導語：如何才能寫好一篇公司的內部管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：預算管理；內部控制；管理與控制

0 引言

20世紀90年生的安然、世通等事件在很大程度上與內部控制失靈有關，為此，美國國會推出了《薩班斯法案》，旨在從法律上加強美國上市公司的內部控制建設和監控，以免企業陷入危機。近幾年我國上市公司重大違法、違規事件頻繁發生，我國的監管當局充分意識到加強內控和企業風險管理建設的重要性，2008年正式《企業內部控制基本規范》，2010年《內部控制應用指引》18項和《內部控制評價指引》、《內部控制審計指引》等三項配套指引。本文就如何將內部控制與預算管理結合，做好集團企業的全面預算管理進行以下探討。

1 內部控制和預算管理的含義

內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的，旨在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的過程。包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素。

預算管理就是以全面實施企業戰略目標為目的的一種內控量化工具，相對戰略目標而言，它是一種長中短期經營目標，是對企業經營期間經營活動、投資活動、籌資活動和財務活動做出的預算安排。因此，財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成了企業的全面預算。

2 預算管理和內部控制的關系

預算管理是內部控制的一個組成部分，健全的預算管理是保證內部控制有效實施的有力手段，內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的質量水平，二者相互促進，相互影響。

預算管理是涉及企業全方位經營的目標體系，通過整合企業人力資源流、資金流和實物流、信息流，來建立和完善全面預算管理的信息系統。內部控制活動就是通過信息流來控制人力資源流、資金流和實物流的過程控制系統。

管理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括內部反饋信息和前沿信息、公司整體與分部信息、公司內部與外部信息，及時調整經營目標和具體業務計劃，預算的優勢才能更好更大限度的發揮出來，及時有效的為決策服務。

3 全面預算管理五要素

3.1 內部控制機構 集團公司設置預算管理委員會，它是公司實施內部控制的基礎。預算管理委員會主要負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預算草案，下達經批準的預算，協調解決預算編制和執行中的問題，考核預算執行情況，督促完成預算目標。預算管理委員會下設預算管理工作機構，由其履行日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門，由總會計師或分管會計工作的負責人協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。

3.2 目標與風險評估 風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

預算目標是企業戰略的具體體現。它可以是財務指標，如凈資產收益率、經濟增加值；也可以是財務指標和非財務指標的結合。預算目標是在對各種風險因素、內外部環境進行評估的基礎上綜合平衡制定出來的。

3.3 控制活動 控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

3.3.1 事前內部控制 預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證各項業務均能按照預算順利進行。

3.3.2 事中內部控制 預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：①運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；②市場環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。

預算編制好以后，各項經營活動都應根據預算進行。

預算調整必須要規范。一般將預算調整分為兩類：目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行調整以外，一般每年只調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，調整頻率可以適當增減。

3.4 信息與溝通 在預算執行過程中要充分調動員工積極參與控制管理，還應做好預算執行情況的記錄，及時、準確地進行有關預算及執行信息的收集與反饋，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

3.5 監督與評價 內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現缺陷及時加以改進。

子公司定期將預算執行情況上報預算委員會進行審核。可靠的報告制度既為管理層提供其既定目的的準確和完整的信息，也是外部監管的要求。預算管理委員會應當定期組織預算執行情況考核，對各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監管信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況。

在考核與評價的同時，企業應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據實際情況做出調整。可以采用平衡記分卡的方式對業績進行綜合的計量和評價。

4 集團公司全面預算的編制與管理

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【關鍵詞】創業企業成長過程制度管理

一、創業企業成長過程簡介

北京YZ生物技術有限公司為國內生物行業興起時所涌現的,致力于發展成為行業領先的、以DNA合成為主營業務、服務于科研領域的生物技術高科技企業。結合創業企業成長的理論,可將YZ公司的創業歷程分成五個階段。創業籌備階段(2002.7―2002.9),原從事生物行業的四名發起人,在引進技術人員,集體籌集資金后,于2002年買殼成立公司,籌備過程中對于創業協議、制度準備等方面有重大疏忽。公司起步發展階段(2002.10―2003.2),YZ公司尋求到合作對象而確定了以合成服務為主營業務,由于市場形勢好及團隊協作等因素,公司起步順利,但業務擴展速度快,潛伏有現金管理風險。公司開始制定相關制度,但重視程度不夠,制度體系并不完善。快速擴張階段(2003.3―2004.3),試劑儀器等產品滯銷使公司多元化受挫,向外擴張方面介紹了上海辦事處的實例,辦事處費用居高不下,擴張導致效益下滑,公司被迫全面收縮。舉債購買設備更削弱YZ公司抗風險能力。合成業務的市場價格變化則使公司陷入困境。對外融資及發展新業務階段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速開展融資擴股,但出現了協議方面的疏忽。為解脫困境,公司再次尋求到合作對象而開始發展基因測序業務,YZ公司產品結構及銷售額的變化顯示,測序業務逐步開始成為新的主營業務。沖突激化及公司出售階段(2004.12―2005.5),業務淡季與借賬到期使公司重新陷入困境,股東開始指責公司管理層,公司則推行直線型管理,從而內部矛盾激化,公司舉行重新選舉,造成組織分裂。加之企業內部管理不善,腐敗現象滋生,企業最終被予出售。

二、YZ公司的制度管理問題

1、忽視規章制度的制定

YZ公司存在對規章制度的制定不夠重視的問題。YZ公司自成立僅開過一次股東大會,會后短時間內公司即被創業者出售。如果公司自始制定相應制度與慣例,全體股東每年或半年開次會議,企業管理層確定日常溝通機制,YZ公司可能不會積累過多的矛盾,創業團隊內部不會形成強烈的對抗情緒。唯一的一次股東大會是在內訌的狀況下被迫召開的,會議成為長期積累矛盾的爆發口,被寄予希望太多,但沉疴難返,會議的召開就注定了組織破裂的結局。YZ公司的紛爭過程表明該企業在管理方面混亂不清,效率低下,最終則陷于癱瘓。在YZ公司組織系統中,員工難以開展協同工作,主要依靠個人力量,其結果是工作任務日益加重,時間分配變得緊張,管理者則更多地投入并陷于日常瑣事之中,表明企業缺乏制度規定來明晰每個人的工作。

一個成長過程中的創業企業沒有流程就會造成混亂,沒有制度就組織渙散。創業初期制定規章制度和政策有可能會使企業僵化,缺乏創業初期應具備的靈活敏捷的優勢。但缺乏規章和政策,采取權宜之計,會使企業養成不良的習慣,而且這種習慣會持續到未來,對將來造成負面影響。缺乏規章和政策,企業的表現就不會穩定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司初期到后期走鋼絲的發展歷程里可以得到驗證,所以這涉及到本論文研究的關鍵問題,即創業初期制定規章制度的必要性問題。

2、創立企業時股東間沒有書面協議

YZ公司存在股東協議缺位的問題。在入股成立企業時,YZ公司股東沒有協定與簽署股東協議,注冊時使用的是一般的公司章程范本,沒有在公司章程中填寫其他具體的條款,包括股東的口頭協定等,這些都為后期內部紛爭留下了隱患。使用通用版的公司章程既有法律意識的問題,也有對股東協議與公司章程在制度管理中作用的認識問題。YZ公司創立時還出現了出資不到位的現象,從中可看出股東們創業經驗的缺乏。好的方面則體現了創業初期彼此的信任,從而寄希望于道德的約束。這有社會文化的影響,也說明創業團隊缺乏規則意識。

股東協議具有一個企業的根本法的作用,創業伊始,由于創業者更多的關注在新事業各項實務的執行上,而習慣性對章程制度類似文書的事務不夠重視。同時現代企業管理制度在中國的引入時間較短,中國經濟的相對發達國家滯后,制度管理實際需要在中國經濟活動中有其發展過程,社會沒有對經濟活動參與者充分培養制度管理的意識。所以股東協議引發的制度管理問題在中國有普遍的意義。

3、公司內部管理存在嚴重紕漏

YZ公司存在內部管理不善的問題。YZ公司啟動測序業務時,有些股東消極怠工甚至不上班,仍然拿工資。YZ公司考勤等制度失去應有的約束力,部分股東成特權人物。顯然公司內部管理存在紕漏,必須要加強監管。

YZ公司確立了“股東―董事―管理層”的治理結構,股東應相互制約監督,但損公肥私的行為相當嚴重。出售公司后的事實證明,不少公司股東利用公司干私活,實際損害的是少數誠信守法的股東的利益。在YZ公司,股東們可以監督總經理,總經理卻無法有效監督管理股東。這表明YZ公司的內部管理在制度建設上是不健全的。企業要發展必須有良好的外部環境,但任何外部環境的改善不能取代企業內部管理。因此企業必須練好內功,固本強基,向管理要效益,在管理中求發展,企業內部管理的要義在于內部管理的制度化。

4、制度不能有效落實

YZ公司存在管理制度不能有效執行的問題。按照YZ公司的財務制度規定,資金支出要求必須有總經理和董事長的共同簽字,而經營儀器時,總經理完成采購才與董事長交代,儀器滯銷積壓后,總經理計劃再行采購方被董事長制止。如果總經理認真按規定辦事,事前有董事長再次斟酌把關,可能會避免類似損失。

因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落實與執行,無異于墻上畫虎。不能讓管理制度只說在嘴上,貼在墻上,還要落實在行動上。管理制度的落實與執行,管理者要從自身做起,管理者要成為制度執行的典范。管理經驗告訴我們:許多失敗管理中制度的破壞者往往正是制度的制定者。例如YZ公司總經理在知道員工報銷做假的情況下,仍然簽字批準,管理者成了制度的破壞者。有令不行,則形同虛設,顯然總經理對于后來組織腐化也有很大責任,因此管理制度的落實與執行必須作為重要的問題來分析。

三、從YZ公司分析企業的制度管理

結合YZ公司創業過程的分析,針對企業成長過程中的管理問題,下面嘗試提出具有普遍參考意義的設計建議。

1、創業企業的制度管理

創業初期企業要不斷地面對毫無準備的各種問題,如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規章、政策或經驗可資借鑒。這就產生了企業的行動導向和機會驅動,這也意味著給規章制度和企業政策所留的空間很小。此時的企業正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內容搞清楚了,就會通過制定規章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規章和政策,為了短期的獲利而過于靈活、采取權宜之計,又會使企業養成壞習慣,習慣成自然,這種習慣就會持續到未來,對將來造成影響。

對于初創期的企業而言,這類壞習慣的代價不高、收益不小。但隨著企業人員和業務的增加,壞習慣的價值下降了,代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如YZ公司為了爭取到訂單,放手去做,企業千方百計去開拓市場,滿足客戶的需要,鋪開后沒有制度規范,再收就難收回了,但隨后卻可能造成管理者對企業失控,例如YZ公司市場快速擴張后出現的業務人員干私活的問題。

沒有規章和政策,企業的表現就不會穩定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司發展歷程里可以得到驗證,引入制度管理對于創業企業是重要的、必要的。

確定創業企業制定規章制度的必要后,需要注意創業初期過分強調規章制度有可能會有企業僵化,即“小老樹”問題。生物學里有個“小老樹”名詞,指樹本身年齡還很小,但是它已經呈現老樹樣。成長中的企業沒有流程會造成混亂,過于強調流程又會變得官僚化。

2、股東協議

YZ公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協議(創業者創業時的協議)不夠重視,存在一些紕漏。制定好公司的規章制度,需要從起草股東協議說起,同時要注意規避條款與現行法律抵觸,即內容合法是合同協議有效的前提。

創業者之間就新企業的利益分配以及對新企業未來的信心達成一致非常重要。對創業者團隊來說,易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業的興奮之中而忘記訂立有關企業所有權分配的最初協議。股東協議是處理企業創建者間相對的權益分割、創建者個人如何因投入企業技術、人力或現金股權而獲得補償,以及創業者必須持有企業股份多長時間才能被完全授予等事務的書面文件。表1列出了創業者協議所包含的主要內容。YZ公司在入股時有口頭協定,但公司章程沒詳細注明。公司采用的是通用版公司章程,填寫的除了股份比例,沒有填寫其他具體的條款,這都為后面紛爭埋下了伏筆,轉賣公司后分配就是扯皮,因此要親兄弟,明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益,在合作的開始階段相關協定越詳細越好,并應將協議內容在書面文件中予以明確。

通常,創業者協議的重要議題涉及某位創業者逝世或決定退出帶來的權益處理問題。大多數創業者協議都包含一個回購條款(buyback clause),該條款規定,在其余創建人對企業感興趣的前提下,法律規定打算退出的創建人有責任將自己的股份出售給那些感興趣的創建人。在大多數情況下,協議還明確規定了股份轉讓價值的計算方法。回購條款的存在至關重要,這是因為:第一,如果某位創業者離開,其余創業者需要用他的股份來尋求接替者;第二,如果某位創業者因為不滿而退出,回購條款就給其余創業者提供了一種機制,它能保證新企業股份掌握在那些對新企業前途十分執著的人手中。對于防止YZ公司2004年融資擴股時,個別股東無視集體默契將股權變現而可能有損整體利益的問題,可以在創業者協議或《公司章程》中增加回購條款。

另外,大多數法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的,創業者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此,在新企業生命早期,建立有助于規避法律糾紛的實踐和程序至關重要。法律訴訟,尤其是當它與管理失誤接踵而來時,將會給新企業帶來極大傷害。YZ公司在入股時為了激發積極性為部分股東分配了技術股份,諸如此類的事情沒有按照法律程序來做,為企業發展留下了隱患,“不患寡而患不均”,分配時必然會引發問題。

3、內部管理制度

大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規范的內部管理制度。建立內部管理制度是確保公司各部門正常運轉的重要手段,是貫徹股東意志的重要方式,是保障決策科學化的重要條件,是員工明確各自責任、做好工作的前提,也是公司文化建設的重要組成部分。公司內部管理制度內容廣泛,涵蓋多種形式:公司章程,聘用合同,公司組織結構與職能分解,公司部門運作規程,公司員工工作紀律手冊,部門規章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細化、量化。要從基礎規劃到日常性的業務程序、監管體系的建立等等抓起,要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風,這都需要付出很大的精力來做。例如YZ公司沒有建立明確的組織,各人所司何職混淆不清,股東嚴重干擾業務進行,解決這一問題,就必須建立內部管理制度中的公司組織結構與職能分解制度和公司員工工作紀律制度。

總之,YZ公司內部管理制度必須進一步完善。如在生產管理、營銷管理、財務管理、人事管理等方面,公司要在健全內部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著企業不斷發展,制定企業內部管理制度的因素也在不斷變化,內部管理制度也要持續地進行改進。

4、管理制度的落實與執行

對于管理制度的落實與執行中的問題,必須注意以下幾點:首先是管理者以身作則的問題,即管理制度的落實與執行要一視同仁,管理制度的權威來自剛性,制度面前人人平等,執行制度必須不偏不倚務必做到令行禁止,切實維護制度的嚴肅性、權威性;其次,執行制度要職責明確,執行過程中責任不明就會出現盲點,要明確工作標準和行為規范,使員工有章可循,形成企業組織的責任機制。再者,執行制度要強化監督,人的惰性往往會讓制度在執行過程中打折扣,建立健全激勵與約束相結合的監督體系,強化考核獎懲是保障制度執行到位的關鍵。

另外,管理制度內容廣泛,涉及生產管理、財務管理、人事管理等企業的方方面面,在創業企業中落實與執行管理制度,對管理進行規范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優秀,但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了,企業就不可能出現根本性的問題。一般在企業剛起步后快速成長的階段,核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程,即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程,應該在兩到三年內迅速建立職務體系、支付體系及業績評估體系。有了這兩個流程,實際上就保證了企業的現金流。有了現金流,就可以在穩健的前提下,在企業成長的過程中實施人員的調整。

四、結束語

YZ公司被投資者收購后,公司業務進行了梳理。為公司樹立了品牌的合成業務予以了保留,雖然該業務利潤低,管理者將所有辦事處改為,業務集中在北京,穩定銷售隊伍,以定點客戶和大額訂單為導向,嚴格監督采購等環節進行大批量生產,在激烈的市場環境下仍實現了一定的利潤水平。同時公司購買了新的測序儀器,在公司的高知名度的依托下積極開拓測序業務,將測序業務作為利潤增長的核心業務。在開展上述工作過程中,管理者把推進制度建設作為關鍵問題來抓。YZ公司在隨后的時間里,業務取得較大的進展,投資者在約一年多的時間便收回了全部成本,也印證了本文分析結論的可行性,符合企業發展實際。

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［關鍵詞］ 財務治理問題 措施 管理

財務治理作為一種規范、完善企業財務制度的創新組織和契約機制，它通過一定的財務治理結構、機制和行為手段，合理配置剩余索取權和控制權，以形成科學的財務約束機制和相互制衡機制，目的是協調利益相關者之間的利益和權責關系，促使他們長期合作，以保證企業財務決策的科學性和效率性。健全公司的財務治理結構，實施有效的財務治理方案，有利于提高公司財務決策的科學性和效率，完善公司的治理結構，優化企業制度的建設，益于實現企業價值的最大化目標。

一、但目前我國企業尚有普遍存在的一些財務治理方面的問題有待于引起重視

企業沒有設立合理的產權結構，企業所有者在經營上缺位，經營者又無所有權，導致管理上約束無力，經營者的個體利益與企業長期目標出現矛盾，出現經營不善、國有資產流失、內部人控制但不負責等現象；另外也沒有對經營管理人員建立完善的激勵約束機制，如：報酬激勵約束、控制權激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；沒有建立相應的分層財務決策和權力配置機制，導致企業內部的財務決策失效甚至失誤等問題出現。大體總結以下幾點：

1.產權和經營權結構不合理，缺乏多元股權的財務制衡：在國有控股公司，由于股權過分集中，形成國有股權主體虛置，所有者缺位，使“內部人控制”現象日益嚴重，使股東和董事會之間起不到制衡作用。

2.財務與會計操縱、會計信息披露失真、財務治理制衡機制失效等問題：為追求不正當利益，違背會計政策操作利潤，關聯交易不公開、不及時披露會計信息或提供虛假會計信息，導致資本市場會計信息質量和誠信的缺失。

3.董事會缺乏獨立性，對上受上級主管部門制約，決策時只會從上級主管部門或自身利益出發；對下自己監督自己，自己評價自己，結果可想而知。而且我國董事會結構單一，董事責任不明確，普遍缺乏責任心。董事長的權力又過于集中，也容易造成決策失誤。

4.監事會監督機制弱化，形不成對董事、經理層的有效監管。

二、做好企業財務治理離不開公司嚴格的內部控制制度和措施

企業內部財務管理體制，它是在一定的經營機制前提下，企業內部各主體在財務管理方面的權限責任的結構和相互關系，它明確規定了企業內部各主體分別享有哪些理財權限和承擔哪些責任，在企業財務機制中處于核心地位。在財務治理內容上主要是對內管理，表現為將重心放在核定流動資金的需要量、減少流動資產占用、加速流動資金的周轉、降低成本費用、提高資金利用的效益上等。其管理上要強化公司內部經濟責任制。公司財務治理工作必須加強企業內部的資金管理和成本費用管理以及強化責任制度。構建科學的企業財務治理系統必須建立一個科學合理的內部管理體制，并采取措施嚴格控制，使公司的財務治理有一個良好的企業內部環境保障。

三、通過對目前存在問題的分析，對企業財務治理提出幾項治理的措施和內部控制的建議

利用有效的治理機制來達到科學治理的目的。財務治理機制模式的主要目標是在公司內部建立激勵和約束機制，有效監督企業利益相關者之間權責利的配置，這也是財務治理主要的目標。

1.對于所有者在企業經營上的缺位，可以參照國外的經驗，董事會主要應由大股東組成，而不是由職業管理者組成，并讓經營者持以股權以提高經營的積極性和約束力。

2.完善企業內部財務制度：

制度建設是財務管理的基礎,沒有制度就無法按章行事,管理就失去了標準。因此建立健全內部財務管理制度是企業內部監督的重要環節,應引起高度重視。財務制度是企業在從事日常的財務管理工作中所遵守的各項規范標準，根據具體內容可分為以下三個方面：①籌資管理制度，即對財務人員在從事籌資工作過程中所應遵守的規范標準，包括：籌資預測及分析制度、資本金管理制度、公積金管理制度、負債管理制度等。②投資管理制度：即對投資活動進行管理，包括：投資預測分析制度、內部投資管理制度等。③利潤分配管理制度：即是對企業利潤分配比例、幅度、內容等所做的規定。同時設計合理的報酬結構和考評機制，刺激企業經營者按照所有者的期望目標組織經營管理活動。

3.企業內部財務治理問題，包括以下四方面內容：①信息的不完備性和不對稱性②權利的不對等性③監督問題④激勵問題。后面兩個問題主要是指如何在治理結構中反映對各利益主體的激勵和約束，這也是整個財務治理結構的核心問題，下面著重對財務的監督控制問題進行分析：

對財務的監督控制：集團公司可實行總審計師制度，加強整體的審計規章制度的建設；設立子公司的集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用，實現對子公司的財務監督、組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策。

審計在公司治理結構中有著不可替代的作用，必須開展定期或不定期的審計：外部審計和集團內部審計。目前會計師事務所年度報表的審計屬于外部審計。集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監督公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。

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國內保險業經過近幾年的快速發展，在公司業務發展戰略、業務經營規劃、業務經營區域、目標客戶群體、銷售渠道等方面，在對公司組織架構和業務經營活動進行計劃、監督、評估和管理等方面，進行了許多大膽和有益的改革創新，在防范和化解經營風險和加強公司內部控制管理制度方面取得了顯著的成效。但同時，由于保險公司數量的增加、規模的擴大和業務活動日益復雜化，保險市場中也出現了一些違法違規的突出問題，在國內保險市場對外開放步伐加快和市場競爭日益加劇的情況下，為了防范和及早發現經營風險，從而避免或者減少可能遭受的經營損失，保證保險業能夠穩定健康快速發展，在加強保險監管的同時，各保險公司經營決策者應該認真制定和切實執行公司控制風險、加強管理、穩健經營的內部控制管理制度。

在日益激烈的市場競爭中，保險公司的競爭優勢主要取決于公司的人才技術優勢和組織管理優勢，而不是傳統的資源優勢和資金優勢，保險資源配置和經營管理能力的差異性和保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了各自公司的競爭優勢和比較優勢。建立內控制度和管理制度的目的是提高保險公司自我約束意識，防范和及時發現經營風險，建立公司內部相互制衡機制，確保正確反映公司的經營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內控制度可以監督和彌補公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市場環境變化和人員素質差異的情況下，實現公司的市場經營目標。

保險公司的內部控制管理制度建設應注重體制創新和機制創新，應參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制方面的改革創新，比如公司價值鏈管理、組織結構管理、業務績效管理、客戶關系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務質量管理、公司品質管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。按照公司內部控制管理制度，保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經營活動必須做到心中有數，及時指導，監控到位；應建立嚴格的核保和核賠分離制度，建立必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權和違法違規的經營行為，對違反公司內部控制管理制度的行為，必須認真進行內部監督和檢查，加大處罰力度，并及時修改和完善內部控制管理制度，否則，保險監管部門可以追究總公司的領導責任。

二、以監管為核心，監控和指導公司內控管理制度建設

加強保險監管部門對保險公司內部控制管理制度建設的目的是在新的市場和法律環境下，將以往部分監管責任轉變為保險公司的管理責任。保險監管部門的監管責任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當投資回報權益不受侵害，監督保險公司合法合規經營，具備足夠的償付能力，以往這種監管職能是通過對保險公司現場和非現場的例行檢查來實現的，但由于保險公司管理體制和業務經營的復雜程度增高，增加了保險公司的經營風險，保險監管部門例行的檢查和抽查的真實性、準確性、及時性、有效性遇到了現實的挑戰，增大了保險有效監管的難度。在國際化競爭的大背景下，保險監管部門必須認真研究和充分發揮保險公司的內部控制管理制度的積極作用，將內部控制管理制度建設作為強化監管的重要內容，加強事后監管和償付能力監管，保險公司則應該認真檢討和審視公司內部控制管理制度執行的現狀，增強對公司內部機構、業務、財務、投資等方面的風險管理，完善和彌補內部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險監管部門在加強保險法律法規建設的同時，應督促保險公司加強公司內部控制管理制度建設，兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。

國際上一般對內部控制按職能劃分為內部會計控制和內部管理控制兩類。保險公司內部會計控制包括涉及直接與財產保護和財務記錄可靠性有關的所有方法和程序，包括分支機構授權和批準制度、責任分離制度以及對財產的實物控制和內部審計等。保險公司內部管理控制包括與管理層業務授權相關的組織機構的計劃、決策程序、控制環境、風險評估、控制手段、信息交流、監督管理以及各種內部規章制度的執行狀況。

保險公司總公司必須對分支公司的經營范圍和經營規模是否相適應，內部控制管理制度建設是否完備和完善，權力與責任的平衡是否對稱，重要職能和關鍵崗位的設立是否相互制約，獨立的內部稽核和公正的外部審計是否健全，內部制度建設和內部監督機制是否執行落實，職業道德水平和培訓質量是否提升，違法違規行為和有意誤導行為是否得到遏制，財務制度和會計準則是否得到執行等進行研究和評估。所有這些內容要求保險公司必須建立科學完善的內部控制管理體系，提高操作效率，確保現有規章制度的執行，同時，保險監管部門必須對公司內部控制管理制度的建立和執行情況進行認真檢查和監督指導。

三、以競爭為手段，建立內外資保險公司競爭合作機制

國內保險市場的對外開放，為內外資保險公司提供了一個競爭與合作的大市場，使國內保險公司實際上直接或間接地參與了國際保險業的競爭，因此，保險公司應該從國際競爭的高度，提高公司的經營管理水平和質量，應該具備全球化的經營視野和更強的合作意識，積極主動地參與業內的競爭與合作。內外資保險公司各自具有不同的優勢，如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產品、最優服務、最大份額、最高利潤，是公司競爭所追求的目標。在全球經濟一體化的過程中，保險公司共同開發和利用保險資源、保險科技、保險信息，以及保險公司經營過程中的合作與聯系，是國際化經營的必然要求和發展趨勢。

從管理的層面上看，外資保險公司在內部控制管理制度建設方面的先進經驗和做法值得國內保險公司學習和借鑒。首先，內外資保險公司應該加強對國際通行的內部控制管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內部控制管理的意識；其次，應注重公司內部控制管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；第三，應加強對業務無序競爭的管控，在管理創新、服務創新、機制創新等方面開展競爭活動；第四，共同營造一種合作創新、共同發展的市場協作精神和協作方式，提高公司的獲利水平和競爭力。

四、以管理為目標，提高公司經營管理整體素質和水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其責、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障，合理的組織管理結構可以把分散的、單個的力量聚集成為集中的、強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定形式固定下來，保證保險公司經營活動的連續性和穩定性；有利于明確經營者的責任和權利，避免相互推諉，克服官僚主義，提高工作效率，克服辦事拖拉的弊端；可以確保公司領導制度的實現，公司各級領導只有依靠一套完善的組織管理機構才能有效地行使自己的權力。

圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該如何加強內部控制管理水平，增強競爭能力，在日漸市場化和日益開放的經營環境中立于不敗之地，一是應建立起高效的風險管理機制，以風險管理為核心，嚴格控制經營風險，保證其業務收益的穩定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學的預測，有效地進行公司經營風險的控制和管理；三是完善保險風險內部控制機制，對經營風險實行嚴格的監控，建立科學的風險監測反饋系統，提高公司經營效益

；四是完善公司內部控制管理制度，用制度管人、管機構、管業務、管經營，并接受保險監管部門的指導和檢查。

五、以服務為理念，提升產品創新、服務創新的科技含量

首先，產品創新能力反映公司管理和競爭水平，保險產品的系列結構、規格品種，特別是產品更新換代的頻度，對保險公司產品管理能力的高低有著十分重要的影響，因此，根據競爭的客觀需要，保險公司都把優化產品結構、增加和更新產品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面，但同時必須看到，國內保險市場中仍然不同程度地存在保險產品結構雷同、業務單一、創新不足、粗放經營等問題。業務結構方面，財產險保險費收入來源80％以上為機動車保險，經營缺乏特色和品牌；業務品種方面，財產險傳統型業務比重大，創新型業務、高附加值業務和延伸型業務比較少或基本上沒有開展。

隨著新《保險法》的實施，保險監管部門對保險條款費率的管制得以放松，保險公司有了更大的條款費率制定權，因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應該跳出傳統的業務框架，認真分析市場需求，建立推進產品更新換代的產品管理制度，加速開發和創新公司自身的產品系列，提高公司產品的國際化、多樣化、專業化水平，努力開拓各種市場空間。培養適應產品創新的人才隊伍，造就一支掌握現代產品風險管理技能和方法的高素質管理隊伍，是對保險公司管理水平和內控機制是否完善的考驗。因此，保險公司應該注重培養自己的專業技術人才，建立適應市場發展的產品創新機制。

其次，科技創新引導保險公司的服務創新。北京市保險市場近年來能有快速發展，同保險公司重視服務創新密切相關。目前，北京市保險市場中的服務創新表現為：服務科技方面有電話語音服務、網絡和電子商務、銀行結算支付方式；服務管理方面有計算機網絡管理、承保、理賠、結算中心、人業績管理、營銷管理；服務方式方面有服務之家、客戶回訪、24小時電話咨詢服務；服務理念方面得到不斷提升和轉變。

保險公司應在現有的基礎上，加快電子化和網絡化建設的步伐，采用電子計算機和現代通訊技術設備，促進辦公自動化、電子商務和網絡保險以及由此延伸的服務手段和領域，提高保險公司的業務處理能力和運作效率，以高效、快捷、優質的服務，積極參與保險業的國際和國內競爭。

在信息技術引發的保險創新浪潮中，公司間競爭的重點不再是產品的價格競爭，而是服務質量和方式的競爭。只有通過高質、高效、高附加值的服務競爭，才能將各種保險產品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩定客戶關系，占有更高的市場份額，增加業務創新的機會。

第三，加強人管理制度促進服務質量提升。新《保險法》修改的一條重要內容，是加重了保險公司對保險中介人和中介業務管理的法律責任和管理責任，保險公司應根據中介業務發展的實際，制定相應的保險中介業務管理辦法，加強和完善對保險中介業務的管理。國內保險業的營銷方式最終將建立在市場導向型、客戶需求型這樣一種新的發展模式基礎上，使人壽保險這一“以人為本”的保險服務行業在服務意識、服務效益、服務質量、服務渠道、服務方式、服務內容等多方面和多層次發生根本變化。

保險服務質量的提高關鍵是靠保險公司的服務意識的提高，靠保險公司服務創新。我國加入世界貿易組織后，保險業的制度體制改革、機構業務管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結底都將落實在服務競爭上，因此，提高保險服務與促進保險發展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司必須高度重視售前服務、售中服務、售后服務的各個環節，應該遵循公司的工作流程和管理制度運行，不能因人而易，降低服務水平和質量。

第四，高度重視銀行保險的發展機遇和經營風險。銀行保險最直接的含義就是通過銀行網絡來銷售保險產品。充分利用龐大的金融機構網絡，增加保險的銷售渠道，高效率地覆蓋市場與客戶是保險公司熱衷于銀行保險的最現實的愿望。銀行保險所顯示出來的獨特魅力和廣闊前景對保險公司拓展銷售渠道意義重大，一是可以建立客戶資源共享機制，為雙方客戶提供綜合性互惠服務；二是加強銀行保險業務的深層次合作；三是適應網上保險的需求，實現雙方網站的方便連接，為客戶提供更方便，更快捷的網上保險、網上查詢和網上轉賬等多方面、多渠道的服務。

銀行保險業務發展勢頭迅猛，已經成為人壽保險另一個主要銷售渠道，但同時，各保險公司應該清醒地認識到，銀行保險不是零風險，由于保險公司在內部控制管理制度方面的滯后性，目前有些問題已經暴露，如經營效益風險、資金回報風險、資產負債匹配風險、違規操作和誤導宣傳等事件也時有發生，必須引起保險公司的高度重視，同時加快制定相關的風險控制管理規定。銀行保險注重的是品牌形象和誠信經營，保險公司要嚴格依法合規經營，塑造自己穩健經營、誠信經營、合法守規的品牌形象，形成自己值得信賴的品牌優勢。銀行保險需要強調的是加強人才培養和培訓，保險公司必須加強培訓內容和時間。銀行保險的核心產品是服務，服務質量是決定銀行保險業務經營成敗的關鍵所在。

六、以效益為中心，用內控制度管控公司所有經營行為

保險公司的經營目標是實現股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標履行職責，有序、有效地開展業務，確保公司的經營目標能夠得以實現。以實現股東價值的最大化為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動創造價值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內部控制管理制度和經營目標的實施，監督和控制公司管理層的所有經營行為。內部控制管理制度是保證保險公司經營效益的實現，而分支公司的管理層既是相關制度的制定者，又是執行者，其經營行為直接影響內部控制管理制度的執行績效。

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關鍵詞：新形勢 證劵公司 內部管理 問題 對策

一、我國證劵公司發展面臨的新形勢

（一）我國證劵公司的發展規模初現

根據相關資料統計，早在在2009年，滬、深兩市股票市場總市值已達23.95萬億元，投資者開設的股票有效賬戶數達到11,882.78萬戶。可見，證券市場的發展非常之迅速。在證劵市場的良好發展態勢和前景下，證劵公司紛紛成立，在國家監管和市場經濟調控下，中國的證劵公司的發展已經初具規模。

（二）證劵公司面臨著巨大的競爭壓力

首先，國內證劵市場發展迅速，證劵公司數量增多，造成國內市場競爭激烈。到2009年底，中國的證劵公司就已經達到了108家。這些大量的證劵公司在嚴峻的形勢下，為了搶占市場，紛紛推出特色產品，盡一切可能搶占客戶資源，從而使得國內的同行競爭更加激烈。

另外，隨著改革開放程度加深，wto的加入，一些國外的證劵公司也紛紛搶灘中國證券市場，像高盛、瑞銀這樣的一流國際跨國公司都加入進來，他們的加入，給中國本土的證劵公司帶來了巨大的沖擊，一些業務高端的客戶資源被搶占，業務骨干也被高新挖走，整個證劵行業的競爭格局發生了重大的變化。

（三）全球金融證劵市場危機加重

前段時間，受到經濟危機加劇的影響，世界的金融體系動蕩，面對這場金融風暴，中國的證券業也難逃厄運，面臨著前所未有的嚴峻挑戰，在挑戰下，中國的證劵公司只有加強自己的內部管理，打下堅實的基礎，才能應對危機，立于不敗之地。

二、現階段我國證劵公司在內部管理中存在的問題

我國的證劵行業起步晚，相對于其它發達國家，我們的證劵公司在各方面還存在著很大的差距，這些差距在企業的內部管理上尤其明顯，主要表現在：

（一）人力資源管理方面存在的問題

目前，很多證劵公司都在人力資源管理上出現了這樣那樣的問題，比如，人力資源管理的各種機制沒有健全和建立，企業人才匱乏，專業人才特別難招募，人員積極性和創新能力不強，人員結構不合理等等，這些表象都反映著中國證券公司人力資源管理的薄弱，要想抓好企業的內部管理，增強企業的競爭力，首要的任務就是做好企業內部管理的第一環節：人力資源管理。

（二）財務管理方面存在的問題

在建設現代企業制度的過程中，我國證券公司在企業財務管理方面也出現了一些問題，財務系統的控制不嚴密，一些證劵公司，財務系統的控制能力不強，財務的監管能力沒有得到有利的實施，特別是對分支機構的監管不嚴，成本控制和業績考核也執行不力。這些嚴重的失職現象，浪費了資源，增加了成本，并引發了一系列的管理危機和道德風險。

（三）經營管理方面出現的問題

在經營管理反面出現的問題主要有：第一，公司的營銷模式落后，營銷手段單一，影響業務的開展。第二，公司的組織架構和管理流程尚待完善和加強，一些崗位的具體職責沒有明確和細化。第三，公司管理尚未完全制度化和管理化，導致無章可依，管理混亂。

三、加強我國證券公司內部管理的對策

面對嚴峻的競爭形勢，針對出現的內部管理問題，中國的證劵公司要勇于承認不足，仔細分析市場大環境和自身情況，依據現實，找到解決問題的對策。

（一）人力資源方面的對策

目前，企業之間的競爭已經由硬實力轉向以人才為核心動力的軟實力的競爭，已經由產業技術含量和管理水平為主的競爭演變成為企業人才的競爭，人才真正成為了企業應對市場變化，實現企業戰略目標和持續發展的首要資源，中國的證券公司管理者要真正認識到這一點，全方位的做好自己的人力資源管理工作，吸引人才、培養人才、留住人才、充分發揮人才的長處。證劵公司的hr部門一是要要充分發揮自己的主觀能動性，不斷創新招聘手段，積極拓展招聘渠道，多方面、多渠道找尋人才；二是要完善企業的人力資源激勵制度和考核制度，利用這些制度，多方法多途徑調動員工的積極性，將人才的利益和公司的利益緊密結合起來，吸引有各項專長的人才加入自己的企業，齊心合力，共謀大業。

(二)財務管理方面的對策

1.采用全面預案管理財務制度

全面預算管理是一種新型的企業財務管理制度，它主要強調的是財務管理的“全面” 即財務管理的全面性、全過程性、全員性，企業的全面預算管理是種系統和科學的管理方法，是一個精密、漫長和系統的過程，也是現代企業管理中不可缺少的管理辦法和要素，采用全面預算管理的財務制度，使得財務管理不

再是財務部門的事情，而是整個證劵公司所有部門和所有員工的事情，公司的財務管理就會貫穿于公司日常經營活動的始終，起到了很好的監控作用。

2.財務管理信息化

現代社會，網絡信息化已經成為世界發展趨勢，在這個趨勢的影響下，各行各業的經營管理都發生了巨大的變化，證劵公司這種對數據很敏感的行業，更要全面實現財務管理的信息化，在財務管理信息化的過程中，證劵公司一定要把握兩點內容：一是要選擇合適的信息化財務管理載體，包括財務操作系統、財務信息平臺、財務管理軟件等。二是一定要注意信息安全，防止黑客攻擊、軟件漏洞等信息事故，保障網絡信息安全。

（三）經營管理方面的對策

1.改變營銷思路，推進新產品研發

為改變劣勢，增強自己的競爭力，尋求更多的客源，證劵公司一定要轉變自己的營銷思路，改變過去單一的營銷手段，通過整合營銷來擴充自己的銷售地盤，吸引更多的消費者，這個整合的營銷活動，包括各個方面，有產品組合營銷，新產品營銷、廣告促銷、公共關系活動、企業文化營銷等。整合營銷的根本目的，就是實現營銷模式的創新和營銷手段的多樣化，用以吸引投資者的注意，實現業務產品的銷售最大化和消費者滿意最大化。

2.內部管理制度和管理流程的重塑

為使得企業更具競爭力，證劵公司必須依據現代企業制度的要求，將內部各項管理內容制度化，要責任到人，目標分解到位，獎懲制度細化和量化，使得公司的各項管理有制度有規章可以界定，內部管理有了制度化的保障。另外，公司要依據公司的實際情況，對內部各項業務操作的流程進行梳理，并將這些流程規范起來，減少不必要的環節，加強對每個步驟的監控，使得各項業務活動的開展流程化。

參考文獻

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[4] 彭明生 . 證券公司內部控制能力與機制建設[j].西安：西南財經大學,2005.

篇6

作者：陳欣 單位：安徽工業經濟職業技術學院

非公眾金融機構的急速發展擴張，適應了當前市場經濟的需求，但因時間過短、機制監管缺失、人員專業性不強、投資風險意識差等因素，致使非公眾金融機構隱含了巨大的行業風險。具體表現如下：（一）從業人員專業性不強非公眾金融機構的從業人員往往是從各個行業剛剛轉入金融行業，往往依照工商企業的運作規律運行非公眾金融機構，所以普遍從業人員的專業型不強。特別是非公眾金融機構的董事長和總經理往往可能就是房產開發商式的建筑包工頭、煤老板等，對于非公眾金融機構運行規律不是很清楚，大部分只看到了巨大的信貸利息收入，很少關心企業巨大的財務風險，還有很多人仍然按照民間借貸的方式在進行非法的運作。比如債務人無法支付高額信貸利息，采用威脅、人身攻擊等非法手段，對社會造成惡劣影響。非公眾金融機構的職員隊伍不穩定，很多人只是覺得有力可圖，從其他行業轉入的，比如家電業務員就認為金融業務和家電業務一樣，就進來做信貸業務了。同時大型的國有公眾金融機構因待遇高、福利好、工作穩定、風險運作較好，致使很少有員工跳槽進入非公眾金融機構，也是非公眾金融機構從業人員專業性不強的原因之一。

管理制度不完善非公眾金融機構是在我國金融環境放開的前提下，私營資本按市場經濟規律發展進入的結果。對于大部分公眾金融機構如村鎮銀行、地方商業銀行而言，有很多大型的國有商業銀行持股，往往可以照搬國有金融機構的管理制度，基本上帶有半官方背景，穩健推進金融業務，加強金融管理制度的執行。然而，非公眾金融機構的發展在本輪急速擴張前就存在先天性制度設計不到位，管理制度不健全，屬于摸著石頭過河，邊摸索邊干的類型。經過本輪的急速擴張，在巨大的市場利益的驅使下，經營者往往只關心未來的收益，更少有人等加強內部管理制度的修煉了。超范圍經營現象普遍非公眾金融機構的發展要符合國家的金融法律法規，不得超范圍經營。但事實是很多投資者設立非公眾金融機構的初衷是先期取得進入金融行業的資格，拿到出生證，抱著僥幸心理，仍然在進行著民間借貸的信貸業務。比如，小額貸款公司只能以注冊資本金進行放貸，一旦用完，只能定向從企業進行借貸或讓股東追加投資，然后轉放貸。但很多小額貸款公司仍然設法吸收居民存款進行放貸。典當行、信用擔保公司、財務公司等無異于都在做著“掛羊頭賣狗肉”的實質，變相放貸的超范圍經營現象普遍。投資風險意識較差在巨大的中小微型企業融資困難的條件下，非公眾金融機構按照市場經濟規律，以資本的逐利性進行信貸無可爭議，一方面是實體經濟生產經營陷入困境，另一方面對于非公眾金融機構而言是市場前景廣闊，市場形勢大好，所以非公眾金融機構的投資收益還是很高的。但高收益就有高風險，企業所有者和經營者普遍投資風向較差，專業知識的匱乏、投資專業性不強，致使非公眾金融機構在進行信貸風險管理方面存在巨大的風險。

加大金融人才培養力度，強化進修學習，引入流通機制建議金融學校和高等院校要根據市場變化加大金融后備人才的培養，做好梯隊建設，以實踐教學為主，從快從嚴培養金融人才。對于現有非公眾金融機構工作人員要強化政策性引導，強化進修學習，可以由金融主管部門牽頭，定期或不定期開設金融相關課程，由非公眾金融機構自主派員學習，頒發結業證書，強化實踐操作和理論前沿；也可以由非公眾金融機構和高等學校聯系開設進修班，或定向在職培養金融人才；也可以由非公眾金融機構出臺激勵政策讓員工主動參加各種培訓學習；還可以由金融主管部門牽頭，讓非公眾金融機構主動派員到大型公眾金融機構進行掛職鍛煉和業務學習，管理制度學習等。同時建議引進金融人才流通機制，讓公眾金融機構和非公眾金融機構在市場中競爭，減少人才流通的障礙，促進市場人才競爭。完善管理制度非公眾金融機構可以和專業金融企業管理咨詢公司合作完善內部管理制度；也可以和金融主管部門合作對內部管理制度進行完善；也可以和金融高校和管理專家建立內部管理制度完善機制；還可以和大型的國有商業銀行或外資商業銀行建立合作關系，對本企業內部管理制度進行完善。金融主管部門明確職責，加強協調監管目前我國金融監管實行的是分業監管模式：銀監會統一監管全國銀行、金融資產管理公司、信托投資公司及其他存款類金融機構；證監會對全國證券、期貨市場實行集中統一監管；保監會統一監管全國保險市場。按照十二五規劃綱要中要完善地方政府金融監管體制的要求，建議金融辦承擔主要監管責任。[1]各級地方政府要劃分好各自部門職責，明確各自的任務，履行自身的監管職責，對非公眾金融機構的融資渠道、投資信貸業務的售后、內部管理制度都要加強監管，這也是服務中小微型企業的一種社會責任。促使非公眾金融機構在各自范圍內經營各自業務，整理整頓金融市場秩序是金融主管部門義不容辭的責任。明確市場定位，加強自律管理，強化風險控制非公眾金融機構不要想著做大企業、大銀行，要沉下身來為小企業服務，重點定位為貸款零售業務。如小貸公司就應成為信貸市場的零售商，與商業銀行錯位競爭是小貸公司的生存之道。非公眾金融機構要認清自身歷史使命，明確自身市場定位，制定企業長遠規劃，勿僅僅以企業的商業利益為出發點，更應從社會責任，國家政策角度，服務社會，促進中小微型企業發展。減少超范圍經營，擾亂金融秩序的現象，接受金融監管部門的管理。非公眾金融機構還應加強行業自律管理，以自身的良好形象、紀律爭取發展的空間。建議成立相應的民間協會，統籌學習相關的文件和精神，加強自我約束能力建設。非公眾金融機構要系統學習金融企業財務風險控制，投資風險控制，建立嚴格的內部流程控制，制度控制和風險管控，減少投資業務的盲目性，提高風險投資意識。

篇7

經營管理體制和運營機制的落后會導致企業難于自負盈虧，阻礙企業發展。大多數校辦企業的人事、財務等方面都存在著按照事業單位的管理方式來實行，校辦企業的總經理一般都有學校任命，擁有著雙重身份，既管理學校有管理校辦企業。有時一些上市的大企業，其管理人員還同時是學校的教師，一旦校辦企業在發展過程中出現債權問題或債務糾紛，學校不僅要承擔連帶責任，更嚴重的是還會影響高校的教育事業發展以及科研項目的進展。多數校辦企業還沒有逃出“校辦”的范圍，這就會導致企業與市場的嚴重脫節，要辦企業依然還沒有找到一條走向市場的康莊大道。面對校辦企業的資金短缺、管理體制落后、產權不清等嚴重問題，校辦企業和高校都應該進行及時的全面的深層次的改革，加大體制創新力度，解放思想，以便于建立起科學的管理體制，幫助高校走出困境。

2促進校辦企業發展的方法

2.1理清產權關系，建立規范化、科學的現代企業管理制度

首先，校辦企業理順產權關系，以便于建立起現代化的企業管理制度。要建立起把資本作為紐帶、產權清明、權責明確校企分離科學化管理的現代化企業管理制度。是企業能夠獨立承擔一切權責、自負盈虧。高校也應該建立起獨立的經營管理公司，這一措施是降低高效產業風險的行之有效的手段，高校作為公司的唯一投資者，根據國法設立的國有獨資公司，高校的資產管理委員會作為公司的股東，由其行使出資權利，代表高校握有對企業投資的股東權力，承擔著資產的保值以及增值的責任，高校將所有資產轉至經營公司，在高校轉移資產前由有一定資歷的中介公司進行財產審核，界定產業權力，對企業財產進行登記和財產評估，然后依據法律對企業的財產進行分類、建賬，以便于加強管理，高校對投入到公司的財產承擔有限責任。建立起新型的管理體制，這將有利于降低高校的產業風險，保障教育事業和科研項目的順利進行。

2.2拓寬高校企業的融資渠道，實現校辦企業資金來源多元化

我國高校應該打破科研經費發展的固有發展模式，把人才作為自己發展的籌碼，加強與社會資本的溝通和交流，以便于拓寬企業的融資渠道，在人才和資本之間建立起一座溝通的橋梁，以便于實現資源的合理的最優配置。其實高校本身投資和經營公司并不合適，因為高校在創辦企業后沒有能力不斷地為企業追加投資，所以一定要廣泛的吸收社會資金。

2.3建立現代化的企業管理制度，推動企業快速發展

高校企業要根據企業的現狀和特點對企業有計劃的進行股份制改造，以便于建立起現代化的、科學的、行之有效的企業管理制度。依據現行的《公司法》對那些沒有能力自負盈虧的企業采取一定的措施，進行吞并、轉讓、停業或是關閉，對一些發展前景較好的公司實行完全的股份制。可以以獨資或合資的方式進行投資，也可以采取技術入股、工資入股等多種入股方式。在對企業進行改造的基礎上，高校應該對可經營性資產進行單獨管理，在現代企業的管理制度下，應該建立起良好的激勵與監督機制，以便于使企業充滿活力，并推動企業不斷發展，優秀的現代化企業管理制度應該具備完善的監督管理機制。

3結語

篇8

【關鍵詞】先鋒傳媒；財務風險；防范措施

一、引言

財務風險是客觀存在的，其存在于整個財務管理過程中。但是，近幾年一些中小型企業由于自身實力較為薄弱等原因，在其發展過程中不斷暴露出應收賬款回收不力、資本負債率過高、償債能力不足等問題。此外，還不斷有大型企業、跨國企業也傳出破產的消息。通過觀察研究可知，這都是因為沒有做好財務風險管理造成的。由于企業相關人員缺乏財務風險意識，企業資本結構不合理，財務制度不完善，缺乏相應監管等原因，導致企業財務風險不斷積累。一旦財務風險失去控制，就會導致財務危機的出現。因此，企業需要在分析自身原因的基礎上，制定合理的防范措施來規避風險，才能更好地實現企業效益最大化，促企業持續健康發展。

二、文獻綜述

黃錦亮，白帆（2004）認為企業需要在籌資、投資、資金回收和收益分配四個方面分別實施風險識別、風險評估、風險防范與控制三個環節的風險管理活動。有效地對財務風險實施管理，最大限度地保證企業的利潤，形成穩定健康的現金流[1]。周若君（2012）認為當前企業財務風險管理中主要存在風險意識淡薄，資本結構不合理，負債資金比例過高，項目投資分析不科學，收益分配政策不規范等一系列問題[2]。金昌旭（2012）認為開始全面財務風險管理研究是完善企業經營管理的必然要求，也是財務風險管理理論發展的必然趨勢。建立一個全面有效的財務風險防范和控制體系，以最小的財務風險成本實現最大的企業價值是全面財務風險管理的主要目的。倪學輝（2009）總結出財務報表能夠全面綜合反映企業的經營狀況，他要求企業經營者進行經常性財務分析，建立預警分析指標體系，進行適當的財務風險決策。

三、成都先鋒文化傳媒有限公司財務風險分析

3.1 公司財務指標風險分析

3.1.1從償債能力方面分析公司的財務風險狀況

3.1.2從營運能力方面分析公司的財務風險狀況

3.1.3 從盈利能力方面分析公司的財務風險狀況

4、成都先鋒文化傳媒有限公司加強財務風險控制的建議

4.1 加強應收賬款催收管理

當一個正常運營的公司其應收賬款過大時，這將會影響到公司的現金流，經營計劃及決策等。截止2014年底，成都先鋒文化傳媒有限公司應收賬款金額達到4，732.11萬元，并且還有不斷增加的趨勢。為此，公司應加強應收賬款催收力度，特別是要加大對世家機構應收賬款的催收力度。及時改變現有業務收入和項目結構比例，積極應對市場風險。另外，公司還需建立健全的科學高效應收賬款催收機制，制定相應的《銷售與收款制度》和《應收賬款管理規定》等。

4.2 注重公司經營管理，建立健全財務管理制度

成都先鋒文化傳媒有限公司應建立健全完善的財務管理制度及內部人員崗位責任制度，明確規定公司領導層、財務部、經營部等部門的財務管理職權，并確保制度的有效執行。此外，公司還應明確制定關于財務支出管理、應收賬款管理、經營合同管理、預算調整等相關環節的財務制度，并要切實在實際工作中得以全面落實。

4.3加強內部管理，注重行業創新

面對互聯網時代的快速發展，傳統紙媒應積極應對新媒體行業帶來的沖擊和挑戰，公司應從采編工作、經營工作、管理工作三個層面進行改進及提高。在采編工作方面，應加強對內容生產導向的把控指導和監督管理，加快推進新媒體和采編內容的深度融合。堅持“內容為王”，擴大先鋒系列品牌影響力。在經營工作方面，應堅持以利潤為核心，以市場為主導。積極探索新的商業模式，實現向線上與線下相結合的轉變。規劃投融資渠道，實現全營銷戰略；在管理工作方面，要全面推進公司依法制企，及時對公司相關制度進行修訂完善，引導全員嚴格依照法律、公司章程和公司管理制度的規定履行職責。不斷加強成本管控，增強成本觀念，貫徹全員成本管理，合理平衡經營拓展與成本控制的關系，提高資金運作水平。

篇9

企業集團不是一種簡單的企業聯合組織，而是一個統一的、自然協調的有機整體，為推動我國的經濟發展起到了重要的作用。可是隨著我國經濟水平的不斷提高，企業集團也隨之暴露出了一些問題，其中最為突出的是企業集團財務管理問題。本文就某些企業集團財務管理問題進行了分析，并提出了相應的解決措施來改善這些問題的現狀。

【關鍵詞】

企業集團；財務管理；問題

0 引言

20世紀80年代，我國首批企業集團出現，到目前為止，眾多企業集團相繼崛起，為我國經濟水平的提升做出了重要的貢獻。隨著市場競爭的日益激烈，企業集團的競爭壓力也越來越大，若想在社會中穩穩立足，不僅需要有利的外部環境，內部管理也要得當。而在管理制度當中，最重要的是財務管理，因此，采取正確的企業集團財務管理方法是十分必要的。

1 企業集團財務管理中出現的問題

1.1 管理制度不健全

一個企業集團的財務管理秩序是否良好取決于該集團的財務管理制度是否健全。財務管理制度是對企業日常工作中的財務管理方面的一個規劃和統籌，從而制定的具體的規范性文件。合理、科學的管理制度不僅是企業集團的法律性標桿，更使得財務管理工作順利進行，游刃有余，從而有利于該企業集團在社會競爭中的穩定發展。我國大多數企業集團都制定了屬于自己的財務管理制度，但并不如預期中那樣奏效，原因是考慮不夠周全，制度不夠完善。有些集團的企業風險意識不足，相關的舉措制度不健全，導致集團的自我防范能力較差。有些集團的管理制度創新不足，現在已跨入新世紀，但不少企業仍舊采用過時的管理制度，顯得十分落后，自然對財務管理工作有了不利的影響。因此，有效地完善企業財務管理制度對企業未來的發展前途是十分必要的。

1.2 財務管理人員不合格

很多企業集團在選拔公司會計時，要求并不是很高。但是目前我們已經得知，優秀的會計師越來越稀少，因為考取會計相關證書和獲得會計資格的條件升高，很多想獲得會計職位的人知難而退，只憑自己所學的專業課知識來到企業集團應聘。而招聘人員只看重此人的學歷文憑而并非真正的知識水平，導致納入的財務管理人員技術本領不合格，對集團的財務管理工作掌握能力欠缺，甚至有些做法違反了規章制度。這些都嚴重阻礙了集團財務管理工作的進程。再加之企業集團沒有配備專業的工作監督人員，在某些工作出現紕漏的時候，不能及時發現并加以改正。有些企業雖建立有專門的審查小組，但并沒有起到實質性的作用，內部審查工作只存在于皮毛部分，并沒有深入到筋骨，因此不能起到良好的監督審查作用。由于缺乏專業的財務管理人員和強效的監督審查力度，企業集團的財務管理工作效率得不到提高甚至下降，導致集團的效益日益下滑。

1.3 子公司經營狀況反映不準確

企業集團具有母公司與其附屬的子公司，財務管理系統是企業集團工作的核心，若財務管理系統運行不正常，就不能及時準確地反映子公司的財務狀況，從而阻礙了企業集團整體的財務管理工作。集團的母公司不僅是信息中心，也是投資中心和管理中心，更是財務監控中心。若是企業集團的財務管理和財務控制不健全，母公司與子公司的財務狀況不能及時準確地顯露出來，甚至會暴露一些虛假信息。如此一來，企業集團收入支出不平衡，會造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象，嚴重影響了整個集團工作的正常運轉，導致集團利益下滑，資金物產大量喪失。

2 企業集團財務管理中問題的對策

2.1 完善財務管理制度

若想有一個健全的財務管理系統，首先企業集團要完善相應的財務管理制度。企業集團應專門設立一個資金部門，全力負責母公司與子公司的資金運轉。資金部要制定公司的資金計劃，將預算的資金落實于文本形式，對全集團各個業務的應用資金詳細計劃清楚，這樣有利于今后公司的支出明了，收入清晰。并且在內部運轉資金時，要清楚地記下資金的運作情況，也對公司的內部業務有一定的了解。資金結算時，資金部的人員應打出詳細的資金單來明確反映一段時間內本集團的收入與支出情況，并提出下一階段的資金計劃。并且企業集團應設立專業的投資部門，根據外部統籌情況做出盈利大的投資目標，爭取運用最少的資金支出來為集團獲得最多的利潤。同時，母公司應根據各個子公司的特點和經營狀況，為子公司派發不同的資金任務，使之揚長避短，將資金財務發揮到最大作用。為了順利進行財務管理工作，企業集團應按各級責任層次劃分為多個部門，做到權責明確，管理到位。這樣才會保證企業集團的財務管理工作井井有條。

2.2 嚴格篩選財務管理人員

一個好的企業集團，必定會配備一位經驗充足，專業技術超群的財務管理人員。但也不是說必須選擇具有會計相關證書的人員，在考核前來應聘的人員之時，可讓應聘人員簡單制定一份資金計劃，從而觀察出此人的財務經管能力。財務管理人員技術本領較高，則會對企業集團的管理工作較為勝任，就很少在工作中出現紕漏，從而為企業集團的發展掃清了障礙，有利于集團的前進與壯大。并且企業集團要配備專業的工作監督人員，隨時監督財務管理人員的工作情況，在遇到困難或出現不足的時候及時幫助企業集團渡過難關。審查小組的成員要深入組織內部，而不能只做表面工作，從而起到良好的監督審查作用，提高企業集團的工作效率和利潤。集團內部人員也可監督審查人員，或在有建議的時候提出看法，經協商和討論后，取其精華之處加以吸收，發揮更完善的財務管理技能。

2.3 構建財務信息網絡系統

企業集團可充分利用互聯網的作用建立財務信息網絡系統，將母公司與子公司串聯在一起，通過互聯網即可觀測出子公司的經營狀況。在具有不良經營之時，可及時知曉并且幫助子公司走上正軌。并且，企業集團應一年舉行一次年度總結，分析一年來的優點與不足，并提出未來一年的計劃和設想，集團根據員工的反饋對今后的資金狀況有了更周詳的計劃，從而提升公司的利潤效益，使企業集團的經營管理工作蒸蒸日上。

3 結束語

綜上所述，企業集團的財務管理存在著各種各樣的問題，企業集團經營人員應根據本集團的實際情況采取相應的措施，并在實踐中不斷完善，保證財務管理系統的正常運轉，從而實現企業集團的管理目標。

【參考文獻】

[1]劉鷹.企業集團財務管理問題要點分析[J]財經界.2013，（07）：67～70.

[2]李曉靜.企業集團財務管理問題及對策[J]金融經濟.2009，（23）：129～131.

篇10

[關鍵詞]內部控制 原則 重要性

中圖分類號：TU788.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0083-01

引言

由于經濟越來越全球化，21世紀的市場經濟越發發達。在現今國內，開放性經濟迅猛發展，企業做的越來越大，越來越強。企業急需通過有效的財務管理，幫助企業處理投資與收益風險。傳統的企業財務管理已經跟企業發展的步伐，制約甚至阻礙現代企業的發展。所以，需要改進并加強企業財務控制和監督，全面管理企業的預算、資金的投放問題，促進財務業務一體化，實現提高企業的經濟效益。

一、我國企業會計內部控制的現狀

企業內部財務控制是指企業集團按照國家法律法規的有關規定，通過建立與完善集團內部財務管理辦法和集團內部財務監督制度，對集團及下屬企業在資金的籌集和使用、經營活動及業務往來、資產、成本、費用、利潤分配等方面事務實行內部約束和自我監督的管理活動。國有企業財務內部控制主要存在以下幾個方面的問題。

1.會計基礎工作薄弱。當前我國會計從業人員素質參差不齊，工作能力與業務水平相互間有差距，某些財務管理人員不能全面考慮分析問題，在制定政策方面漏洞百出，職能部門間不能做到相互制約，相互監督的，使內部控制制度不能發揮應有的作用，這就造成工作中信息失真問題較為嚴重。有的沒有嚴格的復核審批制度；一些單位因為內部管理松弛而削弱了會計基礎工作，會計人員數量不足，素質不高，造成記賬隨意，手續不全，差錯嚴重，會計資料缺失，核算不實而造成會計信息失真等等；有的單位賬證、賬賬、賬表、賬實不符；有的單位現金管理不符合規定，坐支現象普遍，資金管理嚴重失控；有的單位負責人擅自對外投資，導致投資盲目性，給企業帶來不必要的損失。

2.認識不到位，制度不健全。許多企業管理層，對內部控制的理論缺乏認識，甚至對內部控制還存在誤解，工作透明度不高，沒有建立起規范化的操作程序，無形中擴大了某些崗位的權力，使許多內部控制制度成為一紙空文或形同虛設。內部管理職責不清。一些單位法人治理結構不完善，單位內部沒有建立決算、執行、監督互相制約的機制。一些單位法人獨斷專行，導致資金、資產調度等重大決策失誤；內部管理權限失控，不相容職務沒有有效分離，職責不清，越權行事，給，貪污舞弊造成可乘之機。違法違紀現象時有發生。很多企業監督評審主要依靠內部審計部門來實現，而有些企業的內部審計部門隸屬于財務部門，或與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上就缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是審核賬目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。一部分企業雖設立了審計部門，但由于體制不順，使企業經營活動的各項內部管理制度監督執行不力，權利缺乏制衡和監督，決策者只有權利而沒有明確的責任。

3.內部控制制度不合理。許多企業雖然建立了內部控制制度但仍缺乏科學性與合理性。如一些企業受利益驅動，重經營，輕管理，自我防范、自我約束機制尚未建立起來，內部控制的組織網絡不健全，缺少相應的監督機制。控制制度讓位于業務發展，控制制度形同虛設，沒有起到應有的作用，以至于既定的內部控制制度失控。

二、建立完善內部會計控制制度的建議

1.會計組織要相對獨立

會計崗位職責明確、相互牽制。會計人員配備應當符合回避制度要求。實行定期輪崗。會計人員定期輪崗，能使會計人員全面熟悉業務，也滿足實行內部會計控制制度的要求。

2.要有先進的管理控制方法

管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和監督整個公司活動的一種方法，包括制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。再先進的管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，才能引進一批具有高素質、掌握先進管理方法的人才隊伍，以改善企業的經營管理觀念、方式和風格。為了保證企業內部會計控制制度能有效地發揮作用，并使之不斷地得到完善，企業必須強化內部會計控制制度的檢查和考核，檢查內部會計制度是否得以有效遵循，執行中還存在什么問題，原因如何并采取措施加以糾正。只有做到壓力與動力相結合，才能是最終達到內部控制的目的，使制度真正落到實處。

3.加強會計核算控制

一方面加強會計核算業務流程控制，主要是會計核算的程序、方法等應當符合會計法規政策的要求。二是會計核算具體業務的控制。是指在辦理具體會計核算業務時應當貫徹有關內部控制的要求，以保證會計核算的質量，對會計業務的控制，在核算業務不同而各異，如對現金的核算，應當體現職務分離，相互核算，權限控制的要求，現金收支人員應當及時與會計人員進行核對并定期盤點。

4.構建以財務檢查和內部審計為主的財務監督控制系統

財務監督控制系統主要是財務檢查和內部審計，分別由財務部門和審計部門負責。通過不同角度對子公司的經營管理活動、財務收支和財經紀律進行內部監督，為了能及時發現并解決問題.保證企業集團平穩運行與發展。

5.構建財務信息控制系統

集團母子公司間財務信息能否暢通交互，直接影響整個財務控制系統的運行。財務信息控制系統應包括財務信息報告制度和財務網絡電算化。財務信息報告制度是指母公司制定子公司的財務報告制度，包括事前和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。財務網絡電算化是通過在集團內部搭建計算機局域網系統，子公司的資金流轉和預算執行等情況都匯總到系統中。集團公司能隨時查閱子公司的財務狀況，監控各個子公司的經營情況，并有對子公司的財務信息進行查詢與處理地權限。新系統要能夠實現數據統計、共享及分析等功能。

6.統一企業集團財務會計制度

母公司應仔細分析各個子公司的經營狀況，對經營成果進行總結，確保企業集有序運行，并以子公司的實際情況和經營特點為依據統一制定操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序.提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

7.建立資金結算中心

對資金控制的定義是母公司控制子公司的資金存量和流量。集團財務結算中心是最常用的控制資金的方法。統一將子公司在生產經營過程中的資金收支業務歸并到集團財務結算中心辦理。集團財務結算中心是專門給集團子公司統一開戶的地方，集團子公司在集團財務結算中心的幫助下完成資金結算、融通以及信貸等職能。財務結算中心結算集團公司財務，既可以加強監管集團成員企業資金收支，又可以提高資金使用效益，從而有效控制整個企業的信貸規模。集團子公司財務結算中心必須具備如得到成員企業的理解支持、一定的啟動資金等前提條件。