導語：如何才能寫好一篇企業戰略發展規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當今社會的經濟競爭異常激烈，全球經濟的一體化更加劇了企業之間的競爭，企業競爭也從最簡單的產品質量、價格的競爭，升級到企業的國際形象和企業品牌知名度的競爭，現在已經全面上升到企業全球戰略規劃的競爭。企業要想做強做大，就必須進行轉型升級，在保持現有經營成果的基礎上，審時度勢，制定企業投融資戰略，擴大企業規模，規避財務風險，最終取得競爭優勢并獲得成功。

二、企業財務和投融資戰略現狀

1.投融資戰略類型

（1）快速擴張戰略

企業的快速擴張融資戰略是指企業的投資、融資都是以快速擴張資產規模為目的。它是企業多元化、一體化發展的戰略手段，企業為了進行快速的擴張往往需要留存大量、甚至全部的利潤，造成了企業的內部和外部的資金緊張，為了彌補資金缺口，企業就要進行大量的外部籌資。外部籌資來源大部分是債權融資，還有一小部分的股權融資。這種大規模的擴張是建立在高負債的基礎上，為了尋求擴張后帶來的高利潤。快速擴張型融資戰略容易導致企業的高負債率，引起資本結構的不穩定。

（2）穩健發展戰略

穩健發展戰略是企業把擴張建立在效益的穩步增長上，企業經營效益逐年穩步增長的同時，資產規模也在慢慢的擴大，這是一種穩健的發展戰略手段，在考慮發展的同時又足夠的重視風險。實行穩健發展型的企業都會盡可能的優化現有資源配置，做強核心業務，提高現有資金使用效率，擴大企業效益，將獲得的利潤累積后進行適當的擴張。穩健型投融資戰略的特點是：適當負債、適當分配、重視收益。

（3）防御收縮戰略

實施防御收縮型投融資戰略是以一種防御型戰略，一般是經濟環境不好的情況下選擇的一種戰略方法。它是在預防企業出現財務危機的基礎上，為了企業的生存和發展，適度地進行投融資的一種戰略形式。企業把增加資金流入作為首要目標，盡可能的減少資金流出，通過精簡機構，削減企業日常開支，減少庫存，降低生產成本等手段，集中一切人力、物力，用于能為企業盡快帶來效益的主導業務上，使主導業務更具有市場競爭力，以便企業資金加速回流。防御收縮戰略有著低負債、低收益、高分配等特點。

2.投融資戰略管理內容

（1）投資戰略

投資戰略作為企業戰略規劃和財務管理的重要內容，決定著企業是否能將有限的資金進行有效利用，實現企業資源合理配置，資本結構不斷優化，提升競爭能力，參與社會利潤的分配。投資戰略需要企業規劃投資方向和規模、資源優化目標、全面評估投資效益以及投資戰略的實施途徑。投資作為企業重要經濟行為，必須要慎重行事、科學決策，既要合理地使用自有資金和資源，更要謹慎利用外來資金，保證企業資金流的順暢運轉。其主要包括各類資產的投資方向、自身資本規模比例的確定；產品升級改造或研發新產品的投資；內部或外部生產擴張投資；單獨投資還是聯合投資；設定風險和利潤條件的投資決策等。

（2）融資戰略

融資戰略作為投資戰略執行的前提，直接關系到企業全局戰略的成敗，同時，籌資活動的成本也直接影響企業經營成本和負擔比例的高低，會進一步影響企業在市場上的競爭能力。大多數人會認為融資戰略只是企業的資金籌措計劃，并沒有給予高度重視，遇到資金籌措受阻時，不能做到及時應對，導致企業一系列的戰略計劃無法實施。融資戰略作為企業的戰略規劃，是企業為更好地適應未來多變的市場環境和發展規劃，在資金籌措方面確定長期和系統的計劃方案。其目的是降低企業資本成本，并保持資金來源的穩定和靈活，兼顧降低籌資風險。

3.發展戰略和投融資戰略關系

發展戰略作為企業全方位、多層次、多維度的管理體系，需要各個部門及每名員工都肩負戰略指標和實施使命。企業要實施戰略管理，必須要求各項經營活動服從和支撐戰略發展目標，財務戰略作為總體戰略的一部分，必須要服務于整體戰略。而投融資戰略隸屬于財務戰略，要與其它戰略相協調、相對應，做好支持服務，它對企業戰略的成功起到重要作用。如果企業投融資戰略實施不利，會影響資金籌措和投放，企業資金流會出現運行不暢，直接導致其它戰略計劃無法實施和持續推進。總之，投融資戰略既依附于發展戰略，又會對企業發展戰略起到制約和支持作用，兩者相輔相成、辯證統一。

三、企業戰略規劃策略分析

1.戰略綜合規劃

企業戰略作為企業發展設立的長期愿景，是自上而下的全局規劃，并對達成目標的實施過程進行全方位指導性的謀劃，歸屬于企業宏觀管理行為，并具有整體性、指導性、長期性、系統性、基本性等特性。企業戰略作為各種戰略的統稱，各企業會結合自身特點和目標需求有針對性的制定規劃，其中包括發展戰略、投融資戰略、品牌戰略、產品戰略等內容。企業綜合戰略規劃的制定，要充分考慮外部環境和內部條件兩個因素，對外要及時收集和掌握外部環境信息，對內要分析管理水平和人員素質，了解產供銷現狀以及清楚企業的行業地位，通過全面的分析對比做出合理的綜合規劃。

2.技術開發戰略

技術開發是對企業現有產品的工藝進行升級改造或降低生產成本，從而利用高品質形成競爭優勢，利用優惠的價格占領市場份額。目前，我國企業對于產品工藝的開發創造能力較弱，與發達國家相比具有較大的差距。企業的技術研發能力就是企業的核心競爭力和生命力，企業的發展戰略也與企業的技術開發息息相關。對于一個有著明確戰略規劃的企業來說，制定技術開發方向是戰略規劃的重點。企業研發出來的新產品，從成熟到衰退，在激烈的市場環境下，如果沒有持續地對產品工藝的再開發，就會被市場淘汰。所以，企業的戰略規劃里，如果沒有技術開發，就無法形成競爭優勢，無法保持企業在可持續發展。

3.區域戰略規劃

近幾年，國家為了刺激經濟發展，出臺了“一路一帶”、“東北老工業基地振興戰略”、“中部崛起戰略”等一系列區域振興計劃，形成由點帶面適應和引領經濟新常態的重大戰略舉措。從而推進重點地區的一體化發展，保證國民經濟穩定增長。企業的戰略規劃也要順應國家戰略，重點布局區域經濟，統籌規劃，實現新的驅動發展戰略。

篇2

關鍵詞：企業戰略思維；規劃模式；規劃方法

中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征。基于此，本文將從企業戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。

2 企業戰略思維分類與發展

企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密

、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。

從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。

20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。

國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。

企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。

“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。

“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”。“資源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。

“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。

三種戰略思維模式的比較如下：

“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。

“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。

“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。

這三種戰略思維模式的比較如表1所示。

以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。

以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。

隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。

(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致

隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。

(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯

很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。

從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。

由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。

4 企業戰略規劃方法應用研究

企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中。“企業戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。

20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。

在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。

摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。

5 研究評析

通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：

首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。

其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。

最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。

6 研究展望

企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：

首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。

其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。

最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。

參 考 文 獻：

［1］Prahala C K, Hamel G. The core competence of the corporation［J］. Havard Business Review, 1990, (5): 125-128.

［2］Chandle A D. Strategy and structure, chapter in the history of American industrial enterprise［M］. Cambridge MA: MIT Press, 1962.

［3］Ansoff I. Stragegic management［M］. London:Macmillan, 1965.

［4］Floyd S W, Wooldridge B. Managing strategic consensus: the foundation of effective implementation［J］. Academy of Management Executive, 1992, 6(4): 27-39.

［5］Porter M E. Competitive strategy［M］. New York: Free Press, 1980.

［6］Prahalad C K, Hamel G. The core competence of the corporation［J］. Harvard Business Review, 1990, (3): 79-91.

［7］OECD.以知識為基礎的經濟――經濟合作與發展組織1996年年度報告［J］.中國工商管理研究,1998,(7):59-63.

［8］Christense. Making strategy: learning by doing［J］. Harvard Business Review, 1997, (1): 22-26.

［9］Singer A E. Strategy as moral philosophy［J］. Strategic Management Journal, 1994, (15): 191-213.

［10］Porter M. What is strategy［J］. Harvard Business Review, 1996, (2): 112-117.

［11］Courtney, KirKland, Viguerie. Strategy under uncertainty［J］. Harvard Business Review, 1997, (6): 37-43.

［12］Chen M J. Competitor analysis and interfirm rivalry: toward a theoretical integration［J］. Academy of Management Review, 1996, (1): 100-134.

［13］張陽,鄧華北,羅進.戰略管理理論發展特征［J］.學海,2000,(2):61-64.

［14］梁江,劉冀生.試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢［J］.中國軟科學,2002,(6):63-66.

［15］,應瑛.基于核心能力的企業戰略管理范式研究［J］.中國軟科學,2001,(3):86-89.

［16］陳小平.傳統戰略的終結:戰略整合模型研究［J］.經濟管理,2001,(16):19-24.

［17］項國鵬.企業戰略管理范式的轉型［J］.經濟管理,2001,(16):4-11.

［18］施煒.企業戰略理論的研究方法［J］.中國軟科學,2005,(7):137-140.

［19］武亞軍,吳劍峰.轉型經濟中的戰略規劃與企業績效:基于中國制造企業的實證分析［J］.南開管理評

論,2006,(2):58-63.

［20］楊慶山,散襄軍,蘇錦江,等.《孫子兵法》的動態思維與戰略柔性思想［J］.南開管理評論,2001,(2):44-47.

［21］Bryson J M. Strategic planning for public and nonprofit organizations［M］. Wiley & Sons, Inc. CA, 1995. 4-5.

［22］武亞軍.艾默生的戰略規劃創新及其啟示［J］.經濟管理,2009,(8):57-63.

［23］Willyard C H, McClees C W. Motorola’s technology［J］. Research Management, 1987, (5): 21-28.

篇3

文章編號：1004-4914（2016）03-268-02

每到冬季來臨之際，城鎮居民就盼望著暖氣早日到來，供熱系統也成為民生問題的焦點。供熱涉及到千家萬戶的利益，也與供熱企業的發展與穩定有著千絲萬縷的聯系。目前，我國國民經濟發展十分快速，推動著供熱系統也乘著時代列車一日千里，高歌猛進。但是同時供熱系統也承受著煤炭、水、電等原材料漲價帶來的壓力，尤其是最近幾年，太原市城鎮集中供熱，供熱企業的供熱覆蓋率呈年年遞增趨勢，使得供熱企業的經營管理、熱費收繳管理、服務質量管理、按需供熱、節能消耗管理千頭萬緒、紛亂復雜。這就需要供熱企業在科學技術發達的今天，盡快適應現代化高節奏，降低生產成本，節能消耗減少人為因素影響，全面提高經濟效益，驅動企業經濟效益不斷增長。

筆者長期在供熱企業工作，在學習了國內外同行先進的管理理念和經營方式以后，感到太原市供熱系統在按需供熱、節能消耗、經營管理、熱費收繳管理、服務質量管理等方面還存在一些差距，有待于進一步深化管理。筆者愿意將供熱企業的這些問題作為研究課題與業內同行共同探討解決問題的對策和創新途徑。在負責接收用戶申請，提出擴網增長方案，牽頭組織有關部門審定供熱方案、辦理用戶供熱前所有手續，收繳用戶擴網費及熱費管理、熱用戶投訴的處理和反饋等多項工作中，以身作則、認真負責、嚴以律己、寬以待人，保質保量地完成好各項工作指標，以自己的實際行動為企業樹立良好形象。

一、深化管理創新必須堅持的兩項基本原則

供熱系統深化管理創新必須堅持兩項基本原則，一是與企業戰略發展規劃相結合，二是與企業產業發展前景相結合。這樣才能帶動企業廣大干部職工轉變觀念、建立健全經營管理精細化、熱費收繳現代化、服務管理多樣化的創新模式，使企業迅速做大、做強。

1.深化管理與企業戰略發展規劃相結合。由于深化管理創新是保證企業戰略發展規劃得以實施的重要支撐點，因此供熱企業的深化管理與企業戰略發展規劃相結合是企業管理創新的必經之路。首先，深化管理創新要圍繞企業戰略發展規劃來推進和策劃，而深化企業管理就是將企業戰略發展規劃分成若干部分，每一部分都按照企業戰略發展規劃來實施。可以這樣理解：企業戰略發展規劃是目標，深化管理是實現目標的橋梁，干部職工在企業集團領導的帶領下奮發圖強、不怕吃苦、不怕受累地為千家萬戶的送去冬季的溫暖是朝著企業戰略發展規劃總目標前進；深化管理與企業戰略發展規劃相互依存、相鋪相成、相得益彰。在這樣的形勢下，深化管理要想創新就必須制定深化管理、反饋、監督、評價四位一體的創新管理體系，在這個管理體系中要將評價考核和評價結果與激勵機制掛鉤。實施深化管理之前要制定深化管理一系列制度，要由企業領導牽頭，各個管理部門負責，管理人員具體執行，使企業全體干部職工自上而下都參與到深化管理之中；在實施深化管理過程中，要緊緊抓住對規章制度的實施，一切考核都應當按照規章制度操作，干部職工都要各行其責，遵守企業的各項規章制度；實施深化管理之后，企業各級管理部門對干部職工的業績要進行檢查、考核評價，評價時要做到透明、公正、公平，評價結果出來以后要經過本人認可，然后報企業集團辦公室備案。評價結果還應該與激勵機制掛鉤，對在深化管理中做出成績的干部職工要給予精神和物質獎勵，對在深化管理中違反規章制度的干部職工要進行處罰，這樣才能使企業的正能量上升，歪風邪氣下降，才能保障企業戰略發展規劃的順利實施。

其次，從根本上解決供熱企業經營運行集成性差、服務質量有爭議的問題。大家知道，供熱企業是為千家萬戶冬季供熱服務的行業，除了為人民服務以外，企業本身也要不斷發展創新，經濟效益也要持續提高，因為沒有經濟效益的企業就沒有生命力。可以從以下兩個方面做起：一是企業高層領導一定要堅持科學合理、具有前瞻性的決策，全面研究企業內部和外部環境、產業現狀和市場競爭情況。探究改變產業集成性差、服務質量有爭議的對策。也可以讓企業各管理部門領導和管理人員參與到探究之中，群策群力、提建議、找對策，然后由人力資源管理部門進行收集、整理，組織專業人員深入到企業內部和供熱市場進行調研和論證，結合本企業實際情況確定出企業的發展方向。二是加快實施企業戰略部署發展規劃的步伐。供熱企業一定要抓住經濟發展機遇，在“按需供熱、節能消耗、對外樹立企業形象、對內深化管理”這四個方面做文章。可將用煤的精選、用水的節約、用電的節省放在第一位，這樣做可以減少供熱成本、提高經濟效益。還可以將積極受理熱用戶投訴電話，切實站在熱用戶的立場上解決供熱問題作為重點，這樣才能保證企業的戰略發展規劃順利實施。

2.深化管理與企業產業發展前景相結合。筆者所在的供熱企業最近幾年的經濟效益有所發展，企業的產業鏈條不斷延伸，精細化管理和內涵也不斷拓展和豐富。這就需要企業的深化管理與企業產業發展前景相結合，以深化管理促進產業競爭優勢。首先要推進基礎管理規范化，通過建立健全深化管理的各項規章制度，強化技術指標管理、科學優化管理流程來提高基礎管理規范化。筆者認為，企業各級部門應因地制宜、因時制宜大力推進基礎管理，在管理體制上勇于改革，遵循市場發展規律、把握行業特點、理順管理流程，積極探索科學合理的管理模式。在管理機制上充分調動企業全體干部職工的積極性，可以從以下兩個方面做起。一是推進經營精細化管理，經營精細化管理就是努力降低供熱成本，以最小的投入取得最大的經濟效益，把精細化管理的效果落實到提高經濟效益上。這就要求供熱企業加快企業由單純生產型到經營生產型的轉變，建立起科學經營的信息網絡，從購煤選煤到節水節電，使供熱的每一種原材料都與生產利潤掛鉤。二是全面推行預算管理和薪酬管理。企業財務管理部門要充分發揮預算管理的引領作用，為企業精打細算制定出每一項活動的預算方案，使企業的每一分錢都用在刀刃上。在用人用工、薪酬分配、績效考核等方面，建立健全多勞多得、不勞不得的分配機制，使獎金和薪酬向重要工作崗位、勞動量大的崗位和業績突出的一線職工傾斜，同時也讓干部職工的收入與企業的經濟效益相互得到統一。

二、供熱企業深化管理的創新途徑

據筆者調查所知，2006年以前，太原市國有企業職工的取暖屬于福利型供熱，企業每年給職工發放取暖費。當時的暖氣費用很低，大約每平方米0.5元左右，超支部分由企業承擔。2006年以后，供熱企業走向經濟市場，國有企業職工由過去的福利取暖改變成為經濟型取暖，供熱采取的是自負盈虧方式。使得供熱企業與熱用戶的矛盾凸顯出來，這是供熱企業急需解決的一個難題。筆者認為，深化管理提高服務質量；加強內部控制規范收費管理；創新按需供熱、節能消耗的經營模式這三個方面是創新深化管理的途徑。

1.深化管理，提高服務質量。每年冬季到來之際，供熱情況就成為市民飯后茶余談論的話題。供熱企業與熱用戶之間的矛盾此起彼伏，電視臺天天都在報道這方面的內容。筆者對這些矛盾的起因作了分析，發現大多矛盾是由于熱用戶采暖費沒有交夠，供熱企業不給送暖氣引起的，雙方各抒己見、市民眾說紛紜。熱用戶認為：我們已經交了費就應該享受暖氣供應，沒交暖氣費的少數用戶應該由物業催繳。供熱企業認為：一些住戶沒有繳費，費用交不齊企業不可能墊資供暖。這個矛盾需要供熱企業深化管理、提高服務質量，在給熱用戶送去溫暖的同時也送去企業的一片真心，使熱用戶在身體和心靈都得到溫暖。筆者認為：可以從以下兩個方面做起：一是提高供熱質量、保持室內恒溫。供熱企業的每一個加熱站都應該本著“以質量求生存”的指導思想對熱用戶的室內溫度進行定時監測并隨時調節溫度。室外溫度高就減少熱量供應，室內溫度低就加大熱量供應，使熱用戶室內溫度保持恒溫狀態。二是設立熱用戶投訴電話，供熱期間很可能出現暖氣片爆炸、暖氣跑水、漏水等故障，這些故障的出現是不定點、不定時的，有時在一天內發生多起，有時幾天也沒有發生一次。這就要求供熱企業培養一支思想好、作風硬、技術精湛、出了問題及時搶修的維修人員隊伍。這支隊伍需要一天24小時嚴陣以待，哪里出現問題就沖向哪里，這樣才能在廣大市民中間樹立良好的企業形象。

2.加強內部控制，規范收繳費用的管理。據筆者所知：我國住房和城鄉建設部于2012年召開了北方冬季供熱計量改革工作電話會議。要求供熱企業創新供熱收費管理機制和激勵約束機制，將供熱政治性虧損補貼改為供熱計能獎補資金，對不進行供熱計量改革的供熱企業不再發放補貼。這項政策的實施使得供熱企業一定要細化各項考核，強化供熱收費管理，否則就會給企業造成經濟損失。收繳熱用費時要完善崗位職責，強化內部控制，收費人員、會計、出納及相關領導要明確自己的職責和權限，充分體現出不相容職位相互制約、相互監督、相互分離的原則。收費之前要做好準備工作，從收據的購買、領用、消核到收費工作的展開，每一步都要做到規范化。收費過程中從開票、收款、記賬到形成財務報告，每一項工作流程都要按規章制度辦事，報表的內容要清晰、精煉。這樣做可以將收費管理做到精細化，也便于收費人員操作，上級領導也便于檢查指導。

其次，采用《供熱收費系統》軟件進行高效、快捷的收費。筆者建議：供熱企業應給每一個收費站都要配備安裝《供熱收費系統―眾齊軟件》進行收費。眾齊軟件是針對供熱系統普遍存在的用戶資料混亂、用熱狀態和面積變更、陳欠費用不清楚、財務對賬不準確、政策條例靈活多變等現狀提出的“一站式”收費方案。使用這個軟件收費可以使收費工作集中管理，徹底堵塞各種收費漏洞提高收費率，改變收費工作難控制、易混亂、收費數據不準確、難統計的局面。使收費人員從海量的數據中解放出來，將收費工作輕松搞定。眾齊軟件的安裝和使用會使供熱收費工作降低成本，提高工作效率，有效消除收費工作中的隱患和損失。

3.創新按需供熱、節能消耗模式。眾所周知，按需供熱就是在節能消耗的前提下，通過供熱系統技術改造部門的專業計算，按照熱用戶需求進行供熱。通過水力平衡，將溫度高的樓棟溫度降下來，把溫度低的樓棟的溫度提上去。讓每一個家庭在冬天里都感受到春天般的溫暖。在保持了整棟樓的溫度以后，技術改造部門更進一步進行節能消耗管理。這個管理模式就是采用水力平衡調節技術和管理方法達到整個小區所有樓棟的整體平衡溫度；還可以采取氣候補償技術，根據室外溫度的變化調整系統運行，當室外溫度高時，讓供熱系統處于平和狀態；當室外溫度低時，供熱系統就全負荷運行保證每個小區住戶的溫度平衡。熱用戶外出不在家時，可以關掉暖氣，熱用戶需要溫度提高時可以加大供熱量，熱用戶可以根據自己家的實用供熱量繳費。

篇4

【關鍵詞】企業發展戰略；工會的教育職能；學習型組織建設；企業戰略目標

在當今全球經濟增長明顯放緩，發達國家經濟復蘇乏力，我國產業面臨深層次結構調整，市場競爭激烈的背景下，企業“實用人才”的競爭顯得更加重要。

社會人才只有經過企業的培養，形成與企業相近或一致的價值觀，能為企業生產經營做出貢獻，才能成為企業“實用人才”。

《中華人民共和國工會法》和《中國工會章程》賦予工會組織的四項職能，其中之一就是工會的教育職能：“幫助職工通過各種途徑學習科學、文化、技術知識，掌握從事崗位工作的本領”也就是學習型組織建設。

工會要在企業建立學習組織，促進企業“實用人才”產生，解決企業競爭、發展過程遇到的困難，促進企業發展戰略目實現，因此創建學習型組織是企業實現戰略目標的基礎，是工會組織履行自己職責的主要工作之一。

一、什么是學習型組織

是指在企業內，由領導層提倡，在整個組織中形成濃厚的學習氛圍，改變員工固有并阻礙企業發展的心智模式，用發展系統的眼光看待問題，形成以增強企業整體上的靈活適應性為核心的價值體系，及受此價值體系所影響而建立的相關的制度文化和物質文化的總和。

學習有三個層次，首先是個人學習、其次是組織學習、最后是學習型組織。

學習型組織是一種組織管理模式，組織學習是一個組織成為學習型組織的必要條件，組織學習是工會組織通過協調各個單位，發揮各部門的專業特長，形成合力來促進提高職工綜合素質，實現維護職工基本利益重要方法。

二、目前建立學習型組織存在問題

（一）決策層問題

1、企業發展戰略不明，學習型組織規劃沒有依據；2、不重視學習型組織建設，人才缺乏；3、學習型組織建設是基礎工作，難度大，效果難以量化，因此忽視。

（二）管理層問題

1、組織單位單一，培訓內容僅限于本單位需要；2、沒有對職工進行職業規劃，職工成長需要與企業發展需要沒有很好結合起來；3、把學習型組織，看作是培訓；4、學習型組織創新力度小，活動階段性、重復性、單調性特點明顯；5、出于上級安排的需要組織學習，形式大于內容；6、培訓師與培訓教材缺乏。

（三）學習層問題

1、領導對于學習不重視；忙于實際工作；2、專技人員只認為專業知識重要；3、員工對學習的重要性認識不夠，缺乏主動性；5、職工自身成長需要與企業發展的需要沒統一，參加學習積極性不高。

三、那么如何創建系統性學習型組織？

（一）決策層

1、研究制定企業的發展戰略目標，是創建系統性學習型組織的基礎；“企業戰略是企業為自己確定的長遠發展目標與任務，以及為實現目標而選擇的行動路線和方針政策”[2]（p311）。學習型組織建設依據企業戰略而制定，服務于企業戰略的實現；2、深刻認識學習型組織建設與企業發展戰略目標實現的重要作用，3、明確企業的發展戰略目標，使職工知道企業發展的宏偉藍圖，就是看到未來幸福生活。4、給予學習型組織建設人、財、物的大力支持，建立考核激勵機制定。

（二）管理層

1、工會利用自身優勢，組織相關部門，緊緊圍繞企業發展戰略目標不同階段的實現，制定培訓的近、中、長期規劃。企業發展戰略的實現，必然是在企業發展前進的基礎上進行的，因而工會利用自身優勢牽頭，組織人力資源、生產安全環保、技術質量等部門，根據企業發展不同階段，對人才的不同需要，制定近、中、長期培訓規劃；2、明確企業的發展戰略目標，職工看到未來的希望，從而使職工隊伍穩定，促進職工為目標實現而主動參加學習，提高工作質量，加快戰略目標的實現；3、積極引導員工把主要精力從拼時間、拼體力轉移到學技術、學業務提高勞動技能上來；4、圍繞企業發展戰略實現，引導制定職工本人的職業發展規劃。成立職業發展規劃組織，“職業發展指一個人遵循一定的道路，去實現所選定的職業目標”[3]p245，給管理、專技、技術工人不同層次人員制定職業發展規化；5、各單位在平時管理過程明確學習型組織建設的職責；圍繞企業發展戰略目標的實現，確定各個部門發展規劃，研究各個崗位職工需要達到的素質，使得各單位督促職工學習，才能做好本單位當前及未來工作；6、學習型組織建設，建立和完善必要的激勵機制和監督措施，對職工構筑起“培訓考核待遇”一體化的培訓新格局；7、圍繞企業發展戰略的不同發展階段需要，充分利用各方面條件，研究制定培訓教材，選擇與之相適應的培訓師；

（1）、“培訓目標設置、培訓目標為培訓計劃明確方向和遵循的構架，有了目標才能確定培訓對象、內容、時間、培訓師、方法等具體內容”[4]p237；（2）、賽選或培養培訓師：一從內部選拔經驗豐富的者作為培訓師。二共性強崗位，專業性強的，聘請專家作為培訓師；（3）確定培訓教材：組織編制教材，利用專業教材。8、根據學習型組織建設規劃，結合企業階段發展目標需要，企業員工實際狀況，企業具備的條件等，制定每年度的培訓計劃安排。

學習型組織建設要與管理創新、科研開發、質量攻關、合理化建義、操作技能提高，工作（服務、產品）質量提高等緊密結合起來。

（三）學習層

（1）領導干部、管理人員帶頭做好學習型組織建設的表率，糾正領導下班不思進取的陋習；（2）加大專技人員的激勵機制，鼓勵專技人員成為專業領域很深造詣的專家；（3）對崗位職工進行技術培訓，按照缺什么學什么、缺什么補什么的原則，讓職工成為“技術骨干”；

企業規劃好發展戰略目標，穩定吸引各方人才，也是職工看到企業未來的希望，穩定職工隊伍。戰略目標的實現，需要各方面大量的“實用人才”努力拼搏才能實現，工會組織充分發揮自身的獨特優勢，組織企業內外部各方面的力量，緊緊圍繞戰略目標的實現，開展學習型組織的建設，通過長期的學習型組織的建設活動，促進發“實用人才”大量產生，為企業發展提供智力支持，加快企業戰略目標的是實現。

參考文獻

[1]《中華人民共和國工會法》

[2]余凱成，程文文，陳維政編著.《MBA人力資源管理》.大連理工大學出版社，2008年3月

篇5

    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

篇6

1.1可以實現企業的可持續發展

企業的管理者在制定發展戰略時，一般都是以可持續發展為原則，為了更好的實現發展戰略中提出的目標，需要制定出人力資源管理制度，其可以保證管理者制定出戰略目標更快實現。人力資源應貫穿企業經營管理的整體過程，保證人力資源管理與企業戰略的契合性。企業應合理規劃、開發人力資源，對人力資源進行優化配置，從而充分的發揮出人力資源的效能。保證人力資源管理與企業戰略的內容在多個方面相匹配，可以推動企業健康、長遠的發展。

1.2可以提高企業的核心競爭力

企業的管理者在制定人力資源管理目標以及發展戰略目標時，應保證二者具有一致性，還要實現相輔相成。企業在發展的過程中，有多個階段，在不同的時期，人力資源管理與企業戰略都要做到相適應。只有保證人力資源管理與企業戰略相契合，才能提高企業員工的工作效率，調動員工的積極性，從而達到充分發揮人力資源的目的。在制定管理制度及發展戰略時，應保證理論與實踐相結合，通過設定總目標，使員工向著共同的方向不斷努力。總之，人力資源管理與企業戰略相契合，可以提高企業的核心競爭力。

1.3可以提高企業的經營效益

企業人力資源管理與企業戰略具有相輔相成的關系，制定人力資源管理制度，主要是為了企業戰略更快的實現，而企業戰略的完成情況，可以幫助企業管理者了解市場變化情況以及企業發展的實際情況，從而對管理制度進行完善。在制定管理制度以及戰略目標時，應結合市場變化情況，要制定出具有長遠意義的戰略目標，還要制定出績效考核制度。考核激勵制度需要滿足企業員工不同層次的需求，企業的管理者應留住對企業有著較大的貢獻，并且有著較大價值的員工，制定激勵制度以及績效考核制度，可以提高員工的工作效率，創造出更好的價值，從而提高企業的經營效益。制定出具有戰略意義的人力資源管理制度，有利于提高企業的管理水平以及經營業績。

2、人力資源管理與企業戰略契合的路徑

2.1制定具有戰略意義的人力資源管理制度

人力資源規劃是企業重要的管理工作，管理者應結合企業當前的發展現狀，制定出具有長遠意義的發展規劃，這可以保證企業穩定、長遠的發展。人力資源管理對企業戰略的完成有著促進與保障的作用。保證人力資源管理與企業戰略相契合，需要制定出具有戰略意義的人力資源管理制度，另外，管理者應具有長遠的眼光，結合戰略目標，對人力資源進行合理的規劃，實現規劃策略與發展戰略有效的結合在一起，從而推動企業健康長遠的發展。

2.2建設戰略性人力資源管理體系

在制定人力資源管理制度時，管理者應做到從全局考慮，應以戰略需求為優化的原則。人力資源管理制度應達到提高企業經營效益的目的，企業的管理者可以采用分解的方式，將企業戰略需求分為人力資源管理職能與人力資源勝任能力，做到二者有機的結合，這可以形成具有戰略性的人力資源管理體系。在對這一管理體系進行研究時，可以發現其對企業的發展有著較大的影響，企業人資管理專員以及部門主管需要合理的利用管理體系，在發揮人力資源管理職能時，需要多個部門配合，部門主管也要發揮出人資管理的職能，人資管理專員與部門主管相互配合，做好人力資源的合理配置，并合理制定管理的標準，保證企業的員工充分的了解到自身的職責以及工作范圍，這樣也有利于提高企業的競爭力。

2.3制定出具有戰略意義的績效、薪資管理體系

企業人力資源管理包括績效考核與薪資管理等內容，為了實現人力資源管理與企業戰略的相互契合，需要制定出具有戰略意義的績效、薪資管理體系。企業應加強對員工的培訓，還要定期開展政工工作，提高員工的業務素質以及思想觀念。績效考核與薪資制度可以保證企業吸引更好的人才，并留住人才，這可以提高企業的核心競爭力。薪酬既是企業員工自我價值的體現，也是企業激勵員工提高自身能力和水平的有效途徑，薪酬體系的構建應當與企業戰略規劃相結合，以此來為員工指明奮斗的方向，這有助于增強企業的核心競爭力。員工薪酬的制定必須以公平性為原則，這樣才能使激勵的作用得以充分體現。

2.4完善企業組織機構建設，提高人力資源管理水平

想要進一步提高人力資源管理與企業戰略之間的契合度，組織上的保障是不可或缺的前提條件和基礎。在人力資源管理體系中，管理人員的主要任務是憑借自身的工作職能，將企業戰略所涵蓋的目標和要求進行分析整合、優化配置，并在此基礎上提出一系列能夠充分體現人力資源競爭優勢的制度和方法，為企業經濟效益的提高創造有利條件。企業高層管理人員應當多為人力資源管理人員提供一些參與企業經營管理活動的機會，借此來讓他們對企業的生產經營狀況更加了解，這有助于明確人力資源管理的方向。

3、結語

篇7

關鍵詞: 發展戰略 戰略執行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰略與戰略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰略的本意實際上是指對戰爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業戰略”，其實是把戰略的思想和理論運用到企業管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環境的變化，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業戰略是指引企業前進的行動綱領，它指明企業奮斗的目標，以及為實現這個目標所采取的行動路線。企業戰略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等明顯特征。

“人無遠慮，必有近憂”，戰略對一個企業的發展固然重要，但是再好的戰略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業來說將毫無意義。很多企業勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發展戰略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現在還是怎么干，企業發展到哪里算哪里，企業制訂的發展戰略被束之高閣，完全沒有發揮應有的作用。如果說這些企業不重視發展戰略，就不會去研究和制訂發展戰略，究其原因，主要是缺乏戰略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰略有效執行和落實的辦法和工具。如何加強戰略管理，首先要對戰略管理的概念有一個初步的認識。戰略管理是指企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理主要包含戰略分析與規劃、戰略實施、戰略評估和戰略修正四個主要環節。

二、平衡計分卡與戰略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業戰略為導向，分析企業實現愿景目標和近期目標的戰略措施，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現公司戰略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業的戰略目標相一致，共同為達成企業的戰略目標添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰略管理

既然平衡計分卡是推進戰略執行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰略管理的各個環節中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰略分析、規劃

戰略管理首先是從戰略環境分析開始的，每個企業由于從事的行業和所處的環境不盡相同，需要分析的環境因素亦有所不同，企業如何從眾多的環境因素中抓住關鍵的、與本企業的有關的因素進行分析，進而確定企業的發展規劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業提供了戰略分析的框架，幫助企業從四個方面分析面臨的機遇和挑戰，自身的優勢和不足，從而制定有針對性的戰略目標和戰略措施。

2.平衡計分卡與戰略實施

平衡計分卡在戰略實施階段發揮了重要作用：當一個企業在內部建立了企業、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰略地圖，是公司的戰略，所以它實際上是把戰略執行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰略目標和戰略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰略的有效執行。

3.平衡計分卡與戰略評估

企業在戰略實施過程中，需要定期對戰略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰略評估的關鍵是建立戰略評估標準，平衡計分卡根據戰略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰略實施情況的關鍵績效指標，企業按照時間節點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰略的執行狀態做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰略修正

當企業戰略實踐的外部與內部假設的前提基礎發生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰略。由于平衡計分卡強調戰略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業的高層能夠主動地檢討企業的戰略，由此可見，評價計分卡是促使戰略修正的加速器。

（三）A企業平衡計分卡應用現狀

筆者所在的A企業是一家專業從事機載制導武器研制生產的大型國有企業，屬于半事業、半企業型的科研生產一體化科研院所，業務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業務范圍的不斷拓展及相關業務的快速發展，如何更好地執行企業戰略，促使企業沿著事先設定的目標健康穩步發展，成為企業面臨的巨大挑戰。A企業通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰略執行體系。

A企業平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業下發了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業下發了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發了2008年企業級戰略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰略規劃的執行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統領的組織績效管理模式，促進戰略規劃有效執行和落地

完善組織績效管理體制，加強戰略管理，促進戰略規劃的有效實施和落地，是企業引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰略規劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業，特別是科研院所的戰略管理水平。

1.理清思路，明確目標，編制企業戰略規劃圖卡

企業高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業中長期戰略規劃，吃透企業戰略規劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規劃的戰略主題和戰略目標，形成企業中長期戰略地圖。以戰略地圖各維度中的戰略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰略目標，明確責任單位和考核節點，形成企業中長期發展規劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業發展思路、發展目標和發展重點，使企業的發展戰略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業戰略，并自覺地將思想和行動統一到促進企業戰略執行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標

以企業中長期戰略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發企業級年度戰略地圖和計分卡。同時，承接企業平衡計分卡各戰略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發出各單位的戰略地圖和計分卡，使企業戰略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協同。最后根據各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據。

3.充分溝通，持續改進，不斷完善關鍵績效指標體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規指標和動態指標兩種類型進行完善和管理。

4.規范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則

針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據，規范合理。考核細則是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執行。對于動態性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。

5.建立渠道，收集數據，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數據收集途徑和方法，考核工作主要依據被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業組織績效管理工作。

6.加強交流，注重溝通， 持續做好績效輔導工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發現問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數據來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。

7.檢查總結，分析討論，定期進行戰略回顧與修正

企業戰略一經確定和，應該定期對執行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業半年和年度任務完成情況的同時，根據企業戰略規劃圖卡明確的節點和工作目標，對企業相應戰略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰略目標未達成或相應的工作未開展，企業應該實事求是，及時修正和調整戰略目標，確保戰略規劃的可執行性和可操作性。

績效考核的主要依據是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業的發展戰略和以發展戰略為根據制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發現企業的戰略在這一年的執行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰略的有效執行。組織績效考核與戰略管理工作是相輔相成，不可分割，戰略指導考核工作的重點，考核促進戰略目標的順利完成，同時根據考核中發現的問題對戰略進行適當的調整和修訂，從而促進企業按照既定的目標和路線健康穩步發展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰略執行的有效工具，為企業提供了很好的思路和方法。有條件的企業應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業戰略規劃的有效執行和落地，為實現各項規劃目標，促進企業又好又快發展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡―中國戰略實踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業戰略管理.2007;07(第一版)

篇8

[關鍵詞]電力企業 人力資源開發 企業文化建設

企業文化建設隨著電力市場改革的逐步實施和我國工業化步伐的不斷加快,電力作為目前我國經濟發展的基礎,同時,它也是人們生活中不可或缺的生產和生活資料。再則,電力企業是國有經濟的一個重要組成部分,電力企業經過近年來的幾輪大規模的電網改造,整體的電網結構、設備等都得到了較大程度的改善,這都為電力企業的發展提供了一個堅實的基礎。隨著統一智能電網的規劃逐步的實施,電力行業技術的更新速度也越來越快,人力資源已經成為電力企業的第一資源。另外,電力的企業文化有國有企業的文化的一些特點,如何將目前的人力資源開發與企業文化相結合,這種新的形勢下討論電力企業人力資源開發與企業文化建設的關聯對電力企業的人力資源開發有很重要的作用。

一、電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關聯

1、電力企業人力資源規劃是人力資源管理開發的重點和中心內容之―,它的發展是以電力企業的發展戰略作為指導,也是以企業的企業戰略為基礎。在這種新的形勢下,電力企業人力資源管理已經從傳統意義上的維持、輔助型管理上升到一種具有重要戰略意義的管理;人力資源規劃是人力資源管理的一個重要的基礎,電力企業人力資源發展規劃應該與企業的發展戰略相符合,從而構筑能適應時展和需求的人力資源管理體系。它以企業戰略為指導,確定人力資源發展的規劃,隨后才會有與之相適應的新員工招聘計劃、員工職業生涯規劃等。

2、根據企業的發展目標和人力資源的發展規劃,為不同層次、不同類別的員工提供了發展的空間和機會。對新招聘的大學畢業生,用跟蹤制度來培養人才,這樣就細化了人才培養的流程,加強監督和考核,有的放矢地培養人才,使他們能夠盡快的成長起來。以上可見,電力企業人力資源開發中人力資源規劃與企業文化中企業戰略的關系相輔相成,他們之間有指導與被指導的關系,互相促進,共同發展。

二、電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯

現代的電力企業中,雖然信息化人力資源管理的系統得到了廣泛的應用,但電力企業的文化中人員管理文化還有些待完善的地方。如人力資源管理的思想仍然沒有擺脫傳統的人事管理的模式。在這種模式下有的電力企業片面的把財、物等作為重要的資源,缺乏對現代人力資源進行管理與開發的相關理念。再則,有的領導著眼于眼前,習慣的按照長期以來所形成的固定的程序進行操作,這對組織的發展需求、職工的需求缺乏主動性和靈活性,把員工看作是被管理和控制的對象,這些都抑制了員工的積極性和創造性。這些也都體現了這種人員管理文化的弊端限制了人力資源的開發。針對以上存在的問題和二者的關系,筆者就自己的工作經驗和學識做如下解答:

1、用人機制的改革是一切改革和創新的基礎。在科技不斷進步,電力體制改革不斷深入的今天,只有重新按照現代的企業標準,重新定位人才標準和作用,更新人才的觀念和認識,這樣才更有利于形成一種良好的人員管理文化。

2、電力企業的競爭歸根結底是人才的競爭,在電力企業的改革中,人力資源管理受到了前所未有的挑戰。長期以來的計劃經濟下所形成的傳統管理文化與市場壟斷將會被打破,電力的市場化進程會不斷加快,電力企業的人力資源管理應轉變人員管理的觀念。可以從以下幾個方面進行考慮:

(1)合理招聘標準的確定

新員工招聘時,應根據不同的崗位要求來確定相應的標準,這就為崗位的任用和培訓奠定了一個良好的基礎。人力資源部門應根據企業的本身發展的需要,排除外界的干擾,拓寬企業招聘的渠道,汲取優秀人才并為我所用,招聘那些符合電力企業實際工作需要的人才進入企業。

(2)競聘方案的完善

電力企業在地域、從事專業年限等方面都會適當的降低竟聘條件,把崗位競聘和行政手段的調配相結合,以期讓更多的人參與到崗位競聘中來,鼓勵員工從事不同的崗位,加快不同的專業間人才的流動,從而達到優化電力企業人才結構配置目的。

(3)競爭淘汰制和待崗培訓制的建立

這就要求對那些不適應崗位工作要求的員工施行轉崗和待崗的培訓;對那些能力低、業績差、不服從轉崗分配或經培訓還不能勝任其工作的員工,依法應解除其勞動合同。逐步形成企業的內部壓力傳導機制和退出機制。以上可見,電力企業人力資源開發中的招競聘與企業文化中的人員管理文化的關聯中的傳統的電力企業文化的人員管理思想中存在的一些弊端。相反,人力資源開發中通過引入招競聘制度,這則可以促進企業文化中員工管理思想的發展。

三、結語

綜上所述,對于電力企業而言,人力資源開發與企業文化建設的關系緊密。良好的人力資源規劃與企業文化的戰略規劃直接相關,人力資源的招競聘與企業的人員管理文化休戚相關。無論作為人力資源管理部門,還是企業文化管理部分,都應該深刻認識到這一點,以為企業的發展創造更好的條件。

參考文獻:

[1]白玲.電力企業人力資源管理思考[J].中國電力教育,2009;2

篇9

要實現“人盡其才，材盡其用”，企業領導層和人才資源管理部門必須努力成為善于開發人才資源的工程師。真正做到“慧眼識真才，無私用賢才”，惟才是舉，任人惟賢，如此才能促進企業發展。

一、充分發揮人才作用

人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。

二、員工隊伍的規劃

業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基礎。

三、留人主要是留“心”

創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。

四、員工隊伍的開發

其重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制定關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”，這是關鍵員工管理的最佳境界。關鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環節。

篇10

【關鍵詞】鋼鐵企業管理創新對策

1加強企業風險管理

針對鋼鐵企業風險程度高、風險類型復雜、風險管控難度大、風險損失大等特點，以及我國鋼鐵企業風險管理意識薄弱、風險管理制度化建設水平低、職工安全教育力度不夠等問題，一是加強企業全員風險意識的培育，國有鋼鐵企業要打破員工安于現狀的消極思想，樹立普遍風險意識及危機意識，居安思危，以求在最短的時間內對于環境的變化做出快速反應。二是重視鋼鐵企業的風險管理工作，建立健全全方位的風險預警、防范及處理體系，將風險發生的概率降到最低水平，最大化地轉移風險，提高風險管理的主動性。同時一旦發生風險事故，要快速啟動預警方案，積極采取有效措施以盡量減少損失，事后要對風險事故產生的原因、處理效果及最終結果進行及時全面的總結，以完善企業風險管理。三是要辯證看待鋼鐵企業風險，風險具有客觀性，伴隨著企業經營管理的全過程，只有樹立起風險意識，提高對于風險的預測及管理能力，才能保障企業在變化莫測的市場競爭中把握機遇。尤其是鋼鐵行業具有資金密集的特點，提高企業管理決策者的綜合素質，只有提高企業決策的科學性，才能有效地降低企業風險。四是加強財務內控制度的建設，完善企業財務風險預警機制建設，通過對財務信息及數據的收集、整理及分析，及時發現潛在的風險，提高流動資產的質量和效率。

2重視企業戰略管理

目前我國鋼鐵企業的發展正處在企業調整和產業轉型的重大時期，戰略管理成為企業必須高度重視的問題，戰略管理必須能夠做出結合自身特色，將自身的戰略發展調至可控狀態和前瞻狀態。首先戰略規劃需要充分考慮企業自身的情況，保證能夠執行和真正貫徹，使企業戰略不再是空中樓閣，而是能夠真正落地生根的行動，并根據自身特色，設計出符合自身生存發展的產品戰略、職能戰略和企業戰略。其次必須密切關注國家產業振興規劃和產業發展規劃，充分利用國家政策的優惠和指向，對全球的鋼鐵行業市場進行深度掃描，增強全球視野和戰略格局。在企業制定戰略規劃時，充分關注企業的市場環境和變化發展趨勢，制定出具有戰略預測性的戰略規劃。再次戰略必須清晰，能夠使得企業的全體員工都能夠充分的領會和把握，必須加強企業的宣傳渠道，將企業發展戰略使得全體員工都能夠及時知曉，從而根據自身的能力和優勢進行自己的規劃，積極貫徹、執行企業的戰略。企業戰略的最終確定，也需要充分傾聽員工的意見，廣開言路，使得企業發展能夠得到全體員工的支持擁護并認真貫徹執行。

3改善企業人力資源管理

人力資源作為企業發展的第一資源和最為活躍的要素，在鋼鐵企業實現可持續發展中起著積極的作用，要進一步重視和加強人力資源管理工作，真正建立起鋼鐵企業人力資源的可持續發展機制，為鋼鐵企業的發展提供源源不斷的動力支持。一方面充分認識到人力資源的特殊性，尤其是人力資源高增值性、可再生性的特點，重視人力資源的管理，提高人力資源管理的戰略地位，使企業的人力資源規劃成為企業戰略規劃的重要組成部分，從企業長遠發展的角度對鋼鐵企業人力資源管理工作進行有效的指導，同時根據企業戰略規劃對企業人才需求與供給進行科學預測和規劃。另一方面要重視人力資源的培訓工作，改變當前鋼鐵企業人力資源管理培訓“缺什么，補什么”的短視行為，提高員工培訓的系統化、前瞻性、適應性、針對性及實效性，在為企業發展提供人才保證的同時也有助于企業員工自身職業生涯的發展，提高員工的滿意度、忠誠度及企業的凝聚力。此外要完善激勵機制，堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則，通過市場化薪資績效管理、崗位競聘制度等，達到激勵和激發企業人力資源積極性和主動性的目的。

4企業文化管理創新

企業文化是一個企業的生命力，是一個企業的氣質和風格。我國鋼鐵企業一般都是經歷了幾十年發展的老企業，這些企業在長期發展中沉淀了自身文化，具有鋼鐵人所獨有的氣質。但是這些氣質和文化基本處于無管理狀態，是一種自發的和天然的員工心態，面對著企業的發展新格局，這些文化在一定程度上不能適應企業變革和發展的要求，成為企業繼續發展和變革的阻礙。為了實現企業的長遠發展，必須重視鋼鐵企業的文化建設能力，使企業文化能夠成為企業持續發展的支撐。在鋼鐵企業的發展中，首先樹立文化的管控意識，對于不適應企業發展的企業文化，需要進行清理和疏導，企業文化建設是企業戰略的重要輔助，需要將其二者進行結合。鋼鐵企業競爭中需要的企業文化因子，須進行積極培植和發展，去除企業文化同質化的因素，彰顯鋼鐵企業文化特質，起到實現企業文化的真正差異性和對企業發展的輔作用。對于新的企業文化，必須在企業員工中進行積極宣傳，逐步推進滲入人心的戰略，將企業文化真正落在實處。

5加強對企業技術創新的管理

鑒于科技在鋼鐵企業發展過程中的重要地位，鋼鐵企業管理的改善和改進離不開技術及技術創新管理水平的提高。具體講一是對于科技創新的系列連續性環節，給予明確的制度規范和保障，尤其是要體現出激勵傾向，調動與激勵員工的積極性和創新性。二是加大企業研發資金的投入力度，以先進的科學技術為切入點，結合企業發展戰略，集中企業精力和自身的優勢鞏固企業的核心市場領域。三是創造良好的鼓勵創新的企業氛圍，對于新設想、新觀念等持積極肯定的態度，并在充分考察其可行性的基礎上，將其真正地落實到實處。四是在加強企業自身科研人才建設的同時，可通過合作研發等形式實現與高校、科研機構及其他企業的合作，繼續提升企業的技術創新水平。

6結語

企業的發展要依靠管理，而有效的管理需要進行不斷的創新。鋼鐵企業的管理創新對企業的健康持續發展發揮著重大作用。管理創新是一個充滿挑戰和高度復雜性的系統工程，需要企業結合自身實際，不斷地進行改革創新，只有這樣才能保證我國鋼鐵企業在競爭中始終立于不敗之地。

參考文獻：