企業推行戰略財務管理信息化提供些許幫助。

【關鍵詞】

集團企業；戰略；財務管理；信息化；關鍵要素

集團企業需要戰略只有一個目的，就是確保企業的持續經營與發展。集團企業戰略管理也并不神秘，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，以創造更高的績效，確保企業戰略目標的實現。“結構、行為、績效”構成了集團企業戰略管理的三個基本要素，集團企業戰略管理的核心就是企業績效。而集團企業績效的核算、評價正是集團企業財務管理的工作重點。如何提高財務管理工作的工作效率、工作質量進而建立完善的集團企業績效評價指標體系和精確度就成了集團企業財務管理工作的關鍵問題。推行集團企業財務管理信息化是解決這一問題的關鍵所在。

1 集團企業戰略管理中存在的主要問題

1.1在制定企業遠景目標時，有些企業沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力，所以在發展中或多或少碰到一些困難。

1.2在制定具體戰略時，沒有整合企業人力、財力、物力等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。有的即使整合了，企業內部各級組織、部門仍然方向不一致，各行其是。即使每個組織都能做到很好，整體發展卻無法達到最優，甚至還會導致企業內部分裂，戰略目標最終成為紙上談兵。

1.3在擬定計劃時，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工日常工作當中，同時缺少對戰略執行的科學評價體系。

1.4缺乏合理的執行戰略、監控績效的流程，導致戰略執行不力。其原因主要有：①是流程，如果沒有明確、合理、科學、有效的戰略執行流程，就無法按制度辦事。②是人，即使有最好的流程制度，如果沒有稱職的組織者、管理者、執行者，一切仍然等于零。③是缺乏實時的監控和報告，無法將結果與績效考核掛鉤，也是戰略執行不力的重要原因。

2 實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素

2.1 與企業戰略目標的有效結合

集團企業戰略財務管理信息化解決方案必須將財務管理與企業發展戰略相關聯，使集團企業的短期經營與長期戰略相結合。結合的方法主要是通過企業績效管理將戰略目標轉化為績效目標，進一步依據績效目標制定計劃并付諸實施，進而通過評價、控制和監督達到業績期望的進程，使集團財務管理信息化具有戰略性、前瞻性和適應性。

2.2 建立全面的預算管理體系

通過預算管理，有效地聚合企業或企業集團內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃加以量化，依據責、權、利統一的原則，在企業內科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果高度協調和統一，從而使最高決策者的戰備思想得以落實，并最終帶來效益的提高。

2.3 實現資金的集中管理

資金管理作為集團企業財務管理的核心，其實現信息化可以滿足如下需求：

（1）對集團各個賬戶余額能動態監控以調度資金，確保資金平衡；通過資金動態平衡表模擬結果進行資金短缺預警，以提前做好融資準備。

（2）通過建立結算中心，實現資金在整個集團范圍內的集中管理、統一調度，加快資金周轉、提高資金的使用效率，結合績效考核納入激勵體系。

（3）進行資金管理的全面預算，監督資金使用情況，發現各分支機構的真實需求，避免不必要的資金占用。

（4）對資金的來源、結構、成本、用途明細及項目收益情況進行綜合反映。

2.4 建立集團財務的集中管理

在基本核算的職能內，建立統一的會計核算平臺，自動產生憑證、自動進行報表合并、實時反映各下屬企業的財務信息，并在核算的基礎上進行財務分析和管理，做事前、事中、事后的全過程分析和監控。

2.5 準確、及時的信息報告系統

準確、及時的信息報告系統是實現集團實時控制和管理的基本條件。準確、及時的信息報告系統必須滿足建立統一規范的財務報告體系、實現集團財務合并工作規范高效，以及合并報告真實準確的要求。

2.6 為決策支持提供依據

建立基于統一平臺、統一數據庫、統一模板的準確、及時、完整、共享的原始財務數據，根據管理需要通過提取數據和組合數據進行財務分析以支持決策的。此外，可以預設針對不同下屬公司的財務考核指標，對重要財務指標進行事前控制，通過預警進行事中控制，以確保管理目標的達成。

3 集團企業戰略財務管理信息化方案解析

集團戰略財務管理解決方案吸取了現代集團企業戰略財務管理思想，以企業績效管理為核心，涵蓋財務集中管理、資金集中管理、全面預算管理、集團財務報告、財務分析與決策支持等集團財務管理關鍵性業務，為集團企業提供了一整套分析集團業務、提升企業績效的工具與方法。下面以金蝶K3集團戰略財務解決方案為例，解析集團戰略財務管理信息化方案。

3.1 集團企業戰略管理的應用層次

企業戰略管理信息化將企業戰略管理分解為3個縱向的應用層次，以保證業務數據、分析數據、績效數據能相互貫通、互為一體。這3個應用層次自上而下分別為：企業績效管理（BPM）、商業智能與數據倉庫（BI&DW）、業務運管（ERPⅡ）。這種層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營三者在應用層次上相互聯系又相對獨立的關系特點。

在企業戰略管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。3個層次的劃分，從根本上解決了企業信息化的通病，那就是有權利者沒有信息、有信息者沒有權利。

3.2 集團企業戰略財務管理中的企業績效管理

集團戰略財務管理中的企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠和企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標管理實現的過程。BPM貫穿企業短期計劃、中期規劃、長期戰略，通過全方位的企業績效管理循環，提供徹底貫穿戰略管理全過程的決策信息，以幫助企業實現戰略管理。它是一個循環過程，包括6個相互銜接的階段，按順序分別是設定目標、建模預測、計劃預算、監分析評估及報告。

（1）設定集團財務目標。企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標。同時全面整合企業內外財力、人力、物力等資源，統一工作方向并設定關鍵績效指標。

（2）建立財務運行模型。這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型，然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響，最后根據模擬結果選擇最佳企業戰略執行方案。

（3）編制集團財務預算。該階段需要將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標。此外還需要根據歷史數據和戰略目標制定部門和集團的預算計劃。

（4）監控財務指標額度。在企業、部門、員工執行預算過程中，須對績效指標進行跟蹤并將跟蹤結果與設定的標準作比較，分析其中的差異并對潛在的問題發出預警，或者與企業外部的標桿績效作比較，這些工作都是監控的范圍。

（5）分析評估即通過對財務、制造、物流、客戶、市場等數據的多維度分析，提供信息幫助管理者作出實正確的決策，最后分析評估戰略目標的實施績效、將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

（6）報告。這個階段需要及時、完整、精確地將財務、業務、經營的績效報告給企業管理者，同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理者同時實現內部報告和外部報告。

3.3 集團戰略財務管理信息化方案

本方案包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業務領域，在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式，結合網絡技術和集團管理模式，既可實現信息的集中式管理應用模式，也可實現分布式管理應用模式。

【參考文獻】

[1]蔡立新.計算機會計學，北京，首都經濟貿易大學出版社，2007

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【關鍵詞】 財務e化管理；網絡財務；作業成本；資源計劃系統；價值鏈

一、引言

隨著我國經濟體制改革、金融改革、稅制改革、國有企業改革等政治經濟改革的不斷深入，基于企業核心競爭力的財務管理變革與企業戰略管理更具有理論一致性和實踐一致性，代表了企業管理與財務管理發展的新趨勢。新會計準則對我國企業財務與會計產生巨大影響和財務與會計之間直接互動，必將使得財務管理理論和實踐也隨著新準則而發生變化。例如新會計準則實施以后，企業需要重新審視預算指標體系的有效性和激勵性，需要更加關注對資產質量、經營風險、財務風險、現金流和成本的管理，建立新的業績評價指標體系，使企業由關注利潤表轉變為更加關注資產負債表和現金流量表。還有企業將資金的時間價值和風險價值這兩大現代財務管理的基礎理念引入到財務報表分析中去。傳統的以財務業績評價為主導的企業業績評價方法，存在著與企業戰略脫節、過程和結果分離、只注重短期業績而并不注重反映企業持續發展能力等嚴重弊端。這些弊端與企業價值最大化和企業核心競爭力提高的戰略目標產生了沖突。

如何才能培養出具有“財務e化管理”能力的財務管理人才，通過廣泛地調查，走訪了許多單位，筆者認識到應該充分利用國內外先進的財務管理解決方案進行教學，因為它們中有一些是全球化、全面集成的完整財務解決方案，既適用于外部會計管理的需要，又適用于內部會計管理的需要。它們基于先進的網絡技術，其開放、靈活的特性可降低企業的營運成本，簡化業務流程并提高效率。對投資者、經理層、執行人員和企業員工而言，這些財務管理解決方案的價值在于透過整個價值鏈為各方提供了所需的及時、準確的信息。所以，財務部門不再局限于單純收集數字，而是提供一致的原則和分析結果，并對信息的準確性把關，包括對容易被忽視的財務含義和復雜新型業務（包括衍生金融業務）所暴露的風險進行評估。

在和用人單位的溝通中發現，能夠勝任此類工作的財務管理人才有良好的就業前景。我們應盡力培養具有“財務e化管理”能力的財務管理人才，積極與相關軟件公司、企業集團、金融機構共建開放實驗室，讓高年級的同學進入環境，以適應新經濟形勢對人才的需要。

二、開設網絡財務軟件課程

目前，跨國公司、國有企業集團、外商投資企業和大型民營企業逐步認識到對財務系統整合的重要性，財務系統的整合可以使公司的財務流程更加符合標準的會計流程，財務信息更加透明，增強了公司的管控能力。由于資金信息透明，總部可以把下面閑置資金統一匯總，提高了資金的使用效率。這些公司使用SAP、ORACLE、用友等財務軟件系統，利用內部專線統一在網上做賬，財務數據實時監管，總部可以清楚地看到下面分、子公司的具體財務狀況，掌握遠程庫存、銷售點經營等業務情況。通過網絡對下屬分支機構實行財務資源的集中管理，包括集中記賬、登賬、報表生成和匯總；能夠靈活集中地調配集團內的資金，提高資金使用效率和企業的競爭力。通過統一的財務系統，比原來提供的財務信息更加豐富，企業可以利用這些數據對市場、客戶、銷售和成本等內容進行預測、決策、規劃、控制和分析。同時將財務系統和業務系統很好的整合在一起，數據可以互導，通過財務數據能夠很好的反映業務情況，有利于分析業務，促進業務的發展。

讓學生接觸以企業財務與業務應用為主線的網絡財務軟件――總賬系統、應收應付系統、工資管理系統、固定資產系統、銷售管理系統、成本管理系統、存貨管理系統、存貨核算系統等等。

例如成本管理系統是圍繞標準成本的相關指標（如消耗定額、費用分配系數等）而設計的，是將成本的計劃、核算以及分析功能有機結合而形成的一種成本控制系統。主要內容包括成本標準的制定、成本差異分析、成本差異的賬務處理等幾個主要部分。讓學生利用網絡財務軟件對標準成本流和差異流進行分析，深刻理解標準成本核算不受價格波動影響的優點，在系統中對各種差異按比例自動分攤后，可以方便得到實際成本，并在會計期末可以對標準成本進行自動批量重估處理，即可以定期變更標準成本，從而可以得到更新后的標準成本。在成本控制分析方面，既可以分析部門費用計劃和實際發生之間的差異，也可對標準成本的各種構成項目分別進行計劃和實際的差異對比分析，為成本控制提供重要依據。

又如作業成本管理系統是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本按同質分類準確地計入作業成本池，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給特定成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算并進行管理的方法。讓學生利用網絡財務軟件的集成性將作業成本法融入系統與企業現有的成本核算體系相銜接，而成本動因數據可以自動從系統的銷售、采購、庫存、生產等模塊中取得，并理解作業成本法的使用與企業的競爭環境、成本結構、產品的多樣性和現行會計核算體系等因素有關。通過對傳統成本法和作業成本法的具體案例進行分析，在不影響實際成本流的情況下，選擇某幾條關鍵流程實施平行作業成本法的數據和傳統成本法的數據，來測試本企業實施作業成本法的效益和可行性。

三、開設企業資源計劃系統(ERP)課程

企業資源計劃系統(ERP)是一種可以實現跨地區、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的企業管理信息系統。一個強大的ERP系統能夠使財務的管理控制真正和企業各項業務緊密聯系在一起，從而使規劃、預算、控制、分析和責任考評涉及到企業各個職能部門和責任中心，為企業的經營提供強有力的決策支持。

在“財務e化管理”課程中，除了安排財務會計（FI）、成本控制（CO）、作業成本會計、利潤中心會計等內容，還可以安排以下戰略財務管理相關內容：

一是業務計劃與模擬（BPS），又稱全面預算管理。業務計劃與模擬按照功能分成五大模塊：計劃結構模型的建立、計劃功能、計劃接口、計劃應用模板和計劃流程協調。供企業建立多層面集成戰略及運營計劃，用于創建動態和線性業務模型；設計模擬不同的各種環境，從而考慮各種環境下的業務風險。執行業務計劃中的資源配置任務，可以制定跨部門的企業計劃并進行滾動預算，設置關鍵績效指標（KPI）進行業務監控。

二是基于價值的業務合并(BCS)。支持基于價值的會計核算和財務合并。用于完成基于價值的自動調整過賬；自動分配與分攤（如向下屬單位分配資產或分攤成本）；進行貨幣換算；部門之間數據抵銷；按照內部規定來進行投資合并或按照國際通用會計準則（IAS）或中國會計準則（CN GAAP）進行合并。

三是企業績效監控功能。支持企業定義、分析、直觀解讀企業的關鍵績效指標。這種創新的績效監控直觀技術可以顯著提高企業的工作效率。這可以將績效管理及有關交流擴展到整個組織，包括合作的業務伙伴。同時，也可以創建自己的績效評估模型，如價值動因樹（Value Driver Tree)、平衡記分卡(Balanced Scorecard)和管理駕駛艙。

四是自動和半自動的業務信息采集。可以通過內部和外部渠道，收集結構化和非結構化業務信息。對于集團公司來說，數據是戰略管理的基礎，而大集團內部的信息系統環境往往復雜多樣，例如有些企業已經實施了ERP系統，但部分還在使用舊系統；有些企業要與專業應用系統對接。所以有必要建立業務信息倉庫（BW），并能夠把這些信息提供給各種戰略管理工具。

五是權益者關系管理（SRM）。有助于與企業權益者之間的溝通，便于企業向他們定期地系統化通報業務戰略，以及這些戰略對股東權益產生的影響。通過推式服務（如自動發送電子郵件），或拉式服務（如基于Web的企業股東門戶網站），可以與企業的權益者保持緊密聯系。甚至還可以通過權益者關系管理收集相關的意見，并根據反饋意見進一步調整戰略計劃。

六是商業智能（BI）財務分析模塊。主要用于提高企業現金流分析、營運資本管理、付款歷史和信貸風險分析的工作效率。營運資本管理工具將財務模塊和物流模塊的信息加以綜合，并通過優化物理供應鏈來降低庫存量。財務供應鏈的優化可以減少應收賬款。財務分析工具還可以用于：分解成本和獲利能力管理、基于各種業務活動的管理以及營運計劃和預測。財務分析功能包括多種工具，用以模擬價值流和價值網、分配與合并、制定并完善計劃以及選擇最佳行動方案等所有業務過程涉及到的問題。

四、開設基于價值鏈的資金集中管理課程

資金集中管理是集團公司資金管理的有效手段，通過設立資金結算中心或財務公司利用網上銀行和跨銀行賬戶管理軟件（如招商銀行的CBC軟件）等信息化手段，實現統一開戶、統一結算、統一調度、統一銀行授信和統一還貸。有利于資金預算和資源整合，最大限度提高資金的整體使用效率。

基于價值鏈的資金集中管理課程由兩個模塊組成，第一部分：企業集團內部資金管理模塊，主要讓學生全面了解集團資金管理中心（結算中心或財務公司）與集團各個成員單位之間發生的大量資金運動，實際操作資金預算的制定與下達、資金下撥、資金上劃、資金結算、資金協同核算等方面內容。使他們對企業內部價值鏈有一個充分的認識。第二部分：企業集團外部資金管理模塊，主要讓學生全面了解網上銀行業務，隨著互聯網技術的飛速發展，網上銀行以現有的銀行業務為基礎，利用互聯網技術為客戶提供安全、實時、統一、綜合的各類金融業務。幾乎所有在我國開展業務的中外資銀行都推出網上銀行業務，并提供了為企業集團服務的網上銀行服務功能。通過此模塊的學習，學生主要接觸和了解以下業務：

一是客戶關系管理――以集團內成員單位為管理對象，進行授信評級、關鍵客戶管理、上下游供應鏈管理、成員單位基本信息管理等客戶關系管理。

二是資金結算管理――統一成員單位日常結算，對內結合內部網上銀行進行賬務處理，對外通過銀企系統直接實現資金收付處理。

三是賬戶系統管理――建立內部賬戶系統，通過內部賬戶、銀行賬戶的相互銜接，實現結算和資金信息的電子化。

四是票據業務管理――對集團內銀行承兌匯票、商業承兌匯票等統一管理和集約化操作，如票據貼現。

五是信貸融資管理――統一對外融資，支持集團內資金拆借，支持對成員單位的內外部授信管理。

六是國際結算管理――處理集團內外匯匯款、信用證等各類外幣業務。

七是資金預算及風險控制――建立內部的資金預算機制以及資金審批監控等風險控制機制。

八是數據挖掘及決策分析――以數據集中為基礎，以數據挖掘為工具，為集團決策提供支持。

五、結論

學生通過體驗化的學習和操作，不出校門就了解到企業財務、會計、資金管理工作的基本流程，體會到企業的經營運作、企業資源綜合計劃、企業信息化管理的管理方法，了解ERP系統對管理模式和業務流程所帶來的重構。有利于信息化的管理型、實務型、創新型財務人才的培養，并且大大增強了學生的就業競爭力。

【參考文獻】

[1] 陳朝慶，蘭英.《SAPECC 5.0/6.0總賬系統應用指南》[M].人民郵電出版社，2007年7月.

[2] 崔曉陽.《ERP項目選型與招標―ERP項目決策與實施必讀》[M].北京大學出版社，2007年7月.

[3] 張雁翎等.《ORACLE財務管理系統教程》[M].清華大學出版社，2006年5月.

[4] Gregor Hohpe等.《企業集成模式――設計、構建及部署》[M].中國電力出版社，2006年3月.

[5] 張瑞君.《財務管理信息化》[M]. 中信出版社，2008年1月.

[6] 王紋等.《SAP財務管理大全》[M].清華大學出版社，2005年4月.

篇6

之所以選擇九恒星，不是看它是一家高速成長的現代化企業，也不是看它規模適中具有很強的代表性，而是在于―它本身就是提供“資金管理”解決方案的信息化企業。在為其他集團企業、金融企業、公共服務企業解決資金實時、動態的監管難題，提供資金信息增值咨詢服務的同時，其自身的信息化建設情況如何？通過信息化建設對公司的價值有哪方面的提升？在信息化建設上能為財政帶來那些有益的啟迪？記者近日走訪了北京九恒星科技股份有限公司。

財務信息化

在董事長解洪波的引領下，記者首先來到了九恒星財務部。當外部多數企業已經意識到管理信息化的重要意義，建立了從采購，到生產，再到銷售等各個環節全套信息化管理系統的情況下，九恒星公司沒有盲目的“跟風”，進行“趕英超美”式大規模、高標準、100年不落后的信息化建設。不是別的原因，主要是這和九恒星公司的“基本國情”有關。作為一家中等規模的私營企業，九恒星公司沒有像一些外部企業那樣大的規模，組織架構也相對簡單，沒有復雜的上下游供應鏈，因此沒有像其他大公司那樣建立全方位的信息化系統。

但這并不表示九恒星在信息化建設上毫無作為，因為利用信息化手段加強管理的理念是與外部企業相通的，沒有企業會以“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”的態度置身于信息化管理的事外。以財務管理系統為例，據九恒星財務總監齊余慶介紹說，公司業務不斷擴大后，與銀行、稅務等之間的業務往來也越來越多，這對于公司的財務管理系統提出了更高的要求。九恒星是“銀企直聯”的首倡者，也是這項發明專利的擁有者。通過銀企直聯的方式，公司財務管理系統與銀行系統有機融合，平穩對接，在日常工作中通過財務管理系統的界面就可以直接完成賬戶的查詢、轉賬支付，還可以直接下載銀行數據，進行自動對賬工作等各項業務的操作。

另外，在預算管理方面，從2009年就已經開始了預算信息化管理。公司各部門在年初上報預算明細，在日常工作中的各項開支均按預算中的各明細項進行，不符合要求的系統會自動駁回，符合的系統會自動放行。

通過這樣的管理，大大提升了財務工作效率，減輕了企業的運營成本，實現了財務協同效應。

服務信息化

一個企業要想成為行業內的領軍著，除了不斷的創新、先進的營銷模式，還離不開長期積淀的良好口碑，尤其是服務口碑。可以說優良的服務是一個企業生存的生命線，更是九恒星這樣服務型企業的生命線。

九恒星客戶服務總監郭吉宏介紹說，客戶服務中心承擔九恒星所有客戶的售后服務工作以及檔案管理工作。九恒星首先基于官網平臺，建設了“解決方案”、“客戶案例”、“在線社區”、“在線咨詢”等網絡服務平臺，通過該平臺可以實時回答客戶提出的相關問題；為客戶建立了技術QQ群，通過QQ群發送各企業集團IT專家的經驗、好的解決技巧，同時也傳遞最新的技術理念；搭建遠程系統演示和測試環境平臺，為市場營銷部提供遠程演示展示，為項目實施部與銀行提供接口升級的遠程測試環境。郭吉宏總結道，先進的技術手段能有效提升客戶的使用體驗，解決不同行業、不同領域、不同類型的客戶所關心的問題。

項目信息化

除了財務管理和客戶服務信息化建設外，九恒星還實施項目實施管理信息化，實現了從項目立項、確立訂單、實施工期、項目檔案管理、人員動向、項目風險等一系列有效管理。以智能資金管理為例，從智能資金管理平臺中的核心業務系統，到金融業務系統，再到投資業務系統等設計研發均通過Jira系統，實現了任務分解、BUG管理、開發工期，開發成果、開發成本估算、開發方案、在線評估等信息化管理。

發展趨勢

在“考察”完公司信息化建設的基本情況后，記者所面對的下一個問題就是：未來企業的信息化建設該如何發展和完善？

做為公司管理者和信息化技術方面的專家，解洪波結合自己公司的情況談了他的理解。他認為，從長遠來看，企業管理信息化系統要具備專業化、智能化的特點，能夠滿足不同階段戰略發展的需要，并隨著規模和業務的擴大及市場的變化而更新和改進，只有變化才能“以不變應萬變”。

同時，管理信息化作為公司整體發展戰略之一，必需要隨著企業所處的宏觀和微觀環境的不斷變化，通過技術手段來促進企業管理能力的提升。企業管理信息化系統建設也要從IT支撐系統和基礎資源建設向更專業、更精細的業務管理軟件階段過渡。可以預見，在未來隨著企業規模及業務范圍的擴大，企業管理將迎來全新的信息化挑戰。

“我們的愿景是‘成為受公眾尊敬的資金管理軟件及IT服務領先企業’。”解洪波說，目前的信息化管理還處于剛剛起步階段，雖然取得了一些成績和效果，但隨著企業的變化，經濟環境的變化，現有的信息化水準肯定跟不上發展的步伐。比較現實和可行的做法是：在保持現有技術的基礎上，不斷地進行創新和完善。

“九恒星目前在上海、深圳及多個省市設有分、子公司及辦事處，下一階段如何實現總部與分、子公司及辦事處的遠程辦公將是九恒星在信息化建設方面的重點工作。”解洪波為記者描繪了九恒星信息化下一步的發展目標。

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4月9日，微軟簽約上海寶信，后者成為微軟在中國的第6個全球戰略合作伙伴。微軟在中國推進的合作計劃讓國內軟件廠商感受到了壓力。

而微軟商務管理解決方案的成型更讓這種壓力變成威脅，競爭與合作都擺在面前，國內的軟件廠商如何應對？

最近微軟的全球戰略合作伙伴計劃進展迅速，雖然大部分是技術、人才等領域的合作，但對國內企業潛在的威脅不容忽視。“本土廠商遲早要面對IBM、微軟等這些國際廠商的挑戰。”浪潮集團高級副總裁王興山表示。目前，挑戰聚焦在MBS上。

用友、浪潮、金蝶，這些靠財務軟件起家的中國ERP“地頭蛇”也許很難預估自己未來的地位。在目前這種同國外廠商競爭和合作并存的情況下，國內的廠商應該如何發展才能保住地頭蛇的位置？

MBS帶來的威脅

最近的應用軟件市場很熱鬧。3月8日，微軟在中國簽下了第5家“全球戰略合作伙伴”――浙大網新；次日，用友宣布攜手IBM開拓全球市場；11日，“2007年新中大軟件聯盟體大會”圓滿落幕；31日，為了把浪潮的兩個主導產品――服務器和ERP的規模進一步擴大，浪潮公布了一項重大調整――深層次回收子公司運營權力，將服務器與ERP兩大產業的中間職能部門進行統一整編。4月9日，寶信成為微軟第6個全球戰略合作伙伴。

各個廠商動作連連，不過調整源自對國內ERP市場不斷增大的趨勢。2006年，中國ERP市場增長率達到19.5%。“每年用友新增的企業客戶超過5萬家。”用友軟件副總裁鄭雨林表示。而賽迪顧問的數據顯示，2006年，浪潮ERP實現了51%的快速增長。

這樣的形勢，國外公司自然希望分得一杯羹，從微軟加快簽約全球戰略合作伙伴的步伐就可以看出端倪。雖然其重點是推廣.NET平臺，似乎并不會給國內企業帶來威脅，“但微軟可以以此拓展他們在ERP市場的行業滲透力。”賽迪顧問軟件產業研究中心總經理牟淑慧說。“不論是微軟，還是我們這些同微軟合作的公司都有著同樣的目的，就是抓住用戶群。”新中大營銷中心總經理包江山對記者說，“而用戶，也是微軟向大家伸出合作的雙手的最真實的原因。”

但是，在微軟帶來的這些隱性威脅之后，還存在一個更明顯的對手――MBS(微軟商務管理解決方案)。雖然目前MBS在國內還沒有發展起來，但它的設計理念和靈活性、適用性，甚至是國際化的功能都令人感受到威脅。微軟MBS部門營銷與策略副總裁Tami Reller甚至預言，到2008年全球商務應用軟件市場的一半以上(約350億美元)，將被微軟及其合作伙伴所占有。

“我們的合作是基于浪潮ERP、電子政務、軟件外包等相關業務。雖然是合作伙伴，但是在MBS這部分，對于我們來說也是挑戰和壓力。”王興山說，“雖然微軟跟六家國內企業戰略合作的時候只有創智涉及到MBS，但毫無疑問，雙方的合作對于微軟未來大力推展MBS是有幫助的。”

芒刺在背的合作

“在很多國內廠商看來，MBS帶來的威脅是非常大的。所以有的廠商會選擇減少同微軟的合作。”一位不愿意透露姓名的分析師對記者說。

這一點在之前用友與IBM的攜手中似乎就可以看出端倪。用友副總裁鄭雨林曾經明確表示：“我們與微軟是競和的關系，而跟IBM則是完全互補。所以在很多領域我們更傾向與IBM合作。”其實，用友曾一度采取微軟的.NET系統開發ERP軟件，但當微軟親自進軍企業級應用領域時，用友就在高端市場采取了IBM的Websphere，還將IBM倡導的SOA嵌入到最新的解決方案中。而IBM早在1999年就發誓不進入應用軟件市場。

國內唯一一個同MBS合作的是創智。“創智不會再投入管理軟件ERP平臺的研發，而會與MBS的平臺技術相對接，加強行業的研發。”創智集團總裁、創智科技董事長丁亮說，“創智做服務要像航空公司而不是制造波音747。”

但更多的國內廠商既打算制造波音747，又打算同微軟深入合作。“我們不會因為同微軟是競爭對手，就放棄在技術等方面的合作。微軟未來可能是狼，但是我們在基層技術方面是無法繞過微軟的。這是我們處在產業鏈的下游決定的。”王興山表示。

“和微軟合作是必須的，他們對未來技術把握的方向很精準。從全球信息技術的發展趨勢來看，微軟的技術是超前的，沒有另外一家公司可以和微軟抗衡。”新中大營銷中心總經理包江山說。

積力之舉無不勝，眾智之為無不成

在市場競爭如此激烈的情況下，未來的格局會怎樣？

在王興山看來，國內企業應該選擇一種揚長避短的策略。因為未來的市場中，國內外企業共生已經成為必然，“以中石化為例，以前他們的財務軟件全部是浪潮的。后來他們在國際化的過程中選擇了SAP。但中石化沒有完全放棄浪潮，在集團資金管理以及很多單位和部門，依然采用浪潮的軟件。我覺得共存是未來發展的一個方向。”

篇8

關鍵詞：現代建筑企業；財務管理

一、傳統財務管理存在的問題

隨著市場經濟的發展，大型施工企業集團在我國日益呈現出規模，企業發展越快、規模越大，在當前財務管理模式的問題也日益表現突出。大型施工企業集團財務管理中存在諸多問題，突出表現在以下幾個方面：

(一)缺乏健全的預算控制體系。目前各類建筑業集團公司預算管理現狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執行實際效果難以檢驗，預算僅為生產經營計劃的參照。預算的控制作用無法真正實現。

(二)資金控制不力。目前集團資金分散在各子分公司，各子分公司資金分散在各個項目上，集團無法實時掌握了解整體資金情況；無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。

(三)會計電算化難以適應環境變化。在20世紀80年代，計算機技術就引入了會計核算中，將財務人員從繁雜的勞動中解脫出來。但是會計電算化只是將傳統的財務會計流程搬到計算機中，使得會計流程自動化并沒有從本質上去改變原有的會計流程。

二、信息化條件下財務管理分析

(一)財務管理信息化應以財務管理為重點。多年來，施工企業會計電算化僅僅應用于會計核算方面，在財務管理方面一直未有大的進展，因此，如何利用最新的信息技術，融入新的管理會計思想，加強預算管理、資金管理和財務分析等管理功能，成為財務管理信息化的主要目標。

(二)財務管理信息化宜采用集中的管理模式，實現財務信息的充分共享同時，保證信息的質量。由于施工企業高度分散特點，必須采取資源的有效配置和統一調度。才能實現對集團內部資源的高效率配置；保證決策信息的真實；確保決策質量；提高企業核心競爭力和應變能力。隨著廣域網、互聯網、大型數據庫、高速性能計算機的出現，已經使在地理上分散的一個集團公司范圍內的業務和財務數據集中存放和統一處理成為可能。客觀上解決了財務信息不對稱問題。

(三)財務信息化應以財務資金的活動為核心，貫穿企業的整個經營活動的全過程。從財務部門本身的管理業務發展到企業所有與財務狀況相關的業務。財務管理是企業經營狀況最集中的體現，是企業管埋架構中核心的部分。企業的財務管理信息建設，應當包括所有與企業財務狀況相關的業務過程。

(四)信息技術的應用帶來財務管理工作流程的變革。應用范圍應從管理部門延伸到原始業務發生點。為了實現對企業資源、企業財務狀況的實時、動態的配置、管理和控制，必須把應用范圍延伸到原始業務發生點。應該根據具體的業務，來確定原始業務發生點。要嚴格按照統一規定的業務流程發生，不能隨意改變原始業務發生點。

三、信息化環境中財務控制實踐

“內部會計控制是指單位為提高會計質量保護資產的安全完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定的一系列、方法、措施和程序。”信息化環境下構建財務內部控制系統應重點關注以下方面：

(一)完善財務內部控制環境，培養企業整體的信息技術能力。企業為了適應控制環境的變化，需要從一個新的角度來看待信息技術，要重視公司進行網絡化管理的整體的IT能力，而不是簡單的建立諸如儲存系統、存貨控制系統等幾個孤立的IT系統。

(二)建立健全的財務組織結構與權責分派體系。企業應對原有的財務組織機構進行適當的調整，以適應信息系統的要求。重新調整財務內部控制中的內在關系。網絡技術突破了信息傳遞和信息處理的瓶頸，財務管理的幅度增大，層次減少。垂直性的組織逐漸趨于扁平，隱藏在這表征后面的實質是從根本上對財務組織的人員和職能之間的關系的重新界定。

篇9

關鍵詞：財務公司；金融；功能研究

自從我國加入世界經濟貿易組織，隨著我國經濟的迅速發展，我國的財務公司也取得了矚目的成就。目前國際競爭日趨激烈，財務公司的發展遇到了更多的國際性挑戰，因此我們需要對我國財務公司的金融功能進行系統性研究，分析目前我國財務公司所面臨的金融環境，使我國的財務公司能夠做到準確的金融定位，在國際競爭中取得優勢。這對我國財務公司的發展具有重要意義。

一、我國財務公司的基本與核心金融功能

（一）基本金融功能

我國財務公司的基本金融功能主要包括支付清算和結算倆個功能。在財務公司未成立之前，我國銀行等金融機構的支付清算和結算服務過程花費的時間較多，不能滿足客戶的實際需求。財務公司成立之后，充分利用自身內部結算的優勢，使財務公司企業內部成員之間的結算時間大大減少，提高了企業運行的效率，加快了企業集團公司內部的資金周轉速度，提高了企業的效益，因此財務公司的結算功能在我國得到了快速的發展，目前財務公司的結算已在我國的企業集團結算中占據了相當重要的地位。

根據我國目前頒布的法律規定，我國的財務公司可以企業集團成員內部提供交易款項支付、內部轉帳、結算、清算等服務，使我國的財務公司運行有法可依。隨著我國經濟的發展和政策的不斷完善，目前我國的財務公司可以在企業集團內部進行轉賬結算，也可以在其中一方為企業集團成員時進行對外轉賬收付，這些功能均可以作為我國財務公司基本功能中的結算功能，這使我國的財務公司結算功能的發展具有更加廣闊的空間。一般來說，企業集團的實際經營狀況和當地總體的金融環境等不盡相同，因此財務公司的清算、結算的模式也因為具體的情況而有所差異。

（二）核心金融功能

我國財務公司的核心功能就是籌融資功能，這也是我國建立財務公司的主要目標，財務公司的主要功能就是使企業集團的籌融資具有更加廣闊的渠道。作為財務公司企業集團內部融資的重要中介，財務公司應該充分利用企業集團內部資金的聚攏和分散通過資金拆借、金融債券等多種手段來擴大企業集團的融資渠道，形成多領域，多層次的融資，為企業所需要的資金提供強有力的支撐，充分滿足企業集團在不同階段對資金的實際需求。

我國財務公司在資金的規模上具有企業集團所不具有的優勢，通過企業財務公司的籌融資功能，能夠大大降低企業集團的融資成本，提高了企業的效益，因此作為以營利為目的的企業集團來說籌融資功能是財務公司的最主要功能。

目前我國企業集團主要是利用財務公司的籌融資功能來為企業集團提供大量融資，使企業集團能夠獲得低成本、多渠道的資金來源，尤其在我國融資困難，各種融資手段政策與國際相比仍有差距的大背景下。充分發揮我國財務公司的核心功能對于企業集團資金鏈的連接非常重要，能夠在一定程度上減少企業集團的財務風險，使企業集團在運營過程中具有充足的資本，面臨財務風險時可以采取有效的措施，保證企業集團的健康發展。

二、中國財務公司的擴展、衍生金融功能

（一）擴展金融功能

中國財務公司的擴展金融功能主要指的是財務公司的資金管理功能，簡單來說也就是對企業的資金調度、結算、流動等環節由專業人員提供系統的管理，使資金系統的運行更加合理有效，資金的管理，在整個企業集團的管理中具有不可取代的地位，也可以說企業集團的管理最重要的就是資金的管理。

企業集團要實行對資金的有效管理，一般以資金的集中管理為主要手段，也就是說企業集團通過在內部設立財務公司的形式，運用現代科技手段對資金進行信息化的管理，使企業集團的所有成員資金集中，對企業集團成員實行統一的授信與貸款。資金的集中管理是有一定要求的，只有在企業集團內部形成完善的結算支付等系統、對企業集團內部人、財、物都具有清晰的把握和完善的管理措施，才能使企業集團的資金管理充分發揮作用，使企業集團達到資源整合的目的，使資金得到充分的運用，使企業集團得到快速的發展。

從金融功能的角度來看，企業集團的財務管理主要可以分為倆類：一類是將資金進行集中，方便企業集團進行大規模的投資。另一類是為企業集團減少財務風險，并且也可以作為控制風險的一種有效途徑。

資金管理，顧名思義，就是對資金既要進行管，又要進行理。其中的管就是指利用先進的科學技術，對企業集團的資金進行管理，使企業集團資金得到充分的利用，除此之外，資金管理還要對資金可能面臨的風險進行嚴格的監控；其中的理是指在資金安全的基礎上，實現盈利的資金管理。

企業集團資金集中以后，財務公司的主要功能就是將資金進行合理的配置，當企業集團的成員在需要資金較大或者企業自身資金不足時，財務公司可以以貸款的方式為企業集團成員提供資金，實現資金的合理配置與調用。財務公司除了可以將資金在企業集團內部進行調用以外，還可對外部進行投資，實現資產的增值，為財務公司和企業集團創造最大的利潤。但在進行外部投資時要充分考慮投資的風險性，在對投資風險進行充分分析與評估的基礎上進行有效的理性投資。在資金的管理中，最重要的就是要重視資金的流動性、安全性和盈利性，只有這三者做到統一，才能對資金作出有效的管理。

（二）衍生金融功能

中國財務公司衍生的金融功能主要是指提供信息功能和處理激勵問題功能。財務公司可以為企業集團的經濟部門及時的提供價格信息，是企業集團的經濟部門作出正確的決策，除此之外，財務公司還可以為企業集團的信息不對稱問題提供解決方案。

我國財務公司的核心功能是對資金的管理和調配，因此財務公司必須了解企業集團每個成員的公司運營狀況，即對企業集團的整體能夠做到較好的把握。財務公司是由專業人員組成的公司，對有關金融、財資金管理等方面能夠提供專業的指導和建議，因此財務公司可以為企業集團的一些財務業務提供專業方面的咨詢，幫助企業集團作出更好的投資政策。

財務公司的信息咨詢功能主要體現在以下幾個方面：一財務公司與企業集團內部成員之間具有密切的聯系，熟悉企業集團成員的資金和管理狀況，因此財務集團在對資金進行集中管理的同時，也可以對企業集團成員的財務狀況進行分析，及時發現企業集團成員所面臨的財務風險，并對企業集團的成員進行預警提醒，及時采取相應的措施避免財務L險的發生或減少財務風險帶來的損失。二

由于財務公司的性質，使財務公司對于外部的金融環境有著較好的理解，并在此基礎上對金融的整體走向作出提前的預測，因此企業集團可以就金融的整體走向向財務公司進行咨詢，使資金能夠創造更大的效益。三與企業集團成員各自進行擔保相比，由財務公司進行統一的擔保能夠最大減少擔保業務的風險性。

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【關鍵詞】財務一體化；資金系統；效率；監督管理

【中圖分類號】F275

隨著現代科技的迅速發展和市場競爭的日益激烈，企業的日常生產對財務信息、資金信息、業務信息的需求越來越高。在企業集團內，會計核算水平參差不齊、核算主體眾多，為了提高會計信息的準確性和有效性，需要優化業務流程、財務流程，整合企業各種業務資源，制定標準化的統一流程，提高集團的整體運轉效率。企業財務一體化借助現代化的信息技術手段收集項目生產經營數據，反饋到財務部門，實現數據的共享，部門間協同工作，將數據加工處理后提供給管理層，有利于管理層及時掌握并了解相關項目的管理經營情況，把控經營過程中存在的風險，提高企業管理水平，實現企業利益最大化，這就是財務一體化。

一、中國建筑財務一體化資金系統優勢

（一）一體化系統增加資金計劃功能

資金作為企業管理的核心內容，在企業的發展過程中起著不可替代的作用，新系統中增加資金計劃功能，有利于規范項目資金計劃的編制，合理安排付款計劃，各個項目資金計劃匯總有利于公司資金的統一規劃，維持企業財務資金的流動性和合理的投融資結構，提高企業的整體管理水平，有利于企業實現全面預算管理。

（二）報銷系統完善，費用控制高效

將原本單獨的費控系統轉移到新系統之中，將業務流程融合到財務系統之中，計入項目成本，更有利于對項目成本的實時把控，提高項目成本節約意識，來達到降低生產成本的目的。同時報銷系統有發票自動查驗功能，代替了先前人為驗證發票真偽的工作，極大提高了這一過程中的工作效率和準確性。

（三）資金結算業務更加準確高效

新系統實現了銀企直連，結束以前網銀手工錄入付款信息時代，同時系統賬務報表一鍵生成，賬務處理規范統一，項目與結算中心憑證同時生成，避免了以往大量的手工錄入憑證和人工對賬，大大節省了工作時間，提高了工作效率。

（四）將融資管理納入到資金系統

以前往往是根據經驗和直覺選擇融資方式，新系統將之前獨立的融資管理過程加入到一體化平臺系統，從融資決策、融資流程發起、融資辦理成功到最后的資料歸檔都可以在新系統中完成，實現了資源的實時共享，自動生成融資臺賬，掌握公司整體的融資結構，根據共享數據，實時比較各類融資費用，降低集團的融資成本，有利于統一進行融資管理，整合資源，提高效率。融資管理細化，融資業務種類眾多，有利于拓展融資范圍，優化集團整體融資結構。

（五）資金集中管理

新系統實現資金集中管理，統一調配，從整體上把握資金的分配與管控，為集團節約資金成本起到很大的作用，實現了資金利用效率的提高，經營成本的壓縮，使得經濟損失減少，有效解決了集團內部資金流通不暢和使用不當的問題，使企業運行更加清晰可見，管理更加高效，更有利于集團的發展。

（六）各系統相互融合

新系統中合約系統、中臺系統、報賬系統、稅務系統協同工作，資源共享，各個系統之間相互融合，各部門之間聯系更加密切。

二、中國建筑財務一體化資金系統的必要性

（一）有利于提高企業的經濟效益

資金和融資管理是公司治理的重要組成部分，旨在提高經營效率，提高風險管理和控制能力。資金和融資管理的各個方面都可以智能地協調公司的財務價值鏈和業務價值鏈，以實現最大的業務價值。業務活動通常是公司財務管理與日常生產和運營活動的有機結合，增強了財務管理的服務功能，將財務管理整合到公司工作的各個方面，這樣不僅有效提高了資源的利用率，還最大限度地提高了資金管理的經濟效益。

（二）資金管理帶來經濟收益最大化

實現金融交易的集成是將業務流程、財務會計流程和管理流程有機地集成到業務流程中。公司的業務活動是一個相互聯系的整體，部門之間都要做到統一協調。這可以有效解決傳統財務管理模式下財務流程與業務流程分離的問題。解決了財務人員專注于會計核算，忽略了財務管理的問題。隨著財務運營的集成實施，流程不斷優化，業務模式不斷改進，部門和工作場所的職責得到強化，資金系統的實施得到加強，行政管理水平不斷提高，公司的綜合效益也得到提高。

三、中國建筑財務一體化資金系統存在的問題

（一）管理變革中崗位定義仍未明確

財務一體化上線之后，會涉及到一系列的企業管理的變革，業務流程的梳理和再造，需要重新定位部門和崗位職責，重新分配崗位，尤其是新系統上線初期需要新舊系統并行，一定要做好銜接。

（二）新系統仍然不夠完善，需要不斷的開發升級

例如：表單審批流程中審批人不能增減附件，一些融資類業務需要融資專員準備資料并且上傳附件，目前無法實現，只能由發起人統一上傳；由于分公司無權限辦理各類融資業務，集團統一辦理，但是辦理之后的臺賬分公司不能共享，無法查看。

（三）新系統仍偏重會計核算功能

新系統實現了財務系統與業務系統的初步融合，但仍然缺乏對資金的動態監管和靈活管理，缺乏對資金的有效監管機制，仍然偏重會計的核算作用，而忽視了管理會計的作用，缺乏公司的全面預算管理，沒有涉及到日常生產過程中對內部的管控、分析、考核以及預算執行情況，缺乏對公司的風險把控能力，沒有為管理者決策提供可靠的依據。

（四）員工轉型觀念有待改進

隨著中建集團財務一體化的深入推進，這就意味著企業有一個全新成立的部門，工作分配也有了變化，而企業中的員工真正理解、認同財務共享新型模式的卻不多，大多數員工并不重視工作方式的改變以及財務信息的共享、透明。財務管理模式的調整不應僅有高層管理人員轉變觀念，企業全面實現財務共享需要員工積極改進轉型觀念。

四、推進財務一體化資金系統發揮優勢的措施

（一）科學論證、頂層設計

企業財務業務一體化的實施是在特定的項目框架內進行的。首先，在正式啟動之前，公司必須對當前發展情況有深入的了解，尤其是在資金與金融業務的狀態和發展戰略方面必須全面掌握并進行科學分析和評估；其次，有必要與金融業務有關部門和員工進行詳細的溝通和互動，確定實施的手段和目標，明確區分各個部門的權利和職責，在金融業務的整合中，管理方面是最難協調的，它應該由公司的最高管理層領導進行由上至下的管理，各部門根據流程變更要求進行協調并共同完成項目，確保財務業務一體化工作的有序進行。

（二）強化資金系統人員的服務意識

公司的財務管理范圍廣泛，為了確保財務管理工作切實有效，有必要提高財務管理人員尤其是資金系統人員的服務意識，加強與報賬、稅務系統以及其他部門的溝通，并使公司的資金、稅務、報賬以及其他業務部門建立良好的工作關系。其他部門與財務管理部門尤其是資金系統積極合作來開展各項工作，這樣才能有效提高財務管理的整體水平。同時，資金系統人員必須具有良好的職業素養，為業務管理部門提供科學合理的解決方案，在實踐中獲得業務管理部門的信任，有效促進公司財務業務的融合。由于公司的財務資金管理具有一定的復雜性和不便性，因此其工作量也比較大。為了確保公司財務資金工作的整體效率和質量，有必要做好內部宣傳工作，以便員工能夠掌握工作內容并開展相關工作。就公司財務工作的重要性而言，財務資金管理牽涉到各個部門的生產和運營環節，因而必須有效地提高公司財務資金系統的工作效率。

（三）加強財務資金系統與其他業務融合

為了實現財務業務一體化工作的切實有效進行，需要加強資金業務的有機整合。財務管理涵蓋業務運營的各個方面，因而財務部門必須參與業務需求研究，以充分了解業務需求。為了滿足業務需求要進行流程調整，可以使前端業務數據與財務管理的要求保持一致。可以通過實施業務數據和財務數據集成，自動生成財務憑證，提高工作效率，并交換財務業務數據。其次，通過在業務流程中加強財務資金管理和財務資金控制，財務資金專業人員積極利用財務資金管理，可以協助業務部門進行業務分析，并將財務人員的工作從財務會計職能轉移到財務管理職能。最后，一旦在系統中建立了優化過后的流程，就必須對業務部門的每一項工作都進行嚴格控制。財務管理人員必須要及時交付信息流和數據，確保財務業務工作的順利進行。

（四）強化資金系統人才隊伍的建設

為了保證業財一體化的有序開展，必須增強業財隊伍的建設，加強財務部門與業務部門之間的聯動，實現資金系統人員與其他系統人員、業務人員相互學習，從實務操作層面促進財務與業務的深度融合。具體措施如下：（1）改變資金系統人員的固有觀念，加強財務業務一體化的宣貫和相關業務操作的培訓，使其清晰認識到業財一體化的重要性，針對業務部門的活動進行有效的指導，將財務管理理念引入到業務部門，對業務部門開展各項工作起到積極的引導作用；（2）加強資金系統人員對業務流程的培訓，引導財務部門積極參與到業務部門的調研當中，并對業務數據進行專業化規范，為業務部門開展相關的業務活動提供有效的意見；（3）財務人員在發揮財務管理作用的同時，要積極參與到業務部門工作中，輔助其做好有關的經營分析工作，進一步強化財務人員的財務管理監督職能。

（五）加強自身認識，優化資金流程

財務業務一體化推進的關鍵就是對企業流程的優化升級，為此中國建筑著力研發財務一體化平臺，對集團內部流程進行升級再造。具體措施如下：（1）進一步了解集團的資金業務需求。對集團的資金業務模塊進行深入調查研究，充分了解集團的資金結算業務、投融資業務、票據業務等相關需求。在調研過程中，可以通過詢問、走訪、流程測試等方法全面了解公司以及下屬子公司、分公司的資金管理流程和業務需求，為后續企業資金系統流程優化升級奠定良好的基礎；（2）強化資金系統與企業各個部門之間的協同聯動。企業在進行資金業務流程升級的過程中，需要充分考慮企業的資金業務流程整體的效率，同時還要關注資金系統與報賬系統的對接融合，加強部門間協同工作，實現數據和資源共享，提升整體工作效率。