導語：如何才能寫好一篇企業發展規劃和目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、企業發展規劃制定不符合企業發展實際企業發展規劃是對企業的中長期發展制定相對完善的規劃和指導建議，企業發展規劃的制定需要綜合企業當前的發展現狀，了解企業發展環境。隨著企業競爭的逐漸激烈，企業的發展規劃制定需要考慮的因素日益復雜，大多數企業都將提高經濟效益作為企業發展的重要目標，編制企業的投資和融資規劃是企業發展規劃中的重要內容之一。企業為了獲得更多的經濟效益，在發展規劃中往往過于重視企業的投資和融資規劃，導致企業的投資風險增加，嚴重影響了企業的健康發展。另外一些企業對于自身發展環境和發展實際情況的了解不足，導致發展規劃的制定存在一定的不合理性，嚴重影響了企業發展策略的實施，導致企業的發展面臨眾多的風險。

2、企業發展規劃制定組織需要完善企業發展規劃制定人員需要對企業各項工作進行合理的匯總，制定出相對完善的發展規劃。目前大多數企業缺少完善的發展規劃制定組織，導致企業的發展規劃缺乏合理性。大多數企業的發展規劃制定組成人員都是各項工作的負責人，最后由企業的管理者對這些規劃進行有效地整合。企業發展規劃缺乏可行性論證工作環節，企業缺少相對完善的論證部門。企業雖然制訂了發展規劃，但是由于企業的發展規劃缺乏可行性，在實際的企業競爭中往往占據不利的地位，嚴重影響了企業的健康發展。由于企業發展規劃制定組織不完善，導致發展規劃未能有效落實，在實際的企業發展中發展規劃的作用未能充分發揮，導致企業的發展困難重重。

二、發展規劃在企業管理中的作用

發展規劃作為企業發展的指導性建議，是企業比較全面的長遠發展計劃，是對企業未來整體性、長期性和基本性問題的思考和設計。企業發展規劃是企業各項工作開展的指導性文件，因此企業發展規劃需要具有可行性，合理性和確定性。企業發展規劃中還需要考慮一定的預防措施，降低企業發展規劃中存在漏洞導致的不良影響。企業發展規劃在企業管理中的作用主要表現在以下幾個方面：

1、企業發展規劃提供企業發展的目標隨著企業競爭的逐漸激烈，加強企業的發展規劃戰略的制定可以有效地明確企業發展的目標，促進企業的健康發展。企業發展中需要明確近期、中期和長期發展目標，并制定相對完善的措施，這樣才能保障企業在激烈的市場競爭中取勝。企業發展規劃是根據企業當前的發展現狀，市場經濟發展規律等等制定出一系列企業發展策略，這對于企業各項工作的開展提供了一定的目標，有助于企業各項工作的有序進行，為企業各項工作的開展指明方向。

2、企業發展規劃促進企業的規范化管理企業發展規劃是針對企業發展環境以及企業發展中存在的問題制定出的相對完善的指導性建議，對于企業各項工作的開展有一定的規范化作用。企業發展規劃內容包括企業的人力資源管理和財務管理等等策略，企業發展規劃為企業各項工作的開展制定了一定的發展目標，這樣有助于各項工作的規范化管理，提高企業各項工作的效率。目前企業發展中過于重視追求經濟效益，忽視了企業的質量管理，嚴重影響了企業的發展。近年來企業為了獲得更多的經濟效益不斷增加投資規模，導致企業的經營風險增加，嚴重威脅企業的發展。加強企業的發展規劃有助于對企業的投資規模進行合理的控制，減少企業的投資風險，促進企業的健康發展。

3、企業發展規劃有助于提高企業的競爭力企業發展規劃對企業的各項工作的開展有一定的指導作用，有助于企業各項工作的有序進行。隨著企業的發展，企業之間的競爭逐漸激烈，企業發展規劃有助于提高企業的競爭力，促進企業的發展。企業發展規劃為企業各項工作提供了明確的發展目標，企業各項工作在發展規劃的指導下有序進行，可以為企業的發展贏得機會，促進企業的發展。企業競爭不僅僅是經濟效益的競爭，同時也是人力資源，企業文化和企業財務管理等等方面的綜合競爭，企業發展規劃的制定依據之一就是企業的發展環境，企業發展規劃針對激烈的市場競爭制定出了相應的發展政策，這有助于企業應對市場競爭，在激烈的競爭中占據一定的優勢。

4、企業發展規劃對企業有一定的監督作用企業發展規劃不僅僅制定相關的企業發展目標，同時也對企業的目標實施進行一定的監督，對企業工作的開展有一定的監督和督促作用。企業的發展規劃為企業工作開展提供一定的動力，能夠指導企業各項工作的開展。由于企業發展規劃的落實中往往會存在一定的問題，一些發展規劃并沒有得到有效地落實。企業發展規劃部門具有監督企業發展規劃執行情況的職能，能夠及時發現企業工作中存在的問題以及發展規劃的不合理部分。發展規劃部門對企業工作的監督也是對企業發展規劃合理性的監督，能夠及時處理企業發展中存在的突發事故，確保企業經營活動的順利進行。企業發展規劃為企業發展提供相應的指導，能夠確保企業各項工作的順利進行，促進企業的健康持續發展。

三、企業管理中發展規劃的建議

企業管理中發展規劃對企業發展有重要的指導性作用，有助于企業各項工作的順利開展，有助于企業的健康發展。但是由于企業發展規劃制定和落實過程中存在一定的問題，導致發展規劃難以充分發揮出應有的作用。在競爭激烈的市場競爭中，企業更需要不斷完善發展規劃，確保企業各項工作的順利進行，促進企業的可持續發展。

1、重視企業發展規劃對于企業發展的作用企業發展規劃對于企業的發展有重要的指導作用，對于企業各項工作的開展提供方向。企業發展規劃的制定有助于企業各部門工作的有序開展，提高企業工作的效率。隨著企業競爭逐漸激烈，企業發展規劃在充分了解企業發展中存在的問題以及企業發展的環境的基礎上，對企業今后的發展方向做出調整和改革，有效地提高企業的競爭力，促進企業的健康發展。企業管理者應該充分認識到企業發展規劃的重要性，能夠在實際的管理工作中重視發展規劃的制定工作，保障發展規劃的合理性和科學性。

2、提高企業發展規劃制定的合理性企業發展規劃是企業各項工作的指導性文件，企業發展規劃是否合理直接影響企業的發展。目前企業發展規劃中的人力資源發展規劃并不十分完善，缺少對企業人才的職業規劃和培訓工作，嚴重影響了企業員工的工作積極性和工作效率。今后企業發展規劃的制定需要結合企業發展中存在的實際問題以及企業發展環境現狀，制定出相對完善和合理的發展規劃。目前人力資源作為企業競爭的重要資源，對于企業的發展有著十分重要的作用，企業人才管理發展規劃中需要重視企業員工的職業發展規劃，不斷發揮企業員工的潛力，實現企業員工的最大化利用，充分發揮其對于企業發展的重要作用。在企業人才管理規劃中需要增加超前意識，由于企業的人力資源是不斷發展變化的，因此需要對當前人力資源隊伍結構進行合理的規劃，在企業發展變化的同時合理安排工作人員，保障人才隊伍的合理性，提高企業人力資源素質。

3、重視企業發展規劃的落實企業發展規劃制定過程中需要加強可行性預測，確保企業發展規劃的有效落實，確保企業發展規劃能夠發揮出應有的作用。一些企業雖然制訂了相對完善的發展規劃，在實際的工作中并沒有按照發展規劃進行管理工作，導致發展規劃僅僅停留在形式方面。隨著企業的發展，發展規劃逐漸得到重視，企業需要進一步完善發展規劃確保企業工作的順利進行。在企業的管理中需要針對發展規劃制定各部門的執行預案，通過發展規劃的指導作用，制定出相對合理的具體實施策略，確保發展規劃能夠落實到企業的每一個部門和每一項工作中，這樣才能更好地確保企業的健康發展。另外企業發展規劃的制定中也需要增加可行性測試工作，通過發展規劃的實踐不斷完善發展規劃，確保發展規劃能夠真正促進企業的健康發展。

4、完善企業發展規劃組織部門企業發展規劃部門作為企業發展規劃指定的重要機構，需要進一步完善，一方面需要提高企業發展規劃制定工作人員的素質，完善發展規劃制定隊伍。企業發展規劃是企業發展的整體性目標，也是對企業各項工作的整體規劃。隨著企業的發展對于企業發展規劃人員提出了更多的挑戰，企業發展規劃工作人員不僅僅需要掌握發展規劃的專業知識，同時還需要了解其他企業的發展現狀。今后需要進一步完善發展規劃制定隊伍，提高工作人員的綜合素質。另一方面需要完善發展規劃組織部門的結構。企業發展規劃組織部門的結構設置需要進一步進行合理的設置，不僅僅需要有相關的決策機構，同時還需要有執行機構和監督機構，確保企業的發展規劃能夠發揮出應有的作用。企業發展規劃組織部門作為企業管理的重要組成部分，對于企業的健康發展有著十分重要的作用，在今后的企業管理中需要充分重視發展規劃部門的作用，落實發展規劃部門的工作，確保企業的健康發展。

四、結語

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論文關鍵詞：職業生涯規劃；人力資源；職業能力傾向 

 

一、為什么要進行職業生涯發展規劃 

談到職業生涯發展規劃，我們有一個問題，為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理一個重要職能和組成部分，我們日常能感受到的人力資源管理有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，哪里有職業生涯發展規劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？ 

人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？就必須對企業現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而青年員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。 

二、職業生涯規劃的幾個重要概念 

1.職業生涯發展規劃的定義 

廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。 

職業生涯發展規劃的定義：為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。 

由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。 

有的員工會問：“我個人的發展為什么要屈從于企業的約束？我就按照我設計的道路發展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創業，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網絡的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業員工，必須將自己的職業生涯發展主動融入到企業發展進程中，在實現企業發展目標中實現自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應選擇的道路。 

2.職業錨的定義 

職業生涯規劃的另一個重要概念叫職業錨，通俗地說，職業錨就是職業生涯規劃路線中的一個個節點。職業錨的定義：所謂職業錨，就是在一個員工的職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。 

從上面的定義我們可以看到，職業錨是職業生涯發展規劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業生涯發展規劃所必須經過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區領導（部門領導）—公司三總師—副總經理—總經理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業路線所構成的一張網絡圖就是企業職業生涯網絡圖，其上的每一個節點就是一個職業錨。 

職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責人崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。 

3.職業能力傾向 

職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型，例如國家公務員考試所進行的行政職業能力測試就屬于管理型職業傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。 

三、職業生涯規劃的理論依據及起源 

最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出著名的例如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的個人興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于電力企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業興趣類型理論可作為我們進行員工職業生涯發展規劃的理論依據。 

霍蘭德職業興趣類型理論：美國心理學家和職業指導專家霍蘭德根據他本人大量的職業咨詢經驗，提出現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和傳統型六大職業興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調查法進行一定的測試，發現每名員工的職業興趣傾向，并將之與企業的崗位要求和職業生涯發展的職業錨進行匹配，為員工規劃合理的發展道路。 

四、電力企業目前面臨的人力資源環境 

近年來，電網企業每年都會面向高校畢業生進行大規模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學歷層次、畢業院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業部直屬院校的員工數量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學歷素質得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現象和問題。 

第一，從一些關鍵管理崗位的內部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數量少，符合崗位要求、具有一定管理素養的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務、企業管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質，單是不少才工作幾年的青年員工表現的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規劃方面我們必須要有所作為，以保證企業各崗位人才的合理儲備。 

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業的發展，各項業務發展所需要的技術已明顯顯現出層次性，例如隨著三集五大的發展，電網實現大運行，這對電力調度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學歷、高素質、高能力；一些非電力管理崗位例如財務管理、人力資源管理、物流管理、企業戰略管理等等，隨著現代企業理論在中國企業的發展和運用，其專業性和理論性對其工作有著至關重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。 

例如，隨著電網現代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設備，根據調度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設備看護人員并沒有必要一味追求太高的學歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現出對本職工作的懈??；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現場操作經驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。 

為什么說員工學歷的構成應該有層次性，并不是學歷越高越好？筆者認為這需要一個經濟學基本理論來解釋這個問題。西方經濟學認為企業生產必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關系，且任何生產要素的投入必須受到一個重要規律的制約：邊際效益遞減規律——即增加每個單位的生產要素所得到的產出的增加量是遞減的，因此企業不可能無限制投入某樣生產要素，一味追求高學歷人才的數量是不可行的。從現實上來看，員工的上升空間是有限的，高學歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現所需職位和空間的無限性和企業所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業人才結構不能僅僅追求員工的高學歷。 

上述種種情況或現象的出現，已經在提醒我們在人力資源管理工作中應注意一個重要問題：為了保證企業的長期穩定發展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統合理的人力資源職業生涯規劃。 

五、職業生涯規劃原則 

員工職業生涯規劃是一套系統、科學的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓管理，是我們制定企業人力資源發展規劃、員工教育培訓規劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業生涯發展規劃。 

科學性原則。首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的一個分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據其具體實用范圍和企業實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學的結論，保證其結果運用的正確性。 

共同參與原則。員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，職業生涯規劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發展需求，只有將兩者合理結合才能制定雙方都滿意的職業生涯發展規劃。 

循序漸進原則。由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。 

持續學習原則。職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將持續員工的整個職業生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續學習才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續學習是保證職業生涯規劃成功實現的一個基本原則。 

修正性原則。由于職業生涯規劃貫穿了員工整個職業生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導致的思想認知不斷的變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業在制定員工職業生涯規劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業錨中發展多條路線，以便根據情況的變化對職業生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業生涯規劃規定就是一個不斷制定、修正職業生涯路線的過程。 

多樣性原則。從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設計職業生涯路線，因此，職業生涯規劃的多樣性原則保證了企業每名員工都能得到良好的發展與教育。 

六、電力企業職業生涯規劃管理需注意的幾點問題 

綜上所述，電力企業進行青年員工職業生涯發展規劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業作為一個特殊性的生產企業，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。 

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關鍵詞：員工 職業生涯規劃 管理

一、職業生涯規劃概述

1.職業生涯規劃的內涵

對職業生涯規劃的理解是建立在對職業選擇和職業發展階段深刻理解的基礎上的。

所謂職業選擇，既是個人依據自己對職業的興趣，期望，能力分析，對職業進行細致分析，評估，選擇與自身素質相符的某一職業從事工作的過程。職業選擇是職業生涯發展規劃實現的先決條件。

職業生涯發展階段，既是個人或者組織在職業發展過程中，依據一定標準，劃分的具有質變的成長過程。大致來講，職業生涯共經歷成長、探索、成熟、維持、衰退五個發展階段，每個階段都有自身特點，職業發展階段分析是執行職業生涯規劃的基礎。

職業生涯是與工作相關的一個連續過程，它受到各方面因素的影響，包括行為活動和價值態度兩方面的內容，必須注意的是，職業生涯是一個職業發展階段，并不包括對職業成就的評價。

職業生涯規劃，即時是指，員工或企業組織通過對影響職業生涯發展的各種因素進行分析，在個人發展與企業發展共同發展的原則下，制定出相應的工作目標，并制定相應的工作，學習，培訓計劃的過程，職業生涯規劃的主體是個人、員工或者企業組織。

2.職業生涯規劃與企業人才培養的關系

職業生涯規劃與企業人才培養具有共同目標，既為企業發展服務。人才培養的最終目標是使員工建立明確的發展方向，職業生涯發展規劃為企業人才培養明確方向和目標。

首先，企業人才培養可以為員工職業生涯規劃提供如職業指引，職業培訓，職業晉升等服務，使員工職業生涯規劃得到更好的實行，其次，明確的職業生涯發展規劃方向，可以為企業制定人才培養計劃，人力資源規劃等方面提供保障。

3.職業生涯發展規劃的意義所在

首先，職業生涯規劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感。通過對員工個人特征進行分析，員工和企業可以更好的匹配與個人特點相符的職業和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃，可以增長成長速度，同時，員工由于有好的規劃，對未來充滿期待，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。

其次，職業生涯規劃是企業新型創新人才的需要?，F代企業生產方式的轉變以及全球競爭的加劇，企業對人才提出了更高的要求，企業對創新性人才的需要日益加大，同時對于企業知識性人才和核心技術人才也更加重視，人才的穩定性對于企業發展來說十分重要，加強職業生涯規劃，可以增強員工對企業的信心，從而留住更多的優秀人才。

最后，職業生涯規劃可以實現員工也企業的合作共贏。加強職業生涯規劃設計，不僅為員工個人發展提供更好的前景，而且員工個人的發展可以有效促進企業發展，實現兩者之間的合作共贏局面。

二、我國企業員工職業生涯規劃發展中現狀

1.影響職業生涯規劃的因素分析

影響員工職業生涯發展規劃的主要因素有：

第一，工作初期的環境適應。工作初期，員工往往充滿很高的期待，然而通過一段時間后發現，現實與理想存在一定差距，新的工作不僅僅面臨的巨大的挑戰，而且個人期待與現實存在差距，在工作環境和收入水平上并不符合個人預期，這時候就會產生沮喪甚至退縮，影響整個職業生涯規劃。

第二，工作績效問題。企業衡量員工價值的重要指標就是工作績效，當企業對員工績效評估不高時，往往對影響到員工的個人收入，這時候員工就會對在該企業的發展前景產生懷疑，不能集中精力提高業務成績和技術水平，從而影響職業生涯規劃。

第三，工作壓力問題。企業為了獲取巨大經濟利益，往往會對員工制造一定的壓力，適當的壓力可以為企業發展添磚加瓦，但過大的壓力往往會適得其反，同時會給員工造成一定的心理負擔，員工這時候就會考慮個人發展問題，從而影響職業生涯規劃。

2.我國企業員工職業生涯規劃普遍存在的問題

當前，我國企業員工職業生涯規劃普遍存在以下問題：

（1）員工層面的問題

一是，員工職業生涯規劃觀念淡薄。部分員工職業生涯觀念淡薄，沒有對個人職業發展作個長期的規劃，在選擇職業和崗位上往往只是為了滿足目前所需，缺乏前瞻意識，還有部分員工對職業生涯規劃理解不夠，職業生涯規劃不全面。

二是，員工職業生涯規劃管理不積極。當前企業存在比較多一個情況就是，員工在選擇企業和工作崗位時，往往是根據企業需要選擇，而不是根據個人特點來選擇合適的企業和崗位發展，在工作過程中，也完全聽從企業安排，不主動的去對職業生涯做好規劃。

三是，缺少自我評估。員工在選擇工作前，首先要做的就是對個人特長，個人特點，專業愛好等進行分析，根據綜合性的自我評價，選擇合適的職業和崗位，但員工在這方面的關注往往不夠。

四是，職業生涯規劃缺少科學指導方法。部分員工具有職業生涯規劃意識，也愿意配合企業進行職業生涯規劃，但由于缺乏科學的指導方法，員工在職業生涯規劃效果上并不理想。

五是，員工職業目標不明確。部分員工對個人長遠職業目標不明確，還有一些員工只是注重短期效果，被動的接受工作，沒有對職業目標作長遠規劃。

（2）企業層面的問題

一是，企業招聘忽視應聘者要求和愿望。企業在招聘時都會設立自己的標準，但招聘時企業對員工的個人情況，員工要求和期望了解不夠。

二是，企業沒有對員工崗位進行規劃。企業在招聘員工后，往往根據員工基本情況分配工作崗位，但企業忽視對員工崗位勝任力度的評價，缺少崗位調節政策。

三是，職業培訓單一。企業在員工培訓時候，往往投入較大力度在技能培訓，業務介紹上面，而對企業員工職業生涯發展規劃培訓力度明顯不夠。

四是，缺少職業生涯發展激勵。主要是企業在員工個人價值實現，員工個人收入上面的激勵手段和方式上不合理。

五是，績效考核不合理?？冃Э己耸敲總€企業都會面臨的問題，績效考核不合理也是大多數企業普遍存在的問題，績效考核不合理導致職業生涯發展規劃執行效果不理想也是我國企業普遍存在的問題。

三、我國企業員工職業生涯發展規劃對策分析

1.職業生涯規劃原則

職業生涯規劃可以遵從以下原則：

一是，利益整合，既職業生涯發展規劃兼顧員工利益和企業利益。

二是，公平性原則，企業在職業生涯發展規劃制定上標準統一，一視同仁。

三是，協作性原則，既企業和員工制定職業生涯規劃時共同參與，執行過程中互相配合。

四是，動態性原則，既，職業生涯發展規劃執行過程中根據員工執行情況，隨時進行調整。

2.改善我國企業員工職業生涯規劃對策

改善我國企業員工職業生涯發展規劃，可以從以下幾個方面著手：

（1）企業員工職業生涯規劃流程

首先，做好招聘工作，招聘過程中中重視對應聘者個人特點和興趣進行分析；其次，做好崗位管理工作，工作過程中，分階段的對員工崗位工作情況進行分析，隨時調整與員工工作能力或者個人特點匹配的工作崗位；再次，采取多樣化，多渠道的培訓方式和手段；第四，做好員工業績考核，考核標準一是需要統一，而是需要具有激勵因素，對于部分有潛力的員工，可以個人特點設計考核標準；最后加強晉升和調動管理。

（2）企業員工職業生涯規劃實施對策

首先，企業的管理層要通過在公司內培育出重視持續學習和員工成長的企業文化，來展示公司致力于員工職業生涯發展的決心；其次，職業生涯發展項目必須整體進行，以減少來自部分員工的阻力，他們可能會認為公司的這種變化不過是一時之舉。為了做到這點，將職業生涯發展的舉措與其他對服務員工的管理過程無縫地結合起來是很重要的。；最后，企業應該盡可能的為每一名員工提供量身定制的職業生涯發展項目。

參考文獻：

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關鍵詞：國有企業；職業發展；人力資源

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

員工職業發展規劃與管理是現代企業人力資源管理的一項重要內容，是在企業發展戰略前提下，從企業自身實際情況出發，幫助員工規劃職業發展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑。做好企業員工的職業發展規劃，有助于增強企業職工的凝聚力，調動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業得到穩定持續的成長。

一、當前國有企業員工職業發展規劃的現狀及存在的問題

目前很多企業已逐步認識到員工職業發展管理的重要性。近年來，我國部分企業就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道的職業發展模式”，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業吸引人才、留住人才發揮了重要作用。但是目前一些國有企業人力資源管理，仍沿襲傳統的人事管理模式，片面追求企業效益，忽視員工職業規劃發展，沒有認識到員工職業發展對企業發展所起到的促進作用，從而不能將員工職業發展與企業發展統一規劃，協調發展。主要存在以下問題：

（一）職業發展目標單一

在我國員工職業發展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業對其重要性的認識不足，導致員工職業生涯發展目標單一。主要有以下幾方面：1.發展渠道單一。我國國有企業由于體制等特殊原因，雖然已進入信息化時代，部分企業傳統的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業發展管理上，仍主要以行政職務晉升這個“獨木橋”為主；2.發展通道狹窄。國有企業由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業發展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現，導致人才的流失。

（二）考核機制不健全

在當前企業發展過程中，績效考核已成為企業激勵體制的基礎，企業管理的核心部分。很多國有企業都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發揮應有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標設定單一，針對性的指標比較少，通用性的目標較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進行全面觀察，考核結果難以應用，導致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。

二、對做好國有企業員工職業發展管理的建議

（一）提高認識，樹立職業發展新觀念

一是企業管理者要充分認識到員工職業發展與企業發展的一致性，將員工個人發展與企業發展有機結合起來，從而實現企業與員工的雙贏；二是企業要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業發展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關注行政晉升的想法，形成企業關注和支持員工職業發展的良好局面，為促進人才成長營造良好環境。

（二）建立科學的崗位結構體系

隨著國有企業的變革發展，崗位結構根據企業需求進行著調整，這就需要建立科學、合理的崗位結構體系。首先堅持精簡效能，科學設置崗位。根據崗位的具體職能和范圍，明確規定崗位的權責和數量；其次要突出主體專業崗位，崗位要分層分級設置。在企業的核心領域內，應該加大崗位的設置力度，根據工作需求、發展要求以及職工貢獻可適時進行調整，充分體現對人才的重視，幫助企業留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業發展的需要；再次要進一步明確崗位權責，根據崗位的工作內容、工作性質，明確規定每個崗位的任職資格、崗位責任，根據員工的素質、能力，確定適合崗位，體現任人唯賢。

（三）建立清晰的職業發展通道

員工在組織的職業發展包括縱向發展、橫向發展和向核心發展三個基本方向?？v向發展是大家最容易認同的職業方向，表現為職位層級的階梯式提升和責權利的逐步擴大；橫向發展表現為員工知識、能力和經驗等人力資本存量增加，即復合型人才；向核心發展是指員工在某一特定領域知識、能力的縱深發展和相關人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業應結合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業發展的多種職業發展通道。在企業發展戰略的基礎上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業的長期發展愿景和個人的職業目標，并與員工培訓、績效管理相結合，形成企業的人才梯隊建設方案，提高員工的企業歸屬感，降低員工流失率，實現人力資源的可持續開發。

（四）建立科學合理的員工評價系統

建立以員工職業發展為導向的考核體系，定期對員工的業績、素質、技能等進行科學評價。員工業績評價，有利于確定組織績效，實現企業目標及戰略發展；對員工素質和技能的評價，有利于明確員工職業生涯發展的培訓重點和方向。通過科學合理的評價，了解掌握員工的綜合素質，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培訓體系

培訓體系的建立，要將企業的發展需求與員工發展需求有機的結合起來。首先，具有針對性。對企業員工職業發展工作作深入分析，了解員工在職業發展不同階段對相關知識的不同需求，從而制定相應的培訓計劃；其次，體現導向性。企業確定發展戰略，必須儲備一定的專業技術人才。培訓工作，就要緊緊圍繞發展戰略開展，起到一定的導向作用。第三，堅持長期性。培訓工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓相結合，短期與長期培訓相結合，綜合素質與專業技術相結合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓的投入要通過實現的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓后個人業績、能力、素質是否提升，企業的效益是否得到促進。從而明確培訓是否有效，確保培訓取得實效。

參考文獻：

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關鍵詞：激勵制度；企業人事管理；運用策略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

一、前言

W·James(美國哈弗大學教學)曾經形象地指出，八小時工作制等按時計酬的分配制度不能夠有效激勵員工，它僅僅可以讓員工的實際能力發揮出大約20%至30%左右；但是如果構建完善的激勵制度，則能夠讓員工的實際能力發揮出大約80%至90%左右。前后兩者之間的差距非常明顯，這其中大約60%左右的能力差距便是有效激勵所產生的積極作用。在企業的人事管理當中運用有效激勵，主要是指綜合運用各種有效措施激發企業員工的工作動機、工作創造性以及工作積極性，使得員工愿意為了組織任務的順利實現而花費更多的努力，最終使得企業的既定目標得以實現。

二、激勵制度在人事管理中的綜合運用策略

對于現代企業而言，人事管理的激勵制度體系必須要以整個企業的發展目標作為導向，符合企業的發展戰略，通過對企業人事管理現狀地科學有效診斷，能夠為企業管理者和決策者提供高效而且有價值的建議支持，協助企業制定符合自身特點的戰略目標，制定針對性強、具有高度可操作性的人事管理規劃。

(一)構建系統并且科學的人事激勵制度

作為市場重要參與主體的一種經濟組織，企業不論確定何種戰略目標或者是發展規劃，其最終目的均是實現利益的最大化，并能夠保持長久的發展趨勢。而企業工作人員是企業戰略目標或者發展規劃的實際執行者，其工作表現將會直接影響企業既定目標的實現效果。個體差異決定了不同的企業員工具有不同的需求，因此，高效的人事管理激勵制度必須能夠全局考慮不同員工需求層次的差異，并據此構建能夠充分滿足各個需求層次的人事激勵制度，將企業的發展和企業員工個人價值的實現有機結合起來。具體而言，建議企業的人事管理部門能夠依照企業發展階段的不同來執行帶有差異色彩的目標激勵措施。例如，通過學習讓企業員工能夠充分了解并掌握企業的近期發展目標、中期發展目標以及遠期發展目標，讓員工明確自己在企業的不同發展階段所能夠發揮的不同作用；將企業的發展和個人價值的實現密切結合在一起，明確企業發展是個人價值實現的基礎這一觀念，知道企業的發展狀況直接關系到個人的待遇問題和發展前景。

(二)多角度彰顯企業考核制度的合理性

現代企業的經營管理離不開績效考核，沒有健全合理的績效考核制度，企業員工積極性的激勵效果便很難達成。作為一種有效的管理方式，績效考核必須要貫穿于企業的整個管理流程當中。具體而言，第一，確定合理的考核流程。合理的考核流程應該包括具有合理的績效考核程序、明確的績效考核責任及其主體、高效的績效考核方法、量化和細化的考核執行標準、雙向溝通的績效考核過程、基于價值評價和績效改進的績效考核目的。第二，落實目標管理。目標的設定并須要以企業目標為基礎，利用目標的層層分解來獲得企業不同部門甚至不同崗位的KPI(即關鍵績效指標)。當然，目標的層層分解必須要充分考慮企業的遠期發展規劃以及目標實現的驅動力。同時，需要注意的是，首先，目標難度的設定必須要適當，過難或者過易都無法真正發揮企業員工的內在潛力，甚至會束縛他們的積極性，其次，目標的設定必須要最大程度上實現企業發展目標和個人發展目標的一致性。

(三)完善企業文化

企業文化是一個企業獨特的并得到員工認同和接受的價值體系，包括價值觀念、價值準則、信念、期望、追求、行為規范、道德規范及思想方法等。作為一個企業，資源會枯竭，唯有文化永存，一個好的企業均有其不同一般的企業文化。如美國通用電氣公司，中國海爾公司，從某種意義上說，現代企業間的競爭己發展成為企業文化的競爭，誰形成并運用了具有強健生命力，持續發展力和強大凝聚力的企業文化，誰就會在競爭中占據主動，得到發展。因此，加強公司企業文化的設計和建設，盡快形成有特色的企業文化，對于實現公司的發展戰略具有極其重要的意義。任何一個成功的企業都源于每位員工價值觀的一致和有著和諧的企業文化氛圍。在這個環境中每一個員工都感到自己的工作是有價值的，他們得到了領導和同事們的尊重，他們自身可以伴隨著企業的發展而成長。企業就像一個家庭，其中每個成員既遵循一些基本的行為規范，又能夠得到彼此的關心和愛護，他們發自內心地愿意使這個大家庭發展壯大。建立企業文化，要有精神核心。企業的精神核心就是企業的靈魂，是企業文化的核心，是企業生存和發展的深層文化。它指導企業的發展方向，所以，將企業精神注入到員工心中至關重要。

三、結束語

綜上所述，從本質目的上來講，在企業的人事管理制度當中運用有效激勵制度的最為根本的追求便是科學合理地誘導并激發企業工作人員的工作動機，不僅能夠增強工作人員對于企業的滿意度，同時實現員工自身的發展要求，為了實現企業的經營目標而能夠自覺地保持工作創造性和工作積極性。在影響企業發展的眾多因素當中，有效激勵制度可以說是決定企業興衰的最為關鍵的因素之一。

參考文獻：

[1]邵紅山.企業如何進行激勵機制建設[J].人力資源管理,2011(11):124-125.

[2]蘭長安,周立濤,牛智昌.試論企業管理中的激勵機制[J].科技與企業,2011(13):56-57.

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關鍵詞：企業 人力資源規劃 企業發展

1 人力資源規劃教程框架內容

由中國勞動社會保障出版社出版的《企業人力資源管理師》培訓教程中的關于三級、二級以及一級中關于人力資源規劃的內容：一級主要是專門針對高級或人力資源總監的；二級主要為中級以及主管管理者安排的；三級是主要針對的資源管理中的一般管理者。

第一，應當嚴格按照行政管理理論中的層級理論編寫教程，同時還應當充分體現職務與責任相符以及實務與理論相結合的原則。第二，人力資源規劃不僅僅是人力資源一個部門的事情，其作為一個系統工程涉及到方方面面的關系。第三，人力資源規劃與其他五個模塊具有整體以及緊密的關系。

2 人力資源規劃內容

2.1 狹義的人力資源規劃 第一，人員配備計劃：為了實現企業內部人員的最佳配置，企業應當根據內外環境的變化而采取不同的人員管理措施。第二，人員補充計劃：為了有效的完整以及改善企業中人力資源的數量、質量以及結構，企業都會根據組織運行的實際情況，對于將來可能產生空缺的職位進行補充。如果沒有一個合理的科學的彌補計劃，就可能由于某個職位的空缺或找不到合適的人選而給企業造成不必要的損失。第三，人員晉升計劃：企業在制定職務晉升方案的時候，都應當充分考慮企業的目標、人員的需求以及內部人員的分布等實際情況。對于員工來講，職位的晉升同時也標志著責任與權限的增加。在企業中，人員晉升計劃是最直接也是最有效的激勵員工的方式。

2.2 廣義的人力資源規劃 廣義的人力資源規劃，除了包括上述三種人員計劃外，還包括以下四類計劃：第一，員工職業生涯規劃：企業通過制定員工的職業生涯規劃，可以有機的將企業發展與個人發展結合起來，可以形成企業發展帶動員工發展，而員工發展促進企業發展的良性循環，從而在提高員工綜合素質的同時為企業創造更多的效益，同時還能有效的開發、激勵以及留住人才。第二，員工的薪酬激勵計劃：通過實施此計劃，可以更好的選擇薪酬激勵的措施和方法以充分調動員工的積極性。實施此計劃除了保證企業、人工的成本符合企業經營現狀外，還能夠充分的發揮薪酬的激勵功能。第三，人員培訓開發計劃：為了使得員工技能的發展適應企業的發展目標，企業會定期對員工進行有計劃的培訓，關于培訓的策略方案就是人員培訓開發計劃。其內容包括：培訓目標、培訓人數、培訓的方式方法以及內容、培訓費用的預算等。第四，其他計劃：如：員工援助計劃、安全生產計劃、勞動組織計劃以及勞動衛生計劃等。

2.3 制定人力資源規劃的基本原則 第一，與內外環境相適應的原則：在市場經濟中，企業在發展的過程中必不可少的會遇到一些不確定性因素帶來的風險，因此，為了將不確定性風險對企業造成的損失降低到最小，企業的管理者應當具有前瞻性，并且能夠及時的預測、分析內外環境變化對企業產生的影響，這也是人力資源規劃的基本要求之一。第二，保持適度流動性的原則：適度的人員流動，不但能夠有效的改善員工隊伍的質量、結構等，還能更好的開發以及利用企業的人力資源，在提高人力資源有效性的同時促進企業穩定、健康的發展。第三，確保人力資源需求的原則：人力規劃中需要解決的最核心的問題就是人力資源的供給保障問題。為了保證人力資源能夠滿足企業的發展需求，人力應當對人員的流動情況、供給狀況以及人員流動的損益進行預測和分析。第四，與戰略目標相適應的原則：為了實現企業資源能夠有效的保證企業目標的實現，人力資源規劃必須服從于企業的發展規劃。

2.4 制定人力資源規劃的基本程序 第一，調查、收集和整理與企業戰略決策和經營環境相關的各種信息。其信息包括內部信息（如：產品結構、市場占有率、消費結構、技術裝備情況等）和外部信息（如：政治、經濟以及法律因素、經營環境以及社會環境等）。第二，為了給預測工作提供準確而詳實的資料，應當根據企業的實際情況確定人員規劃的期限并且充分掌握現有人力資源的情況。第三，在分析影響人力資源需求和供給因素的基礎上，采用定性與定量相結合，并且以定量為主的各種科學的預測方法，預測企業人力資源的供給情況。在整個人員規劃中，這也是最難也是最重要的一環。第四，人力資源規劃活動的出發點以及終極目標就是達到資源的供求協調平衡。對此，應當制定人力資源供求協調平衡的總計劃以及各項業務計劃，并提出相應的實施措施。第五，對人力資源規劃進行評價和修正。為了了解人力資源規劃對企業經營的影響，應當對規劃進行有效的評價。由于人力資源規劃是一個動態的開放的系統，應當對其各階段的成功以及最終結果進行監控、監督、協調以及評價。根據信息的反饋情況適當的修正規劃，以更好的促進企業目標的實現。

參考文獻：

[1]趙福林，劉久濤.淺析現代企業人力資源規劃[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2009（11）.

[2]趙君，梅小敏.企業人力資源需求預測分析[J].社會科學家，2006（S2）.

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關鍵詞：企業；戰略；人力資源規劃；研究

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

一、前言

隨著知識經濟的到來，企業在市場的競爭更加注重人才的應用。許多企業在人力資源方面越來越注重，投入的熱情和成本也在不斷增加。企業人力資源的發展重點在于規劃，推進企業人才應用的高效性就要做好企業人力資源的規劃。人力資源規劃是企業根據自身目標對人力資源管理設定的行動導向，它關乎著企業未來發展戰略的實現。本研究重點在于總結目前企業人力資源規劃的現狀，并提出人力資源規劃模型為企業做以應用參考。

二、人力資源規劃概述

要想建立一整套科學的人力資源規劃模型，對人力資源規劃要有一個清晰的認識。人力資源規劃是企業在考量內外部環境不斷變化的基礎上依據企業發展需求所對人力提出的一種發展規劃，它是對人力的一種系統管理。企業發展到什么階段，需要哪種人才，下一步企業發展戰略應該貯備哪些人才都是人力資源規劃的重要內容。人力資源規劃有短期、年期、中期和長期之分。企業的總體發展戰略目標不會一蹴而就，都是分階段分目標來實現的，那么在人力資源規劃上就會依據企業不同階段的需求來對人力資源進行統籌管理。一般的企業都會采用應用年度人力資源規劃，這與企業在計算利潤等方面有一定關系。多數企業依據企業發展需求也會按長期發展規劃制定出持續性的人力資源年度規劃。需要強調的是，當一個企業處于人力資源變動比較突出的時期，就需要采用人力資源應急規劃。企業戰略性人力資源規劃是依據企業戰略發展所提出的，它與企業需求高素質、綜合技能強的人員儲備有密切關系，戰略發展規劃的制定能夠為企業發展儲備足夠的人力資源，企業的創新、推動力也都與人力資源儲備規劃有著重要的關系。

企業戰略性人力資源規劃需要考量市場與自身兩方面的環境。隨著知識經濟競爭性不斷加強，外界市場對企業在產品內涵、形象、功能、創新等方面都提出了更高的要求，企業競爭對象也在不斷通過調整給企業內部造成一定壓力，這就要求企業應不斷把握企業外界的市場環境來推動自身人力資源規劃的不斷更新；企業內部環境同樣不可忽視，人力資源規劃是基于自身基礎通過外界變換需求來達到人員管理，因此企業更應該深入的審視自身的發展戰略以及自身所處階段所應進行的人員儲備與管理，以更有效的實施戰略性人力資源規劃。

三、企業人力資源規劃現狀

研究通過查閱文獻和通過企業的抽樣調查，對目前我國企業人力資源規劃現狀有了一個概況性的把握。當前，我國對企業人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統的人事管理模式向以推動人才發展的管理模式轉型。人力資根源規劃整體流程越來越規范，企業在員工引入計劃、培養、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業把引入人才與自身的現實目標實現聯系起來，人才實用性得到強化，但企業對于將來戰略性發展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養性等多類型人才的把握不清晰；企業員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司制度缺陷，員工晉升利益得不到保障；員工培訓次數相對不足，培訓質量不高，使得員工可持續發展能力得不到保障，培養現有人才與引入人才的成本把握和培養應用性認識不清晰；員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發措施，員工在子女教育、自身醫療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。企業人力資源規劃雖然存在上述一些問題，但不可否認的是目前企業人力資源規劃在不斷的提升，我國企業在適應市場化改革的過程中正在不斷的調適自己，這是一個過程，但如何更快的適應市場，有針對性的解決出現的問題是擺在企業人力資源管理研究者面前的一個重要課題。

四、企業戰略性人力資源規劃模型與應用

（一）企業人才需求規劃模型

企業人才的戰略性管理是一個復雜的系統工程，它既涉及到現有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發展規劃。而企業人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業戰略性發展目標、中短期目標等，又要結合企業自身發展條件及市場需求。對于企業人才需求規劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業可以根據自身的發展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經驗預測模型，企業在運行的過程中會總結出管理者與被管理者之間的一種比例關系，通過把握這種比例關系可以在今后人員調整方面形成經驗性的比例。這種方法是一種經驗積累，一般不會出現大的調整波動。例如，一個電力企業車間，運行過程中一個管理者對應著十個被管理者，運行過程較為流暢，這種1：10的比例關系在今后人員引入或調整時就會被應用，無論是調整管理者還是被管理者，這種比例關系不會發生大的變動。再比如企業生產量與員工間的比例，如果企業生產量需要提升，那么人員儲備同樣需要按一定比例提高。這種經驗性的預測對今后企業在人員提拔、調整等方面也會經常用到。經驗性預測的成立關鍵要素在于對以往企業運行經驗的一種積累，因此企業在人才需求預測方面應重點對企業檔案做好規劃與分類，從而形成較為系統的經驗體系，以減少偶然性的經驗對人才需求預測帶來誤差。

（二）企業人才序列劃分模型

企業人力資源需要整合與分類，這有利于形成高校的工作團隊。依據企業自身在目標規劃、生產要求、技術發展、管理儲備等方面的特點，企業可以將人力資源按職能管理和基礎生產兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業人才序列劃分模型重點是企業人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業有序運行。例如，對企業職能管理人員可以按人員性質進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層；生產人員又可以按生產流程或生產角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。企業人才序列模型的建立在于能夠一目了然的把握人才在整個企業運行系統中的數量和質量，便于進行統籌管理。

（三）企業人才供需平衡模型

企業推進戰略性人力資源規劃的目的在于實現企業發展需求與企業人員供給的平衡，那么建立企業人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業人才供需平衡模型會出現三種狀況。第一，企業需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態，多數企業不會長期處于這類狀態，企業良性發展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡；第二，企業需求大，而人才供給少。這類狀態是企業處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質的人才供應在一定時期內又很難滿足企業的發展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態。出現這類情況時，企業要基于發展目標和人才需求規劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業內部員工在不同崗位間的調劑來實現人才的有效應用供給。第三，企業需求少，人才過剩。當出現這一類情況時，企業就需要通過提高發展目標、增大生產規模、合并企業內部機構、建立裁員培訓等措施來調整供大于需的人力資源狀態。企業人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業需求與外界人才供給，同時也要關注企業內部機構間的人才平衡戰略。企業在人力資源規劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業總體的平衡當作是一種理想狀態，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發現，企業針對內部人才的不平衡才會采取針對性的措施。企業還應把握自身人力資源的發展階段，當有部分人才面臨退休、下崗、放假等情況時，人才在長久性和短暫性的人才供給方面應做好提前預測，這與企業人才供需平衡模型的研究與分析密切相關。

參考文獻：

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[2]孫耀.基于企業戰略管理層面的人力資源規劃研究[D].河南大學，2012.7.

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關鍵詞：員工成長 培養模式 人力資源

員工在進入到企業開始工作之后，如何及時對員工進行職業培養指導，已經成為企業人力資源管理工作的重要內容。如何借助于完善的員工成長培養模式，提高員工的各項技能，實現員工的成長成才，對于優化企業人才結構況、為企業發展提供充足的優質人力資源具有重要的作用。

一、企業員工成長培養現狀問題分析

1.員工對于企業整體的機構以及崗位認識不足，對企業缺少認同感與歸屬感?，F階段大部分員工在進入企業之后，經過短暫的崗前培訓后便被分配到生產或者是管理崗位，輪崗實習內容相對較少，對于企業內部的整體機構以及崗位設置認識不全面，因而難以充分了解企業的性質、規模以及發展趨勢。這在一定程度上造成了員工對于企業缺少文化認同感與歸屬感，自然不利于員工在企業生產發展過程中的成長成才。

2.企業對于員工的職業發展規劃指導力度較弱，員工與企業缺乏有效的交流溝通。部分企業人力資源管理部門工作過程中，片面地注重人才招聘以及績效管理，而對于員工的職業發展規劃輔導較少，導致員工未能形成清晰的個人職業發展目標以及發展規劃，對于個人在企業的發展前途缺少認識。此外，部分企業人力資源管理部門與員工個人的長效溝通機制尚未建立，進一步導致員工對于個人成長成才培養缺乏動力。

3.員工培養選拔機制不健全，內部人才流動機制不完善。部分企業的人力資源管理部門還沒有成立完善的企業內部人才任用與選拔機制，在員工的成長培養上缺乏主體意識，對于員工的成長成才培養十分不利。此外，企業內部缺乏人才流通機制，未能形成合理的崗位輪換制度，也造成了企業員工的職業發展選擇機會較少，人才成長培養效果較差。

二、企業員工成長培養模式研究

1.明確員工成長培養的原則。對于企業員工的培養應該遵循以人為本、共同發展、多方協調、共同培養的原則。在滿足企業發展對于人才需求的前提下，尊重員工的個人意愿與成長需求，并協同人力資源部門、生產經營管理部門、員工以及工會等多方面，共同參與到員工的成長培養之中。

2.結合企業實際情況構建員工成長培養體系。針對員工建立科學合理的成長培養體系是企業人力資源管理部門的重要責任，因此人力資源管理部門應該結合企業的實際情況，借助于完善的員工成長培養體系，對員工進行職業發展規劃和輔導。員工成長培養體系的工作流程可以按照以下幾方面開展：首先結合企業的戰略發展需要以及員工的個人職業發展意愿，對員工的職業發展路徑進行規劃，進而制定員工的個人成長計劃。其次，在為員工選擇了成長路徑以及個人成長計劃后，有目的性地對員工進行專業的理論知識與工作技能培訓輔導。第三，定期對員工成長培訓情況以及員工能力拓展情況進行全面的評估考核，并由人力資源管理部門與企業的職能部門進行溝通，協助生產管理部門對于員工的選拔任用。

3.強化企業文化建設，提高員工對于企業的認同感與歸屬感。首先，企業應該重視自身的文化建設，并將企業的戰略發展規劃與企業文化建設相結合，使得企業的員工能夠對企業有著全面明確的認識，能夠較快地融入到企業的文化氛圍之中，并與企業人力資源管理部門共同結合制定個人成長規劃，將自身的成長成才與企業的發展相結合，實現企業與個人的協調進步。

4.重視對員工的培訓教育。實現企業員工的成長培養，必須重視對員工的培訓與再教育，通過加大投入，大力開展多種多樣的培訓，來引導帶動企業員工崗位成才，激勵企業員工通過接受培訓來提升自己的綜合素質。對企業員工的培訓應該重點在技術、技能、工作能力以及管理能力等多方面來開展，要確保培訓工作的全面性。通過全方位的培訓，既提高了企業員工的綜合素質能力，同時也為企業的發展提供了人才支撐與智力支持。

總之，總結企業員工成長培養過程中的問題，并制定出企業用人與育人的新員工培養模式，可以有效地提高企業人力資源管理水平，并為企業發展提供優質的人力資源支持。因此，企業必須充分重視員工成長培養，通過完善培養機制，實施目標培養以及強化在職教育培訓等一系列措施，提高企業員工成長培養效率，實現企業人力資源管理的科學完善，為企業的持續發展提供動力支持。

參考文獻

[1]張楓.明確落實管理責任，推進全員成本目標管理——淺析上海石化全員成本目標管理[J].金山企業管理，2011（1）

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關鍵詞：國有企業；改革；職務體系；創新

一、引言

（一）理論基礎

（1）彼得定律。20世紀60年代，美國學者彼得在研究各種組織的職務晉升行為時，得出一條經典悖論：組織當中的每個人都趨向于被提拔到其不能勝任的職務上。長期以來，國有企業普遍采用行政職務體系，職工職業成長的通道狹窄單一，職務晉升勢必陷入彼得定律的怪圈：或誤導職工職業生涯的自我設計，或粗暴地干涉職工的職業興趣，既不利于挖掘職工的最大潛能，同時也制約了組織目標的實現。因而，疏通各類人才的晉升通道，建立起一個與行政層級式并行的職務體系就成為必要。

（2）職業生涯規劃。職業生涯規劃是指企業結合職工的能力以及個性，根據企業發展需要為職工制訂的中長期職業發展規劃。職業生涯規劃主要包含兩部分的規劃：能力發展規劃和職位發展規劃。職位發展規劃也即晉升規劃，它為職業素質已臻完備，職業能力不斷發展的職工描繪了職位晉升的前景。晉升規劃的核心是科學合理地設置晉升族（通道）和級別（層次），從而引導職工沿著正確的路徑一步一個腳印地攀上個人職業生涯的高峰，進而實現職工與企業的共同發展。東方電機認識到，要建立全新的、科學的晉升體系，必須打破原有的晉升模式，努力拓寬晉升通道和路徑。

（3）差異化待遇。薩繆爾森在他的《經濟學》中指出，人們在其接受教育和培訓過程中積累的有用的和有價值的技術和知識應視作“人力資本”，資本是生產要素之一，理應參與收入的分配，而不僅僅表現為勞動力的價格；他又提出“純經濟租金”的概念：擁有特殊技能的人，可以獲得高于他們在次優職業中取得的收入的部分。對于企業的核心骨干，給予其較高的待遇，是企業認同和尊重其個人價值的表現，能有效激勵他們發揮才能，達成更高的個人績效，同時可以提高他們對企業的忠誠度，減少人才流失。

（二）現狀及需求分析

當前，國有企業傳統的組織、人事、勞資管理模式已不能滿足新形勢下企業發展的需要：企業實行單一的行政職務晉升體系，阻塞了各類人才的晉升通道，限制了職工的成長空間；崗位績效工資制度雖然打破了“大鍋飯”平均主義的桎梏，但其本身難以克服的諸多弊端。例如，相同崗位收入差異不明顯，低崗位優秀員工的整體薪酬水平偏低等，則直接損害了企業分配制度的公平性。加之企業間對行業頂尖人才的爭奪等眾多外部環境的變化，給企業帶來了業務骨干缺少激勵，高級人才流失等新的問題。

二、職務體系創新設計

（一）系列和層次

根據崗位分類，將職務體系分為4個系列、“4+1”個層次。四個系列為：技術系列、營銷系列、管理系列、技能系列；“4+1”個層次為：副主任級、主任級、高級主任級、首席專家級加資深專家級。

其中，資深專家是企業給予長期在企業從事專業技術工作，為企業發展和技術、管理進步做出了重要貢獻的職工退休后的一種榮譽和待遇。

（二）職數比例

資深專家的職數不受比例限制；首席專家每個系列根據專業分類設置若干職數；其他層次職數按下列比例控制。

技術系列、營銷系列原則上不超過同崗位在崗職工人數的20%，其中高級主任級職數不超過同崗位在崗職工人數的5%。

管理系列原則上不超過同崗位在崗職工人數的10%，其中高級主任職數不超過同崗位在崗職工人數的2%。

技能系列原則上不超過同崗位在崗職工人數的6%，其中高級主任不超過同崗位在崗職工人數的1%。

職數比例控制是在全企業范圍統一掌握，不搞平均主義，原則上不得突破，寧缺毋濫。通過設置職數比例，嚴格控制人員的數量，確保了“優中選優”，保證了隊伍的整體專業水平。

（三）任職條件

企業為每個系列、層次設立了通用的基本任職條件，對擔任職務人員的職業道德、專業水平、工作態度等方面提出基本要求。此外，對應不同系列和層次，又分別提出了差異化的具體任職條件。任職條件的設置，盡量引入可量化，可比照的指標，確保可操作。對于具有特殊才能或貢獻突出的人員，經企業批準，可以不受任職條件的限制，做到破格選拔。

（四）待遇

新型職務體系實行年度目標收入制，其年度目標收入，根據企業生產經營情況逐年進行調整，并在每年年初研究確定。年終，根據年度績效考核的結果，予以結算。考核結論優秀者，在年度目標收入的基礎上進行嘉獎；基本稱職或不稱職者，不予以全額結算。實行年度目標收入后，相關人員平均薪酬水平得到大幅提升，超過了同行業高端勞動力市場的平均工資水平， 極大地穩定了企業核心人才隊伍。通過將年度績效考核結果與目標收入結算掛鉤，有效地督促了職工迸發更大的工作熱情，認真履職，全面出色地完成生產工作任務。

（五）考核

新型職務體系引入了目前流行的績效管理工具――360度反饋法。最終考核結論與擔任職務人員的聘任和年度目標收入掛鉤，對于最終考核結論為“不稱職”的，將予以解除職務。

篇10

【關鍵詞】中小型國有企業 職業生涯規劃 激勵

隨著社會的進步和經濟的發展，中小型國有企業若想在激烈的國際競爭中得以生存，必須激發員工的主人翁意識、主觀能動性，大多數中小型國有企業在人力資源管理方面均采取物質激勵、股權激勵以及相應的績效考核等措施，忽略了員工作為獨立個體的需求與自我實現的需要，根據馬斯洛的需求層次分析，自我實現的需要是最高層次的需要，是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度。在需求從物質需求向精神需求過渡的過程中，職業生涯規劃激勵機制是將企業利益與員工利益趨于一致，促進中小型國企發展最有效的激勵方式。

一、職業生涯規劃激勵機制簡單釋義

（一）職業生涯規劃的簡單釋義

職業生涯規劃簡單的說，就是企業和個人從不同的角度，將各種主觀的選擇因素與外界的客觀因素通過各種技術手段進行分析與評測，將企業的發展戰略融入人才的儲備計劃，綜合分析個人的優勢、劣勢、興趣、愛好制定的職業發展線條。簡單的說，職業生涯規劃就是通過分析讓人盡其才，才盡其用，幫助員工清楚的認識自己的優勢、劣勢，做好職業定位，選擇一個可以最大限度發揮自己潛能的平臺。做好職業生涯規劃的目的主要針對兩方面：一方面是對員工個人，通過職業生涯規劃，努力找到適合自己個性發展、學歷、興趣和學識的工作，并且能夠在工作的過程中成長，通過對自己的客觀分析，為自己選擇最適合的職業與職業發展線條

另一方面是對企業，企業為了達成整體的戰略發展目標，必然需要全面、完善的人才儲備計劃以及人才管理方式，只有將企業的發展目標與個人的職業發展目標相結合才能激發員工的最大潛能。通過職業發展規劃為員工設計最適合的職業培訓、崗位章程以及相應的晉升線條可以使員工明確自己職業發展的未來方面，幫助員工最大限度的實現自我價值，提升對企業的歸屬感和主人翁意識。

（二）激勵機制的簡單釋義

激勵機制是指企業利用各種有效的方法與手段最大限度的滿足員工的需求，調動員工的積極性，激發員工的內在潛力和創造力，以使其發揮最大的潛能，做出最大的成績。

（三）職業生涯規劃激勵機制的簡單釋義

激勵機制作為人力資源管理中的重要技術手段，一般包括晉升、薪酬激勵、股權激勵、年薪激勵等方面。伴隨激勵機制在各大企業的廣泛應用，職業生涯規劃機制作為企業與員工雙贏的激勵機制，逐漸成為激勵機制中不可缺少的一部分，為了實現員工個人目標與企業的發展戰略目標相一致，相統一，充分調動員工主動工作，愿意工作，為企業發展貢獻自身的才能的積極性，企業就應該充分重視和應用職業生涯規劃機制，制定各類符合員工個性化的不同崗位的發展路線。

企業通過職業發展規劃激勵機制使企業對人力資源的管理和激勵方式不再局限于單純的以物質激勵為主的單一的方式，將員工的個性因素考慮到激勵中，從物質激勵和精神激勵方面共同為員工提供一個實現自我價值的平臺。一方面，從企業的角度可以針對不同的崗位要求、年齡、學歷、技術水平等方面綜合考慮，制定適應各類崗位需求、符合員工個性的職業生涯規劃，另一方面，將職業生涯規劃作為貫穿于員工一生的職業線條，把企業文化、人力資源發展的要求與員工的目標機制相結合，幫助員工更快的適應崗位，選擇適合自己的發展方向。

二、職業生涯規劃激勵機制在中小型國有企業應用的現狀

針對我國特有的國情以及經濟的發展體制，企業對人力資源的管理和應用還處于初級引入階段，對于職業生涯規劃

還只是僅僅對其概念的認識，在對人力資源的管理和應用時僅僅是以合理配置人力資源，適當使用物質刺激進行激勵，往往忽略了員工在精神層面的需求，對職業生涯規劃機制的重視程度不夠，單純的認為物質可以決定一切，隨著市場運行機制的日益更新，一些中小型國企在激烈的市場競爭中顯得力不從心，企業內部的各種管理機制以及人力資源的激勵方式已經不再適應市場的發展要求，雖然在發展的過程中進行一些改革，但明顯力度不夠，成效不夠顯著，市場競爭的根本歸根結底是人才的競爭，如何留住人才，充分調動和發揮人才的積極主動性是中小型國企目前面臨的最大挑戰。大部分國有企業調動員工積極性的方法也局限于思想教育或物質刺激。尤其是在一些中小型國有企業中，職業生涯規劃的激勵機制的幾乎為零，企業在招聘之處并未對一些新入職的員工進行職業生涯的規劃，大部分仍沿用最基本的對崗位的要求與職責，績效管理等，傳統的激勵機制無法充分調動員工的積極主動性，形成主人翁意識。

三、導致中小型國企職業生涯規劃激勵機制現狀的成因

第一，中小型國有企業規模相對較小，人員結構較簡單，對員工的激勵問題上不夠重視，大部分承襲了傳統的人員管理方式，在人員激勵方面大多采用傳統的“多勞多得”、業績提成、帶薪休假等管理方法，并沒有對員工的需求進行完全的分析，甚至一人多崗，并沒有完善獨立的人力資源部門，造成了人員流動性較大，缺乏企業歸屬感、安全感。在面對激烈的市場競爭時，企業不能做出及時的反映，采取有效的手段激勵員工。

第二，供大于求的勞動力市場的現狀，為企業管理者造成了人才庫充盈，企業不缺人的假象，不愿意花更多的經歷留住人才，為人才的發展提供有效的規劃與激勵，對員工的職業生涯規劃重視成對不夠，加之我國的人口總量猛增，勞動力市場的飽和程度加劇，形成了供大于求的市場局面，作為企業的管理者并不擔心人才的流失，勞動力市場過剩也形成了企業的人才流動性較大，在選人用人方面企業占有絕對的優勢，中小型國有企業的管理者簡單的認為市場不缺人，企業隨時可以招聘到需要的人才，不用在耗費更多的精力在選人、用人、留住現有人才，做好人才規劃方面。

第三，國有企業的管理者管理觀念相對落后，對職業生涯規劃激勵的重視程度不夠。中小型國有的企業的管理者大部分為基層提拔人員，在思想觀念上以及知識水平上難以與國際的先進管理理念相接軌，大部分管理者以業務增長、經濟效益作為企業發展的關鍵因素，忽略的對員工的管理與應用。

第四，中小型國企員工年齡結構相對較高，企業的歷史遺留問題較多，包袱較重，員工的學歷、學識水平相對較低，對于新鮮事物的接受程度較低，大部分中小型國有企業的對人力資源管理的理解尚且處于基本的發放工資、做好人員的統計、做好社保繳費等基礎工作，缺乏對人才的分類規劃、發展應用的意識和觀念，對職業生涯規劃意識更加模糊淺薄，企業的資深員工大部分認為國企就是“鐵飯碗”，能購養家糊口，有事可做，思想意識尚處于保守、落后的狀態，“混”在企業，并不具備完善自我，規劃自我、實現自我價值的需求，認為對職業的發展規劃可有可無，是企業管理者的事，并不關乎自己的發展前途，也對現有的工資和職位的提升沒有多少用處。

四、職業生涯規劃激勵機制對中小型國企發展的重要性

第一，開展職業生涯規劃激勵對于完善健全企業文化起到積極的作用。職業生涯規劃離不開對企業文化的詮釋，員工通過企業職業生涯規劃，可以更深入的了解企業的價值觀、用人觀，企業文化作為企業的核心理念，在增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。在企業發展壯大的同時員工也可以在職業生涯中得到提升。

第二，開展職業生涯規劃有利于最大限度的發揮員工的主觀能動性，為企業帶來更大的利益。職業生涯規劃是每個員工的個人目標與企業發展的目標達成一致，同時為每個員工指出了未來的努力反方向，有效避免了組織與個體之間的目標相悖離的情況，將合適的人才安排在合適的崗位，合理有效的配置了企業的人力資源，有效避免了人才斷檔和人浮于事的情況。

第三，開展職業生涯規劃對于企業的可持續發展至關重要，有助于員工了解自己、了解企業，更關注企業和個人的未來發展方向與潛力，有助于企業合理有效、有針對性的使用人才，人盡其才，同時也有助于留住人才，營造歸屬感，強化企業在人才方面的核心競爭能力，從而促進企業的可持續發展。

總之，職業生涯規劃作為連接員工與企業的橋梁，將員工的職業發展與企業的戰略發展目標相結合的重要激勵手段，應該被中小型國有企業的管理者充分重視和認可，也將成為未來人才競爭中的重要人力資源管理手段在企業中應用。

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